SSC & CIRM: een toegevoegde

Artikel A13

Facility Management

SSC & CIRM: een toegevoegde waarde voor de gehele organisatie

Het Facility Management Handboek n Aflevering 34 n September 2006

Hoofdstuk 1.1

SSC & CIRM: een toegevoegde waarde voor de gehele organisatie Marjon Klootwijk, MFM

Ontwikkelingen van de afgelopen jaren zorgen ervoor dat waardetoevoeging en effectiviteit steeds belangrijker worden voor de continuïteit van een organisatie. Van ondersteunende afdelingen wordt daarom gevraagd om een effectieve bijdrage te leveren aan de performance van de organisatie. Concepten zoals Shared Service Center (SSC) en Corporate Infrastructure Resource Management (CIRM) kunnen helpen bij het realiseren van deze bijdrage. Hoe verhouden deze concepten zich tot elkaar en hoe kunnen ze een toegevoegde waarde leveren aan de ondersteunende afdelingen en de core business? Dit artikel is een samenvatting van een MFM-afstudeeronderzoek, dat deze concepten met elkaar vergelijkt en antwoord geeft op de bovengenoemde vragen.

Marjon Klootwijk, MFM voltooide begin 2006 haar Master in Facility Management aan the Hague University. Voor meer informatie kunt u mailen naar [email protected].

n Ontwikkelingen Na de (olie)crisis ontstond eind jaren ’70 het begrip globalisering. Ook wel te omschrijven als vervaging van regionale en nationale grenzen, vrijmaking van de handel, privatisering, deregulering, internationalisering en –mondialisering.(1) De concurrentie werd door deze crisis fors opgedreven en Amerikaanse multinationals gingen opzoek naar nieuwe buitenlandse en met name Europese afzetmarkten om hun winsten te vergroten. Als reactie tegen de schommelende verenigde Europa zich in de jaren ’90 in de Europese Unie met de Euro als munteenheid. Ook steeds meer bedrijven fuseren of worden door grotere bedrijven overgenomen. Verder zorgen technologische ontwikkelingen ervoor dat de levencycli van producten wordt steeds korter, waardoor een snelle time-to-market noodzakelijk is. Via (multi)media, de personal computer, software en netwerken zoals Internet staat de hele wereld met elkaar in contact. Deze ontwikkelingen zorgen ook voor flexibiliteit en grotere mobiliteit, waarbij empowerment wordt gebruikt om de zelfstandigheid van de medewerker te benutten en productiviteit te optimaliseren. Tevens is de klant meer en meer kritischer en onvoorspelbaarder geworden, waardoor een andere benadering nodig is. Netwerken, virtualiteit en mass-customization (het leveren van maatwerk zonder meerkosten) zijn antwoorden die

Artikel A13

Facility Management



Hoofdstuk 1.1

men geeft om aan de klantenwens te voldoen [Lemmens, 2003]. Al deze veranderingen hebben ook effect op de ondersteunende diensten. De verschillende niet-kernactiviteiten worden integraal aangestuurd waardoor de scope voor een afdeling, zoals Facility Management (FM), steeds breder wordt. Mede door het specialisme van de diverse facetten is het onmogelijk deze zelf te regelen, bij te blijven en verder te ontwikkelen c.q. specialiseren, waardoor de operationele diensten vaker worden uitbesteed. De afdeling richt zich dan op het managen van deze diensten, waardoor ze een regiefunctie krijgt. Het primaire proces verwacht en vindt het noodzakelijk dat de ondersteunende diensten zich gaan professionaliseren. Lemmens schrijft echter dat de ondersteunende diensten hun streven naar een professionaliteit (en daardoor erkenning door het management) zien mislukken zolang zij hun eigen belang vooropstellen. Door deze ontwikkelingen in het primaire proces volstaan niet alleen kostenreductie en efficiëntieverbeteringen door een centrale regie, maar wordt waardetoevoeging en effectiviteit steeds belangrijker voor de continuïteit van een organisatie. Van ondersteunende afdelingen wordt daarom gevraagd om een effectieve bijdrage te leveren aan de performance van de organisatie [Lemmens, 2003; Gerritz & Heilijgers, 2000]. De twee concepten Shared Services Center en Corporate Infrastructure Resource Management bieden hier een uitkomst voor. Met name het SSC is de laatste tijd sterk in opkomst in het facilitaire werkveld. Ook het begrip CIRM is eind jaren

’90 al een aantal keer in relatie met FM gebracht. Sinds de introductie van deze twee begrippen zijn er tal van artikelen, rapporten en boeken geschreven, met name over SSC. Hierdoor is er een veelheid en variatie in definities ontstaan. Aan de hand van enkele van deze definities wordt een eerste indruk gegeven over de concepten, waarbij een conclusie wordt gevormd over deze concepten. Vervolgens zal meer achtergrondinformatie worden gegeven om de twee concepten met elkaar te kunnen vergelijken en zodoende te komen tot een toegevoegde waarde bij het gebruiken van de concepten in de bedrijfsvoering.

n Definities Shared Service

Center

Verschillende Amerikaanse multinationals met gespreide vestigingen beginnen in de jaren ’80 na te denken over het centraliseren van ondersteunende diensten. Voornamelijk financiële en administratieve processen werden vervolgens gebundeld in centra om kosten te reduceren en te beheersen. Later werd hier de personeelsadministratie aan toegevoegd en ontstonden multidisciplinaire Shared Service Centra [Jellema, 2004; Ytsma, 2004]. De eerste literatuur gaat over shared governance en service management in het begin van de jaren ‘90. Pricewaterhouse Coopers en Lucent technology schreven in Shared services adding value to the business units [Schulman, e.a. 1999] dat een SSC heel breed gedefinieerd kan worden, maar door elke organisatie op maat ingericht wordt. De definitie die zij daarbij geven is als volgt:

Ze zijn van mening dat de backoffice- of secundaire activiteiten die samenhangen met bedrijfshulpbronnen die voorheen decentraal worden uitgevoerd- nu gezamenlijk gefaciliteerd worden en dus centraal. Er wordt niet uitgewijd over de vorm van deze concentratie van processen. De afnemers van de producten en diensten worden partners genoemd en er wordt een nadruk gelegd op externe klanten en het doel van de organisatie. Ze spreken elkaar echter tegen als het gaat over centralisatie van de diensten. Zo vermelden ze dat shared services pas succesvol zijn als ze door de directie worden gezien als een manier om business-problemen op te lossen; door een consolidatie, niet door centralisatie, van transactie-georiënteerde processen, welke repeterend en veel hetzelfde zijn voor elk business unit. Een volgende publicatie Essentials of Shared Services kwam pas in 2003, door Bryan Bergeron met de volgende definitie: Een gezamenlijke strategie waarbinnen een onderverzameling van bestaande bedrijfsfuncties geconcentreerd worden in een nieuwe, semi-autonome bedrijfseenheid, welke een managementstructuur heeft ter bevordering van de efficiëntie, waarde genereren, kostenbe-

Artikel A13

Facility Management


sparing en een verbeterde service voor de interne klanten van de organisatie onderneming, zoals concurrerende business in de markt. Hij gaat ervan uit dat een SSC een strategie is en een concentratie van bedrijfsfuncties. Maar welke? Hij geeft in tegenstelling tot Schulman e.a. [1999] wel aan dat het SSC als een nieuwe en semi-autonome bedrijfseenheid of business unit zal functioneren. Ook geeft hij in zijn definitie diverse doelen aan die een SSC zal moeten verwezenlijken. In het boek staat: ‘Het model is fundamenteel voor het optimaliseren van mensen, kapitaal, tijd en andere bedrijfshulpmiddelen.’ Sinds enkele jaren kent Nederland ook het begrip, overigens niet altijd onder dezelfde naam. Het wordt ook wel shared service organisation, shared services, shared tenant service, shared activity department, backoffice, en dergelijke genoemd. In 2003 omschreef Drs. H. Strikwerda in Shared Service Centers de volgende definitie: Een SSC is een resultaat verantwoordelijke eenheid (RVE) in de interne organisatie van een onderneming, overheidsinstelling of non-profit instelling,die tot taak heeft het leveren van diensten op een specifieke specialisatie (zoals administratie, personeelszaken, informatietechnologie, inkoop, e.d.), aan de operationele eenheden van die onderneming (zoals business units, divisies of werkmaatschappijen), op basis van een overeenkomst tegen een verrekenprijs. Dit is een uitgebreide definitie en wordt vaak in Nederland (gedeeltelijk) gebruikt als dé definitie van een SSC.


De concentratie van bedrijfshulpbronnen (resources) die als activiteit verspreidt over de organisatie verricht worden, om zodoende veelvoudige interne partners te faciliteren tegen lagere kosten, met een hoger serviceniveau en met het gemeenschappelijke doel om externe klanten te bedienen en het versterken van de bedrijfswaarde.

Hoofdstuk 1.1


Hoofdstuk 1.1

Artikel A13

Facility Management


Figuur 1 Soorten inrichtingen van SSC Vennootschap

Raad van bestuur

(e)

Centrale dienst (c)

Stafafdeling

(50%)

BU

BU

BU

Shared Service Center (b) (f) (d)

Shared Service Center (a)

Soorten inrichtingen van SSC. (a) en (b) als zuivere vormen van ssc’s als apart onderdeel van de interne organisatie, (c) gehangen onder een corresponderende functionele stafafdeling, (d) vorm voor een aantal specifieke gevallen, (e) buiten de interne organisatie van de onderneming als joint venture, (f) als zelfstandig onderneming die op contractbasis voor de onderneming werkt.

Hij beschrijft als doelen als Schulman, e.a. [1999] en Bergeron [1999]: kosten reduceren en de kwaliteit van interne en externe dienstverlening te verhogen. Het model van Strikwerda gebaseerd op Charles Handy heeft zes structuren of vormen waarin een SSC voor kan komen, waarvan A en B de zuiverste vormen zijn (zie figuur 1). Hij beschrijft daarnaast enkele factoren die een rol kunnen spelen in de keuze van een specifieke vorm: druk op de kosten & resultaten, visie van de Raad van Bestuur, aard van technologie, vermogen van Raad van Bestuur voor alternatieve organisatievormen en tijdsperspectief en mate van weerstand.

Verder schrijft hij dat een SSC niet overeenkomt met een centrale stafafdeling. Hij is van mening dat deze een door de Raad van Bestuur aan de werkmaatschappijen opgelegde dienstverlening is uit het oogpunt van control op de eigendom van de onderneming. Hij spreekt zichzelf hier tegen door een SSC te hangen onder een functionele stafafdeling (C). Strikwerda heeft een grote belangstelling voor outsourcing en ziet in de structuur van een SSC een adequate manier om outsourcing beter te beheersen. Er wordt gesproken over internal outsour-

Naast het boek zijn er vele artikelen geschreven, waaronder de twee artikelen van Ytsma [2003, 2004]. Daarin wordt gesproken over een SSC als een centrum waar verschillende bedrijfseenheden of onderdelen hun ondersteunende diensten gezamenlijk onderbrengen, met als doel een bundeling van krachten om samen sterker te zijn. Er wordt een definitie gegeven van Prof. Dr. P. Ribbers van de universiteit van Tilburg: De levering van gedeelde en gemeenschappelijke diensten.Gemakkelijk gedefinieerd door de standaardisatie en concentratie van algemene administratieve functies en financiële processen. Het is een beknopte definitie en uitleg. Er wordt niet uitgelegd over welke verschillende bedrijfseenheden of -onderdelen het gaat, welke inrichting of structuur nodig is, welke diensten er zijn en samengaan gaan leveren (enkel financiële en administratieve diensten?) en aan wie. Ytsma probeert verder aan de hand van diverse organisatiekundige modellen duidelijk te maken wat een SSC is en hij vermeld dat het SSC te pas en te onpas wordt gebruikt voor veranderingsprocessen, waardoor het de lading niet dekt. Hij is van mening da een SSC strikt genomen lijkt op een uitgebreid facilitair bedrijf, waarbij de invalshoek de dienstverlening is en het accent ligt op concentratie van ondersteunende processen om op deze wijze een meerwaarde te creëren voor het primaire proces. Inhoudelijk ziet hij een SSC als een verbreding en een verdieping van het

Artikel A13

Facility Management


concept facilitair management (inclusief CIRM). Ook wel een brede facilitaire organisatie met een hoge graad van zelfstandigheid, maar ook het intern en extern outsourcen van ondersteunende processen onder een strakke regieorganisatie. Naast outsourcen wordt er aandacht besteed aan de waardeketen van Michael Porter. Opheij & Willems schreven in twee artikelen [2004/2005] de volgende definitie van een SSC: Binnen een organisatie alle processen die op een ongeveer vergelijkbare wijze worden of kunnen worden uitgevoerd, zijn samengevoegd in een nieuwe, semiautonome, resultaatverantwoordelijke eenheid die op basis van afspraken haar diensten aan andere eenheden levert. Bovenstaande definitie en het doel is vergelijkbaar met die van Bergeron [1999] en Strikwerda [2004]. Het is minder duidelijk wat ze bedoelen met ‘ongeveer vergelijkbare wijze’. Ze geven een toevoeging op de definitie van Strikwerda door het een semi-autonome resultaatverantwoordelijke eenheid te noemen. In deze definitie wordt niet genoemd dat de processen ondersteunend zijn, wel noemen ze potentiële omgevingen voor een SSC en geven ze aan dat er drie vormen van SSC zijn: • Shared Business Process: bijvoorbeeld gezamenlijke claimafhandeling, samenbrengen van marketingactiviteiten, een gemeenschappelijk servicegericht callcenter. Gericht op het primaire proces; • Shared Back Offices: onder andere een gezamenlijke financiële administratie of gezamenlijke productadministratie


cing, oftewel het uitbesteden van eigen onderdelen van de organisatie.

Hoofdstuk 1.1

Artikel A13

Facility Management



Hoofdstuk 1.1

(schade, leven, pensioen, zorg). Ook gericht op het primaire proces; • Shared Support Process: te denken valt aan een gezamenlijke HR, ICT, Facilitair. Gericht op het secundaire proces en lijkt overeen te komen met de CIRM-gedachte. Naast deze vormen zijn er drie posities van een SSC: • Een centrale service-unit binnen een groep of holding met het accent op producten- en dienstensturing; • Een servicepartner van een groep of holding met het accent op de samenwerking en de toegevoegde waarde; • Een zelfstandig bedrijf met eigen strategie en prioriteiten en een eigen winsten verliesrekening. Overheidsinstellingen en zelfs onderwijsorganisaties zetten stappen in de richting van een SSC en er is een kennisportal (www.SharedServicesbijdeoverheid.nl) opgezet als informatiebron en discussieforum voor de ontwikkeling en toepassing van shared service-concepten bij overheidsorganisaties. Zij hanteren de volgende definitie: Shared services zijn bij uitstek dienstverlenende organisatie-eenheden met resultaatverantwoordelijkheid, die opereren op basis van een opdrachtgeveropdrachtnemer-relatie en tegen een verrekenprijs. Binnen de gemeentes wordt gesproken over een splitsing in SSC, namelijk intrabestuurlijke shared services en interbestuurlijke shared services. De eerste variant zijn shared services zijn binnen één concern. Bedrijfsonderdelen hebben afzonderlijke contracten met de shared

service, maar er is sprake van één overkoepelend bestuur dat eindverantwoordelijk is voor het geheel. Bij de tweede variant delen een aantal zelfstandige gemeenten diensten via één shared service. Er is een coördinerend orgaan nodig waaraan de manager verantwoording aflegt over de bedrijfsvoering, waarin belangen tegen elkaar kunnen worden afgewogen en waar voorstellen worden ontwikkeld voor strategische bedrijfsvoering en investeringen van de shared service [Korsten, 2004].

n Einddefinitie SSC Het begrip SSC heeft in korte tijd grote bekendheid gekregen en zijn met name de laatste jaren in Nederland sterk in opkomst. Het SSC komt veel in de praktijk voor, zowel binnen de zakelijke markt als binnen overheden, waardoor er een veelheid aan definities en doelen zijn van het SSC. Hiermee wordt aangegeven dat het concept nog in ontwikkeling is en de huidige definities snel verouderen. Geconcludeerd wordt dat in de Verenigde Staten wordt gesproken over het concentreren en de nadruk ligt op waarde creëren, ook voor de externe klanten. De Nederlandse definities zijn juist intern gericht en geven aan dat de dienstverlening binnen een organisatie moet plaatsvinden. De auteur is van mening dat het SSC een ontwikkeling doormaakt van operationele processen en efficiëntie naar tactische regie of beleid met bedrijfskritieke processen en effectiviteit. Daarnaast heeft de auteur een eigen definitie afgeleid aan de hand van de voorafgaande definities en naar diverse gesprekken met mensen uit het werkveld:

n Doel van het SSC In de theorie wordt het SSC meestal gezien als een samenbundeling en inrichting van operationele processen van ondersteunende diensten met lage toegevoegde waarde. Kostenverlaging en kwaliteitsverbetering worden daarbij genoemd als doel om een SSC op te zetten. Kostenverlaging is namelijk in de praktijk overtuigend voor het management en altijd de drive om een SSC te kunnen opzetten. Uit onderzoek van de auteur wordt naast deze doelen ook: servicegericht, vraaggericht, optimale dienstverlening, samenwerking, harmonisering of efficiëntie en continuïteit genoemd. Kostenverlaging door schaalvoordelen is een van de meest genoemde doelen, maar kan juist leiden tot andere doelen. Hetzelfde geldt voor kwaliteitsverbetering, welke kan leiden tot exploitatie van kennis en dus tot waardecreatie [Jellema, 2004]. Daarnaast wordt genoemd dat de werkelijke voordelen van een SSC het laten aansluiten vanuit de bedrijfsvisie is. Deze effectiviteit en focus op de core business wordt onderstreept door de adviseurs. Daarnaast geven adviseurs aan dat ‘in control’ (beheersing) zijn en ‘compliance’ (integriteitbewaking en onder controle houden) toekomstige doelen kunnen zijn, maar nu nog weinig worden behan-

Artikel A13

Facility Management


deld. Uit een verschenen onderzoek van Ernst & Young over SSC bij de overheid kwamen naast kostenverlaging en kwaliteitsverbetering ‘betere focus organisatie’ en ‘stroomlijnen werkprocessen’ naar voren [Ter Beek e.a., 2005]. Bij het onderzoek van Capgemini kwam evenzo gerichtheid op kerncompetenties, efficiency, integratie van processen en continuïteit en dergelijke naar voren [Dekker en Schut, 2005].

n Diensten van SSC De theorie stelt dat verschillende ondersteunende processen of diensten kunnen deelnemen binnen een (multidisciplinaire) SSC. Vanuit het onderzoek van de auteur komen een aantal diensten naar voren. Met name facilitair, administratie en/of financiën, personeelszaken (HR) en automatisering of informatietechnologie (ICT) worden het meeste genoemd. Juridische zaken en inkoop worden in mindere mate genoemd. Al deze ondersteunende diensten worden in één SSC ondergebracht, met af en toe een uitzondering waarbij het SSC alleen gericht is op HR (personeelzaken) of op ICT. Facilitair wordt echter niet alleen genoemd en neemt plaats in een multidisciplinaire SSC. Er wordt zelfs gezegd dat het niet zo zeer om specifieke specialisaties gaat [Strikwerda,2004], maar dat het ook generieke uitvoerbare diensten zijn die op een afstand worden geregeld. Uit de onderzoeken van Ernst & Young en Capgemini kwamen bovenstaande diensten naar voren [Ter Beek e.a., 2005; Dekker & Schut, 2005]. Door de auteur is een tabel opgesteld met alle mogelijke ondersteunende diensten voor een SSC. Deze is ontstaan uit de indeling van Bryan Bergeron [1999], welke


Het Shared Service Center (SSC) is een inrichtingsmodel waar gedeelde en gemeenschappelijke ondersteunende processen geconcentreerd, samengevoegd en afgestemd worden binnen een zelfstandige bedrijfseenheid en dat diensten levert aan meerdere klanten c.q. partners met behulp van een overeenkomst en verrekenprijs.

Hoofdstuk 1.1


Hoofdstuk 1.1

Artikel A13

Facility Management


Tabel 1 Indeling ondersteunende diensten SSC Administratief • inkoop (administratie) • financiële administratie • pensioenadministratie • loonadministratie • financiële zaken • subsidies • energie, gas, water

Personeelsmanagement (HR) • werving en selectie • personeelsadministratie • opleidingen • uitleenkrachten • werving & selectie • opleidingen • medewerkertevredenheid

ICT • helpdesk • beheer en exploitatie • opleiding • hardware • software & applicatieontwikkeling • netwerken

Onroerend goed & Faciliteiten • beheer gebouwen • inrichting catering • beveiliging • schoonmaak • huisvesting • werkplekken

Klantenservice • service buitendienst • telefonische klantenservice (callcenter)

Mobiliteit • leasing & wagenparkbeheer • personenvervoer • goederenvervoer • intern transport

Verkoop en marketing • reclame & advertentie(coördinatie) • direct mail • verkoop buitendienst • orderverwerking • telemarketing • marktdata • klanttevredenheidsdata • kwaliteitsmeting

Communicatie • archief • telecom • post • fax • e-mail • drukwerk, kopieer- en printservice • bereikbaarheid (receptie)

ook gemeld wordt het artikel van Opheij & Willems [2004] en de indeling van adviesbureau de ROI groep (zie tabel 1).

n Vorm van SSC De auteur hanteert voor de vorm van het SSC het model van Strikwerda [2004] (zie figuur 1). Twee (A en B) van de zes vormen zijn zuiver. De overige vormen worden nog niet volledig of voldoende benut, omdat men nog niet weet hoe het SSC benut kan worden en welke extra toegevoegde waarde te behalen valt. Uit onderzoek komt naar voren dat de vorm B, het SSC als infrastructuur, de beste vorm is voor het opzetten van een SSC. Hierbij is de klant-leveranciersverhouding op basis van gelijkwaardigheid naast elkaar geplaatst en is de structuur

van de SSC een resultaatverantwoordelijk eenheid of business unit. Hierbij is het SSC verantwoording verschuldigd aan de Raad van Bestuur die de kaders vaststelt en de business units (BU) bepalen wat ze afnemen. Wat ze afnemen krijgen ze intern verrekend. In mindere mate worden vormen C (gehangen onder een corresponderende functionele stafafdeling), E en F (als zelfstandige onderneming die op contractbasis voor de onderneming werkt) gehanteerd in de praktijk. Een nadeel bij een zelfstandig onderneming (F) is dat 19% BTW gerekend wordt bovenop de prijs die men rekent voor de producten en diensten. Dit werkt niet kostenverlagend en je bent gelijk aan een externe partij. Vorm B is een soort interne SSC, welke diensten aan één organisatie levert. Vorm

Artikel A13

Facility Management



Hoofdstuk 1.1

Tabel 2 Checklist criteria SSC Criteria SSC

Voorbeelden & keuzes

Eigenaren of shareholders

- (Raad van Bestuur, RvB) - business units - SSC zelf

Rechtsvorm of juridische eenheid

Keuze De Jong en Niesten - business unit (B, intern) - zelfstandig onderneming (F, extern)

Profit of non-profit

Keuze De Jong en Niesten

Mate van autonomie

Keuze De Jong en Niesten - (semi-autonome) resultaatverantwoordelijke eenheid - kostencentrum, servicecentrum, business unit (of dochteronderneming)

Kernwaarden en beleid

- - - -

kwaliteitsverbetering samenwerking, continuïteit, efficiëntie en integratie processen kostenverlaging operational excellence of customer intimacy

Producten en/of diensten

- - - - -

facilitair administratie en/of financiën personeelszaken (HR) ICT overige

Structuur, besturing of coördinatie Afhankelijk van autonomie

- procesmanagement, functionele indeling of projecten - hiërarchie of machtsverdeling (autoriteiten, taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden) één SSC manager - decentraal, centraal of gedeeld (beleid/operationeel)

Cultuur Regels(-geving), Gewoonten, normen en waarden

- - - -

Personeel

- zelf doen - outsourcing

Management en leiderschaps- of managementstijl

- coachend en coördinerend - commitment en betrokkenheid - sturing op waarde en resultaten

Kennis, kunde, vaardigheden of competenties en informatie

- balans aanbodgestuurd (standaard) en vraaggestuurd (maatwerk) - competenties en capaciteiten gekoppeld aan taken en processen

(In)formele communicatielijnen

- top-down of bottum-up - intranet, e-mail, telefoon of geschreven en/of fax

Systemen, technologieën en automatisering

- inter- en intranet en e-mail (ICT) - geïntergreerd systeem of systemen op elkaar laten aansluiten

Overige middelen: financiën, huisvesting of locatie Afhankelijk van autonomie

- kosten reduceren, Service Level Agreements (SLA) en Dienstverleningsovereenkomst (DVO) - A- of B-locatie

Omgeving

Klanten

- opdrachtgevers (RvB/ BU) & eindgebruiker (BU/medewerkers) - derde partijen

Concurrenten

- marktwerking: (gedeeltelijke) vrije winkelnering (mits de doelstellingen van de organisatie niet in gevaar komt)

Leveranciers

- korte termijn: (eenmalig) leveren producten/diensten - lange termijn: samenwerking, partnership of co-makership

pro-actief, meedenken en enthousiasme eenheid, betrokkenheid en gericht op samenwerking service- en klantgerichtheid vertrouwen, loyaliteit en afspraak = afspraak

Artikel A13

Facility Management



Hoofdstuk 1.1

F kan gezien worden als een externe SSC, welke de diensten ook aan derden levert. Denk aan de inter- en intrabestuurlijke SSC. Als we kijken naar de drie vormen van Opheij & Willems [2004] is Shared Business Process het centraliseren primaire processen. Shared Back Offices lijkt het meeste op een SSC waarbij het gericht is op de centralisatie van backoffice processen en Shared Support Process lijkt in principe op CIRM en houdt zich bezig met ondersteunende processen.

n Checklist SSC Ondanks de eerdere uitleg over het doel, de dienstverlening en de vorm van een SSC is het lastige om te bepalen wanneer je een SSC zo mag noemen. Zelfs door een enkeling wordt gesuggereerd dat de definitie van een SSC relatief open moet blijven. Hierdoor is het concept toepasbaar voor elke organisatie, in elke vorm en voor elk doel, mits het de organisatiedoelstellingen ten goede komt. Dan maakt het niet uit wat je doet en hoe je het doet en kan je zelfs de facilitaire afdeling of een centrale stafafdeling een SSC noemen. De auteur heeft daarom de volgende checklist ontwikkeld (zie tabel 2). Deze kan men hanteren bij het opzetten van een SSC. Er zijn criteria of onderdelen beschreven waar men binnen de organisatie over na moeten denken om zo tot een afbakening van het begrip SSC te komen. Deze criteria zijn ontstaan door een SSC met een (interne) organisatie te vergelijken. Wat is een organisatie en waaruit bestaat een organisatie? In de organisatiekunde is weinig beschreven over organisatie-elementen of -componenten van en er zijn geen standaard-

10

criteria te vinden waaruit een organisatie bestaat. Vervolgens is gekeken naar de bedrijfseconomie, kwaliteitsmanagement en veranderkunde. Een aantal criteria, zoals de autonomie zijn al ingevuld, maar worden verder in dit artikel pas behandeld. Hiermee sluiten we het begrip SSC af en wordt er verder gekeken naar het concept Corporate Infrastructure Resource Management.

n Definities van CIRM De interesse in dit onderwerp begon in de late jaren 90 toen progressieve organisaties in de Verenigde Staten nieuwe en andere manieren onderzochten om de efficiëntie van de werkplek te verbeteren en de arbeidsproductiviteit te verhogen. Het eerste artikel over Corporate Infrastructure Resource Management (CIRM) is geschreven in 1997 door de toenmalige president van het International Development Research Council (IDCR) Foundation(2), Michael Bell. Hij voorzag de noodzaak om ‘occupancy resources’ (gebouwen, services en werkplekken) en ‘connectivity resources’ (informatie- en communicatietechnologie) te integreren. Deze integratie was zijns inziens nodig om een antwoord te geven op de toenemende globalisering van het bedrijfsleven [Bell, 1997; Maas en Pleunis, 2001]. Na het artikel van Bell volgde nog drie artikelen, die van Parker en Heffes [1998], Materna en Parker [1998] en Englert [2001]. Het is van belang dat aangegeven wordt wat er bedoeld wordt met de definitie van ‘infrastructuur’ binnen CIRM. Het heeft namelijk een verschillende betekenis voor verschillende mensen. IDRC heeft beschreven wat het wel en wat het niet is.

Artikel A13

Facility Management



Hoofdstuk 1.1

Figuur 2

Door het IDRC wordt benadrukt hoe het geïntegreerde management van CIRM meerwaarde creëert voor de onderneming. CIRM combineert de fysieke werkomgeving met financiën, technologie en personeelsaspecten tot een integraal concept voor organisatieondersteuning. Dit kan ondergebracht worden in de vorm van de waardeketen (zie figuur 2) [Materna & Parker, 1998]. IDRC beziet het concept via een vastgoedkijk.

Human Resources Information Technology

n

Service

ar gi M

Marketing & Sales

Outbound Logistics

Operations

Other Infrastructure Functions

Inbound Logistics

CIR

Corporate Real Estate

n gi ar

Wat zij niet bedoelen is: • Wegen, bruggen, pijpleidingen en andere onderdelen van de traditionele infrastructuur; • De informatietechnologie van infrastructuur binnen een organisatie buiten de overige infrastructuurcomponenten.

CIR® en de waardeketen

M

Met CIR® management bedoelen zij: • Het geïntegreerde management van niet-kernfunctie zoals Human Resources (HR), Information Technology (IT), Corporate Real Estate of vastgoed (CRE, in de Verenigde Staten is dit hoofdzakelijk de Facilities) en andere diensten om kosten te verminderen en om meerwaarde voor de onderneming te creëren (doel); • Een nieuwe manier van denken over het creëren en behouden van capaciteiten welke nodig zijn om de doelstellingen van de organisatie te realiseren (doel); • Nieuwe proces- en organisatiemodellen die zich richten op en integreren van alle aspecten van workspace (werkplek) management zodat de productiviteit toe neemt en financiële groei bereikt wordt.

Naast IDRC heeft softwarebedrijf Peregrine Systems de CIRM-gedachte gepromoot [Ytsma, 2004]. Globalisering, flexibilisering en individualisering is mede door ICT-technologieën zoals het internet, intranet en e-mail tot stand gekomen. Door de diversiteit aan verschillende ICT-systemen en daarmee de digitale infrastructuur binnen een organisatie, is de complexiteit vergroot. Om de complexiteit te verminderen is integratie van systemen gewenst. De IT-gedachte van CIRM komt van Peregrine Systems, welke eind jaren ‘90 software maakte voor een effectief beheer van de IT-infrastructuur. Dit werd ook wel IRM genoemd. In Nederland is CIRM eind 1999 geïntroduceerd via de eerste publicaties. Het is nog een vrij ‘jong’ concept en het wordt nog op verschillende manieren geïnterpreteerd. Dit leidt vaak tot spraakverwarring en bemoeilijkt een constructieve meerwaarde van het concept. In het artikel van Van Waardhuizen [1999] wordt gesproken over de definitie CIM afgeleid van IDRC:

11

Artikel A13

Facility Management



Hoofdstuk 1.1

Corporate Infrastructure Management (CIM) is het resultaat van het samenbrengen en leveren van fysieke en elektronische systemen, om zodoende waarde te creëren voor een organisatie. In de kantlijn wordt beschreven dat CIM abusievelijk kan worden opgevat als een simpele integrale kostenbenadering. Om dat te voorkomen, is de R van ‘Resources’ toegevoegd. Deze resources duiden op het gebruik van hulpbronnen, die worden gecombineerd met andere middelen. Van Waardhuizen wijst op de operationele invalshoek (de fysieke infrastructuur) en de strategische benadering van CIRM (het bieden van integrale business support). Deze definitie is veelal operationeel en op systemen gericht en is daardoor niet alles omvattend voor de beschrijving en dus de kern van CIRM. Twynstra & Gudde’s adviseurs hebben het concept daarna opgepakt en er diverse artikelen over geschreven. De volgende definitie werd daarbij ontwikkeld [Bambach & Gerritz, 1999]: Corporate Infrastructure Resource Management (CIRM) is het integraal management van alle middelen (‘resources’) die een organisatie nodig heeft om haar doelstelling te realiseren. CIRM wordt uitgelegd als integraal managen van ondersteunende diensten, waaronder Human Resource management (HRM), Informatie- en communicatietechnologie (ICT), Corporate Real Estate (CRE), Facility Management (FM) en financiën. In het artikel wordt duidelijk dat het belangrijk is dat ondersteuning op strategisch niveau aanhaakt en ondersteunende afdelingen op

12

zoek gaan naar hun gemeenschappelijke meerwaarde. Deze definitie is een beschrijving van CIRM op managementniveau. Verder wordt er beschreven hoe CIRM kan bijdrage aan het oplossen van multidisciplinaire vraagstukken. In een ander artikel schrijft Gerritz [2001] dat het concept in de praktijk een andere benaming kan hebben, zoals workplace environment division, workplace management, resource management of infrastructure management. Het valt op dat in Nederland aan CIRM een betekenis wordt toegekend die verder gaat dan voorzien in de randvoorwaarden voor het primaire proces. Gerritz geeft een meerwaarde aan het concept dan dat IDCR’s doelen dat geven. Hij schrijft dat de ondersteuning binnen CIRM het karakter krijgt van faciliteren van strategische keuzes in plaats van tegen minimale kosten voorzien in randvoorwaarden voor het functioneren van het primaire proces. Om strategische keuzes te faciliteren zullen de ondersteunende afdelingen een afstemming moeten zoeken met het primaire proces. Hij geeft speciaal de aandacht aan het in de praktijk voorkomende workplace management: het integraal managen van de werkomgeving. Dit management hoeft niet noodzakelijkerwijs gestalte te krijgen in een nieuw hark binnen de organisatie en daarmee hoeft het dus niet een structurele verandering te zijn, zoals bij het opzetten van een SSC. In het artikel is een figuur opgenomen waarin duidelijk wordt gemaakt hoe CIRM in de praktijk werkt (zie figuur 3). Het is niet specifiek uitgelegd, maar heeft veel weg van Mintzberg organisatiestructuren.

Artikel A13

Facility Management


Figuur 3

Figuur 4

CIRM in de praktijk

Effectiviteit van ondersteunende processen Eigenaars


Hoofdstuk 1.1

informeren

Primaire processen

opdrachtgeven mandateren levering

RvB mandaat

Ondersteunende processen

Corporate goals Integrale Staffunctie Strategic alignment

Innovativiteit Effectiviteit

Efficiëntie

Business Support Function Lijnmanagers levering

Cliënt needs

Primair proces uitvoering

ve van het bereiken van de organisatiedoelstellingen.

Klanten Partners

Concurrenten

Toeleveranciers

Binnen het Zakboek Facility Management [De Zwart, 2004] wordt gesproken over Corporate Facility Management als de Nederlandse benaming binnen FM van CIRM. Hierbij wordt beschreven dat dit alle niet-kernactiviteiten van een organisatie betreft. Er worden diverse vragen vermeld, waaronder de vraag: wat levert de integratie van FM en ICT, FM en vastgoedbeheer of FM en HRM op? Deze bovenstaande agendapunten zijn nauwelijks onderzocht. De definitie die gegeven wordt voor CIRM is afkomstig uit het masterartikel Corporate Infrastructure Resource Management: Verandervermogen in Bedrijfsondersteuning van Kurstjens, e.a. [2002]: Corporate Infrastructure Resource Management (CIRM) is een besturingsconcept waarmee alle bedrijfsondersteunende functies op elkaar worden afgestemd en doelgericht worden ingezet ten behoe-

Naast de definitie geven ze aan dat CIRM zorgt voor een grotere toegevoegde waarde van ondersteunende functies door deze functies onderling beter op elkaar af te stemmen (supply chain management), overlappingen te elimineren en te investeren in functies welke de grootste toegevoegde waarde opleveren voor het kernproces. Momenteel worden nieuwe eisen gesteld aan de ondersteuning: waar eerst de nadruk lag op efficiëntie groeit nu het besef dat een optimale ondersteuning afgestemd op de veranderende omgeving, de effectiviteit en het verandervermogen van organisaties structureel kan verbeteren. Effectief aangewende ondersteuning voegt waarde toe aan het primaire proces (zie figuur 4). Efficiëntie wordt behaald in het inrichten van de ondersteunende processen. Effectiviteit wordt behaald door de afstemming tussen primaire- en secundaire processen. In het artikel wordt wederom verwezen naar de waardeketen.

13

Artikel A13

Facility Management



Hoofdstuk 1.1

n Einddefinitie CIRM Het concept CIRM is erg theoretisch en komt weinig in de praktijk (in Nederland) voor, wellicht wel onder een andere naam. De gedachte komt niet van de grond, omdat deze tegen de principes van de functionele arbeidsdeling indruist. Het concept is nog niet volledig gekristalliseerd en daardoor een rekbaar begrip, welke zelf in te vullen is door de auteur. CIRM krijgt een meerwaarde toegekend van faciliteren van strategische keuzes in plaats van tegen minimale kosten voorzien in randvoorwaarden voor het functioneren van het primaire proces. Om dit te kunnen verwezenlijken zullen de ondersteunende afdelingen pro-actief en vraaggestuurd moeten handelen. Bij de bestaande definities lijkt een groei te ontstaan van operationeel naar strategisch, doordat er bij elke nieuwe definitie iets extra’s toegevoegd. Uit gesprekken is naar voren gekomen dat CIRM door alle niveaus heen toepasbaar is, namelijk het operationeel op elkaar laten aansluiten van systemen, op tactisch niveau het managen van deze afgestemde en geïntegreerde infrastructuur en op strategisch niveau is het een besturingsconcept of filosofie waarbij men zelf de inrichting kiest die aansluit bij de strategie en doelstellingen van de organisatie. De auteur heeft een eigen definitie afgeleid aan de hand van de voorafgaande definities en naar diverse gesprekken met mensen uit het werkveld: Corporate Infrastructure Resource Management (CIRM) is een besturingsconcept of filosofie waarmee alle bedrijfsondersteunende processen en middelen op elkaar worden afgestemd en doelgericht

14

worden ingezet ten behoeve van en afgestemd op het bereiken van de organisatiedoelstellingen. Het doel van CIRM is door continue afstemming tussen het primaire- en secundaire proces (effectiviteit) en tussen ondersteunende diensten onderling (efficiëntie) wordt een grotere (toegevoegde) waarde gegenereerd voor de organisatie. Tevens het kunnen bieden van een (multidisciplinaire) geïntegreerde dienst of product aan de klant.

n SSC versus CIRM Er is een veelheid en variatie in de definities van beide concepten, daardoor is door de auteur getracht voor beide concepten een einddefinitie te formuleren. Uit het onderzoek en de diverse gesprekken is het duidelijk geworden dat SSC en CIRM twee aparte concepten zijn, elk vanuit hun eigen perspectief of niveau. Ze zijn niet domweg naast of boven elkaar te zetten. Ondanks dat ze verschillend zijn is er wel enige samenhang op bepaalde gebieden en wat de concepten willen verwezenlijken. Men is van mening dat een SSC de stap is in de richting van CIRM. Een SSC kan met de benadering van CIRM meer toegevoegde waarde leveren, waardoor de concepten complementair of aanvullend aan elkaar zijn. Op sommige punten raken de concepten elkaar, maar er is meer theoretische achtergrond nodig om aan te geven waar de toegevoegde waarde zit. De theorie die wordt aangedragen is integraal management, de waardeketen, outsourcing, strategieën van de organisatie, etc. Naast deze theorie heeft de auteur met verscheidene mensen gesproken waaronder auteurs van diverse publicatie

n Integraal management Integraal management betekent een andere vorm van sturing en organisatie en een andere manier om complexe veranderingen goed te kunnen begeleiden. Concluderend kan worden gezegd dat met integraal geen functionele integratie bedoeld wordt. Het gaat om afstemming van de verschillende activiteiten in plaats van dat elke afdeling een onderdeel van een organisatieprobleem volgens eigen criteria gaat oplossen. Een integrale aanpak houdt impliciet een toename van de complexiteit in. De uitdaging van een integrale benadering ligt dus in het feit dat organisatieproblemen in hun geheel worden bezien en dat er afstemming plaatsvindt tussen de verschillende activiteiten in de onderneming zonder dat leidt tot een onoverkoombare toename van complexiteit [Maas en Pleunis, 2004]. De Sitter ontwikkelde in zijn boek Synergetisch Produceren [1994] twee modellen die de essentie van integraal structuurbouw van organisaties heeft ontwikkeld vanuit de sociotechniek. In het eerste model is een functioneel ingerichte organisatie, welke veel voorkomt in onze westerse samenleving (zie figuur 5). De operationele processen zijn technisch modern ingericht, ook de strategieontwikkeling is van hoog niveau. Tussen beide gaapt echter een kloof. Strategische doelstellingen worden op aspecten (functioneel) in operationele doelstellingen vertaald. De operationele

Artikel A13

Facility Management


processen worden op aspecten bestuurd (ingreep kiezen, ingrijpen, waarnemen, beoordelen, vergelijkbaar met ‘plan, do, check, act’) wat leidt tot suboptimalisatie. Deze verzuiling heeft tot gevolg dat de samenhang tussen de functies ten opzichte van de uiteindelijk te leveren producten of diensten ontbreekt. Structurele procesinnovaties (inrichtingsniveau/-regeling) kunnen niet worden ontwikkeld. In het tweede model is het inrichtingsniveau ingevuld (zie figuur 6). Op operationeel niveau worden processen beoordeeld op aspecten, maar vindt ook een integrale beoordeling plaats. Daarnaast vindt een terugkoppeling plaats vanuit het operationele niveau naar inrichtingsniveau en strategisch niveau. Strategieontwikkeling wordt nu gevoed met operationele informatie, waarmee de haalbaarheid van plannen kan worden getoetst. Op het inrichtingsniveau wordt voortdurend bezien of op basis van de functie-eisen vanuit het strategisch niveau en de knelpunten en inzichten vanuit het operationele niveau de structuur van de organisatie aanpassing behoeft. Vanuit de (aangepaste) productiestructuur worden de besturingsstructuur en de informatiestructuur ontworpen. Het inrichtingsniveau functioneert continu als verbeterings- en vernieuwingsinstrument en heeft als kerntaak proces- en productinnovatie. [Kurstjens, e.a. 2002]. In de jaren tachtig vroeg het uitgangspunt van integraal management om een sterke decentralisatie van de bevoegdheden en daarmee van de uitvoering van de dienstverlening. De ICT-ontwikkelingen heeft het denken over integraal

15


over SSC of CIRM om een verdieping te krijgen over deze begrippen in hun definities, theorie en verschillen en/of overeenkomsten.

Hoofdstuk 1.1


Hoofdstuk 1.1

Artikel A13

Facility Management


Figuur 5 Model van een functioneel ingerichte organisatie

STRATEGISCH NIVEAU Strategie bepaling

Huidige doelstellingen

Aspectknelpunten Strategieontwikkeling zonder visie op het geheel

Functie-eisen INRICHTINGSNIVEAU Vertaalslag in aspecten Structureel inrichtingsniveau ontbreekt

OPERATIONEEL NIVEAU OPERATIES

Aspectnormen

beoordelen ingreep ingreep beoordelen kiezen kiezen ingreep beoordelen waarnemen ingrijpen kiezen ingreep waarnemen ingrijpen beoordelen kiezen waarnemen ingrijpen waarnemen

productie

verkoop

financiën

personeel

facilitair

ingrijpen

Aspectwaarnemingen

Aspectsgewijze verbetering focus op inrichtingsniveau PROCES

management ernstig verstoord. Waar het in het verleden economisch verstandig was om bepaalde ondersteunende activiteiten in kleine eenheden, dicht bij het primaire proces te organiseren, blijkt nu niet meer zo te zijn. De kleine eenheden zijn te klein om specialistische kennis op te bouwen, die nodig is om te innoveren. De ICT-investeringen zijn vaak te hoog om rendabel te zijn met een beperkt aantal gebruikers. Om deze kosten toch te beheersen ontstond een veelheid aan structurele oplossingen: fusies, uitbestedingen, shared resources en rond de millenniumwisseling kwam de shared service-oplossing als meest han-

16

teerbare en succesvolle koers voor de rationalisatie van de interne dienstverlening naar voren (zie figuur 7). Strouken geeft ook aan dat er een variatie is in SSC: soms is het een vorm van samenwerking tussen werkmaatschappijen die wél de kosten willen verminderen, maar niet de bestuurlijke autonomie willen opofferen. Soms is het puur een verzakelijkingbeweging, waarbij de interne kosten scherper worden gedefinieerd [Strouken, 2004]. Het SSC is dus een oplossing na integraal management.

Artikel A13

Facility Management



Hoofdstuk 1.1

Figuur 6 Model van een ‘integraal’ ingerichte organisatie

STRATEGISCH NIVEAU Strategie bepaling

Huidige doelstellingen

knelpunten STRATEGISCHE REGELING

Functie-eisen INRICHTINGSNIVEAU Productiestructuur Besturingsstructuur Informatiestructuur

knelpunten

INRICHTINGSREGELING

Inzicht OPERATIONEEL NIVEAU Integraal beoordelen

Integraal beoordelen

OPERATIONELE REGELING

Beoordelen op aspecten

Waarnemen LEERPROCES PRODUCTIEPROCES

CIRM kan gezien worden als een vorm van integrale bedrijfsondersteuning, maar dan niet in de zin van het op operationeel niveau integreren van de afzonderlijke ondersteunende functies. Dat leidt tot groeiende complexiteit en daarmee onbestuurbaarheid. CIRM richt zich juist op grensoverschrijvende thema’s, die bovendien essentieel zijn voor het realiseren van de doelen van de organisatie [Bambach & Gerritz, 2000]. Er is echter nog geen sprake van integraal management of CIRM is nog niet bereikt door het structureren van de organisatie zodat de verschillende ondersteunende afdelingen aan

één directeur rapporteren. Dit is een veel voorkomende misverstand. Een structuurinterventie kan de start zijn van CIRM-denken, maar is zeker niet de oplossing. Het management en de medewerkers van de infrastructuurfuncties moeten zich ervan bewust zijn dat afstemming van elkaars werkzaamheden noodzakelijk is. Dan kunnen zij het primaire proces zodanig faciliteren dat de organisaties een antwoord heeft op zaken als de toenemende globalisering, de toenemende noodzaak tot flexibilisering van alle processen, de toenemende impact van ICT en de continue afname van de time-to-market.

17

Artikel A13

Facility Management


Figuur 7 De geschiedenis van het concept SSC

Effect: vraagsturing, marktconforme prijzen, gediffernetieerde dienstverlening Probleem: zeggenschap en controle over corporate services ontbreekt bij business manager, waardoor hijzich niet verantwoordelijk voelt voor het resultaat Decentralisering en integraal management

Effect: betere aansluiting op de business; op resultaat aanspreekbare managers

Probleem: ??? Nog niet bekend

Probleem: kosten lopen uit de hand. ICT vraagt hoge investeringen; kennis is versnipperd Schaalvergroting Shared Resources

Beheersing van resultaat, kwaliteit en kosten


Hoofdstuk 1.1

Shared Services

Extended Enterprise

Fusies B.P. Outsourcing Business Unit Services

Effect: ca. 30% kostenreductie door schaalvergroting en door delen van best practices

Corporate Services

Tot eind jaren 70

Jaren 80

Probleem: opdrachtgeverschap/ opdrachtnemerschap en ondernemerszin

Jaren 90

Marktwerking Tijd

Kurstjens, e.a [2002] benoemen CIRM als een besturingsconcept en niet als integraal management. Uit de gesprekken bleek dat met een (sociotechnisch) besturingsconcept wordt bedoeld de manier van managen of besturen van ondersteunende diensten op strategisch niveau. Het gaat hier dus niet om hoe het geproduceerd wordt of hoe de dienst of ondersteuning geleverd wordt. Het is een inrichtingsvraagstuk over bestuur aan de top. Overigens werd gezegd dat het vanuit elk niveau bezien kan worden. Daarnaast dat vanuit systeemdenken een besturingsconcept bedacht kan worden, maar vanuit een besturingscon-

18

cept kan ook systemen worden ontwikkelt. Het besturingsconcept is een kader of raamwerk waarbinnen de ondersteunende diensten worden ingericht ter beheersing hiervan. Integraal management is het managen en afstemmen van ondersteunende diensten en kan worden toegepast of deel uitmaken van een besturingsconcept. Grensoverschrijdende activiteiten betekend een overlap van processen, het creëren van deze overlap en dan synergie zoeken. Er zijn twee aparte producten, maar is één proces en wordt geïntegreerd aangeboden via één loket. Grensoverschrijdende activiteiten zijn in andere woorden multidisci-


Het organiseeren van een SSC

SHARED SERVICE CENTER Innovatie

Service planning

Service ontwikkeling

Service desk

Operations

Externe leverancier

Service en relatiemanagement

Figuur 9 Ontwikkelmodel CIRM op basis van de waardeketen Porter

M

CORE BUSINESS

n

gi

ar

CIRM CRE

HRM

FM

FA

M ar

ICT

gi

n

business support

? n

gi

ar

CORE BUSINESS

M

CIRM prod-markt

spec-comm

ar

processen

gi

n

business support

M

In 1985 introduceert Michael Porter de waardeketen als een managementtool voor het systematisch onderzoeken van activiteiten en interacties met derden van een bedrijf, om zodanig tot een analyse te komen van bronnen voor concurrentievoordeel en daarmee ook waardetoevoeging. Hij stelt dat concurrentievoordeel niet begrepen kan worden door een bedrijf als geheel te zien. Het is noodzakelijk om op een systematisch manier alle activiteiten die een organisatie uitvoert te onderzoeken om de bronnen van concurrentievoordeel te analyseren. De waardeketen deelt een bedrijf op in zijn strategisch relevante (primaire- en secundaire) activiteiten om inzicht te krijgen in het kostengedrag, door het toewijzen van operationele kosten en activa aan de waardeactiviteiten en om inzicht te krijgen in en de bestaande en potentiële bronnen van differentiatie. Een bedrijf verwerft concurrentievoordeel door een verbetering in de samenhang van deze strategisch belangrijke activiteiten en daardoor goedkoper of beter uit te voeren dan zijn concurrenten. Tevens wordt de waardeketen gebruikt om kritische succesfactoren vast te stellen in de branche, bij uitbesteding van activiteiten, het creëren van schaalvergroting en mogelijkheden opsporen voor partnership (zie ook figuur 2) [Porter, 2002].


Inkoop

n Waardeketen

Artikel A13

Facility Management

Figuur 8

Interne klant / opdrachtgever

plinaire vraagstukken, waarbij meerdere ondersteunende diensten of disciplines bij betrokken zijn en de klant wil een geïntegreerd product geleverd krijgen (bijvoorbeeld werkplek, verhuizing of projecten).

Hoofdstuk 1.1

19


Hoofdstuk 1.1

Artikel A13

Facility Management


Tabel 3 Drie ontwikkelrichtingen voor CIRM Ontwikkelrichting

Voorbeelden

Processen

Verhuisproces, werkplekmanagement (CRE + FM + IT) Begrotingsproces (HRM + FA + FM + IT)

Product-marktcombinaties

Eén CIRM-organisatie voor een businesspark Eén SLA en accountmanager per bedrijfsonderdeel

Specialties-commodities

Evenementen vs Schoonmaak Thuiswerkplek vs Salarisadministratie

Ytsma [2003/2004] zegt het volgende over de waardeketen en SSC: de processen in de waardeketen worden in stukken gehakt en daarna samen gesmeed tot een geheel in een SSC. Gezocht wordt naar de toegevoegde waarde van de diensten van een SSC (als onderdeel waardeketen) voor de organisatie (de gehele waardeketen). De vragen die daarbij gesteld worden zijn: wie is onze belangrijkste klant?, waar heeft hij behoefte aan?, wat kunnen wij als gemeenschappelijke ondersteunende afdeling voor hem betekenen? Wat moet je wel en juist niet doen? Is er geen toegevoegde waarde dan moet je er zo snel mogelijk mee stoppen. Een voorbeeld van het organiseren van een SSC wordt verduidelijkt in figuur 8. IDRC geeft als eerste aan dat de waardeketen gebruikt wordt bij CIRM als verduidelijking van de meerwaarde voor de organisatie door het geïntegreerd managen van die functies. Verder verwijst Kurstjens, e.a. [2002] naar de waardeketen, waarbij duidelijk gemaakt wordt dat CIRM uitgaat van het integreren en afstemmen van alle aan het kernproces (bedrijfs)ondersteunende functies. Dit moet leiden tot een meerwaarde voor de organisatie. Er wordt geschreven dat de meerwaarde van het concept moet

20

gevonden worden in het integreren van de afzonderlijke functies. Niet zozeer op het operationele niveau, maar meer in de grensoverschrijdende activiteiten die belangrijk zijn voor het realiseren van de organisatiedoelen. Ze hebben een ontwikkelmodel voor CIRM (zie figuur 9) waarin mogelijke ontwikkelingen (zie tabel 3) van de ondersteunende functies weergegeven zijn. Het bovenste onderdeel geeft aan dat de strikte scheiding van ondersteunende functies op operationeel niveau vervaagt mede als gevolg van de noodzakelijke horizontale afstemming op dat niveau. De schotten tussen de functies zullen vervagen. CIRM is dus meer dan alleen systemen op elkaar laten aansluiten, het is ook mogelijk om dit de afstemming te vinden vanuit processen, net als bij een SSC.

n Demand & Supply chain

management

De waardeketen geeft een beeld van de interne organisatie. Naast de eigen organisatie is er een hele keten (chain) van leverancier naar afnemer (voor de logistiek van grondstof naar eindproduct). In de jaren 90 was efficiënt produceren alleen niet meer genoeg en werd onderkend dat een geïntegreerde benadering

Eind jaren ‘90 wordt ook wel ‘Demand’ (vraag) aan de Supply (aanbod) toegevoegd, omdat de beweging meer naar de vraag dan de aanbod kan is. Hierbij gaat het er om een optimale afstemming en tot stand te brengen tussen wat consumenten vragen en wat mogelijk is vanuit de aanbodkant. Het doel is tegelijkertijd de klantenservice te verbeteren en toch de kosten voor alle partijen in de keten

Artikel A13

Facility Management


te verminderen. Door samen te werken in de keten kan het aandeel van allen die deelnemen in de keten meer groeien dan zonder die samenwerking. DSCM heeft veel weg van een SSC en kan waarschijnlijk ook toegepast worden bij een SSC. Adviesbureau de ROI groep kwam in 2001 met het begrip Support Chain Management als variant op Supply Chain Management. Het betekent het integraal managen van ondersteunende processen in de organisatie. Deze filosofie heeft veel weg van het van CIRM concept.

n Outsourcen In de afgelopen jaren is van alle kanten geroepen dat organisaties terug moeten naar hun 'core business', dat vooral de overhead beperkt moet worden en dit kan gerealiseerd worden door uitbesteden ofwel outsourcing. Wat is de core business, waar trek je de grens tussen primair en secundair en waarom wordt het merendeel gesproken over uitbesteden van ondersteunende diensten? In het artikel van Reedijk & van Berkel [2001] en Stroucken [2004] wordt gesproken over het uitbesteden van primaire processen ook wel Business Process Outsourcing (BPO) genoemd bij administratieve, dienstverlenende organisaties. Ze geven wel verschillen aan van ondersteunende of facilitaire processen en bedrijfsprocessen, maar geven aan dat het mogelijk is om primaire processen uit te besteden aan derden. Het is gebruikelijk om onderscheid te maken bij de inrichting van bedrijfsprocessen tussen verschillende soorten bedrijfsprocessen, namelijk de uitvoerende- en besturende processen. Het onderscheid tussen primaire en secundaire uitvoerende bedrijfsprocessen leidt tot duide-

21


van de integrale keten belangrijk was. Supply Chain Management (SCM) ofwel ketenmanagement/-integratie was geboren. SCM is het management, gericht op het beheersen en optimaliseren van de goederen-, informatie- en geldstromen binnen en tussen de opeenvolgende schakels in de keten van leveranciers tot aan de klant binnen een bedrijfskolom. Het doel van SCM is dus om gezamenlijk zo veel mogelijk waarde te creëren en hiermee zowel de customer-service te verbeteren als de kosten voor alle partijen te verminderen. Bij waarde moet worden gedacht aan customer-value voor de eindgebruiker, dus aan bijvoorbeeld hoge kwaliteit, ruime variëteit, korte en betrouwbare levertijden, lage prijs, etc. Deze samenwerking tussen de verschillende partijen is van strategische aard, dat wil zeggen dat de traditionele leverancier-klantrelaties worden opgewaardeerd naar lange termijn partnerships. De organisatie kan zich positioneren in de keten. Processen die de organisatie heeft kunnen in losse stukken worden verdeeld en zo kan er bepaald worden wat primair- en secundair is. Deze losse processen/keten kunnen door de organisatie zelf gedaan worden of worden afgestoten of uitbesteed. De organisatie kan daarbij ook samenwerken met de toeleveranciers en klanten.

Hoofdstuk 1.1

Artikel A13

Facility Management



Hoofdstuk 1.1

lijkheid over wat de wezenlijke (eigen) activiteiten van de organisatie zijn. Uitvoerende processen (ook wel voortbrengingsprocessen genoemd) worden weer onderverdeeld in primaire en secundaire (of ondersteunde) processen. Besturende bedrijfsprocessen zijn gericht op het definiëren van de gewenste resultaten van de uitvoerende processen en hebben het doel om ervoor te zorgen dat met de uitvoerende processen de beoogde resultaten ook worden behaald. Vaak wordt nog onderscheid gemaakt in operationele, tactische en strategische sturing [Jansen, 2004]. Een SSC wordt vaak in één adem genoemd met outsourcen. Veel consultants gebruiken een SSC als eerste stap voor het outsourcingstraject. Ook bestuurders grijpen het SSC aan om te gaan reorganiseren [Ytsma, 2004]. De Jong schrijft zelfs dat in de praktijk uitbesteed wordt om van de ‘sores’ af te zijn. De ondersteuning of dienstverlening (het) vraagt te veel managementaandacht en te veel tijd. Het wil niet lukken om ‘het’ voor elkaar te krijgen, de kosten zijn te hoog, ‘dus’ moet het maar de deur uit [De Jong, 2005]. Strikwerda heeft ook een grote belangstelling voor outsourcen en het beheersen hiervan, maar noemt het internal outsourcing. Oftewel uitbesteden aan jezelf of eigen onderdelen van de organisatie [Strikwerda, 2004]. Bij outsourcing draait het niet enkel om flexibiliteit en kaderstelling, maar om de inhoud van de uitbesteding. Ook de toegevoegde waarde van de ondersteuning voor het primair proces geldt hierbij. Met andere woorden wat kan en mag wel of niet door externen gedaan worden? Dan volgend de vraag: wat wordt

22

beschouwt als primair en wat als secundair? En als het secundair is zijn ze dan onlosmakelijke verbonden zijn met de core business? Deze hebben dan direct te maken met de doelstellingen van de onderneming. De zin of onzin van uitbesteden hangt in hoge mate af van de bedrijfsdoelstelling en van de mate van interne concurrentie in de organisatie [Ytsma, 2004]. Bij CIRM is ook outsourcing mogelijk: daar waar het niet noodzakelijk is om het zelf te doen en waar het kostenvoordelen op levert door het door anderen te laten doen moet je het absoluut uitbesteden. Het gaat echter niet alleen om kosten, maar ook om waarde. Hierdoor houdt men sommige ondersteunende diensten zelf in handen.

n Waardedisciplines Om SSC en CIRM met elkaar te vergelijken is er ook gekeken naar twee modellen die de begrippen met elkaar gemeen hebben. Dit zijn de twee organisatie modellen ‘waardedisciplines’ van Treacy en Wiersema en ‘typologieën van de facilitaire organisatie’ van De Jong en Niesten. Deze modellen geven de mogelijke toegevoegde waarde van de concepten weer. Het eerste model is richtinggevend, geeft SSC en CIRM weer in een helder concept en haakt tevens aan bij de keuzes en strategische vraagstukken van een organisatie. Het kan zowel voor de organisatie als de Facility Management (FM)organisatie gebruikt worden. Het tweede model is toegespitst op de FM-organisatie die hiermee zichzelf binnen een organisatie kan positioneren aan de hand van de dimensies marktwerking en autonomie. Eerst zal er meer uitleg gegeven worden over deze twee modellen.

Artikel A13

Facility Management



Hoofdstuk 1.1

Figuur 10 De Waardedisciplines van Treacy & Wiersema Product Leadership Het product is “koning” • Visionair • Superieure performance • Constant innoverend

Basisniveau Marktconform Marktleider WAARDE

Operational Excellences Het proces is “koning” • Lage prijs • Hoge betrouwbaarheid • Efficiency-oriëntatie

• Naast de waardeketen en SCM wordt bij zowel SSC als CIRM gesproken over de waardedisciplines of -strategieën van Treacy & Wiersema (zie figuur 10). In The disciplines of market leaders [1995] beschrijven ze dat als organisaties marktleider willen worden zij moeten excelleren op één van de volgende drie waardedisciplines en de andere twee op niveau houden: • Product Leadership (leiderschap van het product, ook genaamd best product). Het product en zijn kwaliteit staat centraal. Het bedrijf is zeer sterk in innovatie, merk-marketing en werkt in dynamische markten. De nadruk ligt op innovatie, ontwikkeling, ontwerp, time-to-market, hoge marges in een kort tijdkader, is vernieuwend, creatief en leidend in de markt.

Customer intimacy De klant is “koning” • Maatwerk • Totale oplossing • Unieke service

• Operational Excellence (operationele voortreffelijkheid, ook genaamd best total cost). Het reduceren van de kosten zonder verlaging van de kwaliteit staat centraal. Buitengewone uitvoering en wordt vaak voor lage prijs te verstrekt tegen een redelijke kwaliteit. De nadruk ligt op efficiency, gestroomlijnde operaties, Supply Chain Management, geen franjes, is het volume belangrijk, een goede prijs/ prestatie-verhouding, betrouwbaar, zonder fouten en snelle levering. De meeste grote internationale bedrijven werken uit deze discipline. • Customer Intimacy (intimiteit van de klant, ook genaamd best total solution). De klant staat centraal. Het bedrijf blinkt in klantenaandacht en de klantendienst uit. Past zijn producten en diensten aan individuele of bijna individuele klanten aan. De nadruk ligt op CRM, levert producten

23

Artikel A13

Facility Management



Hoofdstuk 1.1

en/of diensten op tijd en boven de klantverwachtingen af, betrouwbaarheid, geeft besluitgezag aan werknemers die dicht bij de klant is, maatwerk, unieke service en snelle reactie op veranderende behoeften. [Jansen, 2004; Opheij & Willems, 2004]. Een bedrijf moet in een van deze drie gebieden overtreffen om zich te onderscheiden van zijn concurrenten, maar zal in de andere twee gebieden op pijl houden met de markt. Geen bedrijf heeft de hulpbronnen om in meer dan een gebied over te treffen. Als bedrijven proberen te excelleren in alle drie de gebieden zal zij niet de aandacht kunnen geven aan één gebied en uiteindelijk niet zich kunnen onderscheiden van de concurrenten. Opheij & Willems [2004] halen de waardedisciplines aan in hun artikel. Zij merken op dat een SSC een strategie moet kiezen. Dikwijls gaat het om een combinatie van twee strategieën: customer intimacy en operational excellence. De focus wordt meestal gelegd op operational excellence, omdat de kostenreductie en de verhoging van kwaliteit vaak gelden als de belangrijkste uitgangspunten voor een SSC. Het gaat dan om het inrichten van een strak, voorspelbaar, efficiënt, kwalitatief goed proces. Dit als basis voor een op de klant toegesneden service (zie figuur 11). Uit het onderzoek blijkt dat als eerste operational excellence wordt genoemd, daarna in combinatie met customer intimacy en als derde optie alleen customer intimacy. In Kurstjens e.a. [2002] beschrijven dat bij de herinrichting plaats vindt op basis van de waardedisciplines. Een organisatie zal één van deze profileringen moeten kiezen om

24

Figuur 11 De kern van het SSC van Opheij & Willems

Streven naar straight through processing en standaardisatie (operational excellence)

Processen

Klanten

Systemen

Streven naar minimaliseren van aantal systemen; focus op standaardisatie, ketenintegratie en efficiencywinst

Medewerkers

Gericht op samenwerking en waarmaken van afgesproken resultaten en service

duidelijk bij haar klanten over te komen. Hierbij zal de keuze dikwijls tussen operational excellence en customer intimacy zijn. Verschillende profileringen voor onderdelen van de organisatie zijn mogelijk, mits die organisatieonderdelen in hun zichtbaarheid naar klanten duidelijk gescheiden zijn. In de praktijk wordt deze problematiek vaak opgelost door een (bedrijfsondersteunende) organisatie te scheiden in een frontoffice, zichtbaar voor de klant en een backoffice, niet zichtbaar voor de klant. De frontoffice krijgt de gewenste profilering naar de klant, terwijl het backoffice op een ‘operational excellence’ wijze wordt ingevuld om de kosten te beperken zonder afbreuk te doen aan de marktprofilering.

Artikel A13

Facility Management



Hoofdstuk 1.1

Figuur 12 Organisatorische positie van de facilitaire organisatie van De Jong & Niesten

KOSTENCENTRUM

SERVICECENTRUM

BUSINESS UNIT

DOCHTERONDERNEMING

FO FO

FO

FO

Stafafdeling

FO Servicegerichte stafafdeling

n Typologieën

FM-organisatie

In de ‘De besturing van de facilitaire organisatie’ van De Jong & Niesten [2004] wordt de gedachtegoed van Mintzberg gebruikt om een facilitaire organisatie te positioneren binnen de moederorganisatie. Zij gebruiken hiervoor vier modellen van de facilitaire organisatie aan de orde welke zichtbaar zijn in figuur 12. De grondslag voor de positionering van de facilitaire organisatie heeft twee dimensies: marktwerking en autonomie gesitueerd in figuur 13. De marktwerking heeft te maken met de mate van invloed die de klant en de facilitaire organisatie kunnen uitoefenen op de dienstverlening. Denk aan winkelnering, marktconformiteit, klantgerichtheid en de balans tussen productenpakket en gemeenschappelijke producten (aanbodgestuurd) en maatwerkproducten (vraaggestuurd). De autonomie heeft te maken met de vrijheid om te kunnen in spelen op de gekozen marktwerking. Dit natuurlijk in overleg met de directie, klanten en de facilitaire organisatie.

FO Business unit

FO Dochteronderneming

Verschillende antwoorden kwamen naar voren uit het onderzoek. Merendeels zijn de facilitaire organisaties in de vorm van een kostencentrum, met kenmerken van een servicecentrum of zijn zelfs een servicecentrum. In mindere mate komt een business unit voor. Bij de grotere organisaties wordt er vaak voor een servicecentrum gekozen. Als gevolg van doorlopende fusies, acquisities en daardoor het steeds weer integreren van nieuwe bedrijfsonderdelen, heeft men de handen vol om op dit laatste niveau te blijven. Over het algemeen is er sprake van gedwongen winkelnering en beperkte dienstverlening op maat binnen veel organisaties. Gedwongen winkelnering geldt zowel voor klant, die de diensten en producten moet afnemen bij de interne ondersteuning, als de ondersteuning die hun producten intern moet verlenen en daarbij dus niet aan derden. Een nadeel van een kostencentrum is dat de onderhandelingen plaatsvinden met de directie en als de klant c.q. business units andere dienstverlening of producten wil kan dit niet door het beleid van de directie. Het verzelfstandigen naar business unit, dan wel doch-

25


Hoofdstuk 1.1

Artikel A13

Facility Management


Figuur 13 Bestuurlijke autonomie versus marktwerking van De Jong & Niesten

Maximale marktwerking hoge verbeterprikkel

Hoog Ruimte voor ondernemerschap

Dochteronderneming

Business unit Bestuurlijke autonomie Servicecentrum

Positie kiezen, balans bewaken t.o.v. de klant

Kostencentrum Noodzaak voor ondernemerschap Minimale marktwerking ‘slechts’ lage kosten Laag Laag

Marktwerking / commerciële autonomie

teronderneming wordt nog niet aangetroffen, maar dat wil niet zeggen dat hier geen beweging in is. Een voorbeeld is dat veel organisaties facilitaire diensten van externe dienstverleners afnemen of outsourcen overwegen. De Jong merkt ook op dat de meerderheid van de ondersteunende organisaties door het leven gaat als kostencentrum met enkele aspecten van het servicecentrum. De ondersteuning is een centraal gestuurde en gebudgetteerde afdeling (kostencentrum), waar mogelijk op kleine schaal maatwerk geleverd wordt (servicecentrum). De dienstverlening kenmerkt zich door een grote mate van standaardisatie en uniformiteit, waarbij elk jaar in het kader van het ‘verhogen van de efficiëntie’ de kaasschaaf over het budget heen gaat. Zowel de marktwerking, welke gedwongen winkelnering is en de bestuurlijke autonomie is niet hoog,

26

Hoog

waardoor er geen ondernemerschap gerealiseerd wordt [De Jong, 2005]. De typologieën worden niet gehanteerd in de theorie van CIRM en hier is dus geen verdere informatie over. Er kan wel gekeken worden naar de typologieën ten opzichte van de eerder genoemde waardedisciplines. Hoogstwaarschijnlijk is CIRM te plaatsen binnen een servicecentrum, business unit of zelfs een dochteronderneming. De auteur gaat er vanuit dat het concept een toegevoegde waarde kan leveren bij organisatie met enige ‘volwassenheid’. Deze volwassenheid wordt mede gekenmerkt door de beheersbaarheid van verschillende onderdelen van de organisatie, het stabiel in de markt opereren en veranderingen doorstaan (continuïteit). De mate van volwassenheid wordt vaak samen genoemd met kwaliteit en het INK-model.

typologieën

De Jong [2005] schrijft dat de interne ondersteuning in de positie van kostencentrum maar één keus heeft wat betreft de waardepropositie, namelijk operational excellence. In figuur 14 is zichtbaar dat er spanning optreedt tussen proces (operational excellence) en klant (customer intimacy). Voor de ondersteuning ook wel de ‘klassieke’ spanning tussen standaardisatie en dus ‘tegen de laagste kosten’ en ‘maatwerk’. De ondersteuning leeft met de zegswijze: ‘De klant is koning’, maar voor de meeste is dit helemaal niet het geval. Bij de keuze voor een waardepropositie worden facilitaire organisaties vrijwel onvermijdelijk in de positie gedrongen van operational excellence. De boodschap is maximale efficiëntie en strakke bewaking van het centrale budget. Dat laat weinig ruimte voor customer intimacy. Weinig ruimte om het begrip in de volle breedte en diepte tot stuurparadigma van de ondersteuning te maken. De waardepropositie product leadership wordt buiten beschouwing gelaten, omdat deze oriëntatie slechts bij hoge uitzondering voor de interne ondersteuning geldt.

Artikel A13

Facility Management



n Waardedisciplines versus

Hoofdstuk 1.1

Figuur 14 Waardepropositie en dramadriehoek

Directie

Laagste kosten operationele ‘Winkel om excellence de hoek’

Facilitaire organistie

‘Maatwerk’

‘Politieagent’

‘Uitzonderingen’

Klant

customer intimacy

vraaggestuurd gewerkt wordt, hoe verder de facilitaire organisatie zich zal gaan ontwikkelen richting een resultaatverantwoordelijke eenheid, richting een business unit of (zelfstandige) dochteronderneming. Een keuze voor bijvoorbeeld customer intimacy is dan mogelijk en tot op zekere hoogte voor de hand liggend, omdat de invloed van de klant sterk toeneemt wanneer meer marktwerking wordt toegelaten [De Jong, 2005].

Zoals eerder beschreven is kiest de meerderheid van de ondersteunende organisaties voor een kostencentrum, waarbij efficiëntie en marktconformiteit centraal staan. Daarnaast wordt een klein deel maatwerk toegestaan, waarvoor andere spelregels gelden, namelijk de decentrale klant betaalt dus bepaalt. In figuur 15 wordt duidelijk wanneer marktwerking en autonomie beide toenemen er meer speelruimte is om een eigen oriëntatie te kiezen. Hoe meer

27


Hoofdstuk 1.1

Artikel A13

Facility Management


Figuur 15 Keuzevrijheid speloriëntatie Kostencentrum

Servicecentrum

Business unit

Dochteronderneming

Operational excellence Customer intimicay Product leadership

n Toegevoegde waarde

SSC & CIRM

Uit het onderzoek kwam naar voren dat men verschillend naar het SSC kijkt. Aan de ene kant wordt gezegd dat een SSC puur operationele processen met een lage toegevoegde waarde voor de organisatie heeft. Aan de andere kant wordt gezegd dat naast operationele processen worden ook steeds meer tactische processen (sturing en beleid) toegevoegd aan het SSC en bij de gemeentes zelfs strategische processen. Er wordt ook gezegd dat het begrip te pas en te onpas wordt gebruikt, waardoor het als modekreet of containerbegrip wordt benoemd. Aan de ene kant kan geconcludeerd worden dat er twee soorten SSC ontstaan, namelijk operationeel en tactisch of zelfs strategisch. Aan de andere kant kan geconcludeerd worden dat het SSC in ontwikkeling is van operationeel en efficiëntie naar tactische regie of beleid (toespitst op het primaire proces, met bedrijfskritieke processen) en effectiviteit (meer toegevoegde waarde). De laatste veronderstelling heeft de voorkeur, omdat wordt gezegd dat het inrichtingmodel bijdraagt aan de ondersteuning van de gemeenschappelijke organisatiedoelstellingen (CIRM-gedachte). Het concept is nog in ontwikkeling

28

en de huidige definities verouderen snel, dus is het lastig om een eenduidig antwoord te geven op wat een SSC is en wanneer niet. Als argument wordt daarnaast gegeven dat een SSC niets anders is dan een uitgebreid facilitaire organisatie. Dit kan zo zijn als je het hebt over de inrichting en integrale aansturing die facilitaire organisaties hebben. Net als bij een SSC is het is vooralsnog niet duidelijk welke onderdelen een facilitaire organisatie heeft, wel of geen ICT, inkoop, vastgoed, etc. Vanuit IDRC en Peregrine is SSC is niet genoeg, CIRM is veel omvattender. Wel vinden ze dat een SSC als organisatievorm juist vragen stelt over de manier van inrichten van de infrastructuur. Mark Fiquett van Sustainable Solutions International (SSI) heeft zelfs getracht de concepten samen te behandelen vanuit een logistieke visie genaamd Synchronized Process Management. Ondanks dat men vindt dat de twee concepten verschillende zijn, geeft de meerderheid aan dat er een zekere samenhang is in datgene wat ze willen bereiken. Het SSC is min of meer een verlengde, aanzet of een vertaalslag van (de gedachtegoed van) CIRM. SSC

A) Ontwikkeling SSC De auteur is van mening dat het SSC een ontwikkeling doormaakt van het inrichting van operationele processen met lage toegevoegde waarde en daardoor het bereiken van meer efficiëntie naar het inrichten van tactische processen op regie of beleid met meer bedrijfskritieke processen (toespitst op het primaire proces) en effectiviteit (meer toegevoegde waarde). De werkelijke voordelen van een SSC kunnen zijn het laten aansluiten vanuit de bedrijfsvisie, dus effectiviteit en focus op de core business. Het doel van een SSC kan dan omschreven worden als: door middel van samenwerking en afstemming (multidisciplinaire) diensten leveren aan veelvoudige interne partners en mogelijke externe

Artikel A13

Facility Management



beperkt zich tot de inrichting en efficiëntie van ondersteuning (zie figuur 16). CIRM richt zich op de effectiviteit en zit op strategisch niveau dicht bij het management, maakt (tactisch) beleid en kan daarbij een SSC aansturen. Hiermee zijn ze complementair of aanvullend aan elkaar zijn. SSC wordt hierbij gezien als een organisatie- of inrichtingsconcept. Het is één unit voor meerdere bedrijven of vestigingen en meer gaat over de inrichting, efficiëntie en schaalvoordelen creëren. CIRM is veel abstracter en wordt meer omschreven als een besturingsmethodiek of benaderwijze, maar ook als filosofie of theoretisch kader. Bij CIRM zijn er meerdere units welke corporate werken aan toegevoegde waarde door samenwerking, integraal managen en effectiviteit. CIRM is hierbij het denkkader waarbinnen een SSC floreert, waardoor het meer toegevoegde waarde krijgt en tevens kan CIRM verwezenlijkt worden door SSC in te richten.

Hoofdstuk 1.1

Figuur 16 SSC positie binnen de waardeketen

Primaire processen Innovativiteit Effectiviteit

Ondersteunende processen

SSC

Efficiëntie

klanten tegen lagere kosten en met een hoger serviceniveau. Door efficiëntere inrichting en effectievere dienstverlening draagt een SSC (een toegevoegde waarde) bij aan de ondersteuning van de gemeenschappelijke organisatiedoelstellingen. In plaats van het ‘efficiënter leveren van ondersteunende diensten.’ B) Meer marktwerking en autonomie SSC als zelfstandige bedrijfseenheid of (semi)resultaatverantwoordelijke eenheid heeft meer marktwerking en autonomie nodig dan dat er nu is in de praktijk. Dan is er meer keuzevrijheid en ligt customer intimacy tot op zekere hoogte voor de hand. Dit omdat de invloed van de klant sterk toeneemt wanneer er meer marktwerking wordt toegelaten. Hier ligt weer de mogelijkheid tot het leveren van toegevoegde waarde. Er wordt gezegd: ‘strategy meets structure’. Het SSC wordt ontworpen aan de hand van de (moeder)organisatie en haar structuur. Vrije winkelnering en het leveren van producten en diensten aan derden is bij de meeste organisaties niet altijd te realiseren. Dan kan gekozen worden voor vorm B van Strikwerda als een interne SSC, welke diensten levert binnen de organisatie. Als men

29

Artikel A13

Facility Management


Figuur 17 Business support door SSC en CIRM

in rg Ma

CORE BUSINESS

CIRM

business support

SSC FM

HRM

ICT

Admin.

Strategische regeling

Inrichtingsregeling

Ma rg in


Hoofdstuk 1.1

Operationele regeling

toch kiest voor het leveren aan derden is vorm F (externe SSC) een mogelijkheid, waarbij alle klanten (derden) gelijk zijn. Als een interne SSC gebruikt wordt bij het leveren van diensten aan derden zijn de interne klanten van de organisatie belangrijker dan de externe klanten (derden). C) Toegevoegde waarde • De toegevoegde waarde die de ondersteunende diensten kunnen leveren hangt af van een optimale afstemming van de processen tussen secundair en primair (het laten aansluiten vanuit de bedrijfsvisie) en secundair onderling (het leveren van multidisciplinaire producten of diensten) (zie figuur 17); • Om te komen tot effectiviteit en dus meerwaarde voor de organisatie is pro-activiteit nodig, ongeacht het concept; • ICT is een hulpmiddel om te komen tot een optimale dienstverlening bij zowel SSC als CIRM. Centraal of decentraal inrichten (locatie) is dan niet meer aan de orde; • Een hogere marktwerking en autonomie betekent meer en vrijere winkelnering, marktconformiteit, klantge-

30

richtheid en een balans in aanbod- en vraaggestuurde dienstverlening; • De ondersteuning kan hun dienstverlening in kaart brengen door procesmanagement toe te passen. Door te denken in processen in plaats van diensten wordt de dienstverlening efficiënter ingericht en sluit dit beter op elkaar aan. Samenwerken wordt dan vergemakkelijkt. Als de processen in kaart zijn kan men het onderscheidt maken in (operationele) processen met een lage toegevoegde waarde en bedrijfskritieke processen. Vervolgens maakt men de afweging om processen met een lage toegevoegde te outsourcen en hiermee de meerwaarde (kostenverlaging, professionaliteit, etc.) te verhogen; • De ondersteuning kan eventueel gebruikmaken van massa-individualisering om te voldoen aan de veranderende omgeving. Massa-individualisering is ook wel ‘het gebruik van flexibele processen en organisatiestructuren om gevarieerde en geïndividualiseerde producten en diensten voort te brengen tegen dezelfde prijs als massageproduceerde alternatieven’ [Wolters, 2002]; • De door de auteur opgestelde criteria (zie tabel 2) kunnen gelden als handvatten bij het opzetten van een SSC met een gerichte toegevoegde waarde. Let op, ondanks de bevindingen in dit rapport zijn er een aantal punten om rekening mee te houden: • De modellen in dit artikel o.a. Porter, Treacy & Wiersema, De Jong & Niesten, etc. zijn al verouderd en wellicht niet representatief voor de ontwikkelingen momenteel;

Artikel A13

Facility Management


Noten 1. Internationalisering is de toename van het handels- en personenverkeer over de nationale grenzen. Mondialisering wordt gekenmerkt door de delocalisatie van de hulpbronnen (kapitaal) van meestal de multinationale ondernemingen, naar andere wereldregio's dan hun land van oorsprong.

n Samenvatting SSC beperkt zich tot de inrichting en efficiëntie, CIRM richt zich op effectiviteit en het strategisch denkkader. CIRM is het besturingsmethodiek of benaderwijze waarbinnen een SSC ingericht wordt. De concepten zijn aanvullend aan elkaar: het SSC is een vertaalslag van CIRM, waardoor het meer toegevoegde waarde krijgt en CIRM verwezenlijkt kan worden.

2. IDRC Foundation is het onderzoeks- en leerinstituut voor de IDRC en de oudste vereniging van bedrijfs-vastgoed directeurs van de wereld. IDRC is in 2002 samen gegaan met Nacore en heet nu Corenet Global.

Literatuur 1. Bambach, A. en Gerritz, J.A. (1999) Corporate Infrastructure Resource Management (2). Facility Manager, ben je al klaar voor je volgende uitdaging? Facility Management Magazine, november, pag.16-17. 2. Beek, H. Ter. e.a. (2005) Shared Service Centers bij de overheid: kansen en succesfactoren. Ernst & young: Amsterdam. 3. Bergeron, B.P. (1999) Essentials of Shared Services, Hoboken, 2e dr. New Jersey, John Wiley & Sons. ISBN: 04 712 5079 1. 4. Dekker, M. en Schut, J. (2005) Onderzoeksrapport Shared Services in Beweging! Een struikpartij of een sprint? Capgemini, Utrecht. ISBN: 90 754 9881 0. 5. Gerritz, J.A. (2001) Corporate Infrastructure Resource Management (CIRM). het Facility Management Handboek, juni, afl.20. 6. Gerritz, J.A. en M.J. Heilijgers (2000) Corporate Infrastructure Resource Management. Facility Management Magazine, september, pag.16-18. 7. Jong, B. de. (2005) Interne ondersteuning. Slagvaardig en zonder managementsores, Management tools, nummer 1, pag. 18-23.

31


• Verschillen en overeenkomsten uit private- en publieke organisaties zijn in dit rapport niet onderstreept. Een vervolgonderzoek over deze twee partijen biedt uitkomst. Beide partijen kunnen wellicht iets voor elkaar betekenen. Samenwerken wordt door geadviseerd.

Hoofdstuk 1.1

Artikel A13

Facility Management



Hoofdstuk 1.1

8. Jong, B. de en Niesten, H. (2004) De besturing

19. Ytsma, W., (2004) Structuurelementen van

van facilitaire organisaties, hoe spelen we het

het shared service centrum: flexibilisering,

spel? 1 dr. Kluwer, Alphen aan de Rijn.

structurering, insourcing en outsourcing,

ISBN: 90 130 0959 X.

handboek facility management, factomedia,

e

9. Korsten, A.F.A. e.a.(2004) Shared Services. Nieuwe vormen van krachtenbundeling bij gemeenten. InAxis, commissie innovatie open-

ment, 2e dr. Doetinchem, Reed business infor-

baar bestuur. ISBN: 90 541 4082 8.

mation. ISBN: 90 622 8501 5.

10. Kurstjens, M. e.a. (2002) Corporate Infrastructure Resource Management. Verandervermogen in bedrijfsondersteuning. Een stroom van verandering. Maroja. 11. Materna, R. en Parker, J.R. (1998) Corporate infrastructure resource management: An emerging source of competitive advantage, The IDRC Foundation, Research bulletin No.22. ISBN: 09 315 6665 7. 12. Opheij, W. en Willems, F. (2005) De inrichting van Shared Service Centers, het Facility Management Handboek, januari, afl.31. 13. Porter, M. (2002) Concurrentievoordeel. De beste bedrijfsresultaten behalen en behouden, Amsterdam/Antwerpen, Business Contact. ISBN: 90 254 0086 8. 14. Schulman, D. e.a.(1999) Shared services adding value to the business units, PricewaterhouseCoopers / Lucent, New York, John Wiley & Sons, inc. ISBN: 04 713 1621 0. 15. Strikwerda, J. (2004), Shared Service Centers. Van kostenbesparing naar waardecreatie, 3e dr., Assen, Koninklijke van Gorcum. ISBN: 90 232 3948 2. 16. Stroucken, M. e.a., (2004) Shared Service Centra, van keuze tot realisatie, Den Haag, Quint Wellington Rewood en IBAS Consultancy, versie 1.0. 17. Waardhuizen, F. van (1999) Corporate Infrastructure Resource Management (1). Strategisch FM lost op in nieuwe setting. Facility Management Magazine, november, pag.14-15. 18. Ytsma, W., (2003) Shared service centrum, concentratie van ondersteunende processen. factomagazine, nr 11, pag.12-14.

32

nr. 41 E1313, pag.1-14. 20. Zwart, A. de (2004) Zakboek Facility Manage-

SSC & CIRM: een toegevoegde

Recommend Documents