Kolaborasi
(Collaboration)
McGraw-Hill/Irwin
Copyright © 2013 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
Topik • Organisasi logistik • Pengembangan hubungan kolaborasi • Manajemen hubungan/relasi
14-2
Ikhtisar membangun hubungan dan manajemen • Pengembangan dan pengelolaan hubungan logistik internal • Pengembangan dan pengelolaan hubungan rantai pasokan
14-3
Pengembangan dan pengelolaan hubungan logistik internal • Agregasi fungsional • Bergeser dari pendekatan fungsi menjadi pendekatan proses • Organisasi virtual • Memimpin perubahan organisasi
14-4
Agregasi fungsional adalah kombinasi dari fungsi logistik menjadi kelompok manajerial tunggal • Termotivasi oleh keyakinan bahwa pengelompokan logistik ke dalam satu organisasi akan:
– Meningkatkan kemungkinan integrasi – Meningkatkan pengetahuan tentang bagaimana perubahan operasional kinerja berdampak pada bagian lain
• Agregasi komprehensif dalam organisasi masih jarang, tapi
– Trend adalah menuju manajemen strategis dari semua bentuk pergerakan persediaan dan penyimpanan untuk manfaat maksimal bagi perusahaan
• Pengembangan sistem informasi logistik untuk integrasi fungsional organisasi
14-5
Ilustrasi aspek fungsional agregasi • Pembelian, Dukungan Manufaktur dan Manajemen Hubungan Pelanggan adalah operasi terpisah • Kemampuan Dukungan Logistik diposisikan sebagai layanan bersama • Logistical Resource Planning menyatukan potensi penuh dari informasi manajemen untuk merencanakan dan mengkoordinasikan operasi • Keseluruhan Perencanaan dan Pengendalian ada di tingkat tertinggi organisasi untuk memfasilitasi integrasi 14-6
Dari Fungsi Menjadi Proses • Struktur organisasi proses • Hambatan untuk integrasi proses • \
14-7
Faktor yang memungkinkan struktur proses • Pengembangan lingkungan kerja yang melibatkan tim mandiri • Peningkatan hasil produktivitas ditemukan dalam organisasi yang berbasis proses daripada fungsi • Kemampuan untuk dengan cepat berbagi informasi yang akurat
14-8
Tantangan dalam mengelola dari perspektif proses • Semua upaya harus difokuskan pada nilai tambah kepada pelanggan • Semua keterampilan yang diperlukan untuk menyelesaikan pekerjaan harus tersedia untuk menjalankan proses – Keterampilan yang penting tidak dibagi dapat mengganggu alur kerja dan menciptakan "kemacetan“
• Pekerjaan yang dilakukan oleh proses harus mendorong sinergi dalam organisasi 14-9
Hambatan untuk proses integrasi • Struktur organisasi fungsional – Anggaran departemen
• Pengukuran & sistem penghargaan – Kinerja fungsi
•
Penggunaan persediaan
•
Infocratic structure
– Penempatan persediaan mendukung kinerja fungsi
– Konten informasi dan aliran mengikuti fungsi tradisional
• Keterbatasan untuk berbagi pengetahuan
14-10
Kesenjangan besar mencerminkan kesenjangan organisasi dalam mencapai integrasi
Figure 14.3 The Great Divide: The Challenge of Managing across Functional Boundaries
14-11
Organisasi virtual memberikan kinerja yang terintegrasi namun tidak pada bagan organisasi • Bagaimana sebuah organisasi terstruktur sehingga dapat mengelola proses logistik global yang kompleks tanpa menjadi terlalu birokratis? – Fokus pada alur kerja daripada struktur – Menghubungkan tim yang berbeda melalui jaringan informasi – Mendorong otoritas ke tim
14-12
Disagregasi sebagai prinsip pengorganisasian • Kekuatan teknologi informasi memfasilitasi dalam mengelola kerja logistik tanpa menggabungkan fungsi menjadi sebuah unit organisasi formal • Keyakinan bahwa fungsi logistik tidak perlu dikelompokkan sebagai organisasi khusus – Kinerja masih bisa efisien dan efektif dikoordinasikan menggunakan jaringan informasi
14-13
Memimpin perubahan organisasi • Tipe umum perubahan – Perubahan strategis melibatkan pelaksanaan cara-cara baru yang ditujukan untuk meningkatkan layanan pelanggan – Modifikasi dalam struktur operasional – Perubahan dala personil dan struktur organisasi
• Penting untuk menghindari mentalitas cepat puas tentang perubahan • Pertimbangkan kapasitas organisasi untuk menyerap praktek operasional baru • Perubahan yang sebenarnya membutuhkan waktu lebih lama dari yang diantisipasi 14-14
Pengembangan dan pengelolaan hubungan rantai pasokan • Risiko, kekuatan dan kepemimpinan • Lingkup perluasan hubungan rantai pasokan • Kerangka rantai pasokan integrative • Mengempangkan kepercayaan
14-15
Perspektif rantai pasokan lebih menekankan pada hubungan eksternal • Upaya koordinasi banyak perusahaan yang terlibat dalam rantai pasokan difokuskan pada peningkatan efisiensi rantai pasokan • Keyakinan bahwa perilaku kooperatif akan mengurangi risiko dan meningkatkan efisiensi • Keyakinan bahwa ada peluang untuk menghilangkan hal-hal yang tidak bernilai tambah
14-16
Konsep penting untuk memahami ketergantungan • Risiko
– Risiko yang tidak proporsional di antara anggota saluran – Peran kolaborasi anggota didasarkan pada risiko dalam rantai pasokan tertentu
• Kekuatan
– Kekuatan pengecer telah meningkat selama dekade terakhir – Perusahaan yang kuat cenderung bersama-sama mengatur rantai pasokan – Dominasi kategori vs kekuatan merek
• Kepemimpinan
– Tidak ada model yang dominan bagaimana perusahaan mendapatkan tanggung jawab kepemimpinan – Komitmen yang lebih besar untuk berhubungan ketika para pemimpin menggunakan penghargaan dan keahlian untuk menjalankan kekuasaan
14-17
Penciptaan nilai dari integrasi rantai pasokan difokuskan pada arus
Figure 14.6 Supply Chain Flows
14-18
Diskripsi arus rantai pasokan • Product/service value flow adalah nilai tambah dari pergerakan produk dan jasa dari sumber bahan baku sampai ke pelanggan • Market accommodation flow menyediakan struktur untuk mencapai pos administrasi layanan penjualan • Information flow adalah pertukaran dua arah dari data transaksional, status persediaan dan rencana • Cash flow typically mengikuti arah sebaliknya dari kegiatan nilai tambah – Arus kas untuk memfasilitasi pergerakan produk dan layanan menggunakan promosi dan potongan harga
14-19
Kerangka integratif menunjukkan arus rantai pasokan, kompetensi dan konteks
Figure 14.7 Supply Chain Framework 14-20
Kompetensi yang menyatu mempengaruhi kemampuan • Capability adalah tingkat pengetahuan dan prestasi penting untuk mengembangkan kinerja terintegrasi – mengidentifikasi dan mengakomodasi kebutuhan pelanggan yang spesifik, mengukur dan memahami kinerja rantai pasokan secara keseluruhan – Mencerminkan kontribusi nilai pekerjaan – Mengapa pekerjaan dilakukan bukan bagaimana
• Work adalah bagian yang paling terlihat dari operasi logistik – Pemrosesan pesanan, mengemudi truk – Secara tradisonal organisasi berdasar fungsi – Kerja dari fungsi adalah pendorong praktek baik logistik 14-21
Kompetensi yang dibutuhkan untuk konteks operasional • Konteks operasional melibatkan proses yang memfasilitasi pemenuhan dan pengisian pesanan
– Integrasi pelanggan membangun aktivitas untuk membina hubungan dengan pelanggan – Integrasi operasi internal adalah kegiatan bersama dalam sebuah perusahaan yang mengkoordinasikan fungsi yang terkait dengan pengadaan, produksi dan akomodasi pelanggan – Integrasi pemasok menciptakan hubungan operasional dengan penyedia bahan dan layanan 14-22
Kompetensi yang dibutuhkan untuk perencanaan dan pengendalian • Perencanaan dan pengendalian melibatkan pemantauan, pengendalian dan memfasilitasi kinerja rantai pasokan secara keseluruhan – Teknologi dan integrasi rencana terlibat dalam disain, aplikasi dan koordinasi informasi – Integrasi pengukuran adalah kemampuan untuk memonitor dan pembandingan kinerja fungsi dan proses • Di dalam perusahaan dan diantara rantai pasokan
14-23
Kompetensi yang diperlukan dalam konteks perilaku • Konteks perilaku melibatkan kualitas hubungan bisnis antara mitra rantai suplai • Integrasi hubungan melibatkan komitmen yang dibutuhkan oleh orang-orang untuk membangun dan mengembangkan hubungan kolaboratif jangka panjang yang sukses
14-24
Mempertahankan hubungan tergantung pada tiga kegiatan utama • Tujuan strategis dan operasional • Pengukuran kinerja dua arah • Mekanisme umpan balik formal dan informal
14-25
Membangun kepercayaan • Kolaborasi nyata membutuhkan kepercayaan • Pengaturan kekuasaan sering membuat perlawanan terhadap kolaborasi yang lebih dalam • Bagaimana kepercayaan bisa dikembangkan?
14-26
Keandalan dan karakter adalah dua aspek kepercayaan • Kepercayaan berbasis keandalan (Reliability-based trust) didasarkan pada persepsi perilaku aktual dan kinerja operasi • Kepercayaan berbasis karakter (Character-based trust) didasarkan pada budaya dan filosofi – Mitra percaya bahwa satu sama lain akan saling melindungi kepentinganmasing-masing mitra
14-27
Membangun kepercayaan dalam hubungan • Kepercayaan berkembang dari waktu ke waktu dan interaksi berulang antara organisasi • Langkah pertama adalah menunjukkan kehandalan dalam operasinya • Langkah kedua adalah berbagi penuh dan jujur atas semua informasi yang diperlukan untuk hubungan yang efektif • Kepercayaan dapat dipertahankan dengan berbagi penjelasan dan alasan bisnis untuk keputusan penting yang dibuat 14-28
