Collaboration for Sustainability Framework

Collaboration for Sustainability Framework Auteurs: Dr. Denyse Julien, Dr. Carlos Mena, Dr. Vahid Mirzabeiki

Nederlands

Raamwerk samenwerking voor duurzaamheid

Dankbetuigingen De auteurs willen de partners van Project SCALE bedanken die een belangrijke rol hebben gespeeld bij de reis die we de afgelopen drie jaar gemaakt hebben. Onze manier van denken stond constant onder vuur, steeds moesten we ons raamwerk herzien en overdenken, vanaf het eerste model tot dit uiteindelijke geteste C4S raamwerk. We willen ook graag de volgende mensen bedanken voor hun steun en waardevolle inbreng en inzichten in het C4S raamwerk tijdens de ontwikkelingsfasen van het project.

Dr. Heather Skipworth Mrs. Linda McComie Dr. Andrew S Humphries Ten slotte willen we het Technology Enhanced Learning Team hier op de Cranfield University bedanken voor hun creativiteit en professionaliteit. In het bijzonder willen we Mr. Greg Boulton bedanken voor het ontwikkelen van de iconografie en layout voor dit e-Werkboek’; ‘dankzij jou ziet het er goed uit Greg’!

© Cranfield University 2015 Dit e-Werkboek kunt u gratis gebruiken, downloaden en printen. De ontwikkeling van het C4S raamwerk wordt ondersteund door Project SCALE (Step Change in Agri-Food Logistics Ecosystems - project #: 249I) dat deels gefinancierd is door INTERREG IVB North West Europe, een financieel instrument van het cohesiebeleid van de EU. Hiermee worden projecten gefinancierd die transnationale samenwerking ondersteunen.

De vijf partners van Project SCALE zijn Cranfield School of Management, European Food and Farming Partnerships (EFFP), DHL Supply Chain, Universiteit van Wageningen en de Université d’Artois.

Raamwerk samenwerking voor duurzaamheid introductie

Waarom samenwerken? In de afgelopen 10 jaar is er steeds meer vraag ontstaan naar meer duurzaamheid in de leveringsketens. Dit komt vooral door de steeds hogere verwachtingen van meerdere belanghebbenden. In de afgelopen jaren is deze vraag nog meer toegenomen en krijgen bedrijven steeds meer te maken met een complexe set prestatie-eisen om de belanghebbenden tevreden te stellen, waaronder klanten, aandeelhouders, leveranciers, overheid, niet-gouvernementele organisaties (NGO’s) en de gemeenschap in het algemeen. Deze eisen zijn zowel op het gebied van milieu (bijv. broeikasgassen, afval, vervuiling, water- en energieverbruik), sociale kwesties (bijv. werkgelegenheidskwesties, kinderarbeid, congestie, ongevallen en lawaai), als de traditionele economische eisen. Duurzaamheid in de leveringsketen kan verbeteren door middel van samenwerking van organisaties. In een recent onderzoek gaf 90% van de 3800 ondervraagde leidinggevenden en managers uit 113 landen aan dat ze vinden dat samenwerking nodig is om met uitdagingen op het gebied van duurzaamheid om te kunnen gaan, ondanks het feit dat slechts 47% zegt dat hun bedrijf samenwerkt op het gebied van duurzaamheid. Van de respondenten die zich

bezighielden met duurzaamheidsinitiatieven gaf minder dan 30% aan dat de samenwerkingsinitiatieven succesvol waren. De twee meest voorkomende types van samenwerking die we opmerken zijn:

verticale samenwerking van organisaties van dezelfde leveringsketen, zoals fabrikanten en verkopers die samenwerken om de eindklant beter te kunnen bedienen , en

Horizontale samenwerking van organisaties die in verschillende leveringsketens een soortgelijke positie hebben, zoals gedeelde logistieke diensten en landbouwcoöperatieven. Als we kijken naar voorbeelden waar organisaties samen grote duurzaamheidkwesties aan hebben gepakt, bestaat het netwerk over het algemeen uit diverse belanghebbenden uit verschillende delen van de toevoerketen waar er eerder geen relatie was of waar de relatie mogelijk botste. Deze dynamiek heeft geleid tot een steeds grotere complexiteit als er geprobeerd wordt om een samenwerkingsinitiatief op te zetten. Ondanks de potentiële voordelen van samenwerking, zijn er veel hindernissen waardoor organisaties niet alle vruchten van het initiatief kunnen plukken. Eén van de fundamentele ingrediënten die er moeten zijn, is steun van het topmanagement. De huidige trend is positief in de zin dat het aantal bedrijven

dat meldt dat hun raad van bestuur duurzaamheid op de agenda heeft staan, is gestegen van 46% in 2010 tot 65% in 20142. Maar kwesties zoals het onvoldoende uitwisselen van informatie, gebrek aan vertrouwen, inconsistente doelen en criteria, bang zijn voor opportunisme en bang zijn dat de voordelen niet goed verdeeld worden, blijven een hekel punt voor veel samenwerkingsinitiatieven. Hoewel veel bedrijven samenwerking als de sleutel zien om hun 3BL (triple bottom line) prestatie te verbeteren, hebben ze wel hulp nodig om te leren hoe ze een samenwerkingsverband aan moeten gaan, hoe ze hindernissen moeten overwinnen en hoe ze een omgeving kunnen creëren waarin een cultuur van samenwerking en duurzaamheid tot bloei kan komen. Interessant is dat hoe meer organisaties deelnemen aan samenwerkingsinitiatieven, hoe beter ze erin worden en uiteindelijk zal de prestatie van hun samenwerking in duurzaamheidsinitiatieven verbeteren. Voor veel organisaties worden samenwerkingsverbanden, of partnerschappen tussen bedrijven op een ad hoc manier gemanaged waarbij de verantwoordelijke personen die bedrijfskritieke relaties moeten ondersteunen weinig steun en richting krijgen. Daarom is er een standaard methodiek nodig om samenwerkingsinitiatieven te ontwikkelen, implementeren en managen. Deze kan dienen als hulpmiddel om de prestatie van leveringsketens over de 3BL ten aanzien van duurzaamheid te verbeteren.

Wat is het doel van dit e-Werkboek? Het doel van dit e-Werkboek is om een aanpak uiteen te zetten om organisaties te helpen die een samenwerkingsinitiatief op willen zetten met als doel om hun 3BL prestatie te verbeteren. Deze aanpak is opgezet rondom een raamwerk met als titel: Collaboration for Sustainability (C4S) Framework (samenwerking voor duurzaamheid). Het C4S raamwerk identificeert en creëert algemene bouwstenen en geeft in een vroeg stadium inzicht aan alle belanghebbenden, dat uiterst belangrijk is voor het succes van het samenwerkingsinitiatief op de lange termijn. Dit e-Werkboek is het resultaat van onderzoek dat uitgevoerd is door Project SCALE.

1 Kell, G., Kiron, D., Kruschwitz, N., Reeves, M., Haanæs, K., and Fuisz-Kehrbach, S.K. (2015), “Joining Forces: Collaboration and Leadership for Sustainability”, MIT Sloan Management Review, January 2015. 2 Barratt, M. (2004), Unveiling Enablers and Inhibitors of Collaborative Planning, The International Journal of Logistics Management, Vol. 15, No. 1, pp. 73-91;


Raamwerk samenwerking voor duurzaamheid Het C4S raamwerk ondersteunt organisaties bij het opstarten van een samenwerkingsinitiatief. Het raamwerk heeft drie afzonderlijke stadia: Voorbereiding, C4S workshop, implementatie. Middenin is een eendaagse C4S workshop, met daarin een open discussie rondom de doelen van het initiatief en ook de kritieke succesfactoren, zodat het kerndoel en de gezamenlijke doelen van het samenwerkingsinitiatief aan het einde van de dag in kaart zijn gebracht, waar alle betrokkenen het mee eens zijn. Het C4S raamwerk geeft een gestructureerde aanpak van hoe er een duidelijk doel voor de samenwerking gekozen kan worden en geeft de organisaties ook meer kennis van en bekendheid met elkaar en de manier van werken.

Voorbereiding

C4S Workshop

implementatie


1e stadium: voorbereiding voor de C4S workshop

2e stadium: C4S workshop

De organisatie die de noodzaak voor samenwerking heeft geïdentificeerd neemt op dit punt meestal de leiding om potentiële partners te zoeken. Het kiezen van organisaties om te benaderen hangt af wat er precies gedaan moet worden.

De initiatiefnemer regelt alles voor de C4S workshop en zorgt voor een facilitator voor de dag. De rol van de facilitator is heel belangrijk en afhankelijk van het aantal deelnemers kunnen er een of meerdere facilitators zijn. De workshop dient bij voorkeur op een neutrale locatie gehouden te worden om mogelijke bezwaren van partnerorganisaties te vermijden. Aan het einde van dit stadium zal de vorm die de samenwerking moet hebben, duidelijk zijn en hebben de partners overeenstemming bereikt over de werkwijze.

In dit stadium zijn er twee belangrijke stappen:

In dit stadium zijn er vier belangrijke stappen:

Momentum genereren In deze stap organiseert de initiatiefnemer een dialoog met de potentiële partners over de gewenste doelstellingen van het initiatief.

Vaststellen van afzonderlijke doelen In deze stap stellen de potentiële partners hun afzonderlijke doelen vast en geven ze hierbij de dingen aan die zij uit het samenwerkingsinitiatief willen halen.

Partnerpresentaties Hier geeft elke organisatie een overzicht van hun strategie, capaciteiten en afzonderlijke vastgestelde doelen voor het voorgestelde samenwerkingsinitiatief.

Identificeren van gezamenlijke doelen Hier kunnen alle potentiële partners openlijk bespreken wat ze willen bereiken en uiteindelijk overeenstemming bereiken over de gezamenlijke doelen die de kern zullen gaan vormen van het samenwerkingsinitiatief.

Afstemmen van samenwerkingsmogelijkheden

Analyse van de kritieke succesfactoren

Hier kunnen de partners de algemene doelstellingen, het bereik, het tijdsbestek en de belangrijkste hulpmiddelen bespreken die elke organisatie in moet brengen in het samenwerkingsinitiatief

Hier bespreken de partners de kritieke succesfactoren van goed presterende samenwerkingsinitiatieven en bepalen ze wat er nodig is om een bepaalde factor te managen.


3e stadium: Implementatie van C4S

Hoe gebruikt u dit e-Werkboek?

Hier brengen de partnerorganisaties de benodigde hulpmiddelen en structuren in die nodig zijn om de overeengekomen doelen van het samenwerkingsinitiatief te halen.

De volgende delen van het e-Werkboek zijn direct van toepassing op de drie hoofdstadia van het C4S raamwerk en de afzonderlijke stappen in elk stadium.

In dit stadium is er één belangrijke stap.

In elk deel staat extra informatie ter ondersteuning van de activiteiten die nodig zijn om elke stap uit te kunnen voeren. In alle delen wordt een standaard structuur aangehouden, die bestaat uit het volgende:

C4S Go-Live In deze stap zetten de partners de plannen om in tactische en operationele activiteiten. Dit houdt ook in het ontwikkelen en ondertekenen van een partnerschapovereenkomst waarin uiteengezet staat hoe het samenwerkingsinitiatief wordt gemanaged.

Advies

Een beschrijving van de activiteiten in die stap

Inputs

De informatie en formulieren die nodig zijn om de activiteiten uit te voeren.

Outputs

De baten/uitkomsten van de stap.

Alle in deze stappen gebruikte C4S formulieren staan in de bijlagen en kunnen ook apart gedownload worden. Hoewel het C4S e-Werkboek gemaakt is als een interactief pdfdocument, kan het ook gemakkelijke geprint worden. Elk hoofdstuk heeft een aparte kleur en wordt met een afbeelding aangegeven. U kunt per bladzijde bladeren of direct naar specifieke hoofdstukken gaan door middel van de navigatiebalk onderaan het document. Technische termen worden bij gebruik verklaard en zijn zichtbaar als een pop-up venster als u met de cursor over het woord beweegt. Achterin het e-Werkboek zit ook een volledige verklarende woordenlijst.

Get Started

Raamwerk samenwerking voor duurzaamheid 1e stadium: voorbereiding voor de C4S workshop

Stap 1:

Momentum genereren Advies De eerst stap is het genereren van momentum rondom het gewenste samenwerkingsinitiatief. De initiatiefnemer die het idee heeft voor een mogelijke samenwerking om zo de 3BL van zijn activiteiten en die van de partnerorganisaties te verbeteren, neemt het voortouw in het benaderen van mogelijke samenwerkingspartners. In veel verschillende studies is aangetoond dat het betrekken van het Senior Management bij 3BL uitdagingen een kritieke succesfactor is. Het is daarom belangrijk dat senior managers van initiatiefnemende organisaties in deze stap het voortouw nemen en de eerste contacten leggen met senior managers van de mogelijke partnerorganisaties. Als de communicatie met afzonderlijke mensen in de partnerorganisaties eenmaal is opgestart, dan is moet de initiatiefnemer een gesprek op gang brengen rondom de mogelijke samenwerking. Om dit proces te versoepelen, dient er een eenvoudige uiteenzetting en opsomming gemaakt te worden van de mogelijkheden en potentiële voordelen van de samenwerking. In deze uiteenzetting moeten ook de beweegredenen staan waarom een bepaalde organisatie benaderd is, zoals: specifieke capaciteiten, voordelen van de locatie en vermeende geschiktheid. Een kopie van dit C4S e-Werkboek kan ook gedeeld worden met de partnerorganisaties om een overzicht van het proces te geven. Als de mogelijke partnerorganisaties aangegeven hebben geïnteresseerd te zijn in een samenwerking, dan kunnen er data geprikt worden voor de C4S workshop. Het is belangrijk dat de workshop plaats

Inputs vindt op een neutrale plek met onafhankelijke facilitators, vooral als één partner beschouwd kan worden als de ‘power broker’ in het netwerk of waar de organisaties in het verleden wel eens gebotst hebben. Als voorbereiding op de C4S workshop moeten ALLE partnerorganisaties (ook de initiatiefnemer): 1. Een korte presentatie voorbereiden over hun organisatie en op welk vlak zij met hun kennis kunnen bijdragen aan het samenwerkingsinitiatief. Daarnaast is het belangrijk om te kijken naar andere samenwerkingsactiviteiten van de organisatie, omdat het aangetoond is dat hoe meer je samenwerkt hoe beter je erin wordt. En ten slotte is de presentatie een uitstekend voertuig om bekend te raken met de taal en cultuur van de andere organisaties. 2. Een lijst met aangewezen workshopdeelnemers geven vanuit de diverse niveaus en functies die relevant zijn voor het voorgestelde samenwerkingsinitiatief. Voorbeeld van mensen die erbij betrokken kunnen worden zijn:

Directeur Directeur leveringsketen Operationeel Manager Manager Maatschappelijk verantwoord ondernemen

Duurzaamheidmanagers Inkoop-/commerciële managers Logistieke managers

Uiteenzetting van de kwestie/kansen en beweegredenen voor het benaderen van die bepaalde organisatie.

Lijst van mogelijke partnerorganisaties voor het samenwerkingsinitiatief

Beschrijving van de C4S workshop Kopie van het C4S e-Werkboek

Outputs Bevestigde datum en locatie voor de C4S workshop

Lijst van bevestigde deelnemers Presentaties van partnerorganisaties

Raamwerk samenwerking voor duurzaamheid 1e stadium: voorbereiding voor de C4S workshop

Stap 2:

Vaststellen van afzonderlijke doelen Advies De tweede stap is voor iedereen belangrijk, dus ook de initiatiefnemer. Hier worden de afzonderlijke doelen geëvalueerd, waarom mensen meedoen aan de samenwerking. In deze stap moet elke organisatie verwoorden ‘hoe succes er voor hen uitziet’ en wat ze uit de samenwerking willen halen. Tijdens het uiteenzetten van de kwestie/kans van de voorgestelde samenwerking kunnen de organisaties nader gaan bekijken wat de kerndoelen zijn die opgenomen moeten worden in het initiatief. Ze moeten dan ook kijken naar het identificeren van niet-kerndoelen die toch waarde toevoegen als ze gehaald worden, maar die niet de ‘deal breakers’ zijn. Er is een doelenformulier bijgevoegd als hulpmiddel voor het structureren van deze activiteit. Deze activiteit is intern gericht en de partnerorganisatie moet overleggen met de relevante interne belanghebbende groepen om eerst de doelen te identificeren en om daarna de prioriteit van elk doel te bepalen. Bij deze activiteit moeten zowel de tactische als de strategische factoren in overweging genomen worden. Daarnaast kan het zijn dat de organisatie op dit punt ook een eenvoudige risicobeoordeling uit wil voeren van hun toevoerketen om de bredere doelen van buiten hun organisationele grenzen te identificeren. Om deze activiteit te ondersteunen is er een eenvoudige risicobeoordeling bijgevoegd. Als de organisatie in voorbereiding op de C4S workshop eenmaal overeenstemming heeft bereikt over de doelen, dan is het belangrijk dat ze ook

Inputs de mogelijke kosten, voordelen en risico’s voor hun organisatie in kaart brengen die het meedoen aan het samenwerkingsinitiatief met zich meebrengen. Het bepalen van de doelen bestaat uit zes delen.

Proces efficiëntie Klant Marktvoordeel Leren en groei Milieu Sociale Verantwoordelijkheid Het formulier is een middel om de organisaties te helpen bij het structureren van hun doelen en om een groot aantal onderwerpen dat invloed heeft op de 3BL te bespreken. Het geeft ook een standaard formaat dat elke partnerorganisatie gebruikt. Dit zorgt voor meer duidelijkheid en vergemakkelijkt de communicatie bij de C4S workshop. Deze mate van transparantie die er vanaf het begin van de samenwerking is, is van groot belang voor het succesvol realiseren van de doelstellingen van het samenwerkingsinitiatief en de ontwikkeling van goed presterende partnerschappen. Als deze activiteit voltooid is, dient er een verklaring te worden opgesteld hoe succes er uit ziet voor de organisatie en de afzonderlijke doelen dienen aan het einde van de presentatie vermeld te worden. Dit dient als voorbereiding op de C4S workshop.

Uiteenzetting van de kansen en beweegredenen voor het benaderen van die bepaalde organisatie.

Doelenformulier Hyperlink naar de SC risicobeoordeling Presentatie van de organisatie

Outputs Ingevulde beoordeling van het doelenformulier Identificatie van kosten, baten en risico’s voor de organisatie

Helderheid/verklaring van ‘hoe succes er uit ziet’ voor hun organisatie

Organisaties die een belang hebben bij het deelnemen aan het samenwerkingsinitiatief

Eindpresentatie van de organisatie met daarin de doelen, zodat er met de C4S workshop aan de slag gegaan kan worden

Raamwerk samenwerking voor duurzaamheid Stage 2: C4S Workshop

Stap 3:

Presentaties van de organisatie Advies De eerste stap van de C4S workshop geeft de basis waaruit een open en samenwerkende relatie kan ontstaan tussen de partnerorganisaties. Elke mogelijke partnerorganisatie vertelt de groep welke capaciteiten zij in huis hebben die bevorderlijk kunnen zijn voor het samenwerkingsinitiatief. Daarnaast dienen de partners een overzicht te geven van de missie en visie van de organisatie en wat voor hen belangrijk is van de samenwerking. Dit is vooral belangrijk omdat de organisaties in veel gevallen nog geen directe ervaring hebben met elkaar. Zo kan de groep meer bekend raken met de stijl en cultuur van de anderen. De initiatiefnemer dient een ervaren facilitator aan te trekken om de C4S workshop te sturen. Het is een lange dag met soms intense ervaringen en de facilitator zal dit proces goed moeten kunnen sturen, zodat de tijdsplanning goed verloopt en er aan het einde een duidelijk resultaat is. Het wordt aanbevolen dat een senior manager van de initiatiefnemer aan het begin van de C4S workshop een overzicht geeft van de kwestie waar het om gaat en waarvoor samenwerking gezocht wordt. Zo zal er direct een duidelijk beginpunt zijn en wat men met de samenwerking hoopt te bereiken. Hierna krijgen de partnerorganisaties dezelfde hoeveelheid tijd (ongeveer 15 minuten) om hun presentatie te geven met daarin hun doelen. Aan het einde van de presentatie moet er wat tijd ingepland zijn voor een korte vragenronde. De facilitator moet op dit moment de touwtjes strak

Inputs in handen houden, zodat er geen kans bestaat dat het proces ontspoort door vervelende vragen of dat eenieders doelen in twijfel getrokken worden. De gedachte achter deze stap is dat elke organisatie de kans krijgt te verwoorden wat belangrijk is voor ze als ze betrokken worden bij het samenwerkingsinitiatief en dat de andere partners hiernaar luisteren en de behoeften erkennen.

Overzichtspresentatie van samenwerkingsinitiatief Presentaties van de partnerorganisaties Doelenformulieren van de afzonderlijke organisaties

Geplande dagindeling/schema

Outputs De genoemde doelen van alle partners zijn duidelijk

De capaciteiten van de partners zijn in kaart gebracht

Elke partner begrijpt de cultuur en managementstijl van de andere organisaties

Potentiële extra voordelen die de partners kunnen leveren


Stap 4:

Vaststellen gezamenlijke doelen Guidance Op elkaar afgestemde en transparante doelen zijn de sleutel voor het succes van elke samenwerking. Deze stap is het vervolg op de vorige stap waarbij de afzonderlijke doelen van de organisaties in het wiel worden geplaatst. Het maken van een lijst van overeengekomen doelen is een essentiële taak die vrij in het begin gemaakt moet worden. Het C4S wiel geeft een visueel overzicht van alle doelen (kern- en niet-kerndoelen) van de verschillende organisaties. In het wiel kunnen de groepen ook potentiële tekortkomingen identificeren waaraan aandacht besteed moet worden. In principe werkt het als een soort stuurmechanisme voor de groep. Ze bekijken en bespreken hun afzonderlijke doelen en bepalen vervolgens welke doelen onderdeel moeten gaan uitmaken van het samenwerkingsinitiatief. De facilitator vult voor het begin van de C4S workshop het C4S wiel in aan de hand van de ingevulde doelenformulieren. Het ingevulde wiel mag echter pas na het afronden van stap 3 getoond worden. De verschillende doelen op het wiel moeten gemakkelijk teruggekoppeld kunnen worden aan de betreffende partnerorganisaties via een eenvoudig systeem van kleuren en cijfers. Als onderdeel van het afstemmen van de gezamenlijke doelen waarop het samenwerkingsinitiatief zich in deze beginfase wil richten, is het belangrijk om elk doel nader te omschrijven plus de tijdsplanning en actiepunten die nodig zijn om ze te halen. Hiervoor moet elk doel van de verschillende partnerorganisaties

ervaring is, wellicht in de toekomst. goed begrepen zijn en ook wat dit praktisch voor de samenwerking kan betekenen. Waar nodig zullen de afzonderlijke en gezamenlijke behoeften verenigd moeten worden. Voor de doelen die op dit moment buiten het bereik vallen, moeten de beschrijving en redenen waarom deze niet opgenomen worden en mogelijke toekomstige acties of opname, ook genoteerd worden. Het doelenformulier moet gebruikt worden om zowel de kerndoelen als de nietkerndoelen op aparte lijsten te noteren om verwarring te voorkomen. De facilitator leidt de discussie en zal in sommige gevallen de onderhandelingen sturen tussen de partnerorganisaties over welke doelen de gezamenlijke doelen voor het samenwerkingsinitiatief zullen worden. In de segmenten van het C4S wiel staan de doelen in de zes strategische gebieden en kunnen er koppelingen gemaakt worden tussen de doelen om het verband ertussen aan te geven. Elk doel in elk gebied moet besproken worden en beslissingen hierover genoteerd worden. In het wiel staan de volgende velden: Beschrijving: Een korte beschrijving van de intentie van het doel. Tijdsframe: De groep moet een duidelijk beeld hebben van wat het betekent om het doel in praktijk te brengen. De tijdsplanning wordt aangeduid met de termijnen Kort (K), Middel (M), of Lang (L). Als er een kwestie is kan deze bijvoorbeeld opgelost worden tijdens de implementatiefase of naarmate er meer

Actiepunten: Eventuele actiepunten die uitgevoerd moeten worden door een van de partnerorganisaties. Verantwoordelijkheid: Geef een hoofdpartner aan die verantwoordelijk is voor het uitvoeren van het doel.

Inputs Ingevulde doelenformulieren Ingevuld C4S wiel

Outputs Ingevuld doelenformulier voor zowel de kerndoelen als de niet-kerndoelen.


Stap 5:

Afstemmen van samenwerkingsinitiatief Advies In deze stap kunnen de organisaties terugkijken op de voortgang die ze tot nu toe gemaakt hebben en dat het ook op hoog niveau duidelijk is waar ze aan beginnen, als ze mee gaan doen met het samenwerkingsinitiatief. Het wordt aangeraden om vóór deze stap een lunchpauze te houden, zodat de mensen en teams van de organisaties hun positie en inzichten van de ochtend kunnen doorspreken. De projectcharter wordt gebruikt om nu aan te geven wat de belangrijkste aspecten van het samenwerkingsinitiatief zijn. De groep moet overeenstemming bereiken over:

De projectnaam die de essentie van het project verwoordt,

Het projectdoel dat in eenvoudige bewoordingen het overkoepelende doel van het samenwerkingsinitiatief beschrijft,

Het projectbereik, d.w.z. wat binnen en buiten het bereik ligt, en

De omschrijving van het probleem/kans om aan te geven wat het samenwerkingsinitiatief wil bereiken. Deze vier punten zijn cruciaal voor communicatie van het project naar buiten toe, naar mensen die niet aan de C4S workshop deelnemen. Gebeurt dit goed, dan kan het, naarmate het project van de beginfase naar implementatie gaat, een zeer krachtig mechanisme vormen om bij andere belanghebbenden te gebruiken. De

Inputs facilitator vult tijdens de voortgang van de discussie het document verder in. Het volgende deel dat nu op de projectcharter ingevuld moet worden, is het valideren van de in stap 4 overeengekomen kerndoelen. De facilitator zet deze tijdens de lunchpauze over vanaf de doelenformulieren en dan hoeft iedereen alleen nog maar een laatste keer naar de lijst te kijken en ermee akkoord te gaan. Nu kan de facilitator de projectcharter printen en door de meest senior vertegenwoordiger van elke aanwezige organisatie te laten tekenen en dateren om hun committent voor het samenwerkingsinitiatief aan te geven.

Outputs

Lijst met kerndoelen van de doelenformulieren

Ingevulde en afgetekende projectcharter

Projectcharterformulier

Helderheid rondom de specifieke aspecten van het samenwerkingsinitiatief


Stap 6:

Analyse van de kritieke succesfactoren Advies

Gedeelde hulpmiddelen

Communicaties

De laatste stap van de C4S workshop is een discussie over de kritieke succesfactoren (KSF) voor het samenwerkingsinitiatief. Dit is een belangrijke activiteit die de senior managers moeten doen, omdat ondanks alle goede intenties tot nu toe, dit de dingen zijn die, als ze niet goed in kaart gebracht worden, het succes van de hele samenwerking in gevaar kunnen brengen.

Is het voor het samenwerkingsinitiatief nodig dat de partnerorganisaties hun hulpmiddelen delen met elkaar? Dit kan inhouden het delen van activa, gezamenlijke investeringen, gezamenlijke ontwikkeling van technologie, uitwisselen van personeel en het delen van research- en ontwikkelingsactiviteiten.

Er moeten effectieve communicatiestrategieën opgezet worden voor het samenwerkingsinitiatief. De partnerorganisatie moet denken aan de verschillende soorten communicatie, berichten, kanalen en hoe vaak en wanneer de belanghebbende groepen geïnformeerd moeten worden. Tijdens het project zullen er verhalen/casestudy’s ontstaan die een krachtig voorbeeld kunnen geven van de directe en indirecte voordelen en de publicatie hiervan dient zorgvuldig gepland te worden. Intra-organisationale, inter-organisationele en extra-organisationele behoeften kunnen een onderdeel vormen van de communicatiestrategie om een consistente en gestroomlijnde communicatie in de hele samenwerkingsgroep te waarborgen.

3

6

Voor het doel van dit C4S raamwerk zijn er zeven hoofdcategorieën opgesteld die besproken moeten worden. De zeven categorieën zijn: Steun van het topmanagement

1

De zichtbare en blijvende steun voor het samenwerkingsinitiatief van de managementteams van de betreffende organisaties is enorm belangrijk voor het succes. De link naar de strategie van de organisatie, de interne communicatie en vertaalslag naar de voordelen voor de organisatie, is een belangrijk punt waar de senior managers volledig achter moeten staan.

Cultuurmatig op één lijn komen te staan

2

Zijn de waardes van de partnerorganisaties verenigbaar? Zijn er overeenkomsten in managementstijl van elke partnerorganisatie ten aanzien van het stellen en managen van bedrijfsdoelen, het aanmoedigen van werknemers, belang van teamwork etc.?

Delen van risico’s en beloningen

4

Wordt er erkend dat zowel de risico’s als de beloningen onderling gedeeld moeten worden? Zijn de partnerorganisaties bereid om gevoelige informatie te delen en een lange-termijn perspectief in te nemen zodat alle partners voordeel hebben?

5

Aan het eind van deze stap kan een vertegenwoordiger van de initiatiefnemer de C4S workshop afronden en nog eens herhalen hoe belangrijk het voor alle partnerorganisaties is dat het samenwerkingsinitiatief een succes wordt.

Inputs Presentaties van de organisaties C4S wiel

Partnerschapovereenkomst/-contract De partnerorganisaties willen een geschikte partnerschapovereenkomst/contract aangaan waarin staat hoe het samenwerkingsinitiatief geleid en gesteund wordt. Het is op dit punt ook erg belangrijk dat er besproken wordt hoe de dingen aan het einde van de samenwerking gemanaged worden. De partnerschapovereenkomst/contract is een formeel document, maar kan niet het karakter van de partnerschap classificeren. Naarmate dit zich ontwikkelt, moet het steeds zorgvuldig gemanaged en beschermd worden om zo een cultuur van wederzijds respect en vertrouwen tussen de partnerorganisaties te kweken.

Wat, Wie en Wanneer handig zijn. Hoe/Wat moeten we doen? Wie moet het doen? Wanneer moet het gedaan zijn? Op de KSF boom kunnen ook prioriteiten aangegeven worden om de KSF binnen de context van het samenwerkingsinitiatief te managen.

7

Planning en controle

Doelenformulieren

De partnerorganisaties moeten hun gezamenlijke planning en controlemiddelen in kaart brengen. Hieronder vallen het delen van bestaande plannen, het afstemmen van belangrijke prestatie-indicators, gezamenlijke ontwikkeling van strategische doelen, een bereidheid om de manier van werken te veranderen of te beïnvloeden om zo de doelen van het samenwerkingsinitiatief te kunnen bereiken.

Projectcharter

De facilitator vult tijdens de discussie over de kritieke succesfactoren de KSF boom in en de actiepunten die zij voor elke factor nodig achten. Om de discussie op gang te brengen kunnen open vragen, zoals Hoe,

Outputs Ingevulde KSF boom

Raamwerk samenwerking voor duurzaamheid 3e stadium: Implementatie van C4S

Stap 7:

C4S Go-Live Advies Deze stap zal veel meer tijd in beslag nemen dan de voorgaande stappen omdat hier het feitelijke werk gebeurt. In deze stap wordt het samenwerkingsinitiatief geïmplementeerd. Om ervoor te zorgen dat het momentum dat in de voorgaande stappen is gecreëerd, niet verloren gaat, moet de initiatiefnemer er samen met de facilitator voor zorgen dat alle output van de voorgaande stappen in een map verzameld worden, die dan binnen één week na de C4S workshop verspreid wordt aan de partnerorganisaties. Bij voorkeur moet de projectleider van elke partnerorganisatie binnen drie maanden aangewezen worden. Het kan even duren voordat de juiste persoon gevonden is en hij/zij bekend is met de functie. Wellicht is het nodig om een extern iemand hiervoor aan te trekken. Dit dient niet overhaast te worden omdat het samenstellen van het juiste team om de implementatie te managen van kritiek belang is, niet alleen voor het succes van het samenwerkingsinitiatief maar ook voor het leren en de algemene ervaring van de partnerorganisatie in het met anderen samenwerken. Deze leercurve en het bekend raken met samenwerking is in de huidige mondiale en complexe netwerken een belangrijke kwaliteit en moet dan ook zeker beschouwd worden als een kans om ervaring op te doen. In de tijd die nodig is om het projectteam samen te stellen, kan de partnerorganisatie een gedetailleerd ondernemingsplan opstellen voor het samenwerkingsinitiatief. Ondanks de buy-in op hoog niveau, is het opstellen van een ondernemingsplan noodzakelijk omdat er steevast mensen in de partnerorganisatie zullen zijn die overtuigd moeten

Inputs worden van de voordelen voor de organisatie. Het ondernemingsplan dient de 3BL aspecten te bevatten en wat de voordelen zijn van deelname op zowel de korte als de lange termijn. Verder is het ook belangrijk om de ontwikkeling en goedkeuring van de partnerschapovereenkomst-/ contract in dit stadium af te ronden. Hierin moeten de bestuursstructuur en communicatierichtlijnen staan waar de partnerorganisaties zich aan moeten houden. Het is ook van belang dat er in staat hoe conflicten opgelost moeten worden, zodat er op een constructieve manier met conflicten omgegaan kan worden. Als het de bedoeling is dat het samenwerkingsinitiatief mettertijd groeit en verder ontplooid wordt, dan dienen in dit document ook de criteria voor toegang tot en het verlaten van de samenwerking opgenomen te worden. Ten slotte dient er wat aandacht besteed te worden aan wat er aan het einde van het natuurlijke leven met de gezamenlijke bronnen/intellectuele eigendomsrechten/output van het samenwerkingsinitiatief moet gebeuren. Samenvattend houdt deze stap in dat de partners de plannen omzetten in tactische en operationele activiteiten. Dit is voor alle partnerorganisaties een spannende tijd en om het profiel van het project buiten de projectteams goed op de kaart te zetten is het goed om het project groots te lanceren en te promoten.

Outputs

Doelenformulieren

Projectmap

Projectcharter

Aftekenen ondernemingsplan

KSF Boom

Partnerschapovereenkomst/-contract aanwezig Projectteam samengesteld Gedetailleerd projectplan Bestuursstructuur bekend Project lancering

Raamwerk samenwerking voor duurzaamheid C4S formulieren

Vaststellen van afzonderlijke doelen Doelenformulier: Bedrijfsnaam Doelen zijn de gewenste of geambieerde resultaten die een organisatie of organisaties voor ogen hebben, plannen en waar zij zich aan verbinden om een concurrentievoordeel te halen. Deze doelen dienen Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Relevant en Tijdsgebonden te zijn. (SMART). Geef voor elk doel aan hoe centraal (niet-kern Ú kern) het voor uw organisatie is. MARKTVOORDEEL

PROCESEFFICIËNTIE Doelen die gerelateerd zijn aan samenwerkingsverbanden om efficiëntie in leveringsketenprocessen te verbeteren om zo kosten te besparen. Een paar voorbeelden zijn: • Beter gebruik van apparatuur door samen te plannen en prognoses te maken. • Inefficiëntie verminderen door duurzame initiatieven in de leveringsketen. • Leveranciers consolideren met als gevolg een efficiëntere inkoop.

Niet-kern

1

¨

Doelen die uw organisatie een concurrentievoordeel kunnen geven dankzij gezamenlijke inspanningen van klanten en leveranciers. Bijvoorbeeld: • Promotie (gezamenlijk adverteren, verkooppromotie) • Prijs (voordeel van lagere prijs) • Product (gezamenlijke ontwikkeling van nieuwe producten en merkkansen) • Plaats (groter geografisch bereik)

Niet-kern

Kern

1

2

2

3

3

4

4

5

5

KLANT

Kern

LEREN EN GROEI

Doelen die gericht zijn op het verbeteren van service en de algehele tevredenheid van de eindklant door middel van samenwerking. Bijvoorbeeld:

Doelen die de leerervaring tussen klanten en leveranciers verbeteren en mogelijkheden geven voor toekomstige groei. Bijvoorbeeld: • Gezamenlijke inspanningen om kennis te delen en te leren van partners in de leveringsketen. • Langetermijn commitments zodat er met meer vertrouwen geïnvesteerd en ontwikkeld kan worden. • Partnerschappen die levering zeker stellen en toekomstige groei mogelijk maken.

• Het op tijd leveren door middel van gezamenlijke logistiek. • Het toestaan van het opsporen en volgen van producten in de leveringsketen. • Het verbeteren van producten servicekwaliteit door samenwerking van koper-leverancier.

Niet-kern

1

¨

¨

Niet-kern

Kern

1

2

2

3

3

4

4

5

5

¨

Kern


Vaststellen van afzonderlijke doelen MILIEU Doelen die milieu-indicatoren verbeteren door middel van samenwerking. Een paar voorbeelden zijn: • Gezamenlijke inspanningen om energieverbruik en de daarbij behorende koolstofuitstoot te verminderen. • Het verminderen van waterverbruik door de hele leveringsketen. • Initiatieven die vernietiging van ecosystemen tegengaan door op zoek te gaan naar duurzame materialen. • Het verminderen van afval door een effectiever gebruik van natuurlijke bronnen.

Non-core

1

¨

Core

¨

Core

2 3 4 5

SOCIALE VERANTWOORDELIJKHEID Doelen die sociaal verantwoordelijke werkwijzen stimuleren in de hele leveringsketen. Een paar voorbeelden zijn: • Een gedragscode met daarin duidelijke regels over arbeidsrechten, verscheidenheid en ethisch handelen. • Gezamenlijke initiatieven die kinderarbeid en slavenarbeid voorkomen. • Gezamenlijke inspanningen om productveiligheid te verbeteren.

Non-core

1 2 3 4 5


Vaststellen gezamenlijke doelen

KL

AN

T

R

E NTI Ë I IC FF E S CE O

P

C4S Wiel

MARKTVOORDEEL

ERANTWOORDELIJ KH LE V A I EID C O S

M

IL IE U

E EN L ER

N

O GR

EI


Vaststellen gezamenlijke doelen Doelenformulier PROCESEFFICIËNTIE – KERNDOELEN #

DOEL

Beschrijving

KLANT - KERNDOELEN Tijdsframe

1

Short Medium Long

2

Short Medium Long

3

Short Medium Long

4

Short Medium Long

5

Short Medium Long

Actiepunten

Verantwoordelijke partner

PROCESEFFICIËNTIE – NIET-KERNDOELEN #

DOEL

Beschrijving

#

DOEL

Beschrijving

Tijdsframe

1

Short Medium Long

2

Short Medium Long

3

Short Medium Long

4

Short Medium Long

5

Short Medium Long

Actiepunten


Actiepunten


KLANT – NIET-KERNDOELEN Tijdsframe

1

Short Medium Long

2

Short Medium Long

3

Short Medium Long

4

Short Medium Long

5

Short Medium Long

Actiepunten


#

DOEL

Beschrijving

Tijdsframe

1

Short Medium Long

2

Short Medium Long

3

Short Medium Long

4

Short Medium Long

5

Short Medium Long


Vaststellen gezamenlijke doelen Doelenformulier MARKTVOORDEEL – KERNDOELEN #

DOEL

Beschrijving

LEREN EN GROEI - KERNDOELEN Tijdsframe

1

Short Medium Long

2

Short Medium Long

3

Short Medium Long

4

Short Medium Long

5

Short Medium Long

Actiepunten


MARKTVOORDEEL – NIET-KERNDOELEN #

DOEL

Beschrijving

#

DOEL

Beschrijving

Tijdsframe

1

Short Medium Long

2

Short Medium Long

3

Short Medium Long

4

Short Medium Long

5

Short Medium Long

Actiepunten


Actiepunten


LEREN EN GROEI – NIET-KERNDOELEN Tijdsframe

1

Short Medium Long

2

Short Medium Long

3

Short Medium Long

4

Short Medium Long

5

Short Medium Long

Actiepunten


#

DOEL

Beschrijving

Tijdsframe

1

Short Medium Long

2

Short Medium Long

3

Short Medium Long

4

Short Medium Long

5

Short Medium Long


Vaststellen gezamenlijke doelen Doelenformulier MILIEU – KERNDOELEN #

DOEL

SOCIALE VERANTWOORDELIJKHEID - KERNDOELEN Beschrijving

Tijdsframe

1

Short Medium Long

2

Short Medium Long

3

Short Medium Long

4

Short Medium Long

5

Short Medium Long

Actiepunten


MILIEU – NIET-KERNDOELEN #

DOEL

Beschrijving

#

DOEL

Beschrijving

Tijdsframe

1

Short Medium Long

2

Short Medium Long

3

Short Medium Long

4

Short Medium Long

5

Short Medium Long

Actiepunten


Actiepunten


SOCIALE VERANTWOORDELIJKHEID – NIET-KERNDOELEN Tijdsframe

1

Short Medium Long

2

Short Medium Long

3

Short Medium Long

4

Short Medium Long

5

Short Medium Long

Actiepunten


#

DOEL

Beschrijving

Tijdsframe

1

Short Medium Long

2

Short Medium Long

3

Short Medium Long

4

Short Medium Long

5

Short Medium Long


Afstemmen van samenwerkingsinitiatief Projectcharter Projectnaam

Projectdoelen Proces efficiëntie

Klant

Marktvoordeel

Leren en groei

Milieu

Sociale Verantwoordelijkheid

Projectdoel

Projectbereik

Beschrijving probleem/kans

Handtekeningen van de partners (naam en handtekening organisatie)

Tijdsbestek


Analyse van de kritieke succesfactoren Boom Kritieke Succesfactor

Kritieke Succesfactoren

Steun van het topmanagement

Actions

Laag

Hoog


Laag

Hoog


Laag

Hoog

Delen van risico’s en beloningen

Laag

Hoog

Partnerschapovereenkomst/-contract

Laag

Hoog

Communicaties

Laag

Hoog

Planning en controle

Laag

Hoog

Collaboration for Sustainability Framework

Verklarende woordenlijst Ondernemingsplan een uiteenzetting van een voorgesteld project of onderneming op basis van de verwachte voordelen. Samenwerking is het vermogen om met andere organisaties te werken om unieke waarde toevoegende processen op te zetten en te managen om zo beter aan de behoeften van belanghebbenden te kunnen voldoen. Kritieke succesfactoren zijn die paar dingen die goed moeten gaan wil een manager of een organisatie succes hebben. Ze vertegenwoordigen dus dat bestuurs- of ondernemingsgebied dat speciale en voortdurende aandacht nodig heeft voor een hoge prestatie. Onder KSF vallen kwesties die van vitaal belang zijn voor de huidige operationele activiteiten van een bedrijf en voor het toekomstige succes. Doel is een gewenst of geambieerd resultaat dat een organisatie of organisaties voor ogen heeft/hebben, gepland wordt en zij verbinden zich om dit doel te realiseren. Partnerschappen waar twee of meer organisaties besluiten om een formeel of informeel raamwerk te creëren waarin zij samen kunnen werken. Niet te verwarren met de juridische definitie. Duurzaamheid in de leveringsketen wordt gedefinieerd als de integratie van milieu-, sociale en economische aspecten van een bedrijf (d.w.z. de triple bottom line of 3BL) voor een langdurige, economische levensvatbaarheid. Triple bottom line (afgekort als TBL of 3BL) is een rekenkundig raamwerk met drie delen: sociaal, milieu en financieel. Er wordt soms ook naar verwezen als Mensen, Planeet en Winst.

Previous Page

Boynlon, A.C., and Zmud, R.W. 1984. “An Assessment of Critical Success Factors,” Sloan Management Review (25:4), pp. 17-27

3

Carter, C. R., Rogers, D.S. (2008), “A framework of sustainable supply chain management: moving toward new theory”, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Vol. 38 No. 5, pp. 360-387. 4

Collaboration for Sustainability Framework

Issue 1

Collaboration for Sustainability Framework

Recommend Documents