Collegebesluit. Gemeente Amersfoort

Gemeente Amersfoort

Collegebesluit

Org. onderdeel: Opsteller: User-id:

CM/PO W.L.H. Vermeulen VE13

Tel:

5123

Onderwerp:

ORGANISATIE ONTWIKKELING 2014 Toelichting:

De opbrengst van het organisatie ontwikkeltraject Samen-foort op het gebied van cultuur, structuur en aansturing van de ambtelijke organisatie is opgehaald. Op basis daarvan is een voorstel voor de organisatie ontwikkeling in 2014 uitgewerkt.

Reg.nr. Datum

4552142 17-12-2013

Het college besluit:

Het Gemeenschappelijk Management Team (GMT) om te vormen naar een klein directieteam, dat als eenheid de gehele ambtelijke organisatie gaat aansturen Een programmadirecteur bedrijfsvoering en een programmadirecteur sociaal domein te benoemen, die verantwoordelijk worden voor de gewenste transitie en risicobeheersing binnen deze twee programma's. De directie opdracht te geven om invulling te geven aan het organisatie ontwikkeltraject '2014: Het jaar van de verandering'. De Raadsinformatiebrief Organisatie ontwikkeling 2014 vast te stellen. De gemeentesecretaris opdracht te geven om ervoor te zorgen dat medewerkers van de organisatie voldoende betrokken worden bij het organisatie ontwikkelproces.

Afdoening Motie / Toezegging

Uit Raad datum:

M nr. M-………………………. DOCS nr. besluitenlijst: T ………………………………

Verantwoordelijk Ambtenaar

Datum

Paraaf


Afdelingshoofd
Controller
GMT
…… Collegebehandeling
agenderen voor datum:
agendastuk  hamerstuk  geheim  embargo

datum:

Verantwoordelijk Portefeuillehouder

tijd:

Datum

Paraaf Akkoord

 burgemeester  weth. Van den Berg  weth. Buijtelaar  weth. Van Eijk
weth. Lubbinge  weth. -- weth. Van der Werff

Advies De Raad  De Ronde

Collegebesluit d.d.: 17-12-2013


conform  aangehouden  vervallen

 Het Besluit
Raadsinformatiebrief  geen




 Peiling  Voorbereiding besluit

Bijlagen Collegevoorstel Reg.nr. : 4560928

Gemeente Amersfoort

9 december 2013

Datum :

Collegevoorstel

Sector

:

Opsteller

:

Telefoon

:

User-id

:

CM R. Vermeulen (033) 469 5123 VE13

Reg.nr. :

4560928

Datum

9 december 2013

:

Onderwerp

Organisatie ontwikkeling 2014 Voorstel:

Voorgesteld wordt: 1. Het Gemeenschappelijk Management Team (GMT) om te vormen naar een klein directieteam, dat als eenheid de gehele ambtelijke organisatie aanstuurt. 2. Een programmadirecteur bedrijfsvoering en een programmadirecteur sociaal domein te benoemen die verantwoordelijk worden voor de gewenste transitie en risicobeheersing binnen deze twee programma’s. 3. De directie opdracht te geven om invulling te geven aan het organisatie ontwikkeltraject ‘2014: Het jaar van de verandering’. 4. De Raadsinformatiebrief Organisatie ontwikkeling 2014 vast te stellen. 5. De gemeentesecretaris opdracht te geven om ervoor te zorgen dat de medewerkers van de organisatie voldoende betrokken worden bij het organisatie ontwikkelproces.

AANLEIDING

De omgeving waarin de gemeentelijke organisatie functioneert, verandert en zal de komende jaren sterk blijven veranderen. Een veranderende taak – en rolopvatting van de overheid verwoord in de participatie samenleving, voortgaande bezuinigingen, nieuwe taken en een meer op uitvoering gerichte politieke sturing stellen andere eisen aan de organisatie. Eisen die hun vertaling vragen naar werkwijze, organisatie, cultuur en de bemensing. De wenselijkheid van organisatie ontwikkeling werd in de analyse van de gemeentesecretaris (voorjaar 2012) benoemd en in de audit van Twynstra Gudde (najaar 2012) bevestigd. Op 17 september 2013 heeft het College ingestemd met het programma voor het vervolg van de organisatie ontwikkeling in 2013. Het College heeft de gemeentesecretaris de opdracht gegeven om met de andere directeuren in het Gemeenschappelijk Management Team en in samenspraak met de medezeggenschap, leidinggevenden en medewerkers dit programma uit te werken en een voorstel hierover in december 2013 aan het college aan te bieden. Dit gebeurt met de notitie: ‘2014: Het jaar van de verandering’. BEOOGD EFFECT.

Wij werken aan een organisatie die weet wat er in de stad leeft, die kansen en problemen in de stad kent en actief samenwerkt met partijen in de stad om kansen te grijpen en problemen op te lossen. Een organisatie van medewerkers die open staan naar elkaar, het bestuur en de samenleving. In 2014 vertalen wij deze richting voor de organisatie ontwikkeling naar concrete veranderingen in cultuur, structuur, aansturing en leiderschap van de organisatie. 2014: HET JAAR VAN DE VERANDERING

Het jaar 2014 is voor ons het jaar van de verandering. Het jaar waar in we concrete, zichtbare veranderingen doorvoeren. Het zijn noodzakelijke ingrepen waarmee onze organisatie de toekomst met vertrouwen in kan en die een basis bieden voor verdere bezuinigingen. Samengevat gaan wij in 2014 de volgende concrete stappen zetten:

Bijlagen Collegevoorstel Reg.nr. : 4560928 Datum :

•

• •

•

•

•

•

•

•

• •

Gemeente Amersfoort

9 december 2013

Het Gemeenschappelijk Management Team (GMT) wordt vanaf 1 januari 2014 omgevormd naar een klein directieteam, dat als eenheid de gehele ambtelijke organisatie aanstuurt. Direct na het aantreden van de nieuwe gemeentesecretaris worden de directietaken bepaald en herschikt, waarbij we toewerken naar een model van 2 directieleden en 2 tijdelijke programmadirecteuren. We gaan werken vanuit meervoudige sturing, horizontaal op strategische thema’s en complexe vraagstukken, verticaal op enkelvoudige producten. De huidige sectoraansturing verdwijnt geleidelijk in 2014 en maakt plaats voor samenhangende, vraaggestuurde beleids- en uitvoeringsafdelingen en een organisatie onderdeel voor interne dienstverlening. Om de horizontale sturing vorm te geven benoemen wij een programmadirecteur bedrijfsvoering en een programmadirecteur sociaal domein. Het zijn tijdelijke functies om de gewenste transitie, horizontalisering en risicobeheersing binnen deze twee programma’s op een goede manier te laten verlopen. Wij vinden de afdelingshoofden de dragende laag in de organisatie, omdat onder hun directe verantwoordelijkheid het grootste deel van onze resultaten worden behaald. Aan de hand van een management development programma worden leidinggevenden hierin begeleid. Aan de hand van de uitwerking van aandachtsgebieden (Leefomgeving, Sociaal Domein, Dienstverlening, Ondersteuning en bedrijfsvoering, Ruimte, economie en wonen) gaan we interne samenhang en samenwerking verbeteren en waar nodig en mogelijk afdelingen clusteren. Daarbij is het versterken van samenhang en integratie in de beleidsprocessen belangrijk, net als het ‘horizontaal werken’. We starten op 1 januari 2014 met een (beleids)pool (van regisseurs en verbinders) die invulling geeft aan horizontale sturing op beleidsniveau. De beleidspool is geen aparte afdeling, maar geeft ons de mogelijkheid gelijk in het nieuwe jaar te starten met de nieuwe manier van werken: een groep experts en professionals die samen werken aan onze opgaven. De beleidspool zal op termijn overgaan in de (aangepaste) staande organisatie en een aangepaste werkwijze. Daarnaast starten we met een flexpool. Dit is een organisatieonderdeel met mensen die breed inzetbaar zijn in de organisatie, met als doel verminderen van externe inhuur en bieden van ontwikkelperspectief aan medewerkers. Beide pools geven invulling aan onze ambitie om effectief, flexibel en wendbaar aan de slag te kunnen zijn met onze bestuurlijke opgaven. We werken aan een voortvarende start van de organisatieontwikkeling per 1 januari 2014. De directie stuurt het ontwikkelproces aan en geeft trekkers per onderscheiden aandachtsgebied een heldere opdracht van het doel en de beoogde resultaten van betreffend aandachtsgebied. We gaan aan de slag met vernieuwing en versterking van de regiewerkwijze, zodat we de samenwerking met onze partners expliciet versterken. Aan de hand van Lean six sigma worden de komende jaren de werkprocessen van de hele organisatie doorgelicht.

In de bijlage ‘2014: Het jaar van de verandering’ wordt dit nader uitgewerkt vanuit de invalshoeken cultuur, aansturing, structuur en leiderschap. KANTTEKENING

In de audit van Twynstra Gudde is geconstateerd dat voor een goed functionerende gemeente van belang is dat het samenspel in de driehoek raad-college-ambtelijke organisatie goed verloopt. Dit organisatie ontwikkeltraject heeft betrekking op de werkwijze van de ambtelijke organisatie, maar daarbij raken we ook de bestuurlijke aansturing van de organisatie. De ontwikkeling wordt versterkt als ook het college en de raad een leerproces doorlopen ten aanzien van de invulling van de eigen rol in de driehoek. TUSSENEVALUATIE ORGANISATIE ONTWIKKELING

De organisatie ontwikkeling moet bij onze stakeholders (raad, het college, inwoners, samenwerkingspartners) leiden tot zichtbaar en merkbaar ander gedrag van (medewerkers van) onze organisatie. Het college heeft in de Raadsinformatiebrief van 3 april 2013 (RIB 2013-27) toegezegd om nog deze raadsperiode (begin 2014) een eerste kwalitatieve tussenevaluatie aan de hand van (groeps)interviews met stakeholders te houden om de effecten van het traject te meten. FINANCIËN

Met deze organisatie ontwikkelplannen werken we toe naar een doelgerichte en efficiënte organisatie. Met het lean inrichten van de 11 werkprocessen die we op dit moment doorlichten, leveren we een bijdrage aan de bezuiniging van 1,5 miljoen vanaf 2014. Daarnaast zijn er zijn concrete besparingen op management

Bijlagen Collegevoorstel Reg.nr. : 4560928 Datum :

Gemeente Amersfoort

9 december 2013

niveau. Bij de uitwerking van de aandachtsgebieden en het lean inrichten van de overige werkprocessen in 2014 zijn meer besparingen te verwachten, maar we geven daar op voorhand geen taakstelling aan mee. In deze organisatie ontwikkeling staat kwaliteitsverbetering centraal, niet de kostenbesparing. Organisatieverandering brengt ook kosten met zich mee, zoals (incidentele) ontwikkel- en advieskosten en personele frictiekosten. De komende periode zullen wij onderzoeken op welke wijze wij deze kosten kunnen dekken. Wij denken op dit moment aan het inzetten van de bedrijfsvoeringsreserves en het slim gebruik maken van de ruimte die ontstaat door natuurlijk verloop van medewerkers. Een nadere financiële uitwerking van het organisatie ontwikkelplan is naar verwachting gereed op 1 juli 2014. RISICOPARAGRAAF

We staan aan de start van een omvangrijke en ingrijpende aanpassing in de aansturing en structuur van de organisatie. Dat brengt het risico met zich mee dat in 2014 de werkdruk verder toeneemt en/of de productiviteit van de organisatie lager is, omdat er veel energie en tijd van leidinggevenden en medewerkers gaat zitten in het organisatie ontwikkeltraject. In de afspraken die wij jaarlijks maken met de directie zullen wij hier rekening mee houden. Bij het opnieuw inrichten van het aandachtsgebied ‘bedrijfsvoering’ is een belangrijk punt de risicobeheersing van deze transitie: hoe houden we ‘tijdens de verbouwing de winkel open’, zodat de financiële gezondheid van de gemeente geborgd blijft. PERSONELE GEVOLGEN

Met name op het niveau van de directeuren en de afdelingshoofden zijn er personele gevolgen: het aantal directeuren en leidinggevenden neemt af en functie (rol, gevraagde competenties, leiderschapsstijl) verandert substantieel. Voor de medewerker die géén leidinggevende functie hebben, verandert vooral de manier van aansturing van het werk en de samenwerking met collega’s. De rechtspositionele gevolgen van dit organisatie ontwikkelplan zijn voor deze medewerkers beperkt: mogelijk een aanpassing van de organisatiestructuur waardoor ze in een ander organisatie onderdeel komen te werken onder een andere leidinggevende. Het lean inrichten van werkprocessen kan op termijn wel leiden tot een verdere teruggang van de personeelsformatie. Via natuurlijk verloop (in combinatie met interne/regionale mobiliteit), het inrichten van een flexpool en het terugdringen van externe inhuur kunnen wij naar verwachting voor een belangrijk deel deze daling in personeelsformatie opvangen. De Amersfoortse leidraad bij organisatieverandering is van toepassing. Hierin zijn de plaatsingsprocedure, garanties en van-werk-naar-werkbegeleiding geregeld. MEDEZEGGENSCHAP

Het organisatie ontwikkelplan is ter advies voorgelegd aan de ondernemingsraad, conform artikel 25 van de Wet op de ondernemingsraden. De OR kan zich vinden in de denkrichting van de voorgestelde organisatie ontwikkeling. Over ons voornemen om een directieteam in te stellen per 1 januari 2014 adviseert de OR negatief: de OR vindt het onjuist om nu een besluit te nemen over een directieteam zonder daar de nieuwe gemeentesecretaris bij te betrekken en zonder gewijzigde organisatiestructuur of functiebeschrijvingen. Naar aanleiding van dit advies hebben wij ervoor gekozen om een overgangstermijn te hanteren voor het instellen van een directieteam. Vanaf 1 januari 2014 wordt de werkwijze van het GMT en de sectorgewijze aansturing via sectordirecteuren afgebouwd en de nieuwe werkwijze van het directieteam opgebouwd. De nieuwe gemeentesecretaris krijgt de ruimte om direct na aantreden de directietaken te bepalen en te herschikken, waarbij we toewerken naar een model van 2 directieleden en 2 tijdelijke programmadirecteuren. Verder vraagt de OR aandacht voor betrokkenheid en draagvlak onder medewerkers voor de organisatie ontwikkeling. In het overleg met de vakbonden in het GO moet worden getoetst of de huidige ‘leidraad voor organisatie ontwikkeling’ voldoende is voor het opvangen van de personele gevolgen van deze organisatie ontwikkeling. COMMUNICATIE

De raad wordt geïnformeerd via een Raadsinformatiebrief. Medewerkers worden geïnformeerd in personeelsbijeenkomsten en via informatie op intranet. Nadere uitleg wordt gegeven door de leidinggevenden. DUURZAAMHEID

Met dit organisatie ontwikkelplan werken we aan een toekomstbestendige en efficiënt georganiseerde gemeentelijke overheid, die ook als werkgever aantrekkelijk is om voor te werken. Dit raakt alle drie de P’s (people, planet, profit) van duurzaamheid.

Bijlagen Collegevoorstel Reg.nr. : 4560928 Datum :

9 december 2013

Bijlagen:

1. 2014: Het jaar van de verandering 2. Raadsinformatiebrief Organisatie ontwikkeling 2014

Gemeente Amersfoort

Bijlagen Collegevoorstel Reg.nr. : 4560928 Datum :

Gemeente Amersfoort

9 december 2013

BIJLAGE BIJ COLLEGEVOORSTEL ORGANISATIE ONTWIKKELING 2014

2014: Het jaar van de verandering Organisatieontwikkeling gemeente Amersfoort

1. Aanleiding en opgave De omgeving waarin de gemeentelijke organisatie functioneert, verandert en zal de komende jaren sterk blijven veranderen. Een veranderende taak – en rolopvatting van de overheid verwoord in de participatie samenleving, voortgaande bezuinigingen, nieuwe taken en een meer op uitvoering gerichte politieke sturing stellen andere eisen aan de organisatie. Eisen die hun vertaling vragen naar werkwijze, organisatie, cultuur en de bemensing. Veranderingen in de maatschappij leiden ertoe dat, ondanks de goede kwaliteit van onze organisatie, doorgaan op de huidige weg niet meer volstaat. Dat merken we onder meer aan beleidscapaciteit die knelt en spanning op onze kwaliteit, kennis, expertise. Het oplossen van relatief kleine vraagstukken, kost nu (te) veel tijd omdat de antwoorden niet in één afdeling te vinden of geven zijn. Het oplossen van complexe vraagstukken, groot en klein, vraagt flexibiliteit die ervoor zorgt dat het behalen van het resultaat voor de stad centraal staat. Waar tot op heden onze informele organisatie meestal antwoord heeft kunnen geven op vraagstukken die in ons verticale sturingsmodel geen plek vonden, voorzien wij dat die informele structuur onvoldoende stevigheid geeft om dat blijvend op te lossen. Ook door verdergaande bezuinigingen is verandering van ons sturingsmodel nodig. Het formaliseren van horizontale sturingslijnen naast bestaande verticale sturingslijnen geeft ons de mogelijkheid over afdelingsgrenzen en –belangen heen te kunnen kijken en om vanuit het geheel keuzes te maken en besluiten te nemen. 2. Antwoord van Amersfoort op veranderingen Wij werken van buiten naar binnen en staan open voor elkaar, het bestuur en de samenleving. Om die ambitie waar te blijven maken kiezen wij voor flexibiliteit, samenhang en verantwoordelijkheid als de ordeningsprincipes. Wij zetten in op verandering vanaf morgen in gedrag, cultuur en aansturing. Daarbij zullen we werkende weg ook grote en kleinere aanpassingen doen in de structuur, steeds met het doel de flexibiliteit, samenhang en verantwoordelijkheid te vergroten, om daarmee het bestuur zo goed mogelijk te kunnen ondersteunen. Wij vinden de afdelingshoofden de dragende laag in de organisatie als het gaat om het behalen van onze resultaten. De directie voegt iets toe aan de optelsom van de resultaten van de afdelingshoofden door de organisatie als één geheel aan te sturen. De huidige sectoraansturing verdwijnt geleidelijk. Uiteraard blijft er een hiërarchische lijn (verticale aansturing). Deze bestaat in beginsel uit maximaal drie lagen. Enkelvoudige producten en diensten kunnen het meest efficiënt binnen deze verticale lijn worden aangestuurd. Naast deze verticale sturing formaliseren wij de, tot op heden vooral informele, horizontale aansturing. Horizontale aansturing is nodig om overstijgend aan vakgebieden, afdelingen en onze eigen organisatiegrenzen te kunnen sturen op de strategische thema’s van het college en complexe opgaven en vragen uit de stad. De huidige regiewerkwijze en de rol die de gemeente als opdrachtgever naar externe partners heeft willen we nadrukkelijk verder vormgeven en versterken. Op verschillende momenten gaan we het komende jaar veranderingen doorvoeren. De prestaties in de stad en met onze partners staan centraal; onze interne veranderingen moeten bijdragen aan die prestaties en mogen niet de aandacht van onze prestaties buiten afleiden. Om het bestuur zo goed mogelijk te ondersteunen maken wij de organisatie stapsgewijs flexibeler, organiseren samenhang en stimuleren het nemen van verantwoordelijkheid. De richting staat vast, de uitkomst niet.

Bijlagen Collegevoorstel Reg.nr. : 4560928 Datum :

Gemeente Amersfoort

9 december 2013

3. De veranderingen samengevat Het jaar 2014 is voor ons het jaar van de verandering. Wij delen de analyse die in de verschillende externe adviezen over onze organisatie ontwikkeling terugkomt, dat wij een professionele ambtelijke organisatie hebben. Desondanks benoemen we enkele noodzakelijke ingrepen waarmee onze organisatie de toekomst met vertrouwen in kan en die een basis bieden voor verdere bezuinigingen. Samengevat staan wij de volgende ontwikkelrichting voor: •

• •

•

•

•

•

•

•

• •

Het Gemeenschappelijk Management Team (GMT) wordt vanaf 1 januari 2014 omgevormd naar een klein directieteam, dat als eenheid de gehele ambtelijke organisatie aanstuurt. In de overgangsfase wordt de werkwijze van het GMT en de sectorgewijze aansturing via sectordirecteuren afgebouwd en de nieuwe werkwijze van het directieteam opgebouwd. Direct na het aantreden van de nieuwe gemeentesecretaris worden de directietaken bepaald en herschikt, waarbij we toewerken naar een model van 2 directieleden en 2 tijdelijke programmadirecteuren. We gaan werken vanuit meervoudige sturing, horizontaal op strategische thema’s en complexe vraagstukken, verticaal op enkelvoudige producten. De huidige sectoraansturing verdwijnt geleidelijk in 2014 en maakt plaats voor samenhangende, vraaggestuurde beleids- en uitvoeringsafdelingen en een organisatie onderdeel voor interne dienstverlening. Om de horizontale sturing vorm te geven benoemen wij een programmadirecteur bedrijfsvoering en een programmadirecteur sociaal domein. Het zijn tijdelijke functies om de gewenste transitie, horizontalisering en risicobeheersing binnen deze twee programma’s op een goede manier te laten verlopen. Wij vinden de afdelingshoofden de dragende laag in de organisatie, omdat onder hun directe verantwoordelijkheid het grootste deel van onze resultaten worden behaald. Aan de hand van een management development programma worden leidinggevenden hierin begeleid. Aan de hand van de uitwerking van aandachtsgebieden (Leefomgeving, Sociaal Domein, Dienstverlening, Ondersteuning en bedrijfsvoering, Ruimte, economie en wonen) gaan we interne samenhang en samenwerking verbeteren en waar nodig en mogelijk afdelingen clusteren. Daarbij is het versterken van samenhang en integratie in de beleidsprocessen belangrijk, net als het ‘horizontaal werken’. We starten op 1 januari 2014 met een (beleids)pool (van regisseurs en verbinders) die invulling geeft aan horizontale sturing op beleidsniveau. De beleidspool is geen aparte afdeling, maar geeft ons de mogelijkheid gelijk in het nieuwe jaar te starten met de nieuwe manier van werken: een groep experts en professionals die samen werken aan onze opgaven. De beleidspool zal op termijn overgaan in de (aangepaste) staande organisatie en een aangepaste werkwijze. Daarnaast starten we met een flexpool. Dit is een organisatieonderdeel met mensen die breed inzetbaar zijn in de organisatie, met als doel verminderen van externe inhuur en bieden van ontwikkelperspectief aan medewerkers. Beide pools geven invulling aan onze ambitie om effectief, flexibel en wendbaar aan de slag te kunnen zijn met onze bestuurlijke opgaven. We werken aan een voortvarende start van de organisatieontwikkeling per 1 januari 2014. De directie stuurt het ontwikkelproces aan en geeft trekkers per onderscheiden aandachtsgebied een heldere opdracht van het doel en de beoogde resultaten van betreffend aandachtsgebied. We gaan aan de slag met vernieuwing en versterking van de regiewerkwijze, zodat we de samenwerking met onze partners expliciet versterken. Aan de hand van Lean six sigma worden de komende jaren de werkprocessen van de hele organisatie doorgelicht.

In het vervolg van deze notitie worden deze veranderingen nader uitgewerkt vanuit de invalshoeken cultuur, aansturing, structuur en leiderschap. 4. Cultuurtraject De periode mei t/m november 2013 hebben vele collega’s in het kader van Samen-foort een themabijeenkomst of een lunchbijeenkomst, bijgewoond. De thema’s van Samen-foort stonden daarbij centraal: samenwerking (intern en met externe partijen), ‘horizontaal’ werken, kennisdeling, en werken voor het bestuur. Centrale vragen tijdens de bijeenkomsten waren: doen we de goede dingen en doen we de dingen goed? Door deze vragen te (blijven) stellen blijft de organisatie alert en kritisch en komt waar nodig dynamiek en verandering op gang. Vandaag de dag worden andere dan gebruikelijke vaardigheden steeds belangrijker,

Bijlagen Collegevoorstel Reg.nr. : 4560928 Datum :

Gemeente Amersfoort

9 december 2013

zoals luisteren, goede vragen stellen, de regie nemen zonder over te nemen. Op faciliteren en ondersteunen komt steeds meer nadruk te liggen. Bewustwordingsproces De bijeenkomsten hadden tot doel om enerzijds medewerkers bewust stil te laten staan bij de veranderingen in de samenleving. Anderzijds om van medewerkers te horen wat er in de organisatie moet gebeuren om goed te kunnen blijven inspelen op die veranderingen. Medewerkers ervaren dat de netwerksamenleving iets anders van hen vraagt. Ze ervaren ook dat door de technologische ontwikkelingen (internet en social media) niet alleen het bestuur, maar ook de hele ambtelijke organisatie steeds meer in een ‘glazen huis’ zit. Dat vraagt iets van hun professionaliteit. Wat vragen medewerkers? Om hun werk goed te kunnen doen en adequaat te kunnen inspelen op de veranderingen, hebben medewerkers een aantal dingen nodig. Er is behoefte aan ruimte, maar ook aan kaders, aan helderheid en duidelijke keuzes. Medewerkers willen best veranderen als ze een antwoord krijgen op het waarom. Ze vragen om steun en vertrouwen van de directie en het bestuur om ‘op avontuur te gaan’, fouten die worden gemaakt niet afstraffen maar aangrijpen om ervan te leren, nieuwe mogelijkheden en samenwerkingsvormen te ontdekken. Medewerkers hebben ook hun zorg uitgesproken over de impact van de bezuinigingen op de stad en op de organisatie. Wat nog meer gebeurt Behalve de Samen-foort bijeenkomsten zijn medewerkers ook tijdens al langer lopende activiteiten met elkaar in gesprek (én aan de slag) over hoe ze nu en in de toekomst kunnen inspelen op de veranderende wensen en behoeftes van het bestuur en de stad. Denk aan Het Nieuwe Samenwerken; de Zomeracademie waarbij collega’s jaarlijks in de zomermaanden in gesprek gaan over actuele onderwerpen; de IT-academie om interne samenwerking en kennisdeling te bevorderen; Het Atelier om bewonersinitiatieven gemeentebreed verder te helpen; CoffeeConnect, een gemeentebrede bijeenkomst eenmaal per 6 weken waarbij ontmoeten, netwerken en kennisdelen centraal staat; ‘Uitzicht op’, gesprekken met de gemeentesecretaris over uiteenlopende onderwerpen en trainingen van de Amersfoortse Loopbaan Academie, zoals feedback geven en ontvangen, Lean Six Sigma, etc. Opbrengst De bijeenkomsten hebben bij de deelnemers het bewustzijn voor de thema’s van Samen-foort vergroot. Ze hebben commitment vergroot en medewerkers aangezet tot actie om deze thema’s zélf handen en voeten te geven in het dagelijkse werk. Deelnemers voelden na de bijeenkomsten enthousiasme, steun en vrijheid om te handelen in de geest van ‘Samen-foort’. Vervolg: In 2014 gaan wij door met het organiseren van deze bijeenkomsten, met als focus de thema’s samenhang en samenwerking (zowel intern als in cocreatie met partijen in de stad), verantwoordelijkheid nemen en krijgen binnen afgesproken richting/kaders.

5. Horizontale sturing In de tweede helft van 2013 zijn wij begonnen met het ‘al doende leren’ van horizontale sturingsprincipes. De ambtelijke organisatie van de gemeente Amersfoort heeft tot nu toe een functionele indeling (naar vakgebieden) en wordt primair aangestuurd via de lijn (verticale aansturing). Voor veel werkzaamheden (taken die vallen binnen één vakgebied; uitvoerende taken) is dit een organisatievorm die goede resultaten levert. Maar als we kijken naar de uitdagingen die de organisatie te wachten staat (complexe/integrale problemen, cocreatie met anderen in de stad en regio, opgavengericht werken), is er winst te behalen in het versterken van de ‘horizontale sturing’ over vakgebieden en organisatiegrenzen heen in Amersfoort. Bij horizontale sturing staan de opgaven en vragen van inwoners, bedrijven en bestuur centraal en streven we naar samenwerking met onze partners en met de stad op basis van gelijkwaardigheid. Waar horizontale sturing tot op heden vooral informeel tot stand komt naast de formele sturingslijnen, willen we horizontale aansturing versterken en formaliseren. Horizontale sturing heeft betrekking op: • Portefeuillesturing (portfoliomanagement): de leden van de directie hebben elk een of meerdere strategische opgaven in hun portefeuille, waar ze overstijgend aan afdelingen en eigen organisatiegrenzen op sturen. • Programmasturing: het sturen op het realiseren van een strategische veranderopgave.

Bijlagen Collegevoorstel Reg.nr. : 4560928 Datum :

•

•

Gemeente Amersfoort

9 december 2013

Samenwerken met de stad: we organiseren ons werk voor de stad vanuit een vraagstuk aan de buitenkant (van een of meerdere inwoners, een instelling of bedrijf) waarbij de groep van intern betrokken medewerkers samen met de externe samenwerkingspartners op een efficiënte manier een integraal en waardevol eindresultaat oplevert. Medewerkers van de gemeente leveren vanuit deskundigheid en betrokkenheid hun bijdrage aan het gezamenlijk belang. Het deelbelang is daaraan ondergeschikt. Versterken van de regiewerkwijze: het meer op basis van partnerschap samenwerken met (uitvoerings)organisaties in de stad

Programmasturing Aan een externe deskundige hebben we de opdracht gegeven ons te begeleiden bij de inrichting en aansturing van twee lopende programma’s: Duurzame ontwikkeling en Beweging sociaal domein. De insteek is om ‘al doende’ te leren binnen deze twee programma’s en om daar gemeentebreed lessen uit te leren voor de sturing op samenhang in taken/projecten en voor de opstart van toekomstige programma’s. Het gaat daarbij onder andere om het aanscherpen van de relatie (ambtelijk én bestuurlijk) opdrachtgever/opdrachtnemer, rolbewustheid en het ontwikkelen van vaardigheden en kennis van alle betrokkenen. De eerste leerervaringen binnen de twee programma’s hebben wij meegenomen bij het uitwerken van deze notitie. Samenwerken met de stad In onze organisatie zijn onder andere de accountmanagers bedrijven en de wijkmanagers echte ‘frontlijnwerkers’ die een vraagstuk in de stad of van een bedrijf oppakken. In de praktijk blijkt dat in het vertalen van die vraagstukken in een concrete actie verbeteringen mogelijk zijn. Het vraagstuk wordt nog te vaak gehakt in deelvraagstukken die worden belegd bij verschillende personen in de organisatie, waarbij er te weinig sturing is op samenhang, het integrale belang van de ‘klant’ en de voortgang van het werkproces (snelheid). Met de frontlijnwerkers en de interne keten van betrokken collega’s organiseren we ‘al doende leren’ bijeenkomsten in de periode november/december 2013. Deze bijeenkomsten zijn bedoeld om lopende werkprocessen kritisch te onderzoeken op verbetermogelijkheden. We nemen daarbij twee casussen (één bij wijkmanagement en één bij account management bedrijven). Voor elke casus wordt een leerrapportage opgesteld, zodat de bevindingen kunnen worden meegenomen in de doorontwikkeling van de organisatie in 2014/2015. Regiewerkwijze Wij willen een gelijkwaardige gesprekspartner zijn voor uitvoeringsorganisaties en deelnemingen. Daarvoor is het nodig om de deskundigheid en expertise op het gebied van opdrachtgeverschap en deelnemingen te bundelen en te versterken. Wij zetten er op in om de rol van aandeelhouder en opdrachtgever in een betere samenhang positioneren. Doel hiervan is de samenwerking met onze partners te versterken en het maximale rendement te halen uit de samenwerking. Daarbij gaat het niet om het weer naar binnen halen van allerlei uitvoeringsactiviteiten, maar om voor de stad de beste resultaten te bereiken. Vervolg: Ter versterking van de horizontale sturing benoemen wij de volgende vervolgstappen: • De directie gaat in 2014 invulling geven aan het sturen aan de hand van portefeuilles (complexe opgaven, portfoliomanagement). De directie prioriteert in overleg met het college de belangrijkste opgaven voor de ambtelijke organisatie en kiest een daarin een passende sturingsvorm. • Professionaliseren van programmamanagement en projectmanagement. Het al doende leren binnen de twee programma’s wordt voortgezet; de lessen die hieruit geleerd worden, worden gedeeld en toegepast op nieuw vorm te geven programma’s. De positionering van de programmamanagers wordt betrokken bij de uitwerking van de organisatiestructuur. • We versterken de competenties op het gebied van horizontale sturing voor mensen die werkzaam zijn in een programma- en projectomgeving en voor strategische adviesfuncties door het aanbieden van een passende training in 2014. • We gaan aan de slag met vernieuwing en versterking van de regiewerkwijze, zodat we voor de stad de beste resultaten kunnen bereiken.

Bijlagen Collegevoorstel Reg.nr. : 4560928 Datum :

Gemeente Amersfoort

9 december 2013

6. STRUCTUUR

Uitgangspunten voor de aanpak De ontwikkeling die we voorstaan, betekent dat we in de aansturing en structuur van de organisatie meer aandacht hebben voor het horizontaal werken, vanuit samenhang, flexibiliteit en met LEAN processen. We willen de aansturing en structuur gaandeweg aanpassen en hanteren daarbij de volgende uitgangspunten: 1. Aanpassingen in aansturing en structuur voeren we op een verantwoorde, duidelijke wijze door, waarbij we samen met leidinggevenden en medewerkers vorm en inhoud geven aan de mogelijke veranderingen. We werken vanuit de belangrijkste opgaven van Amersfoort (opgavengericht). 2. We leggen mandaten zo laag mogelijk in de organisatie en hebben korte communicatielijnen. 3. We werken toe naar een platte organisatiestructuur waarbij we uitgaan van maximaal drie managementlagen, tenzij. Die drie lagen zijn de directie, afdelingshoofden en teamleiders. 4. We zetten in op verdere efficiency aan de hand van Lean six sigma, minder management, overhead en externe inhuur. 5. Wij werken toe naar een plattere organisatiestructuur, door waar nodig nieuwe eenheden in te richten, slim te clusteren en we maken dat mogelijk door leidinggevenden geen inhoudelijk voorman te laten zijn. Als het gaat om de meer beleidsmatige afdelingen streven we naar een orde van grootte van zo’n 25 fte om daarmee de slagkracht en kwaliteit van afdelingen te versterken en de kwetsbaarheid te verminderen. 6. Het tempo van de ontwikkeling wordt bepaald door de snelheid waarin de directie in staat is de sturing op complexe opgaven en portefeuilles (portfolio’s) van de grond te krijgen en de mate waarin afdelingshoofden hun nieuwe horizontale verantwoordelijkheid pakken en ontwikkelen. Dat zal betekenen dat het verandertempo per organisatieonderdeel varieert. 7. 2014 is het jaar waarin ontwikkelingen hun beslag krijgen in de organisatie, maar de ontwikkeling is niet ‘af’ in 2014. Permanent veranderen is regulier onderdeel van ons werk. 8. We kiezen niet voor eenheidsworst, maar voor maatwerk. De uitwerking van de organisatie ontwikkeling kan er per organisatieonderdeel heel anders uitzien en kan ook een andere impact hebben. Voor beleidsafdelingen ligt de focus op samenhang en horizontale sturing, voor afdelingen dienstverlening op klantgerichte, digitale en efficiënte werkprocessen en voor bedrijfsvoering op aanpassing aan de nieuwe organisatie met behoud van efficiency en kwaliteit. Van GMT naar directieteam Het GMT wordt vanaf 1 januari 2014 omgevormd naar een klein directieteam, dat als een eenheid de gehele organisatie aanstuurt. Waar het GMT uit de gemeentesecretaris en drie sectordirecteuren bestaat, zal de directie sturing geven aan de organisatie als geheel, aan de organisatieontwikkeling en aan de strategische afdeling overstijgende opgaven. Afdelingshoofden zijn eerst verantwoordelijk, directeuren dragen niet diezelfde verantwoordelijkheid. In de overgangsfase wordt de werkwijze van het GMT en de sectorgewijze aansturing via sectordirecteuren afgebouwd en de nieuwe werkwijze van het directieteam opgebouwd. Direct na het aantreden van de nieuwe gemeentesecretaris worden de directietaken bepaald en herschikt, waarbij we toewerken naar een model van 2 directieleden en 2 tijdelijke programmadirecteuren. De transities op het sociale domein en in de bedrijfsvoering beschouwen wij als twee grote strategische portefeuilles en worden daarom apart belegd bij twee programmadirecteuren. Het creëren van deze twee posities maakt het mogelijk dat de omvang van de directie beperkt kan blijven tot twee personen. De nadruk in de agenda van de directie verschuift naar meer gezamenlijkheid en afstemming, meer aandacht voor de kwaliteit van het management en andere sleutelfiguren in de organisatie en meer aandacht voor de voortgang van de grote (afdeling overstijgende) dossiers. De directie zal tijdig en krachtig interveniëren en doorzettingsmacht tonen waar nodig voor de effectiviteit en efficiëntie. Bij hun interventies zorgen directeuren ervoor het werk niet over te nemen van afdelingshoofden. Bijsturen, richting geven en de verantwoordelijkheid daar laten waar die hoort. Daarnaast is de directie gericht op het brengen van inspiratie en benadrukken van samenwerking (door dit uit te stralen en door samenwerking te vragen van afdelingshoofden). Directeuren richten zich in de relatie met afdelingshoofden op een rol als ‘managerial’ of ‘peoplemanager’. Per opgave kiezen we bewust hoe we sturen, in welke mate we loslaten en op welke manier we afdelingshoofden maximaal in hun kracht zetten. De directeuren zetten ook voor hun eigen rol en werkzaamheden nadrukkelijk in op verandering en beweging.

Bijlagen Collegevoorstel Reg.nr. : 4560928 Datum :

Gemeente Amersfoort

9 december 2013

Verantwoordelijkheden laag in de organisatie Centraal in de aansturing staat het vormgeven van verantwoordelijkheid bij medewerkers, zodat zij ‘horizontaal’ kunnen werken, vanuit samenhang, in flexibiliteit en met LEAN processen. Dit betekent dat: • Medewerkers gefaciliteerd worden om vanuit heldere bestuurlijke opdrachten hun werk met een grote mate van verantwoordelijkheid, vrijheid en zelfstandigheid in te richten. • Afdelingshoofden eerstverantwoordelijk zijn (blijven) voor het behalen van de met het bestuur bepaalde resultaten en opgaven. Ze zijn bovendien verantwoordelijk voor de horizontale sturing die nodig is om de resultaten te behalen. Afdelingshoofden zijn het eerste aanspreekpunt voor het bestuur. De afdelingshoofden combineren algemene managementvaardigheden met een strategisch inhoudelijke focus en zijn geen inhoudelijk voorman. • Het directieteam verantwoordelijk is voor het borgen van de ambities van het college door het formuleren van bestuurlijke opgaven in de organisatie. De directie combineert een strategisch inhoudelijke focus op overstijgende opgaven en grote complexe dossiers met algemene managementvaardigheden. Structuur uitwerken aan de hand van zes aandachtsgebieden We werken de structuur van de organisatie zodanig uit dat we de flexibiliteit en samenhang van de organisatie vergroten, de horizontale sturing versterken. Daarbij kiezen we er bewust voor ‘oude’ en ‘nieuwe’ organisatievormen gedurende de ontwikkeling naast elkaar te laten bestaan. In ons streven naar een nieuwe manier van werken stellen we voor om clusters van afdelingen aan de hand van zes aandachtsgebieden opgaven en bijpassende structuren te laten formuleren in de vorm van een plan van aanpak. Daarbij willen we benadrukken dat de aandachtsgebieden niet ook al de toekomstige organisatie onderdelen zijn. In lijn met de gewenste sturingsprincipes, geven wij per aandachtsgebied één afdelingshoofd of programmadirecteur opdracht trekker te zijn. In zijn of haar opdracht draagt deze trekker ook verantwoordelijkheid voor horizontale sturing (lees: afstemming met betrokken collega’s). Deze trekkers krijgen opdracht om met de afdelingen in 2014 tot een resultaat te komen. Per aandachtsgebied gaan de trekkers (met de afdelingen in scope) aan de slag met de volgende vragen: 1. Wat zijn de belangrijkste opgaven waar je vanuit dit aandachtsgebied voor staat? Leidende vraag daarin is: wat zou je beter kunnen doen voor de stad en voor het bestuur? 2. Kan, uitgaande van de door ons geformuleerde uitgangspunten, samenwerking of clustering bijdragen aan het realiseren van de door jou genoemde belangrijkste opgaven? Welke samenwerkingsvormen, clustering, samenvoeging, werkwijzen of overleggen zijn daarbij van toegevoegde waarde? Hierbij dient met name de gewenste organisatorische samenhang, de relatie met partners in de stad, integraal beleid aan de orde te komen. 3. Hoe kan binnen je aandachtgebied de horizontale sturing en samenhang in de organisatie bevorderd worden: wat is daarvoor nodig? NB: Bij deze opdracht hoort ook het uitwerken van voorstellen voor schaalvergroting en externe (regionale) samenwerking. Uitbesteding en outsourcing worden daarbij nadrukkelijk bekeken. Dit gaat in ieder geval op voor het aandachtsgebied ondersteuning en bedrijfsvoering. Maar ook voor de andere aandachtsgebieden moeten de mogelijkheden worden onderzocht. Tijdens de beantwoording van deze vragen krijgen de trekkers opdracht benodigde of gewenste veranderingen in de organisatie te identificeren. Deze veranderingen kunnen gedurende het jaar worden doorgevoerd. Om overzicht te houden op het totaal aan organisatorische veranderingen én te voorkomen dat veranderingen elkaar onbedoeld tegenwerken, rapporteren trekkers periodiek aan de directie. De directie bewaakt de samenhang en de consistentie in het geheel van de gemeentelijke organisatie. Wij kiezen binnen deze aandachtsgebieden als eerste voor opgaven waar de burger heel direct met de gemeente te maken heeft. Die hebben wat ons betreft prioriteit in 2014. Het gaat dan over de directe leefomgeving, het sociale domein en dienstverlening. In de leefomgeving en het sociaal domein spelen grote, complexe opgaven waar we samen met onze partners mee aan de slag zijn, die onze prioriteit vragen en van ons een andere werkwijze vragen. Bij dienstverlening bouwen we verder uit waar we mee bezig zijn. Naast deze prioriteiten naar buiten, zijn we ons bewust van de risico’s die verbouwingen nu eenmaal met zich mee brengen. Gedurende het jaar sturen we nadrukkelijk op een gezonde en beheersbare bedrijfsvoering. Vanuit de overige aandachtsgebieden ruimte, economie en cultuur zetten wij in eerste

Bijlagen Collegevoorstel Reg.nr. : 4560928 Datum :

Gemeente Amersfoort

9 december 2013

instantie in op het meedenken met de aandachtsgebieden die een directe relatie met de burger hebben. In de loop van 2014 vertalen we de consequenties ook voor deze aandachtsgebieden. Hieronder staan de eerste zes aandachtsgebieden benoemd en uitgelegd. Visueel is weergegeven dat we met die zes aandachtsgebieden nog niet klaar zijn (een zevende aandachtsgebied met ‘overige aandachtsgebieden’). Dit is in de tekst niet verder uitgewerkt.

• Aandachtsgebied Leefomgeving Het doel van het aandachtsgebied leefomgeving is om voorstellen te doen voor aansturing en/of organisatorische verbeteringen die ervoor zorgen dat dagelijkse problemen in de stad (waar burgers mee te maken) hebben meer in samenhang en ‘horizontaal’ kunnen worden aangepakt. Wij geven de trekker opdracht om dit thema in samenspraak met betrokken afdelingen uit te werken aan de hand van de drie vragen. Kern van dit aandachtsgebied wordt ingevuld vanuit de afdelingen Stedelijk Beheer, Veiligheid en Wijken en VTH. • Aandachtsgebied Sociaal domein Het doel van dit aandachtsgebied is om voorstellen te doen voor verbeterde aansturing en/of organisatorische verbeteringen die de transities in het sociaal domein versterken. De drie decentralisaties zien wij op dit moment als de belangrijkste opgave in het aandachtsgebied samenleving. Nadruk ligt op meer organisatorische samenhang en integratie in de beleidsprocessen en het werken van buiten naar binnen. We streven ernaar om de beleidsmatige activiteiten in het sociaal domein te clusteren om integraliteit te versterken en kwetsbaarheid te verminderen. Wij geven een programmadirecteur opdracht om dit thema in samenspraak met betrokken afdelingen uit te werken aan de hand van de drie vragen. En aansluitend te beleggen in de lijnorganisatie. Kern van dit aandachtsgebied wordt ingevuld vanuit de afdelingen Welzijn en Onderwijs, Zorg en Sociale Zekerheid. • Aandachtsgebied Dienstverlening Het doel van het aandachtsgebied dienstverlening is om voorstellen te doen voor verbeterde aansturing en/of organisatorische verbeteringen die het klantgericht, vraaggericht en efficiënt werken voor de burger verbeteren, één loketgedachte en online gemak versterken. Het gaat hier om het verder uitbouwen van al lopende trajecten. Binnen dit aandachtsgebied wordt gekeken naar de publieksgerichte afdelingen Burgerzaken, KCC, Belastingen en de frontoffices van Sociale Zekerheid en Vergunningen. Wij geven een trekker opdracht hier mee aan de slag te gaan. •

Aandachtsgebied Ondersteuning en bedrijfsvoering

Bijlagen Collegevoorstel Reg.nr. : 4560928 Datum :

Gemeente Amersfoort

9 december 2013

Het doel van het aandachtsgebied ondersteuning en bedrijfsvoering is om voorstellen te doen voor verbeterde aansturing en/of organisatorische verbeteringen die nodig zijn als sectorgrenzen (en dus logische ophanging van bedrijfsbureaus in de organisatie) verdwijnen. Daarnaast is het van belang om na te denken wat het principe van horizontale sturing en de consequenties die dit heeft voor de organisatie van de gemeente Amersfoort en individuele medewerkers betekent voor control-, ondersteunings- en bedrijfsvoeringstaken. Vanuit dit aandachtsgebied wordt geborgd dat de reguliere organisatie geen risico’s loopt tijdens de verbouwing. De voorstellen moeten leiden tot een efficiënte werkwijze en een beperking van de overhead. De programmadirecteur zorgt ervoor dat de bedrijfsvoering een regulier onderdeel van de lijnorganisatie wordt. Dit aandachtsgebied omvat alle ondersteunende en bedrijfsvoeringsafdelingen van de sectoren en die van Concernmiddelen, inclusief Strategie en bestuur, de Communicatiepool en het secretariaat. Bij deze opdracht hoort ook het onderzoeken en vormen van de benodigde ondersteuning voor de algemeen directeur, het directieteam en het college. Wij geven een programmadirecteur opdracht hier mee aan de slag te gaan. • Aandachtsgebied Flexpool en Beleidspool Het doel van het aandachtsgebied flexpool en beleidspool is om organisatorische verbeteringen aan te dragen die de flexibele inzet van capaciteit en het strategisch vermogen van de organisatie kunnen versterken. Om flexibel in te kunnen spelen op de bestuurlijke opgaven en beter in te kunnen inspelen op vraagstukken die vanuit inwoners en organisaties in de stad worden ingebracht, denken wij aan twee concepten: •

•

flexpool van medewerkers. De flexpool is een organisatieonderdeel, samengesteld uit medewerkers die in staat zijn flexibele inzet te leveren breed over de organisatie. Een soort uitzendbureau / intern adviesbureau / intern projectmanagementbureau dus, dat als doel heeft de externe inhuur te verminderen. Wij geven een trekker opdracht dit concept van de flexpool verder uit te werken. Aan de hand van Lean six sigma en scherpe afwegingen over nood en wens, willen wij formatie vrijspelen. Met deze vrijkomende formatie vormen wij een flexpool. (beleids)pool van regisseurs en verbinders die op een nieuwe, toekomstgerichte manier aan de slag gaat met beleid. Deze pool is geen vast organisatieonderdeel (geen afdeling), maar biedt ruimte aan de experts en professionals om samen aan de slag te gaan. Het doel van de beleidspool is om samenhang in onze beleidsfuncties te creëren, beleidsproducten te verminderen, de beleidsfunctie meer vraaggericht te laten acteren en om de strategische adviesfunctie van de organisatie te versterken, zodat bestuurders en directieleden beter en integraal worden geadviseerd. Op termijn zal de beleidspool overgaan in de (naar verwachting aangepaste) lijnorganisatie en een reguliere werkwijze voor vraagstukken die niet vanuit de structuur opgepakt kunnen worden. Vragen waar de beleidspool mee aan de slag gaat zijn: o Wat zou het college vanuit het oogpunt van de ambtelijke organisatie de komende vier jaar aan beleid moeten ontwikkelen en vanuit welke rol (ten opzichte van partners in de stad en of regio)? o Hoe veel en welke vakkennis is nodig, welke rol heeft de gemeente in het opstellen van het beleid en hoe interactief is de beleidsontwikkeling in de relatie met de uitvoering (en wat betekent dit bij de samenhang tussen beleid en uitvoering)? o Welke rol hebben partners daarin? Dat hierbij verschillen zijn tussen (en zelfs binnen) leefomgeving, samenleving, dienstverlening en fysiek is onmiskenbaar en vanuit de huidige opgaven in Amersfoort is bundeling van (het zoeken naar) oplossingen in deze aandachtsgebieden logisch en verstandig o De beleidspool moet ook helpen om het opgavegericht werken mogelijk te maken en prioriteiten te stellen. Wij vragen een trekker om dit in overleg met de directeuren, de beleidsafdelingen en de strategen uit de afdeling strategie en bestuur dit verder uit te werken. De beleidspool heeft een belangrijke relatie met de beleidsafdelingen binnen aandachtsgebieden fysiek domein en sociaal domein.

• Aandachtsgebied Ruimte, economie en cultuur Het doel van dit aandachtsgebied is om voorstellen te doen voor verbeterde aansturing en/of organisatorische verbeteringen. We denken daarbij vooral aan het versterken horizontale sturing en van samenhang van beleidsfuncties zodat uitvoeringsgerichtheid van de organisatie kan worden versterkt. We streven ernaar om de beleidsmatige activiteiten in het sociaal domein te clusteren om integraliteit te

Bijlagen Collegevoorstel Reg.nr. : 4560928 Datum :

Gemeente Amersfoort

9 december 2013

versterken en kwetsbaarheid te verminderen. Wij geven de trekker opdracht om dit thema in samenspraak met betrokken afdelingen uit te werken aan de hand van de drie vragen. Kern van dit aandachtsgebied wordt ingevuld vanuit de afdelingen Ruimtelijke Ontwikkeling, Verkeer en Vervoer, Milieu, Wijken en Veiligheid, Economie (inclusief recreatie), Wonen, Sport en Cultuur.

7. Leiderschapsontwikkeling In het vorige hoofdstuk is uitgewerkt welke veranderingen er zijn voor positie, verantwoordelijkheden en rollen van directie, leidinggevenden en medewerkers. Daar past ook een aanpassing in leiderschapsstijl bij. Centraal in de aansturing staat het vormgeven van verantwoordelijkheid bij de medewerkers, zodat zij ‘horizontaal’ kunnen werken, vanuit samenhang, in flexibiliteit en met Lean processen. Medewerkers worden gefaciliteerd om vanuit een heldere bestuurlijke opdracht hun werk met een grote mate van vrijheid en zelfstandigheid in te richten. Afdelingshoofden zijn eerste aanspreekpunt voor het bestuur. De afdelingshoofden combineren algemene managementvaardigheden met een strategisch inhoudelijke focus en zijn geen inhoudelijk voorman. De directie combineert een strategisch inhoudelijke focus op overstijgende opgaven en grote complexe dossiers met algemene managementvaardigheden. De algemeen directeur waarborgt een goede interactie tussen raad, college en organisatie. Directieleden zijn direct leidinggevende van clusters van afdelingshoofden. Directie helpt afdelingshoofden te presteren en sturen daar waar nodig. Directeuren zullen tijdig en krachtig interveniëren en doorzettingsmacht tonen waar nodig voor de effectiviteit en efficiëntie. Een uitwerking hiervan in gewenste leiderschapsstijl en competenties vindt u in de bijlage 2. Vervolgstappen - Te komen tot een uitgewerkt functieprofiel van de functie van directieleden, programmadirecteuren en afdelingshoofden. Hierbij rekening houdend met de verschillen die er zijn in competenties van leidinggevenden in beleidsafdelingen, bedrijfsvoeringsafdelingen en uitvoeringsafdelingen. - Vlootschouw leidinggevenden (1e echelon). Doel van de managementschouw is om inzicht te krijgen in de leiderschapsontwikkeling (het functioneren) van de leidinggevenden en om op basis daarvan te kijken welke ontwikkelingsmogelijkheden (horizontaal/verticaal) er zijn. Er ontstaat een beeld per persoon van de doorgroeimogelijkheden op korte en langere termijn. Deze doorgroeimogelijkheden kunnen verschillen: van verdere groei in de eigen functie, een (tijdelijke) overstap naar een andere functie op lager, hetzelfde of hoger niveau, bij de gemeente Amersfoort of elders. Op geaggregeerd niveau geeft de managementschouw inzicht in de kwaliteit en samenstelling van de zittende groep leidinggevenden en van de potentials voor een hogere leidinggevende functie (opvolgingsplanning). Afgezet tegen actuele ontwikkelingen binnen en buiten de organisatie kan het daarnaast inzicht geven in gewenste accenten in de verdere ontwikkeling van het leiderschap binnen onze organisatie. - Op basis van de schouw (ist en soll situatie) komen tot een plan voor leiderschapsontwikkeling voor de komende 2 jaar.

8. Personele gevolgen We staan aan de start van een jaar waarin wij grote en kleine aanpassingen doen in de aansturing en structuur van de organisatie. Daarbij staat kwaliteitsverbetering centraal, niet de kostenbesparing. Met name op het niveau van de directeuren en de afdelingshoofden zijn er personele gevolgen: het aantal leidinggevenden neemt af en functie (rol, gevraagde competenties, leiderschapsstijl) verandert substantieel. Voor de medewerker die géén leidinggevende functie hebben, zijn er vooral veranderingen voor de manier van aansturing van het werk en de samenwerking met collega’s. De rechtspositionele gevolgen van dit organisatie ontwikkelplan zijn voor deze medewerkers beperkt: mogelijk een aanpassing van de organisatiestructuur waardoor ze in een ander organisatie onderdeel komen te werken onder een andere leidinggevende. Het lean inrichten van werkprocessen kan op termijn wel leiden tot een verdere teruggang van de personeelsformatie. De afgelopen jaren zijn we er goed in geslaagd om medewerkers in het kader van bezuinigingen van werk naar werk te begeleiden. Ook de komende jaren gaan we ons tot het uiterste inspannen om deze ambitie waar te maken. Een grote bijdrage daaraan levert het verwachte natuurlijk verloop (in combinatie met interne en regionale mobiliteit). Daarnaast richten we een flexpool van eigen medewerkers in en dringen daarmee de externe inhuur terug. Naar verwachting kunnen we daarmee voor een belangrijk deel de daling in personeelsformatie opvangen. Om dit waar te kunnen maken, vragen we van onze medewerkers de nodige flexibiliteit en een brede inzetbaarheid.

Bijlagen Collegevoorstel Reg.nr. : 4560928 Datum :

Gemeente Amersfoort

9 december 2013

De Amersfoortse leidraad bij organisatieverandering is van toepassing. Hierin zijn de plaatsingsprocedure, garanties en van-werk-naar-werkbegeleiding geregeld.

Bijlagen Collegevoorstel Reg.nr. : 4560928 Datum :

Gemeente Amersfoort

9 december 2013

Bijlage: Uitwerkingsopdrachten en tijdpad Subthema Leefomgeving

Sociaal domein

Dienstverlening

Ondersteuning en bedrijfsvoering

Beleidspool

Flexpool

Opdracht Het doel van het aandachtsgebied leefomgeving is om (aan de hand van de drie vragen) voorstellen te doen voor aansturing en/of organisatorische verbeteringen die ervoor zorgen dat dagelijkse problemen in de stad (waar burgers mee te maken) hebben meer vraaggericht en in samenhang kunnen worden aangepakt. Dit zien wij als onze eerste prioriteit. Het doel van het aandachtsgebied sociaal domein is om (aan de hand van de drie vragen) voorstellen te doen voor verbeterde aansturing en/of organisatorische verbeteringen die de transities in het sociaal domein versterken.

Wanneer Plan van aanpak op hoofdlijnen 12-2014. Periodieke rapportage over voortgang aan directie. Tussentijdse organisatorische wijzigingen. Op 1-7-2014 eerste resultaten in regulier werk behaald (zichtbaar).

Vanuit deze flexibele pool zijn medewerkers breed en flexibel inzetbaar in de organisatie

Contouren van de flexpool zijn klaar op 1-7-2014

Plan van aanpak op hoofdlijnen 12-2014. Periodieke rapportage over voortgang aan directie. Tussentijdse organisatorische wijzigingen. Op 1-7-2014 eerste resultaten in regulier werk behaald (zichtbaar) Het doel van het aandachtsgebied dienstverlening is Plan van aanpak op hoofdlijnen 1om (aan de hand van de drie vragen) voorstellen te 2-2014. Periodieke rapportage doen voor verbeterde aansturing en/of over voortgang aan directie. organisatorische verbeteringen die het klantgericht Tussentijdse organisatorische en efficiënt werken voor de burger verbeteren, één wijzigingen. Op 1-7-2014 eerste loketgedachte en online gemak versterken. resultaten in regulier werk behaald (zichtbaar) Het doel van het aandachtsgebied ondersteuning en Plan van aanpak op hoofdlijnen 12-2014. Verschillende opdrachten bedrijfsvoering is om (aan de hand van de drie vragen) voorstellen te doen voor verbeterde te onderscheiden met aansturing en/of organisatorische verbeteringen die verschillende prioriteit. leiden tot een efficiënte werkwijze en een beperking Beheersing organisatie (die in beweging komt) heeft eerste van de overhead. Daarbij worden voorstellen uitgewerkt voor externe (regionale) samenwerking prioriteit. Periodieke rapportage over voortgang aan directie. Op 1en ook uitbesteding, outsourcing worden nadrukkelijk bekeken. 7-2014 eerste resultaten in Ook wordt vanuit dit aandachtsgebied geborgd dat regulier werk behaald (zichtbaar). de reguliere organisatie geen risico’s loopt tijdens de verbouwing. Bij deze opdracht hoort ook het onderzoeken en vormen van de benodigde ondersteuning voor de algemeen directeur en het directieteam. Beleidspool van experts en professionals opzetten, Start van de pool per 1 januari die op een nieuwe, toekomstgerichte manier aan de 2014. Periodiek slag gaat met beleid. Het doel van de beleidspool is voortgangsrapportage aan om samenhang in onze beleidsfuncties te creëren, directie. Periodieke afstemming beleidsproducten te verminderen, de beleidsfuncties met aandachtsgebieden Sociaal meer vraaggericht te laten acteren en om de domein en Ruimte, economie en strategische adviesfunctie van de organisatie te cultuur. versterken, zodat bestuurders en directieleden beter en integraal worden geadviseerd.

Aan de hand van Lean six sigma en scherpe afwegingen over nood en wens, willen wij formatie vrijspelen. Met deze vrijkomende formatie vormen wij een flexpool. De flexpool vervangt deels de externe inhuur. Daarmee sorteren we voor op toekomstige bezuinigingen.

Bijlagen Collegevoorstel Reg.nr. : 4560928 Datum :

Gemeente Amersfoort

9 december 2013

Ruimte, economie en cultuur

Versterken regiewerkwijze Lean inrichten werkprocessen

Leiderschapsontwikkeling

Het doel van dit aandachtsgebied is om (aan de hand van de drie vragen) voorstellen te doen voor verbeterde aansturing en/of organisatorische verbeteringen. We denken daarbij vooral aan het versterken van horizontale sturing en samenhang van beleid zodat uitvoeringsgerichtheid van de organisatie kan worden versterkt. Uitwerken van een voorstel voor de doorontwikkeling van de regiewerkwijze. Het lean inrichten van de werkprocessen van de gehele ambtelijke organisatie.

Uitwerken van functieprofiel van de functie van directielid, programmadirecteur en afdelingshoofd. Vlootschouw leidinggevenden. Doel is om inzicht te krijgen in de leiderschapsontwikkeling (het functioneren) van de leidinggevenden en om op basis daarvan te kijken welke ontwikkelingsmogelijkheden (horizontaal/verticaal) er zijn. Op basis van de schouw (ist en soll situatie) komen tot een plan voor leiderschapsontwikkeling voor de komende 2 jaar.

1-1-2013 van start. Trekker loopt eerst mee met aandachtsgebieden Leefomgeving en Sociaal domein om daarbij aan te sluiten voor het eigen aandachtsgebied. 31-12-2014 eerste resultaten behaald en uitwerking gereed. 1-7-2014 gereed We zijn in 2013 gestart met 11 werkprocessen en breiden dit aantal in 2014 verder uit. Te beginnen bij de processen waar de meeste winst valt te behalen. 1-7-2014 gereed

Bijlagen Collegevoorstel Reg.nr. : 4560928 Datum :

Gemeente Amersfoort

9 december 2013

Bijlage: Leiderschapsstijl en Competenties Leiderschapsstijl De huidige tijd vraagt om leidinggevenden die zich bewust zijn van de impact van hun handelen op de organisatie (als geheel), omgeving en maatschappij. Leidinggevenden die opereren in een netwerk dat breder is dan de organisatie waaraan hij/zij zich verbindt. In een organisatie waarin de hiërarchische aansturing minder belangrijk wordt en horizontale sturing belangrijker en waarbij er meer ruimte is voor professionals, is het geven en hebben van vertrouwen een belangrijke basis van waaruit wordt gewerkt. Het vraagt van leidinggevenden het vermogen om op grond van een gedeelde visie richting te geven en samenhang te scheppen. Leidinggevenden zijn er op gericht om medewerkers vanuit eigen kracht en motivatie bij te laten dragen aan de organisatiedoelen. Leidinggevenden zijn resultaatgericht en houden (gezamenlijke) doelen en resultaten voor ogen. Een zekere mate van stijlflexibiliteit is een vereiste. Leidinggevenden die aansluiting kunnen vinden bij een diversiteit aan mensen om hem/haar heen. Zij moeten kunnen schakelen in communicatie- en omgangsstijlen om hierbij effectief te kunnen zijn. Zij zijn sterk in het coachen van medewerkers maar kunnen ook hun doorzettingsmacht en directe aansturing in zetten waar nodig. Het vraagt van leidinggevenden dat zij een realistisch zelfbeeld hebben en zich goed kunnen inleven in de ander. Een leidinggevende die bescheiden is over zijn eigen acteren en niet al te vol is van zichzelf is beter in staat om naar anderen te luisteren en samen te werken. Een leidinggevende die het zelfbeeld toetst aan dat anderen van hem of haar hebben en actief feedback vraagt (en geeft). Leidinggevenden willen een inspirerend voorbeeld zijn en zijn consistent in hun gedrag. Competenties (Amersfoorts competentiewoordenboek) Het vraagt van leidinggevenden (zowel directie als afdelingshoofden) in ieder geval de volgende competenties: 1. Samenwerken: komt samen met in- en of externe partners tot een gemeenschappelijke aanpak. Zoekt actief naar samenwerking met in- en of externe partners, stuurt op gemeenschappelijke belangen. Schept de randvoorwaarden voor een goede samenwerking; neemt actief verantwoordelijkheid voor het groepsproces. 2. Resultaatgericht handelen: formuleert (strategische) doelen/opdrachten helder, concreet en uitdagend en maakt duidelijke afspraken. Stuurt doelgericht. Maakt de voorwaarden duidelijk die nodig zijn om deze resultaten te bereiken en vult deze in. Zorgt voor heldere structuren, taakverdeling en procedures die een effectieve en efficiënte inzet van medewerkers en of betrokken (externe) partijen bevordert. Spreekt zichzelf en anderen tijdig en regelmatig aan op het nakomen van afspraken en het realiseren van doelstellingen. 3. Visie: afstand nemen van de dagelijkse praktijk en ontwikkelen van op de toekomst gerichte ideeën. Doorzien van maatschappelijke, politieke en of wetenschappelijke ontwikkelingen of andere omgevingsfactoren gecombineerd met eigen inzicht; weet een aansprekend toekomstbeeld voor de organisatie neer te zetten. 4. Omgevingsbewustzijn: doorzien van gemeentelijke, politiek-bestuurlijke, culturele en maatschappelijke ontwikkelingen alsmede zicht hebben op de betekenis daarvan voor normen en waarden, belangen en posities van anderen kunnen taxeren en daarmee om kunnen gaan. Deze inzichten kunnen vertalen naar en effectief benutten voor het eigen handelen en de gemeente. 5. Relaties onderhouden (netwerken): ontwikkelen en onderhouden interne en externe contacten en samenwerkingsverbanden, die voor de organisatie en het eigen functioneren functioneel zijn of kunnen worden. Benut deze voor het verkrijgen van informatie, steun en medewerking. Bevordert samenwerking en mengt zich zonder inspanning tussen relaties. 6. Samenbindend leidinggeven: het tot stand brengen en stimuleren van samenwerking en synergie, ondermeer door het stellen van gemeenschappelijke doelen. 7. Coachen: stimuleert ontwikkeling van medewerkers en collega’s. Zoekt naar verbeteringen in de prestaties en biedt daarvoor mogelijkheden. Geeft en ontvangt feedback in een open verstandhouding. Aanvullend voor directieleden: - Persoonlijke kracht: basale stevigheid, initiatieven nemen, besluitvaardigheid etc. - Passie: gedrevenheid, inspirerend voorbeeld - Lerend vermogen en innovatiegericht

Gemeente Amersfoort

RAADSINFORMATIEBRIEF : Burgemeester en Wethouders : Gemeenteraad

Reg.nr.

Aan Portefeuillehouder

: Wethouder B.J. Lubbinge

Programma

Van

Datum

: 4551613 : 17 december 2013 1. Algemeen bestuur en : public affairs

TITEL Benoeming gemeentesecretaris en organisatie ontwikkeling 2014.

KENNISNEMEN VAN • •

De benoeming van de nieuwe gemeentesecretaris. Organisatie ontwikkeling: de wijze waarop de verandering in de bedrijfscultuur van de gemeentelijke organisatie in 2014 wordt verankerd in o.a. aansturing, structuur en leiderschap;

AANLEIDING De samenleving verandert en zal de komende jaren sterk blijven veranderen. De ontplooiing van de participatiesamenleving, voortgaande overheidsbezuinigingen, nieuwe taken en meer op uitvoering gerichte politieke sturing maken dat ook de gemeentelijke organisatie moet veranderen. We hebben het dan over de cultuur, werkwijze, aansturing, structuur en de wijze waarop het leiderschap wordt ingevuld in de organisatie. Organisatieontwikkeling is een continu proces en loopt al langer dan vandaag. Wel waren eerdere aanpassingen minder ingrijpend. In het voorjaar van 2012 werd de wenselijkheid van verdergaande veranderingen aangegeven in de analyse van de gemeentesecretaris, zie Raadsinformatiebrief (RIB) 2012-39. De analyse werd bevestigd in het audit rapport van Twynstra Gudde, RIB 2012-121. Twynstra Gudde vroeg eveneens nadrukkelijk aandacht voor een verbetering van het samenspel tussen raad – college – ambtelijke organisatie, waarover vervolgens in 2012 twee raadsconferenties werden georganiseerd. In het voorjaar van 2013 bent u geïnformeerd over de wijze waarop de organisatieontwikkeling werd opgepakt (RIB 2013-27) onder de titel Samen-foort. De missie “open staan naar elkaar, het bestuur en de samenleving” werd op de eerste plaats via een cultuurtraject ingezet. Organisatie ontwikkeling liep daarbij hand in hand met een “nieuw perspectief” op de gemeentelijke werkwijze, tegen de achtergrond van een verschuivende rolverdeling tussen overheid en samenleving. Kernthema’s als samenwerking, politiek-bestuurlijke/ maatschappelijke sensitiviteit, reflectief vermogen en kennisdeling moeten zichtbaar worden in ander gedrag; het audit rapport van Twynstra Gudde geldt daarbij als 0-meting. Inmiddels zijn wij toe aan het verankeren van een en ander in de aansturing en structuur van de organisatie. Wij lieten u vorige maand al de uitgangspunten daarvoor weten met RIB 2013-138. De uitgangspunten zijn inmiddels uitgewerkt in het ontwikkelingsplan “2014: Het jaar van de verandering”. Tegelijk is ook de werving van een nieuwe gemeentesecretaris gestart. Deze heeft een sleutelrol in het doorzetten van de gewenste organisatieveranderingen. De raad heeft het aangepaste profiel van deze functie uitgebreid besproken in De Ronde van 29 oktober 2013. Het verheugt ons u te kunnen melden dat de nieuwe gemeentesecretaris vandaag door ons is benoemd.

KERNBOODSCHAP Wij hebben een organisatie ontwikkeling ingezet met accent op verandering van de bedrijfscultuur naar grotere openheid naar de samenleving, het bestuur en naar elkaar. De verandering in houding en

Inlichtingen bij:

Nico Kamphorst, directie, (033) 469 4452

Gemeente Amersfoort raadsinformatiebrief 4551613 pagina 2

gedrag die daarmee op gang gebracht is, verankeren wij door nu ook wijzigingen in de aansturing en structuur in te zetten, in samenhang met aandacht voor het leiderschap in de organisatie. De belangrijkste veranderingen zijn: • Het Gemeentelijk Management Team (GMT) wordt omgevormd naar een klein directieteam dat als eenheid gemeentebreed stuurt op samenhang en gemeentebrede strategische thema’s. • De huidige sectoraansturing verdwijnt geleidelijk en de afdelingshoofden worden nadrukkelijker aangesproken als de dragende laag in de organisatie. Er komt een programmadirecteur bedrijfsvoering en een programmadirecteur sociaal domein, om de beoogde transities op deze terreinen door te voeren; • Tegelijk wordt de zgn. ‘horizontale sturing’ geprofessionaliseerd: in programmamanagement, in ‘frontlijnsturing’ vanuit wijkmanagement en accountmanagement voor bedrijven, en in een geclusterde beleidsfunctie die integraler beleid vanzelfsprekender en makkelijker maakt; • Door middel van een flexpool wordt de flexibele inzet van personeel bevorderd en de externe inhuur verder teruggedrongen; • Werkprocessen van de hele organisatie worden in de komende jaren doorgelicht m.b.v. de ‘lean six sigma’-methode en de regiewerkwijze wordt herijkt om de samenwerking met partners te versterken. Daarnaast verheugt het ons dat wij vandaag een nieuwe gemeentesecretaris hebben kunnen benoemen, mevrouw Herke Elbers. Ze begint op 1 maart 2014. Onze nieuwe gemeentesecretaris is momenteel Stadsdeelsecretaris Stadsdeel Noord in Amsterdam en heeft daarvoor diverse andere managementposities bij de gemeente Amsterdam vervuld.

MEDEZEGGENSCHAP Het organisatie ontwikkelplan is ter advies voorgelegd aan de ondernemingsraad, conform artikel 25 van de Wet op de ondernemingsraden. De OR kan zich vinden in de denkrichting van de voorgestelde organisatie ontwikkeling. Over ons voornemen om een directieteam in te stellen per 1 januari 2014 adviseert de OR negatief: de OR vindt het onjuist om nu een besluit te nemen over een directieteam zonder daar de nieuwe gemeentesecretaris bij te betrekken en zonder gewijzigde organisatiestructuur of functiebeschrijvingen. Naar aanleiding van dit advies hebben wij ervoor gekozen om een overgangstermijn te hanteren voor het instellen van een directieteam. De OR heeft een positief advies gegeven over de benoeming van de nieuwe gemeentesecretaris.

CONSEQUENTIES Het Gemeenschappelijk Management Team (GMT) wordt vanaf 1 januari 2014 omgevormd naar een klein directieteam, dat als eenheid de gehele ambtelijke organisatie aanstuurt. Direct na het aantreden van de nieuwe gemeentesecretaris worden de directietaken bepaald en herschikt, waarbij we toewerken naar een model van 2 directieleden en 2 tijdelijke programmadirecteuren. Gedurende 2014 zullen nog veel andere veranderingen worden doorgevoerd zoals aangegeven. In het eerste kwartaal van 2014 wordt een kwalitatieve meting gehouden om de verandering in kaart te brengen.

BETROKKEN PARTIJEN Verandering in de cultuur, werkwijze, aansturing, structuur en leiderschap in de gemeentelijke organisatie raakt raad en college, bewoners, ondernemers en instellingen in Amersfoort, onze samenwerkingspartners en niet in de laatste plaats onze medewerkers zelf.

Gemeente Amersfoort raadsinformatiebrief 4551613 pagina 3

Burgemeester en wethouders van Amersfoort, de secretaris,

de burgemeester,

Ondernemingsraad Ons kenmerk or/4566997 Onderwerp Advies inz. organisatieontwikkeling 2014

Datum 16 december 2013

Geachte (waarnemend)WOR bestuurder, beste Nico, Op 15 november heeft de OR uw adviesaanvraag over het voorgenomen besluit met betrekking tot de organisatieontwikkeling 2014 ontvangen, zoals verwoord in de notitie “2014: het jaar van de verandering”. U vraagt advies aan de OR in de breedte (richting en vervolgstappen) over het voorgenomen besluit en specifiek over twee maatregelen die op korte termijn ingaan: - Overgang op 1 januari 2014 van GMT naar een kleiner directieteam. - Het creëren van de functies van programmadirecteur bedrijfsvoering per 1 januari 2014 en programmadirecteur sociaal domein per 1 juli 2014. De uitwerking van diverse onderdelen van de organisatieontwikkeling in 2014 zullen apart voor advies c.q. instemming aan de OR worden voorgelegd. Om een goed beeld te vormen over deze brede adviesaanvraag heeft de OR de notitie “2014, het jaar van de verandering” van 14 november 2013 als basis genomen. Ook hebben wij via een enquête de achterban vragen gesteld en hebben wij een gesprek gevoerd met mevrouw Joscha de Vries (van Hiemstra & de Vries) en met vertegenwoordigers van het GO (Georganiseerd Overleg). Over het proces van deze adviesaanvraag hebben wij advies ingewonnen bij een extern adviseur. Wij constateren echter dat wij hedenmiddag, 16 december 2013, een aangepaste versie van de notitie “2014, het jaar van de verandering” hebben gekregen. De daarin opgenomen aanpassingen hebben wij niet mee kunnen nemen in de opstelling van ons advies. Nadrukkelijk merken wij op dat ons advies gebaseerd is op de aan ons op 15 november jl. voorgelegde notitie. Mochten er nadien wijzigingen zijn opgenomen die de breedte van het voorgenomen besluit (richting en vervolgstappen) veranderen, dan heeft ons advies daarop geen betrekking. Standpunt  De OR kan zich vinden in de denkrichting van de voorgestelde organisatieontwikkeling. Wij zien de verdere uitwerking van het organisatie-ontwikkeltraject in samenwerking met de organisatie tegemoet.  De OR kan niet positief adviseren totdat de richtlijn bij organisatieverandering is voorgelegd aan het GO om te toetsen of deze richtlijn afdoende is voor het voornoemde organisatie ontwikkeltraject of dat er sprake dient te zijn van een aangepast sociaal plan.





Voor wat betreft het instellen van een directieteam per 1 januari 2014 blijven wij bij onze eerdere reactie1. Wij zien nog steeds geen meerwaarde in de aanstelling van het directieteam per 1 januari 2014. Wij vinden het onjuist nu een besluit te nemen over een directieteam zonder daar de nieuwe gemeentesecretaris bij te betrekken en zonder gewijzigde organisatiestructuur of functiebeschrijvingen. Hierover adviseren wij dan ook negatief. Uit de peiling onder de achterban is gebleken dat de organisatie nog onvoldoende is aangehaakt bij uw plannen voor organisatie ontwikkeling. Hierdoor is er onvoldoende betrokkenheid en draagvlak. Wel is er veel onzekerheid. Graag ontvangen wij informatie hoe u het draagvlak binnen de organisatie gaat vergroten en hoe u de medewerkers betrokken gaat houden bij de organisatie ontwikkeling.

Wij vertrouwen erop u hiermee voldoende te hebben geïnformeerd en zien uw reactie met belangstelling tegemoet. Met vriendelijke groet, namens de ondernemingsraad Mw. L.C. van de Reep (voorzitter)

1

Vooruitlopend op deze adviesaanvraag over de organisatieontwikkeling heeft u op 12 november de OR gevraagd advies uit te brengen om twee directiefuncties in te stellen en een programmadirecteur bedrijfsvoering. Hierop hebben wij op 14 november als volgt gereageerd; De OR adviseert op basis van de WOR art. 25 lid 1a negatief op het invoeren van een (tijdelijk) directieteam. De OR ziet geen argumenten die de meerwaarde aantonen van het instellen van een tijdelijk directieteam ten opzichte van het huidige GMT. De OR gaat er vanuit dat het huidige GMT zijn taken blijft uitvoeren en bevoegdheden behoudt tot er eventueel over wordt gegaan naar een nieuwe vorm van management en organisatie.