Collaboration: the next step A whitepaper on the foundations of an Enterprise Social Network.
Een whitepaper door DMC-studenten van de Hogeschool Utrecht als onderdeel van de cursus E-organisation gegeven door Kjell van der Giessen en Carla Jonker.
2
3
Summary Companies in today’s environment are in desperate search of the next best thing. In order to stay on top, adaptation is considered a stronghold as well as a goal for organisations. In this paper we will concentrate on one of those adaptations in business 2.0, Enterprise Social Network. The last few years, the world as we know it has adapted to social media channels such as Facebook, Twitter and Instagram. These are all profound accessories of accepted ways of communication in today’s society. However, this is concentrated on individuals and (mostly) our own private network, that is enhanced by use of the web. However, use on a professional base within organisations is lagging behind on the trend of digitalising and optimising communication.
Enterprise Social Network, it is believed the core lies in focus groups. By teaching small groups of employees to work with this new sort of technology we believe these groups become endorsers of the project and will express approval. This happens after they are taught the pro’s and also the cons of the system. Just like with every change in habit, it all lies in the details. The procedure thus is simple but effective. Keeping the employees close and guiding them down every road is done for a period time before letting go. Letting go and exploring on their own is a fundamental detail in the process of becoming an endorser of the change. When finding out this new way of communicating, we believe the employee will become so enthusiastic that they will excite co-workers around them.
Apart from marketing and expressing corporate identity, we believe Social Media can also be an addition to the professional network. The internal operations of organisations. In this paper we introduce Yammer, one of a few perfect solutions to optimise digital communication between employees of an organisation, the community. Rijkswaterstaat has challenged us as authors of this white paper to create a guideline on how to implement a change that will have such a grand effect on the workforce. How do you change the methods of over 9000 employees and enthousiast them to use a different channel to communicate between one and another. In this paper we anticipate on the intrinsic motivation of employees. This is the vision we believe comes with self actualisation, curiosity is on of the fundamentals to succes. In order to optimise as an individual as well as a company it is important employees feel the need to improve their own skill-set. This does not only apply to implementing an Enterprise Social Network, but is the fundament of every change.
The key to successful change is in the endorsers, thus it is required to set examples out of the people in management positions. The terms to implementing such a new technology Rijkswaterstaat needs to convince the middle managers to use this Enterprise Social Network. We believe that middle management play a key role in exercising change. They are the bridge between the strategic level of the organisation and the operational level. To enthusiast the employees on an operational level Rijkswaterstaat needs to convince middle management that this is the way to go, by focussing on the benefits of the Enterprise Social Network. Another way is to force these managers into change, a common way to expedite a new way. However, this could backfire horribly, because it is believed that you need your managers to want to change. Instead of telling them to change, embracing change is of great importance.
With this vision in mind and as a motivation to adapt, we need to find the tools. The methods to implement a change are unique to every situation but in order to implement the
Apart from the vision, method and terms, there are two more theories explained to amplify the reach of the change. Opinion leaders are needed in the process of implementing the change in Rijkswaterstaat. Using the strength of weak ties, it is possible to reach multiple individuals by using
opinion leaders to enthusiast them about Yammer. In spite of what many people would think, the weak ties are the most important to diffusion in innovating and changing networks. Using these weak ties as innovators in their own strong tied network, means that the reach is spread out horizontally. Moreover, a theory that is expedited in this paper is that of gamification. By implementing the process of game thinking and game mechanics, it is possible to engage users and solve problems. Certain aspects of games can be used to activate and excite in changing the way of working. In the learning process there are three key motivational parts, these are achievement, social and immersion. These motivational parts can be reached by arousing the employees in certain ways. For instance implementing an application as Badgeville, a motivational tool to challenge employees to complete goals to gain badges and thus creating status and an increase in productivity. Concluding, this paper contains a maturity model as a tool to where in the process of change the organisation lays. Subparts in this model are: Initial, Attitude, Connected, Awareness, Optimized. These are all parts that come forth out of the different criteria of change. We believe that it is the synergie of all these subparts and theories that can make Rijkswaterstaat implement Yammer into the workforce. Every part is a tool on it’s own way, but the sum of all parts is less effective than the synergy it arouses as a complete process.
4
Inhoudsopgave
Inleiding ................................................................................................................ 6 Maturity model ................................................................................................... 8 ESN - Enterprise Social Network(ing) ................................................................ 10 Visie – Flow ........................................................................................................... 13 Methode – Kleinschalen ..................................................................................... 14 Voorwaarde – Het middenmanagement ......................................................... 18 Adoptie – Strength of weak ties ........................................................................ 19 Adoptie – Gamification ....................................................................................... 22
5
6
7
Inleiding Rijkswaterstaat (RWS) heeft een droom. Ooit zullen alle 9.000 medewerkers slimmer samenwerken, met onder andere middelen zoals een Enterprise Social Network (ESN). Om deze droom te verwezenlijken moet RWS een reis gaan maken. Deze whitepaper beschrijft een aantal facetten die RWS kunnen helpen tijdens haar reis om haar droom te verwezenlijken. Een eerste daarvan is een visie. Door met een duidelijke visie op reis te gaan, kan RWS haar medewerkers inspireren en ervoor zorgen dat alle neuzen dezelfde kant op wijzen. Met een visie in het achterhoofd zal er een eerste stap genomen moeten worden. Om een helpende hand te bieden en deze eerste stap te nemen, is er een methode ontwikkeld die beschrijft hoe de eerste stap genomen kan worden. Maar om met deze visie en methode de reis te kunnen gaan maken,zal er wel aan een duidelijke voorwaarde voldaan moeten worden, anders slinkt de kans op het behalen van de droom zienderogen. Ten slotte is het belangrijk dat er zoveel mogelijk medewerkers van RWS mee op reis gaan en om dit zo veel mogelijk te stimuleren zijn er twee adoptie-verhogende middelen bedacht.
Voor het schrijven van deze whitepaper hebben de studenten van de cursus E-organisation van de studie Digitale Media en Communicatie van de Hogeschool Utrecht hun krachten gebundeld. Vijf verschillende papers, met elk een eigen invalshoek ten aanzien van de uitdaging van RWS, zijn gebundeld in deze paper. Deze vijf invalshoeken vormden ook de basis voor een speciaal voor RWS ontwikkeld maturity model, waarmee RWS kan meten waar ze staat tijdens haar reis. Het maturity model is opgenomen in deze paper en vormt de rode draad voor de opbouw van de paper. De paper kent de volgende indeling:
1
Visie: deze komt voort uit de paper “Drugs”. Hierin wordt verwoord welke mindset een organisatie en haar medewerkers moeten hebben als ze aan de slag gaan, om een ESN meer kans van slagen te geven.
Methode: hiermee kunnen de eerste stappen van een ESN gezet worden. Deze methode heet ‘Kleinschalen’, en komt voort uit de gelijknamige paper “Kleinschalen”.
2
Voorwaarde: dit houdt in dat er extra aandacht aan het middenmanagement moet worden besteed om het ESN te kunnen laten slagen. Dit komt voort uit de paper ”Het middenmanagement – De kern van verandering”.
3
Adoptie: Twee verschillende manieren om de adoptie te verhogen, de eerste is the strength of weak ties, voortkomend uit de paper Gezocht Change agent. En de tweede is gamification voortkomend uit de paper Gamification.
4
Waar ‘reist’ RWS nu?
Op dit moment staat RWS nog redelijk aan het begin van de reis naar haar doel. Bij Rijkswaterstaat werken circa 9.000 mensen. Hiervan heeft ongeveer 93% een account op Yammer. Wekelijks zijn er zo’n 850-900 medewerkers actief op het platform. Dat is een kleine 10% van het totaal. Maandelijks zijn circa 1800 tot 2000 medewerkers actief, 20 tot 25% van het totaal aantal medewerkers met een account. ‘Actief’ houdt in dat je (minimaal 1x) iets geplaatst, gedeeld, geliked of ergens op gereageerd hebt in deze periode.
8
9
Niveau Maturity model Om te kunnen meten welke competenties RWS vóór en tijdens het reizen al beheerst en in welke mate, is er speciaal voor RWS een een maturity model gemaakt. Aan de hand van dit model kan RWS kijken op welke vlakken zij haar competenties nog even extra bij moet spijkeren om het doel van de reis te kunnen behalen.
Visie
Inhoudelijk is het model in de ‘ik-vorm’ beschreven. Hiermee is het model direct te plotten als vragenlijst voor medewerkers. De meetbaarheid en verdere uitleg van de verschillende onderdelen van het maturity model zijn terug te vinden in de hoofdstukken van de betreffende thema’s.
Niveau 1: Initieel Niveau 2: Houding Niveau 3: Verbinding Niveau 4: Bewustzijn Niveau 5: Optimaal
Ik ken de visie van
Attitude
Connected
Ik ken mijn vaar-
Ik heb uitdagingen
Ik weet hoe ik een
Ik communiceer die
vastgesteld.
balans kan vin-
actief met collega’s
den tussen mijn
en ga vanuit mijzelf
vaardigheden en de
op zoek naar uit-
Flow die de organisa- digheden en weet tie draagt.
hoe ik in elkaar zit.
Management
Initieel
Ik heb kennis over
Ik gebruik interne
Mijn afdeling werkt
(interne) social
social media in een
in zijn geheel samen, gen zijn met elkaar
Meerdere afdelin-
intensief met elkaar
media.
kleine, veilige om-
maar nog steeds in
betrokken op interne
geving.
een veilige omgeving. interne social media. social media.
Interne social media
Het management
Het management
wordt gebruikt door het middenmanagement.
betrokken binnen
Alle afdelingen zijn
Er zijn gezamelijke
Het gebruik van in-
heeft een gezamelijke facilliteert de
afspraken bepaald
terne social media is
visie ontwikkeld wat
gebruikers om hun
vanuit het man-
de nieuwe maatstaf.
betreft interne social
werkzaamheden te
agement voor het
media.
kunnen doen binnen gebruik van interne interne social media. social media.
Adoptie Gamification
Houding
Niveau 3 noemen we ‘verbinding’ . Hier gaat het om verbinden binnen de organisatie.
Ik word geactiveerd
Spelelementen heb-
Spelelementen
Gamification heeft
Intensief gebruik van
om interne social
ben een leidende rol
hebben een verbind-
ook een onderste-
interne social media
media te gebruiken
hoe mensen interne
ende rol ingenomen
unende rol inge-
waardoor ik actief
door geïntroduceerde social media gebruik- tussen verschillende
nomen en wordt
ga handelen en in-
spelelementen.
gezien als maatstaf
trinsiek gemotiveerd
en informatiebron
raak door gegamifi-
(leaderboards etc.)
ceerde elementen.
Informatie en kennis- Ik zoek af en toe naar Ik help af en toe
Mijn afdeling zoekt
Bij het opstarten
deling blijft binnen
informatie buiten
mensen van andere
ook buiten onze
van een project of
de eigen afdeling.
mijn vertrouwde
afdelingen als dit
vertrouwde deuren
taak kijk ik zowel
omgeving.
door hun gevraagd
expertise van an-
binnen als buiten
wordt.
deren.
mijn cluster naar de
en en dat zij dat
collega’s.
blijven gebruiken.
Niveau 4 noemen we ‘bewustzijn’, op dit niveau zal de organisatie meer bewust van zichzelf worden om vervolgens de stap naar ‘optimaal’ te kunnen maken. Logischerwijs is niveau 5, het hoogste niveau, het optimale wat de organisatie kan bereiken. Daarom noemen we dit niveau ‘optimaal’.
Optimized
flow te komen.
Niveau 1 noemen we ‘initieel’, omdat dit de meest primaire fase is waar men kan staan in het gebruik van een ESN. Hier wordt het ESN eigenlijk opgestart, ofwel geïnitieerd. Niveau 2 noemen we ‘houding’, omdat het hier gaat om de houding die de organisatie aanneemt op weg naar het optimale gebruik van het ESN.
Awareness
uitdagingen om in de dagingen.
Methode
Aan de hand van het maturity model kan een momentopname van de organisatie gemaakt worden. Om dit model te ontwikkelen zijn er niveaus gedefinieerd welke de organisatie kan hebben en eventueel zou kunnen bereiken.
Initial
Adoptie Strength of Weak Ties
Verbinding
juiste mensen die mij kunnen helpen. Fig. 1 - Maturity model whitepaper Collaboration: the next step
10
11
ESN - Enterprise Social Network(ing) 1 Tijdens de reis zal RWS gebruik maken van vervoersmiddelen om haar doel te bereiken. Dus om goed beslagen ten ijs te komen en de reis goed te kunnen beginnen, zullen eerst alle vervoersmiddelen beschreven worden die een aandeel hebben in de reis van RWS. De rest van de paper zal toegespitst zijn op één van deze vervoersmiddelen, namelijk Yammer.
Een Enterprise Social Network (ESN) kan in hoofdlijnen gezien worden als het social media van bedrijven en organisaties, maar deze vergelijking gaat niet helemaal op. Een groot verschil tussen beide is bijvoorbeeld het algemeen gebruik en de communicatiedoelen. Gebruik
We kennen allemaal het fenomeen ‘social media’. Het gebruik van social media in ons dagelijkse bestaan is moeilijk weg te denken. De basisregel voor het gebruik hiervan is dat er onafhankelijk van plaats en tijd informatie kan worden opgevraagd en verstuurd via een door de gebruiker gekozen medium en binnen een sociale context. Voorbeelden hiervan zijn gesprekken voeren met vrienden, bestanden delen en het mededelen van je dagelijkse bezigheden. Dit alles gebeurt veelal via Facebook, Twitter en Instagram. Met de opkomst van deze platformen en de verbetering van de (technische) infrastructuren, is er binnen bedrijven en organisaties ook vraag ontstaan naar een netwerk dat medewerkers (beter) laat communiceren en samenwerken. Want, kennelijk werkt dit op het internet ook, dus waarom zou er binnen een bedrijf geen meerwaarde uit social media gecreëerd kunnen worden? Enterprise Social Networking, vaak ook wel Enterprise Social Media genoemd, is geboren. SocialCast, een veel gebruikt ESN in grote organisaties, omschrijft zichzelf als volgt: Fundamentally, Enterprise Social Networking creates secure online communities in which employees, business partners, and even customers can post messages, such as a status update, a progress report, or a question. Fellow participants can then reply or add comments to these posts. Posts can include links or attachments. (Website SocialCast.com) 1 - Afkomstig van de whitepaper Kleinschalen
Het is niet verwonderlijk dat het gebruik van een ESN afstand neemt van het gebruik van social media. Een ESN manifesteert zich zakelijker en overzichtelijker. Daar waar een medium als Facebook of LinkedIn zich toespitst op het snel uitbreiden van het aantal connecties, zal een ESN zich meer bezig houden met communicatie en overzichtelijkheid. Immers: binnen organisatie zijn communicatiebehoeftes en doelen anders dan buiten organisaties.
Companies that use social networking were 50% more likely to gain market share and higher profit margins. McKinsey Company, 2010 Survey
Communicatiedoelen
Rijkswaterstaat
Het doel van een ESN is per organisatie verschillend. De ene organisatie wil bijvoorbeeld niet meer mailen (Atos), een andere organisatie wil de productiviteit verhogen door het gebruik van een ESN en weer een andere organisatie wil een ESN inzetten om door een groter bereik meer input te krijgen . We leven in een informatie- en kennismaatschappij (Alvin Toffler, The Third Wave, 1980) en het behouden en delen van kennis staat hierbij centraal. Met een ESN kun je deze kennis delen en het ‘wiel’ hoeft niet elke keer opnieuw uitgevonden te worden. Nu kunnen wij uit onze eigen ervaringen al stellen dat hoe groter de omvang van een organisatie is, hoe lastiger het is om mensen met elkaar te verbinden. Voor onder andere community managers is het daarom een uitdaging om uit te vinden hoe een ESN de beloftes nakomt en daadwerkelijk mensen in organisaties beter verbindt. Een mooie brug naar deze whitepaper dus.
Rijkswaterstaat (RWS) gebruikt software van Microsoft. Programma’s als Lync, Sharepoint en Yammer zijn onderdelen van dit pakket. Daarnaast is er nog een algemeen intranet met widgets aanwezig op de startpagina van elke werknemer . Yammer wordt door RWS gebruikt als ESN. Yammer is één van de vele softwarepakketten die gebruikt worden door grotere organisaties. Andere voorbeelden hiervan zijn: Blue Kiwi, Tibbr, Jive, SocialCast en Convo. Yammer werd in 2012 door Microsoft overgenomen voor 1.2 miljard dollar (Website Microsoft. com). Yammer omschrijft zichzelf als volgt:
Yammer is a Private Social Network that brings together people, conversations, content, and business data in a single location. With Yammer, you can easily stay connected to coworkers and information, collaborate with team members and make an impact at work. And because Yammer can be easily accessed through a web browser or mobile device, you can connect and collaborate with coworkers anytime, anywhere. (About us, website Yammer.com) Positionering softwarepakketten
Yammer kan in volledige potentie e-mail, Instant Messaging (chat), en Social Networking voor zijn rekening nemen. Naast Yammer kan Lync dienen voor conference calls en gewoon bellen. SharePoint dient voor documentenopslag en documentenbeheer. En ten slotte is het intranet er om je persoonlijke zaken te kunnen regelen, zoals bijvoorbeeld het reserveren van een ruimte.
12
13
Visie – Flow 2 Hoe Yammer werkt
Binnen Yammer wordt er gewerkt met netwerken en groepen. Binnen een netwerk wordt er gecommuniceerd via updates waar een document of vraag aan toegevoegd kan worden. Je kunt informatie delen op netwerkniveau met als gevolg dat iedereen die lid is van het netwerk toegang krijgt tot deze informatie. Als niet alle informatie relevant is voor iedereen in een netwerk, kan er ook een groep aangemaakt worden. De groep kan open of gesloten zijn om privacy te waarborgen. Binnen deze groep kunnen mensen wederom updates plaatsen en documenten delen. Voorbeeld:
Er is een netwerk binnen een organisatie. Dat netwerk heet Sales. Hier wordt alle informatie gedeeld omtrent de in- en verkoop van de producten. Binnen dit netwerk zijn er 4 groepen: Sales teams 1 tot en met 4. Hierin wordt specifiek besproken wat er per team van dag tot dag wordt gedaan. Alle relevante informatie die betrekking heeft op alle deelnemers van het netwerk wordt gedeeld in het all-company gedeelte.
Om alle medewerkers van RWS mee op reis te laten gaan waarbij van zo veel mogelijk reisgenoten (medewerkers) de neuzen dezelfde kant op staan, is het belangrijk een sterke visie te ontwikkelen. De visie zal helpen wanneer RWS zich op nog onbekende paden bevindt. Als visie wordt de Flow theorie gebruikt. Tevens is deze visie veel breder te trekken en toe te passen dan op het integreren van een ESN alleen. Flow staat los van het middel maar is een manier van denken. Nieuwsgierig zijn, je altijd willen ontwikkelen en openstaan voor aanpassingen, zijn de dingen die je leven richting geven. Graag introduceren wij u de flow theorie: een theorie als sleutel tot geluk. En manier om medewerkers intrinsiek gemotiveerd te houden is door hun werkzaamheden in te richten volgens de regels van het flow model. Maar wat is nu ‘flow’? Als je helemaal opgaat in wat je aan het doen bent en het gevoel hebt dat alles vanzelf gaat, dan zit je in een flow. Je leeft in het hier en nu en je vergeet even wie je bent. De tijd lijkt voorbij te vliegen of juist heel langzaam te gaan. Door deze flow krijg je zo een intens genotsgevoel dat je dat gevoel als de standaard hanteert voor wat genot is. Hoogleraar in de psychologie aan de Universiteit van Chicago, Mihaly Csikszentmihalyi (1990), heeft deze staat uitgebreid onderzocht en het flow genoemd. Om ultiem geluk en genot te ervaren is het noodzakelijk om altijd vooruit te willen, altijd te willen vernieuwen. Onze vaardigheden dienen in balans te zijn met
de uitdagingen die ons gesteld worden. Door constant onze vaardigheden te optimaliseren, is het voor de mens mogelijk nieuwe uitdagingen te stellen. Uit vele onderzoeken is gebleken dat er een zwak verband bestaat tussen rijkdom en welzijn. Zelfontplooiing blijkt daarentegen een grotere bron van geluk te kunnen zijn. Zelfontplooiing zou dan ook belangrijker kunnen worden dan beloningen. In deze whitepaper wordt deze filosofie gebruikt als visie, als de mindset waarmee de andere onderdelen van de paper uitgevoerd kunnen worden. Door ons aan te passen aan nieuwe technologieën blijven wij in ontwikkeling en door een ESN te introduceren hebben wij een nieuwe stap gezet onder het mom van zelfontplooiing. Technologie dient ter ondersteuning in dit proces, technologie is een middel om het doel te bereiken. Rijkswaterstaat staat voor innovatie en de zelfontplooiing van haar medewerkers;flow. Door RWS medewerkers te stimuleren om zichzelf te ontplooien, kunnen de strategische doelstellingen gezamenlijk bereikt worden. . Door medewerkers de ruimte te geven voor creativiteit en innovaties, kunnen individuele ontwikkelingen gebundeld worden en kan er samen gewerkt worden aan een betere toekomst. (Een volledig verslag is te lezen in de whitepaper Drugs van Jordi Paardekooper, Vernon Mac en Julian Louw.) 2 - Afkomstig van de whitepaper Drugs
14
15
Methode – Kleinschalen 3 Met de visie op zak moet de eerste stap van de reis gemaakt gaan worden, maar om niet meteen in het diepen te hoeven springen is er een methode ontwikkeld. Deze methode heet Kleinschalen. Aan de hand van Kleinschalen zal de eerste stap gemaakt kunnen gaan worden tijdens de reis. Deze methode houdt in dat er gestart zal worden in een kleine, veilige omgeving. Er moet duidelijk zijn welk middel waarvoor dient tijdens de reis (hoofdstuk 3 – ENS). Men moet zelf gaan leren tijdens de reis (zelf het wiel uit vinden), maar er is wel l één verplichte weg die bewandeld zal worden (verplicht stellen). Een veilige omgeving
Veelal vinden werknemers het eng om in een grote publieke open community een post te plaatsen. Deze post zal direct door iedereen gelezen worden en dat zorgt ervoor dat mensen terughoudender worden in het gebruik van het ESN. Om participatie op een ESN te bevorderen, is het van belang dat er een veilige omgeving gecreëerd wordt. Janssen, Max (2014) zegt over angst en veilige omgevingen bij Atos: (..)Bij een vertrouwde omgeving vinden ze (gebruikers) het dan waarschijnlijk minder eng om daar informatie op te zetten, want dat is het natuurlijk. Als je iets neer zet wat door iedereen gezien kan worden word je daar op afgerekend. En als ik iets stoms zeg kan iedereen dat zien. Dat is een bepaalde angst die leeft. Daardoor zijn mensen vaak wat huiverig om dit soort dingen te gebruiken, dit soort tools (ESN). Het voordeel is inderdaad dat je wat angst weg kan halen voor dit soort ideeën dat iedereen het kan zien. Je blijft een beetje binnen de kleine omgeving werken. Wat ik vooral merk bij de kleine spaces die wij hebben (community’s) dat de angst daar wat minder is. Wij hebben geconstateerd dat er bij veel medewerkers een bepaalde angst heerst om een ESN te gaan gebruiken. Een veilige omgeving om je dialoog te
houden is daarom een goede eerste stap om mensen bekend en vertrouwd te maken met een ESN. Een eerste stap om dit te realiseren is door de omgeving klein te houden en door een besloten groep te creëren. Door het opzetten van een kleine groep, bijvoorbeeld op afdelingsniveau, creëer je een meer besloten community met bekende mensen. Hierdoor kun je die angst wegnemen. Dit zijn veilige omgevingen waar je je thuis gaat voelen en waar je bekend kunt raken met het werken binnen een ESN. De onderlinge verbindingen met gelijkstemden in een kleine groep vormen een goede basis om grotere community’s te gaan gebruiken en om naar de volgende stap toe te werken. Naarmate je de kleine besloten groepen beter leert kennen neemt ook het vertrouwen verder toe in de ESN. Je begint klein maar tijdens het werken in een kleine veilige omgeving creëer je mogelijkheden om je bij andere groepen binnen een ESN aan te sluiten. Janssen, Max (2014) over vertrouwen en open community’s: (..)Aan de ene kant moet je zorgen dan mensen zich vertrouwd gaan voelen en aan de andere kant juist grote open commumity’s op gaan zetten om mensen informatie te laten delen en om te laten zien hoe het ook kan. Binnen een klein kringetje is de stimulans niet groot genoeg om buiten de kleine omgeving te treden. Dan blijven ze op de oude manier communiceren. Dan blijven ze e-mail gebruiken. De kracht van grote community’s zit in het feit dat je kruisbestuiving hebt. Er is overal kennis aanwezig. Als je die kennis weet te vinden dan ben je koopman.
3 - Afkomstig van de whitepaper Kleinschalen
Veilige omgevingen Definitie van veilige omgevingen: Kleine groepen die werken in een kleine en vertrouwde omgeving. Vanuit eigen inzicht hebben wij de aanname gedaan dat een afdeling een veilige omgeving is. Dit zijn de mensen waar je dagelijks mee werkt en waar je ook dagelijks contact mee hebt. Bij Rijkswaterstaat bestaat een afdeling gemiddeld uit 25 tot 30 werknemers.
Kolb Volgens David Kolb, bekend van de Kolbtest (leerstijltest) is leren op te vatten als een proces dat uiteindelijk leidt tot gedragsverandering. Dit proces bestaat uit vier fasen: 1) 2) 3) 4)
Concreet ervaren (‘feeling’) Waarnemen en overdenken (‘watching’) Abstracte begripsvorming (‘thinking’) Actief experimenteren (‘doing’)
Zelf het wiel uitvinden
Wij gaan er van uit dat wanneer een medewerker zelf iets uitvindt en het zich eigen maakt, de medewerker meer affiniteit krijgt met het product dan wanneer het de medewerker van bovenaf wordt opgelegd om ergens mee te werken. In het geval van een ESN betekent dit dat de kans dat een medewerker gebruik maakt van een ESN groter wordt als hij zelf kan uitzoeken hoe het ESN werkt en wat de voordelen ervan zijn.
Concreet ervaren: Men gaat (al dan niet verplicht) ervaren wat het werken met een ESN precies inhoudt.
En ben je eenmaal fan van een bepaalde werkwijze dan ga je dit vanzelf uitdragen naar je collega’s. Je deelt jouw positieve ervaringen met anderen. Met andere woorden, medewerkers worden endorsers van het ESN. Maar klopt dat wel?!In dit hoofdstuk wordt dieper ingegaan op het aspect van ‘zelf leren’ en het uitgroeien tot de zogenaamde ‘endorser’.
Abstracte begripsvorming: Na het ervaren en zien wat het ESN is zal men er over na gaan denken: waarom zou ik dit gaan gebruiken? Wegen de voordelen van een ESN op tegen de nadelen?
Endorser De definitie vanuit het Engels woordenboek: “someone who expresses strong approval” Oftewel iemand die iets sterk aanbeveelt. In deze setting zou het gaan om een medewerker, manager of iemand anders binnen het bedrijf, die gebruikt maakt van het ESN. Medewerker loslaten Ieder mens heeft zijn eigen leerwijze en leertempo. Daarom is er nooit één manier die vertelt hoe je op optimale wijze leert het ESN te gebruiken. Waarom dan niet mensen loslaten en hun eigen proces laten doormaken?
Waarnemen en overdenken: Door het gebruiken van het ESN gaat men waarnemen wat de nadelen en de voordelen van het ESN zijn en dit gaan overdenken. Dit is het moment waarop ingespeeld kan worden door sterke voorbeeldpraktijkcases die laten zien hoe een ESN kan werken.
Actief experimenteren: Als medewerkers gaan zien wat het ESN voor ze kan betekenen dan zullen ze voorzichtig gaan experimenteren en het gebruiken waardoor ze daadwerkelijk ervaring met het systeem krijgen. Door medewerkers los te laten en zelf het wiel uit te laten vinden kunnen zij op hun eigen tempo deze vier fasen doorlopen. Maar zij kunnen elkaar ook helpen binnen de vier fasen. Dit is een herhalend proces. Kolb stelt dat alle vier de fases doorlopen moeten worden om je iets echt eigen te maken. Ieder mens heeft een eigen voorkeursstijl en zal dus met een andere fase beginnen. Men zal steeds weer opnieuw dingen leren. Bijvoorbeeld:
16
17
Wanneer medewerkers in een kleine en veilige omgeving dit proces doorlopen en aanbelandt zijn bij het doen-gedeelte, dan zullen ze waarschijnlijk ook wel eens gaan kijken in de grote open groepen. Ze gaan deze groepen dus ervaren en zo begint het proces van voren af aan. Endorsers Als laatste extra stap zal een deel van de gebruikers ook endorser worden. Een voorbeeld van dit effect is het volgende: Je hebt net een nieuwe telefoon binnen gekregen. Eerst ga je zelf ervaren wat je ermee kunt, vervolgens moet je uitzoeken hoe een deel van de functies werkt om daarna de telefoon en zijn volle functionaliteit te kunnen gebruiken. In dit stadium ben jij zo overtuigd dat het een super telefoon is dat je het wel aan je vrienden moet vertellen en dat je je vrienden gaat overtuigen ook zo’n telefoon te kopen. Deze mensen zijn heel belangrijk voor het ESN. Endorsers zullen hun overtuiging dat anderen gebruik moeten maken van het ESN overbrengen op een manier waarop een manager dat niet kan. De managers behoren namelijk ook tot de medewerkers die het ESN zullen moeten gaan gebruiken. Daarom zijn endorsers geloofwaardiger.
Leeftijdscategorie
Verplicht stellen
Het implementeren van nieuwe computersystemen of het gebruik van nieuwe software in een organisatie zorgt in de regel voor weerstand bij werknemers. Ze gaan immers af van een oud en vertrouwd systeem en moeten tijd en moeite stoppen in het leren gebruiken van een nieuw systeem. De gebreken en tekortkomingen van het oude systeem of software zijn ‘ineens’ niet meer onwerkbaar. Ruimte wegnemen Uit onze eigen ervaring en uit de afgenomen interviews, is duidelijk gebleken dat er veel, of misschien wel té veel, ruimte is om te communiceren via allerlei kanalen. Voorbeelden hiervan zijn e-mail, Yammer, sms en Whatsapp, maar er zijn er nog veel meer. Deze overvloed aan mogelijkheden zou op het eerste gezicht een uitkomst bieden; voor ieder wat wils. Echter, in de praktijk is het vaak zo dat er kampen ontstaan op de verschillende media en medewerkers gaan dan langs elkaar heen communiceren. “Soms weet ik niet meer waar dingen staan, er zijn te veel mogelijkheden” hoorden we op verschillende plekken.
Leeftijdsverdeling gebruikers social media
Penetratie gebruik social media
Gemiddeld aantal social media platformen onder gebruikers
17 - 19 jaar
8%
99%
4
20 - 39 jaar
35%
97%
3
40 - 64 jaar
42%
84%
2
65 - 79 jaar
11%
68%
1
80+
3%
63%
1
HU Op de Hogeschool Utrecht worden bij verschillende cursussen van de studie Digitale Media en Communicatie organisaties nagebootst. In deze simulaties zijn studenten zelf onderdeel van de organisatie en zo kunnen zij ervaren hoe er bijvoorbeeld in bepaalde organisaties gedacht en gewerkt wordt. Voor de cursus E-organisation, waarvoor wij deze Whitepaper schrijven, werd hen een aantal regels opgelegd. Het management (de docenten) legde de werknemers (de studenten) op om alleen maar via ESN (Yammer) te communiceren. E-mail, telefoon of andere media werden volledig genegeerd. De uitkomst is zeer positief te noemen. In de gesimuleerde organisatie wist iedereen zich raad met de gestelde eisen. Onder de studenten kwamen drie duidelijke punten naar voren: 1. 2. 3.
Je weet waar je naar toe moet. Eén plek voor alle informatie. De software wijkt weinig af van bijvoorbeeld Facebook en is daarom vertrouwd om mee te werken. Iedereen is aanwezig op Yammer en kan dus bereikt worden, geen uitzonderingen.
Fig. 2 - De leeftijdsopbouw van het Facebook gebruik in Nederland anno 2014. Totale aantal gebruikers in Nederland ligt op 9.000.000 met een dagelijks gebruik van 6.100.000. (Marketingfacts)
Nu is het aannemelijk dat studenten van een studie als ‘Digitale Media en Communicatie’ zich makkelijker aanpassen aan een softwareverandering dan anderen. Toch wijkt het gebruik van een platform als Facebook weinig af van het gebruik van Yammer. De meeste ESN zijn gebouwd op de bekende concepten van grote social media kanalen zoals Facebook. Een ESN zal echter nooit dezelfde functies hebben, maar wel opereren in hetzelfde werkgebied. Het gebruik is hierbij één van de belangrijkste overeenkomsten, zoals bijvoorbeeld het posten van een bericht, het hebben van een chatgesprek etc. Metaforisch gezien is een verplichtstelling misschien nog wel het mooist te beschrijven. Gezien de druk en talloze mogelijkheden tot communicatie in optima forma, is onze digitale omgeving een doolhof geworden. Sommige mensen weten wel een beetje de weg omdat zij kennis hebben van alle media, en zij zullen zich enigszins weten te redden, maar dit geldt niet voor iedereen. We zijn te veel tijd kwijt met het zoeken naar informatie en de juiste zender. Keep it simple, stupid! (Een volledig verslag is te lezen in de whitepaper Kleinschalen van Tom van Kooten, Daniël Strik en Jeroen Zeegers.)
18
19
Voorwaarde – Het middenmanagement 4 Tijdens de reis is het belangrijk dat het middenmanagement ook meewerkt, zij heeft immers een voorbeeldfunctie en kan zo de reis maken of breken. Daarom wordt er voor aanvang van de reis een voorwaarde gesteld; het middenmanagement moet overtuigd (worden) zijn (Deel van de uitdaging gegeven door RWS). Deze managers hebben een voorbeeldrol en zijn een belangrijke factor voor het effectief doorvoeren van een verandering – Quy Nguyen Huy (2001) Het middenmanagement van Rijkswaterstaat is de verbinding tussen de medewerkers en het topmanagement. Wij hebben onszelf de volgende vraag gesteld: hoe krijgen we het middenmanagement zo ver dat zij het Enterprise Social Network genaamd Yammer zullen omarmen? Uit onderzoek van Quy Nguyen Huy (2001) blijkt dat het middenmanagement een belangrijke factor is bij het effectief doorvoeren van een grote verandering in een organisatie. Het middenmanagement van RWS is de “leemlaag” van de organisatie, omdat ze de laag is tussen de medewerkers en het topmanagement. De volgende twee manieren om het middenmanagement effectief deel te laten nemen aan Yammer worden aanbeveeld: Om hen te overtuigen baseerden we onze suggesties op de “Theory of Planned Behaviour” van Ajzen (2006). Deze theorie heeft ons geleerd hoe we het gedrag van het middenmanagement kunnen beïnvloeden. Door het verstrekken van een duidelijk beeld van de voordelen die Yammer te bieden heeft, kunnen we hun gedrag beïnvloeden. Daarnaast bevelen we aan workshops te geven over hoe je Yammer effectief kunt gebruiken. Een andere manier om het middenmanagement te beïnvloeden, is door haar van twee kanten tegelijk te benaderen. Het topmanagement kan druk uitoefenen om aan de slag te gaan met Yammer, terwijl de medewerkers hun managers kunnen vertellen hoe handig het is om Yammer te gebruiken.
Adoptie – Strength of weak ties 5 De tweede optie dwingt managers om Yammer te gebruiken. Ook al zijn er voordelen voor het gebruik van dwang in plaats van te overtuigen, er is ook een groot nadeel. Wanneer je managers dwingt tot het gebruik van Yammer, dan zul je altijd weerstand ervaren. Deze managers zullen dan nooit ambassadeurs van het ESN worden . Daarom raden wij aan om alleen dwang te gebruiken wanneer er een beperkte tijd voor verandering is en je geen andere optie meer hebt. In alle andere gevallen raden wij aan de managers (en medewerkers) te overtuigen, zodat ze niet alleen de verandering accepteren, maar deze ook omarmen. (Een volledig verslag is te lezen in de whitepaper Het middenmanagement – De kern van verandering van Matthijs Bijvank, Karien Doodkorte, Stephan van der Steen en Mike Verheul.)
(…) voor een geslaagd adoptietraject binnen een organisatie speelt het middelmanagement een cruciale rol. Dit geldt in sterke mate ook voor de adoptie van ESN Arjen Jelsma, LOFT NedSense
4 - Afkomstig van de whitepaper Het middenmanagement – De kern van verandering
Nu er voor de reis een visie, een methode en een voorwaarde vastgesteld zijn, is het zaak zoveel mogelijk reizigers mee op reis te laten gaan. Daarvoor zijn er twee theorieën gekozen die kunnen helpen medereizigers (medewerkers) over te halen om mee te gaan (activatie), maar ook zeker tijdens de reis meer te ondernemen (participatie). De eerste theorie die hiervoor behandeld wordt is “The Strength of Weak Ties”. Om vast te kunnen stellen hoe wij de adoptiegraad van het ESN kunnen vergroten, richten we ons eerst op de literatuur. Adviesbureau Gartner publiceerde onlangs een paper over toe-eigening van Enterprise Social Networking. In dit rapport wordt gesteld dat er drie verschillende invloedstromen nodig zijn om de toe-eigening van interne sociale netwerken tot een succes te maken: top-down moeten de Senior Executives de gewenste gedragsverandering in kaart brengen, bottom-up moeten alle individuele werknemers de voordelen van de verandering inzien en middle-out is het van belang dat de network influencers de status van “kampioen” toekennen aan de eerste gebruikers (Rozwell, 2014). Wij zien alle werknemers die de aanstaande verandering uitgesproken omarmen als ambassadeur. Deze ambassadeurs hebben de mogelijkheid andere medewerkers direct en indirect de voordelen van de aanstaande herorganisatie in te laten zien, zoals bekend uit de horizontale beweging in de two-step flow theorie (Lazarsfeld, Berelson, & Gaudet, 1944) en de Innovatietheorie (Rogers, 2003). De zogenoemde innovators in de eerste schaal, en early adopters in de tweede schaal, doen er minder lang over om tot hun beslissing te komen om de innovatie te gebruiken , volgens Rogers. De eerste tien tot twintig procent plaveien de weg voor de komende diffusiegolven, waarbij de adoptie van de verandering zelfdragend is geworden en de kans krijgt zich viraal uit te breiden.
Ambassadeurs zijn in termen van Rogers sterke opinion leaders: In de vijfde editie van ”Diffusion of Innovation” stelt Rogers het volgende: Opinion leadership is the degree to which an individual is able to influence informally other individuals’ attitudes or overt behavior in a desired way with relative frequency. (Rogers, 2003). Om te kijken naar de mate van invloed die ambassadeurs kunnen hebben, en welke invloed deze personen binnen een netwerk kunnen hebben, kunnen we kijken naar de Amerikaanse socioloog Granovetter, die het artikel “The Strength of Weak Ties” publiceerde. Granovetter maakt een vergelijking tussen netwerken op micro- en macroniveau. Hij stelt dat in tegenstelling wat men zou denken de verspreiding van innovaties, nieuwe ideeën, moralen, enzovoorts - de weak ties (de ambassadeurs) - belangrijker zijn voor de diffusie dan de strong ties. De zogenoemde “ties” zijn de banden die in een sociaal netwerk bestaan. Dit zijn meestal vrienden, buren, of collega’s. Deze banden kunnen, naar gelang de omgang tussen de twee personen, sterk of zwak zijn. Een voorbeeld van een strong tie cluster is een kleinschalige vriendengroep. Iedereen kent elkaar en voelt zich op zijn gemak in het bijzijn van de anderen. Wanneer één persoon uit deze vriendengroep onregelmatig en kortdurend contact heeft met een klasgenoot, is dit een weak tie. Om dit te verduidelijken gebruik ik figuur 4 (Granovetter, 1973).
20
Figuur 4 is een schematische weergave van twee sociale netwerken, waarbij strong ties als ononderbroken lijnen weer worden gegeven en weak ties als gestreepte lijnen. Elk punt representeert één persoon. Integraal overgenomen uit “The Strength of Weak Ties” Granovetter, 1973, American Journal of Sociology, p.1365. Het representeert twee sociale netwerken. Zowel netwerk (a), als netwerk (b) zijn onderling verbonden via strong ties en weak ties. De twee weak ties tussen twee sociale netwerken zijn echter zeer belangrijk. Nieuwe informatie, ontwikkelingen, mogelijkheden, nieuwtjes enzovoorts,verspreiden zich tussen weak ties en komen zo de andere sociaal cohesieve groep binnen. Dit wordt ook wel een bridge genoemd.
21
I
E F
J A
C
D
Cluster (b) illustreert waarom één bridge voor een veel snellere verbinding tussen de clusters kan zorgen. Stel dat we de verbinding tussen A en B in deze weergave weglaten, dan komt persoon B relevant nieuws van persoon A veel later, en minder compleet te weten. De informatie moet een grote omweg maken via allerlei andere ties.
H
(a)
De bridge is zeer belangrijk voor de informatiestroom tussen de twee groepen. Hoewel het een weak tie is, is het weldegelijk een belangrijke stroom van nieuwe informatie tussen twee clusters. Een voorbeeld: in cluster (a) is persoon F op zoek naar een baan. Elke andere personen binnen zijn cluster (A,E,C,D) zijn hier binnen korte tijd van op de hoogte. Persoon G is op zoek naar een werknemer. De brug tussen A en B, en E en I zorgt ervoor dat deze informatie het andere sociale cluster in komt, waardoor persoon G hierover (via de bridge, een weak tie) geïnformeerd wordt.
G
B
D
A
C
B
E (b)
(Een volledig verslag is te lezen in de whitepaper Gezocht Change Agent van Yoep van Hoevelaak, Sebastiaan Ipenburg en Han van Santen.)
Fig. 4 - The Strength of Weak Ties (Granovetter, 1973)
22
23
Adoptie – Gamification 5 Nu er voor de reis een visie, een methode en een voorwaarde vastgesteld zijn, is het zaak zoveel mogelijk reizigers mee op reis te laten gaan. Daarvoor zijn er twee theorieën gekozen die kunnen helpen medereizigers (medewerkers) over te halen om mee op reis te gaan (activatie), maar ook zeker om tijdens de reis meer activiteiten te ondernemen (participatie). De tweede theorie die hiervoor behandeld wordt is Gamification. Spelen is geen doel, maar een instrument voor spelenderwijs leren en het beïnvloeden van intrinsieke motivatie. De motivatie en zelfs ontspanning die ontstaan tijdens het spelen, kunnen worden gebruikt om bij organisaties als RWS (samen)werken binnen een enterprise social network een nieuwe dimensie te geven, en vanuit deze intrinsieke motivatie het gebruik van het netwerk te doen toenemen . Gabe Zichermann (2011), een pionier op het gebied van gamification, geeft in zijn boek “Gamification by Design: Implementing Game Mechanics in Web and Mobile Apps” de volgende definitie van het begrip gamification: “The process of game thinking and game mechanics to engage users and solve problems”. Zichermann stelt hiermee dat game-thinking en bepaalde game mechanieken bij kunnen dragen aan het activeren en betrekken van gebruikers om een bepaald probleem op te lossen. Sebastiaan Deterding (2011) heeft een andere definitie van het woord gamification. Hij stelt: Gamification is the use of game design elements in non-game contexts. Deze invalshoek belicht een hele nieuwe wereld van mogelijkheden. Deterding zegt hier immers mee dat juist activiteiten die in eerste instantie niets met het spelen van een spel te maken lijken te hebben, wel degelijk in een spelvorm gegoten kunnen worden. Ook RWS als organisatie zou met deze invalshoek kunnen kijken hoe een in het eerste opzicht speels ogende vorm als gamification, juist toegevoegde waarde kan hebben voor het uitvoeren van werkgerelateerde taken of samenwerkingsvormen.
Om de definitie gamification minder abstract weer te geven splitst Deterding (2011) deze op in de volgende onderdelen: Game
Wanneer een gamified applicatie ontworpen wordt, richt men zich voornamelijk op het toepassen van game-elementen en niet zozeer op het spelen zelf. Spelen wordt namelijk, in tegenstelling tot gamen, niet gekarakteriseerd door bepaalde doelen, regels of voorwaarden. Hierdoor is de definitie van gamen een stuk minder breed dan de definitie van het woord spelen. (Sebastiaan Deterding, 2011)
Non-game context
Gamification maakt gebruik van spelelementen die gebruikt worden op een manier waar ze in eerste instantie niet voor bedoeld zijn. Er zijn geen specifieke contexten waarin gamification niet gebruikt kan worden. Gamification is een methodiek die in principe in elke context gebruikt kan worden, mits het goed wordt ingezet. Er zijn geen beperkingen die ervoor zorgen dat gamification niet toegepast kan worden. (Sebastiaan Deterding, 2011) Aan de hand van de definities van Zichermann (2011) en Deterding (2011) wordt er in deze whitepaper de volgende definitie van gamification aangehouden:
Elementen
Bij gamification gaat het niet om het maken van een game, maar juist om het toepassen van bepaalde game-elementen in een omgeving waar dit normaal niet gebruikelijk is. Hoewel de lijn tussen een spel of een gamified applicatie erg subjectief is, is het maken van een spel niet het uitgangspunt. Er zijn ontzettend veel elementen die in games worden gebruikt en niet beperkt zijn tot games, maar juist een grote rol spelen in ons dagelijks leven. Deterding stelt dat, wanneer je een goede selectie wil maken van elementen die je kunt gebruiken voor gamification, je gebruik moet maken van elementen die games karakteriseren. (Sebastiaan Deterding, 2011)
5 - Afkomstig van de whitepaper Gamification
Gamification is het toepassen van game-elementen in een niet game-gerelateerde omgeving waardoor gebruikers geactiveerd en betrokken kunnen worden.
De beweegredenen om te participeren in een spel zijn voor iedereen anders. De regels en de vorm kunnen dan wel overeenkomen, maar niet iedere deelnemer vindt hetzelfde belangrijk of leuk aan het spel. Voor de gamification van bijvoorbeeld een Enterprise Social Network speelt dit ook een grote rol. De beweegredenen voor een medewerker om te participeren binnen een Enterprise Social Network kunnen erg variëren.
24
Achievement
Social
Immersion
Advancement
Socializing
Discovery
Progress, Power, Accumulation, Status
Casual Chat, Helping Others,
Exploration, Lore, Finding Hidden Things
Making Friends
rs
rs ve ie
Players
World
er s pl Ex
s
er iz al
Mechanics
Relationship
Role-Playing
Numbers, Optimization, Templating,
Personal, Self-Disclosure, Find and
Story Line, Character History, Roles,
Analysis
Give Support
Fantasy
Competition
Teamwork
Customization
Challenging Others, Provocation,
Collaboration, Groups, Group Achievements
Appearances, Accessoiries, Style,
or
ci
Explorers Deze groep speelt het spel om de digitale wereld te ontdekken. Ze zijn op zoek naar verborgen locaties, continu op zoek naar interessante functies binnen het spel en ze proberen uit te zoeken hoe dingen werken. Het behalen van punten staat enkel in het teken van het bereiken van een volgend onderdeel in de ontdekkingsreis. De explorer onderhoudt alleen contact met
Acting
So
Socialisers De socializers zijn oprecht geïnteresseerd in mensen. Het spel is enkel het platform waarop het sociale contact zich afspeelt en heeft niet de hoogste prioriteit. De socializers onderhouden contact met andere spelers om te zien hoe zij zich persoonlijk en binnen het spel ontwikkelen. Deze groep speelt het spel om een connectie te hebben met de andere spelers. (Richard Bartle, 1996)
Killers Dit is de groep spelers die zich graag opdringt aan andere spelers. Zij halen hun voldoening uit het dwars zitten van anderen en door zoveel mogelijk binnen het spel kapot te maken. De killer gebruikt het verzamelen van punten en het ontdekken van de spelwereld enkel om beter te worden en zo meer schade te kunnen aanrichten. Het sociale aspect wordt door de killer gebruikt om de zwakke punten van een andere speler te ontdekken en deze tegen de speler te gebruiken. Maar ook wordt het sociale aspect gebruikt om een complot te smeden met een andere killer en zo nog meer schade te kunnen aanrichten (Richard Bartle, 1996).
Nick Yee (z.d.) is ervan overtuigd dat mensen niet expliciet binnen één groep vallen. Hij geeft aan dat er motivatiepunten zijn die leidend zijn voor het beschrijven van een spelerstype. De motivatiepunten zijn onder te verdelen in drie categorieën: achievement, social en immersion. De onderstaande tabel laat zien welke motivatiepunten binnen deze categorieën vallen.
h Ac
Achievers Achievers spelen het spel om punten te behalen en verder te komen in een level. Zij willen het spel helemaal uitspelen. Alles wat zij moeten doen om deze doelen te behalen staat voor hen centraal. De achiever gebruikt middelen binnen het spel om de spelvaardigheden te verbeteren. Deze spelvaardigheden worden verbeterd door nieuwe elementen binnen het spel te ontdekken. Maar ook het socializen met andere spelers verbetert de vaardigheden, door hun kennis te gebruiken komt de achiever verder in het spel. Verder is het elimineren van andere spelers alleen nodig wanneer hier punten voor behaald kunnen worden of wanneer deze spelers de voortgang van het spel blokkeren. (Richard Bartle, 1996)
andere spelers om meer te ontdekken over de digitale wereld en zo verder te komen. (Richard Bartle, 1996)
lle
Bartle’s (1996) theorie “Player Types” borduurt voort op de piramide van Maslow (2014). Maslow stelt met zijn piramide dat er behoefte aan sociaal contact, aan waardering en erkenning en aan zelfontplooiing is. Aan de hand van de piramide van Maslow beschrijft Richard Bartle (1996) vier verschillende types die elk een eigen motivatie hebben om een spel te spelen. Hij beschrijft de verschillende types als volgt:
Ki
Player Types
25
Interacting
Dominiation
Color Schemes
Escapism
Fig. 5 - Playertypes (Richard Bartle, 1996)
Relax, Escape from Real Life, Avoid Real Life Problems Fig. 6 - Motivatiepunten Nick Yee (z.d.)
26
27
Beperkte keuzes
Conclusie
Met het doel om gamification al de volgende werkdag te kunnen implementeren moeten we kijken naar gamification toepassingen die nu al beschikbaar zijn. Na nader zoekwerk zijn we echter tot de conclusie gekomen dat er momenteel weinig mogelijkheden zijn als het gaat om de toepassing van gamification binnen Yammer. We zijn beperkt tot het gebruik van Badgeville of RedCritter.
RedCritter RedCritter is een externe omgeving die geïntegreerd kan worden binnen verschillende sociale (enterprise) netwerken. Via RedCritter kunnen emblemen en certificaten voor behaalde doelen worden verkregen. Binnen de omgeving van RedCritter kan specifiek op deze behaalde doelen worden gezocht naar medewerkers. Hierdoor vindt je de juiste mensen voor de case.
BadgeVille en RedCritter zijn de twee grootste toepassingen van gamification binnen een omgeving als Yammer. Hierbij zijn beide toepassingen vergelijkbaar wat betreft hun mogelijkheden. Interessant aan RedCritter is echter de uitgebreide zoekmogelijkheid die toegespitst is op het zoeken naar behaalde punten en emblemen en die het vinden van de juiste medewerker makkelijker maakt.
Badgeville Een applicatie voor Yammer waarin mensen bepaalde badges kunnen vrijspelen. Het is de beloning die ze behalen. Veel mensen bepalen daar ook hun status mee. Deze applicatie zorgt vooral voor verbinding tussen mensen. Mensen vinden de juiste mensen voor bepaalde informatie die ze zoeken, doordat ze kunnen zien welke badges mensen bezitten. Daarnaast stijgt de motivatie en productiviteit van medewerkers op de werkvloer doordat ze plezier hebben in het werk.
RedCritter is zowel interessant voor achievers en killers als voor explorers. Via RedCritter kunnen namelijk punten en emblemen worden behaald, maar je kunt je ook verdiepen in de opgebouwde profielen van collega’s.
Beide toepassingen zorgen voor extra motiverende factoren die het voltooien van bepaalde taken leuker en inzichtelijker kunnen maken.
Deze applicatie geldt eigenlijk voor de killers en de achievers. Statussen worden behaald en deze tonen de andere medewerkers wat de spelers kunnen. Ook het behalen van (zoveel mogelijk) badges is voor een killer dė motivatie om veel werk te verrichten, en de achiever behaalt zijn eigen doel(en). Naast het kunnen behalen van badges, zijn de voordelen en nadelen als volgt te benoemen: Voordelen - Verbeterde communicatie tussen medewerkers - Hogere productiviteit - Betrokkenheid met de collega’s - Verhoogt kennis en informatie delen met collega’s - Betrokkenheid met het platform Nadelen - Relatief hoge kosten - Mensen stoppen als er niks meer te halen valt - Enkel binnen Yammer. - Toepassing is extern waardoor gebruikers buiten het social (enterprise) netwerk moeten opereren.
Voordelen - Inzicht in expertise door behaalde punten op bepaalde vaardigheden - Toepasbaar op verschillende sociale netwerken - Toepassing van emblemen, certificaten en een ervaring systeem en hiermee aansprekend voor verschillende spelertypes. - Zoekfunctie Nadelen - Toepassing is extern waardoor gebruikers buiten het sociale (enterprise) netwerk moeten opereren. Bij beide toepassingsprogramma’s gaat het erom dat ieder persoon zich betrokken voelt bij het platform Yammer. De player types gedefinieerd door Bartle zijn hiervoor leidend. Om aan te geven welke behoefte er wordt vervuld door het toepassen van verschillende game elementen, is er eerder in dit hoofdstuk al duidelijkheid gegeven over de verschillende types die actief zijn op het platform Yammer.
(Een volledig verslag is te lezen in de whitepaper Gamification Michael van Dongen, Thijs Horseling, en Arjen van de Werfhorst)
