CIRM & SSC Meerwaarde creëren met Corporate Infrastructure Resources Management en Shared Service Centeres
Inhoud Voorwoord Corporate Infrastructure Resource Management 1. People, Process, Place 2. Veranderingen in de werkomgeving 3. Corporate Infrastructure Resources Management 4. De praktijk van CIRM 5. Conclusies CIRM: Verandervermogen in bedrijfsondersteuning Beschrijving van CIRM CIRM in de praktijk Kenmerken Transformatieproces Conclusie en aanbevelingen SSC & CIRM: een toegevoegde waarde voor de gehele organisatie Ontwikkelingen Definities Shared Service Center Einddefinitie SSC Doel van het SSC Diensten van SSC Vorm van SSC Checklist SSC Definities van CIRM Einddefinitie CIRM SSC versus CIRM Integraal management Waardeketen Demand & Supply chain management Outsourcen Waardedisciplines Typologieën FM-organisatie Waardedisciplines versus typologieën Toegevoegde waarde SSC & CIRM Samenvatting
3 4 5 7 9 11 15 16 16 19 21 24 30 32 32 33 36 36 37 37 38 39 43 43 44 47 48 49 50 52 54 55 57
2
Voorwoord De economische crisis van de afgelopen jaren zorgt er mede voor dat de waardetoevoeging en de effectiviteit voor de continuïteit van een organisatie steeds belangrijker worden. Van ondersteunende afdelingen wordt daar om gevraagd om een effectieve bijdrage te leveren aan de performance van de organisatie. Concepten zoals Sha red Service Center (SSC) en Corporate Infrastructure Resource Management (CIRM) kunnen helpen bij het reali seren van deze bijdrage. Hoe verhouden deze concepten zich tot elkaar en hoe kunnen ze een toegevoegde waarde leveren aan de ondersteunende afdelingen en de corebusiness? Marjon Klootwijk schrijft daarover in haar artikel in deze syllabus. In deze syllabus wordt onder andere de functie van CIRM goed omschreven. CIRM zorgt voor een grotere toege voegde waarde van ondersteunende functies door functies onderling beter op elkaar af te stemmen (supply chain management), dubbelingen te elimineren en te investeren in functies welke de grootste toegevoegde waar de opleveren voor het primair proces. Hiervoor is het belangrijk dat ondersteunende afdelingen op zoek gaan naar hun gemeenschappelijke meerwaarde. De onderlinge afstemming van de doelen vereist een integraal be leid: een zorgvuldige prioriteitenstelling van doelen in het licht van een strategisch kader. Integraal management betekent een andere vorm van sturing en organisatie. In deze syllabus treft u een verdieping aan over de ontwik kelingen en de mogelijkheden op het vlak van CIRM. Wim Kooyman Hoofdredacteur Facility Management Magazine
3
Corporate Infrastructure Resource Management drs. J.A. Gerritz
In 1988 deed Jan Regterschot met zijn standaardwerk 'Facility Management' de Nederlandse huisvestingswereld op z'n grondvesten schudden. Facility Management (FM) in Nederland was geboren. Naast huisvesting diende er aandacht te zijn voor services en middelen. Meer dan een decennium lang heeft dit revolutionaire denken de wereld van de facility manager bepaald. Momenteel zijn er echter aanwijzingen dat dit aloude facilitaire wereldbeeld gaat veranderen. Een nieuwe integrale benadering dient zich aan: Corporate Infrastructure Resource Management (CIRM). Steeds weer onder een andere naam (en opvallend vaak vanuit de lijn) wordt aan de afstemming van ondersteu nende functies gewerkt. Met name de link tussen huisvesting, werkplekinrichting en ICT-toepassingen staat niet meer ter discussie en biedt veel kansen. Vaak geschiedt dit werk echter in projecten en kent het een beperkt ka rakter. Het duurzaam en effectief organiseren van de werkomgeving stelt nieuwe eisen aan de wijze waarop werk plekondersteuning is georganiseerd. Ten eerste is het nodig dat ondersteunende functies toegang tot het strategische toneel krijgen. Momenteel wor den beslissingen over ondersteuning nauwelijks in samenhang met de strategie, de werkprocessen en de identi teit van de organisatie genomen. Hierdoor levert ondersteuning zelden een bijdrage aan de effectiviteit van orga nisaties. Ten tweede is een geïntegreerde aanpak met betrekking tot strategievorming en uitvoering van projecten wense lijk. Echte vernieuwingen zijn veelal te complex om vanuit één discipline te benaderen. Binnen het perspectief van integrale werkomgeving zal bij dergelijke opgaven – naast de eerder genoemde aspecten als huisvesting en werkplek-inrichting – in toenemende mate aandacht worden besteed aan ICT-ondersteuning, human resources en facilities. Het samenbrengen van afzonderlijke aspecten van bedrijfsondersteuning vraagt derhalve om een al lesomvattende manier van organiseren van ondersteunende functies. Twynstra Gudde trekt daarom kantoorinnovatie een stap verder. 'Hoe organiseren wij op samenhangende wijze een geïntegreerde werkomgeving die ons in staat stelt om blijvend effectief te zijn?' De opbouw van dit artikel is als volgt: • Hoofdstuk 1 introduceert het People, Process en Place (PPP) model als denk- en werkkader voor de geïnte greerde werkomgeving. • In hoofdstuk 2 wordt met behulp van het PPP-model ingegaan op veranderingen in de omgeving van orga nisaties. Organisaties die functioneren in een complexe en veranderende omgeving moeten voortdurend keuzes maken over hun werkomgeving. Vrijwel altijd hebben deze keuzes, direct of indirect, betrekking op People, Process and Place (PPP). Dit zijn derhalve de aanknopingspunten én hefbomen voor de integrale werkomgeving. • In hoofdstuk 3 wordt ingegaan op Corporate Infrastructure Resource Management (CIRM). In hoeverre geeft CIRM garanties voor een duurzame afstemming van de verschillende disciplines binnen de werkom geving? • ln hoofdstuk 4 gaat het over onze praktijkervaringen met enkele organisaties die recentelijk CIRM hebben 4
•
ingevoerd. Welke organisatorische barrières komen zij tegen en zijn er parallellen te trekken met de op komst van Facility Management 10 jaar geleden? In hoofdstuk 5 worden enkele conclusies getrokken met betrekking tot de invoering van CIRM.
1. People, Process, Place "The planning and design of workspace cannot be undertaken in isolation from the needs of the people who work there and the work that they perform. You need to consider the whole picture of People, Process and Place and how all these aspects of work interact and overlap. Similarly, it is also not sensible or logical for an organisation to change and develop its people, or business processes, without considering its work place. Yet so often this happens". Adryan Bell, 'Transforming the workplace'
People, Process en Place-model Organisaties die functioneren in een complexe en veranderende omgeving moeten voortdurend keuzes maken. Vrijwel altijd hebben deze keuzes, direct of indirect, betrekking op People, Process en Place (PPP). Bij People gaat het om zaken als human resources en talentmanagement, om competenties van mensen, het ontwikkelen en delen van kennis en om cultuur en managementstijl. Welke mensen met welk werk en welke ar beidsvoorwaarden maken deel uit van de organisatie? Bij Process gaat het om de inrichting van de primaire en de ondersteunende processen. Op welke wijze ontmoet de organisatie haar relaties, wanneer moet dat echt fysiek, wanneer kan dat op afstand via elektronische media? Wanneer moeten we elkaar echt ontmoeten om ons werk te doen, wanneer kunnen we virtueel samenwerken? Welke processen voeren we zelf uit, waarvoor gaan we samenwerkingsrelaties aan, binnen of buiten de organisa tie? Hoe sluiten deze processen op elkaar aan, hoe organiseren we de informatievoorziening en -uitwisseling tus sen de processen, binnen en buiten de organisatie? Bij Place ten slotte gaat het om de fysieke en de virtuele omgeving waarbinnen een organisatie werkt. Het gaat daarbij om zowel de locaties waar we bepaalde bedrijfsfuncties vestigen, als om de werkplekinrichting van die lo caties. Welke locaties horen 'hard' bij onze organisatie, welke horen daarbij 'als het ons past'. Wat voor uitstra ling en imago moeten die locaties hebben. Kortom, hoe creëren we een werkomgeving die ons in staat stelt ef fectief te werken en die datgene stimuleert wat we willen bereiken?
Traditionele aanpak De aanpak die traditioneel wordt gevolgd bij het definiëren van acties om de aansluiting tussen de organisatie en omgeving te verbeteren, is dat eerst de ontwikkelingen in de omgeving worden geïnventariseerd. Op basis daar van wordt een strategie bepaald. Vervolgens wordt vanuit deze strategie voor ieder van de drie velden een beleid ontwikkeld en geïmplementeerd. In deze traditionele aanpak wordt uitgegaan van een min of meer een-op-eenrelatie tussen de noodzakelijk geachte verandering in één van de drie P-componenten en het aangrijpingspunt van acties die verandering moeten bewerkstelligen. Verondersteld wordt bijvoorbeeld dat veranderingen op het gebied van cultuur alleen kunnen worden aangepakt door acties die zich binnen het domein People bevinden.
5
