Conflictbemiddeling op het werk

Sandra Peeters Ingrid Larik

Conflictbemiddeling op het werk Praktische gids voor managers en hr-professionals

Illustraties: Axelle Vanquaillie Bestelcode: 202 157 107 D/2015/0147/406 ISBN 978 90 4861 807 1 NUR 807 © 2015 die Keure Professional Publishing Kleine Pathoekeweg 3, 8000 Brugge T 050 47 12 72, F 050 33 51 54 [email protected] www.diekeure.be Niets van deze uitgave, zelfs gedeeltelijk, mag openbaar gemaakt worden, gereproduceerd worden, vertaald of aangepast, onder enige vorm ook, hierin begrepen fotokopie, microfilm, bandopname of plaat, of opgeslagen worden in een geautomatiseerd gegevensbestand behoudens uitdrukkelijke en voorafgaande toestemming van de uitgever. 61759

Inhoud

Legende9 Voorwoord11 1. 2.

Diana Evers Kenneth Cloke

12 13

Inleiding15 1

Theoretisch kader

19

Conflicten in een organisatie

35

1. 2. 3. 4. 5.

2 1. 2. 3. 4.

Wat is een conflict? Hoe ontstaat een conflict? Hoe escaleren conflicten? Conflictstijlen en -strategieën 4.1. Omgaan met de conflictstijlen Waarover gaan conflicten? 5.1. Vierdimensioneel model van Nagy 5.2. Toepassing van het contextueel denken op conflicten 5.3. Nog oorzaken van conflicten?

Pesten op het werk 1.1. Wat is het verschil tussen pesten en een conflict? 1.2. Pesten als tactiek 1.3. Juridisch kader 1.4. Betrokken actoren bij preventie 1.5. Psychosociaal kader 1.6. Waarom pesten mensen zonder onderliggend conflict? 1.7. Preventie Conflictbeleid 2.1. De gedragscode 2.2. Verzuimbeleid 2.3. Opencommunicatiecultuur/feedbackcultuur 2.4. Conflictcoaching Pleidooi voor HR om bemiddelingsgericht te werken Ontslagbemiddeling

6

20 22 23 25 28 29 29 32 33

36 36 36 36 39 40 40 41 42 42 44 45 50 51 52

3

De praktijk van het bemiddelen

55

Praktijkcases

77

1. 2. 3. 4. 5.

4

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Inleiding 1.1. Terminologie 1.2. Wat is bemiddeling? 1.3. Wanneer bemiddelen? 1.4. Wie bemiddelt? 1.5. De deontologische principes van bemiddeling 1.6. De positie van de bemiddelaar Het bemiddelingsproces 2.1. Fase 0: de intakefase of de voorbereiding 2.2. Fase 1: de verkennende fase 2.3. Fase 2: de verbindende fase 2.4. Fase 3: de oplossingsfase 2.5. De opvolging Do’s-and-don’ts voor de bemiddelaar Benodigde vaardigheden voor de bemiddelaar 4.1. Geweldloos communiceren 4.2. Pendelen 4.3. Luisteren 4.4. Samenvatten 4.5. Heretiketteren of herkaderen 4.6. Doorvragen 4.7. Checken/aftoetsen 4.8. Out-of-the-boxdenken 4.9. Helpen 4.10. Evenwicht tussen afstand en nabijheid 4.11. Focus op het nu en op de toekomst 4.12. Meerzijdige partijdigheid 4.13. Erkenning geven 4.14. Empathie 4.15. Normaliseren Benodigde vaardigheden en spelregels voor de cliënten

Case tuinbouwbedrijf: het belang van voorbereiding Case industrieel beleid: inzetten van kernkwadranten en LIFO Case herstructurering in een voedingsbedrijf: over systeem- en teamdynamiek Case hogeschool: veranderingstraject en groei – teamdynamiek Case Consult: de impact van perceptie en het belang van de balans van geven en ontvangen Case ‘De Poes is dood’: bemiddelingsgericht werken voor HR Over de afwas, toiletpotten en de radiopost – de vele kleine frustraties op kantoor

7

56 56 56 56 57 59 61 61 61 62 63 65 66 67 67 67 69 70 70 70 71 72 72 72 72 73 73 73 74 75 75

78 81 86 91

99 109 117

Tips & tricks

119

6

Nawoord door Kenneth Cloke: An Introduction to Chronic Conflict

129

7

Literatuurlijst

139

5

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11.

Iedereen kan bemiddelen! Schrap ‘waarom’ uit je woordenboek ‘Ja, maar’ wordt ‘ja, en’ Geef nooit je eigen mening Laat de verantwoordelijkheid bij je cliënten en ga niet in de verdediging Ook met een onwillige partij kun je werken Zet een oordeel om in een verzoek Wees alert voor herhalingen Hanteer de chaos Draag zorg voor het team Spiekbriefjes 11.1. Gevoelens/emoties 11.2. Behoeften

8

120 120 121 122 122 123 124 124 125 126 126 126 127

Legende Legende van de in het boek gebruikte symbooltjes

Tip

Valkuil

Inzicht

Visie van de auteurs

9

Voorwoord

Diana Evers Geen mens houdt van conflicten, we houden van pais en vree. Daarom noem ik conflicten het voorlaatste taboe in onze samenleving. Niemand heeft ze en daarom leren we er ook niet mee omgaan als ze zich ‘onverwacht’ aandienen. Want dat doen ze natuurlijk. Elk verschil tussen mensen draagt immers de potentie van een ruzie, een conflict in zich. Van sommige conflicten hebben we ondertussen aanvaard dat ze er zijn. Interpersoonlijke conflicten tussen mensen die een emotionele band met elkaar hebben, hebben we leren zien als ‘lastig maar onvermijdelijk’. Denken we maar aan conflicten tussen partners, gescheidenen, familieleden, vrienden. Dat komt omdat we toch wel kunnen zien dat in dat soort relaties, gevoelens en emoties meespelen. Maar conflicten tussen mensen in een werkrelatie, tussen werkgevers en werknemers, ‘horen’ er niet te zijn. Die relaties dienen functioneel, zakelijk, professioneel, efficiënt, objectief, rationeel en dus conflictloos te zijn. Daarom zijn er ook ‘geen conflicten’ in bedrijven tenzij eens bij een zwaar uit de hand gelopen pestsituatie die we van de hand kunnen doen als ‘uitzonderlijk’, het gevolg van ‘stoornissen’ bij de betrokkenen of van ‘eigen schuld, dikke bult’-gedrag. Dat is een mooi uitgangspunt, alleen zijn ook deze relaties gevoelig aan de ‘zwaartekracht’ van emoties. Emoties die alles te maken hebben met de gevoeligheden, behoeften, verlangens en verwachtingen van mensen die meespelen, ook op de werkvloer. Sandra Peeters en haar team hebben de grote verdienste om als eersten in kmo’s latente of manifeste conflicten te durven benoemen, ter sprake te brengen en ze bemiddelend aan te pakken. Ze doen dit dagdagelijks, in elk contact met de bedrijven waarvoor ze werken, tot baat van het bedrijf als geheel en van allen die er deel van zijn. Als bemiddelaars zeggen ze niet hoe de conflicten moeten worden opgelost, doch nodigen ze de betrokkenen uit om aan tafel te gaan zitten en samen met hen te zoeken naar vernieuwde dialoog en samenwerking. Zo maken ze kmo’s, bedrijfsleiders en personeel ‘sterk’ en leren ze hen omgaan met verschillen en conflicten op een manier die meerwaarde creëert voor iedereen. Een positief conflictverhaal dat iedereen wel mag horen. Moge dit boek de lezer inspireren om conflicten te zien als een kans, eerder dan als een nederlaag! Diana Evers Bezieler van het Mediation Instituut Vlaanderen

12

Kenneth Cloke The most important insight mediation offers to organizations is the idea that conflicts are immense sources of learning and improvement. Every conflict represents something that is not working for someone, and if we can stop and not just settle, but resolve it at its deepest level, we will learn how to prevent it from re-occurring and evolve to a higher order of organizational dialogue or conflict. May this book help you find the way. Kenneth Cloke Grondlegger van het Center for Dispute Resolution Santa Monica, California

13

Inleiding

Inleiding Er zijn al heel wat boeken geschreven over bemiddeling, vooral in de VS en in Nederland kan men bogen op heel wat ervaring. Vaak zijn het lijvige naslagwerken die het hele bemiddelingsproces van A tot Z uit de doeken doen. We hebben ze in de literatuurlijst opgenomen als je je graag verder wilt verdiepen in de materie. Wat er volgens ons ontbrak, was een praktische gids. Met dit boek willen we managers en HR-professionals voldoende inzichten en vertrouwen bieden om zelf aan de slag te gaan met conflicten op het werk. We hopen dat we de lezer vooral kunnen inspireren door een pak tips & tricks, handige schema’s en enkele concrete cases. We laten je getuige zijn van het verloop van een echte bemiddeling en vertellen daarbij waarom we bepaalde interventies deden en of we die opnieuw zouden doen. Wij zijn beiden erkende bemiddelaars, zowel in familiale als in sociale zaken. En wij hebben een missie. We willen organisaties zelfredzaam maken in het omgaan met conflicten en de bemiddelingsattitude laten opnemen in het competentieprofiel van leiders en HR-professionals. Je hoeft immers niet altijd meteen een (externe) bemiddelaar in te schakelen. Iedereen kan tot op zekere hoogte ‘middelen’ of ‘bemiddelen’. Zo zorg je voor meer consensusvorming en een duurzame samenwerking. Precies wat we nodig hebben in onze complexe samenleving waarin we geconfronteerd worden met meer diversiteit, de roep om talent-management, het Nieuwe Werken, meer werkbaar werk … Auteurs Sandra Peeters en Ingrid Larik delen in dit boek gretig hun persoonlijke ervaring als bemiddelaar bij conflicten op het werk. De originele illustraties zijn een bijdrage van Axelle Vanquaillie.

16

Sandra Peeters begeleidt reeds 15 jaar organisaties bij veranderingstrajecten, als consultant, trainer en coach. Sinds 2008 adviseert ze kmo’s bij hun personeelsbeleid en helpt ze familiebedrijven bij de overdracht van hun onderneming. Zo maakte zij kennis met de methodiek van conflictbemiddeling en sindsdien integreert zij die aanpak in haar dagelijks werk. Sandra is ervan overtuigd dat bemiddeling een kerncompetentie moet worden van elke HR-professional en elke leider. Ze deelt haar ervaring en kennis dan ook graag tijdens opleidingen, workshops en seminars. Ingrid Larik heeft 25 jaar bedrijfservaring op de teller staan. Gedurende 20 jaar was ze als consultant en opleider Employee Benefits aan de slag binnen zowel grote bedrijven als kmo’s waar ze de veranderingen op vlak van personeelsbeleid mee op de voet volgde. Open kunnen communiceren en conflicten kunnen hanteren, zijn de sleutels tot duurzaam samenwerken, daarvan is ze overtuigd. In 2008 ging ze dan ook als coach en bemiddelaar aan de slag. Sinds 2011 is ze ook actief als organisatiecoach en HR-adviseur, begeleidt ze intervisiegroepen voor werknemers en leidinggevenden, coacht ze individuen en teams op conflicthantering en samenwerking en begeleidt ze (familie) bedrijven tijdens hun groeipijnen.

17

1 Theoretisch kader

1. Wat is een conflict? Vraag eens aan verschillende mensen of conflicten in werkrelaties nu positief of negatief moeten worden beoordeeld. Het blijkt al gauw dat bijna iedereen zich iets anders voorstelt bij conflicten. Sommigen denken aan ruzie; anderen denken aan tegenstellingen. We kunnen alleen maar vaststellen dat het leven vol conflicten zit, grote en kleine. Bijna iedereen heeft er dagelijks mee te maken. Daar goed mee overweg kunnen, is niet alleen een kunst maar een voorwaarde om productiever in het leven te staan. Mensen die samenwerken, moeten met elkaar communiceren en daar ligt al de kiem van mogelijke conflicten. De manier waarop we communiceren, is vaak aanleiding tot een misverstand. Ook de veranderingsprocessen die schering en inslag zijn in bedrijven en organisaties, kunnen voor de nodige spanningen zorgen. Mensen komen dan in een situatie terecht waar verschillende standpunten of houdingen – die op het eerste gezicht onverenigbaar lijken – met elkaar botsen. Kenmerkend voor een conflict is dat het altijd over een kwestie en een relatie gaat. Vaak staan mensen huiverig tegenover het aanpakken van conflicten. ‘Laten we vooral beleefd blijven en gewoon verder doen, er is geen tijd te verliezen, dit project moet af’, of nog: ‘wie weet wat er gebeurt als er emoties bij te pas komen, dat is als de Doos van Pandora openen’, zijn vaak gehoorde uitspraken. De waarheid is dat die conflicten er nu eenmaal zijn en niet vanzelf verdwijnen. Of ze nu sluimeren dan wel acuut zijn. Wij vertrekken dan ook graag vanuit een positieve insteek, namelijk dat conflicten kunnen worden opgevat als een bron van verandering en vernieuwing. Wat is de meerwaarde van deze positieve insteek? 33 Conflicten zorgen ervoor dat problemen op tafel worden gelegd. Ze maken de betrokkenen bewust van de problemen die er zijn en motiveren hen er oplossingen voor te zoeken. 33 Conflicten helpen mensen om hun doelstellingen en prioriteiten te verduidelijken. 33 Conflicten helpen mensen om elkaar beter te begrijpen. 33 Ze verhogen de vindingrijkheid en creativiteit en doen een beroep op het actief benutten van mogelijkheden. 33 Ze verdiepen het inzicht in de eigen persoon met zijn of haar eigen opvattingen, belangen, motieven en emoties en verdiepen het inzicht in de positie van de andere partij. 33 Ze zetten het onderscheid of de diversiteit tussen zichzelf en de andere partij beter in de verf. 33 Bij groepen bevorderen ze de interne samenhang: • in vergaderingen bijvoorbeeld. Ga je daar namelijk de confrontatie niet aan, dan betekent het dat de agendapunten niet grondig worden besproken, dat er besluiten worden genomen die niet juist zijn of die bij de betrokkenen veel weerstand oproepen. Laat je in een vergadering blijken dat je het met de anderen niet eens bent, dan is de kans groot dat je een besluit kan beïnvloeden en kan meewerken

20

aan oplossingen die voor iedereen aanvaardbaar zijn, omdat ze de belangen van alle betrokkenen dienen; • en als het onder de vorm van kritiek is of een vraag om opheldering? Prima signaal volgens ons: dit toont dat we niet altijd even goed communiceren en controleren of anderen met wie we samenwerken ons goed hebben begrepen; • is er sprake van meningsverschillen en tegengestelde verwachtingen, dan is het van belang dat alle betrokken partijen beseffen dat ze naast die tegenstellingen ook gezamenlijke belangen hebben. Mensen werken nu eenmaal samen om gezamenlijke doelstellingen te bereiken. De boodschap is dat conflicten voor een organisatie onontbeerlijk zijn zolang ze niet verglijden in een escalatiesituatie. In zulke situaties houden de betrokken partijen weinig rekening met elkaar en staat in plaats van samenwerking, concurrentie centraal. Belangrijk is dat misverstanden op een rustige manier benaderd worden. Het goed kunnen geven en ontvangen van kritiek is dan ook van groot belang.

Conflicten zijn een bron van verandering en vernieuwing en leren ons omgaan met diversiteit. Tracht de verschillen niet als struikelblok te zien, maar ze net te benutten in de samenwerking en het samen zoeken naar gemeenschappelijke belangen. Kortom, vanuit een andere hoek bekeken, is het probleem dus niet het bestaan van verschillen, maar hoe mensen met verschillen omgaan en hoe ze verschillen ervaren. Houd de gradaties tussen de verschillen goed in de gaten, want ze bepalen hoe je er het beste op reageert. 33 Gaat het om een verschil zonder meer, dan kan dat worden uitgewerkt. 33 Ook een meningsverschil kan worden gemanaged en opgelost (problem solving). 33 Bij een dispuut is er vaak een derde nodig die de knoop doorhakt: er wordt een regeling uitgedokterd of een oplossing opgelegd. Men gaat dan onderhandelen tot een compromis gevonden wordt. 33 Bij een conflict gaat het om onverenigbare belangen, behoeften, waarden en noden die aangepakt moeten worden. Let wel, problemen en disputen zijn vaak symptomen van een onderliggend conflict. Als steeds weer dezelfde problemen en disputen opduiken, mag je er zeker van zijn dat een conflict aan de grondslag ligt. Zolang dat conflict niet wordt aangepakt, blijf je in kringetjes draaien. Willen we effectief leren omgaan met conflicten, dan zien wij drie domeinen die onze volle aandacht verdienen: 33 Het verbeteren van onze houding tegenover conflicten. • Vertrekken vanuit de overtuiging dat conflicten vruchtbaar kunnen zijn. • Werken aan een visie daarover in het bedrijf. En een conflictbeleid opzetten. • Leren signalen oppikken en bereid zijn om flexibel te reageren. Een opencommunicatiecultuur creëren.

21

33 Het verdiepen van ons inzicht in conflicten. • Hoe ontstaan conflicten? • Hoe verlopen conflicten? • Welke bronnen voor misverstanden bestaan er? • Hoe kunnen conflicten escaleren? 33 Het ontwikkelen van onze vaardigheden. • Leren omgaan met methoden om conflicten te voorkomen. • Een diagnose leren stellen. • Conflicten leren beheersen met tactieken en interventies.

2. Hoe ontstaat een conflict? Conflicten kunnen zich op verschillende niveaus voordoen en het is goed zich daar bewust van te zijn omdat ze een andere benadering en aanpak vergen: 33 intrapersoonlijke conflicten; 33 interpersoonlijke conflicten; 33 inter- of intragroepsconflicten, conflicten tussen en binnen organisaties, interetnische en internationale conflicten. Intrapersoonlijke of intrapsychische conflicten ontstaan: 33 wanneer men in zichzelf tegenstrijdige gedachten of gevoelens ervaart; 33 wanneer gedachten en gevoelens niet overeenstemmen (incongruentie). Deze spanning kan onbewust blijven. “Ik wil over 3 maanden fit zijn en 5 kg hebben verloren. Gelukkig hebben we flexibele uren. Ik ga 2x per week vroeger stoppen met werken”. En vaststellen dat je na 3 weken al je fitnessbeurten begint over te slaan. Wegens geen zin, maar je denkt bij jezelf: “Tja, ik heb nog zoveel werk en kan niet vroeger stoppen met werken”. Daar hebben andere mensen niet meteen last van. Tot je je innerlijke conflict verplaatst en je je eigen gedachten, gevoelens of wensen gaat projecteren op iemand anders. Die jou dan gaat irriteren. “Ik heb een vergadering gepland met ons team om 17u maar Herman vraagt om die te verplaatsen, want woensdag is zijn vaste sportdag. Wie denkt hij wel dat hij is? Werk gaat voor”. Je spiegelt met andere woorden je eigen innerlijke conflicten. Grote kans dat het intrapersoonlijk conflict dan een interpersoonlijk conflict wordt. Interpersoonlijke conflicten ontstaan: 33 niet alleen vanuit een innerlijk conflict dat geprojecteerd wordt op de ander maar ook 33 vanuit tegenstrijdigheden tussen mensen: verschil in denken, voelen, waarnemen. Wanneer men het gevoel heeft dat de ander niet tegemoetkomt aan de eigen persoonlijke behoeften, is er sprake van belangenconflicten of

22

33 vanuit een onenigheid over het relatieaspect van de communicatie en vanuit misverstanden.

3. Hoe escaleren conflicten? De conflictfasen Conflictfasen kunnen variëren van latent naar manifest tot hevig.

Latent conflict = een conflict dat nog niet naar buiten is getreden, de oorzaak ligt meestal bij oplopende spanningen ten gevolge van irritaties. Slaapstoornissen omdat je je werk meeneemt naar huis, je komt er niet van los.

Manifest conflict = als je je plots realiseert wie of wat je irriteert. Telkens als Jeroen, je afdelingsverantwoordelijke, je bureau binnenwandelt, krimpt je maag samen. Alweer een extra taak erbij zonder te vragen of het nog in je planning past.

Hevig conflict = het conflict is geëscaleerd, uit de hand gelopen. De betrokkenen gaan elkaar letterlijk of figuurlijk te lijf. Heftige bewoordingen, slaande deuren.

Allerlei sociaalpsychologische mechanismen doen zich dan voor op dat moment: 33 Projectie: eigen gevoelens worden toegeschreven aan de ander. 33 Simplificatie: hoe bozer je wordt, hoe ongenuanceerder je je zal gedragen. Er wordt steeds minder geluisterd en zelf doe je steeds minder moeite om jezelf te verduidelijken (“De boom in”, denk je en je weigert die taak er nog bij te nemen bv.). 33 Verwarring van oorzaken en gevolgen: alles wordt één pot nat (“Het is Jeroens schuld dat ik me slecht voel en overwerkt”). 33 Uitbreiding van de betrokkenen in het conflict (coalitiepartners zoeken bij je collega’s en front vormen tegen Jeroen). 33 De escalatie gaat steeds sneller. 23

Hoe kan je de escalatie stoppen? 33 Je niet laten meeslepen in zo’n conflictsituatie. 33 Er een derde bij betrekken. 33 Stilstaan bij de emoties die tot het gedrag leiden, de gevolgen van het gedrag overzien en beseffen welke normen dit soort gedrag in de weg staan.

De hamvraag is: “Heb ik een conflict of heeft het conflict mij te pakken?”

Wat is bemiddelbaar? Friedrich Glasl ontwierp een 9-trapsmodel: de escalatieladder. Hier zie je duidelijk in welke fase mensen zitten en waaraan we kunnen merken of ze het zelf nog kunnen aanpakken dan wel of de interventie van een derde vereist is: een bemiddelaar of – indien het totaal uit de hand gelopen is – een arbiter of zelfs rechter.

Rationele fase: eerst zal men het conflict redelijk proberen op te lossen, emoties worden onderdrukt (neocortex: we denken na over de alternatieven, of het sop de kool wel waard is, we hebben onszelf in de hand en zijn in staat te dialogeren met de ander. We zoeken naar een win-winsituatie. Al dan niet met behulp van vrienden of collega’s). Emotionele fase: debat is niet meer mogelijk en de emoties komen los (ons zoogdierenbrein neemt over: we worden overspoeld door emoties en zien geen uitweg meer uit de situatie. We willen ons gelijk halen. Op dat ogenblik zitten we in een win-verliessituatie). Strijdfase: in deze fase gaat het over leven of overleven, het eindpunt is liever samen ten onder dan verliezen (ons reptielenbrein in volle actie: onze oerinstincten nemen het over – het is op dat moment dat gezinsdrama’s zich voordoen of mensen terroristische acties uitvoeren. Er is immers geen bereidheid meer tot samenwerking). 24