The next step. Matascha Lekkerkerker. Fashion & Management

‘’The next step”

Auteur Organisatie Embargo

Matascha Lekkerkerker 2Stepzahead BV 3 jaar

Fashion & Management

Hoe kan het primaire bedrijfsproces van 2Stepzahead geoptimaliseerd worden zodat de huidige groei zich kan voortzetten?

Afstudeeronderzoek in opdracht van: 2Stepzahead BV

Hierbij verklaar ik dat dit onderzoeksverslag uitsluitend eigen werk bevat Matascha Lekkerkerker Amsterdam, mei 2009 500563

Afstudeerbegeleider: Peter Buts Begeleider vanuit 2Stepzahead: Olcay Gulsen

2

Voorwoord Dit onderzoek is geschreven ter afronding van de opleiding Fashion & Management. Naar aanleiding van de twee stages die ik gelopen heb bij het bedrijf 2Stepzahead BV, kwamen er meerdere vragen bij mij op. In de periode tussen mijn stages is het bedrijf 2Stepzahead opmerkelijk gegroeid wat niet zonder problemen gepaard gaat. In samen spraak met de eigenaresse Olcay Gulsen van het bedrijf 2Stepzahead BV ben ik tot een interessante onderzoeksvraag gekomen en is besloten dat er een onderzoek uitgevoerd moet worden naar het verbeteren van het bedrijfsproces. Om het onderzoek te verbreden zou er ook onderzoek gedaan worden naar het bedrijfsproces van andere succesvolle Nederlandse spelers op de markt. Helaas wilden geen van deze bedrijven mee werken omdat zij geen interne informatie wilden vrijgeven. Dit hoofdstuk is om deze reden helaas komen te vervallen. In het onderzoeksverslag komen meerdere vakgerichte termen voor. Er is een begrippenlijst toegevoegd op bladzijde 45 met een uitleg van deze termen. Naast de vakgericht termen zijn er ook Engelse woorden gebruikt die niet duidelijk in het Nederlands uit te drukken zijn. Graag wil ik Olcay Gulsen en alle andere medewerkers van het bedrijf 2Stepzahead BV bedanken voor hun steun en medewerking. Daarnaast wil ik graag Peter Buts vanuit het Amsterdam Fashion Institute bedanken voor zijn begeleiding en mijn partner Jeroen Boer voor zijn tijd en geduld. Matascha Lekkerkerker Amsterdam, mei 2010

3

Samenvatting 2Stepzahead BV is een zogeheten kopstaartbedrijf wat de afgelopen twee jaar zeer gegroeid is. De ontwerpen worden gemaakt binnen het bedrijf, maar de productie wordt uitbesteed. 2Stepzahead BV levert drie merken: SuperTrash, The Edge by SuperTrash en STenim. Elk merk heeft zijn eigen identiteit, prijsklasse en klantengroep. Alle drie de merken worden verkocht aan retailers en via de website direct aan de consument. In dit rapport wordt onderzoek gedaan naar de structuur van het bedrijf en of deze structuur nog past bij de fasen waarin het bedrijf zich bevind. Doormiddel van een interne en een externe analyse wordt onderzocht waar de zwakten, sterkten, kansen en bedreigingen van het bedrijf 2Stepzahead zich bevinden. Het doel van het rapport is de bedrijfsstructuur te optimaliseren, waardoor het bedrijf 2Stepzahead verder kan groeien. Uit de interne analyse kwamen sterke en zwakke punten naar voren. De stylingafdeling mist randvoorwaarden tijdens het ontwerpen, wat zich uit in een collectie zonder totaalbeeld. De verkoop beaamt dit en geeft aan dat de collecties moeilijk als één geheel te verkopen zijn. Tijdens de ontwikkeling van de collectie worden de stoffen en kleuren te laat bepaald en doorgegeven wat resulteert in vertraging van de levering van salesman samples. De communicatie binnen het bedrijf is onvoldoende en er is onduidelijkheid over de beslissingsbevoegdheid. Een sterk punt van het bedrijf is de marketing. In de externe analyse zijn de macro en meso omgevingsfactoren onderzocht die van invloed zijn op 2Stepzahead. De huidige economische crisis heeft veel invloed op de omzetten in de retailmarkt door de dalende bestedingen van de consumenten. Dit heeft gevolgen voor de butgettering van de retailers. Het gedrag van de consument is verandert. De consument is meer prijsbewust, kritischer en niet meer trouw aan één merk. Uit de concurrentieanalyse is gebleken dat de prijzen van het merk SuperTrash gemiddeld hoger zijn dan de prijzen van de concurrent voor een zelfde soort artikel. SuperTrash biedt als enige naast één directe concurrent maar twee collecties per jaar aan, wat betekend dat er maar twee keer per jaar goederen geleverd wordt. De huidige doorverkoop van het merk SuperTrash is gedaald in verhouding met vorige jaren wat blijkt uit de enquêtes die zijn afgenomen met de retailers. Verder zijn de retailers ontevreden over de kwaliteit van de kleding en de leveringen. De retailers zijn wel erg te spreken over het magazine en de marketingacties van het merk SuperTrash. Uit de enquête met de consumenten blijkt dat veel correspondenten bekend zijn met het merk. De consument zou gestimuleerd worden wanneer zij elke maand nieuwe goederen in de winkel ziet hangen, een aankoop van het merk SuperTrash te doen. Ook de consument geeft aan dat de kwaliteit verbeterd kan worden. In het advies aan het bedrijf 2Stepzahead wordt beschreven welke maatregelen genomen moeten worden, hoe deze maatregelen geïmplementeerd dienen te worden en wat voor effect dit heeft op het bedrijfsproces. Er worden tien maatregelen genoemd waardoor de bedrijfsstructuur verbeterd. In grote lijnen zegt het advies dat de structuur beter gecoördineerd dient te worden waardoor de bovengenoemde problemen oplossen.

4

Inhoudsopgave Samenvatting .........................................................................................................................................................4 Hoofdstuk 1 Inleiding .........................................................................................................................................7 1.1 Aanleiding ................................................................................................................................................. 7 1.2 Probleemstelling....................................................................................................................................... 8 1.3 Onderzoeksvragen ................................................................................................................................... 8 1.4 Onderzoeksmethoden ............................................................................................................................. 8 1.5 Doelstelling ............................................................................................................................................... 9 1.6 Randvoorwaarden .................................................................................................................................... 9 Hoofdstuk 2 Interne Analyse ...........................................................................................................................10 2.1 Historie ..................................................................................................................................................... 10 2.2 Visie, Missie en Strategie...................................................................................................................... 10 2.2.1 Missie ................................................................................................................................................. 10 2.2.2 Visie .................................................................................................................................................... 10 2.2.3 Strategie.............................................................................................................................................. 11 2.3 Bedrijfscultuur ........................................................................................................................................ 11 2.4 Marketingmix .......................................................................................................................................... 12 2.4.1 Product ............................................................................................................................................... 12 2.4.2 Prijs .................................................................................................................................................... 12 2.4.3 Plaats (distributie) .............................................................................................................................. 13 2.4.4 Promotie ............................................................................................................................................. 13 2.5 Bedrijfsstructuur..................................................................................................................................... 13 2.5.1 Styling ................................................................................................................................................. 15 2.5.2 Verkoop ............................................................................................................................................. 17 2.5.3 Export ................................................................................................................................................ 17 2.5.4 Inkoop/Logistiek .............................................................................................................................. 17 2.5.5 Productie ........................................................................................................................................... 17 2.5.6 Financieel .......................................................................................................................................... 18 2.5.7 PR & Marketing/Magazine ............................................................................................................ 18 2.5.8 Retail .................................................................................................................................................. 18 2.5.9 Backoffice ............................................................................................................................................ 18 2.6 Bedrijfsprocessen ................................................................................................................................... 18 2.6.1 Styling ................................................................................................................................................ 19 2.6.2 Verkoop ............................................................................................................................................... 20 2.6.3 Export ................................................................................................................................................. 21 2.6.4 Inkoop/Logistiek .............................................................................................................................. 21 2.6.5 Productie ............................................................................................................................................ 21 2.6.6 Financieel .......................................................................................................................................... 21 2.6.7 PR & Marketing/Magazine ............................................................................................................ 22 2.6.8 Retail .................................................................................................................................................. 22 2.6.9 Backoffice ............................................................................................................................................ 22 2.7 Conclusie.................................................................................................................................................. 22 Hoofdstuk 3 Externe analyse ...........................................................................................................................25 3.1 Macro omgevingsfactoren..................................................................................................................... 25 3.1.1 Demografisch ...................................................................................................................................... 25 3.1.2 Economisch ......................................................................................................................................... 25 3.1.3 Sociaal-cultureel ................................................................................................................................. 26 3.1.4 Technologisch ..................................................................................................................................... 26 3.1.5 Ecologisch ........................................................................................................................................... 26 3.1.6 Politiek-juridisch ................................................................................................................................ 26 3.1.7 Conclusie ........................................................................................................................................... 27 3.2 Meso omgevingsfactoren ...................................................................................................................... 27 3.2.1 Ontwikkelingen op de retailmarkt ...................................................................................................... 27 3.2.2 Concurrenten ...................................................................................................................................... 28 3.2.3 Verwachtingen en oordelen leveranciers ...................................................................................... 30

5

3.2.4 Verwachtingen en oordelen retailers .................................................................................................. 31 3.2.5 Verwachtingen en oordelen consumenten .......................................................................................... 34 Hoofdstuk 4 SWOT analyse en confrontatie matrix....................................................................................36 Hoofdstuk 5 Advies ...........................................................................................................................................39 5.1 Maatregelen, implementatie en effecten ..................................................................................... 39 5.2 Risico’s...................................................................................................................................................... 43 Bronvermelding..................................................................................................................................................45 Begrippenlijst .....................................................................................................................................................46 Bijlage 1 Prijslijsten ...........................................................................................................................................48 Bijlage 2 Prijsopbouw merken 2Stepzahead ................................................................................................61 Bijlage 3 Analyse Collectie SS 2010 ................................................................................................................63 Bijlage 4 Productie stijl plan ............................................................................................................................64 Bijlage 5 Leverschema SS10 .............................................................................................................................76 Bijlage 6 Vijf krachten model Porter ..............................................................................................................82 Bijlage 7 Enquête Leveranciers ........................................................................................................................84 Bijlage 8 Enquête retailers ................................................................................................................................89 Bijlage 9 Enquête consumenten ....................................................................................................................114 Bijlage 10 Groeifasen Greiner .......................................................................................................................127 Bijlage 11 Jaarplanning ...................................................................................................................................129 2010 ................................................................................................................................................................ 129 2011 ................................................................................................................................................................ 131 Bijlage 12 Collectieplan ..................................................................................................................................138 Bijlage 13 Nieuwe leverschema .....................................................................................................................142

6

Hoofdstuk 1 Inleiding 1.1 Aanleiding 2Stepzahead BV is een zogeheten kopstaartbedrijf. De ontwerpen worden gemaakt binnen het bedrijf, maar de productie wordt uitbesteed. 2Stepzahead BV levert drie merken: SuperTrash, The Edge by SuperTrash en STenim. STenim behoort tot het bedrijf STenim BV, maar het merk is wel geïnspireerd op SuperTrash. Elk merk heeft zijn eigen identiteit, prijsklasse en klantengroep. Alle drie de merken worden verkocht aan retailers en via de website direct aan de consument. Mijn korte en mijn lange stage heb ik beide bij het bedrijf 2Stepzahead gelopen. In de periode vanaf mijn korte stage tot heden is het bedrijf 2Stepzahead ontzettend gegroeid. Twee jaar geleden werkten er vijf mensen binnen het bedrijf 2Stepzahead waardoor de processen overzichtelijk waren. Tijdens mijn lange stage werkten er dertig werknemers in plaats van vijf. Ondanks dat merkte ik dat de manier van werken niet gewijzigd was ten op zichtte van twee jaar geleden. Wat mij op viel was dat er weinig gecommuniceerd werd tussen de verschillende afdelingen. Het gevolg hiervan was dat er regelmatig beslissingen werden genomen die van invloed waren op meerdere afdelingen, maar deze werden niet juist doorgecommuniceerd. Het gevolg hiervan was dat meerdere werknemers onnodig tijd besteedden aan werkzaamheden, omdat hetzelfde werk ook al door iemand anders binnen het bedrijf werd verricht. Één van de afdelingen waarvan het proces niet aangepast is aan de groei van het bedrijf, is de inkoopafdeling. Er is weinig communicatie met de afdelingen die op de inkoop van invloed zijn zoals styling, productie en verkoop. Enkele voorbeelden van activiteiten waarbij de inkoop niet betrokken wordt, maar die later wel voor problemen zorgen zijn: -Het proces wat vooraf gaat aan de inkoop, bijvoorbeeld het uitzetten van stijlen bij fabrikanten door de stylingafdeling, wordt de inkoop niet bij betrokken. Hierdoor worden er geen prijzen van een artikel aangevraagd. -Tijdens het verkoopseizoen worden er door de verkopers aanpassingen aan artikelen beloofd aan de klanten. Door de slechte communicatie wordt dit niet altijd correct doorgecommuniceerd aan inkoop en productie. -De inkoopafdeling bepaalt de targetprijzen voor een artikel en geeft deze bij het inkopen pas door aan de fabrikant. Het kan voorkomen dat deze prijs zwaar onder de prijs van de fabrikant ligt, omdat de inkoop te laat over de fabrikantprijs wordt geïnformeerd. Om de targetprijs van 2Stepzahead te moeten behalen, moet de fabrikant bezuinigen. Dit gaat ten koste van de kwaliteit waardoor de productie afdeling, afdeling die de kwaliteit van de productie moet beheersen, in de knel komt te zitten. Slechte communicatie is vervelend, maar niet direct het grootste probleem. Het probleem zijn de gevolgen hiervan. Er worden nu stijlen ontwikkeld waar salesman samples van gemaakt worden en vervolgens verkocht door de verkoop voor een te lage prijs in verhouding met de fabrikantprijs. Op deze manier wordt er gesneden in de marge van 2Stepzahead en dus de omzet die nodig is voor het voortbestaan van het bedrijf. Doordat de manier van werken niet veranderd is binnen het bedrijf 2Stepzahead tijdens de groei en er te snel en te veel impulsieve beslissingen genomen worden zonder over de gevolgen na te denken, komen meerdere afdelingen in de knoop met de taken die zij moeten vervullen. Voorbeelden hiervan zijn een Magazine opzetten, wat grote kosten met zich meebrengt. Tot op heden is zijn de impulsieve beslissingen juist het succes geweest van 2Stepzahead, maar nu het bedrijf groter wordt en de merken ook geëxporteerd worden over de hele wereld wordt het te rap nemen van beslissingen steeds gevaarlijker.

7

1.2 Probleemstelling Naar aanleiding van bovenvermelde gegevens, vroeg ik mij af of dit probleem zich speciaal voordoet bij 2Stepzahead of dat er meerderde kopstaart bedrijven zijn die met dit probleem te maken hebben of hebben gehad en hoe dit probleem opgelost kan worden. Vooral in de bedrijven die met een dergelijk probleem te maken hebben gehad ben ik geïnteresseerd. Hoe hebben zij dit proces aangepakt en hun bedrijfsproces geoptimaliseerd? Mijn probleemstelling is dan ook: Hoe kan het primaire bedrijfsproces van 2Stepzahead geoptimaliseerd worden zodat de huidige groei zich kan voortzetten?

1.3 Onderzoeksvragen 1. 2. 3.

Wie is 2Stepzahead en wat zijn de sterkten en zwakten van het huidige primaire proces binnen het bedrijf? Wat zijn de verwachtingen van de externe partijen van 2Stepzahead en met welke externe omgevingsfactoren heeft 2Stepzahead rekening te houden? Wat zijn de zwakten, sterkten, kansen en bedreigingen voor het bedrijf 2Stepzahead?

Naast bovenstaande onderzoeksvragen was het de bedoeling dat er nog twee onderzoeksvragen onderzocht zouden worden om het bedrijf 2Stepzahead te kunnen vergelijken met andere succesvolle spelers op de markt. 4. Wat is het huidige primaire proces binnen andere bedrijven zoals G-Star en Dept? 5. Wat zijn de verschillen tussen de bedrijven in positieven en negatieve zin en welke processen kunnen toegepast worden op 2Stepzahead? Helaas wilden beide bedrijven niet meewerken met het onderzoek, waardoor beide onderzoeksvragen zijn komen te vervallen.

1.4 Onderzoeksmethoden Het tweede hoofdstuk begint met een interne analyse van het bedrijf 2Stepzahead om de lezer algemeen te informeren over het bedrijf. In de interne analyse wordt ingegaan op de visie, missie, strategie, bedrijfsstructuur en de bedrijfscultuur van het bedrijf. Er wordt tevens gekeken naar de toekomstvisie van het bedrijf, omdat deze van invloed kan zijn voor het advies en de implementatie van het advies. Dit onderzoek zal verricht worden binnen het bedrijf 2Stepzahead door middel van interviews met werknemers op verschillende afdelingen. Er worden verschillende modellen toegepast om het bedrijf 2Stepzahead beter te kunnen analyseren. Daarnaast wordt er in het tweede hoofdstuk onderzoek gedaan naar de huidige processen binnen het bedrijf 2Stepzahead. Dit onderzoek is gericht op het totale bedrijfsproces. Voor het maken van de externe analyse in het derde hoofdstuk wordt er onderzoek gedaan naar wat de buitenwereld verwacht van 2Stepzahead. De fabrikanten, retailers en de consumenten zullen worden ondervraagd. Om een nieuwe structuur op te zetten, moet je je ook bewust zijn van de omgeving waarin het bedrijf zich bevind. Er zal naast de micro omgeving ook gekeken worden naar de macro- en mesoomgevingsfactoren. In het vierde hoofdstuk wordt er een SWOT analyse en een confrontatiematrix gebruikt om de zwakten, sterkten, bedreigingen en kansen van het bedrijf 2Stepzahead boven tafel te halen.

8

In het vijfde hoofdstuk wordt er advies uitgebracht aan 2Stepzahead. Wat zijn volgens het onderzoek dat verricht is de knelpunten, wat zijn de oplossingen hiervoor en wat zijn de effecten en de risico’s van het nieuwe proces en hoe moeten deze oplossingen geïmplementeerd worden.

1.5 Doelstelling Het doel van mijn afstudeeropdracht is een implementatieplan opzetten voor het gehele bedrijfsproces van 2Stepzahead. Door middel van dit plan dient het totale bedrijfsproces verbeterd te kunnen worden. Onder verbeterd wordt verstaan; een duidelijk proces waarin iedereen weet wat zijn taken zijn en met wie er beslissingen genomen mogen worden en aan wie de beslissingen doorgecommuniceerd moeten worden. Behalve intern moet de verandering van het proces ook merkbaar zijn voor de externe partijen en resulteren in betere resultaten in alle opzichten.

1.6 Randvoorwaarden STenim is één van de lijnen binnen het bedrijf 2Stepzahead. Deze lijn valt echter onder een eigen bedrijf. Met het bedrijf STenim BV wordt geen rekening gehouden. Tijdens het onderzoek wordt uitgegaan van het bedrijfsproces van 2Stepzahead en de processen die zij veranderd willen zien. Er wordt dus geen rekening gehouden met eisen van andere bedrijven. De uitkomsten van dit onderzoek zijn daarom niet representatief voor andere bedrijven. Er zijn geen financiële cijfers verwerkt in dit onderzoek, omdat de verwerking van deze cijfers van het bedrijf 2Stepzahead niet genoeg gespecificeerd zijn en om die reden niet bruikbaar zijn voor dit onderzoek.

9

Hoofdstuk 2 Interne Analyse In het hoofdstuk Interne Analyse wordt het antwoord gezocht op de volgende deelvraag: Wie is 2Stepzahead en wat zijn de sterkten en zwakten van het huidige primaire proces binnen het bedrijf? In dit hoofdstuk wordt onderzoek gedaan naar het bedrijf, bedrijfsproces, het product en de doelen van het bedrijf.

2.1 Historie 2Stepzahead is opgezet in het jaar 2001 door Olcay Gulsen. Destijds stond het bedrijf al bekend als Chill Agency en was het bedrijf een agentschap voor diverse merken zoals Criminal, Fracomina, Live Wild Angel en My Ass. Eind 2003 ontmoette Olcay de oprichtster van SuperTrash Born in LA, Ava Riley, op een afterparty van de Fashion Week in New York. Er was een directe klik tussen Olcay en Ava en samen besloten zij met het vrouwelijke label SuperTrash de wereld te veroveren. Olcay Gulsen was vanaf dat moment de licentiehouder voor Europa en Azië. De eerste collectie die door Olcay in Nederland verkocht werd was de Spring/Summer 2004 collectie. Al snel bleek de Amerikaanse collectie niet geschikt voor de Europese markt vanwege het klimaatverschil. Olcay besloot zelf een lijn te ontwikkelen onder de naam SuperTrash voor de Europese markt. Vanwege het grote succes van de zelf ontwikkelde lijn onder de naam SuperTrash besloot Olcay Gulsen eind 2007 te stoppen met de overige merken van haar agentschap en zich volledig te richten op SuperTrash. Begin 2009 is Olcay Gulsen door het merk SuperTrash te kopen volledige eigenaresse geworden van het merk Vanwege de snelle groei van het bedrijf en de groei van de naamsbekendheid van het merk SuperTrash heeft 2Stepzahead twee nieuwe lijnen ontwikkeld. Dit betreft The Edge by SuperTrash en STenim. Naast het doel om het succes van SuperTrash te vergroten, speelt het bedienen van meer klanten ook een rol in deze beslissing.

2.2 Visie, Missie en Strategie 2.2.1 Missie 2Stepzhead wil elke modische consument bereiken met haar artikelen en biedt daarom meerdere lijnen aan in verschillende prijsniveaus. In Nederland wil 2Stepzahead dat SuperTrash verkocht wordt in elke mogelijke woonplaats. Buiten Nederland wil 2stepzahead haar merken verkopen over de hele wereld. Dit dient verwezenlijkt te worden door in elk land een geschikte distributeur te contracteren. Om de merken en in het speciaal SuperTrash onder de aandacht te brengen, wordt er veel aandacht besteed aan marketing, een voorbeeld hiervan is het magazine.

2.2.2 Visie 2Stepzahead wil haar missie bereiken door elk seizoen een verrassende commerciële modieuze collectie te brengen. De collectie moet volwaardig zijn waarmee bedoeld wordt dat de consument zich volledig kan kleden in SuperTrash, van schoenen tot jas. De stijlen en kleuren van een collectie dient één geheel te vormen zodat er een duidelijk beeld van het merk in de winkel gepresenteerd kan worden. De kleding van SuperTrash moet betaalbaar zijn voor een vrouw met een modaal inkomen, hiermee wordt bedoeld dat de klant de prijs voor het kledingstuk dubbel en dwars waard vindt. De kleding moet de vrouw zelfstandig, vrouwelijk, zelfverzekerd en sexy laten voelen. Zij moet het gevoel hebben de hele wereld aan te kunnen, zoals role model Olcay Gulsen, eigenaresse van 2Stepzahead BV. SuperTrash vindt de consument erg belangrijk en geeft de consument een kijk in de wereld van het merk door middel van de interactieve website en het magazine.

10

De Nederlandse distributiemarkt voor het merk SuperTrash is verzadigd en 2Stepzahead wil in Nederland deze continuïteit behouden. In het buitenland wil 2Stepzahead dat het merk net zo sterk vertegenwoordigd wordt als in Nederland. 2Stepzahead streeft ernaar binnen vijf jaar een distributienetwerk te hebben over de hele wereld en verkocht worden in de grote warenhuizen. SuperTrash moet een leading brand zijn in de contemporary fashion. De kleding van het merk SuperTrash moet geschikt zijn om wereldwijd te kunnen verkopen en de naamsbekendheid moet vergroot worden. De hoogste prioriteit is momenteel de Verenigde Staten waar SuperTrash in september 2009 in New York haar eigen showroom heeft geopend.

2.2.3 Strategie 2Stepzahead volgt de penetratiestrategie volgens het model van Ansoff.1 Met haar producten probeert zij in te spelen op de vraag van de consumenten. Tevens biedt 2Stepzahead de retailers service aan, ook wel ‘customer relationship management’ genoemd door middel van bijvoorbeeld betalingskorting. De andere strategie welke 2Stepzahead volgt is marktontwikkeling. 2Stepzahead probeert met haar meerdere lijnen consumenten te bereiken welke nu producten kopen bij concurrenten van het merk SuperTrash. 2Stepzahead probeert deze consumenten te bereiken door middel van marketing.

Product

Behoefte Bestaand

Nieuw

Bestaand

Marktpenetratie

Marktontwikkeling

Nieuw

Productontwikkeling

Diversificatie

PMC Matrix voor expansie van Ansoff (1957) Naast deze strategieën wordt ook de diversificatiestrategie toegepast. Door middel van uitbreiding van het assortiment, zoals de schoenencollectie, probeert 2Stepazahead meerdere consumenten en retailers aan te trekken.

2.3 Bedrijfscultuur 2Stepzahead is een informeel bedrijf. Externe contacten worden informeel benaderd. Ondanks deze bedrijfscultuur heerst er binnen het bedrijf een sfeer van hard werken. Als de bedrijfscultuur van 2Stepzahead onderzocht wordt naar aanleiding van de typologie van Harrison2 valt deze onder de taakcultuur. De samenwerking en gerichtheid op de toekomst voor een hoger doel staan voorop en er is een hoge mate van flexibiliteit vereist. Dagelijks wordt er samen geluncht en sinds kort wordt er op vrijdag een borrel gehouden na werktijd. Er wordt geprobeerd elke maandag een algemene vergadering te houden en sinds kort op vrijdag een managersvergadering. Naast deze vergaderingen wordt er door elke afdeling wekelijks afzonderlijk een vergadering gehouden. Uit de interviews met de werknemers is gebleken dat deze vergaderingen regelmatig komen te vervallen door afwezigheid van de managing director of een andere manager. De overige communicatie verloopt vooral per email, omdat er vaak werknemers op reis of afwezig zijn. De werknemers gaven aan tijdens de interviews dat zij mondelinge communicatie prefereren. Op e-mails wordt niet door elke werknemer direct gereageerd, waardoor een beslissing die genomen moet worden uitgesteld wordt.

1 2

Dr. Verhage (2004), Grondslagen van de marketing, zesde druk, Groningen, Wolters-Noordhoff BV Harisson, MI (1990), Organisatie diagnose, tweede druk, Assen, Koninklijke van Gorcum BV

11

2.4 Marketingmix 2.4.1 Product De producten van het bedrijf 2Stepzahead vallen onder de categorie ‘shopping goods’1. Dit zijn producten die de consument al winkelend vergelijkt op punten als kwaliteit, prijs en stijl voordat de consument de koopbeslissing neemt. Het bedrijf 2Stepzahead biedt drie verschillende merken aan: SuperTrash, STenim en The Edge by SuperTrash. Hieronder een uitgebreide beschrijving per merk. SuperTrash biedt de consument een uitgebreid assortiment in kleding, schoenen en accessoires. Alle producten hebben een hoogwaardige uitstraling, maar zijn volgens 2Stepzahead in verhouding zeer betaalbaar. De doelgroep van SuperTrash is de vrouw tussen de achttien en de veertig jaar. Zij draagt graag vrouwelijke kleding en vindt het belangrijk zich te kleden naar de mode van het betreffende seizoen. Zij wil met haar kleding uitstralen wie zij is en waar zij voor staat en is zelfstandig en ambitieus. SuperTrash biedt alle productgroepen binnen het segment kleding aan, van broeken tot jassen, maar is vooral gespecialiseerd in jurken en tops. SuperTrash biedt per jaar twee hoofdcollecties aan en twee Flash collecties. Flash collecties worden ontwikkeld in het betreffende seizoen en direct verkocht aan de retailers, zogeheten short-tem delivery. De hoofdcollecties bestaan per seizoen uit gemiddeld 250 stuks, waarvan dertig procent jurken en 35 procent tops. Deze verdeling is terug te vinden in bijlage 1 op pagina 48. De overige artikelen zijn bottoms (waaronder broeken, leggings, rokken, shorts en jumpsuits), vesten en jassen (waaronder leer, kolberts en mantels). De Flash collecties bestaan ongeveer uit 30 tot 40 stuks. Naast de kleding collectie heeft SuperTrash ook een accessoires lijn met sieraden, schoenen, riemen en tassen. Deze collectie wordt apart verkocht van de kledingcollectie. De accessoires collectie bestaat ongeveer uit dertig tot vijftig stuks. STenim is de denim collectie van het bedrijf 2Stepzahead. STenim richt zich op de iets jongere consument, van zestien tot dertig jaar. STenim is een vrouwelijk denim lijn met een stoere uitstraling. De doelgroep van STenim is op de overige punten gelijk als de doelgroep van SuperTrash. STenim biedt de consument twee collecties per jaar aan, met daarnaast nog een input van producten waar op dat moment vraag naar is. De hoofdcollecties van STenim bestaat uit ongeveer 150 stijlen, waarvan dertig procent jeans en andere denim producten. De overige stijlen uit de collectie zijn vooral tops, jasjes en jurken. The Edge by Supertrash is het duurdere, exclusievere zusje van SuperTrash. The Edge richt zicht op vrouwen met een bovengemiddeld inkomen die graag designer kleding afwisselen met vergelijkbare iets minder prijzige merken. Zij is een zelfstandige zakenvrouw of de vrouw van een zeer succesvolle zakenman die weet wat ze wil en alleen de high fashion producten draagt. The Edge biedt vier keer per jaar een collectie aan die bestaat uit gemiddeld dertig tot veertig artikelen.

2.4.2 Prijs De prijzen van de merken SuperTrash en STenim bevinden zich in het midden hoog segment. De prijzen van STenim zijn gemiddeld lager dan de prijzen van SuperTrash. De prijzen van het merk The Edge by Supertrash bevinden zich in het hoge segment. De marge voor alle drie de lijnen voor de retailer is 2,5. In bijlage 2 op pagina 61 vindt u een overzicht van de prijsopbouw van de merken van 2Stepzhead per artikelgroep.

1

Dr. Verhage (2004), Grondslagen van de marketing, zesde druk, Groningen, Wolters-Noordhoff BV

12

2.4.3 Plaats (distributie) SuperTrash wordt in Nederland verkocht in 350 verkooppunten. Het distributienetwerk in Nederland is verzadigd. Het doel van SuperTrash is minimaal één verkooppunt in elk mogelijke woonplaats van Nederland. Het maximale aantal verkooppunten per woonplaats wordt bepaald aan de hand van het aantal inwoners. De regel is één verkooppunt per 15.000 inwoners. In het jaar 2010 worden er in totaal tien SuperTrash winkels geopend door een franchise ondernemer, waarvan er in april jongstleden vier geopend zijn. SuperTrash wordt verkocht naast haar directe concurrenten DEPT, Aaiko, Mödstrom, French Connection, Designer Remix en Numpf. Meer informatie over deze merken is te vinden in de concurrentieanalyse in hoofdstuk 3.2.2 op pagina 27. SuperTrash wordt ook verkocht naast duurdere merken zoals Marlene Birger, Patrizia Pepe en Paul & Joe. SuperTrash is naast deze merken het goedkopere, commerciëlere merk in de winkel wat snel naast een duurdere aankoop gekocht wordt door de consument vanwege de prijs. Vanwege de kwaliteit en uitstraling van de kleding van SuperTrash valt het merk wel in de smaak van de consument die geïnteresseerd is in de bovengenoemde duurdere merken. Naast deze duurdere winkels wordt SuperTrash ook verkocht in jeanswinkels naast merken als G-star, Diesel en Replay. Buiten Nederland wordt SuperTrash ook verkocht in de volgende landen; Canada, United States, Groot-Brittannië, Frankrijk, Griekenland, Duitsland, Spanje, Gran Canaria, België, Italië, Slovenië, Rusland en Japan. STenim en The Edge by SuperTrash zijn nieuwe merken. Beide voorverkoopseizoenen zijn net beëindigd waardoor de merken nog niet in de winkels verkocht worden. The Edge by SuperTrash zal verkocht worden in de duurdere boetieks. STenim zal verkocht worden in jeansboetieks.

2.4.4 Promotie Begin 2009 is er een PR & Marketing manager aangenomen door het bedrijf 2Stepzahead. Sindsdien is er veel tijd en geld besteed aan promotie. Het belangrijkste doel was de naamsbekendheid van SuperTrash te vergroten met als belangrijkste middel de eigenaresse Olcay Gulsen. Het logo van SuperTrash is aangepast, zodat het logo beter past bij de huisstijl en de gewenste uitstraling van het merk SuperTrash. In 2009 is ook de website vernieuwd waar nieuwe en meer informatie omtrent het merk SuperTrash wordt gepresenteerd. De belangrijkste marketingstool van het merk SuperTrash is het magazine. Met de modeshow van de collectie SS10 is het magazine gelanceerd. In het magazine van SuperTrash wordt de lifestyle om het merk SuperTrash gepresenteerd, maar ook producten van andere merken waar SuperTrash mee gecombineerd kan worden.

2.5 Bedrijfsstructuur In het hoofdstuk bedrijfsstructuur wordt een korte beschrijving gegeven van de structuur binnen het bedrijf, de werknemers en hun werkzaamheden. De werkzaamheden worden beschreven zoals de taken uitgevoerd zouden moeten worden. 2Stepzahead is een kopstaart bedrijf. Dit houdt in dat alle bedrijfsprocessen onder eigen beheer plaats vinden, behalve de productie. De productie wordt uitgevoerd in het Verre Oosten en in het MiddenOosten. Naast de productie wordt ook de distributie van goederen uitbesteed aan een pick en pack bedrijf in Nederland. Om een duidelijker beeld te kunnen krijgen van het bedrijf 2Stepzahead vindt u op pagina 15 het organogram. Tot voor kort kende 2Stepzahead een horizontale organisatiestructuur. Door de enorme groei van de omzet met als gevolg een groei in het aantal personeelsleden, zijn er verschillende lagen binnen het bedrijf ontstaan, een zogeheten lijnorganisatie.1 Toch worden nog steeds alle beslissingen genomen door de managing director, waardoor er, zoals beschreven door Henry Mintzberg2, sprake is van een ondernemersorganisatie. Elke werknemer is rechtstreeks verantwoording schuldig aan de

1 2

Dr. Verhage (2004), Grondslagen van de marketing, zesde druk, Groningen, Wolters-Noordhoff BV Mintzberg H., (2004), Mintzberg over Management, veertiende druk, Amsterdam, Business Contact

13

managing director. Omdat de kennis en de macht vanuit de top komt, worden informatie en middelen niet altijd intern verspreid. Zoals beschreven in paragraaf 2.1 bestaat 2Stepzahead nu negen jaar. Het bedrijf is verschillende fasen doorgegaan zoals auteur Greiner1 dit beschrijft: 1. Startfase: De organisatie is nog klein en overzichtelijk. Spontaniteit en inventiviteit voeren de boventoon. De dominante leiderschapsstijl is die van een ondernemende inspirator. 2. Groei en differentiatiefase: Een verfijnde taakverdeling ontstaat. Systematische planvorming is noodzakelijk. Het dominante leiderschap is die van een taakgerichte planvormer. 3. Consolidatie- en integratiefase: coördinatie, controle en bijsturing zijn problematische taken geworden. De uitvoering van een plan is moeilijker geworden en het dominante leiderschap is de regisseur die met zijn helikopterview het geheel blijft zien. 2Stepzahead bevindt zich tussen de tweede en de derde fase in, maar de spontaniteit en inventiviteit uit de startfase voert nog steeds de boventoon. Als er wordt gekeken naar het uitgebreidere fasen model van Greiner2, zie bijlage 10 op pagina 124, bevind 2Stepzahead zich in de beheerscrisis. Het management, in dit geval Olcay Gulsen, wil graag meer overzicht in alle afdelingen. Daarnaast geven werknemers aan in de interviews dat niet bij iedereen hun taken volledig duidelijk zijn. Dit zou meer het geval zijn als het management precies wist waar de werknemers zich mee bezig houden. Er zou volgens Greiner weer een groei gegenereerd kunnen worden, wanneer het management juist coördineert. Volgens Duijnhouwer3 verandert het belang van de succescriteria voor het voortbestaan van de onderneming wanneer een onderneming groeit en zich in een andere fase bevind. Samen met de verandering van het belang van deze factoren, zullen ook de activiteiten van de ondernemers en de daar bij behorende vaardigheden moeten veranderen wat leidt tot een nieuw bedrijfsproces. Duijnhouwer heeft een acht-fasen model opgezet met succesfactoren die specifiek zijn voor de bedrijfskundige problemen waarmee bedrijven tijdens hun groei en ontwikkeling mee te maken hebben: Bestaansopbouw

Vakmanschap; reputatie van de ondernemer; klanten; creativiteit

Overleven

Zorg om liquiditeit en cash-flow; marktverbreding; reputatie

Pioniersfase

Reorganisatie; kunst van stapsgewijze delegatie; strategie

Consolidatie, òf

Ondernemerschap; schaalvoordelen realiseren; structurering

Groei Expansie

Gekwalificeerd personeel; doelmatigheid; informatiesystemen Financiering; management; organisatiecultuur; assortiment; fusienaweeën oplossen; marketing

Optimale verhoudingen

Synergie; integratie; coördinatie; ondernemingsgeest

Verstarring

Leren argumenteren en luisteren; deregulering; innovatie

Naar aanleiding van dit onderzoek kan verondersteld worden dat 2Stepzahead zich momenteel bevind in de fase ‘overleven’. Om het bestaan van het bedrijf te garanderen moet zij een reorganisatie ondergaan.

1

Kor R., Wijnen G., Weggeman M., (1999), Verbeteren en vernieuwen van organisaties, vierde druk, Alphen aan den Rijn, Samson 2 Kor R., Wijnen G., Weggeman M., (1999), Verbeteren en vernieuwen van organisaties, vierde druk, Alphen aan den Rijn, Samson 3 Kleijn, H., Rorink, F., (2009), Verander-management, tweede druk, Amsterdam, Person Education BV

14

Het kantoor, gevestigd in Amsterdam, bestaat uit twee verdiepingen waarin de verschillende afdelingen zijn verdeeld. Binnen het kantoor bevinden zich twee bedrijven; 2Stepzahead BV en STenim BV. Alleen binnen de afdeling styling, productie en verkoop is er tussen deze bedrijven een onderscheid te vinden. De afdelingen binnen het bedrijf kunnen verdeeld worden onder styling, productie, sales, inkoop & logistiek, export, financieel, backoffice en marketing & pr inclusief de redactie van het magazine. Het bedrijf 2Stepzahead BV en STenim BV heeft momenteel 28 werknemers. Buiten het vaste personeel zijn er gemiddeld drie stagiaires werkzaam binnen beide bedrijven en worden er freelancers ingehuurd in de piektijden. Hieronder vindt u een uitgebreidere beschrijving van de werkzaamheden per afdeling.

2.5.1 Styling Het proces van 2Stepzahead begint op de stylingafdeling. Een half jaar voor de start van het verkoopseizoen begint het stylingteam met het schetsen van de collectie. Twee vaste stylistes werken aan de SuperTrash collectie samen met een hoofd stylist en de styling director. De styling director is hoofdverantwoordelijk voor het behouden van het handschrift voor alle lijnen van het bedrijf 2Stepzahead en doet daarnaast zelf het ontwerpen voor de STenim collectie. Een derde stylist is verantwoordelijk voor het ontwerpen van de lijn The Edge by SuperTrash. Er worden stoffen beurzen bezocht ter inspiratie en shopreizen gepland. Drieënhalve maand voor de start van het verkoopseizoen worden de stijlen door de stylisten, welke geselecteerd zijn door de styling director en de eigenaresse Olcay Gulsen vanuit de totale geschetste collectie, uitgezet bij fabrikanten. De stylisten zetten de stijlen uit door middel van een technische tekening, sizespec (maatspecificatie) en eventueel met een voorbeeld van een artikel waarop de stijl geïnspireerd is. De sizespec is gebaseerd op maten welke zijn vastgelegd door de productieafdeling. De fabrikant moet een proto sample maken aan de hand van de sizespec en terugsturen naar 2Stepzahead. De stylist meet dit proto na en past dit proto door. Als het proto sample niet in orde is, worden er commentaren gegeven en moet er opnieuw een proto sample gemaakt worden door de fabrikant. Als het sample in orde is, mag er een salesman sample gemaakt worden. Naast het salesman sample wordt er ook een prijs gegeven door de fabrikant. Eerder is er in overleg met de inkoop een targetprijs gegeven aan de fabrikant. Deze prijs wordt afgegeven door middel van het terugrekenen van de gewenste verkoopprijs met een marge van 2,5 tot 3,5. De marge hangt af van het artikel en de fabrikant. Als de fabrikant de stijl niet voor deze prijs kan produceren, moeten er aanpassingen gemaakt worden aan de stijl waardoor de targetprijs van 2Stepzahead wel behaald kan worden. Een andere mogelijkheid is de stijl over te plaatsen naar een andere fabrikant. Van de gehele collectie wordt er een verkoopboek gemaakt met de technische tekeningen van de stijlen, compositie per stijl en de mogelijke kleuren. Het verkoopboek wordt gebruikt als hulpmiddel naast de sample collectie voor de sales afdeling in het verkoopseizoen.

15

Managing Director

Personal Assistent

Styling/ Production

Sales

PR & Marketing

Buying/ Supply chain en Export/

Creative director

National Sales Manager

PR & Marketing Manager

Buyer / Supply Chain en Export Manager

Production Manager

Vertegenwoordiger ST

Creative Director Magazine

Product Developer ST

Vertegenwoordiger ST

Hoofd Sales Magazine

Product Developer ST

Vertegenwoordiger ST

Product Developer STenim

Vertegenwoordiger STenim

Hoofd Styling

Backoffice

Financieel Medewerker

Exportmanag

International Sales Manager

Receptionist

Magazijnmedewerker

Host

Vertegenwoordiger STenim

Stylist ST

Retailmanager

Stylist ST

Vertegenwoordiger schoenen/ Accessoires

Stylist The Edge

16

2.5.2 Verkoop Voor de start van het verkoopseizoen wordt er door het verkoopteam afspraken gemaakt met bestaande en nieuwe klanten voor in het verkoopseizoen. Elke verkoper heeft haar/zijn eigen rayon en is hier verantwoordelijk voor. Voor het verkoopseizoen begint, krijgt elke verkoper een target wat hij/zij moet behalen. De hoofdcollectie wordt verkocht vanuit de showroom met als hulpmiddel een verkoopboek en een lookbook met foto’s. Na het verkoopseizoen reist het verkoopteam met de voorraad en de stijlen welke direct op voorraad zijn ingekocht zoals een Flash collectie. Het totale verkoopteam bestaat uit zeven mensen. De leidinggevende van de verkoop is verantwoordelijk voor de verkoop van alle drie de lijnen. Zij dient het team aan te sturen en ervoor te zorgen dat de administratie op orde is. Het verkoopteam van SuperTrash bestaat uit drie vertegenwoordigers voor de kledingcollectie en één vertegenwoordiger voor de schoenen/accessoires collectie. Het verkoopteam van STenim bestaat uit twee vertegenwoordigers. The Edge by SuperTrash wordt momenteel verkocht door de vertegenwoordigers van SuperTrash. 2.5.3 Export Behalve het verkoopteam in Nederland krijgt ook de export markt, de distributeurs, een target. De distributeurs worden begeleid en bezocht door de exportmanager uit Nederland. Voor de start van het seizoen wordt er voor hen een collectiepresentatie georganiseerd. In het verkoopseizoen moeten zij wekelijks hun top dertig best verkochte artikelen doorsturen en de exportmanager op de hoogte houden van de omzet. SuperTrash heeft sinds september 2009 haar eigen showroom in New York. Deze showroom wordt begeleid door een medewerker vanuit 2Stepzahead BV die nu in New York woont. Zij is verantwoordelijk voor de sales en marketing in New York. 2.5.4 Inkoop/Logistiek Voor de inkoop en logistiek is dezelfde persoon verantwoordelijk als voor de export. Naar aanleiding van de afgegeven prijzen van de fabrikanten en de targetprijzen vanuit 2Stepzahead wordt de verkoopprijs bepaald per stijl door de inkoper en de eigenaresse. Als de prijzen vastgesteld zijn, worden deze ingevoerd in het nieuwe systeem Pebblestone samen met de kleuren en maten, zodat de verkoop vanuit het systeem de orders kan schrijven. Na de verkoop wordt de collectie één op één ingekocht met een aantal uitzonderingen van stijlen waar extra aantallen van worden ingekocht als voorraad. Als de aantallen per kleur en/of per stijl te laag zijn, wordt het artikel geannuleerd. De fabrikant moet de prijs en levertijd bevestigen van de inkooporder, waar vooraf over wordt onderhandeld. Ongeveer drie dagen voor de leverdatum wordt er gevraagd naar de paklijst en factuur. Deze wordt gecheckt met de bestelde aantallen en de inkoopster zorgt er voor dat de factuur betaald wordt, zodat de goederen direct ingeklaard kunnen worden bij aankomst in Nederland. De fabrikant meldt de goederen aan bij de aangewezen expediteur en deze verzend de goederen via een vliegtuig, boot of vrachtwagen De vervoerswijze hangt af van het land waar de goederen vandaan komen en wat er mogelijk is om de levertijd te behalen. Wanneer de goederen aankomen in Nederland en ingeklaard zijn, worden de goederen geleverd aan het externe distributiebedrijf. In het externe distributiebedrijf wordt de levering gecheckt of de aantallen kloppen volgens de paklijst van de fabrikant. Wanneer de juiste ontvangen aantallen aan 2Stepzahead zijn doorgegeven, kan de zending binnen gemeld worden in het systeem Pebblestone en worden er pakbonnen aangemaakt. Wanneer deze goederen gepakt en verzonden zijn naar de klant, worden er facturen geboekt en verstuurd. Naast het inkopen en het logistieke proces is de inkoper ook verantwoordelijk voor de claims die ingediend moeten worden bij fabrikanten. De claim kan meerdere oorzaken hebben, bijvoorbeeld te laat leveren of een klacht in de productie. 2.5.5 Productie De productie afdeling is verantwoordelijk voor het beheersen van de kwaliteit van alle producten binnen het bedrijf 2Stepzahead

17

Tijden het verkoopseizoen begint de productieafdeling, welke voor SuperTrash bestaat uit een productmanager en twee product developers met de productie. Tijdens het verkoopseizoen worden er aanpassingen doorgegeven aan de productieafdeling door het verkoopteam met betrekking tot bepaalde stijlen om de doorverkoop in de winkel te verbeteren. Aan de hand van de salesman samples worden er commentaren gegeven. Deze commentaren worden pas na het ingeven van de inkooporders doorgestuurd naar de fabrikant, omdat er eerst duidelijkheid moet zijn over welke stijlen werkelijk in productie gaan. Door de fabrikant wordt er vervolgens een PP (pre-production sample) gemaakt en teruggestuurd. Wanneer deze afgekeurd wordt, worden er opnieuw commentaren gestuurd en moet er opnieuw een PP sample gestuurd worden door de fabrikant. Wanneer deze goedgekeurd wordt, mag er begonnen worden aan de productie. Voordat de productie geleverd mag worden, moet er eerst een shipment sample opgestuurd worden door de fabrikant. Na goedkeuring van het shipment sample, mag de productie verscheept worden. De productiemanager is verantwoordelijk voor de kwaliteit van SuperTrash en The Edge by SuperTrash. De product developer van STenim is verantwoordelijk voor de productie van STenim, maar wordt waar nodig ondersteund door de productie manager. 2.5.6 Financieel Vanuit 2Stepzahead worden de debiteuren nagebeld door de financiële medewerker. Zij zorgt dat de disputen opgelost worden, debiteuren op tijd betalen en regelt betalingsafspraken met debiteuren welke geen kredietverzekering kunnen krijgen. Daarnaast is zij verantwoordelijk voor de klanten die vooraf betalen. Wanneer de betaling is ontvangen, moet zij doorgeven aan de inkoper dat deze klant geleverd mag worden. Naast het debiteurenbeheer is de financiële afdeling verantwoordelijk voor het boeken van facturen en het maken van facturen zoals voor de advertenties in het magazine. 2.5.7 PR & Marketing/Magazine De PR & Marketing manager is verantwoordelijk voor alle interne en externe communicatie van de merken binnen het bedrijf 2Stepzahead. Behalve de merken, vertegenwoordigt zij ook Olcay Gulsen als persoon. De PR & Marketingmanager moet er voor zorgen dat de collecties in de media verschijnen en dat de merken van 2Stepzahead en Olcay Gulsen als persoon genoeg in de picture blijven. Daarnaast begeleidt zij de redactie van het magazine die naast de PR & Marketingmanager bestaat uit twee parttime medewerkers, een creative director en een hoofd sales. De hoofd sales is verantwoordelijk voor de advertenties in het magazine. Het magazine dient onder andere als middel voor de externe communicatie. 2.5.8 Retail De retailmanager is verantwoordelijk voor het beeld in de eigen winkels van SuperTrash en de shop in shops. Zij zorgt dat de kleding goed in gehangen wordt in de winkels om de doorverkoop te bevorderen en zij is verantwoordelijk voor het aansturen van de naleveringen naar de winkels. 2.5.9 Backoffice De backoffice bestaat uit de receptie, magazijn, personal assistent (PA) en host. De receptionist is het eerste aanspreekpunt voor de klanten en gasten. De receptionist stuurt de gasten door naar de host. De host is verantwoordelijk voor het verzorgen van de gasten en zij verzorgt de lunch. De PA van Olcay Gulsen is verantwoordelijk voor onder andere de agenda van Olcay. De receptionist is naast de receptie verantwoordelijk voor de nabestellingen, omruilingen, webshop en retouren. Omruilingen worden gedaan in overleg met de hoofd verkoop om de doorverkoop in de winkels te bevorderen. Bij de retouren wordt door de receptionist in de gaten gehouden of er van één artikel meerdere retouren aangemeld worden. Als dit het geval is, laat de receptionist dit artikel checken door de productie afdeling. Als de klacht terecht is, wordt er een claim ingediend bij de fabrikant door de inkoper.

2.6 Bedrijfsprocessen In de paragraaf bedrijfsstructuur is beschreven hoe het proces zou moeten verlopen. In deze paragraaf wordt beschreven hoe het proces binnen het bedrijf werkelijk verloopt en waar de knelpunten zitten.

18

De informatie is verkregen door middel van interviews met de managers en werknemers van 2Stepzahead. Om cijfermatige verheldering te krijgen in het bedrijfproces is er een analyse gemaakt van de collectie van Spring Summer 2010 (SS10) die te vinden is in bijlage 3 op pagina 63. Deze analyse is gemaakt met informatie vanuit het collectie stijl plan en het productie stijl plan. Een voorbeeld van het productie stijl plan is te vinden in bijlage 4 op pagina 64. 2Stepzhead werkt in seizoenen. Het bedrijfsproces kan daardoor kort en bondig in een schema worden weergegeven. Als voorbeeld het seizoen SS10:

Opzetten concept en ontwikkelen sample collectie Start: 1 januari 2009 opzetten concept Eindigt: 30 juni 2009 sample collecties in huis

↓ Verkoopseizoen Start: 1 juli 2009 Eindigt 30 september 2009

↓ Verkochte aantallen worden ingekocht door de inkoper Start: 1 oktober 2009 Eindigt: zo snel mogelijk

↓ Afdeling productie stuurt de productie vanuit NL Start: 1 oktober 2009 Eindigt: wanneer artikel geleverd is ↓ Leverseizoen; artikelen worden geleverd aan de retailers Start: 1 december 2009 Eindigt: 1 maart 2010 ↓ Aftersales; service voor de retailers mbt collectie SS10 Start: 1 december 2009 Eindigt: 1 juni 2010 (start nieuwe seizoen) 2.6.1 Styling Er worden geen randvoorwaarden aan het ontwerpproces vastgesteld. Tijdens de inspiratiereizen en shows moeten er al randvoorwaarden vastgesteld zijn, zodat bepaalde sferen/stijlen losgelaten kunnen worden en de stylisten zich kunnen richten op de vastgestelde sferen/stijlen en deze uit kunnen diepen. Uit de analyse van de collectie SS10, zie bijlage 3, blijkt dat er 90 stijlen geannuleerd zijn voor het verkoopseizoen. Dit is 25% van het totale aantal ontworpen artikelen. De stylisten beginnen met ontwerpen naar aanleiding van inspiratie uit modeshows/tijdschriften en shopreizen. Tijdens het ontwerpen worden er meetings gehouden om te checken of de collectie een geheel vormt. Voordat de stijlen worden uitgezet bij de fabrikanten of tijdens het uitzetten worden de kleuren en stoffen bepaald in plaats van tijdens het bepalen van het concept van de collectie. De kleuren meestal na het ontvangen van het eerste proto sample. Omdat de stoffen tijdens het ontwerpproces nog gesourced moeten worden, vertraagd de levertijd van het proto sample. Na het sourcen van de juiste stof moet deze nog ingekleurd worden in de juiste kleur wat voor vertraging van de salesman samples kan zorgen. De fabrikanten bevestigen in de enquêtes, zie hoofdstuk 3.2.3 op pagina 29, dat zij het tijdstip waarop de kleuren ingegeven worden het grootste knelpunt vinden. Regelmatig voldoet het sample niet aan de verwachtingen en wordt deze als nog geannuleerd. Van de 80 geannuleerde stijlen voor de start van het verkoopseizoen van de collectie SS10 zijn er van 62 stijlen wel proto’s of salesman samples ontvangen, maar toch geannuleerd. Van de overige 28 stijlen is er nooit een proto sample ontvangen. De reden kan zijn dat de stijl vooraf al geannuleerd is of dat er niet genoeg ontwikkelingstijd meer was. De stylisten geven

19

zelf aan meer gebruik te willen maken van de ontwikkelingen of voorraden van stof kwaliteiten van de fabrikanten zelf, maar dat het hier niet van komt door gebrek aan tijd. Het gebrek aan tijd wordt veroorzaakt door de vele emails die zij krijgen van de fabrikanten over lapdips, prijzen en stoffen waardoor zij niet genoeg aan het ontwerpen toe komen. Daarnaast geven de stylistes aan dat er veel tijdrovende taken aan hen gegeven worden die direct uitgevoerd moeten worden, als voorbeeld het ontwerpen van een jurkje voor de marketingactie met Bavaria voor het Wereldkampioenschap Voetbal. Van de styling afdeling wordt verwacht dat zij rekening houden met de targetprijzen van de artikelen, zodat de collectie commercieel geprijsd kan blijven. Zij proberen tijdens het ontwerpen rekening te houden met het prijsniveau, maar toch zijn hier geen vastgestelde richtlijnen voor en weten zij niet wat de maximale targetprijs voor bijvoorbeeld een T-shirt is. De stylistes geven aan dat zij graag meer gestuurd zouden willen worden van bovenaf door een constante leiding. Zij hebben te maken gehad met verloop van personeel met betrekking tot de functie hoofd styling, waardoor deze taak weer kwam te liggen bij de Creative Director die eigenlijk te druk is om hen fulltime te kunnen begeleiden. Nu er sinds kort een nieuw hoofd styling is, is er niet één duidelijk aanspreekpunt voor de stylistes omdat beide hen opdrachten geven met het gevolg dat de communicatie onduidelijkheid blijft en niet centraal is. 2.6.2 Verkoop Het proces van verkoop is erg duidelijk door de vastgestelde verkoopseizoenen. De zomercollectie wordt verkocht in de maand juli en augustus met uitloop tot september en de wintercollectie in de maanden januari en februari met uitloop tot maart. Volgens het hoofd verkoop en de eigenaresse verloopt de voorverkoop goed. Het enige verbeterpunt met betrekking tot de voorverkoop is de levertijd van de samples. Dertig procent van de sample collectie wordt volgens hoofd verkoop en de exportmanager te laat geleverd, waardoor bepaalde sterke artikelen niet verkocht worden, omdat het sample nog niet aanwezig is tijdens de verkoop. Met de SS10 collectie werd er begonnen met 293 verschillende artikelen, waarvan 45 artikelen na afloop van het verkoopseizoen geannuleerd zijn vanwege te weinig verkochte aantallen. (Zie bijlage 3) Een probleem waar 2Stepzahead momenteel op stuit is de slechtere doorverkoop in de winkels. Volgens Olcay Gulsen heeft dit te maken met de huidige economie, maar ook met de prijzen van SuperTrash. In verhouding met een jaar geleden is de gemiddelde prijs voor een SuperTrash artikel met 20% gestegen, zie bijlage 2 op pagina 61, wat de verkoop in de winkel ontmoedigt. Het verkoopteam geeft aan te denken dat de slechtere doorverkoop ook te maken heeft met de hoge targets die behaald moeten worden. De vertegenwoordigers moeten de retailers pushen meer aantallen te schrijven om deze resultaten te kunnen behalen, waardoor het kan gebeuren dat retailers beïnvloed worden en een hogere order schrijven dan dat zij gebudgetteerd hadden en artikelen inkopen waar zij niet voor 100% achter staan. Dit kan het gevolg hebben dat de retailers wanneer de collectie uitgeleverd is, artikelen willen omruilen welke zij niet goed verkopen voor artikelen die wel goed verkocht worden in de winkel. Dit probleem wordt ook bevestigd door de receptie medewerker die de omruilingen behandeld. Volgens haar worden veel dezelfde goederen teruggestuurd vanwege een slechte pasvorm, slechte verkoop of te late levering. Naast de targets denken de vertegenwoordigers dat de prijs en collectie opbouw ook invloed heeft op de doorverkoop. Volgens hen zijn de prijzen van SuperTrash hoger dan de prijzen van de concurrent voor een soortgelijk artikel, wat klopt volgens de concurrentieanalyse te vinden op bladzijde 26, en is de collectie niet één geheel. Dit blijkt ook uit de enquête met de retailers, zie hoofdstuk 3.2.4, waaruit blijkt dat bij 70% van de retailers de kleding van SuperTrash mengt met andere merken in de winkel. Volgens het verkoopteam wordt de slechtere doorverkoop tevens veroorzaakt door de wijze waarop geleverd wordt. Artikelen welke door de retailer samen zijn ingekocht, worden niet samen geleverd of artikelen worden te laat geleverd. Dit wordt ook bevestigd door de analyse welke gemaakt is van de

20

SS10 collectie en het leverschema, zie bijlage 3 en 5, waaruit blijkt dat 72% van de collectie niet op het juiste moment geleverd wordt. 2.6.3 Export Het proces van export loopt gelijk aan het proces van de verkoop. De samples worden voor de start van het seizoen opgestuurd, maar deze zijn volgens de exportmanager voor gemiddeld 30% niet compleet tot een maand na aanvang van het verkoopseizoen. De exportmanager geeft aan dat meerdere distributeurs regelmatig dezelfde hierna benoemde klachten hebben en aangeven dat de groei op de markt in het betreffende land hierdoor ontmoedigd wordt. De collectie moet gestructureerd geleverd worden en op tijd. De distributeurs geven aan dat de leveringen te gespreid zijn. Normaliter zou er elke twee weken of elke maand geleverd moeten worden, maar het afgelopen seizoen kregen zij vooral in december en in februari leveringen. Dit is ook terug te vinden in bijlage 3 pagina 63, de analyse van de SS10 collectie, van de tweede levertermijn werd maar 16% op tijd geleverd. 2.6.4 Inkoop/Logistiek De inkoper is afhankelijk van de styling afdeling als het gaat om informatie over de collectie. Uit de interviews is gebleken dat er regelmatig stijlen uitgezet worden bij een fabrikant, terwijl een andere fabrikant gespecialiseerd is in dit soort artikelen en daardoor een veel betere prijs afgeeft en het product kwalitatief beter is. Uit de analyse van SS10 blijkt dat er elf stijlen zijn omgezet tijdens het productieproces naar een andere fabrikant. Omdat de styling afdeling geen duidelijke richtlijn voor fabrikantprijzen heeft, wordt er volgens de inkoper geen rekening gehouden met de targetprijzen. Er wordt geen targetprijs afgegeven aan de fabrikant en de fabrikantprijs wordt pas opgevraagd door de inkoper tijdens het ontvangen van de salesman samples. De inkoper bepaalt de verkoopprijs van artikelen vanuit de fabrikantsprijs, terwijl de berekening eigenlijk andersom zou moeten zijn. Het gevolg van de prijs issue is dat de inkoper niet uitkomt met onderhandelen van de prijzen met de fabrikanten, waardoor een stijl omgezet moet worden naar een andere fabrikant voor productie en dit zorgt weer voor vertraging van de levertijd. Om dezelfde reden kan er niet gestructureerd geleverd worden. Uit de analyse van SS10 blijkt dat er 177 van de 245 artikelen te laat geleverd werden. 2.6.5 Productie De productie afdeling geeft aan veel problemen te hebben in het productie proces. De productiemanager en haar team zijn verantwoordelijk voor de kwaliteit van de productie, maar door de enorme tijdsdruk kan deze taak niet optimaal vervuld worden. Door de verkeerde keuze van fabrikanten met het uitzetten van de schetsen, waar de prijs maar ook de kwaliteit de reden voor kan zijn moet de betreffende stijl omgezet worden naar een andere fabrikant. Ook ontwikkelt de styling afdeling teveel stijlen bij dezelfde fabrikant, waardoor het niet haalbaar is voor de fabrikant om op tijd de productie af te hebben. Dit is ook terug te vinden in het productie stijl plan in bijlage 4 met als voorbeeld fabrikant JS W. Deze fabrikant was verantwoordelijk voor 22 stijlen en stuurden van 19 stijlen het shipment sample pas in januari en het overige aantal in februari. De informatie die de styling afdeling geeft aan een fabrikant voor een nieuwe stijl is niet volledig genoeg volgens de productie afdeling, wat te maken heeft met het gebrek aan technische kennis. De productiemanager geeft aan dat er een stylist gekoppeld zou kunnen worden aan een product developer zodat de pasvorm van de salesman samples kwalitatief beter is en dit tijd zal schelen tijdens het productieproces. De commentaren die de fabrikanten aangeleverd krijgen vanuit 2Stepzahead worden door de fabrikanten niet goed opgevolgd volgens de productie afdeling, met het gevolg dat er meer preproduction samples aangevraagd worden waardoor de levertijd beïnvloed wordt. 2.6.6 Financieel Doordat er gewerkt wordt met ouderwetse systemen, zoals Fashion Flow, is er niet een duidelijk overzicht waar de hoogste kosten zich bevinden volgens de eigenaresse. Door de aanschaf van het nieuwe systeem Pebblestone moet er vanaf juni meer inzicht komen in de grootste kostenposten.

21

2.6.7 PR & Marketing/Magazine De PR & marketing heeft te maken met de vier deadlines van het magazine en de pieken in het verkoopseizoen die samenhangen met beurzen en modeshows. Haar knelpunten zijn vooral de budgetten. Er dienen zoveel mogelijk consumenten bereikt te worden met de marketing acties, maar voor een zo laag mogelijk bedrag. Het magazine wordt gezien als een commercieel blad, waardoor bedrijven bedragen vragen voor bijvoorbeeld de styling van een foto shoot die helemaal niet reëel zijn. Omdat de samples te laat in huis zijn, lukt het de PR & Marketing niet om de gehele collectie te fotograferen voor het lookbook Hierdoor wordt er geen compleet beeld van de collectie weergegeven in dit lookbook. 2.6.8 Retail Doordat de eigen winkels geopend zijn in april 2010 en de shop in shop in de Bijenkorf Den Haag pas bestaat sinds maart 2010 is dit een nieuwe functie welke nog geheel ingevuld moet worden. Het proces van de goederenstroom naar de eigen winkels loopt nu nog niet zoals het zou moeten lopen. Er is nog geen duidelijke handleiding voor de communicatie tussen de winkels en 2Stepzahead, waardoor de managers in de winkels niet weten hoe zij een nabestelling moet plaatsen of goederen kunnen omruilen. Door de aanschaf van Pebblestone en de aanschaf van het syteem K3 door de franchiser wordt dit gehele proces geautomatiseerd 2.6.9 Backoffice De receptionist krijgt de aanmeldingen van de retailers met betrekking tot omruilingen en retouren. De omruilingen worden gedoogd als service vanwege de hoge orders die geschreven worden met klanten waarvan een deel van de order niet goed verkocht wordt. Daarnaast zijn er retouren vanwege een slechte pasvorm of geen goede productie zoals kleurverschil. 2.7 Conclusie Door middel van interviews met managers en werknemers heb ik mijn deelvraag geprobeerd te beantwoorden: Wie is 2Stepzahead en wat zijn de zwakten en sterkten van het huidige primaire proces binnen het bedrijf? Tijdens dit onderzoek zijn er een aantal goede punten en knelpunten naar boven gekomen. 2Stepzahead is een kop-staartbedrijf en wil met haar meerdere lijnen zoveel mogelijk consumenten bereiken. Volgens de visie wil zij een complete collectie aanbieden waarin de consument zich van top tot teen kan kleden. Deze doelstelling is volgens het onderzoek met de retailers nog niet behaald en ook het verkoopteam in het bedrijf 2Stepzahead geeft aan moeite te hebben om de collectie als één totaal beeld te verkopen. Door het gemis aan randvoorwaarden wordt er 25% van de ontworpen stijlen geannuleerd voor de start van het verkoopseizoen. Wanneer er proto’s binnen komen, komt het vaak voor dat deze stijlen toch al geannuleerd zijn, omdat zij niet in het collectie beeld blijken te passen of dat de gewenste stof kwaliteit niet meer gevonden kan worden in het termijn dat de samples ontwikkeld moeten worden. Er wordt nu 25% van de tijd van de stylisten besteed aan stijlen die uiteindelijk niet doorgaan. Tijdens het opzetten van het concept van een nieuwe collectie worden er geen stoffen en kleuren vastgesteld. Er wordt ontworpen zonder een idee van een kleur en materiaal. De stoffen worden pas bevestigd tijdens het uitzetten van de stijlen en de kleuren na het ontvangen van lapdips. Voor de fabrikant is het vaak niet meer haalbaar om de salesman samples op tijd af te hebben omdat de stof nog ingekleurd moet worden. De fabrikanten geven door middel van de enquête aan, terug te vinden in hoofdstuk 3.2.3, dat zij het tijdstip waarop de kleuren worden ingegeven als grootste knelpunt zien.

22

Er wordt aan de fabrikant gevraagd om een bepaalde stof kwaliteit te sourcen. Er wordt niet gevraagd wat zij zelf ontwikkelen of op voorraad hebben. De stylistes missen een direct aanspreekpunt en een constante leiding door het verloop van personeel op de functie hoofd styling. De communicatie zou volgens hen beter verlopen als er meer duidelijkheid is over wie hun aanspreekpunt is. De te late levering van de salesman samples welke grotendeels veroorzaakt wordt door het te laat ingeven van de kleuren en stoffen. Het verkoopteam in Nederland en de export markt geeft aan dat er minder aantallen in de later geleverde salesman samples geschreven worden door deze vertraging. Dit kan als gevolg hebben dat deze ontwikkelde stijl geannuleerd wordt voor productie. De slechtere doorverkoop wordt volgens de verkopers veroorzaakt door de volgende factoren: 1. Ordergrootte 2. Prijsopbouw 3. Collectieopbouw 4. Leveringen 1.

2.

3.

4.

De hoge orders die geschreven worden in het verkoopseizoen kunnen de retailers niet aan. Er hangt in verhouding te veel SuperTrash in de winkel van de retailer, waaronder ook artikelen waar de retailer zelf niet achter staat met als gevolg omruilingen. Uit de enquête met de retailers, hoofdstuk 3.2.4, blijkt echter dat van de elf retailers met een budget vanaf €15.000 zes retailers een bovengemiddelde doorverkoop behalen en de overige vijf een gemiddelde doorverkoop. Uit de analyse van de prijsopbouw, bijlage 2 bladzijde 61, blijkt dat de prijzen van SuperTrash met 20% gestegen zijn. Uit de concurrentenanalyse, hoofdstuk 3.2.2, blijkt dat de prijzen van SuperTrash hoger zijn dan van vier van de directe concurrenten. De huidige collectieopbouw heeft geen sterk totaalbeeld. Dit blijkt uit de manier waarop de retailer SuperTrash in haar winkel presenteert. SuperTrash wordt door 70% van haar retailers in de winkel gecombineerd met andere merken zie hoofdstuk 3.2.4. Uit diezelfde enquête blijkt dat de retailers die SuperTrash op een apart rek presenteren, een onvoldoende doorverkoop behalen. Uit de analyse van de SS 10 collectie, bijlage 3, blijkt dat 72% van de gehele collectie niet op het juiste moment geleverd is. Wanneer artikelen samen als set verkocht zijn, maar niet samen geleverd worden, kan dit de doorverkoop van beide artikelen beïnvloeden. De leveringen gebeuren niet gestructureerd, waardoor het kan voorkomen dat een artikel op het verkeerde moment geleverd wordt, zoals met de collectie SS10, een jas pas in februari en een zomerse top al in december.

De ongestructureerde leveringen zijn volgens de inkoop en productieafdeling het gevolg van de volgende oorzaken: 1. Uitzetten van stijlen bij fabrikanten die niet gespecialiseerd zijn in de betreffende stijl 2. Teveel stijlen ontwikkeld bij één fabrikant. 3. Te weinig technische kennis van de stylingafdeling 4. Slecht opvolgen van de commentaren door de fabrikanten. 1.

2.

3.

Doordat een stijl overgeplaatst moet worden begint het gehele proces weer opnieuw waardoor de productie veel meer tijd kost dan wanneer een stijl geproduceerd zou worden bij de fabrikant waar de stijl als eerst uitgezet is. Wanneer één fabrikant te veel stijlen moet ontwikkelen heeft dit niet alleen gevolg voor de levertijd van de salesman samples, maar ook voor de productie. Tijdens het seizoen SS10 kwam dit bijvoorbeeld voor bij de fabrikant JS W, bron bijlage 4 bladzijde 64, die een deel van de pre-production samples pas eind december of zelfs in januari stuurde terwijl de goederen al geleverd hadden moeten zijn. Dit geldt voor de commentaren van de stylingafdeling op de proto’s en met als gevolg de commentaren van de productieafdeling op de salesman samples. Uit de analyse van de

23

collectie van SS10 blijkt dat dit terecht is. Van maar 18 stijlen van de 248 totaal hoefden geen pre-production sample opgevraagd te worden naar aanleiding van het salesman sample. Van 40 stijlen moest er een tweede pre-production sample opgevraagd worden en 45 shipment samples waren niet in orde, waardoor de totale productie van het betreffende artikel aangepast moest worden.

24

Hoofdstuk 3 Externe analyse In het hoofdstuk externe analyse wordt er onderzoek gedaan zodat de volgende vraag beantwoordt kan worden: Wat zijn de verwachtingen van de externe partijen van 2Stepzahead en met welke externe omgevingsfactoren heeft 2Stepzahead rekening te houden? Er wordt eerst onderzoek gedaan naar de macro omgevingsfactoren waar 2Stepzahead rekening mee heeft te houden, de zogeheten DESTEP. Na dit onderzoek wordt de retailmarkt en de concurrenten geanalyseerd. Door middel van enquêtes zijn de leveranciers, retailers en consumenten ondervraagt. In dit hoofdstuk kunt u de conclusies vinden welke zijn getrokken uit deze enquêtes. In bijlage 6 op pagina 79 is het vijf krachten model van Porter (1979)1 terug te vinden, deze zal tot uiting komen in de conclusies van de paragraven.

3.1 Macro omgevingsfactoren 3.1.1 Demografisch De groei van de Nederlandse bevolking daalt, wat veroorzaakt wordt door een dalend aantal geboorten, afnemende immigratie en toenemende emigratie. Het dalen van het aantal vacatures is één van de oorzaken van het dalende percentage immigratie. 2 Het aantal kinderen per vrouw is gedaald door individualisering, emancipatie, een toenemend aantal vrouwen wie werken en uitstel van geboorten van het eerste kind.3 Er is een toename van het aantal huishoudens met twee verdieners, waardoor het traditionele model van kostwinnershuishouden minder dominant wordt.4 Dit betekent dat de vrouw zelf ook meer geld te besteden heeft, zoals aan kleding van SuperTrash. In het jaar 2008 had Nederland 2.441.498 vrouwelijke inwoners binnen de doelgroep, vrouwen van 18 tot 40 jaar, van SuperTrash.5 Door de vergrijzing zal de markt voor SuperTrash alleen maar kleiner worden. 3.1.2 Economisch Het eerste kwartaal van 2010 had voor de tweede keer op een rij positieve kwartaal op kwartaal cijfers na vier kwartalen van een daling van de economie6. De uitvoer van goederen bleef lager dan het laatste kwartaal van 2008, net als het invoervolume. Het laatste kwartaal van 2009 was het vierde kwartaal op één rij waarin de werkgelegenheid afnam. De daling was wel kleiner dan in de eerste drie kwartalen van 2009. De huishoudens waren in januari 2009 al meer dan een jaar heel terughoudend in hun bestedingen. Vooral aan kleding en meubels werd aanzienlijk minder besteed dan een jaar eerder. In maart 2010 werden er 640 bedrijven en instellingen failliet verklaard. Dit waren er ruim 70 meer dan in februari 20107. De economische crisis heeft gezorgd voor sterke omzetschommelingen. Dit beïnvloedt uiteraard ook de budgetten die de retailers vrij maken voor het merk SuperTrash. Retailers zijn voorzichter en zich bewuster van de risico’s op de markt.8 Deze ontwikkeling kan ervoor zorgen dat de retailers voorzichtiger inkopen en minder geld besteden waardoor de omzet van 2Stepzahead kan dalen. 1

Kind, van der, R., Quix, F., (2008), Retailmarketing, vierde druk, Groningen, Noordhoff Uitgevers BV CBS, 2010, Bevolkingsprognose 2008–2050: naar 17,5 miljoen inwoners 3 OAVM, (2010), URL: http://www.oavm.nl/HRM/Levensfasebeleid.html (19 april 2009) 4 TNO, (2010), URL: http://www.den.nl/docs/20051014160133 (19 April 2009) 5 CBS, (2010), URL: http://statline.cbs.nl/StatWeb/publication/?VW=T&DM=SLNL&PA=7461BEV&D1=0&D2=12&D3=0-100&D4=0,10,20,30,40,50,58&HD=100324-1231&HDR=T,G3&STB=G1,G2 (2 mei 2010) 6 Fashion United, (2010), URL: http://www.fashionunited.nl/Nieuws/Leads/Omzetplus_damesmode_in_eerste_kwartaal_2010042730102/ (19 april 2010) 7 CBS, (2010), URL: 7 Fashion United, (2010), URL: http://www.fashionunited.nl/Nieuws/Leads/Omzetplus_damesmode_in_eerste_kwartaal_2010042730102/ (19 april 2010) 8 Deloitte, (2010), Fashion 2

25

3.1.3 Sociaal-cultureel Het aanbod van producten wordt steeds groter, waardoor consumenten verwachten dat dit aanbod op hun vraag en behoeften is afgestemd. De consument wordt steeds kritischer. Omdat het aanbod blijft toenemen, wordt de consument gedwongen om keuzes te maken. Dit geeft de consument een voldaan gevoel, maar tegelijkertijd ook een gevoel van twijfel en onzekerheid. Het geduld van de klant neemt af en de klant is niet loyaal meer door het grote aanbod. Omdat de consument zijn eigen keuzes maakt en eigen interesses heeft, nemen zij maar tijdelijk deel aan bepaalde activiteiten/verenigingen. De nieuwe communicatiemiddelen zoals twitter en blogs versterken dit. Door de gestegen welvaart en het gevoel van tijdsdruk doordat de consument minder vrije tijd heeft te besteden, zijn consumenten voordurend op zoek naar een vakantiegevoel. De consument wil een ervaring in plaats van een product.1 Omdat de consument minder loyaal is, zijn consumenten minder merk trouw. De consument is kritisch en kijkt niet alleen naar het merk, maar ook naar het product en de beleving daarachter. SuperTrash speelt in op deze trend door middel van het magazine. Met het magazine geeft SuperTrash een belevenis aan het product en ziet de consument SuperTrash als lifestyle. 3.1.4 Technologisch De ontwikkelingen voor het jaar 2010 op technologisch gebied zijn vooral gericht op media. Met de komst van de iPad worden kranten en boeken vervangen. Televisies worden 3D en GPS in kompassen en mobiele telefoons beschikken over reality beelden. Tegenwoordig kun je met deze apparaten niet alleen een adres vinden, maar ook de nieuwste hippe restaurants met streetview. Online communiceren is het communiceren van vandaag. Niet alleen met eigen vrienden en kennissen, maar ook netwerken gaat via het Internet. Ook de financiën worden tegenwoordig allemaal online geregeld. Door de interactieve website trekt de website van SuperTrash veel bezoekers. Oclay Gulsen, de eigenaresse is bijvoorbeeld te volgen op Twitter. 3.1.5 Ecologisch Tot op heden werden duurzaam geproduceerde producten gevraagd door de consument. Nu stimuleren overheden maatschappelijk verantwoord ondernemen met subsidies en een gunstig inkoopbeleid. De transparantie en informatiesnelheid van bedrijven neemt toe, waardoor de mogelijkheid om consumenten verkeert voor te lichten afneemt. De koopkracht van de consument is door economische crisis afgenomen, wat de consument dwingt keuzes te maken voor producten met meer functionaliteit en duurzaamheid in gebruik. De consument let op de keurmerken op de artikelen, wat concurrerende merken ook verplicht zich bij een keurmerk aan te sluiten.2 Zeker in de mode industrie worden bedrijven gecontroleerd of zij niet werken met fabrieken met kinderarbeid of het gebruik van schaarse grondstoffen of belasting van het milieu3. SuperTrash houdt zich niet bewust bezig met het verantwoord ondernemen. Dit zou een bedreiging voor het merk SuperTrash kunnen zijn, omdat andere kledingmerken wel inspelen op deze trend. 3.1.6 Politiek-juridisch Het jaar 2010 is het jaar van de politieke ontevredenheid. Door de economische crisis is het vertrouwen van de bevolking in de regering gedaald en heeft plaats gemaakt voor ontevredenheid. Vanwege de economische crisis heeft de overheid veel geld moeten pompen in bedrijven en banken welke anders ten onder waren gegaan. Dit geld moet uiteraard teruggehaald worden vanuit de belastingen. Er moet gewerkt worden tot je 67e in plaats van je 65e en de hypotheekrenteaftrek wordt hoogstwaarschijnlijk verlaagdt. Door de beslissingen van de overheid met het intrekken van subsidies en het verhogen van belastingen heeft de consument minder geld te besteden en kunnen zij dus minder geld uitgeven aan kleding en dus ook aan het merk SuperTrash.

1

TNO, (2010), URL: http://www.den.nl/docs/20051014160133 (19 April 2009) Molblog, (2010) URL: http://www.molblog.nl/bericht/mvo-marketing-5-trends-voor-2010/ (19 april 2010) 3 Deloitte, (2010), Fashion 2

26

3.1.7 Conclusie Doordat er een toename is in Nederland van huishoudens met tweeverdieners en er dus meer vrouwen zijn die werken, zijn er meer vrouwen die zelf keuzes kunnen maken waar zij hun geld aan besteden. SuperTrash richt zich op de zelfstandige en zelfverzekerde vrouw, wat meestal vrouwen zijn die werken. Ondanks de gunstige ontwikkeling zoals hierboven beschreven zijn ook het aantal vacatures gedaald en wordt er door de overheid bezuinigd met het gevolg dat de consument minder geld besteed en vooral aan kleding. De vergrijzing komt daar nog eens bovenop, waardoor de marktomvang voor SuperTrash verkleind. SuperTrash speelt wel in op de trend met betrekking tot de gevraagde belevenis van een consument bij een product door een eigen magazine op de markt te brengen, net als de interactieve website en de eigenaresse die te volgen is op Twitter. Echter trekt SuperTrash zich niets aan van het verantwoord ondernemen.

3.2 Meso omgevingsfactoren 3.2.1 Ontwikkelingen op de retailmarkt Volgens het HBD besteedden consumenten in het jaar 2008 ruim 12 miljard aan mode waarvan het grootste segment damesmode, wel 4,6 miljard euro. Van de 4,6 miljard euro is 82% besteed in kledingwinkels. De overige bestedingen zijn gedaan in warenhuizen, niet detailhandelzaken, sportspeciaalzaken en ambulante zaken zoals postorderbedrijven in internetbedrijven. De modebranche in Nederland telde in 2009 ruim 16.000 winkels waarvan 4340 damesmode zaken.1 SuperTrash wordt verkocht in 350 damesmode zaken. Consumenten kopen minder dan voor de crisis, maar een even grote groep consumenten koopt meer per bezoek volgens 40% van de ondernemers. Een factor wat een grotere rol speelt volgens de ondernemers is de prijs. In modezaken wordt er vaker gevraagd om een korting of een consument kiest voor een artikel met een lagere prijs . Trends en ontwikkelingen in de modebranche: 1. De samenwerking met de leverancier is erg belangrijk. Om de doorverkoop te verbeteren moet er constant een nieuw beeld in de winkel aangeboden worden. Een voorbeeld hiervan zijn het omruilen van een slow-seller naar een fast-seller, oftewel een artikel met een slechte doorverkoop omruilen naar een artikel met een goede doorverkoop. 2. Consumenten zijn niet meer trouw aan één merk of stijl. Consumenten combineren dure artikelen met goedkopere artikelen en artikelen uit vorige seizoenen. 3. Consument is niet meer alleen bezig met mode door middel van kleding, maar ook met accessoires, cosmetica en woonaccessoires. 4. Consument is bereid kleding voor één seizoen te kopen, zoals een artikel in een modekleur, maar is niet bereidt hier een hoog bedrag voor te betalen.2 Voor het eerst sinds het jaar 2007 heeft de damesmode positieve cijfers gehaald. De omzet is met 1,6% gestegen wat te danken is aan de omzetstijging in maart 2010. De schoenenbranche heeft zelfs nog een hogere plus gehaald, wel van 5,7%. 3 Conclusie Zoals te lezen in hoofdstuk 2.6.2 zijn de prijzen van het merk SuperTrash met 20% gestegen en blijkt de kleding van SuperTrash volgens de enquête met de retailers gecombineerd tussen andere merken te hangen. Vanwege de prijs, omdat dit volgens het HBD een zeer belangrijke factor is geworden, zal

1

HBD (2010), URL: http://www.hbd.nl/pages/14/Bestedingen-enmarktaandelen/Modezaken.html?branche_id=18&hoofdonderwerp_id=14&displayBrancheDropdown=true (27 april 2010) 2 HBD (2010), URL: http://www.hbd.nl/pages/14/Trends-enontwikkelingen/Modezaken.html?branche_id=18&hoofdonderwerp_id=31 (27 april 2010) 3 Fashion United, (2010), URL: http://www.fashionunited.nl/Nieuws/Leads/Omzetplus_damesmode_in_eerste_kwartaal_2010042730102/ (19 april 2010)

27

de consument eerder voor een artikel van een concurrent kunnen kiezen. Wel koopt de consument meer per bezoek. Omdat het merk SuperTrash bij 70% van de retailers verspreid hangt over de gehele winkel en gecombineerd met andere merken is het logischer dat de consument een set koopt van meerdere merken en niet een totale set van het merk SuperTrash. 2Stepzahead speelt goed in op de bovengenoemde eerste en derde trend. Zij biedt haar retailers de mogelijkheid om slow-sellers om te ruilen voor een artikel wat wel goed verkocht wordt bij de retailer. Sinds een jaar geleden heeft SuperTrash accessoires, schoenen en sieraden in haar assortiment opgenomen. Trend twee en vier kunnen ten nadele zijn van het merk SuperTrash. De consument is niet meer trouw aan een merk en kan dus kiezen voor de concurrent. Deze keuze wordt versterkt wanneer een soortgelijk artikel in een seizoenskleur van de concurrent goedkoper is. Uit het vijf krachten model van porter, zie bijlage 6 op pagina 79, kan worden opgemaakt dat de dreiging van substitutie groot is voor het merk SuperTrash. Doordat de consument meer prijsbewust is, zullen zij sneller een aankoop bij een grootwinkelbedrijf doen voor een lagere prijs. 3.2.2 Concurrenten Naar aanleiding van een mondeling gesprek met Olcay wat zij als concurrenten ziet van het merk SuperTrash is er een onderzoek verricht in de verkooppunten van het merk SuperTrash naar de concurrenten.. De volgende merken kwamen in aanmerking als directe concurrent van SuperTrash; DEPT, Modström, Aaiko, French Connection, Designer Remix en Nümph. Er is hier sprake van merkenconcurrentie1, omdat deze merken hetzelfde type product aanbieden in dezelfde prijsklasse. Daarnaast richten alle zeven merken zich op dezelfde doelgroep. Op de volgende bladzijde vindt u een overzicht van de concurrenten.

1

Dr. Verhage (2004), Grondslagen van de marketing, zesde druk, Groningen, Wolters-Noordhoff BV

28

DEPT1

Modström2

Aaiko3

French Connecton4

Designers Remix5

Nümph6

SuperTrash

Prijsrange 1.Tops 2.Bottoms 3.Jurken 4.Jassen 5.Schoenen

27,95-69,96 29,95-89,95 59,95-89,95 89,95-119,95 -

25-95 25-65 60-80 70-160 -

49,95-129,95 24,95-129,95 59,95-129,95 89,95-129,95 -

19,95-99,95 49,95-99,95 39,95-199,95 99,95-399,95 29,95-149,95

45-200 20-225 70-280 255-700 180-280

19,95-59,95 29,95-79,95 42,95-69,95 59,95-179,95

29,95-139,95 49,95-129,95 39,95-179,95 79,95-349,95 69,95-199,95

Leeftijd doelgroep

16 tot 40 jaar

18 tot 30 jaar

18 tot 40 jaar

18 tot 40 jaar

20 tot 50 jaar

16 tot 30 jaar

18 tot 40 jaar

Eigen winkels in NL

8 in NL, 5 in het Midden Oosten.

Geen, wel 6 in Scandinavië

1 in NL

1 in NL en ongeveer 1500 over de hele wereld

Geen, wel 6 in Scandinavië

Geen

4 in NL

Totaal verkooppunten NL

Wordt geschat op 400.

Wordt geschat op 200.

Wordt geschat op 200.

Wordt geschat op 400.

Wordt geschat op 250

Wordt geschat op 150

350

Landen

België, Canada, Denemarken, Duitsland, Griekenland, Ierland, Italië, Polen, Rusland,Spanje, Portugal, Zwitserland, Midden Oosten en USA.

Denemarken, Finland, Duitsland, Groenland, Noorwegen, Zweden en Zwitserland.

In meer dan 30 landen over de Gehele wereld.

Scandinavië, Europa, USA en Azië.

Onbekend

Matenrange

XS-XL

XS-XL

België, Canada, Griekenland, Turkije, Cyprus, Duitsland, Japan en Zwitserland. XS-XL

UK maten 6-16 =XXS-XL

34-42

XS-XL

België, Canada, USA, Groot-Brittannië, Frankrijk, Griekenland, Duitsland, Spanje, Gran Canaria, Italië, Slovenië, Rusland en Japan. XS-XL

Aantal collecties

12 collecties per jaar

6 collecties per jaar

4 collecties per jaar

Onbekend, maar door de grote hoeveelheid eigen winkels, geschat meer dan 2.

Onbekend, Er wordt geschat 2.

4 collecties per jaar

2 collecties per jaar

Productgroepen*

Kleding, badkleding, accessoires en jeans.

Kleding, jeans en sjalen.

Kleding

Kleding, jeans, badkleding, schoenen, accessoires, sieraden, mannenkleding, kinderkleding, parfum, cosmetica en schoonheidsproducten.

Kleding, Jeans (een enkele in de collectie), accessoires, schoenen en kinderkleding.

Kleding, jeans en kinderkleding.

Kleding, accessoires, sieraden, jeans (STenim) en schoenen.

Overig

Jongere uitstraling door gebruik van vele prints.

Vrouwelijk en rauw door de grafische elementen.

Vrouwelijk en conservatief

Omzetten van het bedrijf zijn afgelopen twee jaar extreem gedaald, waardoor er veel eigen winkels gesloten gaan worden.

Collectie geïnspireerd op designers. Hoogwaardige Kleding.

Geïnspireerd op nimfen. Vrouwelijke en lieflijk.

1

DEPT (2010), www.dept.nl (19 april 2010) Modström, (2010), www.modstrom.com (19 april 2010) Aaiko, (2010), www.aaiko.nl (19 april 2010) 4 French Connection, (2010), www.frenchconnection.com, (19 april 2010) 5 Designers Remix, (2010), www.designersremix.com, (19 april 2010) 6 Nümph, (2010), www.numph.dk, (19 april 2010) 2 3

* Onder kleding wordt verstaan dameskleding in de volgende productgroepen: tops, jurken, bottoms (geen jeans) en jassen. Conclusie Uit bovenstaande concurrentie analyse is op te maken dat de prijzen van SuperTrash gemiddeld hoger liggen dan die van DEPT, Mödstrom, Aaiko en Numph. De prijzen van French Connection zijn ongeveer gelijk en de prijzen van het merk Designer Remix zijn hoger. Wel wordt SuperTrash naast al bovengenoemde merken verkocht. De kans dat de consument voor een zelfde soort artikel kiest van een goedkoper merk is groot, want zoals beschreven in hoofdstuk 3.2.1 kiest de consument vaker voor het product met een lagere prijs. De doelgroep van al bovengenoemde merken is ongeveer gelijk. De competitie tussen deze merken is dus groot. Drie van de concurrenten heeft geen eigen winkel in Nederland en twee van de overige drie hebben er maar één. Een mono-brand store kan de naamsbekendheid vergroten en geeft daarnaast het merk een duidelijke identiteit. In dit opzicht concurreert SuperTrash vooral met het merk DEPT. Als er gekeken wordt naar de exportlanden, blijkt dat de merken verkocht worden in veel dezelfde landen. Deze directe concurrenten zijn dus niet alleen in Nederland concurrent, maar ook in het buitenland. French Connection biedt als enige de maat XXS aan. Zij verbreden hierdoor hun markt en bereiken op deze manier vrouwen die niet bij bovengenoemde concurrenten kunnen kopen. Ook is het aanbieden van een XXS een must om kleding te kunnen verkopen in het Verre Oosten vanwege de smallere bouw van de vrouwen. SuperTrash biedt als enige, naast Desiger Remix, maar twee collecties per jaar aan. Dit betekent dat de concurrenten geregeld nieuwe goederen in de verkooppunten aanleveren en SuperTrash niet. Uit het consumenten onderzoek blijkt, hoofdstuk 3.2.5, dat consumenten vaker een aankoop doen als er maandelijks nieuwe goederen in de winkel te zien zijn. Als er gekeken wordt naar de productgroepen, onderscheidt SuperTrash zich samen met Designer Remix en French Connection in de schoenen. Productgroepen die andere merken aanbieden maar SuperTrash niet zijn; badkleding, kinderkleding, mannenkleding, parfum, schoonheidsproducten en cosmetica. Naast de directe concurrenten is de markt voor dameskleding zeer toegankelijk. Dit komt naar voren in het model van Porter, zie bijlage 6.Omdat de consument niet meer trouw is aan één merk, kunnen nieuwe toetreders op de markt concurrenten van SuperTrash worden. 3.2.3 Verwachtingen en oordelen leveranciers Doormiddel van een enquête die u kunt vinden in bijlage 7 is er onderzoek gedaan naar de verwachtingen en oordelen van de leveranciers. Er is onderzoek gedaan naar de communicatie tussen 2Stepzahead en de leveranciers, de targetprijzen en de compleetheid van informatie die zij aangeleverd krijgen van 2Stepzahead. Volgens de fabrikanten is de manier van communiceren en de communicatie op alle vlakken duidelijk. De informatie die de fabrikanten ontvangen van de inkoop en de productie afdeling zijn compleet, met eenmalige uitzondering over de compositie van stijlen die gegeven zou moeten worden op de inkooporders. Deze informatie wordt eerder in het proces aan de fabrikant verschaft door de stylingafdeling bij de ontwikkeling van de stijl en het maken van het salesman sample. Uit de enquête blijkt dat de kleuren van het salesman sample te laat afgegeven worden. Omdat de kleuren goedgekeurd moeten worden door middel van een lapdip, welke opgestuurd moet worden vanuit bijvoorbeeld China en wanneer afgekeurd opnieuw ingekleurd moet worden en weer opgestuurd, kan dit vertraging opleveren waardoor het salesman sample te laat komt. Uit het verband wat gelegd wordt met de fabrikanten die informatie missen van de stylingafdeling en hoe lang zij met

SuperTrash werken blijkt dat vooral fabrikanten die langer met SuperTrash werken, en dus meer ervaring met het bedrijf 2Stepzahead hebben, een probleem in de informatiestroom erkennen. Het andere knelpunt voor fabrikanten is de gevraagde prijs vanuit 2Stepzhead. De fabrikanten kunnen de stijlen niet produceren voor de afgegeven targetprijs vanuit 2Stepzahead. 2Stepzahead kiest volgens hen stoffen uit die te duur zijn en maakt stijlen te ingewikkeld. Zoals eerder vermeld zijn de verkoopprijzen van SuperTrash ongeveer met 20% gestegen, wat het gevolg is van de meer uitgewerkte stijlen en dus de duurdere fabrikantprijzen. De stoffen en ingewikkelde bewerkingen kunnen hier de oorzaak van zijn. Conclusie Uit bovenstaand onderzoek kan geconcludeerd worden dat er bij het uitzetten van de stijlen waarvan een proto gemaakt moet worden ook direct de kleur van het salesman sample door gegeven moet worden. Op deze manier wordt voorkomen dat de salesman samples te laat verstuurd worden door de fabrikant. Naast de kleur moet er een goede overweging van de stof gemaakt worden bij het uitzetten van de stijl. Er moet gezocht worden naar goedkopere kwaliteiten zodat de gewenste targetprijs vanuit 2Stepzahead behaald kan worden. Daarnaast moet er goed gekeken worden of de zeer uitgewerkte stijlen wel passen bij het merk SuperTrash, omdat het een commercieel merk is en de prijzen commercieel moeten blijven/worden. Uit het model van Porter blijkt dat de leveranciers niet veel macht hebben, doordat 2Stepzahead samenwerkt met meerdere leverancier. De schoenenleverancier heeft daarentegen te veel macht, waardoor 2Stepzahead zich in een ongunstige positie verkeerd. 3.2.4 Verwachtingen en oordelen retailers Doormiddel van een enquête die u kunt vinden in bijlage 8 pagina 86 is er onderzoek gedaan naar de verwachtingen en oordelen van de retailers van 2Stepzahead. Er is onderzoek gedaan naar de budgetten, doorverkoop, bekendheid van het merk SuperTrash, kwaliteit, service en leveringen. Er hebben in totaal 49 van de 250 retailers meegedaan met het onderzoek, waarvan 53% één tot drie jaar klant is. Het bedrijf 2Stepzahead heeft zoals eerder beschreven een jaar geleden een PR & marketingmanager aangenomen en het SuperTrash Magazine opgezet. De retailer wordt gevraagd naar haar mening met betrekking tot het magazine en de marketingactiviteiten en of deze projecten leiden tot een betere doorverkoop in de winkel. Door de managers van 2Stepzahead wordt overwogen het leverschema aan te passen. De retailers krijgen twee casussen voorgelegd waarover hun mening wordt gevraagd. De casussen zijn gebaseerd op het leverschema wat door 2Stepzahead overwogen wordt. Case 1: De collectie van SuperTrash krijgt vier seizoenen in plaats van twee seizoenen. Dit betekent een prewinter en een winter collectie en een pre-summer en een summer collectie. De pre- collecties zullen bestaan uit meer stuks dan de summer/winter collectie. De totale levering van de totale collecties (pre-collectie en hoofdcollectie) is vijf maanden. Dit betekent dat u constant nieuwe goederen geleverd krijgt en de mogelijkheid heeft om u betalingen te verspreiden. Case 2: Door de lange levertermijn, zoals beschreven in Case1, zijn flash collecties overbodig. In plaats daarvan zullen er kort op de markt hoog modische artikelen verkocht worden waar op dat moment vraag naar is vanuit de consument. Uit de enquête blijkt dat 20% van de ondervraagden de doorverkoop van het merk SuperTrash niet goed vindt. Wanneer er een verband wordt gelegd met de termijn dat een retailer klant is en de doorverkoop blijkt dat vooral de retailers die korter dan een jaar klant zijn een onvoldoende of gemiddelde doorverkoop hebben. De retailers die het langst klant zijn hebben het kleinste aandeel in

31

een onvoldoende doorverkoop. Er is geen duidelijk verband te leggen tussen de hoogte van het budget en de termijn dat een retailer klant is. Er worden orders geschreven boven de €12.000 door retailers die minder dan een jaar klant zijn, maar ook door retailers die al drie tot zes jaar klant zijn. Zoals beschreven in hoofdstuk 2.6.2 zou er volgens de salesmanagers een verband zijn tussen de hoge orders en dus de budgetten van de retailers en de slechte doorverkoop. Uit dit onderzoek blijkt dat de retailers met de hoogste orders een bovengemiddelde of voldoende doorverkoop hebben. De retailers met een gemiddeld (rond de 8000 volgens dit onderzoek) of onder gemiddeld budget hebben te maken met een slechtere doorverkoop. Bij 20% van de retailers zijn hun klanten niet bekend met het merk SuperTrash. Deze 20% bevat vooral retailers welke korter dan drie jaar klant zijn. Bij 40% van de retailers komen klanten speciaal voor het merk SuperTrash naar de winkel. Dit komt het minst voor bij de retailers die minder dan een jaar klant zijn van SuperTrash. Waarschijnlijk omdat de consument onwetend is van dit verkooppunt of onbekend is met het merk SuperTrash. Bijna 33% van de retailirs is niet tevreden over de kwaliteit van de kleding van het merk SuperTrash. Redenen die hiervoor gegeven worden zijn: -De maten wisselen van de kledingstukken. Een maat S kan in een bepaald artikel bijvoorbeeld kleiner vallen dan in een ander artikel. De maatvoering is niet constant. -De kwaliteit van de stoffen en afwerkingen wisselen en is volgens de retailers maar goed voor één seizoen. De materiaalkeuze en afwerkingen mogen beter en de kwaliteiten zijn te kwetsbaar. Volgens de retailer heeft het merk SuperTrash in verhouding tot andere merken meer klachten per seizoen. In het vorig seizoen (AW09) had 2Stepzahead 464 retouraanmeldingen en het seizoen SS10 716 retouren. -Het gevolg van bovenstaande opmerking is dat de prijs/kwaliteitverhouding te wensen over laat en niet altijd in verhouding is. Dit houdt in dat de prijs die gevraagd wordt niet reëel is met betrekking tot de kwaliteit van het product. Wat opvallend is, is dat het grootste deel van de retailers die ontevreden zijn over de kwaliteit van SuperTrash ook een slechte doorverkoop hebben. 22% Van de ondervraagden is niet tevreden over de service van het bedrijf 2Stepzahead. Het grootste deel van de ontevreden retailers is één tot drie jaar klant van 2Stepzahead. Het grootste knelpunt van de retailers is de retouren afhandeling. Dit proces loopt volgens hen te traag. Zij moeten lang wachten op hun creditnota of zij worden verplicht een omruiling te doen en ontvangen geen creditnota voor deze artikelen. De retailers geven aan graag meer geïnformeerd en betrokken te worden bij de activiteiten van het bedrijf 2Stepzahead. 22% Van de correspondenten is ontevreden over de leveringen van 2Stepzahead en 18% van de retailers is niet tevreden met de kleding/schoenen die zij ontvangen een half jaar na inkoop. Volgens deze retailers worden de leveringen niet verspreid genoeg geleverd. Daarnaast ontvangen zij hoog zomer artikelen midden in de winter en de voorjaarsartikelen pas aan het einde van het leverseizoen. De retailers die niet tevreden zijn met de ontvangen goederen geven aan dat de kwaliteit of kleur vaak tegen valt of dat het artikel te klein valt. Bij 30% van de retailers hangen de artikelen van SuperTrash in een apart SuperTrash rek. Het opvallende is dat juist de retailers met een gemiddelde verkooporder van het merk SuperTrash een apart SuperTrash rek hebben in hun winkel. Twee van de zes retailers met een budget boven de €15.000 hebben een apart SuperTrash rek. De overige vier retailers hebben SuperTrash gecombineerd met meerdere andere merken in de winkel hangen. 12% Van de retailers combineert SuperTrash met één ander merk en 55% van de retailers presenteren SuperTrash met meerdere merken in de winkel. De reden hiervoor kan zijn dat het beeld van SuperTrash op één rek niet sterk genoeg is voor de verkoop. Als er een verband gelegd wordt met de doorverkoop en de manier waarop SuperTrash in de winkel hangt, blijkt dat de retailers die een bovengemiddelde doorverkoop hebben, SuperTrash ‘niet’ op een apart rek hebben hangen. Retailers die SuperTrash op een apart rek hebben hangen, hebben een gemiddelde of onvoldoende doorverkoop. Dit bevestigd bovenbeschreven conclusie over het beeld van de collectie. Doordat de kleding van SuperTrash gecombineerd wordt in de winkel met

32

andere merken, zal de consument ook eerder een SuperTrash artikeln kopen in combinatie met een ander merk. Bijna 70% van de retailers is voor het invoeren van het verkoop/lever proces zoals beschreven in Case 1. Maar 22% van de retailers is er tegen en de overige 8% heeft geen mening. De retailers noemen geen duidelijke tegenargumenten, behalve het wantrouwen van één retailer. Hij/zij geeft aan dat leveren op deze manier niet haalbaar zal zijn, waardoor de leveringen als nog door elkaar geleverd zullen worden. Bijna 60% van de retailers zou zijn budget aanpassen aan het nieuwe verkoop/leverschema zodat alle vier de seizoenen ingekocht kunnen worden en bijna 31% van de retailers geeft zelfs aan dat zij door de vier seizoenen meer geld te besteden hebben. Het overgrote deel van de retailers houdt nu met het berekenen van de budgetten alleen rekening met de twee hoofdcollecties per jaar. Bijna de helft van de retailers zijn niet tevreden over de huidige flashcollecties. De belangrijkste reden hiervoor is de onwetendheid van het bestaan van deze collectie. Maar 10% van de retailers houdt rekening met de flash collecties tijdens hun budgettering. Andere redenen die gegeven worden zijn de minder commerciële kleuren welke aangeboden worden in de flashcollectie wat een slechtere doorverkoop met zich meebrengt. Zoals beschreven in Case 2 zal wanneer het verkoop/leverschema zoals beschreven in Case 1 de flash collectie afgeschaft worden. Hiervoor in de plaats worden er kort op de markt hoog modische producten ingezet. Bijna 85% van de retailers zou geïnteresseerd zijn in deze artikelen. Zo goed als alle retailers vinden het magazine een goed initiatief van 2Stepzahead. Bijna 37% van de retailers geeft aan dat het magazine ook daadwerkelijk de verkoop in de winkel stimuleert. Maar 37% van de retailers is tevreden over de overige marketingacties, hoewel wel bijna 45% van de retailers aangeeft dat deze acties de verkoop stimuleren. Zoals eerder aangegeven in de alinea over de service van 2Stepzahead willen de retailers meer geïnformeerd worden over de marketingacties. Conclusie De doorverkoop van SuperTrash in de winkels is momenteel niet goed bij een deel van de retailers. Omdat dit vooral retailers zijn die kort klant zijn, kan dit veroorzaakt worden door de onwetendheid van de consument van dit verkooppunt van het merk SuperTrash. Eén derde van de retailers is niet tevreden over de kwaliteit van de kleding van SuperTrash. Er moet duidelijk aan de kwaliteit en pasvorm gewerkt worden, zodat het vertrouwen en de positiviteit van de retailer terugkomt waardoor de doorverkoop ook gestimuleerd wordt. Voor het retouren beleid moet een oplossing gevonden worden waardoor dit proces sneller verloopt en de ontevredenheid met betrekking tot dit beleid bij de retailers weggenomen kan worden. Door de marketing afdeling moet er een communicatie methode bedacht worden waarmee de retailer op de hoogte gebracht kan worden van de activiteiten van 2Stepzahead. Het magazine wordt ervaren als een zeer goed initiatief en versterkt volgens 37% van de retailers de verkoop in de winkels! Meer dan één vijfde van de retailers is ontevreden over de leveringen. Dit zou opgelost kunnen worden door het nieuwe verkoop/lever schema in te voeren. Er worden dan twee collecties in vijf maanden geleverd. In de laatste twee maanden worden de hoog winterse of hoog zomerse artikelen geleverd, waardoor er geen verkeerde artikelen op het verkeerde moment geleverd kunnen worden. 70% van de retailers is voor het voorgestelde leverschema, daarnaast geeft het grootste deel van de retailers aan hun budget te willen aanpassen en 31% geeft zelfs aan meer geld te besteden door de verspreiding van de leveringen. Door het nieuwe leverschema zou er dus zelfs een hogere omzet gegenereerd kunnen worden. De huidige flash collecties moeten afgeschaft worden of er moeten meer klanten benaderd worden. Er heerst een negatief beeld over deze collecties, terwijl deze collecties voor een groot deel van de retailers onbekend zijn. De retailers zijn erg positief over het uitzetten van enkele hoog modische artikelen met een korte levertermijn waar op dat moment vraag naar is vanuit de consument. 2Stepzahead moet werken aan het totale beeld van de collectie. Uit dit onderzoek blijkt dat wanneer SuperTrash alleen op een rek hangt de doorverkoop gemiddeld of onvoldoende is. Nu SuperTrash ook eigen winkels heeft is het totale beeld van de collectie nog belangrijker geworden.

33

Naar aanleiding van het vijfkrachten model van Porter, zie bijlage 6, wordt geconstateerd dat de afnemer weinig macht heeft met uitzondering van de grote klanten. Wel wil 2Stepzahead een continuïteit in het klantenbestand houden. Om dit te kunnen bereiken probeert 2Stepzahead haar klanten een goede service te bieden. 3.2.5 Verwachtingen en oordelen consumenten Doormiddel van een enquête die u kunt vinden in bijlage 9 is er onderzoek gedaan naar de verwachtingen en oordelen van de consumenten van SuperTrash. Er is onderzoek gedaan naar de bekendheid van het merk en de mening over het merk SuperTrash met betrekking tot kwaliteit en prijs. Er zijn 76 consumenten ondervraagd. Het aantal gevraagde consumenten is een klein deel van de werkelijke consumenten en is niet representatief, maar omdat er consumenten ondervraagd zijn uit meerdere leeftijdscategorieën kan er wel een conclusie getrokken worden uit het uitgevoerde onderzoek. Meer dan de helft van de correspondenten hebben een leeftijd van 22 tot 25 jaar, wat valt binnen de doelgroep van SuperTrash eerder beschreven in hoofdstuk 2.4.1. De helft van de correspondenten winkelt meerdere keren per maand. Binnen de leeftijd van 22 tot 25 jaar valt de grootste groep van consumenten die wekelijks winkelen. 75% Van de correspondenten is bekend met het merk SuperTrash. 36% Van de correspondenten kent het merk via het winkelen, bijna 30% kent het merk uit magazines, en 9% kent het merk van televisie. Van de consumenten die SuperTrash wel kennen weet 20% geen verkooppunt op te noemen. Het bekendste verkooppunt is de Bijenkorf. Maar 18% van de correspondenten komt SuperTrash regelmatig tegen tijdens het winkelen. Hetzelfde aantal correspondenten gaat speciaal voor SuperTrash naar een verkooppunt. Wat opvallend is, is dat bijna 35% wel regelmatig nieuwe artikelen van SuperTrash ziet hangen in de winkels. Wel 64% van de consumenten zou het op prijs stellen als er elke maand nieuwe goederen van SuperTrash in de winkel hangen en 48% zou gestimuleerd worden om maandelijks iets van SuperTrash te kopen Bijna 44% van de totale correspondenten heeft weleens een aankoop van SuperTrash gedaan. Binnen elke leeftijdsgroep van 16 tot 55 jaar en ouder doen consumenten aankopen van SuperTrash waarvan een precieze verdeling te zien is op pagina 121. Bijna 68% van de totale correspondenten ziet SuperTrash als een modieus merk. De overige 7% van de correspondenten die bekend zijn met SuperTrash zien het merk als casual, chique of ordinair. Uit dit onderzoek blijkt dat correspondenten die SuperTrash kennen van televisie het merk modieus, casual, chique of ordinair vinden. Correspondenten die het merk SuperTrash van het winkelen, kennen vinden het merk modieus, chique of ordinair en correspondenten die het merk vanuit een magazine kennen vinden het merk chique of modieus. Uit dit onderzoek blijkt hoe belangrijk de interpretatie van de consument is, maar ook de invloed van de media. Het grootste deel van de correspondenten, 41%, vindt de prijs kwaliteit verhouding in orde. 16% Vindt de kleding te duur en 2% vindt de kleding te goedkoop. De prijsopbouw klopt volgens 60% van de correspondenten. Volgens een consument zijn sommige artikelen te duur voor wat je ervoor krijgt en andere artikelen in verhouding weer goedkoop. Het bestaan van het SuperTrash magazine is bekend bij bijna 30% van de correspondenten. 73% Van de correspondenten vindt een magazine van een kledingmerk een toegevoegde waarde. Conclusie Veel consumenten zijn bekend met het merk SuperTrash en zijn positief over het merk. Ook voor de consumenten zou het nieuwe verkoop/leverschema ideaal zijn. Met het nieuwe leverschema zal er in totaal 10 maanden per jaar geleverd worden aan de retailers. Dit houdt in dat er bijna elke maand nieuwe goederen in de winkels van de SuperTrash retailers te vinden zijn. 48% Van de correspondenten zou namelijk gestimuleerd worden maandelijks een aankoop van SuperTrash te doen.

34

SuperTrash bereikt de gehele doelgroep en zelfs nog ouder! Dit betekent dat zij de juiste kleding maken voor de juiste doelgroep. Over het algemeen ziet de consument SuperTrash als modieus wat ook de uitstraling moet zijn. Bij het vragen naar een verkooppunt van SuperTrash wordt vaak de Bijenkorf als verkooppunt opgegeven. Het lijkt alsof de consument niet weet waar zij SuperTrash verder kan vinden. 34% Van de correspondenten vindt de prijs/ kwaliteit verhouding van de kleding van SuperTrash onder de maat. Ook uit dit onderzoek blijkt dat er aan de kwaliteit gewerkt moet worden. Ook door de consument wordt een magazine van een kledingmerk als toegevoegde waarde gezien.

35

Hoofdstuk 4 SWOT analyse en confrontatie matrix Doormiddel van de interne en externe analyse wordt in dit hoofdstuk een SWOT analyse opgezet om een duidelijk advies richting 2Stepzahead af te kunnen geven. Sterkten -Verzadigd distributienetwerk in Nederland. -Groeiende exportmarkt.

-Duidelijke en meerdere strategieën. -Breed assortiment.

-Brede doelgroep. -Grote naamsbekendheid in Nederland

-Goede marketing -Eigen magazine -Eigen winkels

Kansen -Meer tweeverdieners, waardoor vrouwen zelf meer te besteden hebben aan kleding. -2Stepzahead speelt in op de gewenste belevenis van de consument bij aankoop van een product door middel van het magazine, interactieve website en Twitter. -2Stepzahead speelt in op de trends in de modebranche met betrekking tot het aanbieden van service aan de retailers en het aanbieden van een breder assortiment dan alleen kleding. -Omzetten in de modebranche vertoond weer positieve kwartaalcijfers voor het eerst sinds 2007.

Zwakten -Visie komt niet overeen met de werkelijkheid. -De collectie van het merk SuperTrash heeft geen totaal beeld en moet gecombineerd worden in de winkel met andere merken om een goede doorverkoop te behalen. -Kleine naamsbekendheid in het buitenland. -Kleuren en stoffen worden te laat ingegeven door de stylingafdeling voor de salesman samples. -Styling mist randvoorwaarden, informatie over targetprijzen en constante leidinggevende. -Er wordt te weinig gebruik gemaakt van de specialisaties en nieuwe ontwikkelingen van fabrikanten. -Salesman samples die te laat geleverd worden. -Slechtere doorverkoop in de winkels. -Productie leveringen ongestructureerd. -Slecht overzicht hoogste kostenposten. -Fabrikanten volgen commentaren slecht op. -Gebrek aan technische kennis op de stylingafdeling. -Slechte communicatie binnen het bedrijf. -Volgens de retailer en consument is de kwaliteit onder niveau in verhouding tot de prijs. Bedreigingen -Consumenten geven minder geld uit aan kleding. -Consumenten zijn niet trouw meer aan merken en zijn meer prijsbewust.

-Prijzen concurrenten gunstiger voor de consument

-Aantal collecties van de concurrenten ligt hoger, wat zorgt voor meer vernieuwing in de winkels en een betere doorverkoop. -Consument weet niet waar het merk SuperTrash verkocht wordt. -Vergrijzing

Naar aanleiding van de opgesomde sterkten, zwakten, kansen en bedreigingen wordt hier een confrontatiematrix van gemaakt. Door middel van de confrontatiematrix worden de uitkomsten van de interne en externe analyse gecombineerd.

STERKTEN

ZWAKTEN

KANSEN

BEDREIGINGEN

Ontwikkelen Groeien Uitbuiten Ontwikkelen Versterken Verbeteren

Consolideren Stabiliseren Ontwikkelen Afbouwen Stoppen Saneren

Confrontatiematrix CONFRONTATIE MATRIX

6

+ +

4

+ + + +

+

+

-+ +

-

3 -

-5

--

-

-

--

-

--

-

-

--

-

+ +

1

1

7 6

--

4

++

+ +

-

2

Kwaliteit product onvoldoende

+ +

+ +

-

Intern slechte communicatie

Leveringen ongestructureerd

Stylingafdeling mist structuur

Salesman samples te laat

Naamsbekendheid buitenland

+

Geen totaal beeld in de collectie en slechte doorverkoop

+

Visie kont niet overeen met de werkelijkheid

+

Goede marketing

+ +

Eigen magazine en winkels

+ + + + + + -

Goede naamsbekendheid

BEDREIGINGEN

Trend productverbreding Positieve kwartaal cijfers Consumenten besteden minder Consumenten niet trouw en prijsbewust Prijzen concurrenten gunstiger Aantal collecties concurrenten hoger Verkooppunten ST onbekend bij consumenten Vergrijzing Totaal + -

+ +

Totaal +-

ZWAKTES

Breed assortiment en doelgroep

Gewenste belevenis consument Trend service

+ + + +

Duidelijk en meerdere strategieën

KANSEN

EXTERN

Meer 2 verdieners

Verzadigd distributienetwerk NL

- - Zeer bedreigend - Bedreigend 0 Neurtraal + Kansrijk ++ Zeer kansrijk

Groeiende exportmarkt

2Stepzahead BV

INTERN STERKTES

-

--

-1

-

-14

-10

-

-2

-2 4

8

4

-1

-7

7

2

4

-3

2

-2

37

Met welke sterkten kan ingespeeld worden op een kans door te groeien of uit te buiten? 1. Het distributienetwerk in Nederland is verzadigd. Een groei in Nederland is helaas niet meer mogelijk. Wel kan deze markt uitgebuit worden. Doordat er meer tweeverdieners zijn, hebben vrouwen meer geld voor zichzelf te besteden en dus ook aan kleding. Door het goede distributienetwerk kan SuperTrash zoveel mogelijk vrouwen bereiken en hiermee de doorverkoop inde winkels verhogen. 2. Door het brede assortiment wat 2Stepzahead aanbiedt, zoals kleding, jeans (STenim), accessoires, schoenen en het magazine speelt het bedrijf in op de bredere interesse in modische artikelen van de consument. De consument wil niet alleen kleding, maar ook accessoirs, woonspullen en tijdschrijften. 3. De exportmarkt groeit en door het in te spelen op de gewenste belevenis van de consument door middel van het magazine, de interactieve website en Twitter kan dit bevorderd worden. Naast deze trend speelt het bedrijf ook in op de trend van productverbreding, waardoor er meer consumenten op de exportmarkt geprikkeld kunnen worden een aankoop van het merk SuperTrash te doen. 4. Het openen van de winkels in april is gebeurd na de eerste positieve kwartaalcijfers sinds 2007. Wanneer deze omzetgroei aanhoudt, kan dit een positief effect hebben op de SuperTrash winkels. 5. De naamsbekendheid van het merk SuperTrash is gegroeid wat een oorzaak kan zijn van de vele marketingacties. Door de groeiende naamsbekendheid heeft SuperTrash meer consumenten weten te bereiken wat kan leiden tot een betere verkoop. Met welke sterkten kan ingespeeld worden op een bedreiging door te verdedigen of door te concurreren met de sterktes? 6. SuperTrash blijft goed in de belangstelling door de vele marketingacties die zij organiseert. Dit zorgt ervoor dat mensen wel blijven kijken naar dit merk ondanks dat zij niet merk trouw meer zijn. 7. Consumenten hebben minder te besteden en moeten keuzes maken in de bestedingen die zij doen. Door de goede naamsbekendheid van het merk SuperTrash zullen consumenten eerder een aankoop van het merk doen dan van een merk met geen naamsbekendheid. 8. Door het openen van de eigen winkels, weten de consumenten nu wel waar zij SuperTrash kunnen vinden. Met welke zwakten kan ingespeeld worden op een kans door te verbeteren of door zwaktes om te buigen naar sterktes? 9. Momenteel behaalt SuperTrash een slechtere doorverkoop, maar door de stijgende omzetten op de retailmarkt kan de doorverkoop ook weer stijgen. 10. Door de goede service welke 2Stepzahead de klant aanbiedt, kan de retailer de kleding omruilen voor een artikel met een betere kwaliteit. Met welke zwakten kan ingespeeld worden op een bedreiging door het te vermijden, terug te trekken of te saneren? 11. Het collectiebeeld van het merk SuperTrash moet verbeteren om op te vallen naast de concurrenten. 12. Het aantal collecties per jaar dient verhoogd te worden, zodat de doorverkoop verhoogd kan worden. Om dit te kunnen realiseren moet de zwaktes tijdens het ontwikkelen van de collectie gesaneerd worden, waarvan de slechte leveringen een gevolg van kunnen zijn. 13. Door de stylingafdeling informatie te verschaffen over de maximale hoogte van de targetprijzen, kunnen de inkoopprijzen verlaagd worden waardoor de verkoopprijs kan dalen. De prijzen van de concurrent zijn dan niet meer gunstiger voor de consument.

38

Hoofdstuk 5 Advies In dit hoofdstuk wordt naar aanleiding van dit onderzoeksrapport een advies uitgebracht worden voor het bedrijf 2Stepzahead en een antwoord worden gegeven op de probleemstelling:

Hoe kan het primaire bedrijfsproces van 2Stepzahead geoptimaliseerd worden zodat de huidige groei zich kan voortzetten? In hoofdstuk 2.5 op pagina 12 wordt onderzocht in welke fase het bedrijf 2Stepzahead zich bevindt. Om de groei van het bedrijf te kunnen voortzetten, waardoor het bedrijf ‘groeit’ naar een volgende fase, moet het management op de juiste manier coördineren. Hoe de organisatie gecoördineerd moet worden, zal worden beschreven aan de hand van de confrontatiematrix welke terug te vinden is op pagina 37 en 38. Dit advies zal per punt ingedeeld worden in maatregelen, de implementatie en de effecten. Omdat er antwoord gegeven zal worden hoe het bedrijfsproces geoptimaliseerd kan worden, wordt er vooral gekeken naar de zwakten en bedreigingen van het bedrijf 2Stepzahead en hoe deze omgezet kunnen worden in sterkten en kansen. Als verduidelijking zal achter het nummer van de maatregel het cijfer van de uitleg vanuit de confrontatiematrix komen te staan.

5.1 Maatregelen, implementatie en effecten Maatregel 1: Er dient een duidelijke tijdsplanning gemaakt te worden met deadlines voor het gehele bedrijfsproces. Om de deadlines te kunnen behalen, worden er managers aangewezen die over de juiste competenties beschikken om de ondergeschikte werknemers te kunnen coördineren. Implementatie: In bijlage 11 op bladzijde 126 is een duidelijke jaarplanning te vinden voor het merk SuperTrash vanaf 1 juli 2010. De manager per afdeling, zoals terug te vinden in het organogram in hoofdstuk 2.5, moet zorgen dat de deadlines behaald worden voor haar afdeling en de werknemers ondersteunen. De jaarplanning zal gepresenteerd worden aan het gehele bedrijf voor 1 juli, zodat alle werknemers van het bedrijf op de hoogte zijn van de werkzaamheden van alle afdelingen. Effect: De werknemers zullen beter op de hoogte zijn van de werkzaamheden van andere afdelingen, waardoor de werknemers in zien wat voor effect hun beslissingen kunnen hebben op een andere afdeling. De afdelingen zullen beter gaan samenwerken om samen de deadlines te kunnen behalen.

39

Maatregel 2: Uit de interviews met de werknemers blijkt dat zij de communicatie binnen het bedrijf onvoldoende vinden. Om de communicatie te kunnen verbeteren, moet er verandering komen in de huidige structuur. Nu is er sprake van een ondernemersorganisatie uit de typologie van Mintzberg. De uiteindelijke beslissingen worden genomen door de managing director. Dit kan problemen veroorzaken omdat zij niet altijd aanwezig of aanspreekbaar is. Dit probleem kan opgelost worden door beslissingsbevoegdheid te geven aan de manager van elke afdeling. Wanneer beslissingen genomen moeten worden welke van invloed zijn op meerdere afdelingen, zal dit wel in overleg moeten gaan met de manager van die betreffende afdeling. Wanneer beslissingen worden genomen die van invloed zijn op het gehele bedrijf, zal dit wel in overleg moeten gebeuren met de managing director. Om de communicatie te kunnen verbeteren zou er een bedrijfsintranet opgezet kunnen worden. Beslissingen die genomen worden op een afdeling kunnen gepost worden door de betreffende manager op het intranet, zodat de rest van het bedrijf hiervan op de hoogte is. Naast beslissingen kunnen er ook takenlijsten voor werknemers door de managers geplaatst worden op het intranet, zodat voor ieder zijn taken nog duidelijker zijn. Implementatie: De manager director zal de manager per afdeling instructie moeten geven tot op welke hoogte zij een beslissing mogen maken zonder overleg. Het is belangrijk dat er op de stylingafdeling een hoofdaanspreekpunt aangewezen wordt, zodat onduidelijkheid op deze afdeling kan worden weggenomen. Het bedrijfsintranet zal aangeschaft worden en opgezet. Er zullen trainingen worden gegeven aan de werknemers, zodat de werknemers weten hoe zij met het intranet kunnen werken. Om er voor te zorgen dat de werknemers het intranet werkelijk gebruiken, zullen er regels opgesteld worden hoe vaak het intranet per dag bekeken moet worden. Effect: Er zal een bedrijfsintranet aangeschaft moeten worden. De aanschaf van een bedrijfsintranet inclusief de inrichting wordt ongeveer geschat op €10.000. De jaarlijkse gebruikerskosten liggen ongeveer rond de €1000.1 De algemene communicatie zal verbeterd worden. Werknemers zijn zich ervan bewust waar de andere werknemers mee bezig zijn waardoor er geen dubbel werk wordt verricht. Er zal meer duidelijkheid komen binnen het bedrijf 2Stepzahead doordat de managers meer bevoegdheid hebben. Wanneer werknemers met vragen of problemen zitten, weten zij bij wie zij terecht kunnen.

Maatregel 3: 12 Om de structuur op de stylingafdeling te verbeteren zal er een Merchandiser aangenomen kunnen worden. De Merchandiser zal tevens de werkdruk op deze afdeling verlagen, omdat er een deel van het werk van de stylistes overgenomen wordt. Het takenpakket van de merchandiser zou kunnen zijn: het sourcen van de stoffen, het uitzetten van de stijlen en targetprijzen, de communicatie met de fabrikanten en zorgen dat deadlines voor levering van de proto en salesman samples behaald worden. De stylingafdeling kan zich dan alleen bezig houden met het concept en het ontwerpen van de collectie, waardoor zij tijd hebben eerst de stoffen en kleuren te bepalen voordat zij beginnen met schetsen. Implementatie: De merchandiser zal voor het opzetten van het concept nieuwe stof ontwikkelingen opvragen bij fabrikanten. Na het opzetten van het concept en het kiezen van de kleuren en stoffen door de stylingafdeling zal de merchandiser deze stoffen moeten gaan sourcen bij de fabrikanten en de gewenste kleuren doorgeven. Wanneer dit proces direct na het opzetten van het concept opgestart wordt kan dit de vertraging van de leveringen van de salesman samples voorkomen. De merchandiser moet de deadlines bewaken en zorgen dat de proto en salesman samples op tijd geleverd worden. Effect: Doordat de stylisten zich niet meer bezig hoeven te houden met het sourcen naar stoffen en de communicatie met de fabrikanten, houden zij meer tijd over voor het ontwikkelen van de collectie. De merchandiser is verantwoordelijk voor het opvragen van de stoffen, het uitzetten van de stijlen en het doorgeven van de kleuren. Dit zal als gevolg hebben dat er meer overzicht zal zijn in dit proces, omdat deze werkzaamheden en verantwoordelijkheden door één persoon gebeuren. Tevens zal dit tot gevolg hebben dat er minder vertragingen zijn bij de leveringen van de proto en salesman samples.

1

www.busibase.com

40

Maatregel 4: 11, 12 Om het totaalbeeld van de collectie te verbeteren moet er een duidelijke collectie opzet gemaakt worden met een maximaal aantal stijlen per artikelsoort, zodat er beter sets gemaakt kunnen worden. Dit moet tot gevolg hebben dat er minder stijlen geannuleerd worden tijdens het proto proces. Implementatie: In bijlage 12 op pagina 135 is een duidelijk collectieplan te vinden. De hoofd stylist en merchandiser worden samen verantwoordelijk voor het bewaken van het collectieplan en dat er niet meer of minder stijlen per artikelsoort worden ontwikkeld. Naar aanleiding van dit collectieplan kunnen er sets gemaakt worden, zodat er een compleet totaal beeld van de collectie ontstaat. Effect: Door het opzetten van een collectieplan met een maximaal aantal artikelen per artikelgroep zal de collectie duidelijker zijn. Omdat er eerder een duidelijker beeld van de collectie ontstaat, kunnen er eerder stijlen geannuleerd worden zonder dat er door de fabrikant proto samples gemaakt worden, waardoor geld en tijd bespaard wordt. Doordat de collectie een duidelijker beeld heeft, is de collectie makkelijker te verkopen aan retailers door de vertegenwoordigers. Wanneer er een duidelijker collectie beeld ontwikkeld is, zal dit ook tot zijn recht komen in de winkels. De collectie van SuperTrash kan gepresenteerd worden op een apart rek in de winkel met de gemaakte sets ontwikkeld door de stylingafdeling. Wanneer het beeld van de collectie verbeterd is, kan dit leiden tot een betere doorverkoop in de winkels. De kleding van SuperTrash hoeft dan niet meer gecombineerd te worden met kleding van andere merken. Wanneer de producten van SuperTrash als sets gepresenteerd worden in winkel, worden consumenten eerder geprikkeld meerdere artikelen in één keer te kopen.

Maatregel 5: De verkoopafdeling en de stylingafdeling moeten meer gaan communiceren, zodat de stylingafdeling zich bewust is van de stijlen welke goed verkocht worden in de winkels. De stijlen kunnen opnieuw ingezet worden in de nieuwe collectie of met een vernieuwende aanpassing herhaald worden. Implementatie: Direct na het uitleveren van het seizoen, wanneer de vertegenwoordigers beschikken over doorverkooplijsten van hun klanten, zal er een meeting gepland worden met de stylingafdeling In deze meeting zal besproken worden welke artikelen goed en slecht verkocht zijn. Ook kan er gesproken worden over kleuren en stoffen welke wel of geen goede doorverkoop hebben behaald. De stylingafdeling kan ervoor kiezen deze stijl te herhalen wanneer deze past in het beeld van de nieuwe collectie of een modische aanpassing aan de stijl te geven. Effect: Door de input die de stylingafdeling van de verkoopafdeling krijgt over de goed en slecht verkopende artikelen, kan er een commerciëlere collectie ontwikkeld worden. De stylingafdeling is zich meer bewust van de vraag van de consument. Dit kan tot een betere doorverkoop in de winkel leiden.

Maatregel 6: 10 Door het styling proces te verbeteren kan ervoor gezorgd worden dat de kwaliteit en pasvorm van de salesman samples beter is. Dit kan verwezenlijkt worden door een product developer te koppelen aan een stylist. De creatieve geest van de stylist en de technische kennis van de product developer moeten een beter saleman sample als resultaat brengen. Implementatie: Wanneer er een technische tekening en size spec gemaakt is van een stijl door een stylist, kan deze sizespec gecheckt worden door een product developer. Wanneer deze in orde is, kan er in overleg met de productie manager en merchandiser besloten worden bij welke fabrikant deze stijl uitgezet gaat worden. De merchandiser zet de stijlen uit bij de fabrikant met de gewenste targetprijs door middel van de technische tekening en de size spec. Ook wanneer de proto samples doorgepast worden, kunnen de product developer en een stylist samen werken. De stylist past de technische tekening aan en de product developer de sizespec waar nodig.

41

Effect: Door het koppelen van een stylist met een product developer zullen er minder aanpassingen gemaakt te hoeven worden tijdens het productie proces, omdat het salesman sample al een betere pasvorm heeft. Daarnaast zijn de product developers al eerder bekend met de collectie wat hen ook een voorsprong geeft. De product developers kunnen zich nu naast de pasvorm ook concentreren op de kwaliteit van het product welke verbeterd kan worden. Door het kopppelen van een stylist en een product developer kan het totale productie proces versneld worden met als gevolg dat vertragingen in leveringen voorkomen kunnen worden, waardoor er wel gestructureerd geleverd kan worden aan de retailer. Dit zal de exportmarkt ten goede komen, waardoor de distributeurs en buitenlandse retailers meer vertrouwen in het merk SuperTrash krijgen. Zij zullen bereidt zijn grotere orders te schrijven, waardoor de exportmarkt zich verder kan ontwikkelen.

Maatregel 7: 13 Tijdens het ontwerpproces zal de targetprijzen per stijl bepaald worden op basis van de kwaliteit en bewerkingen van het artikel. Deze targetprijs wordt samen met de stijl ingegeven bij de fabrikant. Op deze manier wordt voorkomen dat de stijl ingezet wordt bij een fabrikant die dit artikel niet voor de gevraagde targetprijs kan maken. Wanneer de fabrikant aangeeft dit artikel niet te kunnen maken voor de gevraagde targetprijs, kan dit artikel nog ingezet worden bij een andere fabrikant. Implementatie: Wanneer de totale collectie bepaald wordt na het schetsen zullen de targetprijzen aan de hand van het ontwerp en de stof bepaald worden. Vanwege het commerciële belang van de verkoopprijzen, zullen deze prijzen bepaald kunnen worden door de merchandiser in overleg met de managing director. Na het vaststellen van deze targetprijzen, zullen deze prijzen samen met het betreffende artikelen uitgezet worden bij een fabrikant. De merchandiser zal verantwoordelijk worden voor het bewaken van deze targetprijs. Wanneer deze targetprijs niet door de fabrikant behaald kan worden, zal deze stijl overgeplaatst kunnen worden naar een andere fabrikant of er zullen aanpassingen aan het ontwerp/stof gemaakt kunnen. Effect: Doordat de targetprijs van te voren bepaald wordt door 2Stepzahead, kan er nagegaan worden door de fabrikant of zij zelf daadwerkelijk in staat is het betreffende artikel te produceren. Zo nee, dan kan er van te voren worden bepaald of dit artikel geannuleerd wordt, of er aanpassingen gemaakt kunnen worden aan het artikel of dat het artikel overgeplaatst wordt naar een andere fabrikant. Er wordt tijd gewonnen bij het productie proces, omdat er dan geen artikelen meer overgeplaatst hoeven te worden door prijs technische redenen en het scheelt de inkoper tijd tijdens het onderhandelen. Daarnaast worden de vooraf bepaalde marges behouden en is er een duidelijker inzicht op de kosten en inkomsten van het bedrijf 2Stepzahead BV.

Maatregel 8: De keuze bij welke fabrikant een stijl ontwikkeld gaat worden, wordt door de merchandiser overlegd met de productie manager. De productie manager heeft meer inzicht in de specialiteit van de fabrikant. Implementatie: Na het bepalen van de targetprijzen per stijl zal een stijl uitgezet worden bij een fabrikant. Deze keuze zal per artikel in overleg gebeuren met de productie manager. Effect: Door de keuze van de fabrikant te houden bij de productie manager, zal er tijd gewonnen worden tijdens het productie proces, omdat zij kennis heeft van de productie kwaliteit van de fabrikanten Er hoeven geen stijlen meer overgeplaatst te worden tijdens het productieproces om product technische redenen.

Maatregel 9: 13 De verkoopprijzen van het merk SuperTrash worden teruggebracht naar het oude niveau. De prijzen van het merk SuperTrash liggen nu gemiddeld hoger dan die van de concurrenten. Implementatie: In bijlage 2 is een prijslijst te vinden met de prijzen van 2008/2009. De verkoopprijzen worden teruggebracht naar deze prijzen. Door het vooraf bepalen van de targetprijzen kan er direct ingespeeld worden op de nieuwe verkoopprijzen.. De stylingafdeling zal in het ontwerpproces

42

rekening moeten houden met de lager gewenste targetprijzen. Om deze lagere targetprijzen te kunnen genereren moet er rekening gehouden worden met de stofkeuze en bewerkingen in de stijlen. Effect: Door het verlagen van de verkoopprijs, zal de consument die meer prijsbewust is eerder een aankoop doen van het merk SuperTrash. De consument zal wanneer zij een keuze moet maken tussen een artikel van SuperTrash en een artikel van de concurrent het artikel van SuperTrash niet meer laten hangen vanwege de prijs. Het gevolg hiervan kan een betere doorverkoop in de winkel zijn. Wel zal 2Stepzahead de eigen marges moeten verlagen om de lagere verkoopprijs te kunnen verwezenlijken. Omdat de retailer tijdens de voorverkoop gestimuleerd wordt een hoger aantal stuks in te kopen vanwege de lagere prijs zal dit tegen elkaar opwegen.

Maatregel 10: 12 Om de doorverkoop in de winkels te verbeteren, dient er gezorgd te worden voor gestructureerde leveringen en het leveren van producten op het juiste moment. Dit kan bereikt worden door vier seizoenen in te voeren in plaats van twee. Tevens wordt er een bedreiging die uit de SWOT analyse naar voren komt dan omgezet in een kans. Er wordt dan tien van de twaalf maanden per jaar geleverd. Door het leveren van vijf maanden per seizoen worden de huidige flash collecties overbodig. Om toch in te kunnen spelen op de snel opkomende trends kunnen er hoog modische artikelen direct op de markt gebracht worden. Uit de enquête met de retailers blijkt dat zij zeker interesse hebben in deze producten. Ook de consumenten geven aan dat zij gestimuleerd zouden worden een aankoop van het merk SuperTrash te doen als er maandelijks nieuwe goederen in de winkel hangen. Implementatie: In de jaarplanning bijlage 11 en in bijlage 13 is het nieuwe leverschema te vinden. Er zullen vier collecties ontwikkeld kunnen worden in plaats van twee. Het aantal stijlen voor de eerste collectie van het seizoen zijn 150 stijlen en voor de tweede collectie 75 stijlen. De eerste collectie zal geleverd worden in drie maanden en de tweede collectie in twee maanden. De tweede collectie is voor het spring/summer seizoen een hoogzomer collectie en voor de winter een feest collectie. De stylisten zullen tijdens het seizoen de snel opkomende trends in de gaten dienen te houden om de hoog modische artikelen te ontwikkelen. Dit kan in samenwerking gebeuren met het verkoopteam. De vertegenwoordigers kunnen informatie doorgeven aan de stylingafdeling die zij ontvangen van de retailers over artikelen die gemist worden in de winkel. Omdat deze artikelen op korte termijn geleverd dienen te worden, zullen deze artikelen op voorraad ingekocht kunnen worden. Effect: Door het nieuwe leverschema zullen er meerdere collecties ontwikkeld moeten worden wat veel invloed heeft op de werkzaamheden op de stylingafdeling. Daarnaast zijn er vier verkoopseizoenen in plaats van twee waardoor de retailers vier keer per jaar naar de showroom dienen te komen. De retailer wordt tien van de twaalf maanden per jaar geleverd. Een deel van de retailers heeft aangegeven in de enquête meer geld te besteden te hebben door de meer gespreide leveringen. 2Stepzahead zal daardoor meer omzet kunnen genereren en door de verspreide leveringen een meer constante inkomstenbron hebben over het gehele jaar in plaats van het alleen ontvangen van inkomsten in het huidige leverseizoen. Door het constant leveren van nieuwe goederen, zal de consument meer gestimuleerd worden aankopen te doen van het merk SuperTrash wat ook bevestigd wordt door de consumenten in de enquête.

5.2 Risico’s •

•

•

Om het advies correct uit te kunnen voeren, moet er beter gecommuniceerd worden binnen het bedrijf 2Stepzahead. Dit houdt in dat de vergaderingen door moeten gaan ook al is er één van de managers afwezig. Er is inwerk tijd nodig voor de merchandiser. Dit zal meer tijd kosten als dit geen doorgroeifunctie is. Omdat deze werknemer een belangrijke functie moet gaan vervullen, zult hij/zij goed ingewerkt moeten worden. Wanneer dit niet gebeurt, kan het gebeuren dat zij werk overnemen wat niet juist uitgevoerd wordt. Wanneer de werknemer niet geschikt blijkt te zijn voor de betreffende functie, zullen de taken weer terecht komen bij de stylisten. Werknemers moeten bereidt zijn te investeren in een betere structuur. Het aanpassen van een structuur gaat altijd gemoeid met extra tijd. De werknemers moeten zich kunnen aanpassen aan de nieuwe structuur van het bedrijf.

43

•

Door het verloop van het personeel kan de nieuwe structuur zijn basis verliezen. Er zullen in de periode van het invoeren van de nieuwe structuur meer nieuwe mensen ingewerkt worden, wat tijd kost, waardoor er minder aandacht besteedt wordt aan het invoeren van de nieuwe structuur.

44

Bronvermelding Boeken -Dr. Verhage (2004), Grondslagen van de marketing, zesde druk, Groningen, Wolters-Noordhoff BV - Harisson, MI (1990), Organisatie diagnose, tweede druk, Assen, Koninklijke van Gorcum BV - Mintzberg H., (2004), Mintzberg over Management, veertiende druk, Amsterdam, Business Contact - Kor R., Wijnen G., Weggeman M., (1999), Verbeteren en vernieuwen van organisaties, vierde druk, Alphen aan den Rijn, Samson - Kind, van der, R., Quix, F., (2008), Retailmarketing, vierde druk, Groningen, Noordhoff Uitgevers BV - Kleijn, H., Rorink, F., (2009), Verander-management, tweede druk, Amsterdam, Person Education BV Artikelen - CBS, 2010, Bevolkingsprognose 2008–2050: naar 17,5 miljoen inwoners - Deloitte, (2010), Fashion Websites - OAVM, (2010), URL: http://www.oavm.nl/HRM/Levensfasebeleid.html. (19 april 2009) - TNO, (2010), URL: http://www.den.nl/docs/20051014160133 (19 april 2009) - CBS, (2010), URL: http://statline.cbs.nl/StatWeb/publication/?VW=T&DM=SLNL&PA=7461BEV&D1=0&D2=12&D3=0-100&D4=0,10,20,30,40,50,58&HD=100324-1231&HDR=T,G3&STB=G1,G2 (2 mei 2010) - Fashion United, (2010), URL: http://www.fashionunited.nl/Nieuws/Leads/Omzetplus_damesmode_in_eerste_kwartaal_2010042 730102/ (19 april 2010) - CBS, (2010), URL: 1 Fashion United, (2010), URL: http://www.fashionunited.nl/Nieuws/Leads/Omzetplus_damesmode_in_eerste_kwartaal_2010042 730102/ (19 april 2010) -Molblog, (2010) URL: http://www.molblog.nl/bericht/mvo-marketing-5-trends-voor-2010/ (19 april 2010) -Busibase, (2010) URL: //www.busibase.com (28 mei 2010) - HBD (2010), URL: http://www.hbd.nl/pages/14/Bestedingen-enmarktaandelen/Modezaken.html?branche_id=18&hoofdonderwerp_id=14&displayBrancheDropdow n=true (27 april 2010) - HBD (2010), URL: http://www.hbd.nl/pages/14/Trends-enontwikkelingen/Modezaken.html?branche_id=18&hoofdonderwerp_id=31 (27 april 2010) - DEPT (2010), www.dept.nl (19 april 2010) -Modström, (2010), www.modstrom.com (19 april 2010) -Aaiko, (2010), www.aaiko.nl (19 april 2010) -French Connection, (2010), www.frenchconnection.com, (19 april 2010) -Designers Remix, (2010), www.designersremix.com, (19 april 2010) -Nümph, (2010), www.numph.dk, (19 april 2010) Interviews: -Gulsen, O., 2010, Managing Director, (31 maart 2010) -Bahn, Y., 2010, Buyer Logistiek- en Exportmanager, ((22 maart 2010) -Eijk, v. J., 2010, Creative Director, (16 maart 2010) -Tuitman, S.,2010, National Salesmanager, (29 maart 2010) -Harmsen, K., 2010, Pr & Marketing manager (22 maart 2010) -Meester, I., 2010, Productie Manager, (9 april 2010) -Buursen, v., J., 2010, Vertegenwoordiger (1 april 2010) -Paardenkoper, M., 2010, Stylist (29 maart 2010) -Gorbacheva, Y., 2010, Stylist (29 maart 2010) -Schijndel, v., D., 2010, Receptionist (9 april 2010)

45

Begrippenlijst Kop-staartbedrijf: De onderneming neemt het ontwerpen van producten en het commercialiseren ervan voor haar eigen rekening, maar besteedt de productie uit. Fabrikantsprijs: De afgegeven prijs voor een product door de fabrikant. Targetprijs: De maximale gewenste prijs van de onderneming. Stijlen: Kan ook omschreven worden als product of model. Macro-omgevingsfactoren: Situaties, gebeurtenissen en trends in de maatschappij als geheel (de marco-omgeving) die van invloed zijn op de mate waarin een organisatie bij het bewerken van de markt haar doelstellingen bereikt. De voornaamste invloeden zijn demografische, economische, politiek/juridische, ecologische, technologische en sociaal/culturele factoren. Meso-omgevingsfactoren: De niet beheersbare partijen in de externe, maar directe omgeving van de onderneming (de bedrijfstak of markt waarop zij actief is), waaronder de toeleveranciers, afnemers, distriteurs, concurrenten en belangengroepen. Micro-omgevingsfactoren: Alle afdelingen en bedrijfsmiddelen die zich buiten de marketingafdeling bevinden, maar wel deel uitmaken van de organisatie. Deze grotendeels beheersbare invloeden in de interne omgeving van een organisatie omvatten de beschikbare middelen en de verschillende bedrijfsfuncties of afdelingen, waaronder het productie-, financiële, inkoop- en personeelsbeleid, alsmede de organisatiecultuur. Mediumbereik: Het aantal mensen dat met het medium wordt geconfronteerd. Bottoms: Onderstukken Horizontale organisatiestructuur: Ook wel een platte organisatiestructuur genoemd. Dit verwijst naar een organisatie met weinig tot geen tussenliggende managementlagen tussen de werknemers en de managers. Sizespec: Maatspecificatie welke per stijl aangepast wordt. Proto sample: Het eerste sample wat gemaakt wordt door de fabrikant aan de hand van de technische tekening en de sizespec. Dit sample wordt alleen gebruikt om na te gaan of de pasvorm en kwaliteit in orde zijn en om eventuele aanpassingen te maken. Salesman sample: Dit sample wordt gebruikt in de voorverkoop voor de retailers en moet representatief zijn voor de uiteindelijk productie. Pre-production sample: Wanneer het salesman sample niet voldoet aan de gevraagde eisen, de gegeven maten en kwaliteit, wordt er een pre-production sample aangevraagd. Er worden aanpassingen doorgegeven door de productie afdeling naar aanleiding van het salesman sample. Shipment sample: Het shipment sample moet gestuurd worden wanneer de productie klaar is om te verschepen. Door middel van het shipment sample wordt er gecheckt of de productie in orde is. Sourcen: Het zoeken en vergelijken van materialen bij verschillende leveranciers. Lapdips: Een lapdip is een stukje stof van de gewenste kwaliteit voor een stijl met de gewenste kleur. Aan de hand van een lapdip wordt de kleur goedgekeurd. Er wordt gebruik gemaakt van een lapdip omdat een bepaalde kleur verf op elke stof anders uit kan vallen qua kleur.

46

Lookbook: Een boek wat als middel naast het verkoopboek wordt gebruikt tijdens de verkoop. Voor het lookbook worden sets samengesteld uit de collectie en deze worden op een model gefotografeerd. Het lookbook is bedoelt om de verkoop aan retailers van sets te stimuleren. Pebblestone: Is een ERP softwareprogramma voor fashion en mode bedrijven, welke de optimalisatie van bedrijfsprocessen en prestatie faciliteren. K3: Levert softwareprogramma’s voor retail en kan gekoppeld worden met Pebblestone. Slow-seller: Een artikel met een lage (langzame) doorverkoop. Fast-seller: Een artikel met een hoge doorverkoop. Mono-brand store: Een winkel die maar één merk aanbiedt.

47

Bijlage 1 Prijslijsten In deze bijlage wordt een overzicht gegeven van de prijzen van twee collecties, Spring Summer 2010 en Spring Summer 2009. Door middel van de legenda komt de opbouw van de collectie duidelijk naar voren.

Legenda Accessoires Bottoms Jassen Jurken Schoenen Tops Vesten

Seizoen STS09

Seizoen STS10 € Adore bracelet 6,00 € Amaryllis 16,00 € Ambrosia 5,00 € Anaconda 12,00 € Angelfish 14,00 € Apache Belt 24,00 € Apache Bracelet 8,00 € Arena 16,00 € Aristocrat 8,00

€ 15,00 € 39,95 € 12,50 € 29,95 € 35,00 € 59,95 € 19,95 € 39,95 € 19,95

Barberry

€ 24,00 € 32,00 € 36,00

€ 59,95 € 79,95 € 89,95

Barracuda

€ 32,00

Bear

Beaver Bee

Atlas Bamboo

Airy Basket Beady Bracelet Beady Bill Bina Blarney Blob Blush

Accessoires / Schoenen SS10 € 72,00 € 22,00 € 8,00 € 20,00 € 20,00 € 28,00 € 24,00 € 30,00 € 28,00

Burble

€ 48,00 € 40,00 € 30,00

€ 79,95

Carly

€ 48,00

€ 30,00

€ 75,00

Cipriani

€ 60,00

€ 36,00 €

€ 89,95 €

Crashed Crystal

€ 48,00 €

Boom Boost

€ 179,9 5 € 55,00 € 19,95 € 49,95 € 49,95 € 69,95 € 59,95 € 75,00 € 69,95 € 119,9 5 € 99,95 € 75,00 € 119,9 5 € 149,9 5 € 119,9 5 €

€ 50,00 € 3,20 € 3,60 € 4,00 € 4,00 € 3,20 € 40,00 € 36,00 € 10,00

€ 119,95 € 7,95 € 8,95 € 9,95 € 9,95 € 7,95 € 99,95 € 89,95 € 24,95

Fabulous

€ 8,00 € 34,00 € 40,00

€ 19,95 € 85,00 € 99,95

Flirty

€ 56,00

€ 139,95

Flower Bomb

€ 32,00

€ 79,95

Flower Necklace Flowerous

€ 10,00 €

€ 24,95 €

Bamboo Bangle Black Bangle Mixed Bangle Nature Bangle Printed Bangle White Cesare Chain Chainy Bracelet Chique Bracelet Diamonds

48

32,00

79,95

Beechy

€ 36,00

Cute

€ 28,00

Beetle

€ 44,00

€ 89,95 € 109,9 5

Damel

€ 52,00

Bettonia

€ 32,00

€ 79,95

Dance

€ 56,00

Bigleaf

€ 24,00

€ 59,95

Dangerous

€ 50,00

Bigstar

€ 28,00

€ 69,95

Darling

€ 48,00

Bird

€ 34,00

€ 85,00

Davey

€ 92,00

€ 32,00 € 36,00

€ 79,95 € 89,95

Blessed Candle

€ 32,00 € 36,00 € 12,00

€ 79,95 € 89,95 € 29,95

Bluestar

€ 40,00

Bluez

Birdy Bison

52,00

Dear Decent

€ 58,00 € 36,00

Dense

€ 60,00 € 30,00 € 32,00

€ 99,95

Derby

€ 48,00

€ 20,00

€ 49,95

Dethrone

€ 56,00

Blush

€ 28,00

€ 69,95

Devil

€ 52,00

Bonsai

€ 36,00

€ 89,95

Diana

€ 72,00

€ 24,00 € Bottletree 28,00 € Boxleaf 36,00 € Braided Bracelet 6,00 € Breath 36,00 Breeze €

€ 59,95 € 69,95 € 89,95 € 15,00 € 89,95 €

Black Dalia Blackeyed

Bordage

Delana Demons

Digg Me Dilemma Long Dilemma Disaster Plain Disaster Disasterouss

€ 48,00 € 36,00 € 28,00 € 30,00 € 40,00 €

129,9 5 € 69,95 € 129,9 5 € 139,9 5 € 125,0 0 € 119,9 5 € 229,9 5 € 145,0 0 € 89,95 € 149,9 5 € 75,00 € 79,95 € 119,9 5 € 139,9 5 € 129,9 5 € 179,9 5 € 119,9 5 € 89,95 € 69,95 € 75,00 € 99,95 €

40,00

99,95

Folded

€ 70,00

€ 175,00

Granddad

€ 32,00

€ 79,95

Paris

€ 40,00

€ 99,95

Peep Toe Koord

€ 40,00

€ 99,95

Ridy Out

€ 56,00

€ 139,95

Ridy

€ 52,00

€ 129,95

€ 76,00 € 40,00

€ 179,95 € 99,95

€ 40,00 € 28,00 € 48,00

€ 99,95 € 69,95 € 119,95

Schub Boot Schub Heel

Schubben Strappy Wedge Rimp

49

Bright Star

40,00 € 40,00

Bright

€ 48,00

Bubble

€ 60,00

Buffalo Bull Bunting

€ 56,00 € 36,00 € 32,00

€ 60,00 € 20,00 € 36,00

€ 85,00 € 75,00 € 69,95 € 149,9 5 € 89,95 € 119,9 5 € 149,9 5 € 49,95 € 89,95

€ 26,00 € 36,00

€ 65,00 € 89,95

Contrast

€ 40,00 € 40,00

€ 99,95 € 99,95

Coridor

€ 36,00

Cornered Cosmos

€ 40,00 €

Butterfly Cactus Caleidoscope

€ 34,00 € 30,00 € 28,00

99,95 € 99,95 € 119,9 5 € 149,9 5 € 139,9 5 € 89,95 € 79,95

Cappy

€ 60,00 € 36,00

Cattle

€ 48,00

California

Cattman Ceazel Cheeter

Chihuahua Chosen

Combat

Disca

28,00 € 40,00

69,95 € 99,95

Disser

€ 28,00

€ 69,95

Ditch

€ 28,00

€ 69,95

€ 32,00 € 36,00 € 32,00 € 140,0 0 € 20,00 € 40,00

€ 79,95 € 89,95 € 79,95 € 350,0 0 € 49,95 € 99,95

€ 30,00 € 36,00

€ 75,00 € 89,95

€ 34,00 € 120,0 0 € 28,00 € 40,00

€ 85,00 € 299,9 5 € 69,95 € 99,95 € 105,0 0 € 79,95 € 139,9 5 € 85,00 € 139,9 5 € 149,9 5 €

Divide Divina Doddle

Dodgy Dolores Doltish

Dori Dower

Dragons

Drastic Dream On Dusk

Dwarl Dyad

€ 42,00 € 32,00

Frazzle

€ 56,00 € 34,00

€ 89,95

Jara

€ 56,00

€ 99,95 €

Jewel Jigga

€ 60,00 €

Dynasty

50

40,00

Crickets

€ 44,00

Crocus

€ 52,00

99,95 € 109,9 5 € 129,9 5

Crooze

€ 40,00

€ 99,95

Josh

Cuscus

€ 36,00

€ 89,95

Justice

Cycle

€ 40,00

€ 99,95

Kaftan Uni

Dactyl

€ 32,00

€ 79,95

Kaftan

€ 32,00 € 40,00 € 40,00

€ 79,95 € 99,95 € 99,95 € 129,9 5 € 39,95 € 39,95 € 119,9 5 € 99,95

Daglily Dahlia Dalara

Dalmatian Dame Damesious

Dang Darcie

Daredevil

Darkmoon

€ 52,00 € 16,00 € 16,00 € 48,00 € 40,00 € 28,00 € 160,0 0

Date

€ 68,00 € 36,00

Dating

€ 48,00

Datisca

€ 48,00

Darwin

€ 69,95 € 399,9 5 € 169,9 5 € 89,95 € 119,9 5 € 119,9 5

38,00

€ 48,00 € 32,00 € 36,00

95,00 € 139,9 5 € 299,9 5 € 299,9 5 € 299,9 5 € 139,9 5 € 250,0 0 € 119,9 5 € 79,95 € 89,95

€ 28,00 € 24,00 € 24,00

€ 69,95 € 59,95 € 59,95

Kienna

€ 40,00 € 36,00

Kingdom

€ 50,00

€ 99,95 € 89,95 € 125,0 0

Kinky

€ 40,00

€ 99,95

Kitty

€ 36,00 € 24,00

Knock Knock

€ 50,00

Knock

€ 50,00

€ 89,95 € 59,95 € 125,0 0 € 125,0 0

Joan

Jolly

Keep Me Keep on Keeper

Kick You Kick Kicker

Kiddo

Kisser

€ 56,00 € 120,0 0 € 120,0 0 € 120,0 0 € 56,00 € 100,0 0

51

Davina

€ 24,00

€ 59,95

Daydream

€ 36,00

Delphin

€ 52,00 € 36,00

Delta

€ 52,00

€ 89,95 € 129,9 5 € 89,95 € 99,95 € 99,95 € 75,00 € 89,95 € 109,9 5 € 109,9 5 € 99,95 € 79,95 € 129,9 5 € 89,95 € 129,9 5

€ 34,00 € 36,00

€ 85,00 € 89,95

Despite

€ 36,00 € 28,00 € 36,00

€ 89,95 € 69,95 € 89,95

Destiny

€ 40,00

Devilfish

€ 48,00

€ 99,95 € 119,9 5

Deetel Shiny

€ 52,00 € 36,00 € 40,00 € 40,00 € 30,00 € 36,00

Deetel

€ 44,00

Days Dearest Decency Deepwater Deergrass

Dejavu Delicate Delicious

Delight

Dempel Denis

Derry Desp

€ 44,00 € 40,00 € 32,00

Knocker

€ 50,00

Koufin

€ 60,00

€ 125,0 0 € 149,9 5

Pearl

€ 12,00 € 12,00 € 36,00 € 32,00 € 28,00 € 36,00

€ 29,95 € 29,95 € 89,95 € 79,95 € 69,95 € 89,95

Pepper

€ 40,00

€ 99,95

€ 38,00 € 38,00 € 20,00

€ 95,00 € 95,00 € 49,95

Pure Plain

€ 40,00 € 34,00

Pure

€ 52,00

Surprice

€ 44,00 € 20,00 € 30,00 € 100,0 0

€ 99,95 € 85,00 € 129,9 5 € 149,9 5 € 39,95 € 110,0 0 € 49,95 € 75,00 € 250,0 0

Swirl Legging

€ 20,00

€ 49,95

Legging Long Legging Short Ocean Paris Pavan

Pippin Pooky Prelude

Pungent

Pusher Shiny Legging

Silky Sleeves Summer

€ 60,00 € 16,00

52

Dicky Diller

Dindy Dingos Dinker

€ 36,00 € 28,00 € 48,00 € 34,00 € 32,00

Dipp Me

€ 52,00 € 36,00

Dipplodocus

€ 56,00

Disbelief

€ 52,00

Dino

Disco Night Display

Doberman Dogma Dombey

Dore Dormouse Dove Down

Dowry Dragon

Dragonfly Drammel Drape

€ 60,00 € 32,00 € 52,00 € 28,00 € 30,00 € 56,00 € 36,00 € 34,00 € 16,00 € 60,00 € 34,00 € 44,00 € 32,00 € 56,00

€ 89,95 € 69,95 € 119,9 5 € 85,00 € 79,95 € 129,9 5 € 89,95 € 139,9 5 € 129,9 5 € 149,9 5 € 79,95 € 129,9 5 € 69,95 € 75,00 € 139,9 5 € 89,95 € 85,00 € 39,95 € 149,9 5 € 85,00 € 109,9 5 € 79,95 € 139,9

€ 20,00 € 20,00

€ 49,95 € 49,95

€ 32,00 € 22,00 € 28,00

€ 79,95 € 55,00 € 69,95

Tandy

€ 30,00 € 22,00

€ 75,00 € 55,00

Tasheen

€ 32,00

€ 79,95

Tate

€ 32,00 € 44,00 € 36,00

€ 79,95 € 110,0 0 € 89,95

€ 26,00 € 30,00 € 26,00

€ 65,00 € 75,00 € 65,00

€ 20,00 € 30,00 € 32,00 € 40,00

€ 49,95 € 75,00 € 79,95 € 99,95

€ 20,00 € 20,00

€ 49,95 € 49,95

€ 20,00 € 16,00 € 34,00

€ 49,95 € 39,95 € 85,00

Tacky Takky

Tamia Tammy Plain Tammy

Tamson

Teaz Teazer

Teca Tempt Ten

Tetchy Thousand Thrill Me Thriller

Thrive Throp

Thrumbel Thruster Tiara

53

Drewberry

€ 36,00

Drink

€ 44,00

Dual

€ 44,00 € 40,00 € 32,00 € 34,00 € 32,00

Duck

€ 52,00

Dromesaurus Droopy Drop Dead Dru

Dummy

€ 56,00 € 36,00 € 36,00

Dunlin

€ 44,00

Dwarf

€ 60,00

Dwarfer

€ 52,00

Dyena

€ 48,00

Dynamic Elephantcuff Bracelet

€ 60,00 € 6,00

Dudley Dulfy

Jaro

€ 44,00 € 32,00 € 120,0 0

Jasmine

€ 60,00

Jakos Jamala

5 € 89,95 € 109,9 5 € 109,9 5 € 99,95 € 79,95 € 85,00 € 79,95 € 129,9 5 € 139,9 5 € 89,95 € 89,95 € 109,9 5 € 149,9 5 € 129,9 5 € 119,9 5 € 149,9 5 € 15,00 € 109,9 5 € 79,95 € 299,9 5 € 149,9 5

Tickle

€ 18,00

€ 45,00

Tiddy

€ 12,00

€ 29,95

Tipsy

€ 18,00 € 16,00 € 20,00 € 28,00 € 22,00

€ 45,00 € 39,95 € 49,95 € 69,95 € 55,00

Tirade

€ 16,00

€ 39,95

Together

€ 18,00 € 22,00 € 20,00

€ 45,00 € 55,00 € 49,95

Toosin

€ 28,00

€ 69,95

Top

€ 12,00

€ 29,95

Trapper

€ 40,00

€ 99,95

Trash

€ 22,00

€ 55,00

€ 24,00 € 18,00

€ 59,95 € 45,00

Treasure

€ 30,00 € 36,00

€ 75,00 € 89,95

Trigger

€ 24,00

€ 59,95

True

€ 32,00

€ 79,95

Tiger Timid Tinsel Tippler

Titmouse Toddy

Trauma Traveller

Travis

54

Jellybaby

€ 56,00 € 40,00

Jellybite

€ 48,00

Jawbone

Jessy

€ 52,00 € 40,00

Jetset

€ 56,00

Jentle

Jisser Jucky

July

June

Kangaroo Karakul Kawala Bracelet Kawala Keely Kelp Kennedia Kenny

Killer Kingkong Kingsnake Kitten Klatch

€ 56,00 € 30,00 € 132,0 0 € 120,0 0 € 44,00 € 40,00 € 6,00 € 40,00 € 32,00 € 32,00 € 24,00 € 40,00 € 48,00 € 40,00 € 40,00 € 34,00 € 36,00

€ 139,9 5 € 99,95 € 119,9 5 € 129,9 5 € 99,95 € 139,9 5 € 139,9 5 € 75,00 € 329,9 5 € 299,9 5 € 109,9 5 € 99,95 € 15,00 € 99,95 € 79,95 € 79,95 € 59,95 € 99,95 € 119,9 5 € 99,95 € 99,95 € 85,00 € 89,95

Truthfull

€ 28,00 € 16,00

€ 69,95 € 39,95

Tuesday

€ 32,00

€ 79,95

Tunnel

€ 20,00 € 32,00

€ 49,95 € 79,95

Twist

€ 18,00

€ 45,00

Tyrone

€ 18,00 € 28,00

€ 45,00 € 69,95

Underdress

€ 14,00

Virus

€ 60,00

€ 35,00 € 149,9 5

Trueness

Tula

Twister

55

Klatcher

€ 40,00

Kreep

€ 52,00 € 36,00

Krispy

€ 52,00

Koala

Obey

€ 44,00 € 20,00 € 24,00 € 14,00 € 20,00 € 18,00 € 22,00 € 180,0 0

Octupus

€ 64,00

Odd

€ 64,00

Krooker Lapwing Latter Legging Pleatie Lightness Linger Liquid

Ox Pacific Paddlefish Panda Papillon Pastel Peacock

Pelican Pester Phoebe

€ 64,00 € 28,00 € 40,00 € 32,00 € 32,00 € 32,00 € 36,00 € 52,00 € 18,00 €

€ 99,95 € 129,9 5 € 89,95 € 129,9 5 € 109,9 5 € 49,95 € 59,95 € 35,00 € 49,95 € 45,00 € 55,00 € 450,0 0 € 159,9 5 € 159,9 5 € 159,9 5 € 69,95 € 99,95 € 79,95 € 79,95 € 79,95 € 89,95 € 129,9 5 € 45,00 €

56

Pickle Piggy Pissy Pittbull Player Polar Polip Polish Poodle

Prawns Proper Pant Prosper Proven Puffy Pumpy Purpose Sable Sallow Seabird Shiny Legging Shrimp Simplicity Sun

Sweety Tagus Tamar

32,00 € 28,00 € 36,00 € 32,00 € 36,00 € 36,00 € 28,00 € 20,00 € 30,00 € 24,00 € 44,00 € 40,00 € 28,00 € 40,00 € 32,00 € 18,00 € 30,00 € 36,00 € 32,00 € 20,00 € 16,00 € 28,00 € 28,00 € 26,00 € 80,00 € 36,00 € 28,00

79,95 € 69,95 € 89,95 € 79,95 € 89,95 € 89,95 € 69,95 € 49,95 € 75,00 € 59,95 € 109,9 5 € 99,95 € 69,95 € 99,95 € 79,95 € 45,00 € 75,00 € 89,95 € 79,95 € 49,95 € 39,95 € 69,95 € 69,95 € 65,00 € 199,9 5 € 89,95 € 69,95

57

Tamarak Tame Tamery Tamp Tandeau Tapestry Tapir Tarantula Tart Tasmanian Tassle Tassy Tasteful Taunt

Taverne Teacup Tears Teasel Teaze You Teazer Tell All Tell Me Telluric Tendence Tennery Tern Thinker

€ 32,00 € 12,00 € 12,00 € 18,00 € 8,00 € 36,00 € 40,00 € 28,00 € 14,00 € 32,00 € 28,00 € 24,00 € 18,00 € 22,00 € 44,00 € 24,00 € 32,00 € 20,00 € 32,00 € 32,00 € 26,00 € 20,00 € 36,00 € 16,00 € 32,00 € 16,00 € 26,00

€ 79,95 € 29,95 € 29,95 € 45,00 € 19,95 € 89,95 € 99,95 € 69,95 € 35,00 € 79,95 € 69,95 € 59,95 € 45,00 € 55,00 € 109,9 5 € 59,95 € 79,95 € 49,95 € 79,95 € 79,95 € 65,00 € 49,95 € 89,95 € 39,95 € 79,95 € 39,95 € 65,00

58

Thissle Thunders Thyme Tiara Caleido Tiara Tickled Tigershark Timezone Timmy Tiva Toft Toothfish

Toucan Toyboy Trace Me Trapped Trees Tremble Trio Bracelet Troops Truelove Trumpet Tube Dress Tube Tulips Tumble Tuna

€ 16,00 € 26,00 € 20,00 € 36,00 € 34,00 € 16,00 € 28,00 € 26,00 € 20,00 € 20,00 € 14,00 € 28,00 € 56,00 € 16,00 € 24,00 € 28,00 € 20,00 € 22,00 € 6,00 € 30,00 € 20,00 € 36,00 € 24,00 € 16,00 € 24,00 € 20,00 € 30,00

€ 39,95 € 65,00 € 49,95 € 89,95 € 85,00 € 39,95 € 69,95 € 65,00 € 49,95 € 49,95 € 35,00 € 69,95 € 139,9 5 € 39,95 € 59,95 € 69,95 € 49,95 € 55,00 € 15,00 € 75,00 € 49,95 € 89,95 € 59,95 € 39,95 € 59,95 € 49,95 € 75,00

59

Tunafish

€ 18,00

Wake Up

€ 52,00 € 26,00 € 22,00 € 40,00 € 100,0 0 € 30,00

Wasp

€ 56,00

Whales

€ 44,00

Tunis Turnstone Twin Twofold

Vulture

Wildcat Wildchild Wimble Wings Dress ZigZag Wings Dress Zebra Bracelet

€ 56,00 € 40,00 € 40,00 € 44,00 € 28,00 € 6,00

€ 45,00 € 129,9 5 € 65,00 € 55,00 € 99,95 € 249,9 5 € 75,00 € 139,9 5 € 109,9 5 € 139,9 5 € 99,95 € 99,95 € 109,9 5 € 69,95 € 15,00

60

Bijlage 2 Prijsopbouw merken 2Stepzahead Hieronder vindt u een overzicht van de prijsopbouw per merk van het bedrijf 2Stepzahead. SuperTrash: Artikelsoort: Jurken Rokken Broeken Jassen Colberts Truien Vesten Tops Leggings Leren artikelen Schoenen Sieraden/accessoires

Prijs van/ tot: €39,95 tot €179,95 €49,95 tot €79,95 €49,95 tot €129,95 €79,95 tot €199,95 €79,95 tot €159,95 €59,95 tot €129,95 €49,95 tot €169,95 €29,95 tot €139,95 €29,95 tot €59,95 €199,95 tot €349,95 €69,95 tot €199,95 €14,96 tot €69,95

Gemiddelde prijs: €99,95 €69,95 €79,95 €149,95 €139,95 €99,95 €99,95 €65,00 €49,95 €299,95 €99,95 €29,95

Tassen

€49,95 tot €299,95

€149,95

STenim: Artikelsoort: Jurken Rokken Broeken Jassen Colberts Truien Vesten Tops Leggings Leren artikelen

Prijs van/ tot: €49,95 tot €149,95 €49,95 tot €89,95 €69,95 tot €129,95 €129,95 tot €149,95 €129,95 tot €149,95 €69,95 tot €109,95 €69,95 tot €149,95 €29,95 tot €79,95 €29,95 tot €49,95 €149,95 tot €299,95

The Edge by SuperTrash: Artikelsoort: Prijs van/ tot: Jurken €109,95 tot €209,95 Rokken €89,95 tot €109,95 Broeken €109,95 tot €149,95 Colberts €129,95 tot €229,95 Vesten €99,95 tot €249,95 Tops €89,95 tot €199,95 Prijsopbouw SuperTrash 2008-2009 Artikelsoort: Prijs van/ tot: Jurken €49,95 tot €179,95 Rokken €39,95 tot €75,00 Broeken €39,95 tot €129,95 Jassen €79,95 tot €149,95 Colberts €79,95 tot €139,95 Truien €39,95 tot €119,95 Vesten €29,95 tot €149,95 Tops €29,95 tot €109,95 Leggings €29,95 tot €49,95

Gemiddelde prijs: €79,95 €59,95 €79,95 €139,95 €119,95 €85,00 €89,95 €55,00 €29,95

61

Leren artikelen Schoenen Sieraden/accessoires Tassen

€199,95 tot €349,95 €14,95 tot €49,95 €99,95-€179,95

€249,95 €19,95 €99,95

Prijsverhoging SuperTrash Artikelsoort: Jurken Rokken Broeken Jassen Colberts Truien Vesten Tops Leggings Leren artikelen Schoenen Sieraden/accessoires

Huidig: €99,95 €69,95 €79,95 €149,95 €139,95 €99,95 €99,95 €65,00 €49,95 €299,95 €99,95 €29,95

Oud prijsniveau €79,95 €59,95 €79,95 €139,95 €119,95 €85,00 €89,95 €55,00 €29,95 €249,95 €19,95

Percentuele verhoging 25% 16% 0% 7% 14% 5% 10% 15% 40% 16% 33%

Tassen

€149,95

€99,95

50%

Gemiddelde

21%

percentuele verhoging

62

Bijlage 3 Analyse Collectie SS 2010 Proces Totaal aantal stijlen ontwikkelt/ geschetst. Proto samples afgekeurd door de stylingafdeling in overleg met de Creative director en Olcay Gulsen.

Aantal Stijlen 383

Nadere uitleg

90

-2 stijlen zijn overgeplaatst naar een ander seizoen. -28 stijlen nooit een proto sample ontvangen. -50 stijlen na ontvangst van proto sample geannuleerd. -10 stijlen na ontvangst van Salesman sample geannuleerd.

Totaal aantal overige stijlen van de collectie voor aanvang van het verkoopseizoen. Aantal salesman samples in huis op startdatum verkoop

293

Stijlen geannuleerd door slechte verkoopresultaten Aantal stijlen ingekocht Aantal stijlen overgeplaatst naar een andere fabrikant

45

207

248 11

Aantal stijlen in productie en informatie over pre-production samples

248

Aantal stijlen werkelijk geleverd

245

Aantal stijlen te laat geleverd naar aanleiding van het originele leverschema

177

Exacte aantallen zijn niet bekend. Gemiddeld is dit 30% van de collectie volgens de exportmanager.

-2 Stijlen vanwege prijs -9 Stijlen vanwege verkeerde keuze fabrikant -18 stijlen geen PP nodig, SMS was ok. -169 stijlen 1PP sample. Daarna kon gestart worden met productie -40 stijlen 2 PP samples nodig. -3 stijlen meer dan 2 PP samples nodig. -45 Shipment samples waren niet ok en moesten aangepast worden. -3 Stijlen tijdens productie geannuleerd. Kleur kwam niet goed uit productie -Delivery 1 werden maar 34 van de 89 stuks op tijd geleverd (38%) -Delivery 2 werden maar 23 van de 145 stuks op tijd geleverd (16%) -Delivery 3, de schoenen werden op tijd geleverd

63

Bijlage 4 Productie stijl plan SUPPLIER

STYLE

sms sms comm. comm. Sent

pps rcvd

pps ok/no comm t ok .

30nov 2-dec

1-dec

30nov 9-nov

2nd pps rcvd

2nd ok/no pps t ok comm .

ETD

shipm Remarks . sampl e

ok

5-jan

30-dec

3-dec

ok

5-jan

30-dec

1-dec

ok

5-jan

30-dec

10nov 1-dec

ok

5-jan

30-dec

ok

5-jan

30-dec naad MV is scheef

ok

20-jan 18-jan stof voelt hard/stijf aan

China BQ

DWARFER

9-sep

30-sep

PRAWNS

9-sep

30-sep

DWARF

9-sep

30-sep

PELICAN

9-sep

30-sep

BUFFALO

21-okt

22-okt

JAWBONE

9-sep

30-sep

POLAR

12-okt

12-okt

PITBULL

9-sep

30-sep

COSMOS

30-sep

7-okt

DELICIOUS

30-sep

7-okt

LIGHTNESS

30-sep

7-okt

TICKLED

30-sep

7-okt

DREWBERRY

30-sep

7-okt

DAGLILY

30-sep

7-okt

TEARS

30-sep

7-okt

DRINK

2-okt

7-okt

30nov 18nov 16nov 16nov 9-nov 16nov 18nov 16nov 18nov 20nov 20nov 18nov

24nov

20-jan 13-jan 1/2 a waist is -2 cm 24nov 10nov 24nov 24nov 24nov 24nov 25nov 25nov 25nov

ok

20-jan 18-jan

ok

20-jan 13-jan

ok

20-jan

ok

20-jan 20-jan stitching at waistband breaks easily

ok

20-jan 20-jan

not ok ok

7-dec

8-dec

ok

6-jan

20-jan 13-jan 20-jan 13-jan

ok

20-jan 18-jan

ok

20-jan 13-jan lavendel komt later omdat hij veel te kort was gemaakt

CU

JS W

TULIPS

12-okt

12-okt

20nov 16nov 16nov 16nov 18nov 20nov 30nov

25nov 25nov 25nov 24nov

DEEPWATER

2-okt

7-okt

DELPHIN

2-okt

7-okt

PASTEL

12-okt

12-okt

JASMINE

1-okt

7-okt

BUTTERFLY

12-okt

12-okt

BOXLEAF

12-okt

12-okt

PADDLEFISH

x

x

SHINY LEGGING

x

x

PROPER PANT

x

x

BIGLEAF

13-okt

13-okt

12-okt 13-okt

DOMBEY

13-okt

13-okt

12-okt 13-okt

BUBBLE

23-okt

23-okt

9-nov

BRIGHT

23-okt

TIARA CALEIDO

16-okt

BLUSH

16-okt

TUNA

14-sep

12nov 23-okt 2324nov nov 16-okt 9-nov 11nov 16-okt 9-nov 11nov 30-sep 26-okt 4-nov

DYENA

14-sep

30-sep 26-okt 4-nov

DUCK

14-sep

30-sep

7-dec

ARENA

22-okt

22-okt

7-dec

ok

20-jan 20-jan armhole en hole at back are standing open

ok

20-jan 13-jan Bottom is ongelijk, wordt aangepast

ok

20-jan 13-jan

ok

20-jan 18-jan 20-jan

25nov 1-dec

6-jan

ok

20-jan 13-jan

ok

20-jan 13-jan

not ok not ok not ok not ok not ok not ok ok

2-nov

6-nov

ok

2-nov

6-nov

17dec 17dec 17dec 2-dec

17dec 17dec 17dec 3-dec

not ok ok

25dec 25dec 25dec 25dec 25dec 19-jan

29-dec

ok

19-jan 22-jan

not ok ok

19-jan 28-jan

18dec

9-dec

not ok ok

9-dec

ok

29-dec 29-dec 29-dec 29-dec 22-jan Buttons are too white, is aangepast.

19-jan 25-jan 19-jan 18-jan

22dec

ok

1-jan

18-jan

1-jan

15-jan armhole te klein gemaakt

1-jan

15-jan

65

BUNTING

14-sep

30-sep

7-dec

9-dec

ok

1-jan

18-jan

PANDA

14-sep

30-sep

7-dec

9-dec

ok

1-jan

15-jan zipper 1,5 cm te lang

DUNLIN

14-sep

30-sep

7-dec

9-dec

ok

1-jan

JETSET

14-sep

30-sep

PICKLE

14-okt

14-okt

PLAYER

14-sep

30-sep

JAKOS

14-sep

30-sep

OX

14-sep

30-sep

14-okt

14-okt

16dec 18dec 18dec 17dec 18dec 9-dec

not ok not ok not ok not ok ok

OCTOPUS

15dec 16dec 16dec 16dec 16dec 8-dec

JISSER

21-sep

30-sep

4-dec

4-dec

x

x

TELLURIC

14-okt

14-okt

25-jan 26-jan

ok

1-jan

8-feb

DISBELIEF

14-okt

14-okt

25-jan 26-jan

ok

1-jan

8-feb

BARBERRY

14-okt

14-okt

ok

1-jan

18-jan

BETTONIA

14-okt

14-okt

ok

1-jan

18-jan

DALARA

14-okt

14-okt

ok

1-jan

15-jan

DARWIN

14-okt

14-okt

ok

1-jan

27-jan

DISCO NIGHT

21-okt

22-okt

22dec 22dec 29dec 22dec 7-dec

ok

1-jan

18-jan armhole te klein gemaakt

CATTLE

14-sep

8-okt

1-feb

TROOPS

21-sep

8-okt

2930dec dec 19-okt 27-okt

TENDENCE

21-sep

8-okt

TWIN

21-sep

13-okt

TAMAR as AW09

LW

ok

1-jan

15-jan backside of button is white but m/b black (gaan ze doen) 13-jan

ok

1-jan

13-jan

ok

1-jan

13-jan

ok

1-jan

25-jan

1-jan

25-jan sleeve cap te krap

ok

1-jan

6-jan

ok

1-jan

6-jan

2930dec dec 2930dec dec 2930dec dec 13-jan 14-jan

1-jan

23dec 23dec 30dec 23dec 9-dec

ok

11-jan 11-jan

ok

1-dec

2-nov

ok

1-dec

14-dec neckwidth 3 cm too small

19-okt 27-okt

not ok ok

1-dec

14-dec cord with chain is too short

9-nov

ok

1-dec

18-jan Koord is 3 cm te kort,wel geaccepteerd

12nov

6-nov

66

CANCELLE D

DUAL

25-sep

13-okt

DRAGON

22-sep

TELL ME

9-nov

ok

1-dec

18-jan Koord is 3 cm te kort,wel geaccepteerd

8-okt

12nov 22-okt 30-okt

ok

1-dec

24-dec

22-sep

13-okt

22-okt 30-okt

ok

1-dec

14-dec

TREES

29-sep

13-okt

26-okt 5-nov

1-dec

1-feb

DEERGRASS

24-sep

8-okt

2-nov

6-nov

not ok ok

1-dec

14-dec

TRUMPET

9-okt

13-okt

2-nov

6-nov

ok

1-dec

14-dec

POLIP

9-okt

13-okt

26-okt 5-nov

1-dec

1-feb

TASSY

29-sep

13-okt

26-okt 5-nov

not ok ok

1-dec

14-dec

TRAPPED

29-sep

13-okt

9-nov

ok

1-dec

24-dec

DOGMA

25-sep

8-okt

ok

1-dec

18-jan

DEETEL SHINY

1-okt

8-okt

12nov 1619nov nov 26-okt 3-nov

1-dec

18-jan

TWOFOLD

25-sep

8-okt

19-okt 27-okt

not ok ok

1-dec

18-jan koord is 3 cm te kort, wel geaccepteerd

DRAGONFLY

9-okt

13-okt

26-okt 3-nov

ok

1-dec

1-feb

let op kwaliteit

DEETEL

28-sep

8-okt

2-nov

ok

1-dec

1-feb

let op kwaliteit

WHALES

25-sep

8-okt

ok

1-dec

1-feb

let op kwaliteit

PIGGY

2-okt

8-okt

ok

1-dec

1-feb

let op kwaliteit

JELLYBITE

2-okt

20-okt

ok

1-dec

PURPOSE

12-okt

20-okt

13nov 2-nov

ok

1-dec

PHOEBE

2-okt

20-okt

2-nov

ok

1-dec

TUBE DRESS

24-sep

15-okt

1-dec

x

TUBE

1-okt

15-okt

1-dec

24-dec

TANDEAU

25-sep

15-okt

26-okt 30-okt

ok

1-dec

x

TEAZER

2-okt

15-okt

9-nov

ok

1-dec

24-dec

11nov 1619nov nov 19-okt 27-okt 16nov 11nov 11nov

12-

3-dec

3-dec

19nov

4-dec

4-dec

23nov

ok

ok

ok

18-jan Kleur is te grijs, niet als approved labdip

67

nov

Mio

DAME

24-sep

8-okt

1-dec

14-dec

TAME

2-okt

8-okt

1-dec

24-dec

DOWN

12-okt

15-okt

1-dec

24-dec

LEGGING PLEATIE

29-sep

8-okt

19-okt 27-okt

ok

1-dec

18-jan

DAVINA

2-okt

15-okt

3-dec

4-dec

ok

1-dec

24-dec

ANGLEFISH

9-okt

15-okt

16dec

17dec

ok

1-dec

18-jan

WINGS DRESS

no need 29-okt

1-dec

24-dec

DORMOUSE

no need 29-okt

7-jan

8-jan

ok

1-jan

1-feb

TAVERNE

29-okt

29-okt

4-jan

5-jan

ok

1-jan

1-feb

TRUELOVE

29-okt

29-okt

4-jan

5-jan

ok

1-jan

1-feb

TURNSTONE

2-nov

2-nov

1-jan

18-jan

TELL ALL

29-okt

29-okt

1-jan

18-jan

ANACONDA

2-nov

2-nov

1-jan

14-dec

WINGS DRESS ZIG ZAG DEJAVU ZIG ZAG

30-okt

30-okt

1-jan

14-dec cuffs uneven of height

30-okt

30-okt

1-jan

14-dec

DISPLAY

29-okt

29-okt

1-jan

1-feb

TENNERY

29-okt

29-okt

1-jan

18-jan strap staat van de huid af, verkeerd vast gezet

CHOSEN

2-nov

2-nov

16nov 23nov 9-nov

ok

1-jan

1-feb

TAGUS

2-nov

2-nov

9-nov

ok

1-jan

1-feb

DINO

11-sep

5-nov

BEETLE

14-sep

5-nov

PACIFIC

19-okt

5-nov

22dec 22dec 22dec

16nov

19nov

19nov 24nov 13nov 13nov 23dec 23dec 23dec

not ok

not ok ok

not ok ok ok

3-dec

3-dec

4-jan

4-dec

4-dec

5-jan

ok

ok

ok

15-jan 21-jan 15-jan 21-jan 15-jan 21-jan

68

RK

TS

WIMBLE

19-okt

5-nov

not ok ok

20-okt

2223dec dec 1721dec dec 19-okt 20-okt

WILDCAT

19-okt

5-nov

KLATCH

10-sep

CORIDOR

4-jan

5-jan

ok

15-jan 21-jan

ok

15-jan 11-jan

10-sep

20-okt

19-okt 20-okt

ok

15-jan 11-jan

KARAKUL

30-okt

30-okt

20-okt 20-okt

ok

15-jan 11-jan

KENNEDIA

20-okt

20-okt

19-okt 20-okt

ok

15-jan 11-jan

DAYS

20-okt

20-okt

19-okt 20-okt

ok

15-jan 11-jan

KRISPY

17-sep

6-okt

DIPPLODOCUS

17-sep

KANGAROO

15-jan 21-jan

30dec 8-jan

ok

30-jan

30-sep

29dec 7-jan

ok

30-jan 28-jan

17-sep

30-sep

7-jan

8-jan

ok

30-jan

KILLER

17-sep

30-sep

7-jan

8-jan

ok

30-jan 28-jan

KAWALA

15-sep

30-sep

30-jan 15-jan

14-okt

15-okt

ok

15-jan

6-jan

DUDLEY

14-okt

15-okt

ok

15-jan

6-jan

CACTUS

14-okt

15-okt

ok

30-jan 28-jan

DAHLIA

14-okt

15-okt

ok

30-jan 28-jan

CROCUS

16-okt

20-okt

21dec 24nov 23nov 30dec 30dec 4-dec

ok

CRICKETS

18dec 24nov 20nov 29dec 29dec 4-dec

ok

31-jan 15-jan

KEELY

16-okt

20-okt

4-dec

4-dec

ok

31-jan 15-jan

CALIFORNIA

16-okt

20-okt

4-dec

4-dec

ok

31-jan 15-jan

CROOZE

16-okt

20-okt

31-jan 15-jan

16-okt

20-okt

CAPPY

16-okt

20-okt

KREEP

16-okt

21-okt

21dec 12nov 12nov 12-

ok

KENNY

18dec 12nov 12nov 12-

not ok ok not

18-jan 18-jan

ok

1-feb

1-feb

31-jan 15-jan 31-jan 15-jan 31-jan 15-jan

69

TS

nov

nov

ok

10nov 10nov 10nov 24nov 3-dec

ok

1-jan

6-jan

ok

1-jan

6-jan

ok

1-jan

6-jan

ok

1-jan

6-jan

ok

1-jan

6-jan

23nov 23nov 23nov 23nov 10nov

ok

1-jan

6-jan

ok

1-jan

6-jan

ok

1-jan

6-jan

ok

1-jan

6-jan

ok

1-jan

6-jan

1-dec

13-jan

ok

1-dec

13-jan

ok

1-dec

13-jan chest en armhole drop zijn te klein

ok

1-dec

13-jan sluiting van riem is niet goed en breekt af

ok

1-dec

13-jan koord is vies

ok

1-dec

23-dec

ok

1-dec

23-dec

ok

1-dec

23-dec

KITTEN

15-sep

30-sep

9-nov

DROMESAURUS

15-sep

6-okt

9-nov

CHEETER

15-sep

30-sep

9-nov

CHIHUAHUA

15-sep

30-sep

DINGOS

15-sep

30-sep

24nov 2-dec

KINGSNAKE

15-sep

30-sep

DALMATIAN

15-sep

6-okt

DOBERMAN

15-sep

30-sep

COMBAT

15-sep

30-sep

CONTRAST

15-sep

30-sep

20nov 20nov 20nov 20nov 9-nov

TUNIS

10-sep

12-okt

2-nov

5-nov

ok

TOUCAN

10-sep

12-okt

2-nov

5-nov

ok

TAPIR

10-sep

12-okt

2-nov

5-nov

DELIGHT

16-okt

16-okt

2-nov

5-nov

ATLAS

12-okt

12-okt

2-nov

5-nov

not ok not ok not ok

CATTMAN

17-sep

30-sep

9-nov

KROOKER

17-sep

30-sep

9-nov

KING KONG

21-sep

30-sep

9-nov

10nov 10nov 10nov

India CE

16nov 19nov 16nov 18dec

17nov 23nov 17nov 18dec

Italie TS

70

Portugal TS

TASSLE

21-okt

23-okt

5-nov

6-nov

ok

15dec 15dec 15dec 15dec 15dec 15dec

23-dec

TRACE ME

21-okt

23-okt

5-nov

6-nov

ok

THINKER

21-okt

23-okt

5-nov

6-nov

ok

DINKER

21-okt

23-okt

5-nov

6-nov

ok

LINGER

21-okt

23-okt

3-dec

3-dec

ok

LIQUID

21-okt

23-okt

3-dec

3-dec

ok

DARKMOON

16-okt

16-okt

VULTURE

16-okt

16-okt

30dec 28-feb

JUNE

12-okt

16-okt

JARO

15-okt

16-okt

JULY

16-okt

16-okt

OBEY

16-okt

16-okt

DROP DEAD

21-sep

8-okt

SEABIRD

21-sep

8-okt

TIMMY

21-sep

8-okt

DAREDEVIL

21-sep

8-okt

WAKE UP

19-okt

20-okt

DRAMMEL

21-sep

8-okt

29dec 24dec 18dec 18dec 29dec 29dec 29dec 29dec 21dec 21dec 23dec 30dec

ok

15-jan

8-jan

ok

15-jan 25-jan

23-dec 23-dec 23-dec 11-jan straps zijn veel te lang 11-jan front & back rise zijn veel te lang

Turkije CA

FA

21dec 18dec 30dec 30dec 30dec 30dec 22dec 22dec 28dec 4-jan

not ok not ok ok

8-jan

11-jan

ok

15-jan

5-feb

22dec

23dec

ok

15-jan

8-jan

3 cm verschil tussen mouwen

15-jan 25-jan

ok

15-jan 25-jan

ok

8-jan

20-jan

ok

8-jan

21-jan

ok

8-jan

15-jan

ok

8-jan

15-jan ketting te kort

ok

8-jan

28-jan

ok

8-jan

22-jan chest 4,5 cm te groot!!

71

KA

KA

TEACUP

21-sep

8-okt

TIMEZONE

19-okt

20-okt

DRU

19-okt

20-okt

TARANTULA

19-okt

20-okt

TART

19-okt

20-okt

TASTEFUL

19-okt

20-okt

TIARA

24-okt

28-okt

DOVE

21-okt

28-okt

TIGERSHARK

21-sep

8-okt

TREMBLE

21-sep

8-okt

DEMPEL

24-sep

8-okt

TERN

24-sep

8-okt

LAPWING

24-sep

8-okt

DESPITE

23-sep

8-okt

WASP

24-sep

8-okt

DINDY

24-sep

8-okt

DEAREST

23-sep

8-okt

DATE

23-sep

8-okt

TAMERY

24-sep

DAMESIOUS

24-sep

27nov 15dec 15dec 15dec 23dec 29dec 16dec 16dec 7-dec

1-dec

8-jan

6-jan

8-jan

15-jan

ok

8-jan

6-jan

ok

8-jan

6-jan

ok

8-jan

29-jan

ok

8-jan

21-jan

ok

6-jan

28-jan

ok

6-jan

28-jan wrong and pilling qua;ity, bottom is too big

ok

9-dec

6-jan

27nov 27nov 12nov 12nov 16nov 16nov 25nov 25nov 25nov

1-dec

ok

9-dec

17-dec

1-dec

ok

9-dec

17-dec

12nov 12nov 24nov 24nov 27nov 27nov 27nov

ok

2-dec

3-dec

ok

2-dec

3-dec

ok

2-dec

10-dec

ok

2-dec

8-dec

16dec 16dec 16dec 28dec 30dec 17dec 17dec 8-dec

not ok ok

not ok not ok not ok

9-dec

10dec

ok

2 shipmentsmpls ontv.

4-dec

8-dec

ok

9-dec

22-jan Cups zijn te klein

4-dec

8-dec

ok

9-dec

6-jan

7-dec

8-dec

ok

9-dec

6-jan

8-okt

9-dec

11-dec

8-okt

9-dec

11-dec

72

KA

BARRACUDA

23-sep

9-okt

9-nov

TASMANIAN

23-sep

9-okt

BIRD

16-okt

16-okt

27nov 9-nov

BULL

23-sep

9-okt

9-nov

BEAVER

23-sep

9-okt

BISON

21-sep

9-okt

BEE

25-sep

9-okt

DEVILFISH

25-sep

9-okt

DICKY

23-okt

28-okt

BEECHY

23-okt

28-okt

JUCKY

23-okt

28-okt

BORDAGE

23-okt

28-okt

DENIS

23-okt

28-okt

BONSAI

23-okt

28-okt

BLEUZ

23-okt

28-okt

JAMALA

23-okt

2-nov

SUN

23-okt

2-nov

POODLE

23-okt

2-nov

BIGSTAR

23-okt

2-nov

BLACK DALIA

23-okt

2-nov

11nov 11nov 11nov 11nov 18dec 24dec 18dec 18dec 18dec 29dec 24dec 14dec 14dec 14dec 11dec 11-

10nov 1-dec 10nov 10nov 11nov 11nov 11nov 11nov 21dec 28dec 21dec 21dec 21dec 30dec 28dec 14dec 14dec 14dec 14dec 14-

ok

9-dec

ok

9-dec

ok

9-dec

10-dec

ok

9-dec

10-dec

ok

9-dec

14-dec

ok

9-dec

14-dec

not ok ok

9-dec

17-dec 22-12 nieuw shipment sample ontvangen

9-dec

17-dec 22-12 nieuw shipment sample ontvangen

6-jan

not ok not ok not ok not ok ok

23nov 23nov 23nov 2-dec

24nov 24nov 24nov 3-dec

10-dec

ok

6-jan

13-jan Riem is kort, maar wij hebben geen maat aangegeven 13-jan lelijk afgewerkt, Karma gaat t aanpassen

ok

6-jan

29-jan

ok

6-jan

21-jan

ok

6-jan

21-jan

ok

6-jan

29-jan

ok

6-jan

13-jan

ok

6-jan

13-jan Verkeerde knoop

ok

6-jan

13-jan

ok

6-jan

13-jan Verkeerde knoop en backrise is te kort

ok

6-jan

19-jan

ok

6-jan

13-jan

73

KA

OR

dec

dec 15dec 14dec 10dec 22dec 23dec 23dec 23dec 23dec 10dec 10dec 17dec 10dec 24nov 24nov 8-dec

BOTTLETREE

23-okt

2-nov

DAYDREAM

23-okt

2-nov

BLEUSTAR

26-okt

3-nov

BLACKEYED

26-okt

3-nov

JENTLE

26-okt

3-nov

ODD

26-okt

3-nov

POLISH

26-okt

3-nov

DECENCY

26-okt

3-nov

SALLOW

26-okt

3-nov

BREEZE

26-okt

3-nov

BREATH

26-okt

3-nov

BRIGHT STAR

26-okt

3-nov

DESP

23-sep

9-okt

PUFFY

24-sep

9-okt

TAUNT

28-okt

4-nov

11dec 14dec 10dec 16dec 22dec 22dec 22dec 22dec 10dec 10dec 16dec 10dec 16nov 16nov 4-dec

not ok ok

6-jan

13-jan was lelijk afgewerkt, is nu aangepast

6-jan

13-jan

ok

6-jan

13-jan sleeve opening was ongelijk, is aangepast

ok

6-jan

19-jan elastiek is uit het midden gestikt

ok

6-jan

25-jan

ok

6-jan

26-jan

ok

6-jan

25-jan

ok

6-jan

26-jan

ok

6-jan

13-jan

ok

6-jan

13-jan

ok

6-jan

26-jan

6-jan

13-jan

ok

2-dec

10-dec

ok

2-dec

18-dec

CALEIDOSCOPE

28-okt

4-nov

4-dec

8-dec

not ok ok

6-jan

28-jan front neck drop is -1cm

6-jan

28-jan pockets are standing open

TIVA

28-okt

4-nov

4-dec

8-dec

ok

TAMARAK

10-sep

8-okt

29-okt 3-nov

THUNDERS

10-sep

8-okt

29-okt 3-nov

not ok ok

TOOTHFISH

14-sep

13-okt

29-okt 3-nov

ok

not ok not ok ok

22dec

16dec 24dec

14dec

23dec

17dec 28dec

14dec

ok

ok

6-jan 4-dec

7-dec

ok

1-jan

x

19/1 productie gecheckt

1-jan

x

19/1 productie gecheckt

1-jan

x

18/1 productie gecheckt

74

THYME

22-okt

22-okt

3-dec

3-dec

ok

1-jan

x

19/1 productie gecheckt

TUMBLE

22-okt

22-okt

3-dec

3-dec

TEASEL

23-okt

23-okt

4-dec

7-dec

not ok ok

1-jan

x

19/1 productie gecheckt: V- neck is ongelijk

1-jan

x

18/1 productie gecheckt

DILLER

22-okt

22-okt

TAMP

22-okt

22-okt

CEAZEL

23-okt

23-okt

DACTYL

23-okt

23-okt

11dec 11dec 11dec 6-nov

11dec 11dec 11dec 6-jan

ok

1-jan

x

18/1 productie gecheckt

ok

1-jan

x

18/1 productie gecheckt

ok

1-jan

x

18/1 productie gecheckt

ok

1-jan

x

18/1 productie gecheckt: te klein gemaakt

TAPESTRY

23-okt

23-okt

6-nov

6-nov

ok

1-jan

x

18/1 productie gecheckt

10dec

10dec

ok

75

Bijlage 5 Leverschema SS10 Werkelijk Geleverd

Afgesproken Levermaand

Maand

Delivery 1

December

Delivery 2

Januari

Delivery 3 Schoenen

Februari

Legenda

December Levering 1

Anaconda Dame Deergrass Dejavu zigzag lapwing Tassy Tell me tendence Tern Troops Trumpet Wings Dress Zigzag

Levering 2

Baracuda Beaver Bird Bison Bull Damesious Dempel Tamery Tasmanian Tremble

Levering 3

Davina Desp Despite Down Dragon Puffy shiny legging Tame Tandeau Teazer Trapped Tube Tube Dress Wasp Wings Dress

76

Januari

Bigleaf

Levering 4

Buffalo Cattman Ceazel Chihuahua Contrast Dactyl Diller Dingos Dombey Dwarf Dwarfer Kingkong Kitten Krooker Paddlefish Pelican Prawns Properpant Tamarak Tamp Tapestry Teasil Thunders Thyme Toothfish Tumble

Februari

Arena

Levering 5

Barberry Bee Bettonia Bluez Boxleaf Bunting Butterfly Coridor Cosmos Daglily Days Deepwater Delicious Delphin Devilfish Dinker

77

Dipplodocus DiscoNight Drewberry Drink Dru Duck Dunlin Jamala Jasmine Jawbone Jetset Kangaroo Karakul Kennedia Killer Klatch Lightness Linger Liquid Panda Pastel Pickle Pitbull Player Polar Poodle Sun Tarantula Tart Tassle Teacup Tears Thinker Tickled Timezone Timmy Trace Me Tulips Levering 6

Adore Bracelet Ambrosia Atlas Braided Bracelet Cactus Cappy Chainy Bracelet

78

Cheeter Chique Bracelet Crickets Dahlia Date Dearest Dromesaurus Elephant Bracelet Keely Kitten Krispy Kreep Tigershark Toucan Trio bracelet Tunis Zebra Bracelet Levering 7

Cheeter Combat Dalara Dalmatian Darwin Doberman Dudley Dyena Jakos Jisser Kingsnake Octopus Ox Tuna

Levering 8

Angelfish Beechy Beetle Bigstar Blackeyed Bluestar Bordage Bottletree Breeze Caleidoscope Decency Deetel Shiny Delight

79

Denis Dicky Dino Dogma Dual jentle Legging Pleatie Pacific Polish Tapir Taunt Tell All Tennery Turnstone Twin Two Fold Wildcat Wimble Levering 9

Blush Bonsai Breath Bright Bubble California Cattle Cesare Chain Chosen Crocus Crooze Daredevil Darkmoon Deetel Diamonds Dindy Disbelief Display Dormouse Dove Dragonfly Drammel Dropdead Fabulous Flirty Flower Bomb

80

Flowerous Grandad Jaro Jucky July June Kawala Kenny Obey Odd Peep toe Koord Piggy Polip Schubboot Seabird Strappy Tagus Tastefull Taverne Teacup Telluric Tiara Tiara Caleido Tiva Trees Truelove Vulture Wakeup Whales April

Tamar

Levering 10

81

Bijlage 6 Vijf krachten model Porter Het vijf krachten model van Porter is een veelgebruikt instrument voor een business unit strategie om een externe en interne analyse te maken van de attractiviteit (waarde) van een industriële structuur. De krachtenanalyse wordt uitgevoerd op een vijftal fundamentele concurrentiekrachten: 1. Toetreding van nieuwe concurrenten (hoe gemakkelijk of moeilijk is het voor nieuwe toetreders om actief op de markt te worden, welke toetredingsdrempels bestaan er) 2. Dreiging van substitutie (hoe gemakkelijk kan ons product of dienst worden vervangen, vooral goedkoper) 3. Onderhandelingsmacht van kopers (hoe sterk is de positie van kopers, kunnen ze samenwerken om grotere volumes te bestellen tegen gunstiger voorwaarden) 4. Onderhandelingsmacht van leveranciers (hoe sterk is de positie van verkopers, zijn er vele of maar enkele potentiële leveranciers, is er een monopolie) 5. Rivaliteit tussen de bestaande aanbieders in de markt (is er een heftige concurrentie, is één speler dominant of zijn alle aanbieders vrijwel even groot in omvang en kracht)

Model toegepast op 2Stepzahead: 1. De drempel om een nieuw damesmerk op de markt te brengen is laag. SuperTrash heeft het voordeel een grote naamsbekendheid te hebben en consumenten die trouw zijn aan dit merk. Voordat een nieuw merk gevestigd en een naam heeft op de markt moet er veel geld in marketing en in het merk geïnvesteerd zijn. Een kleine en startende onderneming bezit meestal niet de liquide middelen om grote investeringen te doen. Wel zijn de consumenten minder trouw geworden aan één merk, wat betekend dat elke nieuwe toetreder op de markt kans heeft dat zijn producten worden verkocht. 2. Omdat kleding over de gehele wereld geproduceerd kan worden en er geen speciale technieken nodig zijn om kleding te vervaardigen is de dreiging van substituten groot. Nu de consument prijsbewuster is geworden, zal de consument eerder kiezen voor een product van een ander merk dat goedkoper is. Doordat bijvoorbeeld de grootwinkelbedrijven filialen

82

3.

4.

5.

hebben over de hele wereld en daardoor zeer grote aantallen inkopen, kunnen zij voor een lagere prijs dezelfde producten inkopen bij dezelfde fabrikant. De macht van de afnemers is voor een bedrijf als 2Stepzahead niet bedreigend. Wel is 2Stepzahead erg servicegericht om een continuïteit in het klantenbestand te houden. De macht van een afnemer hangt af van het soort afnemer. Een afnemer die een zelfstandige retailer is met één verkooppunt heeft geen macht. Wanneer deze afnemer eisen stelt waar 2Stepzahead niet aan kan voldoen, zal 2Stepzahead de samenwerking beëindigen. De macht van grote afnemers is daarentegen groter, zoals bijvoorbeeld De Bijenkorf. Deze macht kan leiden tot langere betalingstermijnen, hogere betalingskortingen, producten tegen een lagere inkoopprijs en alleen recht in een bepaalde woonplaats/streek. 2Stepzahead werkt met samen meerdere leveranciers. Leveranciers hebben dus geen sterke positie. De schoenenleverancier is daar als enige een uitzondering van. Zij produceren onze totale schoenencollectie. Deze leverancier heeft de positie om op het laatste moment de prijzen te verhogen. Wanneer 2Stepzahead deze verhoging niet accepteert zijn zij gedwongen de order te annuleren met het gevolg dat er geen schoenen collectie geleverd kan worden. De omzet die geschreven is in de voorverkoop vervalt door deze order annulering en de klanten zullen teleurgesteld worden. Het vertrouwen van de klanten in de schoenencollectie zal dalen, waardoor zij niet snel een nieuwe schoenen order zullen plaatsen. Zie hoofdstuk 3.3.1.

83

Bijlage 7 Enquête Leveranciers 1. Number of years working together with SuperTrash? -less than one year -one till two years -two or more years Years Number of years with ST

6

5

Count

4

3

2

1

0 Less than one year

One till two years

Two or more years

Number of years with ST

. What do you think of the designs of SuperTrash? -Difficult designs -Basic designs -Very easy designs Designs What do you think of the desings of ST What do you think of the desings of ST Difficult designs Basic designs Very easy designs

84

Does our targetprice match with the design? -Yes -No Targetprice Does our targetprice match with the designs

12

10

Count

8

6

4

2

0 Yes

No

Does our targetprice match with the designs

4. When no, why not? -Because you people very often disregard the fabric quality and it\'s fabric consumption when price fixing. -sometimes yes, sometime no...\r\n -Fabrics that they have a value and complicated designs, sometimes do not match with the target prices -Always lower targetprices for complicated styles. -some styles can be matching , however some styles are much different the targetprice , maybe the fabric you can select the suitable and match your target price . -Because you are choose fabric price is too high,it really can\'t do the design with you targetprice. -sometimes you can only give a pricetarget based on the salesprice.\r\nHowever this price is not always realistic. -Always the target prices are too low for complicated styles. -The chosen fabrics are the most expensive and also workmanship is difficult. These two combinations make the style expensive. -But some times the cost of workmanship on the design given by you goes on higher side comapred to your target price. -But some times the cost of workmanship on the designs given by you goes on higher side compared to your target price. -We did not receive target price upon receipt of sample request.

85

5. Most communication between your company and SuperTrash is done by E-mail. Do you prefer this way of communication? -Yes -No

Communication Is the communication clear

Valid

1,00 Yes

Frequency 16

Percent 100,0

Valid Percent 100,0

Cumulative Percent 100,0

6. When no, why not? No comments 7. Is our production process clear to you? -Yes -No Process Is the proces clear for you

Valid

1,00 Yes

Frequency 16

Percent 100,0

Valid Percent 100,0

Cumulative Percent 100,0

8. When no, why not? No comments 9. When the design team of SuperTrash gives you new information about the development of a new style, does the design team gives you all the information you require ? -Yes -No Development Information from the styling department all clear

Valid

1,00 Yes 2,00 No Total

Frequency 13 3 16

Percent 81,3 18,8 100,0

Valid Percent 81,3 18,8 100,0

Cumulative Percent 81,3 100,0

10. When no, what information do you miss? -We get all info but not at once, that is no problem but we can only start developing once we receive all info required. The development process only starts after receiving all info which is later than the moment we receive a sample or sketch -Color information for sms! Always your design team will give color information of sms at later stage, but it will make the sms scheudle become too tight! As it is very take time for proceed lab dips & color approval. -The color information of sms. Your design team always will give this information at later stage. It will make the sms schedule become too tight. In future hope you can give all color information of sms at the same time of development.

86

11. When the buyer gives you your order, does the buyer provide you all the information you need? -Yes -No Purchase Does the buyer give you all the information you need?

Valid

1,00 Yes 2,00 No Total

Frequency 14 2 16

Percent 87,5 12,5 100,0

Valid Percent 87,5 12,5 100,0

Cumulative Percent 87,5 100,0

12. When no, what information do you miss? -Until now we did not receive any order yet so we can\'t answer this question - supplier style no.\r\n - material description. 13. When the production team of SuperTrash gives you comments, do they provide you all the information you need? -Yes -No Production Gives the production team you all the formation you need?

Valid

1,00 Yes

Frequency 16

Percent 100,0

Valid Percent 100,0

Cumulative Percent 100,0

14 When no, what information do you miss? No comments 15 Is there any point you want to add or mention, to improve our communication? -I really like to co-operate with the team of Super Trash. -we wish you can send the sample approval comments as soon as possible . we prefer 1 day upon you recieve the sample . becasue as a short lead time for production , we need to make everthing is faster . no matter what the sample you approve or not .at least , we have enough time to re-make and process the production on time . -We are very happy with the new rule. When we make the price negotion during proto stage, we can find a solution and further there will be no need for price discussions. -There is no problem in communication and if we have any in future we would let you know.

87

Verbanden: Does the buyer give you all the information you need?

5

Yes No 4

Count

3

2

1

0 Less than one year

One till two years

Two or more years

Number of years with ST

Information from the styling department all clear

5

Yes No 4

Count

3

2

1

0 Less than one year

One till two years

Two or more years

Number of years with ST

88

Bijlage 8 Enquête retailers Hoe lang verkoopt u SuperTrash? -minder dan een jaar -1 tot 3 jaar -3 tot 6 jaar

30

Count

20

10

0 Minder dan een jaar

1 Tot 3 jaar

3 Tot 6 jaar

Hoelang verkoopt u ST

Wat is uw budget per inkoopronde? 10

8

Count

6

4

2

0 ,00

2750,00

3500,00

5000,00

7000,00

8000,00

9000,00 11000,00 12500,00 16000,00 20000,00 28000,00

Wat is uw budget

89

Hoe deelt u dit budget in? -per seizoen dus door twee -per seizoen en rekeninghoudend met flash collecties -ik stel geen budgetten op Budgettering Hoe deelt u uw budget in

Frequency Valid

1,00 Per seizoen (zomer en winter)

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

35

71,4

71,4

71,4

2,00 Per seizoen en per flash collectie

5

10,2

10,2

81,6

3,00 Ik stel geen budgetten op

9

18,4

18,4

100,0

49

100,0

100,0

Total

40

Count

30

20

10

0 Per seizoen (zomer en winter)

Per seizoen en per flash collectie

Ik stel geen budgetten op

Hoe deelt u uw budget in

Wat is uw gemiddelde doorverkoop van het merk SuperTrash? -bovengemiddeld -gemiddeld -onvoldoende

90

25

20

Count

15

10

5

0 ,00

Bovengemiddeld

Gemiddeld

Onvoldoende

Wat is uw gem. dooverkoop

Zijn uw klanten bekend met het merk SuperTrash -Ja -Nee 40

Count

30

20

10

0 ,00

Ja

Nee

Zijn uw klanten bekend met ST

Bekend Zijn uw klanten bekend met ST

Valid

Cumulative Percent 2,0

Frequency 1

Percent 2,0

Valid Percent 2,0

1,00 Ja

38

77,6

77,6

79,6

2,00 Nee

10

20,4

20,4

100,0

Total

49

100,0

100,0

,00

91

Komen klanten speciaal voor het merk SuperTrash naar uw winkel? -Ja -Nee

Speciaal Komen klanten speciaal voor ST naar uw winkel

Valid

Frequency 1

Percent 2,0

Valid Percent 2,0

Cumulative Percent 2,0

1,00 Ja

20

40,8

40,8

42,9

2,00 Nee

28

57,1

57,1

100,0

Total

49

100,0

100,0

,00

Bent u tevreden over de kwaliteit van de kleding van het merk SuperTrash -Ja -Nee Bent u tevreden over de kwaliteit van ST ,00 Ja Nee

Kwaliteit Bent u tevreden over de kwaliteit van ST

Frequency Valid

,00

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

1

2,0

2,0

2,0

1,00 Ja

32

65,3

65,3

67,3

2,00 Nee

16

32,7

32,7

100,0

Total

49

100,0

100,0

Zo nee, waarom niet? -regelmatig gaatjes in kleding, wisselende pasvorm en kwaliteit van de materialen -Te lage doorverkoop -de kwaliteit is echt voor 1 seizoen

92

-kwaliteit/prijsverhouding laat de laatste tijd te wensen over...wat mij betreft mag de materiaal keuze beter -relatief veel klachten tov andere merken die wij voeren -prijs/kwaliteit lang niet altijd in verhouding -sommige stof kwaliteiten zijn erg kwetsbaar -afwerking en gebruik van stoffen -soms andere stof -samples zien er altijd veel leuker uit dan de uiteindelijke artikelen -kwaliteit is niet goed, zeker niet tov de prijs. -afwerking en stofkeuze vaak slordig -sommige artikelen zijn erg kwetsbaar. over het algemeen is de kwaltiteit goed. -veelal goedkope tricot,slordig gestikt -Ik vind dat bepaalde items niet goed uit productie zijn gekomen. Sommige items hebben hierdoor een goedkope uitstraling. Ook de monsters zagen er de laatste inkoopronde niet goed uit. Het merendeel was gekreukt en niet goed uit productie gekomen. Bent u tevreden over de service van het bedrijf 2Stepzahead? -Ja -Nee

Bent u tevreden over de service ,00 Ja Nee

Service Bent u tevreden over de service

Frequency Valid

,00

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

1

2,0

2,0

1,00 Ja

2,0

37

75,5

75,5

77,6

2,00 Nee

11

22,4

22,4

100,0

Total

49

100,0

100,0

Zo nee, waarom niet? -logistiek klopt vaak niet, oa aantal keren kleding thuis geleverd ipv in winkel! -Retouren duren te lang betalingen niet via inkoopvereniging -Ja en nee, op de showroom zijn we wel tevreden, er wordt geluisterd en meegedacht. Daarna horen we niets meer, zijn ook nog nooit in de winkel geweest. -geen informatie over nieuwe ontwikkelingen binnen collecties -zie bovenstaande, retouren worden al heel snel niet meer gehonoreerd. Bij wel honorering willen ST dat je iets anders uitzoekt ipv creditnota

93

-onbetrouwbaar bedrijf; geen afspraken mee te maken; liegen en bedriegen -de service is goed, eerst alleen nog wat problemen gehad over de verzendkosten die berekend werken onder een bepaald bedrag, na een goed telefoongeprek is dit helemaal goed gekomen! Wel jammer dat ik dit jaar geen uitnodiging voor de show heb ontvangen heb gehoord dat er meer bedrijven niet geinformeerd waren. -retour behandeling gaat erg traag. optie; antwoord nummer, zodat alles kostenloos retour kan. Dit doen enkele van de door ons gevoerde merken. ook omruilingen vallen hieronder -wordt beloof om slowmovers tijdens verkoop periode te ruilen maar hoort niks meer van Bent u tevreden over de leveringen van het merk SuperTrash? Leveringen Bent u tevreden over de leveringen

Valid

Cumulative Percent 2,0

Frequency 1

Percent 2,0

Valid Percent 2,0

1,00 Ja

37

75,5

75,5

77,6

2,00 Nee

11

22,4

22,4

100,0

Total

49

100,0

100,0

,00

Bent u tevreden over de leveringen ,00 Ja Nee

Zo nee, waarom niet? -soms zijn maatverdelingen anders dan georderd. niet altijd geheel duidelijk wanneer geleverd wordt. items die meer richting zomer gaan worden juist vroeg geleverd tegenover meer echte voorjaarsitems die al snel na nieuwjaar binnenkomen. -Verkeerde artikelen voor het seizoen -Vooruitbetaling. Duurt veel te lang voordat het geleverd wordt soms 3 weken en dan nog na aandringen van onszelf. Superslecht! -er is geen gespreid leverritme... als het beloofd word gebeurd het niet . ook de juiste artikelen op het juiste moment wordt geen rekening meegehouden -veel te vroeg zomer artikelen in de winter geleverd en te veel in 1 keer -leveringen zijn wel goed, maar ik vind de data waarop jullie willen leveren verouderd en niet meer van deze tijd -vooraf betalingen is erg vervelend -komt erg verspreid binnen, soms doosjes met enkele stuks -leveringen komen telaat binnen tot zelfs 6 weken telaat !

94

-Het wortdt op tijd geleverd wat heel fijn is maar de artikelen komen minder mooi uit de productie dan in de showroom. Bent u tevreden met de kleding/schoenen die u ingekocht heeft als u ze in de winkel ontvangt? -Ja -Nee Ingekocht Bent u tevreden over de goederen die u ingekocht heeft als u ze in de winkel ontvangt

Valid

,00 1,00 Ja 2,00 Nee Total

Cumulative Percent 2,0

Frequency 1

Percent 2,0

Valid Percent 2,0

39

79,6

79,6

81,6

9

18,4

18,4

100,0

49

100,0

100,0

Bent u tevreden over de goederen die u ingekocht heeft als u ze in de winkel ontvangt ,00 Ja Nee

Zo nee, waarom niet? -pasvorm niet okay...als ik ze al krijg... -Vind persoonlijk de maatvoering niet constistent -je heb artikelen die hard gaan en artikelen die gewoon helemaal niet gaan -ik vind het wel jammer dat het wel alweer bij een outlet hangt en op internet -pasvorm, valt erg klein -kwaliteit en kleur vallen vaak tegen -meestal wel soms valt het model tegen -het valt heel klein en de prijskwaliteitsverhouding laat te wensen over Hoe hangt SuperTrash bij u in de winkel? -In een apart SuperTrash rek -Gecombineerd met één ander merk

95

-Gecombineerd met alle merken in de winkel Hangt Hoe hangt SuperTrash bij u in de winkel

Valid

Frequency 1

Percent 2,0

Valid Percent 2,0

Cumulative Percent 2,0

15

30,6

30,6

32,7

2,00 Gecombineerd met één ander merk

6

12,2

12,2

44,9

3,00 Gecombineerd met alle merken

27

55,1

55,1

100,0

Total

49

100,0

100,0

,00 1,00 In een apart SuperTrash rek

Hoe hangt SuperTrash bij u in de winkel ,00 In een apart SuperTrash rek Gecombineerd met één ander merk Gecombineerd met alle merken

Case 1 De collectie van SuperTrash krijgt vier seizoenen in plaats van twee seizoenen. Dit betekent een prewinter en een winter collectie en een pre-summer en een summer collectie. De pre- collecties zullen bestaan uit meer stuks dan de summer/winter collectie. De totale levering van de totale collecties (pre-collectie en hoofdcollectie) is vijf maanden. Dit betekent dat u constant nieuwe goederen geleverd krijgt en de mogelijkheid heeft om u betalingen te verspreiden. Zou u het op prijs stellen als SuperTrash besluit de huidige planning aan te passen naar bovenstaande case? -Ja -Nee

96

Case1 Zou u het op prijs stellen als ST hun proces aanpast naar de methode van Case1

Frequency Valid

Missing Total

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

1,00 Ja

34

69,4

75,6

75,6

2,00 Nee

11

22,4

24,4

100,0

Total

45

91,8

100,0

4

8,2

49

100,0

System

Zou u het op prijs stellen als ST hun proces aanpast naar de methode van Case1 Ja Nee

Zo nee, waarom niet? -Past niet bij mijn bedrijfsvoering -2 inkoopmomenten is beter te overzien -ik verkoop alleen schoenen dus niet van toepassing -misschien? ligt aan de collectie en welke levertijden daar aan gekoppelt zijn -Omdat de praktijk zal blijken dat de leveringen dusdanig door elkaar verstrengeld zullen worden, dat er geen duidelijke scheiding meer is. ST zou hun leveringen beter moeten verspreiden, de leveringstermijn is breed genoeg daarvoor. Hierdoor heb je automatisch spreiding van betaling. In deze economie wordt vaak te veel gecentreerd geleverd waardoor je een heel seizoen tegen dezelfde items aan kijkt. Dit is slecht voor de doorverkoop en uiteindelijk voor de budgetbepaling. Dus hiermee benadeelt ST zichzelf, op de langere termijn. -Supertrash levert nu al gespreid. Dus het effect van meerdere leveringen zie ik niet als aanvulling, misschien zelfs wel als extra belasting omdat er meer inkoopmomenten zijn. Ik vind het meer toegevoegde waarde om tijdens het seizoen artikelen bij te kunnen bestellen. En zo zelf met de collectie te werken, meer op voorraad nemen lijkt me wel een goede actie. -afhankelijk van hoe pre de collecties zijn. Ik heb niets aan winterartikelen in juli!! -hebben liever een duidelijk thema eenmalig geleverd, dan losse leveringen over meerdere maanden. -de leveringen worden al redelijk gespreid geleverd en dat vinden wij wel prettig. -huidig voldoet

97

Zou u uw budgetten aanpassen zodat u alle vier de seizoenen kunt inkopen? -Ja -Nee Budgetaanpassen Zou u uw budget aanpassen zodat u alle 4 de seizoenen kunt inkopen

Frequency Valid

Missing

Percent

Cumulative Percent

Valid Percent

1,00 Ja

29

59,2

64,4

64,4

2,00 Nee

16

32,7

35,6

100,0

Total

45

91,8

100,0

4

8,2

49

100,0

System

Total

Zou u uw budget aanpassen zodat u alle 4 de seizoenen kunt inkopen Ja Nee

Zou u door de planning zoals beschreven in case 1 meer geld te besteden hebben voor het merk SuperTrash omdat de leveringen verspreid zijn? -Ja -Nee Geld Zou u door Case 1 meer geld voor ST te besteden hebben

Frequency Valid

Missing Total

Percent

1,00 Ja

15

30,6

2,00 Nee

30

Total

45

System

Valid Percent

Cumulative Percent

33,3

33,3

61,2

66,7

100,0

91,8

100,0

4

8,2

49

100,0

98

Zou u door Case 1 meer geld voor ST te besteden hebben Ja Nee

Bent u tevreden over de Flash collecties van SuperTrash? -Ja -Nee Bent u tevreden over de flash collecties ,00 Ja Nee

Zo nee, waarom niet? -ik kan alleen oordelen over wat ik gezien heb. wij worden niet/nauwelijks benaderd over deze collectie en zijn er slechts ooit 1x voor bezocht. The edge collectie hebben we verkocht en had niet de prijskwaliteitverhouding die je zou mogen verwachten. zowel de originaliteit als de pasvorm lieten te wensen over. de doorverkoop was slecht. -nooit ingekocht, onbekend, ook nooit afspraak voor gemaakt -Heb geen flash gehad

99

-nog nooit gezien -ik heb nog geen flash collecities van Super Trash -heb geen idee eigenlijk volgens mij heb ik deze amper gezien? -worden niet aangeboden -heb ze nog nooit gehad -slechte door verkoop -ken ik nog niet, we zijn net begonnen -doorverkoop daarvan is vaak wat slechter -Vaak zijn de gebruikte kleuren minder commercieel (voor mijn winkel). -nooit gezien -geen ervaring mee. vraag 19 heeft sterk te maken met doorverkoop -nog geen ervaring -Flash collecties hebben wij niet volgens mij. -zie ik weinig van Case 2 Door de lange levertermijn, zoals beschreven in Case1, zijn flash collecties overbodig. In plaats daarvan zullen er kort op de markt hoog modische artikelen verkocht worden waar op dat moment vraag naar is vanuit de consument. Zou u geïnteresseerd zijn in deze artikelen? -Ja -Nee Case2 Zou u geïnteresseerd zijn in deze artikelen

Valid

,00 1,00 Ja 2,00 Nee Total

Missing Total

System

Cumulative Percent 2,2

Frequency 1

Percent 2,0

Valid Percent 2,2

38

77,6

84,4

86,7

6

12,2

13,3

100,0

45

91,8

100,0

4

8,2

49

100,0

100

Zou u geïnteresseerd zijn in deze artikelen ,00 Ja Nee

Zo nee, waarom niet? -Geen voorverkoop anders krijg je teveel -Die behoefte is er niet bij onze klanten -Sterk afhankelijk van levertijd; max 14 dagen -Zo blijf je bezig! -Misschien, hangt van het seizoen af of ik er ruimte voor heb. Magazine Vindt u het magazine een goed initiatief van SuperTrash? -Ja -Nee

101

Vindt u het magazine een goed intiatief Ja Nee

Versterkt het magazine de verkoop in uw winkel? -Ja -Nee Versterkt Versterkt het magazine de verkoop

Valid

Missing Total

Frequency 1

Percent 2,0

Valid Percent 2,3

Cumulative Percent 2,3

1,00 Ja

18

36,7

41,9

44,2

2,00 Nee

24

49,0

55,8

100,0

Total

43

87,8

100,0

,00

System

6

12,2

49

100,0

102

Versterkt het magazine de verkoop ,00 Ja Nee

Bent u tevreden over de overige marketing acties van SuperTrash? -Ja -Nee Marketingacties Bent u tevreden met de marketingacties van ST

Frequency Valid

Missing Total

,00

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

1

2,0

2,3

2,3

1,00 Ja

18

36,7

41,9

44,2

2,00 Nee

24

49,0

55,8

100,0

Total

43

87,8

100,0

System

6

12,2

49

100,0

103

Bent u tevreden met de marketingacties van ST ,00 Ja Nee

Versterken deze marketingacties de verkoop in de winkel? -Ja -Nee Versterken Versterken deze marketingacties de verkoop in de winkel

Valid

1,00 Ja 2,00 Nee

Missing Total

Frequency 22

Percent 44,9

Valid Percent 51,2

Cumulative Percent 51,2

4

8,2

9,3

60,5

3,00

17

34,7

39,5

100,0

Total

43

87,8

100,0

System

6

12,2

49

100,0

104

Versterken deze marketingacties de verkoop in de winkel Ja Nee 3,00

Heeft u nog overige op- of aanmerkingen? -Merk dat supertrash steeds bekender wordt, erg goed in marketing, ben altijd bereid daarin initiatieven / ideeen etc te ondersteunen!! -Ja, graag contact opnemen omdat de doorverkoop niet goed is.\r\nEvt. omruilingen of serie\'s retourneren.\r\nOm samen door te kunnen gaan, moeten we samen zorgen dat de verkoop en doorverkoop ook goed gaan.\r\nIk ben een absolute voorstander van meerdere collecties.\r\nHet juiste produkt op het juiste moment. -Denk dat het echt belangrijk is kort op de markt ook coll te brengen...duidelijk is mijn twijfel dit moment over de materiaal keuze en ook het feit dat er mijn inziens een foute inschatting word gemaakt over de keuze van Supertrash ook bij winkelketens te gaan liggen..en andere verkooppunten die naar mijn mening geen aanvulling zijn op het merk een betere positie te geven in deze markt.In ieder geval is mijn mening daarover dat ik zeker rekening ga houden met een ander budget voor Supertrash omdat ik het niet meer exclusief genoeg vind om dit merk in huis te hebben.Ook een modezaak wil zich graag onderscheiden van een ander...zeker ik. -Het gezicht van Olcay versterkt nu de verkoop, ik weet niet of er zelf voor zou kiezen, maar het is een strategie. Het gevaar is net als bij grote Italiaanse merken dat er te veel aandacht gegeven wordt aan branding en te weinig aan de kwaliteit van het product, want uiteindelijk de beste marketing is. Is het gezicht van Olcay longlasting als de kwaliteit niet blijvend is.. Maar op dit moment bereik het zijn doel. Waarschijnlijk is het een korte termijnstrategie en komt er op kort termijn een moment van cashen.. -op de inkoop voor de winter in maart zag ik het nieuwe magazine, had het nog niet in de winkel ontvangen,zou die week geleverd worden na 2wkn zelf maar even gebeld en toen vrij snel in huis, alleen wel een heel stuk minder exemplaren als het eerste magazine, nu maar 10 stuks gehad.\r\nMaar een gratis magazine is altijd leuk voor vrouwen om als extraatje mee te krijgen en ze doen er altijd inspiratie mee op dus ik zeg vooral doorgaan! -ik vind het een heel leuk merk en hoop ik dat het net zo sterk of zelfs nog beter wordt dan nu. -Alhoewel ons inkoopbudget 300% is tov vorig jaar zie ik nog groeimogelijkheden indien er meerdere leveringen/collecties komen.\r\nJe merkt nu weer in de winkel nadat de meeste merken hun hoofdcollecties hebben uitgeleverd dat je een gat hebt tot half juli.\r\nDie vullen we zelf dan maar in met van alles.\r\nMaar daar zullen jullie vanzelf ook tegen aan gaan lopen met jullie eigen winkels. De Supertrash klant wil nu eenmaal vaak wat nieuws en dus moet je ook in het tweede deel van het seizoen (naast je toppers repeaten) ook nieuwe tems binnen laten komen.\r\nHet liefst zou ik iets minder willen vastleggen in de "eerste collectie" bv van 23 naar 18. Maar dan wel heel snel reageren binnen deze periode van om goed lopende artikelen na te bestellen voor bv 5. Per saldo kom je dan op het zelfde uit. Voor de tweede leverperiode (daar zit de groei qua budget in) is het een combinatie van

105

flash collectie orderen en ook weer toppers na bestellen. Per saldo kom je dan hoger uit. Dat zou zo 15 kunnen zijn of meer, ligt aan je collectie...! Succes ermee, ben benieuwd. Groetjes, Simone Fresh Tilburg -de acties verhogen de naamsbekendheid. Het magazine is goed maar teveel gericht op mode in het algemeen en er staan artikelen in van andere merken wat soms verwarrend is voor de klant. Betrek de artikelen op de collectie van Supertrash daar zijn deze groot genoeg voor. -Het zou beter zijn als de promo artikelen ook goed verkochte artikelen zijn, ipv de meeste modische!! -Fijn als de magazines bijbesteld kunnen worden wanneer ze op zijn. Vaak is dit een eind voor het einde vh seizoen. -Ik zou graag op de hoogte gebracht willen worden van de overige marketing acties. De enige actie waar ik bekend mee ben, is een senseo koffiezetapparaat. Welke wij overigens niet ontvangen hebben, ondanks gemaakte belofte. -De kleding is erg duur voor wat je ervoor krijgt. Slaat niet aan bij mijn doelgroep. Pasvorm is erg klein. -De marketingacties versterken het imago/merkbekendheid van Supertrash. Dat is goed. Het heeft nog wat tijd nodig om te kunnen spreken van verkoopverhogende werking, maar dat gaat lukken. -Prijs-kwaliteit verhouding is niet altijd goed. -Supertrash timmert goed aan de weg qua pr! Zeer postitief. Alleen het opzetten van eigen winkels is in onze ogen een zeer slecht idee voor de huidige afnemers. -Ga zo door!!!De media geeft een enorme boost aan het merk! -helaas ligt supertrash nu op heel veel plaatsen goed voor jullie minder voor de kleine winkel die exclusief wil zijn! Geen fout van jullie keus van ons. -ga zo door! -door jullie marketingsacties,maak je de klant bekend met het merk. dus uiteindelijk profiteren we daar allemaal van. dit is niet altijd direct te merken in de winkel, maar heeft tijd nodig. -Het gaat bij ons niet zo goed, geen goede doorverkoop.\r\nVooral de maatvoering, en de prijs kwaliteitsverhouding zijn daarvan de oorzaak.\r\n

Bedankt voor u medewerking en wij hopen u snel terug te zien op ons hoofdkantoor. Goede verkoop gewenst! Verbanden

106

Wat is uw gem. dooverkoop ,00 Bovengemiddeld Gemiddeld Onvoldoende

12,5

Count

10,0

7,5

5,0

2,5

0,0 Minder dan een jaar

1 Tot 3 jaar

3 Tot 6 jaar

Hoelang verkoopt u ST

107

Hoelang verkoopt u ST

4

Minder dan een jaar 1 Tot 3 jaar 3 Tot 6 jaar

Count

3

2

1

0 ,00

3000,00

5000,00

7500,00

9000,00

12000,00

16000,00

25000,00

Wat is uw budget

108

Wat is uw gem. dooverkoop

5

,00 Bovengemiddeld Gemiddeld Onvoldoende 4

Count

3

2

1

0 ,00

3000,00

5000,00

7500,00

9000,00

12000,00

16000,00

25000,00

Wat is uw budget

Hoelang verkoopt u ST

25

Minder dan een jaar 1 Tot 3 jaar 3 Tot 6 jaar

20

Count

15

10

5

0 ,00

Ja

Nee

Zijn uw klanten bekend met ST

109

Hoelang verkoopt u ST Minder dan een jaar 1 Tot 3 jaar 3 Tot 6 jaar

12,5

Count

10,0

7,5

5,0

2,5

0,0 ,00

Ja

Nee

Komen klanten speciaal voor ST naar uw winkel

Wat is uw gem. dooverkoop

20

,00 Bovengemiddeld Gemiddeld Onvoldoende

Count

15

10

5

0 ,00

Ja

Nee

Bent u tevreden over de kwaliteit van ST

110

Hoelang verkoopt u ST

15000,00

Mean Wat is uw budget

Minder dan een jaar 1 Tot 3 jaar 3 Tot 6 jaar

10000,00

5000,00

0,00 ,00

Ja

Nee

Bent u tevreden over de service

111

Hoe hangt SuperTrash bij u in de winkel

6

,00 In een apart SuperTrash rek Gecombineerd met één ander merk Gecombineerd met alle merken

5

Count

4

3

2

1

0 ,00

3000,00

5000,00

7500,00

9000,00

12000,00

16000,00

25000,00

Wat is uw budget

112

Hoe hangt SuperTrash bij u in de winkel

15

,00 In een apart SuperTrash rek Gecombineerd met één ander merk Gecombineerd met alle merken

Count

10

5

0 ,00

Bovengemiddeld

Gemiddeld

Onvoldoende

Wat is uw gem. dooverkoop

113

Bijlage 9 Enquête consumenten Wat is uw leeftijd? -16-21 jaar -22-26 jaar -26- 30 jaar -30-40 jaar -40-55 jaar -55 jaar en ouder leeftijd respondent 16 tot 21 jaar 22 tot 25 jaar 26 tot 30 jaar 31 tot 40 jaar 41 tot 55 jaar 55 jaar en ouder

Hoe vaak winkelt u gemiddeld? -wekelijks -meerdere keren per maand -maandelijks -meerdere keren per seizoen (half jaar) -één keer per seizoen

114

aantal winkelbezoeken wekelijks meerdere keren per maand maandelijks meerdere keren per seizoen

Bent u bekend met het merk SuperTrash? -Ja -Nee bekend met ST Ja Nee

115

Waar kent u het merk SuperTrash van? -Winkelen -Magazines -Televisie -Ik ben niet bekend met ST Waarvan Waar kent u ST van

Valid

1,00 Winkelen 2,00 Magazines 3,00 Televisie 4,00 Ik ben niet bekend met ST Total

Frequency 28 24 7

Percent 35,9 30,8 9,0

Valid Percent 35,9 30,8 9,0

Cumulative Percent 35,9 66,7 75,6

19

24,4

24,4

100,0

78

100,0

100,0

Heeft u eens een aankoop van het merk SuperTrash gedaan? -Ja -Nee Aankoop Aankoop ST

Valid

1,00 Ja 2,00 Nee Total

Frequency 34 44 78

Percent 43,6 56,4 100,0

Valid Percent 43,6 56,4 100,0

Cumulative Percent 43,6 100,0

Wat vindt u van de kleding van het merk SuperTrash? -Chique -Modieus -Casual -Ordinair Mening Mening kleding ST

Valid

1,00 Chique 2,00 Modieus 3,00 Casual 4,00 Ordinair 5,00 Ik ben niet bekend met ST Total

3,8 67,9 1,3 2,6

Cumulative Percent 3,8 71,8 73,1 75,6

24,4

24,4

100,0

100,0

100,0

Frequency 3 53 1 2

Percent 3,8 67,9 1,3 2,6

19 78

Valid Percent

116

Mening kleding ST Chique Modieus Casual Ordinair Ik ben niet bekend met ST

Wat vindt u van de prijs/kwaliteit verhouding van de kleding van SuperTrash? -Goed -Te duur in verhouding met de kwaliteit -Goedkoop in verhouding met de kwaliteit

Prijs Kwaliteit verhouding Goed Te duur in verhouding met de kwaliteit Goedkoop in verhouding met de kwaliteit Ik ben niet bekend met SuperTrash

Vindt u de prijsopbouw van het merk SuperTrash kloppen? -Ja -Nee

117

Klopt de prijsopbouw ,00 Ja Nee Ik ben niet bekend met ST

Zo nee waarom vindt u de prijsopbouw niet kloppen? -Ik vind de kleding te duur. Ik zou het graag willen aanschaffen, maar de kleding ligt niet binnen mijn budget. -zo goed ken ik het merk niet. -Eerlijk gezegd weet ik niet wat het verschil tussen prijsopbouw en prijs/kwaliteit verhouding is. -Soms zijn bepaalde kledingstukken te duur voor wat je ervoor krijgt terwijl andere dingen weer heel goedkoop lijken. -prijskwaliteit verhouding klopt niet Hoeveel verkooppunten kent u waar het merk SuperTrash verkocht wordt? -geen -één -twee tot vijf -vijf tot tien -tien of meer

118

Hoeveel verkooppunten Geen één Twee tot vijf vijf tot tien tien of meer

Noem drie verkooppunten waar volgens u SuperTrash verkocht wordt: Meest genoemd zijn: -Bijenkorf -Raak -We Like Fashion Komt u het merk SuperTrash regelmatig tegen tijdens het winkelen? -Ja -Nee Tegenkomen Komt u ST tegen met winkelen

Valid

1,00 Ja 2,00 Nee Total

Frequency 14 64 78

Percent 17,9 82,1 100,0

Valid Percent 17,9 82,1 100,0

Cumulative Percent 17,9 100,0

119

Komt u ST tegen met winkelen Ja Nee

Gaat u speciaal voor het merk SuperTrash naar een verkooppunt toe? -Ja -Nee Gaat u speciaal voor ST naar een winkel Ja Nee

120

Ziet je in de verkooppunten van SuperTrash geregeld nieuwe artikelen van het merk SuperTrash hangen? -Ja -Nee Nieuwe Ziet u vaak nieuwe stijlen met het winkelen

Valid

,00 1,00 Ja 2,00 Nee Total

Frequency 1 27 50 78

Percent 1,3 34,6 64,1 100,0

Valid Percent 1,3 34,6 64,1 100,0

Cumulative Percent 1,3 35,9 100,0

Ziet u vaak nieuwe stijlen met het winkelen ,00 Ja Nee

Zou u het op prijs stellen als u elke maand nieuwe goederen van het merk SuperTrash in de winkel ziet hangen? -Ja -Nee Opprijs Zou u het op prijs stellen als er elke maand nieuwe artikelen hangen

Valid

1,00 Ja 2,00 Nee Total

Frequency 50 28 78

Percent 64,1 35,9 100,0

Valid Percent 64,1 35,9 100,0

Cumulative Percent 64,1 100,0

121

Zou u het op prijs stellen als er elke maand nieuwe artikelen hangen Ja Nee

Zou u dan gestimuleerd worden om elke maand een aankoop van het merk SuperTrash te doen? -Ja -Nee Gestimu Zou u gestimuleerd worden elke maand een ST aankoop te doen Valid Cumulative Frequency Percent Percent Percent Valid 1,00 Ja 37 47,4 47,4 47,4 2,00 Nee 41 52,6 52,6 100,0 Total 78 100,0 100,0 Vindt u een magazine van een kledingmerk een toegevoegde waarde om een artikel te kopen van het betreffende merk? -Ja -Nee

Toegevoeg Magazine een toegevoegde waarde

Valid

1,00 Ja 2,00 Nee Total

Frequency 57 21 78

Percent 73,1 26,9 100,0

Valid Percent 73,1 26,9 100,0

Cumulative Percent 73,1 100,0

122

Bent u bekend met het magazine van SuperTrash? -Ja -Nee

Bekend Bent u bekend met het ST magazine

Valid

1,00 Ja 2,00 Nee Total

Frequency 23 55 78

Percent 29,5 70,5 100,0

Valid Percent 29,5 70,5 100,0

Cumulative Percent 29,5 100,0

Verbanden: Leeftijd en winkelen:

aantal winkelbezoeken

25

wekelijks meerdere keren per maand maandelijks meerdere keren per seizoen

20

Count

15

10

5

0 16 tot 21 jaar

22 tot 25 jaar

26 tot 30 jaar

31 tot 40 jaar

41 tot 55 jaar

55 jaar en ouder

leeftijd respondent

123

Aankoop ST

25

Ja Nee

20

Count

15

10

5

0 16 tot 21 jaar

22 tot 25 jaar

26 tot 30 jaar

31 tot 40 jaar

41 tot 55 jaar

55 jaar en ouder

leeftijd respondent

124

bekend met ST

40

Ja Nee

Count

30

20

10

0 16 tot 21 jaar

22 tot 25 jaar

26 tot 30 jaar

31 tot 40 jaar

41 tot 55 jaar

55 jaar en ouder

leeftijd respondent

125

Mening kleding ST

4,00

Mean leeftijd respondent

Chique Modieus Casual Ordinair Ik ben niet bekend met ST 3,00

2,00

1,00

0,00 Winkelen

Magazines

Televisie

Ik ben niet bekend met ST

Waar kent u ST van

126

Bijlage 10 Groeifasen Greiner

Leiderschapscrisis: Bij het opstarten van een onderneming speelt de creativiteit, markt- en productgerichtheid een grote rol. Bij een sterke groei worden er andere vaardigheden van de ondernemer gevraagd. Autonomiecrisis: Nadat de leiderschapscrisis is overwonnen en er meer leiding binnen het bedrijf gegeven wordt, kunnen medewerkers in hun vrijheden beperkt worden. Zij verlangen naar meer eigen inbreng en verantwoordelijkheid. Hierdoor ontstaat de autonomiecrisis. Beheerscrisis: Naar aanleiding van de autonomiecrisis krijgen medewerkers en afdelingen meer eigen verantwoordelijkheden. Het personeel is beter gemotiveerd waardoor het bedrijf verder groeit. Wanneer het management het gevoel krijgt dat ze de interne organisatie niet meer kan overzien ontstaat er een beheerscrisis. Bureaucratiseringcrisis: Het management wil meer communicatie en informatie-uitwisseling voor een betere coördinatie en legt dit vast in procedures en regels. Hierdoor kan een bureaucratiecrisis ontstaan. Democratiseringscrisis: Met het gevolg van de bureaucratiseringcrisis worden gedecentraliseerde eenheden samengevoegd tot product of product-marktgroepen. Formele planningsprocedures worden opgesteld en intensief bewaakt. Geleidelijk ontstaat er een gebrek aan vertrouwen tussen de lijn en staf en hoofdkantoor en productgroepen. Het juiste systeem volgen wordt belangrijker

127

gevonden dat het efficiënt werken. Veranderingen worden tegengehouden in plaats van gestimuleerd omdat de sturing van het bedrijf een te lastig proces is. Hierdoor ontstaat een democratiseringscrisis. Identiteits- of legitimatiecrisis: Met als gevolg van de democratiseringscrisis ontstaat er ruimte voor spontaniteit in het gedrag van managers als gevolg van het werken in teams en het constructief hanteren van onderlinge tegenstellingen. Sociale controle en zelfdiscipline komen in plaats van formele controle. Managers worden getraind in samenwerkingsvaardigheden en conflicthantering. Stafspecialisten wordt verminderd en problemen worden opgelost door multidisciplinaire teams. Het constant werken in nieuwe teams vereist veel flexibiliteit en de vanouds managers voelen zich weer werknemers. Deze vanouds managers gaan weg en gaan voor zichzelf beginnen of ondernemen. Niet iedereen binnen het bedrijf heeft de passie zelf een ondernemerschap te beginnen. Van medewerkers wordt gevraagd om hen binnen hun eigen speelruimte te laten zien op alle niveaus waaraan de managers grenzen stellen. Een dergelijke mate van creativiteit en zelfstandigheid is hiervoor nodig. Wanneer er geen integrerende en samenbindende cultuur heerst binnen een bedrijf, kan het bedrijf kenmerken van een anarchie gaan vertonen. Het lijkt of iedereen voor zichzelf bezig is. Dit is de oorzaak van een identiteits- of legitimatiecrisis. Om een identiteits- of legitimatiecrisis te voorkomen moet het bedrijf een koers voor de organisatie uitzetten en mensen te inspireren in de richting van gestelde doelen.

128

Bijlage 11 Jaarplanning 2010 Week

Sales

Styling/Development

Production

26

Start Sales SuperTrash SS11 Collection 1 and Kick Off Development AW11 Collection and Sales Presentation SS11

27

Sales SuperTrash SS11 Collection

Check PPS AW10 Check shipment samples AW10 Check PPS AW10 Check shipment samples AW10

30

Sales SuperTrash SS11 Collection Sales SuperTrash SS11 Collection and Cancellations and Adjustments Sales SuperTrash SS11 Collection

Check PPS AW10 Check shipment samples AW10 Check PPS AW10 Check shipment samples AW10 Check shipment samples AW10

31

Sales SuperTrash SS11 Collection

Check shipment samples AW10

Sales SuperTrash SS11 Collection

Check shipment samples AW10 Pre paring SS11

28

29

32

Kick Off Development AW11 Collection 1

36

Final Week Fabric Sourcing AW11 Collection Sales SuperTrash SS11 1 and Kick Off Check shipment samples Collection and Cancellations and Shoe/Accessories AW10 Adjustments Development AW11 Pre paring SS11 Sales SuperTrash SS11 Collection Pre paring SS11 Sales SuperTrash SS11 Collection Pre paring SS11 Sales SuperTrash SS11 Collection Pre paring SS11

37

Final Week Sales SuperTrash SS11 Collection

33 34 35

Pre paring SS11

Buying/Logistics Kick Off Development AW11 Collection 1 and Samples Shoes in house SS11 and Delivery AW10 Production

Marketing Kick Off Development AW11 Collection 1 and Sales Presentation SS11 and Samples Shoes in house SS11

Meeting Kick off Meeting AW11 all departments and Sales Presentation SS11 Collection 1 also for the export market

Delivery AW10 Production

Sales Meeting

Delivery AW10 Production

Sales Meeting and Meeting Production/Sales and Buying adjustments/cancellations collection AW10

Delivery AW10 Production

Magazine 3

Delivery AW10 Production Delivery AW10 Production

Sales Meeting Sales Meeting

Magazine 3 in store

Sales Meeting and Meeting Buying/Sales and Production

Delivery AW10 Production

Sales Meeting and Meeting Production/Sales and Buying adjustments/cancellations collection AW10

Delivery AW10 Production

Sales Meeting

Delivery AW10 Production

Sales Meeting

Delivery AW10 Production

Sales Meeting

Delivery AW10 Production

Sales Meeting

Final Week Delivery AW10 Production

Sales Meeting

129

38

Meeting with Styling fast-sellers

39

Kick off Development AW11 Collection 2

Meeting with Sales fastsellers Final Week Sketches AW 11 Collection 1 and Kick off Development AW11 Collection 2

40 41

Providing orders SuperTrash Summer Collection to suppliers

Sending out style sheets & comments SS11

Calculating targetprices AW11 Collection 1

Final Sketches Shoes Collecton AW 11

Check PPS SS11

Final Proto comments SuperTrash AW 11 Collection 1

Check PPS SS11 Check PPS SS11 and check proto's AW11 with styling Check PPS SS11 and check proto's AW11 with styling

43

46

Final Week Salesbook AW11 Collection 1 Check PPS SS11 Final Week Fabric Sourcing AW11 Collection 2 and Final Comments Shoes Collection AW11 Check PPS SS11

47

Check PPS SS11

45

48

Samples in house AW11 Collection 1 SuperTrash

49

Final Week Salesbook Shoes/Accessories AW11

50

Kick off Development AW11 Collection 2

Meeting Buying/Sales and Production and meeting Sales/Styling Kick off Meeting AW11 collection 2 all departments and Sales Presentation SS11 Collection 2

Check PPS SS11

42

44

Sending out style sheets & comments SS11

Check PPS SS11 Check shipment samples SS11 Check PPS SS11 Check shipment samples SS11

Check PPS SS11 Check shipment samples SS11

Calculating targetprices AW11 Shoes Collection Magazine 4

Magazine in store

Entering AW11 Collection 1 in Pebblestone Final week Entering AW11 Collection 1 in Pebblestone Start Delivery Production SuperTrash SS11 Collection and Samples in house 1st AW11 Collection SuperTrash

Meeting Buying/Sales and Production

Meeting Buying/Sales and Production

Samples in house 1st AW11 Collection SuperTrash

Delivery Production SuperTrash SS11 Collection Delivery Production SuperTrash SS11 Collection and entering Shoes/Accessories AW11 in Pebblestone

130

Final Week Sketches AW11 Collection 2

51

52

OFFICE CLOSED

OFFICE CLOSED

Check PPS SS11 Check shipment samples SS11 Check PPS SS11 Check shipment samples SS11

Delivery Production SuperTrash SS11 Collection and Final Week Entering Shoes/Accessories AW11 in Pebblestone and calculating targetprices AW11 Collection 1

OFFICE CLOSED

OFFICE CLOSED

OFFICE CLOSED

2011 Week

Sales

1

Start Sales SuperTrash AW11 Collection 1 and Sales Presentation and Kick off Development SS12 Collection 1

2

Sales SuperTrash AW11 Collection 1

4

Sales SuperTrash AW11 Collection 1 Sales SuperTrash AW11 Collection 1 and Cancellations and Adjustments

5

Sales SuperTrash AW11 Collection 1 and Start Sales Accessories/Shoes

3

Styling/Development

Sales Presentation AW11 and Kick off Development SS12 Collection 1 and Samples Shoes AW11 in house

Final Proto Comments AW11 Collection 2

Production

Buying/Logistics

Marketing

Check PPS SS11 Check shipment samples SS11

Delivery Production SuperTrash SS11 Collection and Kick off Development SS12 Collection 1 and Samples Shoes AW11 in house

Sales Presentation AW11 and Kick off Development SS12 Collection 1 and Samples Shoes AW11 in house

Kick off Meeting SS12 Collection 1 all departments and Sales Presentation AW11 also for the export market

Check PPS SS11 Check shipment samples SS11

Delivery Production SuperTrash SS11 Collection

Magazine 1

Sales Meeting Meeting Production/Sales and Buying adjustments/cancellations collection AW11

Check shipment samples SS11 Check shipment samples SS11 and check proto's AW11 with styling Check shipment samples SS11 and check proto's AW11 with styling

Delivery Production SuperTrash SS11 Collection Delivery Production SuperTrash SS11 Collection Final Week Delivery Production SuperTrash SS11 Collection

Meeting

Sales Meeting

Magazine 1 in stores

Sales Meeting

131

6

Sales SuperTrash AW11 Collection 1 and Sales Accessories/Shoes and meeting styling fastsellers

7

Sales SuperTrash AW11 Collection 1 and Sales Accessories/Shoes

8

Sales SuperTrash AW11 Collection 1 and Cancellations and Adjustments and Sales Accessories/Shoes

9

10

11

Sales SuperTrash AW11 Collection 1 and Sales Accessories/Shoes Sales SuperTrash AW11 Collection 1 and Sales Accessories/Shoes Final week Sales Supertrash AW11 Collection 1 and Final Week Shoes/Accessories

Final Week Salesbook SuperTrash AW11 Collection 2 and meeting sales fast-sellers Final Week Fabric Sourcing SS12 and Kick off Development Shoe/Accessories SS12

Samples in house SuperTrash AW11 Collection 2

Preparing AW11/1

Final Week entering SuperTrash AW11 Collection 2 in Pebblestone

Sales Meeting

Preparing AW11/1

Providing orders knitwear AW11 Collection 1 and Samples in house SuperTrash AW11 Collection 2

Preparing AW11/1

Final week sketches Supertrash SS12 Collection 1

Samples in house SuperTrash AW11 Collection 2

Sales Meeting

Sales Meeting

Preparing AW11/1

12

13

Preparing AW11/1

Entering SuperTrash AW11 Collection 2 in Pebblestone

Sales Meeting and meeting Sales/Styling Meeting Production/Sales and Buying adjustments/cancellations collection AW11

Preparing AW11/1

Sales Meeting

Sending out style sheets AW11/1

Providing orders SuperTrash AW11 Collection to suppliers

Sending out style sheets AW11/1

Calculating targetprices SS12 Collection 1

Meeting Buying/Sales and Production

132

14 15 16

Check PPS AW11/1 Start Sales Supertrash Winter 2 Collection Sales SuperTrash AW11 Collection 2

18

Sales SuperTrash AW11 Collection 2 Sales SuperTrash AW11 Collection 2 and Cancellations and Adjustments and Kick off Development SS12 Collection 2

19

Final Week Sales SuperTrash AW11 Collection 2

17

Final Sketches Shoes Collection SS 12

Check PPS AW11/1

Calculating targetprices SS12 Shoes Collection

Magazine 2

Sales meeting

Magazine in store

Sales meeting Meeting Production/Sales and Buying adjustments/cancellations collection 2 AW11 and Sales Meeting

Kick off Development SS12 Collection 2

Kick Off Meeting SS12 Collection 2 all departments and Sales Meeting

Check PPS AW11/1 Check PPS AW11/1 Preparing AW11/2 check proto's AW11 with styling

Kick off Development SS12 Collection 2 and Final Proto comments Supertrash SS12 Collection 1 Final Shoes Proto Comments SS12 and Final Week Salesbook SuperTrash SS12 Collection 1

20

21

22

Samples in house 1st SS12 Collection Supertrash

23

Final Week Salesbook Shoes/Accessories SS12

Check PPS AW11/1 Preparing AW11/2 and check proto's SS12 with styling

Providing Suppliers knit order AW11 Collection 2 and Kick off Development SS12 Collection 2

Check PPS AW11/1 Preparing AW11/2 Providing orders SuperTrash AW11 Collection 2 to suppliers Sending out style and entering SuperTrash SS12 Collection 1 in sheets AW11/2 Check PPS AW11/1 Pebblestone Final Week Entering Check PPS AW11/1 SuperTrash SS12 Check shipment sample Collection 1 in AW11/1 Pebblestone Samples in house 1st SS12 Collection Supertrash and Start First Delivery Production 30 Samples in house 1st Check PPS AW11/1 SS12 Collection Check shipment sample pcs SuperTrash AW 11 Collection 1 Supertrash AW11/1 Check PPS AW11/1 First Delivery Production Check shipment sample 30 pcs SuperTrash AW 11 AW11/1 Collection 1

Sales meeting

Meeting Buying/Sales and Production

133

25

First Delivery Production 30 pcs SuperTrash AW 11 Check PPS AW11/1 Collection 1 and Entering Check shipment sample Shoes/Accessories SS12 AW11/1 in Pebblestone First Delivery Production 30 pcs SuperTrash AW 11 Collection 1 and Final Check PPS AW11/1 week Entering Check shipment sample Shoes/Accessories SS12 AW11/1 in Pebblestone

26

Start Sales SuperTrash SS12 Collection 1 and Kick Off Development AW12 Collection 1 and Sales Presentation SS12

Final week Delivery SuperTrash AW11 Collection 1 and Start 2nd Delivery Production 60 pcs SuperTrash AW11 Collection 1 and Kick Off Check PPS AW11/1 Development AW12 Check shipment sample Collection 1 and Samples AW11/1 Shoes in house SS12

27

Sales SuperTrash SS12 Collection 1

Final week fabric sourcing SS12 Collection 2

24

29

Sales SuperTrash SS12 Collection 1 Sales SuperTrash SS12 Collection 1 and Cancellations and Adjustments

30

Sales SuperTrash SS12 Collection 1

31

Sales SuperTrash SS12 Collection 1 and Start Sales Shoe/Accessories

28

Kick Off Development AW12 Collection 1 and Sales Presentation SS12 and Samples Shoes in house SS12

Final week sketches SuperTrash SS12 Collection 2

Kick Off Development AW12 Collection 1 and Sales Presentation SS12 and Samples Shoes in house SS12

Kick off Meeting AW12 Collection 1 all departments and Sales Presentation SS11 also for the export market

Check PPS AW11/1 2nd Delivery Production Check shipment sample 60 pcs SuperTrash AW11 AW11/1 Collection 1

Sales Meeting

Check PPS AW11/1 2nd Delivery Production Check shipment sample 60 pcs SuperTrash AW11 AW11/1 Collection 1

Sales Meeting and Meeting Production/Sales and Buying adjustments/cancellations collection SS12

Check PPS AW11/1 2nd Delivery Production Check shipment sample 60 pcs SuperTrash AW11 AW11/1 Collection 1 Final Week Delivery SuperTrash AW11 Collection 2 and Check shipment sample calculating targetprices AW11/1 SS12 Collection 2 Start 3rd Delivery Production 60 pcs SuperTrash AW11 Check shipment sample Collection 1 and AW11/1 Providing knit orders to

Magazine 3

Sales Meeting

Sales Meeting

Magazine 3 in store

Sales Meeting

134

Suppliers of Supertrash SS12 Collection 1

32

33

34

Sales SuperTrash SS12 Collection 1 and Sales Shoes/Accessories

Sales SuperTrash SS12 Collection 1 and Sales Shoes/Accessories Sales SuperTrash SS12 Collection 1 and Cancellations and Adjustments and Sales Shoes/Accessories

37

Sales SuperTrash SS12 Collection 1 and Sales Shoes/Accessories Sales SuperTrash SS12 Collection 1 and Sales Shoes/Accessories and meeting styling fastsellers Final Week Sales SuperTrash SS12 Collection 1 and Sales Shoes/Accessories

38

Sales Shoes/Accessories

35

36

Check shipment samples AW11/1 Preparing SS12/1

3rd Delivery Production 60 pcs SuperTrash AW11 Collection 1

Sales Meeting

Final Week Fabric Sourcing AW12 Collection 1 and Kick Check shipment samples AW11/1 Off Shoe/Accessories Development AW12 Preparing SS12/1

3rd Delivery Production 60 pcs SuperTrash AW11 Collection 1

Sales Meeting and Meeting Production/Sales and Buying adjustments/cancellations collection SS12

Preparing SS12/1

3rd Delivery Production 60 pcs SuperTrash AW11 Collection 1

Sales Meeting

Samples in house 2nd SS12 Collection Supertrash

Preparing SS12/1

Final Week 3th Delivery Supertrash AW11 Collection and Start 4th Delivery Production 50 pcs AW11 Collection and Samples in house 2nd SS12 Collection Supertrash

Meeting sales fast-sellers

Preparing SS12/1

4th Delivery Production 50 pcs AW11 Collection

Preparing SS12/1 Sending out style sheets & comments SS12/1

4th Delivery Production 50 pcs AW11 Collection Providing orders SuperTrash Collection 1 to suppliers

Samples in house 2nd SS12 Collection Supertrash

Sales Meeting

Sales Meeting and styling/sales meeting

Sales Meeting Meeting Buying/Sales and Production

135

40

Final Week Sales Shoes/Accessories Start Sales SuperTrash SS12 Collection 2 and Kick off Development AW12 Collection 2 and Sales Presentation SS12 Collection 2

41

Sales SuperTrash SS12 Collection 2

42

Sales SuperTrash SS12 Collection 2

43

Final Week Sales SuperTrash SS12 Collection 2

39

44

45

46

47

Meeting styling fastsellers

Final Week Sketches AW12 Collection 1 and Kick off Development AW12 Collection 2 and Sales Presentation SS12 Collection 2

Sending out style sheets & comments SS12/1

Check PPS SS12/1

Final Week 4th Delivery SuperTrash AW11 Collection and Kick off Development AW12 Collection 2 and calculating targetprices SS12 Collection 2

Kick off Development AW12 Collection 2 and Sales Presentation SS12 Collection 2

Start 5th Delivery Production 25 pcs Supertrash AW11 Collection 5th Delivery Production 25 pcs Supertrash AW11 Collection and Calculating targetprices SS12 Shoes Collection 5th Delivery Production 25 pcs Supertrash AW11 Collection

Final Sketches Shoes Collecton AW 12

Check PPS SS12/1

Final Proto comments SuperTrash AW 12 Collection 1

Check PPS SS12/1 Magazine 4 Check PPS SS12/1 Preparing SS12/2 check 5th Delivery Production proto's AW12 with 25 pcs Supertrash AW11 styling Collection Final Week 5th Delivery SuperTrash AW11 Collection and Providing Check PPS SS12/1 Preparing SS12/2 and knit orders to Suppliers check proto's AW12 of Supertrash SS12 Collection 2 Magazine in store with styling

Final Week Salesbook AW12 Collection 1 and meeting sales fast-sellers

Check PPS SS12/1 Preparing SS12/2

Final Week Fabric Sourcing AW12 Collection 2 and Final Comments Shoes Collection AW12

Sending out comments & style sheets SS12/2 Check PPS SS12/1 Check PPS SS12/1 Check shipment samples SS12/1

Kick off Meeting AW12 collection 2 all departments and Sales Presentation SS12 Collection 2

Meeting Sales/Styling Providing orders SuperTrash SS12 Collection 2 to suppliers and Entering SuperTrash AW12 Collection 1 in Pebblestone Final week Entering SuperTrash AW12 Collection 1 in Pebblestone

Meeting Buying/Sales and Production

136

Samples in house AW12 Collection 1 SuperTrash

48

49

50

Final Week Sketches AW12 Collection 2

51

52

OFFICE CLOSED

OFFICE CLOSED

Check PPS SS12/1 Check shipment samples SS12/1 Check PPS SS12/2 Check PPS SS12/1 Check shipment samples SS12/1 Check PPS SS12/2 Check PPS SS12/1 Check shipment samples SS12/1 Check PPS SS12/2 Check PPS SS12/1 Check shipment samples SS12/1 Check PPS SS12/2 Check PPS SS12/1 Check shipment samples SS12/1 Check PPS SS12/2

Start First Delivery Production 30 pcs SuperTrash collection 1 and Samples in house AW12 Collection 1 SuperTrash

Samples in house AW12 Collection 1 SuperTrash

First Delivery Production 30 pcs SuperTrash collection 1 First Delivery Production 30 pcs SuperTrash collection 1 First Delivery Production 30 pcs SuperTrash collection 1 and calculating targetprices SS12 Collection 2

OFFICE CLOSED

OFFICE CLOSED

OFFICE CLOSED

137

Bijlage 12 Collectieplan SPRING 150PCS

X

LEATHER

OUTERWEAR

NON WOVEN 1

WOVEN SILK

PRINTED WOVEN

WOVEN SOLID 3

PRINTED JERSEY

JERSEY SOLID

KNITWEAR

TOTAL 4

WAISTCOAT (OUTERWEAR)

0

JACKETS/BLAZER

1

WAISTCOAT (INWEAR)

1

1

3

5

1

CARDIGAN

1

2

1

3

6

9

UP TO 65CM TOPS LS

1

TOPS 3/4 SL

1

TOPS SS

1

TOPS SLSS

2 1 1 2

3

5

1

8

6

2

10

5

2

12

1

2

1

1

1

1

1

2

5

2

2

4

1

5

2

2

4

1

4

1

7

UP TO 82CM TUNIEK LS TUNIEK 3/4 SL

1

TUNIEK SS TUNIEK SLSS

1

1

3

3

11

FROM 82CM DRESS LS DRESS 3/4 SL

1

DRESS SS

1

DRESS SLSS

2

2

1

1 PIECE (JUMPSUITS) SKIRTS

1

1

SHORTS

1

PANTS

1

6

2

9

2

1

7

1

16

1

1

1

2

1

5 5

2

6

1

2

6

LEGGINGS ACCESSORIES

3

2

1

11

2

4

1

7

7

58

23

150

3 5

3

7

13

8 29

138

SUMMER 75PCS

X

LEATHER

NON WOVEN

WOVEN SILK

PRINTED WOVEN

WOVEN SOLID

PRINTED JERSEY

JERSEY SOLID

KNITWEAR TOTAL

OUTERWEAR

0

WAISTCOAT (OUTERWEAR)

0

JACKETS/BLAZER

1

3

4

WAISTCOAT (INWEAR) CARDIGAN

1

2

1

1

2

5

UP TO 65CM TOPS LS

0

TOPS 3/4 SL

3

TOPS SS

1

TOPS SLSS

1

2

1

3 2

3

4 4

2

10

UP TO 82CM TUNIEK/KAFTAN TUNIEK LS

1

1

TUNIEK 3/4 SL

1

TUNIEK SS

1

1

TUNIEK SLSS

1

1

1

3

1

6

FROM 82CM DRESS LS

0

DRESS 3/4 SL

1

1

DRESS SS DRESS SLSS

2

1

1 PIECE (JUMPSUITS)

1

1

SKIRTS

1

SHORTS

1

2

1 1

2

2

3

2

5

3

1

10

1

4

2

5

1

PANTS

2

3

LEGGINGS

1 2

ACCESSORIES

4

2

4

2 0

1

1

5

7

2 16

7

28

10

75

139

AUTUMN WINTER 150PCS

FUR

LEATHER

OUTERWEAR

1

WAISTCOAT (OUTERWEAR)

1

NON WOVEN 1

WOVEN SILK

PRINTED WOVEN

WOVEN SOLID

2

PRINTED JERSEY

JERSEY SOLID

KNITWEAR

TOTAL

4

8 1

JACKETS/BLAZER

1

3

WAISTCOAT (INWEAR)

1

1

4 1

3

2

7

10

1

9

3

15

1

8

1

10

CARDIGAN

1

UP TO 65CM TOPS LS

1

1

TOPS 3/4 SL TOPS SS TOPS SLSS

2

2

2

3

7

1

1

TUNIEK LS

2

2

3

TUNIEK 3/4 SL

1

1

2

4

1

2

3

UP TO 82CM

TUNIEK SS TUNIEK SLSS

2

9

2

3

5

7

2

10

FROM 82CM DRESS LS

1

DRESS 3/4 SL

1

1

DRESS SS

1

1

5

1

10

6

2

9

1

2

1

6

2

2

2

2

1

DRESS SLSS

1

1

1 PIECE (JUMPSUITS) SKIRTS

1

SHORTS

1 1

PANTS

1

1

1

2

6

2 1

ACCESSORIES

2

3 7

4

6

1

LEGGINGS 2

4

2

12

29

5

61

1

12

1

4

3

6

28

150

140

WINTER 75PCS OUTERWEAR

FUR

LEATHER

NON WOVEN

WOVEN SILK

PRINTED WOVEN

WOVEN SOLID

PRINTED JERSEY

JERSEY SOLID

KNITWEAR TOTAL

1

1

WAISTCOAT (OUTERWEAR)

0

JACKETS/BLAZER

1

1

3

5

WAISTCOAT (INWEAR) CARDIGAN

1

1

1

2

2

5

1

2

1

5

3

1

4

UP TO 65CM TOPS LS

1

TOPS 3/4 SL TOPS SS

1

TOPS SLSS

1

1

3 1

1

4 1

5

UP TO 82CM TUNIEK/KAFTAN TUNIEK LS

1

TUNIEK 3/4 SL TUNIEK SS TUNIEK SLSS

1

2

1

1

1

1

1

1

1

2

1

2

2 1

4

1

1

3

1

4

2

1

7

FROM 82CM DRESS LS DRESS 3/4 SL DRESS SS DRESS SLSS

1

1

1 PIECE (JUMPSUITS)

1

1

SKIRTS

1

1

3

SHORTS

1

PANTS

3

LEGGINGS ACCESSORIES

1

5

1

3

1

5 1

1

4

2

2

4

6

27

2 1

1

1

5

7

2 17

10

75

141

Bijlage 13 Nieuwe leverschema

Juni Juli

Winter Verkoop levering 1, 2 en 3 Verkoop levering 1, 2 en 3 Tot half maart verkoop levering 1, 2 en 3 Vanaf half april verkoop Levering 4 en 5 Tot half mei verkoop levering 4 en 5 Levering 1: 30 stuks Levering 2: 60 stuks

Augustus

Levering 3: 60 stuks

September

Levering 4: 50 stuks

Oktober November December

Levering 5: 25 stuks

Januari Februari Maart April Mei

Zomer Levering 2: 60 stuks Levering 3: 60 stuks Levering 4: 50 stuks Levering 5: 25 stuks

Verkoop levering 1, 2 en 3 Verkoop levering 1, 2 en 3 Tot half september verkoop Levering 1, 2 en 3 Verkoop levering 4 en 5 Levering 1: 30 stuks

Legenda Verkoop Levering

142