Implementatie van het CIRM model

Implementatie van het CIRM model Het CIRM model toegepast bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening van organisaties in Nederland.

Afstudeerverslag Naam: Studentnummer: Datum presentatie:

A. Bressers 850086757 5 september 2007

Implementatie van het CIRM model Het CIRM model toegepast bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening van organisaties in Nederland.

Implementing the CIRM model The CIRM model applied at ICT organizations within the provision of services of organizations in the Netherlands.

Naam: Studentnummer: Opleiding: Voorzitter: Begeleider: Secretaris: Bedrijfsbegeleider: Datum presentatie:

A. Bressers 850086757 Msc Business Process Management & Information Technologie prof. dr. ir. S.M.M. Joosten (OUNL) drs. Z.F.M. Hamers (Fontys) ir. C.A.J.M. Aarts (OUNL) ir. G.H.L. Lenssen (Fontys ICT Services) 5 september 2007

Inhoudsopgave VOORWOORD ...................................................................................................................................... I SAMENVATTING ................................................................................................................................II INLEIDING ......................................................................................................................................... IV HOOFDSTUK 1: ONDERZOEKSPLAN ............................................................................................1 1.1 INLEIDING ......................................................................................................................................1 1.2 PROJECTKADER: PROBLEEMANALYSE EN PROBLEEMSELECTIE .......................................................6 1.3 DOELSTELLING VAN HET ONDERZOEK ............................................................................................8 1.4 ONDERZOEKSMODEL EN VRAAGSTELLING ......................................................................................9 1.5 TECHNISCH ONTWERP ...................................................................................................................12 HOOFDSTUK 2: WENSELIJKE SITUATIE ICT ORGANISATIES ...........................................13 2.1 INLEIDING .....................................................................................................................................13 2.2 ASPECTEN VOOR DE WENSELIJKE SITUATIE UIT THEORIEËN OVER HET CIRM MODEL ..................14 2.3 ASPECTEN VOOR DE WENSELIJKE SITUATIE UIT THEORIEËN OVER DIENSTEN, ORGANISATIE EN PROCESINRICHTING.............................................................................................................................30 2.4 THEORETISCH MODEL WENSELIJKE SITUATIE ................................................................................59 HOOFDSTUK 3: WENSELIJKE SITUATIE FONTYS ICT SERVICES .....................................69 3.1 INLEIDING .....................................................................................................................................70 3.2 WENSELIJKE ASPECTEN UIT ICT BIJ ANDERE HOGESCHOOLGEMEENSCHAPPEN EN OVERHEIDSINSTANTIES .......................................................................................................................70 3.3 WENSELIJKE ASPECTEN UIT DE TOEPASSING VAN HET CIRM MODEL VOLGENS FONTYS ..............76 3.4 CONFRONTATIE VAN DE WENSELIJKE ASPECTEN ...........................................................................80 3.5 BEANTWOORDING HYPOTHESE 1 ..................................................................................................90 HOOFDSTUK 4: HUIDIGE SITUATIE FONTYS ICT SERVICES..............................................95 4.1 INLEIDING .....................................................................................................................................95 4.2 NIVEAU HUIDIGE SITUATIE UIT FONTYS BELEIDSDOCUMENTEN ....................................................96 4.3 NIVEAU HUIDIGE SITUATIE UIT GESPREKKEN MET DESKUNDIGEN ...............................................106 4.4 HUIDIGE SITUATIE FONTYS ICT SERVICES .................................................................................121 HOOFDSTUK 5: VERSCHILLENANALYSE ...............................................................................126 5.1 INLEIDING ...................................................................................................................................126 5.2 GEWENSTE NIVEAU VAN DE ASPECTEN EN GEWENSTE GEMIDDELDE PER S OF K ........................127 5.3 VERGELIJKING HUIDIGE EN GEWENSTE SITUATIE FONTYS ICT SERVICES ...................................130 5.4 ANALYSE VAN DE VERSCHILLEN .................................................................................................133 5.5 PRIORITERING VAN DE VERSCHILLEN ..........................................................................................135 HOOFDSTUK 6: VERANDERMODEL EN ROADMAP FONTYS ICT SERVICES................142 6.1 INLEIDING ...................................................................................................................................142 6.2 VERANDERMODEL FONTYS ICT SERVICES ..................................................................................143 6.3 ROADMAP FONTYS ICT SERVICES ..............................................................................................150 6.4 BEANTWOORDING HYPOTHESE 2 ................................................................................................157 HOOFDSTUK 7: CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN...........................................................162 7.1 INLEIDING ...................................................................................................................................162 7.2 CONCLUSIES ...............................................................................................................................163 7.3 AANBEVELINGEN ........................................................................................................................166 7.4 NAWOORD ..................................................................................................................................168

Voorwoord Deze scriptie die nu voor u ligt is geschreven als afsluiting van mijn studie Msc Business Process Management & Information Technologie aan de Open Universiteit. Zo aan het eind van mijn studie kijk ik met grote tevredenheid terug op deze periode die zeer voorspoedig is verlopen. Vrij snel na de opleiding Bedrijfskundige Informatica bij Fontys Hogescholen heb ik ervoor gekozen bij Fontys ICT Services te gaan werken. Bij Fontys ICT Services heb ik de mogelijkheid gekregen de Msc Business Process Management & Information Technologie te volgen. Bij Fontys ICT Services heb ik ook het afstudeeronderzoek uitgevoerd en deze scriptie geschreven. Mijn afstudeeronderzoek binnen Fontys ICT Services heb ik als leerzaam en zeer prettig ervaren. Graag wil ik hiervoor de medewerkers van Fontys ICT Services bedanken en in het bijzonder de manager van Fontys ICT Services, Gerard Lenssen. Ondanks zijn drukke agenda kon ik altijd met vragen bij hem terecht. Verder wil ik Thjeu Houben, Rens van de Vorst, Begga Steggink, San Wojakowski en Martin Wolvenkamp bedanken voor de geleverde input vanuit Fontys. Daarnaast wil ik nog een aantal personen bedanken voor hun specifieke ondersteuning. Allereerst wil ik Karin Kremer van Mediavoorzieningen bedanken voor de ondersteuning bij het verzamelen van literatuur. Daarnaast wil ik Kees Aarts en Stef Joosten bedanken voor de begeleiding vanuit de Open Universiteit. Dankzij hun adviezen en tips is deze scriptie mede totstandgekomen. Ook wil ik Ineke Heil, coördinator van de opleiding bedanken, o.a. voor de inzet om het afstudeertraject een half jaar eerder in gang te zetten dan het reguliere traject. Verder ben ik veel dank verschuldigd aan mijn persoonlijke begeleider bij dit afstudeeronderzoek: Rien Hamers. Tot slot wil ik mijn vriendin, familie en vrienden bedanken voor de ondersteuning en het vertrouwen tijdens mijn studie en afstudeeronderzoek. Arn Bressers Augustus 2007

I

Samenvatting Organisatieverandering is aan de orde van de dag bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening. Het wordt steeds belangrijker om de klant, de business centraal te plaatsen. Dit is nodig om niet ingehaald te worden door concurrentie vanuit de markt van ICT dienstverleners. ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening kiezen er daarom steeds meer voor om zich of in de breedte (ook dienstverlening leveren aan externe partijen) of via interne samenwerking binnen de facilitaire organisatie te ontwikkelen. Het doel hiervan is om zich meer rendabel voor de organisatie te maken. Het Corporate Infrastructure Resource Management model is een model wat ondersteuning biedt aan de organisatieontwikkeling om de interne samenwerking te verbeteren binnen de facilitaire, ondersteunende organisatie. Dit met als doel om een grotere waarde voor de organisatie te realiseren. Het CIRM model omvat onder andere het integraal aanbieden van diensten, meer samenwerking tussen de facilitaire afdelingen en sterke samenwerking met de business. De centrale onderzoeksvraag van dit onderzoek is: Wat betekent het CIRM model voor ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening van organisaties in Nederland? Het resultaat van dit onderzoek is drieledig: 1. Een theoretisch model voor ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening van organisaties in Nederland die het CIRM model willen implementeren, vormgegeven via het 7S model van McKinsey [Peters en Waterman, 1982]; 2. Een toegepast theoretisch model voor Fontys ICT Services; 3. Vier verbeterlinies met verandermodel en roadmap voor Fontys ICT Services. De aanleiding van dit onderzoek is de opdracht voor Fontys ICT Services om het CIRM model te implementeren. Aspecten voor de gewenste situatie volgend uit theorieën over het CIRM model vormen samen met aspecten voor de gewenste situatie uit theorieën over diensten, organisatie en procesinrichting een theoretisch model voor de gewenste situatie bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening die een ontwikkeling naar het CIRM model door willen maken. Het theoretische model is vormgegeven door middel van het 7S model van McKinsey met toevoeging van de bol ‘Klant’. De casestudy is uitgevoerd bij Fontys Hogescholen, facilitair bedrijf, business unit ICT Services. Door aan het theoretische model aspecten uit vergelijkende organisaties en aspecten vanuit het CIRM model zoals bedoeld door Fontys toe te voegen wordt de gewenste situatie bij Fontys ICT Services gevormd. Na een prioritering van de aspecten resulteert dit in een toegepast theoretisch model.

II

Vervolgens is een onderzoek naar de huidige situatie en een verschillenanalyse uitgevoerd. Na een prioritering van de verschillen (gemiddeld verschil overgebleven aspecten = 1,56) is er een verandermodel en roadmap opgesteld. Het verandermodel is een evolutionair verandermodel gericht op vier verbeterlinies: cultuurverandering, focus op grensoverschrijdende dienstverlening, betere klantrelatie en professionele managementsturing. Met deze linies kunnen alle verbeteraspecten uit de verschillenanalyse aangepakt worden. De belangrijkste conclusies uit het onderzoek zijn: Het CIRM model wordt door sommige auteurs gezien als integratie op operationeel en strategisch niveau en door andere auteurs als integratie op strategisch niveau. De auteurs zijn het dus niet eens over het niveau van integratie. Er is geen eenduidige afbakening op welk niveau het CIRM model zich positioneert. Er is weinig wetenschappelijke informatie aanwezig over het CIRM model. Dit heeft te maken met het relatief korte bestaan van het CIRM model (ontstaan aan het eind van de vorige eeuw) en de weinige empirische data. De structuur en werkwijze van Fontys ICT services leent zich om het CIRM model te implementeren. De huidige ontwikkelfase van de business unit geeft voldoende basis om door te groeien naar het CIRM concept. Het bereiken van een CIRM ICT organisatie is sterk afhankelijk van de andere business units binnen het Fontys facilitair bedrijf. Het is zinvol voor Fontys ICT Services om door te gaan met de CIRM implementatie. Ondanks dat het management de haalbaarheid van het CIRM model (de SOLL situatie) binnen drie jaar niet haalbaar acht, is het zinvol de implementatie door te zetten want het verbetert de interne samenwerking in het facilitair bedrijf en zal resulteren in betere dienstverlening en een sterkere relatie met de klanten. De belangrijkste adviezen uit het onderzoek zijn: Het ontwikkelen van een CIRM groeimodel. Het benoemen van concrete eenduidige groeistappen geeft handvaten om tot een CIRM organisatie te groeien. Daarnaast kan het de huidige situatie objectiever beoordelen. Buiten de inrichting van facilitaire processen is het raadzaam te kijken naar facilitaire systeemintegratie (zoals incidentregistratie, orderregistratie en facturatie). De systeemintegratie levert voordelen op zoals eenduidigheid van registratie en transparantie voor de facilitaire organisatie en de klanten. Een integrale invoering van het CIRM model bij alle afdelingen van de facilitaire dienstverlening. Selectieve en gefaseerde invoering is niet efficiënt genoeg. Een integrale benadering is noodzakelijk om te borgen dat de invoering op hetzelfde tempo en met dezelfde aanpak gebeurd.

III

Inleiding In deze scriptie wordt inzicht gegeven in de toepassing van het CIRM model bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening van organisaties in Nederland. Het onderzoek is uitgevoerd binnen Fontys Hogescholen, business unit ICT Services. Fontys ICT Services is een ICT organisatie binnen de facilitaire dienstverlening van een grote hogescholengemeenschap in Nederland. Het Corporate Infrastructure Resource Management model is een model wat ondersteuning biedt aan de organisatieontwikkeling om de interne samenwerking te verbeteren binnen de facilitaire, ondersteunende organisatie. Dit met als doel om een grotere waarde voor de organisatie te realiseren. Het CIRM model omvat onder andere het integraal aanbieden van diensten, meer samenwerking tussen de facilitaire afdelingen en sterke samenwerking met de business op alle drie de niveaus; operationeel, tactisch en strategisch. De centrale onderzoeksvraag van dit onderzoek is: Wat betekent het CIRM model voor ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening van organisaties in Nederland? De aanleiding van dit onderzoek is de opdracht voor Fontys ICT Services om het CIRM model te implementeren. In hoofdstuk 1 zal via het onderzoeksplan meer inzicht gegeven worden in Fontys Hogescholen en de markt waarin Fontys opereert. Daarnaast wordt in dit inleidende hoofdstuk achtergrondinformatie gegeven over de business unit ICT Services van Fontys als ICT organisatie binnen de facilitaire dienstverlening. Verder worden de aanleiding voor het onderzoek en het onderzoeksmodel gepresenteerd. Dit onderzoeksmodel met de bijbehorende hoofden deelvragen vormt de leidraad door deze scriptie. In de hoofdstukken na het inleidende hoofdstuk zal via het onderzoeksmodel aangeduid worden waar de komende paragraaf of hoofdstuk een antwoord op geeft. In de indeling van deze scriptie is voor iedere centrale vraag een hoofdstuk aanwezig. Per centrale vraag wordt een inleiding gegeven. Per centrale vraag en deelvraag zal verder een conclusie gegeven worden. In het gele blok aan het begin van het hoofdstuk of de paragraaf wordt in het kort aangegeven welke centrale vraag of deelvraag wordt beantwoord.

IV

Het CIRM model toegepast bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening

Hoofdstuk 1: Onderzoeksplan Dit hoofdstuk beschrijft de aanleiding en opzet van het onderzoek. Paragraaf 1.1 schetst de Fontys ICT Services organisatie en de aanleiding van het onderzoek, op basis waarvan het projectkader in paragraaf 1.2 is beschreven. In paragraaf 1.3 komt de doelstelling van het onderzoek aan bod. In paragraaf 1.4 komen het onderzoeksmodel en de vraagstelling aan bod en in paragraaf 1.5 wordt het technisch ontwerp, waaronder de onderzoeksstrategie, van deze scriptie besproken. De structuur van het onderzoeksplan is afgeleid van ‘Het ontwerpen van een onderzoek’. [Verschuren en Doorewaard, 2002] 1.1 Inleiding 1.1.1 De huidige situatie Fontys ICT Services Fontys Hogescholen is sinds 15 jaar actief in onderwijsland, voornamelijk in het Hoger Onderwijs (bachelor en master). De afgelopen jaren is het Hoger Onderwijs in Nederland enorm in beweging geweest. Dit vindt zijn oorzaak onder andere in: • operatie schaalvergroting, taakdeling en concentratie; • invoering Wet op het Hoger Beroepsonderwijs in 1986; • onderbrenging hogescholen onder de Wet op het Hoger Onderwijs en Wetenschappelijk Onderzoek in 1993; • invoering lumpsumbekostiging in combinatie met een grotere bestedingsvrijheid in 1996; • Bologna 1999. De EU onderwijsministers spreken af dat er een generiek bachelor-master model wordt ingevoerd; • maatschappelijke ontwikkelingen zoals het constructivistisch leren (vraaggestuurd onderwijs). De rol van de overheid is sterk veranderd. Was er voorheen een overheid die zich tot in detail bezighield met beleid en uitvoering, tegenwoordig is sprake van een terugtredende overheid die zich niet meer met alle details bemoeit. Verantwoordelijkheden zijn overgedragen aan hogescholen en dit heeft in veel gevallen geleid tot schaalvergroting. Het aantal hogescholen is de afgelopen twintig jaar teruggelopen van 400 naar 42. In totaal studeren ruim 360.000 studenten aan de hogescholen. Tegen de achtergrond van deze maatschappelijke ontwikkelingen heeft Fontys haar strategische keuzes gemaakt en gepresenteerd in de notitie 'Idealisme in learning communities'. Hieruit afgeleid is het ‘ICT beleidsplan’ dat de richting aangeeft voor ICT dienstverlening ter ondersteuning van de notitie 'Idealisme in learning communities'. De organisatie van Fontys Hogescholen ziet er per 1 januari 2000 uit zoals in figuur 1.1 wordt weergegeven.

Arn Bressers

1

augustus 2007


Raad van Bestuur Staf/Control

Instituut

Facilitair Bedrijf

Figuur 1.1: het drie bollenmodel van Fontys Hogescholen

Het facilitair bedrijf ondersteunt het onderwijs, het onderzoeksproces en de zakelijke dienstverlening binnen Fontys Hogescholen. In deze ondersteuning tracht het facilitair bedrijf op een proactieve wijze partner te zijn van de klanten zodat klantbetalers en klantgebruikers tevreden zijn en hun ambities kunnen waarmaken. De gekozen missie van het facilitair bedrijf is: Betrokken, bedrijfsmatig en partner in learning communities. Op basis van een contract levert het Fontys facilitair bedrijf: Een normpakket; een pluspakket; een extra pakket. Er is sprake van een gedwongen winkelnering. Bij het normpakket wordt de afspraak gemaakt met de Raad van Bestuur (mede namens de instituten) over de omvang, kwaliteit en de prijs. Advisering vanuit instituutsdirecteuren is mogelijk. Bij het pluspakket bepaalt de Raad van Bestuur (mede namens de instituten) de kwaliteit en de prijs van de dienst. Het instituut bepaalt het aantal (bijvoorbeeld vierkantenmeters of ICT werkplekken). Bij het extra pakket is er een rechtstreekse afspraak tussen het instituut en Fontys facilitair bedrijf over omvang, kwaliteit en prijs. In figuur 1.2 wordt de organisatie van het facilitair bedrijf weergegeven.

Arn Bressers

2

augustus 2007


Figuur 1.2: de organisatie van het Fontys facilitair bedrijf (FFB)

De business unit ICT Services is onderdeel van het FFB. ICT Services is binnen Fontys verantwoordelijk voor levering van technische ICT dienstverlening, technische beheer en technische ondersteuning. Dit omvat het gedeelte van infrastructuur (Lan/Wan), werkplekken en applicaties (bedrijfsapplicaties en onderwijsapplicaties). Daarnaast levert ICT Services ondersteuning op deze diensten. Begin 2002 is een meerjarenplan voor de business unit ICT Services opgesteld: 'Plan met Perspectief'. Hierin werd over de ambitie op de langere termijn het volgende geschetst: De business unit ICT Services wil binnen nu en 2 tot 3 jaren doorgroeien naar een Partner in Business voor Fontys. Instituten en Raad van bestuur dienen de meerwaarde van dit partnership te ervaren bij het nastreven van hun eigen doelstellingen. Daarnaast zal ICT Services de andere faciliterende business units binnen het facilitair bedrijf als een toeleverancier ondersteunen bij hun dienstverlening. Daarmee richt de business unit zich meer en meer op het leveren van wezenlijke bijdragen aan kwalitatief goed onderwijs en draagt de business unit bij aan de strategische keuzes van Fontys. Langs een viertal lijnen werden de gewenste verandering in samenhang en geïntegreerd gestuurd. Deze lijnen zijn:

Arn Bressers

3

augustus 2007


• • • •

Diensten Organisatie Processen Techniek

Organisatie

Processen Proces 1

Proces 2

IT diensten Schematisch kan dit worden weergegeven volgens figuur Techniek 1.3. De diensten zijn als belangrijkste component centraal gepositioneerd met organisatie, techniek en processen als elementen om Figuur 1.3: de integratie van diensten, organisatie en processen de dienstverlening te ondersteunen. De ontwikkeling van de vier lijnen moet samenhangend / geïntegreerd worden vormgegeven. In de afgelopen jaren zijn daarvoor maatregelen genomen.

1.1.2 Ontwikkelingen van invloed op Fontys ICT Services Op de business unit ICT Services zijn twee soorten ontwikkelingen van kracht: • ontwikkelingen aan de business kant (onderwijs en zakelijke dienstverlening) • technologische ontwikkelingen De technologische ontwikkelingen omvatten verschillende nieuwe technieken om het beheer en de dienstverlening te verrijken. Een aantal ontwikkelingen die in 2007 zullen worden ontwikkeld / geïmplementeerd: Doorontwikkeling application deployment, Windows Vista, Office 12, Windows Longhorn, webdiensten op de PDA en Smartphone, uitrol 802.1x, Unified Communications, Fontys forum en Wiki. Aan de business kant spelen er een aantal marktontwikkelingen die van kracht zijn op Fontys Hogescholen. Het gaat hierbij voornamelijk om het invoeren van een bachelor / mastermodel. Fontys geeft hieraan gehoor door de implementatie van ‘Biloba’. Het Bilobaprogramma is een complexe vernieuwingsoperatie. Het programma is gericht op een transformatie van het leer- en onderwijsproces en op de herordening van de bachelorprogramma’s in een major- en een minordeel. De keuze voor de onderwijstransformatie, met behulp van ICT, hangt samen met een veranderde visie op leren, het constructivisme en het competentiegericht leren en met de ontwikkeling van de kennissamenleving. In deze samenleving is behoefte aan professionals die hun expertise op een creatieve en flexibele wijze steeds in een andere omgeving inzetten. Het gaat hier om een systeemverandering waarbij niet alleen de inhoud van het onderwijs verandert, maar ook de vorm, de onderwijsactiviteiten, het onderwijsprogramma, de rol van studenten en docenten en de organisatie. Om aan te sluiten bij deze marktontwikkelingen heeft het facilitair bedrijf eind 2006 een nieuwe visie ontwikkeld voor de komende jaren. Op basis van een trendanalyse en een SWOT analyse is ervoor gekozen het Corporate Infrastructure Resource Management concept (CIRM model) toe te voegen aan het huidige Shared Service Center (SSC) concept. Het CIRM model wordt weergegeven in figuur 1.4.

Arn Bressers

4

augustus 2007


Figuur 1.4: het CIRM model

De definitie die IDRC (International Development Resource Council) voor het CIRM model geeft, luidt: "Corporate Infrastructure Resource Management is the result of bringing together and delivering physical and electronic systems to enable the creation of value for the organization". Infrastructureel betekent in deze definitie zoveel als: • Het geïntegreerd managen van niet- kernfuncties om te komen tot kostenreductie en het toevoegen van waarde; • Een nieuwe manier van denken over het ontwikkelen en behouden van competenties; • Een nieuw proces- en organisatiemodel om alle aspecten van werkplekmanagement te integreren ter verhoging van de productiviteit en winst. Voor de business unit ICT Services staat nu een nieuwe uitdaging te wachten. De implementatie van het CIRM model. 1.1.3 Overwegingen Eind 2006 er een nieuwe visie door de directie van het facilitair bedrijf geschreven. Om deze visie te implementeren wil het management van de business unit ICT Services onderzoeken of de huidige structuur en inrichting van diensten, organisatie en processen bij de eigen business unit aansluit op deze nieuwe visie. Hierbij ligt de focus op: • Diensten • Organisatie • Processen Techniek mag volgens de opdrachtgever buiten beschouwing gelaten worden, omdat de infrastructuur van Fontys volgens de opdrachtgever al voldoet aan de eisen van schaalbaarheid en flexibiliteit. Fontys Hogescholen loopt hierin voorop in Nederland. Er zijn nog geen acties in gang gezet bij de business unit ICT Services. De eerste actie is deze afstudeeropdracht. De aanleiding van dit onderzoek is: De opdracht voor Fontys ICT Services om het CIRM model te implementeren

Arn Bressers

5

augustus 2007


1.1.4 Afstudeeropdracht Het doel van de afstudeeropdracht is tweeledig: Enerzijds: De wenselijke situatie in kaart brengen voor de diensten, organisatie en procesinrichting bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening van organisaties in Nederland die het CIRM model willen implementeren. Anderzijds: Een toepassing bij Fontys Hogescholen, business unit ICT Services om de consequenties van de wenselijke situatie met toevoeging van situationele aspecten op de huidige situatie in kaart te brengen, te analyseren en een verandermodel te ontwerpen. De doelstelling geeft een antwoord op de centrale onderzoeksvraag. De centrale onderzoeksvraag van dit onderzoek is: Wat betekent het CIRM model voor ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening van organisaties in Nederland? Voor de beantwoording van het eerste gedeelte van de doelstelling zal een bureauonderzoek worden verricht door middel van een literatuurstudie. Voor de beantwoording van het tweede gedeelte van de doelstelling zal een casestudy worden uitgevoerd. Hierbij zal met behulp van de output uit het eerste deel van de doelstelling met toevoeging van situationele factoren de wenselijke situatie voor de business unit ICT Services van Fontys Hogescholen worden bepaald. Vervolgens zal de huidige situatie bij de business unit ICT Services in kaart worden gebracht. Met behulp van een verschillenanalyse zullen de verschillen tussen de huidige en gewenste situatie in kaart worden gebracht. Op basis van de verschillenanalyse zal vervolgens een verandermodel en een roadmap worden uitgewerkt. Andere business units binnen het facilitair bedrijf hebben ook de opdracht meegekregen om het CIRM model te implementeren. Een goede implementatie van het model levert voordelen op voor de business unit ICT Services om voortrekker te zijn bij toekomstige dienstverlening die door het facilitair bedrijf wordt aangeboden. De onderzoeksstrategie is niet breed en genereert geen grote hoeveelheden data. Het onderzoek is derhalve kwalitatief van aard. 1.2 Projectkader: probleemanalyse en probleemselectie 1.2.1 Aanduiding van het probleem Het management van ICT Services wil onderzoeken of de huidige inrichting van de diensten, organisatie en processen voldoende basis geeft voor de gewijzigde visie van het facilitair bedrijf.

Arn Bressers

6

augustus 2007


1.2.2 Het achterliggende probleem 1.2.2.1 Welke problemen vormen de achtergrond van het onderzoek? Het hoger onderwijs is een sterk veranderende markt. De concurrentie tussen de hogeschoolgemeenschappen voor studenten is steeds heviger aan het worden. Fusies en overnames zijn noodzakelijk om financieel boven water te blijven. Een cruciaal aspect in de kwaliteit van een onderwijsorganisatie is de kwaliteit en prijs (kosten) van de faciliterende diensten. Als gevolg van deze ontwikkelingen heeft Fontys eind 2006 een nieuwe visie gepresenteerd. Hierin worden aandachtspunten genoemd als: - “de bureaucratische last van het systeem is zwaar. Vereenvoudiging is nodig” - “Er is een druk op het facilitair bedrijf om meer diensten te leveren zonder dat daarvoor voldoende middelen beschikbaar zijn. Dit betreft in het bijzonder huisvestingswensen” “Per saldo kan gesteld worden dat de controlesystematiek voldoet en dat herijking van het bestedingspatroon aan de orde is om het onderwijs- en onderzoeksproces beter te faciliteren”. De nieuwe visie van Fontys (eind 2006 gepresenteerd door de voorzitter Raad van Bestuur): Kwaliteit in de learning community. Dit houdt in: - kwalitatief goed hoger beroepsonderwijs; - gericht op kennis, vaardigheden en innovatievermogen voor de beroepspraktijk, bedrijven en ondernemers; - hoge participatiegraad; - idealen van waardebewustzijn en duurzaamheid. De directie van het facilitair bedrijf heeft in navolging op de nieuwe Fontys visie onderzoek gedaan naar de wensen bij de instituten voor facilitaire diensten en de huidige problemen binnen het facilitair bedrijf. Door uitvoering van een SWOT analyse en een trendanalyse zijn twee belangrijke verbeterpunten naar voren gekomen: - locatiegebonden relatiemanagement - totaaloplossingen facilitair breed Via een literatuuronderzoek en gesprekken met de managers van het facilitair bedrijf is de directeur van het facilitair bedrijf tot een nieuwe visie gekomen: de toevoeging van het CIRM model aan het huidige SSC concept. Het management van ICT Services wil tegemoetkomen aan deze nieuwe visie door, indien nodig, de diensten, organisatie en processen (DOP) te herontwerpen. Het is onduidelijk of invoering van het CIRM model haalbaar is voor de business unit ICT Services. Aldus ontstaat de probleemketen zoals weergegeven in figuur 1.5.

Arn Bressers

7

augustus 2007


1. concurrerende onderwijs markt

2. herijking strategie Fontys

3. herziening visie facilitair bedrijf

4. huidige DOP ICT Services mogelijk ontoereikend

5. verandermodel en roadmap ICT Services

Figuur 1.5: de probleemketen

1.2.2.2 Wie heeft deze problemen? De verschillende (genummerde) probleemgebieden hebben de navolgende eigenaars: 1. Onderwijsmarkt Hoger Onderwijs; 2. Fontys als HBO/WO instelling; 3. Directie van het Fontys facilitair bedrijf; 4. Managementteam en medewerkers Fontys ICT Services; 5. Managementteam Fontys ICT Services, in het bijzonder de algemeen manager. 1.2.3 Bijdrage aan de oplossing van het probleem De bijdrage zal worden geleverd middels het met behulp van relevante theorieën een wenselijke situatie in kaart te brengen voor ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening in Nederland. Na toevoeging van situationele factoren wordt de gewenste situatie voor de business unit ICT Services bepaald. Met deze input kan de verschillenanalyse uitgevoerd worden tussen de huidige en gewenste situatie bij Fontys ICT Services. Hieruit wordt een verandermodel en roadmap opgesteld. De bijdrage richt zich derhalve op de onderdelen vier en vijf uit figuur 5. Probleemeigenaar is de manager van ICT Services: Gerard Lenssen. Hij is tevens opdrachtgever. 1.2.4 Plaatsing van het onderwerp binnen de Management en Informaticawetenschappen Belangrijkste wetenschappelijke kernbegrippen waarmee het onderwerp benaderd wordt: Procesmanagement, management & organisatie, besturing, verandermanagement, kwaliteitsmanagement, servicemanagement, ICT management. Daarnaast zijn de volgende onderwerpspecifieke kernbegrippen gebruikt: Facility Management, CIRM model, Shared Service Center (SSC), Business Process Redesign (BPR). 1.3 Doelstelling van het onderzoek 1.3.1 Doelstelling Zoals vermeld is in paragraaf 1.1.4 is het doel van het onderzoek enerzijds: De wenselijke situatie in kaart brengen voor de diensten, organisatie en procesinrichting bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening van organisaties in Nederland die het CIRM model willen implementeren. Anderzijds is het doel:

Arn Bressers

8

augustus 2007


Een toepassing bij Fontys Hogescholen, business unit ICT Services om de consequenties van de wenselijke situatie met toevoeging van situationele aspecten op de huidige situatie in kaart te brengen, te analyseren en een verandermodel te ontwerpen. Hiertoe worden de volgende twee hypotheses getoetst: 1. Het CIRM model is een bruikbaar model voor ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening van organisaties in Nederland 2. De SOLL situatie is haalbaar voor de business unit ICT Services 1.3.2 Nut: koppeling met het probleem, nadere toelichting Het nut van de doelstelling volgt uit de directe bijdrage die wordt geleverd aan de oplossing van het probleem bij Fontys ICT Services zoals geschetst in paragraaf 1.2.1. De opdrachtgever, tevens manager ICT Services, is direct gebaat met een uitgewerkt en onderbouwd advies. 1.4 Onderzoeksmodel en vraagstelling 1.4.1 Het onderzoeksmodel Langgerekte redenering behorende bij figuur 1.6 (a)Een bestudering van theorieën over het CIRM model en theorieën over diensten, organisatie en procesinrichting (b) levert een theoretisch wenselijke situatie voor ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening van organisaties in Nederland. (a) Een toevoeging van situationele factoren vanuit het CIRM model zoals bedoeld bij Fontys Hogescholen en een oriëntatie op ICT binnen de facilitaire dienstverlening bij andere hogeschoolgemeenschappen en overheidsinstanties (b) levert de nieuwe situatieschets (SOLL) voor de business unit ICT Services, waarmee er een verschillenanalyse met de huidige situatie (IST) kan plaatsvinden. (a) De huidige situatie wordt bepaald door een bestudering van beleidsdocumenten en gesprekken met deskundigen. (c) Vanuit de verschillenanalyse kan een verandermodel en een roadmap voor Fontys ICT Services worden opgesteld. (d) Uiteindelijk volgen een aantal conclusies en aanbevelingen voor ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening van organisaties in Nederland en voor Fontys ICT Services.

Arn Bressers

9

augustus 2007


Theorie diensten, organisatie en procesinrichting Theoretische wenselijke situatie

Theorie CIRM

CIRM model zoals bedoeld bij Fontys

Nieuwe situatieschets (Soll) ICT binnen de facilitaire dienstverlening van andere Hogescholengemeenschappen en overheidsinstanties Roadmap en verandermodel Fontys ICT Services

Verschillenanalyse

Conclusies en aanbevelingen

Beleidsdocumenten Huidige situatie (IST) Gesprekken deskundigen

(a)

(b)

(c)

(d)

Figuur 1.6: Het onderzoeksmodel

1.4.2 Vraagstellingen: centrale vragen Centrale vraag 1: Hoe ziet de gewenste situatie voor ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening van organisaties in Nederland eruit door implementatie van het CIRM model? Centrale vraag 2: Hoe ziet de gewenste nieuwe situatie van de business unit ICT Services eruit door de implementatie van het CIRM model? (SOLL) Centrale vraag 3: Hoe ziet de huidige situatie van de business unit ICT Services eruit? (IST) Centrale vraag 4: Welke verschillen zijn er tussen de huidige situatie en de gewenste situatie? (verschillenanalyse) Centrale vraag 5: Hoe zien het verandermodel en de roadmap eruit voor de business unit ICT Services?

Arn Bressers

10

augustus 2007


1.4.3 Deelvragen per centrale vraag Centrale vraag 1: Hoe ziet de gewenste situatie voor ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening van organisaties in Nederland eruit door implementatie van het CIRM model? 1.1 Welke gewenste aspecten voor ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening van organisaties in Nederland zijn te ontlenen aan theorieën over het CIRM model? 1.2 Welke gewenste aspecten voor ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening van organisaties in Nederland zijn te ontlenen aan theorieën over diensten, organisatie en procesinrichting? Centrale vraag 2: Hoe ziet de gewenste nieuwe situatie van de business unit ICT Services eruit door de implementatie van het CIRM model? (SOLL) 2.1 Welke aspecten voor de gewenste situatie kunnen we ontlenen aan ICT binnen de facilitaire dienstverlening van andere hogeschoolgemeenschappen en overheidsinstanties? 2.2 Welke aspecten voor de gewenste situatie kunnen we ontlenen aan het CIRM model zoals bedoeld door Fontys? 2.3 Welke veranderingen ondergaan de aspecten of welke geheel nieuwe aspecten kunnen worden geformuleerd als gevolg van een onderlinge confrontatie van de aspecten uit centrale vraag 1 en de aspecten uit de deelvragen 2.1 en 2.2? Centrale vraag 3: Hoe ziet de huidige situatie van de business unit ICT Services eruit? (IST) 3.1 Welke aspecten voor de huidige situatie kunnen we ontlenen aan beleidsdocumenten over de business unit ICT Services? 3.2 Welke aspecten voor de huidige situatie kunnen we ontlenen aan gesprekken met deskundigen over de business unit ICT Services? Centrale vraag 4: Welke verschillen zijn er tussen de huidige situatie en de gewenste situatie? (verschillenanalyse) 4.1 Welke verschillen bestaan er tussen de huidige situatie en de gewenste situatie? Centrale vraag 5: Hoe zien het verandermodel en de roadmap eruit voor de business unit ICT Services? 5.1 Welk verandermodel voor de business unit ICT Services is op te stellen vanuit de verschillenanalyse? 5.2 Welke roadmap voor de business unit ICT Services is op te stellen vanuit de verschillenanalyse?

Arn Bressers

11

augustus 2007


1.5 Technisch ontwerp 1.5.1 Onderzoeksstrategie Allereerst zal een bureauonderzoek worden gestart. Dit onderzoek is gericht op het samenstellen van een theoretisch model voor de inrichting van diensten, organisatie en bedrijfsprocessen en de toepassing van het CIRM model voor ICT organisaties binnen een facilitaire dienstverlening van organisaties in Nederland. Na het bureauonderzoek zal een casestudy worden uitgevoerd. Gegeven het theoretische model en de specifieke situatie bij Fontys ICT Services zal een passend model worden uitgewerkt. Na toetsing aan de huidige situatie wordt er een verandermodel en een roadmap opgesteld om op het passende model uit te komen. De kenmerken en knelpunten van de huidige organisatie worden onderzocht door middel van het houden, c.q. bijwonen van een aantal individuele interviews en het doornemen van beleidsdocumenten. Doelgroep is het management van Fontys ICT Services en een aantal Teamcoördinatoren (TC’s). De interviews zullen bestaan uit stellingen waarbij de geïnterviewde een score aanduidt voor de huidige situatie. De structuur van de interviews zal aansluiten op de structuur van het model wat resulteert uit centrale vraag 2. De vragenlijst zal worden afgenomen tijdens de individuele interviews. De gegevens zullen vastgelegd en verwerkt worden. Formele vastlegging vindt plaats na terugkoppeling van het interviewverslag aan de betreffende respondent. 1.5.2 Bronnen De bronnen personen en documenten worden in dit onderzoek gebruikt als informatiebron. De bron literatuur wordt gebruikt als kennisbron. De keuze voor individuele interviews als ontsluiting van de bron personen is gekozen om op een voorgestructureerde wijze informatie te verkrijgen. 1.5.3 Verwerking van gegevens De onderzoeksstrategie is niet breed en genereert geen grote hoeveelheden data. Het onderzoek is daarom kwalitatief van aard. De uitkomst zal dus kwalitatieve data voortbrengen. Er worden geen grote hoeveelheden data uit surveys, experimenten of simulatie gegenereerd. Alleen bureauonderzoek en casestudy worden uitgevoerd. Conclusie Dit eerste hoofdstuk heeft een beeld geschetst van enerzijds de praktijkorganisatie en anderzijds het onderzoek wat uitgevoerd wordt. De kern van het hoofdstuk is de doelstelling die tweeledig is opgesteld; een wetenschappelijk doel en een praktijkgericht doel. Daarnaast het onderzoeksmodel. Het onderzoeksmodel zal de verdere leidraad vormen door dit onderzoek. Bij iedere centrale vraag en deelvraag zal vooraf in het onderzoeksmodel aangegeven worden waarop in de betreffende paragraaf of het betreffende hoofdstuk een antwoord wordt gegeven. In het volgende hoofdstuk wordt centrale vraag 1: de gewenste situatie voor ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening van organisaties in Nederland, beantwoord.

Arn Bressers

12

augustus 2007



Theorie CIRM



Verschillenanalyse



Hoofdstuk 2: wenselijke situatie ICT organisaties Na het eerste inleidende hoofdstuk beschrijft dit hoofdstuk de gewenste situatie voor ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening van organisaties in Nederland. In de inleiding wordt de aanpak van deze centrale vraag toegelicht. Paragraaf 2.2 geeft aspecten voor de gewenste situatie vanuit theorieën over het CIRM model. Paragraaf 2.3 geeft aspecten vanuit theorieën over diensten, organisatie en procesinrichting. Vervolgens worden deze aspecten samengevoegd tot een theoretisch model van de gewenste situatie in paragraaf 2.4. In de conclusies worden tenslotte onder andere opvallende resultaten uit de theoretische beschouwing naar voren gehaald.

2.1 Inleiding Centrale vraag 1 omvat het bepalen van de gewenste situatie voor ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening van organisaties in Nederland. Om bij de gewenste situatie uit te komen zullen de volgende stappen worden gezet:

Arn Bressers

13

augustus 2007


•

•

Via een literatuuronderzoek worden aspecten voor de gewenste situatie verzameld. Dit gebeurt enerzijds vanuit literatuur over het CIRM model (deelvraag 1.1, paragraaf 2.2) en anderzijds via literatuur over diensten, organisatie en procesinrichting (deelvraag 1.2, paragraaf 2.3); De gevonden aspecten worden samengevoegd tot een theoretisch model wat de gewenste situatie weergeeft (paragraaf 2.4). Dit model geeft, met de onderliggende aspecten, antwoord op de eerste centrale vraag.

2.2 Aspecten voor de wenselijke situatie uit theorieën over het CIRM model In deze paragraaf wordt de volgende deelvraag beantwoord: Welke gewenste aspecten voor ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening van organisaties in Nederland zijn te ontlenen aan theorieën over het CIRM model? In deelvraag 1.1 staat de vraag centraal welke gewenste aspecten voor ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening van organisaties in Nederland te ontlenen zijn aan theorieën over het CIRM model. Hierbij zal naar Nederlandse en buitenlandse literatuur over het CIRM model gekeken worden. Het doel van deze deelvraag is een beeld te krijgen welke aspecten van belang zijn voor de gewenste situatie bij een ICT organisatie binnen de facilitaire dienstverlening van organisaties in Nederland. Hierbij kijkende vanuit theorieën over het CIRM model. Deze aspecten zullen samen met de aspecten uit deelvraag 1.2 samengevoegd worden in paragraaf 2.4. De Bruijn en Konings zien in het CIRM model een zeer sterke samenwerking tussen facility management en de ondersteunende ICT afdeling van een facilitaire dienstverlening. Uit hun betoog over het CIRM model in ‘ICT en FM een vloek of een zegen’ volgt het volgende aspect wat relevant is voor dit onderzoek: • Aspect: nauwe samenwerking ICT en Facility Management CIRM is de ruggengraat in de waardeketen van Porter. [Porter, 2004] De twee faciliterende diensten ICT en Facility Management zijn de belangrijkste diensten in het CIRM model. Vanuit klantperspectief moet er volgens de auteurs een integraal proces zijn. Eindgebruikers verwachten van de ondersteunende afdelingen: - een eenduidige ingang - tijdige terugkoppeling - duidelijke antwoorden en in 1 keer de goede oplossing - snelle actie (hoge beschikbaarheid) - service op maat - kennis van de klant en van het eigen dienstenpakket Om deze samenwerking te realiseren tussen ICT en Facility Management is het fasenmodel beschreven zoals in figuur 2.1 te zien is.

Arn Bressers

14

augustus 2007


Fase I

Fase II

Fase III

Primair

Primair

Primair ICT ICT

FM

Ondersteun ende diensten

FM

Autonoom

Samen

Integraal

Figuur 2.1: Samenwerking ICT en FM: van vloeken naar zegeningen

Fase 1: beide afdelingen zijn autonoom, klantcontacten lopen parallel, geen structurele afstemming tussen de afdelingen. Fase 2: de afdelingen werken samen, waarbij de geïntegreerde frontoffice de spil vormt. Voor alle operationele vragen heeft de klant één ingang. Voor een groot aantal zaken doet de klant nog zaken met de gescheiden afdelingen. Fase 3: daadwerkelijke geïntegreerde dienstverlening. Niet alleen de frontoffice, maar ook de backoffice en het management zijn samengevoegd. Hierdoor zijn herkenbare, efficiënte, ondersteunende bedrijfsprocessen ontstaan. Zowel de eindgebruiker als de strategische kant zullen met minimale inspanning maximaal ondersteund worden. [de Bruijn en Konings, 2003, P. 62] De Bruijn en Konings onderkennen in hun betoog ook eisen aan de inrichting van de frontoffice en de bijbehorende systemen. Zij concluderen over dit onderwerp: • Aspect: een front office met de noodzakelijk functies Een front office is meer dan een goed functionerende helpdesk. Het zal een aantal functies moeten herbergen: naast de helpdesk/servicedesk medewerkers zal de front office bestaan uit relatiebeheerders (of servicemanagers) en de ‘vliegende brigade’ (een handyman die snel kan reageren op verstoringen). De relatiebeheerders leveren de maatwerkoplossingen en zijn voor tactisch operationele vraagstukken het aanspreekpunt voor de klant. Het accountmanagement op strategisch niveau zal grotendeels door de eindverantwoordelijke managers van Facility Management en ICT ingevuld moeten worden. [de Bruijn en Konings, 2003, P. 63-65] • Aspect: Gegevens en meldingen goed en eenduidig in systemen invoeren Door de frontoffice systemen en processen te standaardiseren zal de dienstverlening sneller en betrouwbaarder worden. Integrale frontoffice systemen die zowel Facility Management als ICT op maat bedienen zijn dun gezaaid. Echter ook bij leveranciers begint het besef van integratie door te dringen. [de Bruijn en Konings, 2003, P. 65] Het CIRM model wordt aan het begin van deze eeuw regelmatig ter discussie gesteld. Uit deze discussies volgen voornamelijk culturele aspecten die noodzakelijk zijn voor

Arn Bressers

15

augustus 2007


het succesvol implementeren van het CIRM model. Uit het artikel ‘CIRM ter discussie’ concluderen Kurstjens, Elverding, Haring en Jitta in een discussie de volgende aspecten gerelateerd aan cultuur en waarden: • Aspect: een passende organisatiecultuur Voor het welslagen van de invoering van CIRM vormen de aanwezige en gewenste organisatiecultuur sleutelfactoren. Hierbij een schets hoe hierop volgens de auteurs kan worden ingespeeld. Kernvragen bij cultuurverandering zijn: ‘hoe die cultuurelementen behouden die zich kunnen blijven aanpassen en aan het succes van de organisatie kunnen blijven bijdragen’ en ‘hoe die cultuurelementen te vinden en te veranderen, die in toenemende mate disfunctioneel kunnen zijn’. Deze vragen kunnen beantwoord worden vanuit 4 verschillende cultuurniveaus: - omgeving - gedrag - capaciteiten - overtuigingen Werken vanuit waarden is hiervoor een invulling die wordt aanbevolen. Onder waarden wordt verstaan collectieve neigingen om een bepaalde gang van zaken te verkiezen boven andere. Organisaties worden beschouwd als levende, door waarden gedreven systemen. Een instrument om waarden binnen een organisatie in beeld te brengen is CTT (Corporate Transformation Tools). Dit model bouwt voort op het werk van Maslow. In figuur 2.2 wordt het model getoond.

Persoonlijk Dienstbaarheid Betekenis voor anderen Zingeving

Organisatorisch Eenheid

7 6

Omgeving Interne cohesie

5

Transformatie

4

Transformatie

Zelfwaardering

3

Zelfwaardering

2

Relaties Overleving

Relaties Overleving

1

Figuur 2.2: Corporate Transformation Tools

Het proces wat doorlopen dient te worden is van waarden, via capaciteiten naar gedragingen. Binnen het CTT model van organisatiebewustzijn veronderstelt dit organisatiewaarden met een nadruk op de niveaus 4 en 5. Het vierde CTT niveau is dat van transformatie; de primaire focus ligt op zelfkennis en voortdurende vernieuwing. Participatie en betrokkenheid zijn vanzelfsprekend. Iedereen wordt gevraagd verantwoordelijkheid te nemen. Arn Bressers

16

augustus 2007


Ook het nemen van risico’s wordt aangemoedigd. Innovatie en leren worden gestimuleerd. Bij het vijfde CTT niveau staat de interne verbondenheid centraal. Deze wordt bereikt via de ontwikkeling van een sterke positieve vitaliteit met gedeelde visie en waarden. Door gerichte aandacht te besteden aan de behoefte van de eigen mensen ontwikkelt de organisatie commitment en enthousiasme en stimuleert hogere niveaus van productiviteit en creativiteit. [Kurstjens, Elverding, Haring en Jitta, 2004, P. 30-31] • Aspect: medewerkers hebben de juiste waarden. Als de vijf belangrijkste waarden worden door de auteurs gezien: - klantgerichtheid - professionaliteit - continu leren - resultaatgerichtheid - samenwerking [Kurstjens, Elverding, Haring en Jitta, 2004, P. 30-31] • Aspect: creativiteit bij medewerkers [Kurstjens, Elverding, Haring en Jitta, 2004, P. 30-31] • Aspect: betrokkenheid bij medewerkers Continu leren is hierbij een sterk motiverende waarde van veel medewerkers. Mogelijk beperkende cultuurwaarden veroorzaken kosten bij de organisatie. Denk hierbij aan eilandcultuur en bureaucratie. Juist in mindere economische tijden zou hier aandacht aan besteed moeten worden. Hier ligt een kans voor CIRM. [Kurstjens, Elverding, Haring en Jitta, 2004, P. 35] Buiten de culturele aspecten wordt door de auteurs een conclusie getrokken over de noodzakelijkheid van samenwerking. Dit leidt tot: • Aspect: Samenwerking tussen facilitaire afdelingen De verschillende facilitaire diensten kunnen niet onafhankelijk van elkaar functioneren. De samenwerking vindt regelmatig plaats in projecten. Samenwerking is opportunistisch, biedt mogelijkheden. [Kurstjens, Elverding, Haring en Jitta, 2004, P. 30-31 en 35] Koelewijn doet in haar scriptie onderzoek naar de inrichting van ondersteunende diensten bij grote organisaties in Nederland. Hierbij wordt door de auteur ook het CIRM model als organisatiemodel onderzocht. Koelewijn heeft onder andere onderzocht hoe de integratie vormgegeven zou moeten worden. Voor de integratie zijn de volgende aspecten relevant binnen dit onderzoek: • Aspect: het geïntegreerd managen van niet-kernfuncties Het gaat hierbij om de functies die over meerdere facilitaire afdelingen heen lopen. Het doel van het geïntegreerd managen is kostenreductie en het toevoegen van waarde. [Koelewijn, 2006, P. 21] • Aspect: integratie van alle aspecten van werkplekmanagement CIRM omvat het creëren van een nieuw proces en organisatiemodel om alle elementen van een werkplek te integreren. Het doel hiervan is verhoging van de productiviteit en de winst. [Koelewijn, 2006, P. 21] • Aspect: geen functionele integratie Æ het verschil zit in de wijze waarop het management opereert Koelewijn plaats kanttekeningen bij de functionele integratie. Een integrale aanpak impliceert niet dat er geen aparte functionele afdelingen meer blijven Arn Bressers

17

augustus 2007


bestaan. Er zal altijd behoefte blijven aan specialistische kennis op allerlei gebied. [Koelewijn, 2006, P. 22] Koelewijn benoemt verder enkele voorwaarden die een goede integratie mogelijk maken. Uit het betoog concludeert de auteur de volgende twee aspecten: • Aspect: het imago van de ondersteunende dienst Dit imago is geen kostenveroorzaker maar een katalysator voor vernieuwing in het primaire proces. Ondersteuning wordt van oudsher uit gezien als een kostenveroorzaker. In de ogen van de klant heerst er, in de afstemming van ondersteunende processen, een eilandencultuur. De omslag moet volgens de auteur gemaakt worden van een aanbodgerichte naar een vraaggestuurde organisatie waarbij geregeld afstemming plaatsvindt met de klanten. [Koelewijn, 2006, P. 22 + 25] • Aspect: het afstemmen van doelstellingen en prioriteiten tussen de afdelingen In een strategisch kader zouden de doelen en prioriteiten van de losse afdelingen op elkaar afgestemd moeten worden. In de praktijk vindt weinig weging van criteria plaats zodat bepaalde doelen een groter gewicht krijgen vanwege machtsposities binnen de organisatie. [Koelewijn, 2006, P. 22 + 25] In het zakboek Facility Management beschrijft de Zwart de ontwikkelingen op het gebied van facility management. Voor de toekomst wordt door hem een grotere waardecreatie van de facilitaire diensten voorzien. Het CIRM model wordt daarbij genoemd als een geschikt model om deze grotere waardecreatie te ondersteunen. Zie figuur 2.3.

Kernprocessen

innovativiteit doeltreffend Ondersteunende processen

doelmatig Figuur 2.3: effectiviteit van niet-kernprocessen of ondersteunende processen

Voor de effectiviteit van de niet-kernprocessen zijn de volgende aspecten relevant binnen dit onderzoek:

Arn Bressers

18

augustus 2007


•

Aspect: operationele ontwikkelrichting: facilitaire processen Hierbij valt te denken aan het verhuisproces, werkplekmanagement en het begrotingsproces [de Zwart, 2004, P. 43-64]. • Aspect: ontwikkelen van toekomstige benodigde competenties Vanuit de missie en visie van een CIRM organisatie zijn de doelstelling en strategie te formuleren. Een strategie van CIRM is het ontwikkelen van toekomstige benodigde competenties [de Zwart, 2004, P. 43-64]. • Aspect: anticipatie op de voor het primaire proces relevante ontwikkelingen Er kan niet worden volstaan met het volgen van de wensen van de interne klant. Een externe en op verandering gerichte oriëntatie dient te worden ontwikkeld om te anticiperen op de voor het primaire proces relevante ontwikkelingen. [de Zwart, 2004, P. 43-64]. Deze drie zojuist genoemde aspecten zijn relevant vanwege het belang ervan voor de gehele facilitaire dienstverlening. Verder geeft de Zwart aan dat het CIRM model niet zomaar geïmplementeerd kan worden. Het is een geleidelijke verandering binnen de organisatie [de Zwart, 2004, pagina 54]. Als gevolg daarvan wordt CRIM vooral gezien als een resultaat van een evolutieproces en dat leidt naar: • Aspect: implementatie van CIRM is een evolutieproces Figuur 2.4 toont een cyclisch model waarbij er van diagnose, naar ontwerp, naar verandering, naar diagnose wordt gegaan.

Diagnose

Verandering

Ontwerp

Figuur 2.4: Diagnose-ontwerp-veranderingmodel

Er zal sprake zijn van een continu proces van verandering gekenmerkt door chaos, discontinuïteit en beweging. Diagnose: het doel van diagnose is om van de relevante organisatieaspecten een helder beeld te krijgen waar we staan en waar we heen willen. Ontwerp: integraal management is het inrichten van de facilitaire organisatie als geheel. Het model in figuur 2.5 maakt inzichtelijk wat de essentie is van integrale structuurbouw van organisaties ontwikkeld vanuit de sociotechniek. Op het operationele niveau worden processen beoordeeld op aspecten, maar vindt ook een integrale beoordeling plaats. Ook vindt er een terugkoppeling plaats vanuit het operationele niveau naar het inrichtingsniveau (tactisch niveau) en het strategische niveau. De strategieontwikkeling wordt zodoende

Arn Bressers

19

augustus 2007


gevoed met operationele informatie zodat plannen op haalbaarheid kunnen worden getoetst. Op het inrichtingsniveau wordt voortdurend gekeken of de structuur van de organisatie aangepast moet worden. [de Zwart, 2004, P. 43-64] Ook geeft hij [de Zwart, 2004, P 56-57] het volgende aspect aan over de inrichting van de organisatiestructuur. Dat aspect moet dus invulling krijgen bij de volgens het CIRM model noodzakelijke (her)inrichting van een organisatie: • Aspect: vanuit de productiestructuur worden de besturingsstructuur en de informatiestructuur ontworpen Het inrichtingsniveau functioneert volgens de Zwart continu als een verbeterings- en vernieuwingsinstrument. De kerntaak is proces en productinnovatie. Dit is volgens de auteur de essentie van de CIRM organisatie en dat komt tot uiting op de verschillende beslissingsniveaus in een organisatie. De drie beslissingsniveaus beïnvloeden op hun beurt weer de daaraan relateerde regelingen. [de Zwart, 2004, P. 43-64] Zie figuur 2.5. omgeving

Strategisch Niveau Huidige Instellingen

strategiebepaling

knelpunten

Strategische regeling

Functie-eisen

Productiestructuur Besturingsstructuur Informatiestructuur

knelpunten

Inrichtingsregeling

Inzicht

Operationeel Niveau Integraal Beoordelen

Operationele regeling

selectie ingreep

Beoordelen op aspecten

waarnemen

Leerproces Productieproces

Figuur 2.5: Model van een ‘integraal’ ingerichte organisatie

Zoals de Zwart het beschrijft, zijn de competenties van medewerkers en het management cruciaal voor het slagen van de implementatie van het CIRM model. Hij

Arn Bressers

20

augustus 2007


gaat daar in zijn publicatie nog verder op in. Uit de daarbij gebruikte argumentatie komt naar voren, dat de volgende drie aspecten van belang zijn en dus ook bij de verdere effectuering van dit model in organisaties in acht moeten worden genomen. Het betreft: • Aspect: implementatie van kerncompetenties en waarden van CIRM Het gaat hierbij om de competenties en bijbehorende waarden uit tabel 2.1. Tabel 2.1: kerncompetenties en waarden van CIRM

Kerncompetenties CIRM Strategische visie Flexibiliteit Innoveren Overzien van bedrijfsprocessen Werken in teamverband Opbouwen en onderhouden van relaties Ontwikkelen van anderen Communiceren •

Waarden Gedeelde visie Flexibiliteit Creativiteit, leren Procesoriëntatie Samenwerken, betrokkenheid Openheid, klantgerichtheid Coachen, professionaliteit Openheid

Aspect: leren op niveau 3 Oplossingen van vraagstukken komen tot stand door bewust nadenken en redeneren. Dit vertaalt zich naar drie niveaus van leren: 1. regelniveau, regels en procedures, moeten en mogen 2. inzichtniveau, vaardigheden en systeemkennis, weten en begrijpen 3. principeniveau, laten redeneren en systeemdenken, willen en zijn In figuur 2.6 wordt dit weergegeven. Principes

willen & zijn

3e niveau

Inzichten

weten & begrijpen

2e niveau

Regels

moeten & mogen

1e niveau

Organisatie gedrag

doen

Figuur 2.6: drie niveaus van leren

•

Aspect: managers met een duidelijke visie, brede kennis en ervaring met veranderingsprocessen CIRM vraagt om managers met een duidelijke visie, brede kennis en veel ervaring met veranderprocessen. Het gaat hierbij vooral om structuur en cultuur. Dit kan binnen organisaties worden ontwikkeld door management ontwikkelprogramma’s en banenwisseling. [de Zwart, 2004, P. 43-64]

Maas en Pleunis beschrijven in hun betoog over facility management het spanningsveld dat bij toepassing van het CIRM model ontstaat tussen de integrale Arn Bressers

21

augustus 2007


aanpak van het concept en de aspectmatige benadering van de onderdelen van de ondersteunende organisatie. Maas en Pleunis concluderen in hun publicatie: ‘Facility management: Strategie en bedrijfsvoering van de facilitaire organisatie’ vooral over de beoogde integratie. Hieruit volgt: • Aspect: integratie van alle infrastructuurfuncties Vijftien tot twintig jaar geleden was het credo van facility management al om de functies op het gebied van huisvesting, services en middelen te integreren. In het nieuwe millennium gaat het met CIRM een stapje verder in dat gedachtegoed. De auteurs spreken over integratie van alle infrastructuurfuncties. Zie figuur 2.7. [Maas en Pleunis, 2001, P. 38-40]

CIRM

Figuur 2.7: de ruggengraat in de waardeketen van Porter

•

Aspect: integraal management van resources Dit betekent niet dat er geen aparte functionele afdelingen bestaan met verantwoordelijke managers. In de formele structuur hoeft daarom niet altijd sprake te zijn van een visueel verschil tussen organisaties die een integrale of aspectmatige aanpak van organisatieproblemen hanteren. Het verschil zit hem volgens de auteurs juist in de wijze waarop het management opereert. Het gaat om afstemming van de verschillende activiteiten in plaats dat iedere afdeling een stuk van een organisatieprobleem volgens eigen criteria gaat oplossen. Organisatieproblemen worden in hun geheel gezien. CIRM kan dus volgens de auteurs gezien worden als een vorm van integrale bedrijfsondersteuning, maar dan niet in de zin van het op operationeel niveau integreren van de afzonderlijke ondersteunende functies. [Maas en Pleunis, 2001, P. 38-41] • Aspect: de focus op grensoverschrijdende organisatievraagstukken CIRM richt zich op grensoverschrijdende thema’s die essentieel zijn voor het realiseren van de doelen van de organisatie. [Maas en Pleunis, 2001, P. 38-43]

In navolging op de Zwart geven Maas en Pleunis in hun betoog ook een eis aan de houding en cultuur van afdelingen binnen de facilitaire dienstverlening: • Aspect: het ervan bewust zijn dat afstemming noodzakelijk is Het management en de medewerkers van de infrastructuurfuncties zijn zich ervan bewust dat er afstemming noodzakelijk is. Alleen dan kunnen zij het primaire proces zodanig faciliteren dat de organisatie een antwoord heeft op zaken als de toenemende globalisering, de toenemende noodzaak tot flexibilisering van alle processen, de toenemende impact van ICT en de continue afname van de time-to-market. [Maas en Pleunis, 2001, P. 38-43]

Arn Bressers

22

augustus 2007


Van Waardhuizen ziet in het CIRM model een onderscheid in specialistische en nietspecialistische functies en taken voor de ondersteunende diensten [66. van Waardhuizen, 1999, P. 14]. In zijn publicatie geeft hij aan hoe dit volgens hem er uit zou moeten zien op het gebied van afdelingsoverstijgende functies en het gebruik van ICT middelen. Uit het betoog volgt: • Aspect: business support functies onder één paraplu scharen De noodzaak om business support functies (bedrijfsondersteunende afdelingsoverschrijdende functies) met elkaar in verband te brengen en onder één paraplu te scharen, ligt in het feit dat er al duidelijke verbanden zijn tussen het personeelsbeleid, Facility Management, ICT en administratieve functies. [van Waardhuizen, 1999, P. 14-15] • Aspect: ICT verschuift van high-end naar high-use Informatietechnologie en telecommunicatie verschuiven van high-tech naar high-use. Plug and play wordt de standaard. 'Hij doet het niet' is geen optie. De extra kosten van een betrouwbaarder apparaat wegen niet op tegen de kosten die het tijdverlies veroorzaakt. [66. van Waardhuizen, 1999, P. 14-15] In algemene zin onderscheid van Waardhuizen een noodscenario voor facilitaire organisaties. Dit is volgens hem nodig voor de continuering van de dienstverlening en ook een randvoorwaarde voor de invoering van het CIRM model. Hieruit volgt: • Aspect: een rampenplan Een rampenplan is volgens de auteur vanzelfsprekend. Veel organisaties overleven een calamiteit zoals een brand niet. Dit gaat voornamelijk om de toegankelijkheid van informatie. Kenmerkend van dit soort calamiteiten is dat alles in elkaar grijpt. [van Waardhuizen, 1999, P. 14-15] In discussies over het CIRM model worden vooral de positieve resultaten van CIRM aangehaald. Bambach en Gerritz geven in hun eerste publicatie in Facility Management magazine aan dat er meerdere positieve aspecten zijn aan het CIRM model. Uit hun betoog volgen de volgende relevante aspecten voor dit onderzoek: • Aspect: elimineren van dubbelingen in ondersteunende functies CIRM zorgt voor een grotere toegevoegde waarde van ondersteunende functies door het elimineren van dubbelingen. [Bambach en Gerritz, 1999, P. 16-17] • Aspect: investeren in functies welke de grootste toegevoegde waarde opleveren voor het primaire proces CIRM zorgt voor een grotere toegevoegde waarde van ondersteunende functies door het investeren in de functies die de grootste toegevoegde waarde voor het primaire proces opleveren. [Bambach en Gerritz, 1999, P. 16-17] Verder geven Bambach en Gerritz in hun publicatie aan dat een volledige invoering niet zal slagen indien er geen beleidsmatige afstemming is tussen de afdelingen. Dit leidt naar: • Aspect: het afstemmen van alle beleid inzake ondersteuning Dit biedt kansen prioriteiten te stellen en snel in te spelen op veranderingen in het primaire proces. [Bambach en Gerritz, 1999, P. 16-17]

Arn Bressers

23

augustus 2007


Bambach en Gerritz concluderen hun betoog in de publicatie met enkele ICT gerelateerde conclusies. De auteurs zien ICT als zeer belangrijk middel in de weg naar een CIRM implementatie. De volgende twee aspecten zijn hierbij van belang: • Aspect: behoud van talent met behulp van de bedrijfsinfrastructuur Het belang van een goede bedrijfsinfrastructuur voor het behouden en benutten van talent kan nauwelijks worden overschat volgens de auteurs. Enerzijds vormt de infrastructuur voor medewerkers een belangrijk motief voor de keuze voor een werkgever. Hierbij valt te denken aan bedrijfsvoorzieningen als telewerken, kinderopvang, opleidingsmogelijkheden en kennisinformatiesystemen. Anderzijds kan een infrastructuur die beantwoordt aan de boodschap die de organisatie uitdraagt (de missie en doelen) ook zorgen voor identificatie ('emotional clicking') en daarmee binding van talent bevorderen. Ook wordt het rendement op dit talent vergroot door deze infrastructuur. [Bambach en Gerritz, 1999, P. 16-17] • Aspect: ICT als enabler gebruiken CIRM is buitengewoon geschikt om de toegevoegde waarde van ICTtoepassingen te bepalen. Daarnaast heeft ICT de functie van enabler. Het maakt het mogelijk dat ondersteunende activiteiten kunnen worden geïntegreerd. Een voorbeeld hierbij is het gebruik van groupware waarmee proces en plaatsonafhankelijk kan worden samengewerkt; informatie kan worden gemanaged. [Bambach en Gerritz, 1999, P. 16-17] In navolging op de Zwart geven Bambach en Gerritz in hun eerste publicatie ook aan dat de implementatie van CIRM zeer geleidelijk verloopt. Hieruit volgt: • Aspect: CIRM veranderingen gaan zeer geleidelijk De veranderingen die samenhangen met CIRM voltrekken zich merendeels sluipend. Steeds weer onder een andere naam (en opvallend vaak vanuit de lijn) wordt aan de afstemming van de ondersteunende functies gewerkt. Het gaat hierbij voornamelijk om de link tussen huisvesting, werkplekinrichting en ICT. Deze samenwerking staat in veel facilitaire organisaties waar met de CIRM implementatie is begonnen niet meer ter discussie en biedt veel kansen volgens de auteurs. [Bambach en Gerritz, 1999, P. 16-17] In een andere publicatie over het CIRM model geven Bambach en Gerritz in een betoog aan dat een strategische benutting van de resources binnen de facilitaire dienstverlening wordt gezien als belangrijk aspect van een CIRM organisatie. [Bambach en Gerritz, 2000, P. 10] De benutting van resources met als doel de waardevermeerdering voor de business staat centraal. Als aspect volgt hieruit: • Aspect: het opstellen van een resourcestrategie binnen de facilitaire dienstverlening De resource strategie geeft richting aan de beslissingen over ondersteunende diensten en kan uitgangspunt zijn van herontwerp van grensoverschrijdende processen. Deze integrale bedrijfsondersteuning hoeft echter geen gestalte te krijgen in een structuurverandering. Er zijn volgens de auteurs twee trajecten om duurzame integratie te bewerkstelligen: via een procesmodel of een structuurmodel. Zie de figuren 2.8 en 2.9.

Arn Bressers

24

augustus 2007


FM

CRE

ICT

HRM

Oriëntatie gedrag

Context

Ervaringen in een gemeenschappelijk ontmoetingsveld: CIRM (visies, ideeën, waarden)

Oriëntatie gedrag

= interne dynamiek

Specifiek strategisch vraagstuk

Figuur 2.8: procesmodel voor integrale bedrijfsondersteuning

Figuur 2.9: structuur model

Bij het procesmodel staat het proces centraal waarlangs strategische aspecten van bedrijfsondersteuning worden ontwikkeld. In het structuurmodel wordt de gezamenlijke verantwoordelijkheid voor de integrale ondersteuning verankerd in de organisatiestructuur. Er wordt een geïntegreerde staffunctie gecreëerd die fungeert als een soort van denktank voor de raad van bestuur. Als benamingen voor deze functie worden gevoerd: ‘Workplace Management’, ‘Resource Management’ of ‘Infrastructure Management’. De functie fungeert als een interface tussen de business en de facilitaire dienstverlening. Zij begrijpt wat er in de markt speelt en is in staat om externe ontwikkelingen te vertalen in beleid en activiteiten die een bijdrage leveren aan het behalen van de organisatiedoelen. [Bambach en Gerritz, 2000, P. 10-11]

Arn Bressers

25

augustus 2007


Binnen de facilitaire dienstverlening wordt facility management (huisvesting) veelal gezien als de belangrijkste afdeling voor de business. [Gerritz en Heilijgers, 2000, P. 16] CIRM wordt door Gerritz en Heilijgers gezien als de overtreffende trap van Facility Management. In hun publicatie zien de auteurs met name de stap naar het strategisch niveau als cruciaal voor het slagen van het CIRM model. Hieruit volgt: • Aspect: Ondersteunende diensten dienen toegang tot het strategisch toneel te krijgen Van oudsher zijn ondersteunende diensten op operationeel en eventueel tactisch niveau ingestoken. Beslissingen over ondersteuning worden momenteel nog nauwelijks in samenhang met de strategie, werkprocessen en identiteit van de organisatie genomen. [Gerritz en Heilijgers, 2000, P. 16] In haar publicatie ‘Business Support - nieuw vak of nieuwe term’ gaat Visser-de Boer in het bijzonder in op het integrale stuk aan dienstverlening wat het CIRM model voor ogen heeft. De afdelingen blijven de specialistische dienstverlening leveren en er wordt een business support afdeling ingericht voor afdelingsoverstijgende dienstverlening. Zij heeft dus een structurele verandering voor ogen. Uit haar betoog over deze benodigde structuuraanpassing concludeert zij: • Aspect: de inrichting van business support Business Support is het kannetje olie dat de tandwielen smeert, aldus de auteur. De director business support is verantwoordelijk om leiding en verdere vorm te geven aan de strategische, organisatorische en tactische planning gericht op interne bedrijfsprocessen. Hij of zij moet in staat zijn hoogwaardige, klantgerichte services te bieden aan de diverse functionele Business Groups. Aandachtgebieden zijn Human Resources, Finance, Facilities, Office Support, ICT en Administration. [Visser-de Boer, 2001, P 10-12] In de publicatie presenteert haar onderzoek algemene richtlijnen voor het inrichten van een CIRM organisatie. De volgende drie aspecten zijn relevant binnen dit onderzoek: • Aspect: statusvolging afhandeling klantvragen Met behulp van ICT is het mogelijk de interne klant inzicht te geven in de status van een aanvraag. Het gaat hierbij in de eerste plaats om standaard aanvragen waarbij de informatie via het intranet ontsloten wordt. [Visser-de Boer, 2001, P 10-11] • Aspect: het faciliteren van meerdere nationaliteiten In meer en meer organisaties is het noodzakelijk om ook andere nationaliteiten te ondersteunen in de facilitaire diensten. Hierbij valt te denken aan de computerinstelling maar ook aan het menu in de kantine. [Visser-de Boer, 2001, P 10-12] • Aspect: preventieve maatregelen tegen ziekteverzuim Een investering in goede faciliteiten kost minder dan een ziek personeelslid. Het is daarom verstandig veel wensen en ideeën van medewerkers serieus te nemen. Er kan bijvoorbeeld gedacht worden aan ergonomische oplossingen, een fitnessruimte, anti RSI trainingen, enz. [Visser-de Boer, 2001, P 10-12] Zoals vermeld wordt de discussie over het CIRM model regelmatig gevoerd in het Facility Management magazine. In de publicatie ‘Verandervermogen in Arn Bressers

26

augustus 2007


bedrijfsondersteuning’ concluderen Kurstjens, Elverding en Haring hun betoog met twee aspecten die van toepassing zijn op een ICT organisatie binnen een facilitaire dienstverlening. Wederom zijn dit aspecten gerelateerd aan de integrale inrichting van de facilitaire organisatie: • Aspect: een integraal ingerichte ICT organisatie Figuur 2.5 uit de publicatie van de Zwart [de Zwart, 2004, P. 43-64] is een model van een integraal ingerichte (CIRM) organisatie volgens de auteurs. Op operationeel niveau worden processen beoordeeld op aspecten. Daarnaast vindt een integrale beoordeling plaats. Ook vindt er een terugkoppeling plaats vanuit het operationele niveau naar inrichtingsniveau en naar het strategisch niveau. De strategieontwikkeling wordt gevoed met operationele informatie. Met deze informatie kan de haalbaarheid van plannen kan worden getoetst. Op het inrichtingsniveau wordt voortdurend bezien of op basis van de functieeisen vanuit het strategisch niveau en de knelpunten en inzichten vanuit het operationele niveau de structuur van de organisatie aanpassing behoeft. Vanuit de (aangepaste) productiestructuur worden de besturingsstructuur en de informatiestructuur ontworpen. Het inrichtingsniveau functioneert continu als verbeteringen vernieuwingsinstrument. Ook heeft het inrichtingsniveau als kerntaak proces- en productinnovatie. [Kurstjens, Elverding en Haring, 2002, P. 40-41] •

Aspect: het gebruik van ontwerpprincipes bij de inrichting van de CIRM structuur Voor de beheersbaarheid worden een drietal ontwerpprincipes gehanteerd. Die worden in tabel 2.2 weergegeven. [Kurstjens, Elverding en Haring, 2002, P. 40-41]

Tabel 2.2: ontwerpprincipes voor beheersbaarheid

Structuurniveau Productiestructuur

Besturingsstructuur Informatiestructuur

Ontwerpprincipe Vergroot mogelijkheden voor procesvariatie Verminder behoefte aan procesvariatie Vergroot beschikbaarheid van bestuurlijke informatie Verminder Informatiebehoefte Vergroot informatieverwerkingscapaciteit Verminder behoefte aan informatieverwerking

Voorbeeld Modulaire taakgroepen Stroomsgewijze productie Werkoverleg Interne regelcapaciteit Decentrale besluitvorming Standaardisatie

In het buitenland houdt vooral het IDRC (Industrial Development Research Foundation) zich bezig met het CIRM model. Het IDRC is wereldleider op consultancygebied van huisvestingszaken. [Kadzis, 1998, P. 1] Kadzis, de auteur van de publicatie ‘Measuring workplace performance in the information age’ ziet het CIRM model als hét groeimodel voor facilitaire organisaties. In de publicatie geeft de auteur richtlijnen voor het inrichten van een CIRM organisatie. Twee relevante aspecten voor dit onderzoek die hieruit volgen: • Aspect: integratie van interne en uitbesteedde systemen en diensten

Arn Bressers

27

augustus 2007


Het CIRM model biedt extra voordelen door de integratie van interne en externe systemen en diensten. [Kadzis, 1998, P. 1] • Aspect: het bieden van een ideale werkomgeving Het gaat hierbij om een werkomgeving op het juiste moment, op de juiste plaats, voor de beste prijs. [Kadzis, 1998, P. 1] In ‘The Strategic Alignment Handbook’ beschrijft Englert van het IDRC het opzetten van een strategische facilitaire dienstverlening. In figuur 2.10 wordt aangetoond wat de auteur bedoelt met het integrale management van facilitaire dienstverlening.

CRE

HR Value

IT

Other Areas

Corporate Infrastructure Resource Management

Figuur 2.10: het CIR concept

In de publicatie worden door Englert conclusies gegeven die voor de invoering van het CIRM model van toepassing zijn. Uit de daarbij gebruikte argumentatie komt naar voren, dat de volgende vijf aspecten van belang zijn en dus ook bij de verdere effectuering van dit model in organisaties in acht moeten worden genomen. Het betreft: • Aspect: een horizontale strategische blik op de facilitaire organisatie Geïntegreerde strategie ontwikkeling kan alleen bereikt worden door de organisatie horizontaal te bekijken. Een horizontale aanpak en het opzetten van overlappende functionele teams maken het mogelijk dat het topmanagement een gecoördineerde horizontale strategie ontwikkelt. Los ontwikkelde strategieën door business of ondersteunende units kunnen volgens de auteur resulteren in inconsistente strategieën. [Englert, 2001, P. 6] • Aspect: het gebruik van de werkomgeving om individueel en organisatie gedrag te veranderen Om strategische afstemming mogelijk te maken is het beter om dit niet via regels en policies op te leggen. Dit resulteert meestal in weinig succes. In plaats hiervan kunnen managers beter onderzoeken en gaan begrijpen hoe de werkomgeving de capaciteiten van een organisatie beïnvloeden. [Englert, 2001, P. 18-19] • Aspect: klantvragen toetsen aan organisatiedoelen (kosten – baten organisatiebelang)

Arn Bressers

28

augustus 2007


Regelmatig vragen business units om resources die self-serving zijn en economisch niet verantwoord zijn voor de organisatie. De facilitaire dienstverlening heeft zo de taak van zaakwaarnemer voor de organisatie. [Englert, 2001, P. 21] • Aspect: Multilevel business professionals benoemen binnen de facilitaire organisatie Om de samenwerking met andere facilitaire business units mogelijk te maken zijn medewerkers nodig die professioneel en organisatiebreed kunnen kijken. Dit is nodig voor de integratie en samenwerking met de andere facilitaire business units om de integrale strategische organisatiedoelen te bereiken. [Englert, 2001, P. 43] • Aspect: Afspraken SMART formuleren Doelen en verwachtingen dienen realistisch en bereikbaar te zijn binnen een duidelijk afgesproken termijn. [Englert, 2001, P. 47] Conclusie In deze paragraaf is een antwoord gegeven op deelvraag 1.1: Welke gewenste aspecten voor ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening van organisaties in Nederland zijn te ontlenen aan theorieën over het CIRM model? Dit antwoord is gegeven door relevante aspecten uit theorieën over het CIRM te verzamelen. Wetenschappelijke theorieën over het CIRM model zijn slechts in beperkte mate aanwezig. In het buitenland is ook slechts beperkte theorie aanwezig. De IDRC heeft een publicatie over CIR management uitgebracht wat aan de basis heeft gestaan van het CIRM model in Nederland. Door veel auteurs wordt het CIRM model als volgt omvat: het veranderen van het strategisch management binnen een facilitaire organisatie. Ook zijn er verschillende interpretaties van het CIRM model in de theorieën aanwezig. Buiten de strategische integratie die met het CIRM model wordt aangeduid wordt er ook op operationeel (systeem)niveau een noodzaak tot integratie gezien. Veelal gaat dit om de frontoffice (helpdesk / servicedesk) en de gebruikte incident- en verkoopsystemen. Concluderend is de juiste aanpak om te kijken naar de toegevoegde waarde van een integratie voor de organisatie. Naar verwachting zullen daarom niet veel functionele integraties plaatsvinden maar vooral een nauwere samenwerking met ten doel een efficiëntere en effectieve dienstverlening voor de business. De gevonden aspecten in deze deelvraag worden in paragraaf 2.4 verder verwerkt.

Arn Bressers

29

augustus 2007



Theorie CIRM


Nieuwe situatieschets (Soll) ICT binnen de facilitaire dienstverlening van andere Hogescholengemeenschappen en overheidsinstanties Conclusies en aanbevelingen

Roadmap en verandermodel Fontys ICT Services

Verschillenanalyse


2.3 Aspecten voor de wenselijke situatie uit theorieën over diensten, organisatie en procesinrichting In deze paragraaf wordt de volgende deelvraag beantwoord: Welke gewenste aspecten voor ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening van organisaties in Nederland zijn te ontlenen aan theorieën over diensten, organisatie en procesinrichting? In deelvraag 1.2 staat de vraag centraal welke gewenste aspecten voor ICT organisaties te ontlenen zijn aan theorieën over diensten, organisatie en procesinrichting. Deze aspecten zullen samen met de aspecten uit deelvraag 1.1 worden samengevoegd in paragraaf 2.4. De theorieën die onderzocht worden zijn voornamelijk afkomstig uit Nederland, mede vanwege het doel van deze deelvraag ‘…binnen de facilitaire dienstverlening van organisaties in Nederland’. Er wordt gekeken naar literatuur over organisatieverandering, organisatie-inrichting, diensten bij facilitaire organisaties en procesinrichting. Literatuur over organisatieverandering wordt onderzocht vanwege de invoering van veranderingen gepaard met het CIRM model.

Arn Bressers

30

augustus 2007


Facilitaire organisaties kiezen ervoor om een aantal ontwikkelingsfasen te doorlopen waarbij verschillende besturingsvormen horen. [Koelewijn, 2006, P. 15-16] De fase van ontwikkeling waar de organisatie zich in bevindt bepaalt welke besturingsvorm van toepassing is. Het is niet vanzelfsprekend dat een facilitaire organisatie alle stadia doorloopt, dit wordt situationeel bepaald. De fases zijn: • Dienstenmodel, de facilitaire functies zijn versnipperd door de organisatie heen. De directie bepaald hierbij het prestatieniveau. Binnen de organisatie is geen zicht op de kosten. • Kostencentrum, een centraal gestuurde facilitaire organisatie. Veelal heeft deze organisatie een lage interne status. De facilitering wordt gezien als een kostenpost. • Profitcenter, de randvoorwaarden zijn opgesteld door de directie, deze voorwaarden worden zodoende centraal bepaald maar de klanten krijgen invloed op de kwantiteit en kwaliteit van de dienstverlening. • Business unit, de facilitaire organisatie wordt door de klanten gewaardeerd om de professionele houding en dienstverlening. Er is sprake van SLA’s en de kosten worden doorbelast naar de klanten. • Zelfstandige eenheid, deze fase betekent een verschuiving naar buiten toe. Er vindt een commercialisering plaats van de facilitaire dienstverlening. Er is een volledige eigen resultaatverantwoordelijkheid. De band met de moederorganisatie wordt minder. [Becker en Steele, 1995] Bij facilitaire organisaties vindt er een tendens plaats van het huidige (overwegend) kostencentrum naar de businessunit, het profitcenter of naar de zelfstandige eenheid. Het gekozen CIRM model sluit aan bij de visie en werkwijze van een business unit. Aspecten voor de gewenste situatie bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening uit theorieën over diensten, organisatie en procesinrichting dienen hier ook op aan te sluiten. Joosten geeft via een betoog in het blad ‘Informatie’ aan wat het belang is van het inrichten van een procesarchitectuur binnen een organisatie. Met behulp van de procesarchitectuur worden volgens de auteur alle processen binnen de organisatie eenduidig in kaart gebracht. Het betoog resulteert in een relevant aspect over de inrichting van processen: • Aspect: Inrichten van procesarchitectuur Een belangenscheiding tussen architect en aannemer is volgens de auteur essentieel. Een procesarchitect laat zich sturen door de volgende vragen. 1. Wat zijn de waardeketens waarbinnen we opereren? 2. Welke processen zijn daarbij betrokken? 3. Welke procedures gelden binnen elk proces? 4. Wie is binnen elke procedure verantwoordelijk voor welke activiteiten? 5. hoe zijn de handelingen binnen elke activiteit gestructureerd? 6. Welke applicatieservices zijn nodig om een specifieke handeling uit te voeren? In beginsel vervult een procesarchitect vier rollen: procesontwerper, onafhankelijk adviseur, kennisleverancier en verschaffer van zekerheid. [Joosten, 2001, P. 17] Naast het belang van procesarchitectuur, zoals die door Joosten is benoemd, geven Davenport en Short in hun publicatie het belang weer voor het gebruik van BPR om

Arn Bressers

31

augustus 2007


de procesinrichting te verbeteren. Hieruit volgt een relevant aspect voor de inrichting van processen bij facilitaire organisaties: • Aspect: gebruik Business Process Redesign (BPR) om (facilitaire organisatie bredere) processen met behulp van IT te herontwerpen In figuur 2.11 is te zien dat er vijf stappen zijn in een BPR traject. De BPR aanpak is volgens de auteurs met name te gebruiken bij inefficiënte en ineffectieve processen. Develop Business Vision and Process Objectives • Prioritize objectives and set stretch targets

Identify Processes to be Redesigned • Identify critical or bottleneck processes

Understand and Measure Existing Processes • Identify current problems and set baseline

Identify IT Levers • Brainstorm new process approaches

Design and build a Prototype of the Process • Implement organizational and technical aspects Figuur 2.11: vijf stappen in BPR

De stappen zijn: Stap 1: ontwerp de bedrijfsvisie en procesdoelen (prioriteer doelen en benoem targets) Stap 2: Identificeer processen die zich voor herontwerp lenen (identificeer kritische of stroeve processen) Stap 3: Begrijp en meet de huidige processen (identificeer huidige problemen en zet normen) Stap 4: Identificeer IT hulpmiddelen voor de processen (brainstorm een nieuwe procesaanpak) Stap 5: Ontwerp en bouw een prototype van het proces (implementeer en organiseer de technische aspecten) [Davenport en Short, 1990, P. 54-55] Mumford en Hendricks zien BPR echter als een tijdelijke trend en geven in hun publicatie ‘Reëngineering Rhetoric and Reality: the rise and fall of a management fashion’ een aantal redenen waarom de hype BPR voorbij is. [Mumford en Hendricks, 1999, P. 70] Ondanks deze redenen is het toch raadzaam om procesontwerp nauwkeurig te bekijken met de aanwezige en toekomstige ICT mogelijkheden. Poiesz en van Raaij geven in hun publicatie ‘Synergetische marketing’ een visie op oorzaken en gevolgen van veranderd consumentengedrag. Als algemene centrale marketingontwikkelingen zien de auteurs:

Arn Bressers

32

augustus 2007


1. grotere nadruk op lange termijnrelaties; 2. individualisering aanbod; 3. toenemende nadruk op meerwaarde; 4. groeiende invloed op ICT (database). Dit alles tegen een achtergrond van een steeds complexere markt. Uit het betoog volgen twee relevante aspecten voor het inrichten van diensten: • Aspect: in staat en bereid te zijn om te investeren in de klant Bij facilitaire organisaties is er vaak een op levensduur gerichte relatie. De individualisering is maximaal doorgevoerd. Hierbij staat het gebruik van ICT als middel centraal. [Poiesz en van Raaij, 2002, P. 18-20] • Aspect: functionele informatieverstrekking In figuur 2.12 is te zien dat teveel informatie niet goed is voor de besluitvorming. Het is raadzaam de hoeveelheid juiste informatie te beperkingen tot het optimum. Kwaliteit van de beslissing

Hoeveelheid informatie

Figuur 2.12: De relatie tussen de hoeveelheid informatie en de kwaliteit van de beslissing

Teveel informatie zorgt dus volgens de auteurs voor slechtere beslissingen. [Poiesz en van Raaij, 2002, P. 18-20 + 68] Uit de publicatie van het nationale onderzoek verandermanagement (NOVM) komt naar voren dat veranderingen zorgvuldig gemanaged moeten worden. Het gaat hierbij voornamelijk om het personele aspect. Hieruit volgt een algemeen aspect voor de organisatie-inrichting binnen de facilitaire dienstverlening: • Aspect: blokkerende factoren voor veranderingen in de organisatie vermijden Uit het Nationale onderzoek verandermanagement komt de volgende top 5 van blokkerende factoren: 1. Los Zand, het management zorgt er niet voor dat de onderdelen van de organisatie leren van elkaars problemen en ervaringen; 2. Weerstand, typerende reacties op verandering zijn: ik wil wel, maar mijn collega’s zijn nog niet zover. Ik wil wel, maar we hebben geen tijd. Ik wil wel, maar dan moeten ze mij eens precies vertellen wat wij dan nu niet goed doen. Ik wil wel, maar dit doen we eigenlijk al. Ik wil wel, maar dan moeten ze ons eerst de middelen verschaffen;

Arn Bressers

33

augustus 2007


3. Top is niet duidelijk, de medewerkers in de organisatie vinden de top niet duidelijk over wat anders of beter moet; 4. Onvermogen tot uitdragen visie, de leidinggevenden zijn niet goed in staat de visie en het beleid goed uit te dragen naar de medewerkers; 5. Discipline, de organisatie is niet stipt in het maken van afspraken over aanwezigheid, levertijd, e.d. Afspraak is niet altijd afspraak. [Caluwé e.a., 2004, P. 3] De publicatie van Vandenput bespreekt een aantal modellen en concepten op het complexe werkterrein van strategie-implementatie voor organisaties. De modellen en concepten die de auteur noemt zijn afkomstig uit zowel de wetenschappelijke literatuur als uit de praktijkervaring. Het implementeren van beleid gericht op veranderingen vergt volgens de auteur veel van de medewerkers zoals ook uit het nationale onderzoek verandermanagement bleek. Uit het betoog van Vandenput volgt het volgende wenselijke organisatorische aspect: • Aspect: medewerkers staan positief tegenover het leerproces Het individuele leerproces geeft een beeld van de leercyclus. Iemand heeft een bepaald zelfbeeld, ontstaan uit eerdere optimaliseringprocessen waarbij persoonlijke capaciteiten en beperkingen werden afgestemd op omgevingskansen en bedreigingen. De persoon loopt dan aan tegen feedback die soms afwijkend is van het eigen zelfbeeld. Nu ontstaat mogelijkerwijs een afweermechanisme. Bekende reacties zijn negeren of relativeren van het signaal of afhaken. Maar als de signalen serieus worden opgevat, dan breekt de fase van onvrede met zichzelf aan. Het vraagt dan de nodige moed om door te denken, te erkennen dat het anders is dan je zelf verwachtte. Dan kan er gezocht worden naar alternatieve gedragsvormen (exploreren). Later vindt dan de keuze plaats. De laatste fase is integratie: het nieuwe gedrag wordt geïmplementeerd in diverse situaties (olievlekwerking). In figuur 2.13 is het krachtenveld te zien waaraan het individu bloot staat bij het tot stand komen van individueel gedrag.

Tussenkomst van het management

Activiteitsniveau

mentale prioriteitstelling

Gedrag van het individu Gecommuniceerd beleid

Personeelsbeleid integratie

Structuren en informatie

Figuur 2.13: het krachtenveld van een individu

Arn Bressers

34

augustus 2007


Verdere uitdiepingen van het onderwerp leercyclus zijn volgens de auteur aspecten als: actief feedback zoeken, zelfgestuurde doelmatigheid, emotionele arbeid, blokkades tegen gedragsverandering en loopbaanomschakelingen. [Vandenput, 2000, P. 140-145] Auteurs de Jong en Niesten geven in hun publicatie ‘de besturing van facilitaire organisaties’ een visie op hoe facilitaire organisaties bestuurd zouden moeten worden. Allereerst geven ze aan dat er niet alleen op operationeel niveau met de business omgegaan moet worden. Ze kijken hierbij in eerste instantie vanuit de kant van het primaire proces. Uit hun betoog hierover volgen twee aspecten die van toepassing zijn bij het inrichten van de organisatie binnen de facilitaire dienstverlening: • Aspect: adviseren / reageren op tactisch en strategisch niveau Facilitaire organisaties dienen volgens de auteurs naast het operationele niveau te reageren op twee niveaus: tactisch en strategisch. Zij dienen incidentele maatregelen te treffen die effect op de korte termijn hebben en winnen daarmee tijd om structurele maatregelen te kunnen nemen die op de langere termijn effect sorteren. Om op korte termijn (tactisch) de onbalans tussen doelen en middelen te verminderen en de onduidelijkheid en tegenstrijdigheid in de doelen weg te nemen kan de facility manager of service manager volgens de auteurs drie soorten interventies plegen: 1. op de spits drijven, een halt toeroepen; 2. met een alternatief komen, dit betekent mogelijkheden onderzoeken, analyse maken, creatief zijn; 3. voorwaarden stellen, aan de opdracht voldoen voor een beperkte periode. Voor de langere termijn staan volgens de auteurs ook drie mogelijkheden open: 1. prioriteren van doelen, past het wel of niet binnen de prioriteiten; 2. onderbouwen en uitwerken beleidplan, dit voor een structurele aanpassing (binnen de kaders); 3. scenario’s voor nieuwe kaders, nieuw beleid, hierbij kunnen bestaande kaders onder de loep genomen worden. Het voorstel zal een niveau hoger besproken dienen te worden. [de Jong en Niesten, 2004, P. 43-47] • Aspect: de invloed van de klant als opdrachtgever en als afnemer is groot Het contact met de klant is zowel op strategisch, tactisch als op operationeel niveau structureel vormgegeven met accountmanagement, SLA’s, enz. De focus van de facilitaire organisatie zou verlegd kunnen worden van operational excelllence naar customer intimacy (ontwikkelrichting: business unit). Het betekent dat er gekozen wordt voor een ingrijpend ander businessmodel, een bewuste keuze met consequenties voor de inrichting en de besturing. In figuur 2.14 is een karakterschets van een dergelijke organisatie te zien.

Arn Bressers

35

augustus 2007


Kracht

Achilleshiel

Efficiënte processen en klantgerichtheid

Zelfgenoegzaamheid

Pijnpunt

Groeirichting

Bedreigingen van ‘buiten’

Partnership

Figuur 2.14: karakterschets van de business unit

De uitdaging is om vanuit de zakelijke relatie die is ontstaan een stap verder te komen en naar een partnerrelatie uit te groeien. Weer een stap verder is het meedenken en vooruitdenken met de klant en in het parallel laten lopen van de wederzijdse belangen. Het organisatiebeeld ziet er uit als in figuur 2.15. [de Jong en Niesten, 2004, P. 85-88]

Strategie * Vanuit behoefte markt/klant * Actieve marketing * Klantproces gestuurd Structuur * klantgerichte teams * accountmanagement * Verkoop- en productie coördinatie

Systemen * Commerciële systemen centraal * Management-info: klantindicatoren

Personeel * Eigen verantwoordelijkheid * Marktgericht ontwikkelpad * Brede bekendheid producten

Managementstijl * Faciliteren flexibiliteit en klantgerichtheid * Sturing op mensen en klanten * Coachend Cultuur * Flexibiliteit * Aandacht voor de klant * Elke klant z’n eigen oplossing

Figuur 2.15: organisatiebeeld business unit

De auteurs concluderen dus dat de groei naar customer intimacy, de business unit, noodzakelijk is om te voldoen aan de veranderende vraag vanuit het primaire proces. [de Jong en Niesten, 2004, P. 86-88] Uit het betoog over de organisatie-inrichting bij de business unit volgen een negental relevante aspecten voor ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening: • Aspect: commerciële en managementinformatiesystemen voeren de boventoon

Arn Bressers

36

augustus 2007


•

•

• •

• • •

Deze systemen zijn leidend, cq. sturend voor de organisatie. Aspect: van participatief naar een coachende managementstijl De managers coachen de medewerkers. De medewerker en de leidinggevende beslissen samen hoe het werk uitgevoerd gaat worden. Bij het leiding geven wordt met name aandacht besteed aan de relatie en door het geven van erkenning. Aspect: strategie op basis van een SWOT-analyse en input van klanten De ondersteunende ICT organisatie bepaalt de eigen strategie op basis van een interne en een externe analyse. De rol van de raad van bestuur neemt af. De rol van regelgever neemt toe. Aspect: klantcontact en relatie via accountmanagement en SLA’s Er zijn formele relaties en contracten. De instrumenten SLA’s, procesmanagement, accountmanagement, e.d. dienen volwassen te zijn. Aspect: grotendeels vraaggestuurde dienstverlening De dienstverlening is voor een klein deel aanbodgestuurd. Het grootste gedeelte wordt volgens de auteurs via vraagsturing ingericht. De klant heeft niet slechts één gezicht, maar blijkt ook zeer gedifferentieerd te zijn. De dienstverlening wordt daarop afgestemd. Aspect: markconforme prijzen De prijzen van de diensten zijn marktconform. Er is een integrale kostprijs met een opslag voor risico. Aspect: de structuur van de organisatie is volgens een dienstenorganisatie Dit betekent een frontoffice, backoffice en accountmanagement. Aspect: een ondernemende cultuur De medewerkers zijn ondernemend en dienstverlenend naar de klant. Het gaat erom de kennis, vaardigheden, werkhouding en persoonlijke doelen van de medewerkers op één lijn te brengen en te houden met de organisatiedoelen. Zie ook figuur 2.16. [de Jong en Niesten, 2004, P. 118-122 + 190-200]

Matchen doelen

Doelen * SMART * voor facilitaire functie * Strategie facilitaire organisatie

Prestatie Organisatie doelen vertaald in prestatieindicatoren

Doelen * SMART * Persoonlijke resultaten

Verbeter -plan * Pla n * Do * Act * Check

Organisatie Verbeter -plan * Pla n * Do * Act * Check

Benodigde competenties Matchen vraag en aanbod

Persoonlijk Prestatie Persoonlijk e resultaten vertaald in prestatieindicatoren

Vereiste competen -ties

Figuur 2.16: matchen organisatieen personeelsbeleid

Arn Bressers

37

augustus 2007


Voor de organisatie worden de doelen vastgesteld waaruit de prestaties worden afgeleid. Wanneer de te behalen doelen en te leveren prestaties bekend zijn, kan volgens de auteurs worden gedefinieerd welke competenties nodig zijn om de beoogde resultaten te behalen. [de Jong en Niesten, 2004, P. 118-122 + 190-200] • Aspect: medewerkers / organisatie heeft een hoge mate van klantgerichtheid Hierbij geldt: gedragsverandering naar gedragsbekrachtiging gerelateerd aan het verbeteren van de klantgerichtheid van een ondersteunende dienst. Dit concept wordt weergegeven in figuur 2.17.

Figuur 2.17: van gedragsverandering naar gedragsbekrachtiging

Een dergelijk afspraak kan gemaakt worden op het niveau van het team, de afdeling, de groep en het individu. [de Jong en Niesten, 2004, P. 118-122 + 190-200] Naast de Jong en Niesten onderkent ook Cuyvers de noodzaak tot het leervermogen van een organisatie en de medewerkers. Uit het betoog in zijn publicatie volgt het organisatorische aspect: • Aspect: een lerende organisatie Waarden vormen volgens Cuyvers de kern van elke cultuur. Voor een lerende organisatie zijn een aantal waarden van belang (Cuyvers verwijst hierbij naar Popper en Lipshitz). Dit kan gezien worden in een waardehiërarchie zoals figuur 2.18.

Arn Bressers

38

augustus 2007


Continu leren

Valide informatie

openheid

verantwoordelijkheid

Probleemgerichtheid

Figuur 2.18: Waardehiërarchie van een lerende organisatie

De basiswaarde is het continu leren. Om tot continu en diepgaand leren te komen is goede, betrouwbare informatie een absolute voorwaarde. Openheid is een tweede noodzakelijke voorwaarde. Probleemgerichtheid is de derde voorwaarde. De laatste voorwaarde is het nemen van eigen verantwoordelijkheid voor gedrag en voor het leren van de organisatie. [Cuyvers, 2003, P. 47-50] Mintzberg is als auteur al jaren actief op het gebied van organisatiestructuren. In verschillende publicaties geeft hij richtlijnen hoe een (ICT) organisatie ingericht zou moeten worden. Uit zijn betoog in ‘Organisatiestructuren’ volgt een relevant aspect over het inrichten van de organisatiestructuur bij ICT organisaties: • Aspect: een flexibele ICT organisatiestructuur Mintzberg heeft een basismodel opgezet voor een organisatiestructuur bij ICT organisaties. Dat ziet er uit als in figuur 2.19.

Figuur 2.19: de machinebureaucratie van Mintzberg

Arn Bressers

39

augustus 2007


Dit basismodel is volgens de auteur een standaard functioneel ingericht model (de machinebureaucratie) voor ICT organisaties. Er is volgens de auteur geen eenduidig juist model te noemen voor een organisatie, de structuur is sterk afhankelijk van de situationele factoren. De structuur van een succesvolle dienstverlenende organisatie moet volgens de auteur in ieder geval de volgende punten bevatten: • een flexibele (productie- en uitvoerings-) organisatie; • projecten en horizontale samenwerkings- en communicatieassen binnen de organisatie overheersen; • adhocratie is de richting voor de organisatievorm. Regelmatig veranderen van structuur is noodzakelijk, zij het dat de onderliggende waarden in principe gehandhaafd blijven; • Specialisatie; • Volg als business unit de persoonlijke interesse en deskundigheden van sleutelfunctionarissen; • Iedereen is verantwoording schuldig aan iedereen; • Relatiemanagement; • De klant is koning, kenmerken als verpersoonlijking, nadruk op werkwijze, zorgzaam voor de klant, consistent gedrag, houding van de medewerkers ten opzichte van de klant. [Kleijn en Rorink, 2005, P. 148-149] De structuur van een organisatie is sterk afhankelijk van de omgeving. Het gaat hierbij dus om de situationele factoren. Er zijn volgens Mintzberg vier verschillende omgevingstypen met bijbehorend advies voor de organisatiestructuur: 1. een stabiele complexe omgeving Æ gedecentraliseerd bureaucratisch 2. een dynamische complexe omgeving Æ gedecentraliseerd organisch 3. een stabiele eenvoudige omgeving Æ gecentraliseerd bureaucratisch 4. een dynamische eenvoudige omgeving Æ gecentraliseerd organisch [Mintzberg, 2006, P. 143] Buiten de structuur van organisaties geeft Mintzberg in zijn publicatie adviezen hoe omgegaan dient te worden met de inrichting van systemen binnen organisaties. Als algemene conclusie geeft hij het volgende organisatorische aspect wat relevant is voor dit onderzoek: • Aspect: Het gebruik van informatiesystemen in de waardeketen Informatiesystemen worden gebruikt bij planning, beheersing, optimalisatie, meting en in andere opzichten te vervullen activiteiten. De technologie van informatiesystemen heeft een belangrijke rol bij de verbindingen tussen alle soorten activiteiten, omdat de coördinatie en optimalisatie van de verbindingen een informatiestroom tussen activiteiten vereist. [Mintzberg, 2006, P. 168-169] Mintzberg constateert verder een noodzaak om ICT meer te gebruiken in het herontwerp van de gehele waardeketen waarin de organisatie opereert. De conclusie uit zijn betoog is een relevant aspect voor dit onderzoek: • Aspect: de technologiestrategie stijgt uit boven R&D van product en proces

Arn Bressers

40

augustus 2007


Technologie doordringt de waardeketen van een organisatie. Relatieve kosten en differentiatie zijn een functie van de volledige keten. [Mintzberg, 2006, P. 179] Als aanvulling op de organisatie-inrichting volgens Mintzberg heeft van Krimpen voor facilitaire organisaties een transformatie- en contingentiemodel ontwikkeld. Uit zijn publicatie volgt een aspect over de organisatie structuur van een facilitaire organisatie: • Aspect: de structuur is congruent met de omgevingscontext en intern consistent Volgens de auteur dient de organisatiestructuur congruent te zijn met de omgevingscontext en interne consistentie te hebben. De organisatie mag qua structuurkenmerken, coördinatiestijl en regelgevingen geen tegenstrijdigheden bevatten. De belangrijkste kenmerken benoemt de auteur in vier dimensies: 1. situationele factoren; 2. coördinatie mechaniseren; 3. structuurkenmerken, centraal of decentraal; 4. het dominante organisatiedeel. [van Krimpen, 1997, P. 49-50] Verder geeft van Krimpen in zijn publicatie aan dat de proces- en organisatieinrichting van de facilitaire organisatie bezien moet worden vanuit de klant. Uit de daarbij gebruikte argumentatie komt naar voren, dat de volgende twee aspecten van belang zijn en dus ook bij de verdere effectuering van ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening in acht moeten worden genomen. Het betreft: • Aspect: de procesinrichting ook bezien vanuit het primaire proces De meeste facilitaire literatuur bekijkt de organisatie-inrichting volgens de auteur vanuit de facilitaire invalshoek. Tegelijkertijd wordt gewezen op het ondersteunende karakter van facilitaire diensten. Zodoende zou het organiseren van faciliteiten op zijn minst ook bezien moeten worden vanuit de klant. Dit wordt ook wel een holistische focus genoemd. [van Krimpen, 1997, P. 63, 71-72] • Aspect: organisatie dicht tegen de klant aan Er wordt door de klanten steeds minder genoegen genomen met standaard voorzieningen. Op zijn minst sommige facilitaire processen krijgen het karakter van stuksproductie. Op basis van allround functies of teams zal er dichter tegen de klant aan georganiseerd moeten worden. [van Krimpen, 1997, P. 63, 71-72] Kleijn en Rorink constateren in hun betoog dat niet alleen de structuur van de organisatie aan moet sluiten bij de klantorganisatie. Intern moet er taakvolwassenheid zijn. Deze conclusie is relevant voor dit onderzoek aangezien het een algemene richtlijn is bij de inrichting van een facilitaire organisatie. Dit leidt tot: • Aspect: de juiste bevoegdheden en verantwoordelijkheden zijn belegd Door de auteurs wordt aangegeven dat organisaties qua organisatie en kennis groot moeten zijn, maar richting de klanten klein en flexibel. Het topmanagement binnen een dergelijke organisatie dient taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden naar lagere niveaus te delegeren. Uiteraard moeten middenmanagement, staf en werkvloer voldoende

Arn Bressers

41

augustus 2007


taakvolwassen zijn om de gedelegeerde taken verantwoordelijkheden en bevoegdheden naar behoren uit te voeren. [Kleijn en Rorink, 2005, P. 142-143] Kleijn en Rorink geven verder in hun publicatie een plan van aanpak voor verandermanagement aansluitend op grotere organisatieveranderingen. Uit hun betoog volgen aspecten over de houding van het management gedurende en na het veranderproces. Uit de daarbij gebruikte argumentatie komt naar voren, dat de volgende twee aspecten van belang zijn en dus ook bij de verdere effectuering van veranderingen in organisaties in acht moeten worden genomen. Het betreft: • Aspect: het verantwoordelijke management formuleert het verbeterbeleid • Aspect: het verantwoordelijke management begeleidt de organisatieveranderprocessen Onder het verantwoordelijke management wordt verstaan het topmanagement en het middenmanagement. [Kleijn en Rorink, 2005, P. 150] Leerprocessen zijn volgens Kleijn en Rorink een belangrijk onderdeel van veranderprocessen. Een voorwaarde voor het goed verlopen van de leerprocessen zijn volgens de auteurs communicatieprocessen. Een aantal managementtechnieken en stijlen die een bijdrage kunnen leveren aan de nieuw geformuleerde ondernemingsdoelen worden vervolgens beschreven door de auteurs. De volgende twee relevante aspecten voor dit onderzoek zijn uit de argumentatie te herleiden: • Aspect: niet meer dan drie leidinggevende niveaus Het grootste gedeelte van de organisatiedeskundigen meent dat in organisaties drie leidinggevende niveaus voldoende zijn. De ervaring leert namelijk dat een medewerker op de werkvloer niet meer dan drie leidinggevende niveaus boven zich kan overzien. Het gaat bij de drie niveaus om operationeel, tactisch en strategisch management. [Kleijn en Rorink, 2005, P. 160, 178] • Aspect: betrokken medewerkers voldoende tijd geven voor de cultuurverandering Een belangrijke randvoorwaarde voor het centrale management die een positief werkklimaat moeten bevorderen is om voldoende tijd te geven om de gewenste gedragsveranderingen aan te leren. Dit betekent voldoende tijd geven voor het afronden van leerprocessen, waardoor het nieuwe gedrag effectief kan worden. [Kleijn en Rorink, 2005, P. 150, 160, 178] In de publicatie ‘de inrichting van het facilitaire proces’ wordt er door Lenselink en Veeke vooral vanuit het perspectief van inkoop en verkoop gekeken naar de inrichting van (facilitaire) processen. Voor de effectiviteit van de inkoop en verkoop van een facilitaire organisatie zijn de volgende drie aspecten relevant binnen dit onderzoek: • Aspect: het managen van de relatie met leveranciers wordt steeds belangrijker De coördinatie van de inkoop moet normaliter centraal gebeuren vanuit de facilitaire organisatie. De afdeling kan toegevoegde waarde bieden door de inkoopexpertise in te zetten. Denk hierbij bijvoorbeeld aan inkoopbeleid, Europese aanbesteding en inkoopprocessen. De inkoopteams zouden vervolgens kunnen worden geïnitieerd door de facilitaire organisatie. [Lenselink en Veeke, 2002, P. 10] • Aspect: nauwe samenwerking inkoop en verkoop

Arn Bressers

42

augustus 2007


De omgang met de leverancier en de klant staat volgens de auteur centraal bij de facilitaire dienstverlening. Het is een driehoek die voortdurend moet worden geëvalueerd en bijgesteld. Controle, prestatie en evaluatie zijn cruciaal in dit proces. Op deze manier beoordeel je of de producten aan blijven sluiten bij de behoefte van de klanten. Daarnaast kunnen nieuwe marktontwikkelingen getoetst worden aan de ontwikkelingen en behoeften bij de klanten. [Lenselink en Veeke, 2002, P. 10] • Aspect: daar waar je geen toegevoegde waarde kunt leveren de klant met de leverancier laten afhandelen Er hoeven dan alleen middelen ter beschikking te worden gesteld. Denk hierbij aan een elektronisch bestelsysteem of eenduidige procedures. [Lenselink en Veeke, 2002, P. 10-12] Buiten de effectiviteit van inkoop en verkoop concluderen Lenselink en Veeke in hun betoog ook enkele algemene richtlijnen voor facilitaire organisaties. Het gaat hierbij volgens de auteurs om de houding van de facilitaire organisatie. De volgende aspecten moeten volgens de auteurs invulling krijgen bij de inrichting van een facilitaire organisatie. Dit is dus ook van toepassing op de ICT unit: • Aspect: op een efficiënte wijze procesmatig werken Een belangrijk punt hierbij is benchmarking volgens de auteurs. Een functie van benchmarken is het vergelijken van processen. De kengetallen hierover geven slechts aanleiding tot nader onderzoek. De gekozen processen vormen de sleutel tot goede analyses. [Lenselink en Veeke, 2002, P. 10-12] • Aspect: Proactieve houding richting klanten: op de zaken vooruit lopen Professionele facilitaire dienstverlening is ook voornamelijk het op zaken vooruit lopen. De facilitaire dienstverlener dient proactief te zijn richting de klanten. [Lenselink en Veeke, 2002, P. 10-12] • Aspect: Integratie is geen doel op zich Het gaat erom dat de facilitaire afdelingsmanagers zich bewust zijn van de raakvlakken. Als afdelingen goed samenwerken is integratie niet noodzakelijk. Er zijn volgens de auteurs andere manieren om zaken af te stemmen zoals een gemeenschappelijk ontwikkeld beleid dat uitgevoerd wordt door een procesmanager. [Lenselink en Veeke, 2002, P. 10-12] De medewerkers van de facilitaire organisatie creëren de kwaliteit van de dienstverlening. [Lenselink en Veeke, 2002, P. 12] Lenselink en Veeke zien hierin een noodzaak tot het blijven investeren in deze medewerkers. Uit hun betoog volgt het volgende aspect wat relevant is voor een ICT organisatie binnen een facilitaire organisatie: • Aspect: Het ontwikkelen en behouden van het vertrouwen in de facilitaire medewerkers Het gaat hierbij om hun kwaliteiten en ontwikkelingsmogelijkheden. Professioneel facility management is dus een kwestie van lange adem en vasthouden aan de koers. [Lenselink en Veeke, 2002, P. 11-12] Van der Ploeg en van Beers geven handreikingen uit de praktijk voor het implementeren van shared service centers (SSC) binnen organisaties. SSC’s zijn gecentraliseerde dienstverleningen (bijvoorbeeld ICT en huisvesting) waarbij kostenbesparing door centralisatie centraal staat. Uit de daarbij gebruikte argumentatie komt naar voren, dat de volgende drie aspecten van belang zijn en dus Arn Bressers

43

augustus 2007


ook bij de verdere effectuering van facilitaire dienstverlening in organisaties (waaronder ICT) in acht moeten worden genomen. Het betreft: • Aspect: van een hiërarchische relatie naar een op samenwerking gerichte relatie (vanuit Raad van Bestuur naar de facilitaire afdeling) Een belangrijke verandering door de realisatie van een SSC is het veranderen van de manier waarop de operationele en bestuurlijke processen worden uitgevoerd. De zeggenschap en dus de macht verschuift hierbij. In figuur 2.20 wordt dit weergegeven. [van der Ploeg en van Beers, 2005, P. 25-27] Aansturing van het netwerk op samenwerking en resultaat

Top

Aansturing van samenwerking en resultaat

Aansturing van samenwerking en resultaat Serviceafspraken Businessunit

SSC

Businessunit

SSC

Businessunit

SSC

Figuur 2.20: samenwerkingsrelatie binnen een SSC

•

Aspect: shared back offices (standaardisatie systemen binnen de facilitaire organisatie) Dit betekent volgens de auteurs een gezamenlijke financiële administratie en productadministratie door de gehele facilitaire organisatie. [van der Ploeg en van Beers, 2005, P. 25-27] • Aspect: het aanbieden van een producten dienstencatalogus Één van de prestaties van een SSC is het waarmaken wat er met de klant is afgesproken. In een producten dienstencatalogus worden alle producten met bijbehorende dienstenniveaus aangeboden. Zo is er een kwaliteitsborging voor de klant. [van der Ploeg en van Beers, 2005, P. 25-27]

Ook Hoeffnagel voorziet meer samenwerking binnen het SSC en met name tussen de facilitaire afdelingen ICT en Facility Management. In eerste instantie zou dit tussen de helpdesks kunnen ontstaan. [Hoeffnagel, 2006, P. 30] In het artikel ‘Service Support - Facility management combineren met de ICT-helpdesk?’ concludeert hij dit uit een onderzoek onder ICT en Facility Management managers. Hieruit volgt het volgende relevante aspect:

Arn Bressers

44

augustus 2007


•

Aspect: meer samenwerking tussen de ICT helpdesk en de H&B helpdesk Uit het onderzoek blijkt dat meer dan tweederde van de ondervraagde ICT Helpdesk en facility management managers een trend ziet naar meer samenwerking tussen de beide desken. Tekenend van de belangstelling voor een eventuele integratie van facilitaire en ICT helpdesks is wellicht het antwoord op de vraag of het mogelijk is om een generiek procesmodel voor Facility Management te ontwikkelen. De ontwikkeling van ICT middelen voor integratie van deze desken wordt door bijna de helft van de ondervraagden gezien als de noodzaak tot integratie. [Hoeffnagel, 2006, P. 30]

Het gebruik van ICT middelen binnen het vakgebied Facility Management is de laatste jaren sterk in ontwikkeling. Met behulp van ICT zijn steeds meer mogelijkheden. Lemmens geeft in een publicatie in het Facility Management magazine de ICT ontwikkelingen weer binnen het vakgebied. Uit zijn betoog volgen een viertal ICT gerelateerde ontwikkelingen die belangrijk zijn voor facilitaire organisaties. Het gaat hierbij om het gebruik van ICT bij de effectiviteit van de diensten en processen binnen de facilitaire organisatie. De aspecten zijn relevant voor een ICT organisatie binnen de facilitaire dienstverlening. Het betreft: • Aspect: de toepassing van elektronische servicedesks Deze ICT voorziening kan volgens de auteur een grote verbetering betekenen ten aanzien van de kwaliteitsbeleving van facilitaire diensten. Via deze elektronische servicedesks kunnen bijvoorbeeld bestellingen of reserveringen worden geplaatst en klachten worden afgehandeld. Daarnaast kunnen er analyses worden gedaan van bijvoorbeeld responsetijden; zijn er verschillen in gebruik tussen klanten; welke klachten komen het meest voor, enz. [Lemmens, 2002, P. 25] • Aspect: professionalisering van (facilitaire) inkoop ICT kan hier ook van toepassing zijn. Van belang is onder andere een vertaling van het systems-contracteringsconcept naar onder meer facilitaire inkoop. M.b.v. standaard softwarepakketten (b.v. Excel) kunnen al toepassingen worden gemaakt die interne gebruikers in staat stellen bestellingen te doen uit facilitaire producten. Een ander voorbeeld is de Corporate Purchasing Card waarmee geautoriseerde gebruikers ‘boodschappen’ kunnen doen bij geselecteerde leveranciers onder vastgestelde voorwaarden. [Lemmens, 2002, P. 25-26] • Aspect: inzet van ICT bij facturatie, betaling en accounting De administratieve rompslomp kan volgens de auteur fors verminderd worden door de inzet van ICT middelen op bovenstaande gebieden. Ook geeft dit voordelen voor de klanten die online/realtime rapportages en managementinformatie in kunnen zien. [Lemmens, 2002, P. 25-26] • Aspect: Mass customization (maatwerk door middel van ter beschikking stellen van middelen) De klant kan zichzelf volgens Lemmens het beste van maatwerk voorzien. De facilitaire organisatie hoeft de klant daar alleen de ICT middelen voor aan te reiken. Hierbij kan gedacht worden aan een assortiment dat de grootste behoefte dekt en waarbij eenvoudig bestellingen geplaatst kunnen worden. [Lemmens, 2002, P. 25-26]

Arn Bressers

45

augustus 2007


Koelewijn heeft in haar onderzoek de ontwikkelingen op het gebied van Facility Management onderzocht. Naast conclusies over het CIRM model geeft de auteur conclusies over de ontwikkeling van de facilitaire dienstverlening. Het gaat in het betoog voornamelijk over de bijdrage van een business unit binnen de facilitaire dienstverlening. Toepasselijk voor een ICT organisatie onderscheidt zij twee aspecten: • Aspect: de IT-infrastructuur moet goed functioneren op alle niveaus Een belangrijke factor bij de invoering van een SSC is de standaardisatie van processen en procedures. Hierop aansluitend moet de IT-infrastructuur deze processen en procedures faciliteren. Dit hangt volgens de auteur ook nauw samen met de factor standaardisatie. [Koelewijn, 2006, P. 40] • Aspect: een zo groot mogelijke bijdrage leveren aan de waarde van de totale keten Hiermee wordt bedoeld dat iedere ondersteunende facilitaire afdeling naadloos aan moet sluiten op de omgeving met als doel om gezamenlijk een zo groot mogelijke bijdrage te leveren aan de waarde van de organisatie. [Koelewijn, 2006, P. 40] In de publicatie ‘The change leader’s roadmap’ wordt de focus gelegd op een integrale veranderstrategie bij organisatieveranderingen. Uit het betoog van Ackerman, Anderson en Conner volgt een aspect aansluitend bij organisatie-inrichting in een veranderende omgeving. Dit aspect is relevant vanwege het veranderende karakter van de omgeving van facilitaire organisaties. De auteurs concluderen: • Aspect: continu veranderen via een integrale veranderstrategie Een integrale veranderstrategie bestaat uit drie onderdelen: 1. inhoud (organisatorische en technische gebieden die veranderd moeten worden); 2. mensen (het gedrag, de denkwijze en de cultuur benodigd om de inhoud te veranderen); 3. proces (de acties benodigd om alle veranderingen in een integrale en uniforme manier te plannen, ontwerpen en implementeren). De auteurs hebben een negen fasen roadmap ontwikkeld om te helpen bij het plannen, ontwerpen en implementeren van de benodigde veranderingen. Deze fasen zijn weergegeven in figuur 2.21. Vanuit de noodzaak tot veranderen worden de negen fasen in gang gezet. De negen fasen zijn: 1. voorbereidingen om de verandering te leiden; 2. creëer visie, commitment en capaciteit vanuit de organisatie; 3. bekijk de huidige situatie om ontwerprequirements te bepalen; 4. ontwerp de gewenste situatie; 5. analyseer de impact van de verandering; 6. plan en organiseer de implementatie; 7. implementeer de veranderingen; 8. vier en integreer de nieuwe situatie; 9. trek lering uit het traject en corrigeer waar nodig. Vervolgens kan weer terug naar fase 1 gestapt worden. Volgens de auteurs lopen fasen soms parallel aan elkaar. [Ackerman en Anderson, 2001, P. 2-3]

Arn Bressers

46

augustus 2007


Hear the wake-up call

I. Prepare to lead the change II. Create organizational vision, commitment and capacity

IX. Learn and course correct

VIII. Celebrate and integrate the new state

III. Assess the situation to determine design requirements

VII. Implement the change

IV. Design the desired state

VI. Plan and organize for implementation

V. Analyse the impact

Figuur 2.21: het veranderprocesmodel voor het leiden van bewuste transformaties

In de publicatie ‘Zakboek Facility Management’ geeft de Zwart buiten theorieën over het CIRM model ook theorieën die algemener van toepassing zijn op facilitaire organisaties. De auteur benoemt hierin communicatieve aspecten. Uit de argumentatie zijn drie relevante aspecten te herleiden voor informatie-uitwisseling en klanttevredenheid. Het betreft: • Aspect: efficiënt informatie uitwisselen Op ICT gebied zijn er verschillende ontwikkelingen die de informatieuitwisseling kunnen verbeteren. Hierbij valt te denken aan bijvoorbeeld elektronisch vergaderen, chatten, discussiegroepen, videovergaderen. [de Zwart, 2004, P. 213] • Aspect: de juiste prijs/kwaliteit verhouding ten behoeve van de klanttevredenheid Voor de prijs en kwaliteit van facilitaire diensten is door de auteur een diensten kwaliteit model ontworpen. In figuur 2.22 wordt het dienstenmodel weergegeven, ook wel het GAP analyses genoemd. Er zijn vijf kloven te zien waar volgens de auteur rekening mee gehouden moet worden: Kloof 1: het verschil tussen de verwachting van de klant en de interpretatie daarvan door het facility management die dit vertaald in beleid; Kloof 2: de vertaling van het genoemde beleid in richtlijnen en specificaties voor de facilitaire dienstverlening; Kloof 3: de vertaling van die richtlijnen naar werkzaamheden door de medewerkers; Kloof 4: de wijze waarop de facilitaire dienstverlener communiceert naar de klant; Arn Bressers

47

augustus 2007


Kloof 5: het effect van de grootte en richting van de eerste vier kloven. [de Zwart, 2004, P. 279-281] Mond tot mond reclame

Persoonlijke behoeften

Ervaringen uit het verleden

Verwachte dienst Gap 5 Het ‘moment van de waarheid’

Ervaren dienst

dienstverlener Gap 1

Gap 4

De dienstverlening Gap 3

Externe communicatie met consumenten

Richtlijnen en specificaties dienstverlening Gap 2 Door management waargenomen verwachtingen van de consument

Figuur 2.22: Diensten Kwaliteit Model

•

Aspect: een klantgerichte organisatie Figuur 2.23 geeft een beeld hoe de klant volgens de auteur de basis moet vormen van de facilitaire organisatie. [de Zwart, 2004, P. 369-370]

Arn Bressers

48

augustus 2007


besluitvorming

‘ivoren toren’ organisatie Hokjesdenken, product(ie) gericht, top down

Oriëntatie

directie

Financiële zaken Personeelszaken productie inkoop voorraadbeheer reclame expeditie verkoop R&D sales promotions Klanten

Oriëntatie

Expeditie productie Personeelszaken R&D financiële zaken inkoop marketing

besluitvorming

Klanten

directie

klantgerichte organisatie coördinatie, externe oriëntatie, bottom up

Figuur 2.23: klantgerichte organisatie versus klassieke functionele organisatie

Strikwerda beschrijft in zijn publicatie ‘Shared Service Centers’ de weg die facilitaire organisaties moeten afleggen om van kostenbesparing (kostencentrum) naar waardecreatie (business unit of profitcenter) te gaan. Uit zijn betoog over de te doorlopen stappen volgen twee relevante aspecten met betrekking de organisatieinrichting van de business unit: • Aspect: de prestaties moeten objectief toetsbaar te zijn Een belangrijk aspect van een SSC is volgens de auteur dat de activiteit van een proces beschrijfbaar moet zijn in de vorm van een contract. Daarnaast moet de prestatie van het SSC objectief meetbaar zijn. [Strikwerda, 2005, P. 72-73] • Aspect: een planning & control cyclus Voor de managementprocessen binnen een facilitaire organisatie gelden dezelfde principes als die binnen de organisatie. Er moet een planning & control cyclus zijn waarmee de SLA en efficiency doelstellingen worden vertaald in budgetten en taakstelling. [Strikwerda, 2005, P. 113]

Arn Bressers

49

augustus 2007


In de publicatie ‘Handboek verandermanagement’ geven Cozijnsen en Vrakking een aantal theorieën en strategieën voor organisatie-inrichting en veranderingen. Een belangrijke voorwaarde voor de implementatie van veranderingen is volgens de auteurs het dusdanig invoeren van veranderingen dat er geen weg terug is. Dit is een voorwaarde voor alle organisaties die veranderingen doorvoeren. [Cozijnsen, Vrakking, 2003, P. 185-187] Hieruit volgt: • Aspect: onontkoombaar invoeren van veranderingen Om ervoor te zorgen dat het streefniveau, de SOLL situatie, niet direct na de formele beslissing afgekalfd wordt, dienen acties voor de SOLL situaties in de innovatiefase al voorbereid te worden. Er dienen volgens de auteurs acties gepland te worden die van tevoren (in de innovatiefase) nauwkeurig zijn gepland. Deze acties moeten onontkoombaar, snel en in grote stappen worden ingevoerd. Hiermee worden de mensen die willen proberen het streefniveau te verlagen ervan overtuigd dat ze te maken hebben met een onontkoombaar veranderproces. [Cozijnsen en Vrakking, 2003, P. 185-187] In de publicatie ‘Verbindend leiderschap’ geven Aardema en Bekke de kern weer van het leren en veranderen bij de overheid. De auteurs noemen dit verbindend leiderschap. Om niet aldoor te veranderen maar ook de goede dingen goed te blijven doen concluderen de auteurs in hun betoog dat er een balans moet ontstaan tussen veranderen en handhaving. Hieruit volgt een relevant aspect voor dit onderzoek: • Aspect: houdt balans tussen vernieuwen en behouden Indien er te veel aandacht is voor vernieuwing kan de aandacht onttrokken worden aan de dagelijkse gang van zaken. Innoveren gaat niet met reguliere uitvoeringscapaciteit alleen. Niet-hiërarchische tijdelijke verbanden waarin ontdekkingen, creativiteit en improvisaties mogelijk zijn, zijn bijvoorbeeld vereist. [Aardema en Bekke, 2004, P. 85-86] Muntslag beargumenteert in zijn publicatie dat veranderingen gepaard dienen te gaan met het benoemen van succesfactoren. Op deze manier kunnen volgens Muntslag de vorderingen gevolgd blijven worden aan de hand van deze succesfactoren. Hij concludeert uit zijn betoog: • Aspect: benoem Kritische Succes Factoren (KSF) voor organisatieveranderingen Hierbij gaat het niet alleen om sturing op deze KSF gedurende de implementatie van veranderingen maar ook in de periode na de implementatie. Onvoldoende aandacht voor de KSF kan leiden tot risico’s als weerstand, gebrekkige besluitvorming, vertraging in de projectuitvoering, etc. Als mogelijke KSF worden door Muntslag genoemd: o overtuigende business case en een heldere toekomstvisie; o sponsorship voor verandering, politiek en macht; o verandergerichte communicatie; o verandervermogen van de organisatie en de relatie veranderen lijnorganisatie; o rol van HRM-processen; o geïntegreerd veranderplan. [Muntslag, 2001, P. 13-17] De Bruijn draagt dezelfde mening als Muntslag. In zijn publicatie ‘De kunst van het implementeren - slagvaardig veranderen in publieke organisaties’

Arn Bressers

50

augustus 2007


noemt hij nog enkele KSF die leiden tot een succesvolle invoering van veranderingen bij publieke organisaties. Hij onderscheid tien KSF: o Focus, aandachtsgebieden waarop het implementatieprogramma zich richt; o Geef de afnemer een dominante rol; o Concretiseer de stappen van het verbeterprogramma; o Stel een gedetailleerde begroting op; o Faciliteer de projectleiders; o Stuur strak op resultaat, voorkom vrijblijvendheid; o Manage de stakeholders; o Houd de regie goed vast; o Leg uit wat je doet en waarom, verplaats je hierbij in de rol van de medewerkers; o Incentive cultuur, creëer een cultuur waarin verbeteringen worden beloond. [de Bruĳn, 2003, P. XVIII-XIX] In zijn publicatie benadrukt de Bruijn verder het belang van het meten van de voortgang bij veranderingen. Dit aspect is volgens de auteur relevant omdat het vaststellen van KSF’s niet voldoende is. Het is noodzakelijk de voortgang van veranderingen te monitoren. Dit leidt tot: • Aspect: meten van de gerealiseerde voortgang bij veranderingen Het is volgens de Bruijn raadzaam om periodieke voortgangsrapportages te maken voor zowel de projectleiders, in de sfeer van benchmarking, als voor de stakeholders. Aan de hand van de mijlpalen wordt de status met gebruik van kleuren (groen, oranje, rood) aan een projectleider weergegeven. [de Bruĳn, 2003, P.75] In de publicatie ‘De vele gezichten van Facility Management’ beargumenteert Ytsma de ontwikkelingen op het gebied van facilitaire dienstverlening. In zijn betoog geeft Ytsma aan dat de facilitaire organisatie in moet spelen op ontwikkelingen aan de klantkant. De auteur beargumenteert hierin drie belangrijke aspecten die relevant zijn voor dit onderzoek: • Aspect: inspelen op ontwikkeling business: geen vaste eigen werkplek Aan de klantkant vindt er volgens de auteur een tendens naar flexibiliteit van medewerkers plaats. Dit houdt met name in dat medewerkers geen eigen werkplek meer hebben. De redenen hiervoor zijn o een sterke stijging van de integrale werkplekkosten (een viervoudiging in 30 jaar); o het effectieve ruimtegebruik, dat is de tijd die men daadwerkelijk op de werkplek aanwezig is (daling van 60 naar 15% in 50 jaar); o minder individueel werken maar meer groeps-, team- en projectmatig werken. [Ytsma, 2003, P. 59] • Aspect: tendens naar afschaffing van gedwongen winkelnering Vanuit de serviceorganisatie kan de stap plaatsvinden naar de concurrerende serviceorganisatie. Het is niet meer vanzelfsprekend dat de interne klanten de facilitaire dienstverlening bij de eigen facilitaire organisatie inkoopt. Kenmerken van deze ontwikkeling zijn: o geen gedwongen winkelnering

Arn Bressers

51

augustus 2007


o doorberekening van de integrale kostprijs o de inkoopfunctie van services/diensten ligt bij de klant o de interne contractuele relaties Het is dus zaak voor de facilitaire organisatie dat zij een voldoende toegevoegde waarde levert dat zij de natuurlijke partner van de primaire organisatie is en blijft. [Ytsma, 2003, P. 80, 81, 100-102] • Aspect: Organisatiestructuurverandering wordt bepaald door de business Aansluitend op ‘De vele gezichten van Facility Management’ heeft Ytsma in een publicatie in het Facto magazine geschreven over de diverse modellen die een facilitaire organisatie kan hebben. De vraag is volgens de auteur of een structuurontwikkeling een noodzaak is. Ontwikkeling van de structuur van de facilitaire organisatie is op zich geen doel maar dit wordt bepaald door veranderingen aan de klantkant. [Ytsma, 2004, P. 23] Maas en Pleunis houden zich in hun publicaties niet alleen met het CIRM model bezig. Zij hebben het gehele vakgebied facility management onderzocht en concluderen de (toekomstige) ontwikkelingen voor facilitaire organisaties. Uit de daarbij gebruikte argumentatie komt naar voren, dat de volgende zes aspecten van belang zijn en dus ook bij de verdere effectuering van dienstverlening voor ICT organisaties binnen facilitaire organisaties in acht moeten worden genomen. Het betreft: • Aspect: ondersteuning en faciliteiten uitbreiden naar de thuiswerkplek Een gevolg van de ICT ontwikkelingen is dat het werk tijd en plaats onafhankelijk kan worden uitgevoerd. De facilitaire organisatie moet deze nieuwe werkvormen kunnen ondersteunen. Dit betekent dat de beschikbaarheid van de facilitaire organisatie moet worden vergroot en de ondersteuning niet meer beperkt is tot de huidige fysieke omgeving. Op de thuiswerkplek zal volgens de auteurs ondersteuning moeten komen en daarnaast dezelfde functionaliteiten als op kantoor. Door de ondersteuning steeds zo optimaal mogelijk op de behoeften van het primaire proces af te stemmen kan de facilitaire organisatie haar meerwaarde aantonen en zal zij minder snel als pure kostenpost worden gezien. [Maas en Pleunis, 2001, P. 59] • Aspect: uitgebreide kennis van het primaire proces Deze kennis is volgens de auteurs nodig om de gewenste proactieve rol te vervullen en om tijdig op veranderingen in te kunnen spelen. Om over deze kennis te kunnen beschikken moet het geheel van de facilitaire organisatie meer worden betrokken bij het strategische besluitvormingsproces. [Maas en Pleunis, 2001, P. 63] • Aspect: strategievorming door middel van een SWOT Nadat de missie, waardepropositie en doelen zijn geformuleerd kan de strategie geformuleerd worden om de doelen te realiseren. Het is volgens de auteurs noodzakelijk om een analyse te maken van de omgeving van de organisatie, die uitmondt in kansen en bedreigingen. Daarnaast is een interne analyse nodig die uitmondt in een sterkte/zwakte analyse. [Maas en Pleunis, 2001, P. 76-85] • Aspect: productontwikkeling van nieuwe en bestaande producten Producten en diensten hebben een levenscyclus die steeds korter wordt zodat ze steeds sneller moeten worden aangepast aan de veranderende vraag. Het Arn Bressers

52

augustus 2007


gaat hierbij om nieuwe producten en diensten die kunnen leiden tot versterking en uitbreiding van het assortiment en het verbeteren van bestaande producten en diensten. [Maas en Pleunis, 2001, P. 176-177] • Aspect: differentiatie van het productaanbod Om de klant optimaal van dienst te kunnen zijn dient het aanbod volgens de auteurs gedifferentieerd te worden naar verschillende marktsegmenten. Er is een samenhangende inzet van marketinginstrumenten waarbij per segment een positionering wordt opgesteld. [Maas en Pleunis, 2001, P. 196-198] • Aspect: tendens naar invoering van een callcenter voor de frontofficecommunicatie Bij de fase van klantoriëntatie draait het rendement om klanttevredenheid. Één van de marketingontwikkelingen is het stroomlijnen van de communicatie. In een latere fase doet het callcenter zijn intrede om de totale frontofficecommunicatie af te handelen. [Maas en Pleunis, 2001, P. 196-198] Buitendijk benadrukt in zijn publicatie ‘Succesvol implementeren’ het belang van de medewerkers binnen een organisatie. De auteur beargumenteert dat de waarde van de organisatie bepaald wordt door zijn medewerkers en dat de ‘goede’ medewerkers in de organisatie aanwezig moeten zijn. [Buitendijk, 2004, P. 24-25] Dit aspect moet invulling krijgen bij de inrichting van een organisatie: • Aspect: trek goede mensen aan en neem afscheid van de mindere De auteur onderscheidt een aantal facetten voor het doorvoeren van langdurige veranderingen binnen organisaties. De auteur geeft in het facet van medewerkers aan dat er eerst gekeken moet worden naar ‘wie’ en daarna ‘wat’. [Buitendijk, 2004, P. 24-25] In de publicatie ‘Organisatiedynamica’ beschrijft Homan theorieën over organisatieveranderingen. Daarnaast geeft hij vanuit een betoog resultaten van de toepassing van deze theorieën in de praktijk. Één conclusie uit zijn publicatie is relevant binnen dit onderzoek: • Aspect: het management treedt op als een hecht en duidelijk team Om veranderingen succesvol door te voeren wordt verondersteld dat het midden- en topmanagement optreedt als één partij met een gezamenlijke visie en missie. Dit is zowel tijdens als na de verandering noodzakelijk. Er is een continue dialoog met de medewerkers terwijl men er zelf hard aan trekt om dingen voor elkaar te krijgen. Ook probeert men de kennis en ervaring van de veranderingen positief in te zetten voor datgene wat er moet gebeuren. [Homan, 2005, P. 206] Legris en Collerette geven in de publicatie ‘A roadmap for IT project implementation’ richtlijnen voor het betrekken van stakeholders en het omgaan met de bijbehorende veranderingen. Zij concluderen in hun betoog: • Aspect: Betrek stakeholders bij de uitrol van interne en externe IT projecten De klassieke aanpak van IT projecten is een technische uitrol van een nieuw systeem. Er is weinig aandacht voor stakeholders en sociale kwesties. Het succes van IT projecten wordt met name bepaald door deze stakeholders. Een integrale aanpak is de sleutel tot succes. Het gaat dan om de elementen: IT project management, technologie acceptatie en verandermanagement. Arn Bressers

53

augustus 2007


[Legris, Collerette, 2006, P. 69-74] Dit aspect is relevant vanwege de proces- en organisatie-inrichting ten behoeve van projecten binnen de ICT organisatie van een facilitaire dienstverlening. Omekwu en Eteng bekijken de ontwikkelingen op ICT gebied vanuit de ICT medewerkers. In hun publicatie ‘A roadmap to change’ komt de veranderende rol van de IT professional en het belang van het motiveren van gebruikers op het gebruik van ICT middelen naar voren. Uit hun betoog volgen twee organisatorische aspecten gezien vanuit de ICT medewerkers: • Aspect: inspelen op de ontwikkelende rol van de IT professional Vanwege de snelle IT ontwikkelingen verandert de rol van de IT professional snel de laatste jaren. Er wordt verwacht dat dit zich doorzet de komende jaren. Hierbij moet volgens de auteurs gedacht worden aan ontwikkelingen als: o globalisation, het inspelen van de potentie van IT op een wereldwijde schaal voor de organisatie; o localization, informatie die ontsloten wordt via het web; o digitalization, steeds meer virtuele omgevingen. IT professionals dienen de ontwikkelingen op het gebied van opslag, back-up recovery en communicatiemogelijkheden in het oog te houden; o the great migration, steeds meer elektronische formaten van dataopslag; o preservation, het converteren van tekst, audio, video en foto’s naar digitale formaten; o changes in scholardy communication, diverse nieuwe media zijn beschikbaar waarmee omgegaan moet kunnen worden. [Omekwu en Eteng, 2006, P. 271-272] •

Aspect: ondersteuning en motiveren van gebruikers in het gebruik van ICT De mogelijkheden met IT middelen zijn steeds uitgebreider. Een gebruiker kan dit volgens de auteurs zelf moeilijk overzien. Een IT organisatie dient hierop in te spelen. Te denken valt aan het efficiënt gebruik van informatie en digitale netwerken (relaties) binnen en buiten de organisatie. Op deze manier kunnen IT professionals zich meer profileren als waarde toevoegende professionals voor de organisatie. [Omekwu en Eteng, 2006, P. 271-274]

Opheij en Willems hebben Shared Service Centers binnen organisaties onderzocht. In figuur 2.24 wordt volgens de auteurs de kern van het SSC weergegeven.

Arn Bressers

54

augustus 2007


Streven naar straight through processing standaardisatie (operational excellence) Processen

Klanten

Medewerkers

Systemen

Streven Æ minimaliseren van aantal systemen; focus op standaardisatie, ketenintegratie en efficiencywinst

Gericht op samenwerking en waarmaken van afgesproken resultaten en service

Figuur 2.24: de kern van het SSC

De auteurs beargumenteren in hun publicatie dat er een waardevermeerdering bereikt kan worden door te investeren in variatie, in service en in kwaliteit. Daarnaast door het inzetten van ICT middelen bij het inrichten van een SSC. Dit leidt tot twee relevante dienstgerelateerde aspecten: • Aspect: variatie in service en kwaliteit naar klanten toe is mogelijk Een kenmerk van een SSC is het maken van afspraken (SLA’s) met de klanten. Variatie in de service en kwaliteit dient mogelijk te zijn, maar hierover worden dan wel aanvullende prijsafspraken gemaakt. [Opheij en Willems, 2004, P. 33-34] • Aspect: een virtueel SSC inrichten en aanbieden ICT maakt het mogelijk om voor de klanten een virtueel, via Internet aanwezig, SSC in te richten en een koppeling te maken met bestaande processen en transacties. [Opheij en Willems, 2004, P. 33-34] Al staat de klant centraal, de klant wordt volgens Opheij en Willems het meest geholpen met een oplossing die de daadwerkelijke klantbehoefte invult. Hierop dient de ICT organisatie binnen de facilitaire organisatie volgens de auteurs in te spelen: • Aspect: een goede klantvraagarticulatie De dienstverlening van de ICT dienstverlener dient gekoppeld te zijn aan het klantsysteem: wat is de vraag van de klant, hoe wordt die vertaald in de juiste producten en diensten en hoe wordt de link gelegd met de processen die de klant zelf uitvoert. [Opheij en Willems, 2004, P. 35] Opheij en Willems concluderen dat er duidelijke verschillen zijn tussen de inrichting van een SSC (servicegericht) en een gecentraliseerde activiteit (taakgericht). [Opheij en Willems, 2004, P. 37] Uit de daarbij gebruikte argumentatie komen een aantal Arn Bressers

55

augustus 2007


aspecten naar voren. Deze aspecten zullen bij de verdere effectuering van het SSC model in organisaties in acht moeten worden genomen. De volgende drie aspecten zijn van belang voor dit onderzoek: • Aspect: samenwerking binnen de ICT organisatie van een SSC Al zijn de processen en systemen nog zo goed ingericht, de medewerkers bepalen uiteindelijk het resultaat. De medewerkers van de ICT organisatie moeten zeer goed samen kunnen werken en er moet een open en klantgerichte cultuur heersen. Mensen werken niet meer in de ‘backoffice’ of in de ‘ondersteuning’. De ICT organisatie moet gaan voelen als ‘eigen business’. Als team moeten de medewerkers elkaar helpen om de afspraken en service waar te maken, en na te denken over verbeteringen. [Opheij en Willems, 2004, P. 35-36] • Aspect: de ICT organisatie moet proces- en teamgericht zijn ingericht Dit wil zeggen dat de organisatie afgestemd is op de wijze waarop de producten en diensten tot stand worden gebracht en worden geleverd. [Opheij en Willems, 2004, P. 36] • Aspect: resultaten van de ICT organisatie komen terug in de beloning van de medewerker De resultaten van de ICT organisatie dienen ook in de beloning van de medewerkers terug te komen. Resultaten en serviceniveaus moeten volgens de auteurs door de teams worden gerealiseerd. Als dit succesvol gebeurt en het kostenbesparing oplevert, komt dit tot uitdrukking in de beloning. [Opheij en Willems, 2004, P. 37] De auteurs geven in hun betoog verder aan dat de rol van de stuurgroep verandert bij de inrichting van een SSC. Hieruit volgt: • Aspect: De top (centrale stuurgroep organisatie) dient als facilitator te functioneren De eenheden moeten onderling afspraken kunnen maken over prijs, service, kosten en samenwerking. De top dient als facilitator te fungeren, te zorgen dat het proces goed gaat en de spelers scherp houden. [Opheij en Willems, 2004, P. 42] Lennartz geeft in de publicatie ‘Gedwongen winkelnering vanuit een modelmatig perspectief bekeken’ aan dat de al dan niet gedwongen winkelnering afhankelijk is van de toegevoegde waarde van de facilitaire organisatie op een bepaald gebied. Dit aspect moet dus invulling krijgen bij de inrichting van diensten bij de ICT organisatie van een facilitaire organisatie: • Aspect: geen gedwongen winkelnering bij klantspecifieke voorzieningen Een directie of facilitaire organisatie kan ervoor kiezen om bij bepaalde voorzieningen bewust klanten niets op te leggen, maar een palet aan mogelijkheden voor te leggen. Mogelijkheden die elk voor zich van een prijskaartje zijn voorzien. Het is dan aan de klant om de voor hem interessante keuzes te maken. Dit kan bijvoorbeeld nuttig zijn bij zeer specifieke ICT middelen of toepassingen. [Lennartz, 2001, P. 49] Kager, de Graaf, Gruis, Kolthof en Hoeksema publiceren in het blad Controlling meerdere artikelen over facilitaire organisaties. Zij richten zich voornamelijk op de besturing van facilitaire organisaties en de relatie die met de klanten wordt onderhouden. Het is volgens de auteurs afhankelijk van de ontwikkelingsfase van de Arn Bressers

56

augustus 2007


facilitaire afdeling waar de aandacht naar uit moet gaan. De auteurs concluderen vier klantgerichte wenselijke aspecten aansluitend bij de diensteninrichting van een ICT organisatie binnen de facilitaire dienstverlening: • Aspect: Inrichten en implementeren van SLA’s Kager en Kolthof benoemen het belang van SLA’s. SLA’s dienen voorzien te zijn van KPI’s, anders zijn het al snel papieren tijgers. KPI’s dienen helder en eenduidig geformuleerd te zijn. De SLA is de basis voor de goede relatie met de klant. Hierbij hoort een proactieve houding. Volgens de auteurs een soort ‘let’s make things better op basis van sense en simplicity’. [Kager en Kolthof, 2005, P. 13-14] [Kager en Kolthof, 2005, P. 20] • Aspect: Goede communicatie met de klant Het SSC is volgens de auteurs geneigd procesgericht te denken maar de klanten willen dat er klantgericht gedacht wordt. De rapportage en de processen worden klantspecifiek ingericht. Klanten zoeken een helder aanspreekpunt, dat verantwoordelijk is voor een proces of voor het afsluiten van SLA’s en het bewaken ervan. [Kager en Kolthof, 2005, P. 13-14] [Kager en Hoeksema, 2004, P. 61] • Aspect: helder speelveld met grenzen De governance van de business unit hangt nauw samen met het SSC en de organisatie als geheel. Maar men kan niet zeggen dat de mate van decentralisatie, vrijheid en eigen verantwoordelijkheid van de managers eenduidig bepaalt hoe de positionering van de business unit moet zijn. Dit bepaalt wel de grenzen en het speelveld. Dit geldt bijvoorbeeld voor de SLA’s die een business unit af kan sluiten met de gebruikers. Ook de soorten en hoogte van kostprijzen en tarieven. Daarnaast de vraag of een SSC een profit of cost center moet zijn. [Kager, de Graaf, Gruis, Kolthof en Hoeksema, 2005, P. 18] • Aspect: De ondersteunende ICT organisatie moet innovatief blijven Bijvoorbeeld in het productaanbod. Aanvankelijk ligt de nadruk sterk op kostenbesparing. [Kager, de Graaf, Gruis, Kolthof en Hoeksema, 2005, P. 18] Het aanpakken van culturele aspecten wordt genoemd als een belangrijk leerpunt bij het opzetten van een SSC. Het loslaten van de eigen cultuur wordt door verschillende auteurs als randvoorwaarde genoemd. Kager, Kolthof en Hoeksema constateren dit ook in hun publicaties ‘Koester de klant-leverancierrelatie’, ‘Kostenreductie is het hoofdmotief’ en ‘Ook aandacht voor de 'zachte' factoren’. Uit hun betoog in deze publicaties volgt het aspect: • Aspect: Geen eigen cultuur behouden Het personeel binnen de facilitaire organisatie houdt vaak de eigen cultuur. Als het SSC groeit en automatiseert, ontstaat vaak een mismatch in de bezetting. Mensen die voortaan in een SSC werken roepen al snel: vroeger was het allemaal beter. Dit beeld dient zoveel mogelijk genuanceerd en gecorrigeerd te worden volgens de auteurs. Advies van de auteurs: creëer een customer focus, leer de medewerkers van het SSC zich te identificeren met het grotere geheel waar het SSC deel van uitmaakt. [Kager en Kolthof, 2005, P. 14] [Kager en Hoeksema, 2004, P. 61]

Arn Bressers

57

augustus 2007


Conclusie In deze paragraaf is een antwoord gegeven op deelvraag 1.2: Welke gewenste aspecten voor ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening van organisaties in Nederland zijn te ontlenen aan theorieën over diensten, organisatie en procesinrichting? Dit antwoord is gegeven door relevante aspecten uit theorieën over dienstenorganisatie- en procesinrichting te verzamelen. De ontwikkelingen op het gebied van organisatieontwikkeling geven een beeld van de gewenste situatie voor ICT organisaties binnen facilitaire organisaties. De wetenschappelijke invalshoek op diensten, organisatie en procesgebied is veel breder dan die van het CIRM model (deelvraag 1.1). Zowel het vakgebied Facility Management als algemene organisatiekunde geven aspecten die binnen de facilitaire organisatie en ook binnen ICT organisaties binnen facilitaire organisaties van organisaties gebruikt dienen te worden. Hieruit volgen met name aspecten als strategievorming en het inrichten van facilitaire organisaties. Daarnaast worden dienstgerichte aspecten benoemd die de waarde van de facilitaire organisatie kunnen vergroten. Theorieën over verandermanagement zoals proces- en organisatieverandering geven handvatten hoe de gewenste veranderingen doorgevoerd zouden kunnen, cq. moeten worden. Hieruit volgen voornamelijk aspecten voor de houding van het management en de medewerkers gedurende en na de veranderingen. De gevonden aspecten zullen in paragraaf 2.4 verder verwerkt worden.

Arn Bressers

58

augustus 2007



Theorie CIRM




Verschillenanalyse


In deze paragraaf wordt centrale vraag 1 beantwoord: Hoe ziet de gewenste situatie voor ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening van organisaties in Nederland eruit door implementatie van het CIRM model? De resultaten uit deelvraag 1.1 en 1.2 worden allereerst samengevoegd in paragraaf 2.4.1. Vervolgens worden een aantal dominante aspecten uit de literatuur gehaald in paragraaf 2.4.2. Tenslotte worden de aspecten verwerkt tot een theoretisch model (paragraaf 2.4.3).

2.4 Theoretisch model wenselijke situatie In deze paragraaf worden de aspecten die verzameld zijn in de paragrafen 2.2 en 2.3 (deelvraag 1.1 en 1.2) samengevoegd en verwerkt tot een theoretisch model. In paragraaf 2.4.1 worden de aspecten samengevoegd. Daarna worden een aantal dominante aspecten benoemd in paragraaf 2.4.2. In paragraaf 2.4.3 worden de belangrijkste aspecten verwerkt tot een theoretisch model. 2.4.1 Samenvoeging van de aspecten Door de aspecten samen te voegen wordt een compleet beeld gegeven van de gewenste situatie bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening van organisaties in Nederland die het CIRM model willen implementeren. Omdat dit

Arn Bressers

59

augustus 2007


resulteert in een lange lijst met aspecten is het raadzaam meer overzicht en inzicht te creëren over de resultaten. De lijst met aspecten voor de gewenste situatie geven zeer verschillende organisatorische, procesmatige, systeemtechnische en personele aandachtspunten voor een ICT organisatie binnen de facilitaire dienstverlening die het CIRM model wil implementeren. In de literatuur zijn meerdere methoden en technieken aanwezig om meer structuur te geven aan de gewenste situatie van organisaties. Voorbeelden hiervan zijn het INK model [Instituut Nederlandse Kwaliteit] en het 7S model [Peters en Waterman, 1982]. Voor de structurering wordt gekozen voor het 7S model van McKinsey. Belangrijkste redenen hiervoor zijn dat met het 7S model de kwaliteit van een organisatie beoordeeld kan worden en een groepering in zeven groepen mogelijk maakt. Daarnaast geeft het 7S Model ook aan waar een organisatie aandacht aan moet besteden (cq. de focus). Ook geeft het model richting voor de toekomst van de organisatie. Dat zijn belangrijke punten die te gebruiken zijn in het verdere onderzoek. Het INK model is een managementmodel dat gericht is op vijf organisatieen vier resultaatgebieden. Het model is minder geschikt om aspecten te groeperen. Deze constructie is daarom minder bruikbaar voor dit onderzoek. Het 7S model wordt weergegeven in figuur 2.25.

Structuur

Systemen

Significante waarden

Strategie

Sleutel vaardigheden

Stijl van Management

Staf

Figuur 2.25: het 7S Model van McKinsey

De 7 S-en staan voor [Van der Pijl, 1997]: Significante waarden (Shared values) Bij significante waarden gaat het over de organisatiecultuur en de identiteit van de organisatie. Welke, vaak niet uitgesproken, waarden en normen gelden binnen een organisatie. Het zijn vaak patronen die in de loop der tijden zijn ingeslepen. Strategie (Strategy)

Arn Bressers

60

augustus 2007


De strategie van een organisatie. Het bevat de doelen die de organisatie nastreeft, wat wil men bereiken en op welke manier denkt men dat te gaan doen? Een doorgevoerde strategie geeft richting aan een bedrijf of instelling. Beslissingen kunnen aan de strategische keuzes worden gerelateerd. Structuur (Structure) De organisatiestructuur van een onderneming. Het gaat dan om de formele indeling in de vorm van niveaus, hiërarchie, functionele indeling enz. Systemen (Systems) Bij systemen wordt snel gedacht aan informatiesystemen, maar dit moet breder worden bezien. Met systemen wordt bedoeld welke formele, maar ook uitdrukkelijk informele, regels en procedures er gelden. Hoe wordt het werk gedaan, wie is daarbij betrokken en welke regels gelden er. Stijl van management (Style) De manier waarop het management met mensen omgaat. Hoe het management beslissingen neemt, mensen motiveert, opereert binnen de organisatie. Net als de bedrijfscultuur (Shared Values) is de managementstijl in de loop van lange tijd gegroeid, onder invloed van de omgeving. Staf (Staff) Hiermee wordt het voltallige personeel bedoeld (dus niet alleen de stafeenheden). Hoe wordt er met personeel omgegaan, hoe wordt het personeel binnengehaald, scholing geregeld? Tevens aandacht voor aspecten als motiveren en behouden van personeel. Sleutelvaardigheden (Skills) Tenslotte het element dat aangeeft waar de organisatie goed in is. Waarin is het beter dan vergelijkbare organisaties, dus over welke kerncompetenties beschikt een bedrijf of instelling? Het 7S model besteedt in de 7 S’en echter te weinig aandacht aan de externe klant. Niet alle gevonden aspecten (er zijn een aantal specifieke klantaspecten) zullen daarom te plaatsen zijn. Het 7S model is een intern gerichte analysemodel. [de Bruĳn, 2003, P. 24]. Vanuit de externe klant moet juist de drive tot veranderen komen. Wat vinden klanten, hoe tevreden zijn de stakeholders en belanghebbenden, wat kan gezegd worden over de mate van klantvriendelijkheid, enz. ICT organisaties binnen een facilitaire dienstverlening zijn niet alleen intern gericht maar hebben een sterke relatie met het primaire proces, de klant. Daarom wordt ervoor gekozen om aan het 7S-model ‘Klant’ toe te voegen. Onder klant wordt verstaan de business units binnen het primaire proces van organisaties in Nederland. De klant wordt samen met de S significante waarden in het midden van het 7S model geplaatst. De klant heeft namelijk ook een relatie met de andere 6 bollen én dit past in het concept om de klant centraal te plaatsen. Zo ontstaat het 7S + K model. De gevonden aspecten uit de deelvragen 1.1 en 1.2 kunnen nu geplaatst worden onder de 7 S’en en K. Vóór ieder aspect wordt met D1.1 en D1.2 aangeven uit welke deelvraag het aspect komt. Dit resulteert in het volgende overzicht: Significante waarden (Shared values)

Arn Bressers

61

augustus 2007


D1.1 Een passende organisatiecultuur D1.1 Medewerkers hebben de juiste waarden D1.1 Creativiteit bij medewerkers D1.1 Betrokkenheid bij medewerkers D1.2 Een ondernemende cultuur D1.2 Blokkerende factoren voor veranderingen in de organisatie vermijden D1.2 Samenwerking binnen de ICT organisatie van een SSC D1.2 Geen eigen cultuur behouden Strategie (Strategy) D1.1 Het imago van de ondersteunende dienst (katalysator voor vernieuwing) D1.1 Het afstemmen van doelstellingen en prioriteiten tussen de afdelingen D1.1 Ontwikkelen van toekomstige benodigde competenties D1.1 Implementatie van CIRM is een evolutieproces D1.1 Integraal management van resources D1.1 De focus op grensoverschrijdende organisatievraagstukken D1.1 Investeren in functies welke de grootste toegevoegde waarde opleveren voor het primaire proces D1.1 Ondersteunende diensten dienen toegang tot het strategisch toneel te krijgen D1.1 Een horizontale strategische blik op de facilitaire organisatie D1.1 Het afstemmen van alle beleid op het gebied van ondersteuning D1.1 CIRM veranderingen gaan zeer geleidelijk D1.1 Het opstellen van een resourcestrategie binnen de facilitaire dienstverlening D1.2 Integratie is geen doel op zich D1.2 Inrichten van procesarchitectuur D1.2 In staat en bereid te zijn om te investeren in de klant D1.2 De invloed van de klant als opdrachtgever en als afnemer is groot D1.2 Strategie op basis van een SWOT-analyse D1.2 Input van klanten en strategievorming door middel van een SWOT D1.2 De technologiestrategie stijgt uit boven R&D van product en proces D1.2 Een zo groot mogelijke bijdrage leveren aan de waarde van de totale keten D1.2 Continu veranderen via een integrale veranderstrategie D1.2 Het verantwoordelijke management formuleert het verbeterbeleid D1.2 De juiste prijs/kwaliteit verhouding ten behoeve van de klanttevredenheid D1.2 Een klantgerichte organisatie D1.2 Benoem Kritische Succes Factoren (KSF) voor organisatieveranderingen D1.2 Tendens naar afschaffing van gedwongen winkelnering D1.2 Variatie in service en kwaliteit naar klanten toe is mogelijk D1.2 De top (raad van bestuur organisatie) dient als facilitator te functioneren D1.2 Adviseren / reageren op tactisch en strategisch niveau D1.2 Helder speelveld met grenzen Structuur (Structure) D1.1 Een front office met de noodzakelijk functies D1.1 Vanuit de productiestructuur worden de besturingsstructuur en de informatiestructuur ontworpen D1.1 Integratie van alle infrastructuurfuncties D1.1 Een integraal ingerichte ICT organisatie D1.1 Het gebruik van ontwerpprincipes bij de inrichting van de CIRM structuur D1.1 Business support functies onder één paraplu scharen

Arn Bressers

62

augustus 2007


D1.1 De inrichting van business support D1.2 De structuur van de organisatie is volgens een dienstenorganisatie D1.2 Een flexibele ICT organisatiestructuur D1.2 Niet meer dan drie leidinggevende niveaus D1.2 De structuur is congruent met de omgevingscontext en intern consistent D1.2 Organisatie dicht tegen de klant aan D1.2 Tendens naar invoering van een callcenter voor de frontofficecommunicatie D1.2 Organisatiestructuurverandering wordt bepaald door de business Systemen (Systems) D1.1 Gegevens en meldingen goed en eenduidig in systemen invoeren D1.1 Integratie van alle aspecten van werkplekmanagement D1.1 Operationele ontwikkelrichting: facilitaire processen D1.1 Een rampenplan D1.1 ICT als enabler gebruiken D1.1 Integratie van interne en uitbesteedde systemen en diensten D1.1 Het bieden van een ideale werkomgeving D1.2 Functionele informatieverstrekking D1.2 Commerciële en managementinformatiesystemen voeren de boventoon D1.2 Het gebruik van informatiesystemen in de waardeketen D1.2 Het managen van de relatie met leveranciers wordt steeds belangrijker D1.2 Nauwe samenwerking inkoop en verkoop D1.2 Daar waar je geen toegevoegde waarde kunt leveren de klant met de leverancier laten afhandelen D1.2 Op een efficiënte wijze procesmatig werken D1.2 Shared back offices (standaardisatie systemen binnen de facilitaire organisatie) D1.2 De toepassing van elektronische servicedesks D1.2 Professionalisering van (facilitaire) inkoop D1.2 Inzet van ICT bij facturatie, betaling en accounting D1.2 De IT-infrastructuur moet goed functioneren op alle niveaus D1.2 De procesinrichting ook bezien vanuit het primaire proces D1.2 De prestaties moeten objectief toetsbaar te zijn D1.2 Een planning & control cyclus D1.2 Inspelen op ontwikkeling business: geen vaste eigen werkplek D1.2 Ondersteuning en faciliteiten uitbreiden naar de thuiswerkplek D1.2 Productontwikkeling van nieuwe en bestaande producten D1.2 Een virtueel SSC inrichten en aanbieden D1.2 De ICT organisatie moet proces- en teamgericht zijn ingericht D1.2 Geen gedwongen winkelnering bij klantspecifieke voorzieningen D1.2 Meer samenwerking tussen de ICT helpdesk en de H&B helpdesk D1.2 Gebruik Business Process Redesign (BPR) om (facilitaire organisatie bredere) processen met behulp van IT te herontwerpen D1.2 Klantcontact en relatie via accountmanagement en SLA’s D1.2 Het aanbieden van een producten dienstencatalogus D1.2 Efficiënt informatie uitwisselen D1.2 Inrichten en implementeren van SLA’s D1.2 De ondersteunende ICT organisatie unit moet innovatief blijven Stijl van management (Style) D1.1 Nauwe samenwerking ICT en Facility Management

Arn Bressers

63

augustus 2007


D1.1 Het geïntegreerd managen van niet-kernfuncties D1.1 Geen functionele integratie Æ het verschil zit in de wijze waarop het management opereert D1.1 Het gebruik van de werkomgeving om individueel en organisatie gedrag te veranderen D1.2 Van participatief naar een coachende managementstijl D1.2 De juiste bevoegdheden en verantwoordelijkheden zijn belegd D1.2 Het ontwikkelen en behouden van het vertrouwen in de facilitaire medewerkers D1.2 Van een hiërarchische relatie naar een op samenwerking gerichte relatie (vanuit raad van bestuur naar de facilitaire afdeling) D1.2 Het verantwoordelijke management begeleidt de organisatieveranderprocessen D1.2 Betrokken medewerkers voldoende tijd geven voor de cultuurverandering D1.2 Onontkoombaar invoeren van veranderingen D1.2 Houdt balans tussen vernieuwen en behouden D1.2 Meten van de gerealiseerde voortgang bij veranderingen D1.2 Trek goede mensen aan en neem afscheid van de mindere D1.2 Het management treedt op als een hecht en duidelijk team D1.2 Betrek stakeholders bij de uitrol van interne en externe IT projecten D1.2 Resultaten van de ICT organisatie komen terug in de beloning van de medewerker Staf (Staff) D1.1 Leren op niveau 3 D1.1 Managers met een duidelijke visie, brede kennis en ervaring met veranderingsprocessen D1.1 Het ervan bewust zijn dat afstemming noodzakelijk is D1.1 Elimineren van dubbelingen in ondersteunende functies D1.1 Behoud van talent met behulp van de bedrijfsinfrastructuur D1.1 Preventieve maatregelen tegen ziekteverzuim D1.1 Multilevel business professionals benoemen binnen de facilitaire organisatie D1.2 Medewerkers staan positief tegenover het leerproces D1.2 Een lerende organisatie Sleutelvaardigheden (Skills) D1.1 Samenwerking tussen facilitaire afdelingen D1.1 Implementatie van kerncompetenties en waarden van CIRM D1.1 Afspraken SMART formuleren D1.2 Medewerkers / organisatie heeft een hoge mate van klantgerichtheid D1.2 Uitgebreide kennis van het primaire proces D1.2 Inspelen op de ontwikkelende rol van de IT professional D1.2 Een goede klantvraagarticulatie D1.2 Goede communicatie met de klant Klant (Customer) D1.1 Anticipatie op de voor het primaire proces relevante ontwikkelingen D1.1 ICT verschuift van high-end naar high-use D1.1 Statusvolging afhandeling klantvragen D1.1 Het faciliteren van meerdere nationaliteiten D1.1 Klantvragen toetsen aan organisatiedoelen (kosten – baten organisatiebelang) D1.2 Grotendeels vraaggestuurde dienstverlening

Arn Bressers

64

augustus 2007


D1.2 Markconforme prijzen D1.2 Proactieve houding richting klanten: op de zaken vooruit lopen D1.2 Mass customization (maatwerk door middel van ter beschikking stellen van middelen) D1.2 Differentiatie van het productaanbod D1.2 Ondersteuning en motiveren van gebruikers in het gebruik van ICT 2.4.2 Dominante aspecten In deze paragraaf worden uit deelvraag 1.1 en 1.2 een aantal aspecten gehaald die volgens de auteurs noodzakelijk zijn voor een ICT organisatie bij de implementatie van het CIRM model. Op deze wijze wordt inzicht gegeven in het grote belang (de dominantie) van een aantal aspecten. Hieronder worden per S of K enkele noodzakelijke aspecten genoemd. Deze aspecten komen veelvuldig voor in de literatuur en / of worden door de auteurs als noodzakelijk bij de invoering van het CIRM model aangeduid. Significante waarden (Shared values) Een passende organisatiecultuur, medewerkers hebben de juiste waarden en samenwerking binnen de ICT organisatie van een SSC. Strategie (Strategy) Het afstemmen van doelstellingen en prioriteiten tussen de afdelingen en de focus op grensoverschrijdende organisatievraagstukken. Structuur (Structure) Een integraal ingerichte ICT organisatie, de inrichting van business support en een flexibele ICT organisatiestructuur. Systemen (Systems) Operationele ontwikkelrichting: facilitaire processen en inrichten en implementeren van SLA’s. Stijl van management (Style) Nauwe samenwerking ICT en Facility Management, het geïntegreerd managen van niet-kernfuncties en trek goede mensen aan en neem afscheid van de mindere. Staf (Staff) Leren op niveau 3. Sleutelvaardigheden (Skills) Implementatie van kerncompetenties en waarden van CIRM. Klant (Customer) Anticipatie op de voor het primaire proces relevante ontwikkelingen en een proactieve houding richting klanten: op de zaken vooruit lopen. 2.4.3 Theoretisch model De groepering van de aspecten uit paragraaf 2.4.1 en de noodzakelijke aspecten in paragraaf 2.4.2 geven een beter beeld van de wenselijke situatie. Het geeft echter niet

Arn Bressers

65

augustus 2007


eenvoudig weer hoe de gewenste situatie eruit ziet. Dit kan bereikt worden door de noodzakelijke met enkele zeer belangrijke aspecten in het 7S + K model te plaatsen en grafisch weer te geven. De dominante aspecten volgen uit paragraaf 2.4.2. De zeer belangrijke aspecten zijn de aspecten die door auteurs worden aangeduid als zeer wenselijk voor ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening die het CIRM model willen implementeren, rekening houdend met algemene (ICT) organisatiebeginselen. De grafische weergave ziet er uit als in figuur 2.26. Toelichting figuur 2.26: In de bollen van het 7S + K model zijn de belangrijkste kenmerken vanuit literatuur over het CIRM model en de belangrijke kenmerken vanuit literatuur over diensten, organisatie en procesinrichting geplaatst voor ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening van organisaties in Nederland die het CIRM model willen invoeren.

Structuur

Systemen

Productie-, besturings- en informatiestructuur Integraal ingericht Integratie van alle infrastructuurfuncties Flexibele organisatiestructuur Inrichting van business support

Integratie van systemen en diensten Facilitaire processen Inspelen op business veranderingen Inrichten en implementeren van SLA’s ICT als enabler gebruiken Gebruik van BPR


Strategie Afstemming van doelstellingen en prioriteiten met andere afdelingen Integraal management van resources Grensoverschrijdende vraagstukken Zo groot mogelijke bijdrage leveren

Een passende cultuur Creativiteit De juiste waarden Samenwerking Betrokkenheid

Stijl van management Samenwerking ICT en FM Betrek stakeholders Bevoegdheden en verantwoordelijkheden beleggen Coachende managementstijl Trek goede mensen aan en neem afscheid van de mindere

Klantgericht, onder andere maatwerk en differentiatie Anticipatie op relevante ontwikkelingen voor de klant Vraaggestuurde dienstverlening Proactieve houding Klant

Sleutelvaardigheden

Staf

Samenwerking tussen facilitaire afdelingen CIRM competenties en waarden Kennis van het primaire proces Goede klantvraagarticulatie Klantgerichtheid SMART afspraken

Leren op niveau 3 Managers met een duidelijke visie Behoud van talent Multilevel professionals benoemen Preventieve maatregelen tegen ziekteverzuim

Figuur 2.26: theoretisch 7S + K model voor ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening van organisaties in Nederland

Arn Bressers

66

augustus 2007


Conclusie In deze paragraaf is centrale vraag 1 beantwoord: Hoe ziet de gewenste situatie voor ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening van organisaties in Nederland eruit door implementatie van het CIRM model? Het antwoord is gegeven door de aspecten uit deelvraag 1.1 en 1.2 samen te voegen en vervolgens te verwerken tot een theoretisch model. In dit hoofdstuk is ook een gedeelte van de doelstelling beantwoord. Het doel van de afstudeeropdracht is: Enerzijds: De wenselijke situatie in kaart brengen voor de diensten, organisatie en procesinrichting bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening van organisaties in Nederland die het CIRM model willen implementeren. Anderzijds: Een toepassing bij Fontys Hogescholen, business unit ICT Services om de consequenties van de wenselijke situatie met toevoeging van situationele aspecten op de huidige situatie in kaart te brengen, te analyseren en een verandermodel te ontwerpen. Het stuk onder ‘enerzijds’ is in deze centrale vraag beantwoord door een opsomming van aspecten voor de gewenste situatie te geven vanuit auteurs over het CIRM model en auteurs over diensten, organisatie en procesinrichting van ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening. Verder zijn een aantal dominante aspecten uit de literatuur verzameld. Alle gevonden aspecten zijn vervolgens geplaatst in het 7S model van McKinsey, dat aangevuld is met de Klant (K). Door een grafische weergave van de zeer belangrijke aspecten via het 7S + K model is de wenselijke situatie meer grafisch in kaart gebracht. Opvallende resultaten uit de theoretische beschouwing Uit het literatuuronderzoek volgen twee opvallende resultaten. Het gaat om: 1. De stap naar het CIRM model wordt gezien als een logische volgende ontwikkelstap. In de literatuur wordt echter niet concreet gemaakt welke stappen er gezet moeten worden en wanneer een organisatie zich ‘CIRM’ kan noemen; 2. Het 7S model is een model om een organisatie te beoordelen op zeven factoren. Deze factoren zijn echter vrijwel alleen intern gericht. Het is in de huidige maatschappij steeds belangrijker de klant te betrekken en centraal te plaatsen. Ad. 1. Het CIRM model kan worden gebruikt om meer integratie binnen de facilitaire dienstverlening na te streven. Vanuit de literatuur volgen allerhande suggesties hoe een CIRM organisatie ingericht zou moeten worden. Het IDRC, aan de hand van Michael Bell (medeoprichter IDRC), heeft het CIRM model in 1997 bedacht. Uit de publicaties van het IDRC volgen echter geen concrete stappen die een organisatie kan zetten om zich CIRM te kunnen noemen. Nederlandse auteurs (zoals Maas en Pleunis

Arn Bressers

67

augustus 2007


en de Zwart) die het CIRM model in Nederland geïntroduceerd hebben doen veelal hetzelfde. Door Kurstjens, Haring en Elverding is CIRM belicht in hun Master of Facility Management. Zij constateren dat CIRM weliswaar voordelen lijkt te bieden maar dat van een groeiende, laat staan brede belangstelling voor, en toepassing van het concept nog geen sprake is. De aanpassingen in de besturing van de organisatie om te komen tot CIRM zijn fors. Zolang de voordelen niet evident zijn, zal dit een groot obstakel blijven voor een brede invoering van CIRM. [Koelewijn, 2006, P. 22] Wat in de ontwikkeling van het CIRM model mist zijn enerzijds resultaten door een toepassing in de praktijk (empirische data). In de literatuur is hierover nog vrijwel niets aanwezig. Daardoor kunnen gewenste CIRM aspecten in dit onderzoek veelal niet onderbouwd worden met feiten. Anderzijds mist het CIRM model concrete groeistappen die het CMM (Capability Maturity Model) [Software Engineering Institute] bijvoorbeeld wel heeft. Op zich is het voor CIRM niet nodig dat dit meerdere groeistappen zijn. Wel is het nodig concreter en objectiever te benoemen wat er nodig is om een CIRM organisatie te worden. Hierbij valt bijvoorbeeld te denken aan het structureel afstemmen van doelstellingen tussen facilitaire afdelingen. Dit aspect kan dieper uitgewerkt worden met punten als: de wijze van sturing door de stuurgroep op deze doelstellingen, de wijze van het inbedden van het afstemmen binnen de verschillende afdelingen, het bepalen van prioriteiten tussen de doelstellingen, de wijze van besluitvorming, enz. Op deze wijze zou het gehele CIRM model beschreven kunnen worden. Dit geeft meer houvast en concretere richting voor facilitaire organisaties die het CIRM model willen nastreven. Ad. 2. Het 7S model is, net zoals het INK-model, een algemeen toepasbaar organisatiediagnosemodel. Hoofddoel van het 7S model is het per S inventariseren van de sterke en zwakke punten op organisatieniveau en/of afdelingsniveau. Daarnaast het vaststellen of de S'en in evenwicht zijn. Peters en Waterman, beiden ooit werkzaam bij het onderzoeksbureau McKinsey, geven in hun publicatie [Peters en Waterman, 1982] met behulp van het algemeen toepasbare 7S model op een systematische en samenhangende wijze aan welke zeven hoofdaspecten van essentieel belang zijn voor het effectief en efficiënt functioneren van organisaties. Diverse theorieën kunnen geïntegreerd worden in het 7S model. De configuratietheorie van Mintzberg kan bijvoorbeeld worden toegepast in de S van structuur. Dit toepassen geldt ook voor andere managementtheorieën. Theorieën die gaan over bijvoorbeeld leidinggeven passen in de S van Stijl van leidinggeven. Over de externe klant wordt in het 7S model amper gesproken. De Bruijn duidt dit punt aan als een zwakte van het model [de Bruijn, 2003]. Het begrip klant dient hierbij breed te worden gezien. Het gaat om de stakeholders en belanghebbenden van de organisatie. Andere auteurs [Kleijn en Rorink, 2005] geven aan dat de missie ervoor moet zorgen dat de zes aspecten met elkaar in evenwicht zijn, en dat zij gezamenlijk weer in evenwicht zijn met de omgeving van de organisatie. Is er sprake van een evenwicht dan mag men de organisatie intern en extern als stabiel beschouwen. De drive van veranderen komt dus vanuit een interne behoefte aan stabiliteit, niet vanuit een veranderende behoefte van de klant.

Arn Bressers

68

augustus 2007



Theorie CIRM



Verschillenanalyse



Hoofdstuk 3: Wenselijke situatie Fontys ICT Services In hoofdstuk 2 is de wenselijke situatie bepaald voor ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening van organisaties in Nederland. Dit hoofdstuk beschrijft de gewenste situatie (SOLL) voor Fontys ICT Services (centrale vraag 2). In de inleiding wordt de aanpak van deze centrale vraag toegelicht. Als basis voor de SOLL situatie van Fontys ICT Services wordt het theoretisch model met de aspecten uit centrale vraag 1 gebruikt. Verder worden in deze centrale vraag aspecten uit twee situationele factoren toegevoegd. Eerst worden aspecten vanuit vergelijkbare organisaties toegevoegd (paragraaf 3.2) en vervolgens wordt vanuit Fontys (paragraaf 3.3) input geleverd voor de gewenste situatie bij Fontys ICT Services. Na een confrontatie van de gevonden aspecten samengevoegd met de aspecten uit centrale vraag 1 resulteert dit in de SOLL situatie van Fontys ICT Services (paragraaf 3.4). Vervolgens wordt hypothese 1 beantwoord in paragraaf 3.5.

Arn Bressers

69

augustus 2007


3.1 inleiding Centrale vraag 2 omvat het bepalen van de gewenste situatie voor de business unit ICT Services van Fontys Hogescholen. Om bij de gewenste situatie uit te komen zullen de volgende stappen worden gezet: • Situationele aspecten worden allereerst toegevoegd vanuit een vergelijkend onderzoek bij soortgelijke facilitaire organisaties. Via deelvraag 2.1 (paragraaf 3.2) zal hierop input volgen; • Situationele aspecten vanuit de Fontys visie op het CIRM model zullen meegenomen worden in de gewenste situatie. Deelvraag 2.2 (paragraaf 3.3) zal hiertoe bijdragen; • De gevonden aspecten uit centrale vraag 1 en deelvraag 2.1 en 2.2 zullen met elkaar geconfronteerd worden. Dit gebeurt in deelvraag 2.3 (paragraaf 3.4.1); • De aspecten die na de confrontatie overblijven worden geplaatst in een S of K uit het theoretische model (paragraaf 3.4.2); • Tot slot zal in paragraaf 3.4.3 een prioritering aangebracht worden in deze aspecten om een focus te krijgen in het verdere onderzoek. De prioritering wordt gedaan door drie groepen met aspecten te creëren aan de hand van een aantal beslisregels. 3.2 Wenselijke aspecten uit ICT bij andere hogeschoolgemeenschappen en overheidsinstanties In deze paragraaf wordt de volgende deelvraag beantwoord: Welke aspecten voor de gewenste situatie kunnen we ontlenen aan ICT binnen de facilitaire dienstverlening van andere hogeschoolgemeenschappen en overheidsinstanties? In deelvraag 2.1 staat de vraag centraal welke aspecten voor de gewenste situatie te ontlenen zijn aan ICT binnen de facilitaire dienstverlening van andere hogeschoolgemeenschappen en overheidsinstanties. Om deze deelvraag te beantwoorden worden drie bronnen gebruikt. 1. Ernst & Young (E&Y), via een breed onderzoek onder grote hogeschoolgemeenschappen en andere overheidsinstanties heeft E&Y de status en richting van facilitaire organisaties onderzocht. De resultaten van het onderzoek zijn samengevat in de publicatie ‘SSC bij de overheid: kansen en succesfactoren’. Uit deze publicatie worden in deze paragraaf aspecten gehaald die genoemd worden bij SSC vorming en doorontwikkeling van de facilitaire organisatie. Daarnaast worden gewenste aspecten gehaald vanuit de praktijk bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening van hogeschoolgemeenschappen en overheidsinstanties. 2. Onderzoek Koelewijn, Koelewijn doet in haar scriptie bij de Master of Facility Management wetenschappelijk onderzoek naar de inrichting van ondersteunende diensten bij de grotere onderwijsorganisaties in Nederland. Uit haar onderzoeken komen ook aspecten naar voren die reeds in de deelvragen 1.1 en 1.2 zijn verwerkt. In het onderzoek vergelijkt ze de onderwijsorganisaties ook met elkaar. Uit deze vergelijking komt vanuit de

Arn Bressers

70

augustus 2007


praktijkervaring enkele aspecten naar voren die mede een antwoord geven op deze deelvraag. 3. Twee relevante artikelen, Schop heeft een artikel gepubliceerd over drie ziekenhuizen die de eerste stap zetten naar een SSC ICT. Matthijsse en Wagenaar hebben de publicatie ‘Shared services in de overheid’ uitgebracht met leerpunten van SSC bij de overheid. 3.2.1 Onderzoek Ernst & Young Het onderzoek van E&Y is uitgevoerd door de onderzoekers ter Beek, Jansen en Langendijk. Zij hebben dit onderzoek uitgevoerd door interviews te houden met leidinggevenden die direct betrokken zijn bij de SSC vorming en verdere ontwikkeling. Daarnaast zijn er enquêtes uitgezet onder ministeries, provincies en grotere gemeenten. Dit alles geeft volgens de auteurs een goed overzicht van de praktijk van SSC vorming en verdere ontwikkeling van facilitaire organisaties, waaronder integratie via het CIRM model, bij grotere hogeschoolgemeenschappen en overheidsinstanties. In het onderzoeksrapport concluderen de onderzoekers over de ontwikkeling die facilitaire organisaties doormaken na SSC vorming. Uit de daarbij gebruikte argumentatie komt naar voren, dat de volgende aspecten van belang zijn en dus ook bij de verdere effectuering van het SSC model in organisaties in acht moeten worden genomen. Deze aspecten zijn daarom relevant binnen dit onderzoek. Het betreft: • Aspect: werk planmatig toe naar verdere verzakelijking Gebruik hiervoor goed opgezette prestatiecontracten, interne en externe benchmarks (ook met de markt) en investeer in de professionele ontwikkeling van het betrokken management en de betreffende medewerkers. [Ernst & Young, 2005, P. 6] • Aspect: Meer efficiency en synergie Veruit het grootste voordeel van een SSC is volgens de auteurs meer efficiency en synergie. Meer dan 30% van de ondervraagden noemt dit het grootste voordeel (t.o.v. 12% voor de nummer twee: kwaliteit van dienstverlening). [Ernst & Young, 2005, P. 12] • Aspect: kwaliteitsverhoging van dienstverlening Een van de voordelen van een SSC is kwaliteitsverhoging van de dienstverlening. Dit is volgens de auteurs één van de twee grootste voordelen uit het onderzoek van E&Y. [Ernst & Young, 2005, P. 11] • Aspect: meer maatwerk en flexibiliteit Na het nadeel: vergrote afstand na SSC-vorming worden verminderd maatwerk en lagere flexibiliteit genoemd als nadelen. Een gewenste situatie zou meer maatwerk en flexibiliteit moeten hebben volgens de auteurs. Minder dan 35% van de respondenten vindt het maatwerkgehalte meer dan voldoende na invoering SSC. [Ernst & Young, 2005, P. 13, 24] • Aspect: minder bureaucratie en overleggen Na voorgaand nadeel: vergrote afstand en verminderd maatwerk na SSCvorming worden een toename van bureaucratie en meer overleg door de auteurs genoemd als nadelen. Een gewenste situatie zou minder bureaucratie en overleggen moeten hebben. [Ernst & Young, 2005, P. 13] • Aspect: samenwerkingsmodel met de business opzetten

Arn Bressers

71

augustus 2007


•

•

•

•

•

•

•

Na de SSC vorming moet de balans gevonden worden met de behoefte van de business aan maatwerk binnen de standaarden. [Ernst & Young, 2005, P. 15] Aspect: behoorlijk gekwalificeerde medewerkers als adviseurs en accountmanagers Om de behoefte van de business aan maatwerk binnen de standaard in te vullen zijn volgens de auteurs gekwalificeerde adviseurs en accountmanagers nodig. [Ernst & Young, 2005, P. 15] Aspect: benchmark van de dienstverlening met aanbieders in de markt Meer dan 90% van de ondervraagden bij het onderzoek uitgevoerd door E&Y staat neutraal of positief tegenover de noodzaak een benchmark te doen met de markt. Volgens de auteurs is dit een gewenst aspect voor een (ICT organisatie binnen een) facilitaire organisatie. [Ernst & Young, 2005, P. 17] Aspect: harmonisering van werkprocessen, netwerken, systemen en applicaties Gewenste besparingen kunnen volgens de auteurs alleen worden gerealiseerd met een dergelijke harmonisatie. Dit gaat verder dan een ondersteunende afdeling maar door het gehele SSC. [Ernst & Young, 2005, P. 22] Aspect: de ondersteunende dienst heeft een overeenkomst met de organisatie Er is een overkoepelende SLA op organisatieniveau die de kaders geeft aan de specifieke SLA’s tussen de gebruikers en de ondersteunende dienst. [Ernst & Young, 2005, P. 23] Aspect: Sturing vindt plaats op basis van prestatiecontracten Meer dan 90% van de ondervraagden vindt dat de klanten moeten leren sturen door middel van prestatiecontracten. Hierbij moet er een helder beeld worden gecreëerd over het niveau van dienstverlening en de gevraagde service. Deze prestatiecontracten moeten smart worden geformuleerd. Er moet onderhandeling over de prijs/kwaliteitsverhouding plaatsvinden. Dit draagt bij tot een verzakelijking binnen de facilitaire organisatie. [Ernst & Young, 2005, P. 25-26] Aspect: Integraal denkende medewerkers Er worden ineens andere kwaliteiten en competenties gevraagd van medewerkers. In een wenselijke situatie dienen medewerkers volgens de auteurs integraal te kunnen denken. [Ernst & Young, 2005, P. 27] Aspect: commitment bij het topmanagement voor het te voeren beleid is cruciaal [Ernst & Young, 2005, P. 37]

Naast de wenselijke aspecten uit de argumentatie en conclusies van het onderzoek hebben de onderzoekers drie casestudies uitgevoerd. Het gaat hierbij om drie instanties (Hogeschool van Utrecht, INHolland en het Albeda college) waarbij per instantie een uitwerking is gemaakt. Hieruit volgen wenselijke aspecten voor een ICT organisatie die vanuit de praktijk bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening van hogeschoolgemeenschappen en overheidsinstanties naar voren zijn gekomen. Bij de Hogeschool van Utrecht is er een ICT Supportgroep ingericht van ongeveer 80 medewerkers. In deze ICT supportgroep zijn de IT taken van binnen de hogeschool van Utrecht gecentraliseerd. Het gebruik van deze support is echter niet verplicht voor de afnemende instituten. In eerste instantie is de helft van de instituten diensten gaan Arn Bressers

72

augustus 2007


afnemen van de IT Supportgroep, later zijn de andere instituten ook overgegaan. Hogeschool van Utrecht ziet de overgang naar SSC niet als stap om naar uitbesteding te gaan. Een belangrijk leerpunt uit het traject is het onderhouden van de relatie. Hieruit volgt een relevant aspect: • Aspect: actief werken aan een hechte band met de instituten met behulp van consultants en accountmanagers Dit is volgens de hogeschool nodig zodat het afstandsgevoel verkleind wordt en er voldoende maatwerk geleverd kan worden. Maatwerk is het motto bij de interne organisatie. [Ernst & Young, 2005, P. 32] Bij INHolland is er door de invoering van het SSC voornamelijk gericht of efficiency en kostenbesparingen. Er zijn negen ondersteunende diensten waaronder ICT. In totaal zijn er ongeveer 65 ICT medewerkers. Soms worden ICT medewerkers extern ingehuurd. Er is veel harmonisatie en standaardisatie op het gebied van ICT wat aanzienlijke besparingen heeft opgeleverd. Een belangrijk leerpunt uit de vorming van het SSC bij INHolland is een relevant aspect voor dit onderzoek: • Aspect: helderheid bij het management over de taak die van hen wordt verwacht Hiervoor is een management development traject uitgezet bij INHolland. Het management dient de veranderingen aan de medewerkers over te brengen. Dit is cruciaal gebleken bij de invoering. [Ernst & Young, 2005, P. 32-33] Ook het Albeda college in Breda maakt gebruik van een SSC. De oprichting van het SSC was voornamelijk gedaan vanwege efficiencywinst en besparingen. De grotere schaal van het SSC maakt de noodzakelijke professionalisering van het ICT-beheer mogelijk en biedt bovendien ook betere mogelijkheden aan de professionals om zichzelf te ontwikkelen. Uit de leerpunten bij het Albeda college zijn twee relevante aspecten voor dit onderzoek op te maken: • Aspect: creëer een centraal aanspreekpunt voor de business • Aspect: neem afscheid van personeel wat de gevraagde cultuuromslag niet wil volgen [Ernst & Young, 2005, P. 33-34] 3.2.2 Onderzoek Koelewijn Koelewijn doet in haar scriptie wetenschappelijk onderzoek naar de inrichting van ondersteunende diensten bij grotere onderwijsorganisaties in Nederland. Output uit haar onderzoek kwam ook naar voren in de deelvragen 1.1 en 1.2. In het onderzoek vergelijkt ze, zoals eerder aangegeven, de onderwijsorganisaties ook met elkaar. Uit deze vergelijking, vanuit de praktijkervaring, concludeert ze het volgende aspect over de dienstverlening wat relevant is voor dit onderzoek: • Aspect: Een geïntegreerde servicedesk facilitaire zaken Bij INHolland wordt sinds de oprichting van het facilitair bedrijf succesvol gebruik gemaakt van één loket voor alle student en medewerkervragen. Dit is op het gebied van facilitaire, inkoop, ICT en vastgoedzaken. [Koelewijn, 2006, P. 28] Buiten de integratie van de servicedesk, concludeert zij, nog twee aspecten op het gebied van procesinrichting die voor een ICT organisatie van belang zijn: • Aspect: processen en procedures eenduidig beschrijven Arn Bressers

73

augustus 2007


•

Aspect: één facilitair managementinformatiesysteem [Koelewijn, 2006, P. 28]

Verder concludeert Koelewijn dat de dienstverlening van de facilitaire organisatie één geheel moet vormen. Dit leidt tot: • Aspect: één facilitaire producten dienstencatalogus [Koelewijn, 2006, P. 28] Tenslotte concludeert Koelewijn in haar onderzoek dat er zorgvuldig met het informatiemanagement binnen de facilitaire organisatie moet worden omgegaan. Dit leidt tot een organisatorisch aspect wat relevant is binnen dit onderzoek: • Aspect: informatiemanagement is een voorwaarde voor verdere integratie van processen Beheerstaken en informatiemanagement zijn nog een onvoldoende belegd domein bij hogeschoolgemeenschappen. Het beleggen hiervan is een belangrijke voorwaarde voor de verdere integratie van processen. [Koelewijn, 2006, P. 34] 3.2.3 Twee relevante artikelen Ook andere grote overheidsinstanties bekijken de mogelijkheden van centralisatie van de facilitaire dienstverlening via invoering van een SSC. Enkele ziekenhuizen in Noord-Holland hebben de stap gezet naar een centrale SSC ICT. Een leerpunt wat zij volgens de auteur van de publicatie ervaren hebben kan vertaald worden in het volgende organisatorische aspect: • Aspect: geschikte contactpersonen bij de klant Bij de drie ziekenhuizen die het SSC concept op ICT gebied ingevoerd hebben komt naar voren dat informatiemanagement een belangrijke voorwaarde is voor het slagen van het concept. Zij bedoelen hiermee een goede informatiemanager, de juiste contactpersonen aan de kant van de klant. Goede communicatie met vertegenwoordigers van beide partijen is een absolute voorwaarde. [Schop, 2007, P. 1-2] Matthijsse en Wagenaar hebben de facilitaire dienstverlening binnen de publieke sector uitgebreid onderzocht. In de publicatie ‘Shared services in de overheid’ vatten zij hun bevindingen samen. Er is volgens de auteurs een grote trend naar de vorming van een SSC en verdere integratie binnen het SSC (een tendens naar het CIRM model). Als relevante aspecten voor dit onderzoek zijn uit het betoog te herleiden: • Aspect: kwaliteit en effectiviteit van ketensturing wordt cruciaal De dienstverlening van de overheid heeft volgens de auteurs een hoog informatiegehalte. Overheidsprocessen en informatie worden onderwerp van systematisch beleid. De betekenis van integraal management, waarbij de manager van een taakstelling of beleidsdossier zijn resultaten in toenemende mate kan realiseren zonder dat hij alle activiteiten hiërarchisch onder zich heeft of daarvan eigenaar is, is sterk in ontwikkeling. [Matthijsse en Wagenaar, 2004, P. 263] • Aspect: één facilitaire proces- en informatiearchitectuur Architectuur is een hulpmiddel voor goed management. Daarbij is volgens de auteurs een procesarchitectuur nodig. Het gaat hierbij om werkprocessen zoveel mogelijk uniform en identiek in te richten en laten ondersteunen door Arn Bressers

74

augustus 2007


generieke informatiesystemen. Gebrek aan een hoogwaardige informatieinfrastructuur kan de slagvaardigheid van een organisatie aantasten, omdat kennis en vaardigheden niet voldoende snel en effectief worden gemobiliseerd. [Matthijsse en Wagenaar, 2004, P. 263] • Aspect: het beleidsproces is niet meer topdown maar interactief en doelzoekend In plaats van een hiërarchisch beheerst beleidsvormingsproces is sprake van netwerken van actoren die onderlinge coalities vormen. Het beleidsproces is in feite niet meer een topdown proces, maar meer een interactief, doelzoekend proces. Er kan dan volgens de auteurs ook geen sprake zijn van een maakmodel, want het betreft een organisch ontwikkelingsproces. [Matthijsse en Wagenaar, 2004, P. 263] Conclusie In deze paragraaf is deelvraag 2.1 beantwoord: Welke aspecten voor de gewenste situatie kunnen we ontlenen aan ICT binnen de facilitaire dienstverlening van andere hogeschoolgemeenschappen en overheidsinstanties? Deze deelvraag is beantwoord door gewenste aspecten vanuit ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening van andere hogeschoolgemeenschappen en overheidsinstanties in kaart te brengen. Hiervoor zijn twee onderzoeken en twee publicaties gebruikt. Bij overheidsinstanties en hogeschoolgemeenschappen worden steeds meer de voordelen gezien van het centraliseren van de facilitaire dienstverlening waaronder de ICT dienstverlening. Bij de meeste organisaties is deze verandering vrij recent doorgevoerd waardoor de focus voorlopig nog wordt gelegd op standaardisatie van diensten en taken, en kostenbesparing door schaalvoordelen. Sommige onderwijsinstanties zijn al wat verder en zoeken naar een grotere meerwaarde voor de business door een verdere integratie. In het bijzonder INHolland is op dit gebied al goed op weg. Het CIRM model als zodanig wordt nog niet onderkend door de overheidsinstanties ook al wordt er gewerkt aan aspecten die in het verlengde liggen van het CIRM model. De aspecten ‘Een geïntegreerde servicedesk facilitaire zaken’ en ‘één facilitaire proces- en informatiearchitectuur’ zijn hier voorbeelden van. Volgens de conclusies uit de onderzoeken in deze deelvraag zal de trend naar meer integratie zich in de toekomst voortzetten. Het is onduidelijk of het label CIRM model hieraan zal worden gekoppeld.

Arn Bressers

75

augustus 2007



Theorie CIRM




Verschillenanalyse


3.3 Wenselijke aspecten uit de toepassing van het CIRM model volgens Fontys In deze paragraaf wordt de volgende deelvraag beantwoord: Welke aspecten voor de gewenste situatie kunnen we ontlenen aan het CIRM model zoals bedoeld door Fontys? Om een beter beeld te krijgen van de gewenste situatie voor Fontys ICT Services wordt in deze deelvraag ook input vanuit het management facilitair bedrijf gevraagd. Het management wordt gevraagd hoe Fontys het CIRM model ziet. In deze deelvraag staat de vraag centraal welke situationele aspecten voor de gewenste situatie bij Fontys ICT Services te ontlenen zijn aan het CIRM model zoals bedoeld door Fontys. De directeur van het Fontys facilitair bedrijf is benaderd om een antwoord te krijgen op de vraag hoe Fontys het CIRM model ziet. Via twee interviews zijn vragen gesteld over de Fontys visie op het CIRM model en de gewenste situatie voor Fontys ICT Services. ICT Services (de ICT organisatie binnen de facilitaire dienstverlening) maakt onderdeel uit van dit facilitair bedrijf. In de interviews is dieper ingegaan op de gewenste situatie voor Fontys ICT Services door invoering van het CIRM model. De directeur van het Fontys facilitair bedrijf heeft zijn huidige functie sinds de oprichting van het facilitair bedrijf binnen Fontys Hogescholen. De oprichting, de samenvoeging naar het SSC, vond plaats in 1999/2000 na een interne reorganisatie.

Arn Bressers

76

augustus 2007


Tot aan 2004 heeft de focus van het facilitair bedrijf gelegen in kostenbesparing en standaardisatie van diensten. Sinds 2004 vindt er een doorontwikkeling plaats naar verdere integratie binnen het facilitair bedrijf (tendens naar het CIRM model). Eind 2006 is CIRM officieel uitgesproken in het beleidsdocument FF Beter Samen door de directeur van het facilitair bedrijf. Zoals eerder vermeld is, is in twee interviews met de directeur van het facilitair bedrijf gesproken over de ontwikkelingen van het facilitair bedrijf als geheel en aspecten voor de gewenste situatie van de business unit ICT Services. Het eerste interview geeft een beeld van de ontwikkeling van het facilitair bedrijf (zie bijlage 2.1). Het tweede interview is gericht op het CIRM model en de visie van Fontys hierop (zie bijlage 2.3). Om structuur aan het tweede interview te geven is ervoor gekozen om de indeling van het 7S + K model te hanteren. Er is dus gericht gevraagd aan de geïnterviewde om aspecten te benoemen voor de gewenste situatie op een S of K zoals Fontys dat ziet. Uit de interviews volgen een aantal relevante aspecten voor de gewenste situatie zoals Fontys tegen het CIRM model aankijkt en hoe de business unit ICT Services hier invulling aan moet geven. Hieronder een samenvatting van de resultaten. In algemene zin heeft de geïnterviewde aangegeven dat de overkoepelende missie vanuit het facilitair bedrijf door de afdelingen en de medewerkers gehanteerd moet worden. De missie van het facilitair bedrijf is: Betrokken, bedrijfsmatig en partner in learning communities. De missie leidt na een korte uitleg van de geïnterviewde tot het aspect: • Aspect: denken in organisatiebelang (Fontys) Bij beslissingen die er genomen worden dient er gekeken te worden naar het organisatiebelang. Kijkende naar de Significante waarden worden de volgende punten van belang geacht: • Aspect: zorg voor de medewerkers en de omgeving • Aspect: innovatief, extern gericht, flexibel • Aspect: Samenwerken binnen en buiten de facilitaire organisatie Qua Strategievorming en richting worden de volgende aspecten benoemd: • Aspect: minder sturing op systemen, meer sturing op mensen • Aspect: ingaan op de vraag van de klanten • Aspect: de basisdienstverlening (het specialisme) is kwalitatief goed en eenvoudig bereikbaar door de klanten • Aspect: focus op afdelingsoverstijgende dienstverlening • Aspect: deelnemen aan totaaloplossingen, integraal denken De Structuur dient aan te sluiten op de strategie van de organisatie. De volgende aspecten zijn van belang: • Aspect: samenwerking met klanten op locatie

Arn Bressers

77

augustus 2007


De locatiecoördinator van de afdeling huisvesting zou hier volgens de geïnterviewde een belangrijke rol in moeten spelen. • Aspect: Vraagstukken worden met organisatiegevoel, integraal en klantgericht opgepakt • Aspect: een virtueel SSC voor de facilitaire organisatie bieden voor alle standaard vragen en antwoorden (één portaal) Zo heeft de klant één ingang waar hij een antwoord vindt op alle standaard vragen. • Aspect: de structuur volgt de richting van de strategie Æ tendens naar een flexibele, externe, klantgerichte structuur De Systemen liggen in het verlengde van de structuur. De volgende aspecten worden van belang geacht: • Aspect: standaard oplossingen moeten eenvoudig gehanteerd worden door de afdeling • Aspect: informatie over de klant, breder dan de eigen afdeling. Dit wordt gebruikt bij klantbezoeken en proactieve advisering. • Aspect: managementinformatie naar de klant over diensten en producten Onder andere over financiën en geleverde kwaliteit. De Stijl van het management wordt als volgt gezien: • Aspect: het management heeft een voorbeeldfunctie • Aspect: coachend leiderschap Dit is wel afhankelijk van de medewerkers, soms werkt het coachende leiderschap niet. • Aspect: motivering van medewerkers om integraal te denken en een visie te hebben Dit breder en ruimer denken is een belangrijke voorwaarde om de waarde voor de klanten te vergroten. • Aspect: de stijl is om via positieve motivatie de denkwijze van medewerkers veranderen De aspecten behorende bij Staf overlappen de managementstijl enigszins. Relevante aspecten met betrekking tot de staf: • Aspect: Voldoende aandacht voor scholing en innovatie • Aspect: verbetering werkklimaat als stimulans gebruiken • Aspect: positieve, goede houding ten opzichte van elkaar en richting de klant • Aspect: flexibiliteit van medewerkers • Aspect: afscheid nemen van medewerkers die niet willen of kunnen Maatregelen die genomen worden moeten binnen de organisatiekaders vallen. Hierbij ziet de geïnterviewde 20% aan voorlopers voor de organisatieverandering, 60% volgt, 10% valt af, de laatste 10% gaat alsnog mee met veel inzet van de medewerker en de organisatie. De Sleutelvaardigheden van de organisatie kenmerken zich als volgt: • Aspect: afdelingen zijn goed in hun specialisme • Aspect: de afdelingen zijn goed in samenwerking met de andere afdelingen

Arn Bressers

78

augustus 2007


De Klant is extra toegevoegd aan de 7 S’en om de klantaspecten meer te betrekken in de bepaling van de SOLL situatie. De directeur van het facilitair bedrijf onderscheidt de volgende aspecten: • Aspect: snelle en duidelijke diensten • Aspect: hulp bieden bij complexe vragen, doorvragen naar de kern Echt helpen via doorvragen naar de kern van het probleem alvorens een oplossing aan te bieden. • Aspect: keteneigenaren benoemen bij afdelingsoverstijgende klantvragen. Incidenteel is de ontvangende afdeling eigenaar. Indien het om een structurele dienst gaat wordt er een vaste eigenaar aangewezen. • Aspect: klanten worden structureel geholpen naar de juiste balie. Het is soms klantvriendelijker om een klant te verwijzen dan het toch op te lossen. • Aspect: vanuit de facilitaire organisatie 1 diensten- en productcatalogus Verder geeft de directeur van het facilitair bedrijf enkele randvoorwaarden in het tweede interview. Deze aspecten kunnen gezien worden als kaders voor de bepaling van de gewenste situatie bij de business unit ICT Services. Kaders die door hem worden aangegeven: • De huidige afdelingsstructuur van het Fontys Facilitair bedrijf blijft staan, specialismen blijven aanwezig; • Er dient geen integrale facilitaire frontoffice (helpdesk) te komen; • Business support zoals CIRM dat ziet wordt voorlopig niet als structuurverandering binnen het facilitair bedrijf ingevoerd. Conclusie In deze paragraaf is deelvraag 2.2 beantwoord: Welke aspecten voor de gewenste situatie kunnen we ontlenen aan het CIRM model zoals bedoeld door Fontys? Deze deelvraag is beantwoord door gewenste situationele aspecten vanuit de interviews met de directeur van het Fontys facilitair bedrijf in kaart te brengen. Het Fontys facilitair bedrijf heeft gekozen voor het CIRM model als aanvulling op het huidige SSC model. Het gaat Fontys niet om een verdere kostenbesparing maar om een grotere waardetoevoeging voor Fontys. Het kostenaspect was bij de standaardisatie (tot en met 2004) het speerpunt. Fontys ziet in het CIRM model bij de facilitaire dienstverlening een scheiding in specialismen en ketenoplossingen. Dit ziet Fontys op operationeel, tactisch en strategisch niveau. Er is nog geen concreet plan voor de invoering of afbakening van het te implementeren CIRM model. Het CIRM model is meer bedoeld als referentiemodel om de diensten van de Facilitaire dienstverlening in te richten. De nadruk ligt op samenwerking binnen het facilitair bedrijf en met de instituten. Uit de aspecten genoemd door de directeur van het facilitair bedrijf volgen een aantal aspecten voor de gewenste situatie en enkele randvoorwaarden voor de implementatie van het CIRM model bij ICT Services. De randvoorwaarden zullen met de gewenste aspecten in de volgende deelvraag (deelvraag 2.3, paragraaf 3.4) verwerkt worden bij het bepalen van de gewenste situatie voor Fontys ICT Services. Arn Bressers

79

augustus 2007



Theorie CIRM



Verschillenanalyse



3.4 Confrontatie van de wenselijke aspecten In deze paragraaf wordt de volgende deelvraag beantwoord: Welke veranderingen ondergaan de aspecten of welke geheel nieuwe aspecten kunnen worden geformuleerd als gevolg van een onderlinge confrontatie van de aspecten uit centrale vraag 1 en de aspecten uit de deelvragen 2.1 en 2.2? Daarnaast wordt hypothese 1 beantwoord (paragraaf 3.5) en wordt centrale vraag 2 afgesloten. In deelvraag 2.3 worden de theoretische en situationele aspecten samengevoegd en met elkaar geconfronteerd. In deze paragraaf staat dus centraal welke veranderingen de aspecten uit centrale vraag 1 en de aspecten uit de deelvragen 2.1 en 2.2 ondergaan of welke geheel nieuwe aspecten kunnen worden geformuleerd door een onderlinge confrontatie. Ook kan hypothese 1 beantwoord worden met de opgedane theoretische en situationele kennis. De volgende stappen worden in deze deelvraag gezet: • Er vindt een onderlinge confrontatie plaats van de aspecten voor de gewenste situatie bij Fontys ICT Services (paragraaf 3.4.1); • Vervolgens worden de overgebleven aspecten geplaatst onder een S of K uit het 7S + K model (paragraaf 3.4.2);

Arn Bressers

80

augustus 2007


• • •

Daarna vindt er een prioritering plaats aan de hand van een aantal beslisregels (paragraaf 3.4.3). Een gedeelte wordt vervolgens meegenomen naar centrale vraag 3; Daarna wordt hypothese 1 beantwoordt (paragraaf 3.5); Tenslotte worden conclusies over centrale vraag 2 geformuleerd.

3.4.1 Confrontatie van de aspecten Voordat de aspecten voor de gewenste situatie onder de 7 S’en de K geplaatst kunnen worden (paragraaf 3.4.2), worden de aspecten met elkaar geconfronteerd. Uit de confrontatie blijkt dat er een overlap is van aspecten. Daarom worden enkele aspecten die uit verschillende deelvragen naar voren komen samengevoegd. Hieruit volgt: 1. Cultuur: in deelvraag 1.1 wordt het aspect: ‘een passende organisatiecultuur’ aangegeven, uit deelvraag 1.2 volgt het aspect: ‘Geen eigen cultuur behouden’, uit deelvraag 1.2 volgt ook ‘een ondernemende cultuur’. Dit wordt samengevoegd tot ‘een passende organisatiecultuur’. 2. Afdelingsoverstijgende functies en taken samenvoegen: in deelvraag 1.1 worden de aspecten: ‘Integratie van alle infrastructuurfuncties’, ‘Business support functies onder één paraplu scharen’ en ‘de inrichting van business support’ genoemd. Dit wordt samengevoegd tot ‘Integratie van alle infrastructuurfuncties’. 3. Het afstemmen van doelen en prioriteiten in het beleid: in deelvraag 1.1 worden de aspecten: ‘het afstemmen van doelstellingen en prioriteiten tussen de afdelingen’ en ‘het afstemmen van alle beleid op het gebied van ondersteuning’ genoemd. Dit wordt samengevoegd tot ‘het afstemmen van doelstellingen en prioriteiten tussen de afdelingen’. 4. De geleidelijke transitie naar het CIRM model: in deelvraag 1.1 worden de aspecten: ‘Implementatie van CIRM is een evolutieproces’ en ‘CIRM veranderingen gaan zeer geleidelijk’ genoemd. Dit wordt samengevoegd tot ‘Implementatie van CIRM is een evolutieproces’. 5. Integraal management van resources binnen de facilitaire organisatie: in deelvraag 1.1 worden de aspecten: ‘Integraal management van resources’ en ‘het opstellen van een resourcestrategie binnen de facilitaire dienstverlening’ genoemd. Dit wordt samengevoegd tot ‘Integraal management van resources’. 6. Het speelveld van de facilitaire organisatie: in deelvraag 1.2 wordt het aspect: ‘helder speelveld met grenzen’ genoemd, in deelvraag 2.1 ‘de ondersteunende dienst heeft een overeenkomst met de organisatie’. Dit wordt samengevoegd tot ‘Helder speelveld met grenzen’. 7. Leervermogen van medewerkers: in deelvraag 1.1 wordt het aspect: ‘Leren op niveau 3’ genoemd, in deelvraag 1.2 wordt genoemd: ‘medewerkers staan positief tegenover het leerproces’. Ook wordt in deelvraag 1.2 ‘een lerende organisatie’ genoemd. Dit wordt samengevoegd tot ‘Leren op niveau 3’. 8. Samenwerking op 3 niveaus: in deelvraag 2.1 wordt het aspect: ‘samenwerkingsmodel met de business opzetten’ genoemd, in deelvraag 1.2 komt het aspect: ‘adviseren / reageren op tactisch en strategisch niveau’ naar voren. Dit wordt samengevoegd tot ‘Samenwerkingsmodel met de business opzetten’. 9. het gebruik van SLA’s: in deelvraag 1.2 wordt ‘inrichten en implementeren van SLA’s’ genoemd, uit deelvraag 1.2 komt het aspect: ‘klantcontact en relatie via accountmanagement en SLA’s’ naar voren. Dit wordt samengevoegd tot ‘Inrichten en implementeren van SLA’s’.

Arn Bressers

81

augustus 2007


10. Een product en dienstencatalogus: uit deelvraag 2.1 komt het aspect: ‘Één facilitaire product en dienstencatalogus’ naar voren, in deelvraag 1.2 wordt ‘het aanbieden van een product en dienstencatalogus’ genoemd. Dit wordt samengevoegd tot ‘Één facilitaire producten dienstencatalogus’. 11. Functionele Informatie-uitwisseling: uit deelvraag 1.2 komen de aspecten: ‘efficiënt informatie uitwisselen’ en ‘Functionele informatieverstrekking’ naar voren. Deze worden samengevoegd tot ‘Functionele informatieverstrekking’. 12. Strategiebepaling door middel van een SWOT: uit deelvraag 1.2 komen de volgende twee aspecten naar voren: ‘strategie op basis van een SWOTanalyse’ en ‘input van klanten en strategievorming door middel van een SWOT’. Deze worden samengevoegd tot ‘Strategie op basis van een SWOTanalyse en input van klanten’. 13. Afscheid nemen van medewerkers die niet kunnen of willen veranderen: uit deelvraag 2.1 komt het aspect: ‘Neem afscheid van personeel wat de gevraagde cultuuromslag niet wil volgen’ en uit deelvraag 1.2 het aspect: ‘trek goede mensen aan en neem afscheid van de mindere’. Dit wordt samengevoegd tot ‘Neem afscheid van personeel wat de gevraagde cultuuromslag niet wil volgen’. 14. Klantvragen toetsen aan organisatiedoelen (kosten – baten organisatiebelang): uit deelvraag 1.1 volgt het aspect: ‘Klantvragen toetsen aan organisatiedoelen (kosten – baten organisatiebelang)’ en uit deelvraag 2.2 het aspect: ‘vraagstukken worden met organisatiegevoel, integraal en klantgericht opgepakt’. Dit wordt samengevoegd tot ‘Klantvragen toetsen aan organisatiedoelen (kosten – baten organisatiebelang)’. 15. Het gebruik van de werkomgeving om individueel en organisatie gedrag te veranderen: uit deelvraag 1.1 volgt het aspect: ‘het gebruik van de werkomgeving om individueel en organisatie gedrag te veranderen’ en uit deelvraag 2.2 het aspect: ‘verbetering werkklimaat als stimulans gebruiken’. Dit wordt samengevoegd tot ‘Het gebruik van de werkomgeving om individueel en organisatie gedrag te veranderen’. 16. Een goede klantvraagarticulatie: uit deelvraag 1.2 volgt het aspect: ‘Een goede klantvraagarticulatie’ en uit deelvraag 2.2 volgt het aspect: ‘hulp bieden bij complexe vragen, doorvragen naar de kern’. Dit wordt samengevoegd tot ‘Een goede klantvraagarticulatie’. De meeste aspecten die genoemd worden in de interviews met de directeur facilitair bedrijf Fontys Hogescholen (deelvraag 2.2) komen overeen met de aspecten die vanuit de theorie over het CIRM model (deelvraag 1.1) of vanuit de theorie over diensten, organisatie en procesinrichting (deelvraag 1.2) naar voren zijn gekomen. Een groot aantal aspecten is daardoor al verwerkt in deelvraag 1.1 of deelvraag 1.2 en worden op die wijze meegenomen in de prioritering die in paragraaf 3.4.3 volgt. De overgebleven aspecten uit de interviews worden in paragraaf 3.4.2 geplaatst in het 7S + K model. Deze aspecten worden aangeduid met D2.2. Het gaat hierbij om de volgende twaalf overgebleven aspecten: D2.2 Zorg voor de medewerkers en de omgeving D2.2 Denken in organisatiebelang (Fontys) D2.2 Minder sturing op systemen, meer sturing op mensen D2.2 Samenwerking met klanten op locatie D2.2 Standaard oplossingen moeten eenvoudig gehanteerd worden door de afdeling

Arn Bressers

82

augustus 2007


D2.2 Informatie over de klant, breder dan de eigen afdeling D2.2 keteneigenaren benoemen bij afdelingsoverstijgende klantvragen D2.2 Het management heeft een voorbeeldfunctie D2.2 Voldoende aandacht voor scholing en innovatie D2.2 Positieve, goede houding ten opzichte van elkaar en richting de klant D2.2 Afdelingen zijn goed in hun specialisme D2.2 Klanten worden structureel geholpen naar de juiste balie 3.4.2 Plaatsing van de aspecten in het 7S + K model Nu de dubbelingen vanuit de aspecten zijn verwijderd kunnen de aspecten geplaatst worden onder de 7 S’en en de K (Klant). In het overzicht wordt volstaan met het noemen van de titel behorende bij het aspect. De uitgebreidere betekenis en uitleg van een aspect kan in de vorige deelvragen worden teruggelezen. Voor ieder aspect staat de deelvraag (D) waaruit de titel van het aspect primair herleid is. Significante waarden (Shared values) D1.1 Een passende organisatiecultuur D1.1 Medewerkers hebben de juiste waarden D1.1 Creativiteit bij medewerkers D1.1 Betrokkenheid bij medewerkers D1.2 Blokkerende factoren voor veranderingen in de organisatie vermijden D1.2 Samenwerking binnen de ICT organisatie van een SSC D2.1 Minder bureaucratie en overleggen D2.2 Zorg voor de medewerkers en de omgeving D2.2 Denken in organisatiebelang (Fontys) Strategie (Strategy) D1.1 Het imago van de ondersteunende dienst (katalysator voor vernieuwing) D1.1 Het afstemmen van doelstellingen en prioriteiten tussen de afdelingen D1.1 Ontwikkelen van toekomstige benodigde competenties D1.1 Implementatie van CIRM is een evolutieproces D1.1 Integraal management van resources D1.1 De focus op grensoverschrijdende organisatievraagstukken D1.1 Investeren in functies welke de grootste toegevoegde waarde opleveren voor het primaire proces D1.1 Ondersteunende diensten dienen toegang tot het strategisch toneel te krijgen D1.1 Een horizontale strategische blik op de facilitaire organisatie D1.2 Integratie is geen doel op zich D1.2 Inrichten van procesarchitectuur D1.2 In staat en bereid te zijn om te investeren in de klant D1.2 De invloed van de klant als opdrachtgever en als afnemer is groot D1.2 Strategie op basis van een SWOT-analyse en input van klanten D1.2 De technologiestrategie stijgt uit boven R&D van product en proces D1.2 Een zo groot mogelijke bijdrage leveren aan de waarde van de totale keten D1.2 Continu veranderen via een integrale veranderstrategie D1.2 Het verantwoordelijke management formuleert het verbeterbeleid D1.2 De juiste prijs/kwaliteit verhouding ten behoeve van de klanttevredenheid D1.2 Een klantgerichte organisatie D1.2 Benoem Kritische Succes Factoren (KSF) voor organisatieveranderingen

Arn Bressers

83

augustus 2007


D1.2 Tendens naar afschaffing van gedwongen winkelnering D1.2 Variatie in service en kwaliteit naar klanten toe is mogelijk D1.2 De top (raad van bestuur organisatie) dient als facilitator te functioneren D1.2 Helder speelveld met grenzen D2.1 Samenwerkingsmodel met de business opzetten D2.1 Benchmark van de dienstverlening met aanbieders in de markt D2.1 Helderheid bij het management over de taak die van hen wordt verwacht D2.1 Commitment bij het topmanagement voor het te voeren beleid D2.1 Één facilitaire proces- en informatiearchitectuur D2.1 Het beleidsproces is niet meer topdown maar interactief en doelzoekend D2.2 Minder sturing op systemen, meer sturing op mensen Structuur (Structure) D1.1 Een front office met de noodzakelijk functies D1.1 Vanuit de productiestructuur worden de besturingsstructuur en de informatiestructuur ontworpen D1.1 Integratie van alle infrastructuurfuncties D1.1 Een integraal ingerichte ICT organisatie D1.1 Het gebruik van ontwerpprincipes bij de inrichting van de CIRM structuur D1.2 De structuur van de organisatie is volgens een dienstenorganisatie D1.2 Een flexibele ICT organisatiestructuur D1.2 Niet meer dan drie leidinggevende niveaus D1.2 De structuur is congruent met de omgevingscontext en intern consistent D1.2 Organisatie dicht tegen de klant aan D1.2 Tendens naar invoering van een callcenter voor de frontofficecommunicatie D1.2 Organisatiestructuurverandering wordt bepaald door de business D2.1 Creëer een centraal aanspreekpunt voor de business D2.1 Een geïntegreerde servicedesk facilitaire zaken D2.2 Samenwerking met klanten op locatie Systemen (Systems) D1.1 Gegevens en meldingen goed en eenduidig in systemen invoeren D1.1 Integratie van alle aspecten van werkplekmanagement D1.1 Operationele ontwikkelrichting: facilitaire processen D1.1 Een rampenplan D1.1 ICT als enabler gebruiken D1.1 Integratie van interne en uitbesteedde systemen en diensten D1.1 Het bieden van een ideale werkomgeving D1.2 Functionele informatieverstrekking D1.2 Commerciële en managementinformatiesystemen voeren de boventoon D1.2 Het gebruik van informatiesystemen in de waardeketen D1.2 Het managen van de relatie met leveranciers wordt steeds belangrijker D1.2 Nauwe samenwerking inkoop en verkoop D1.2 Daar waar je geen toegevoegde waarde kunt leveren de klant met de leverancier laten afhandelen D1.2 Op een efficiënte wijze procesmatig werken D1.2 Shared back offices (standaardisatie systemen binnen de facilitaire organisatie) D1.2 De toepassing van elektronische servicedesks D1.2 Professionalisering van (facilitaire) inkoop D1.2 Inzet van ICT bij facturatie, betaling en accounting

Arn Bressers

84

augustus 2007


D1.2 De IT-infrastructuur moet goed functioneren op alle niveaus D1.2 De procesinrichting ook bezien vanuit het primaire proces D1.2 De prestaties moeten objectief toetsbaar te zijn D1.2 Een planning & control cyclus D1.2 Inspelen op ontwikkeling business: geen vaste eigen werkplek D1.2 Ondersteuning en faciliteiten uitbreiden naar de thuiswerkplek D1.2 Productontwikkeling van nieuwe en bestaande producten D1.2 Een virtueel SSC inrichten en aanbieden D1.2 De ICT organisatie moet proces- en teamgericht zijn ingericht D1.2 Geen gedwongen winkelnering bij klantspecifieke voorzieningen D1.2 Meer samenwerking tussen de ICT helpdesk en de H&B helpdesk D1.2 Gebruik Business Process Redesign (BPR) om (facilitaire organisatie bredere) processen met behulp van IT te herontwerpen D1.2 De ondersteunende ICT organisatie unit moet innovatief blijven D1.2 Inrichten en implementeren van SLA’s D2.1 Meer efficiency en synergie D2.1 Meer maatwerk en flexibiliteit D2.1 Harmonisering van werkprocessen, netwerken, systemen en applicaties D2.1 Processen en procedures eenduidig beschrijven D2.1 Één facilitair managementinformatiesysteem D2.1 Één facilitaire producten dienstencatalogus D2.1 Informatiemanagement is een voorwaarde voor verdere integratie van processen D2.1 Kwaliteit en effectiviteit van ketensturing wordt cruciaal D2.2 Standaard oplossingen moeten eenvoudig gehanteerd worden door de afdeling D2.2 Informatie over de klant, breder dan de eigen afdeling D2.2 keteneigenaren benoemen bij afdelingsoverstijgende klantvragen Stijl van management (Style) D1.1 Nauwe samenwerking ICT en Facility Management D1.1 Het geïntegreerd managen van niet-kernfuncties D1.1 Geen functionele integratie Æ het verschil zit in de wijze waarop het management opereert D1.1 Het gebruik van de werkomgeving om individueel en organisatie gedrag te veranderen D1.2 Van participatief naar een coachende managementstijl D1.2 De juiste bevoegdheden en verantwoordelijkheden zijn belegd D1.2 Het ontwikkelen en behouden van het vertrouwen in de facilitaire medewerkers D1.2 Van een hiërarchische relatie naar een op samenwerking gerichte relatie (vanuit raad van bestuur naar de facilitaire afdeling) D1.2 Het verantwoordelijke management begeleidt de organisatieveranderprocessen D1.2 Betrokken medewerkers voldoende tijd geven voor de cultuurverandering D1.2 Onontkoombaar invoeren van veranderingen D1.2 Houdt balans tussen vernieuwen en behouden D1.2 Meten van de gerealiseerde voortgang bij veranderingen D1.2 Het management treedt op als een hecht en duidelijk team D1.2 Betrek stakeholders bij de uitrol van interne en externe IT projecten D1.2 Resultaten van de ICT organisatie komen terug in de beloning van de medewerker D2.1 Werk planmatig toe naar verdere verzakelijking D2.1 Sturing vindt plaats op basis van prestatiecontracten

Arn Bressers

85

augustus 2007


D2.1 Neem afscheid van personeel wat de gevraagde cultuuromslag niet wil volgen D2.2 Het management heeft een voorbeeldfunctie Staf (Staff) D1.1 Leren op niveau 3 D1.1 Managers met een duidelijke visie, brede kennis en ervaring met veranderingsprocessen D1.1 Het ervan bewust zijn dat afstemming noodzakelijk is D1.1 Elimineren van dubbelingen in ondersteunende functies D1.1 Behoud van talent met behulp van de bedrijfsinfrastructuur D1.1 Preventieve maatregelen tegen ziekteverzuim D1.1 Multilevel business professionals benoemen binnen de facilitaire organisatie D2.2 Voldoende aandacht voor scholing en innovatie D2.2 Positieve, goede houding ten opzichte van elkaar en richting de klant Sleutelvaardigheden (Skills) D1.1 Samenwerking tussen facilitaire afdelingen D1.1 Implementatie van kerncompetenties en waarden van CIRM D1.1 Afspraken SMART formuleren D1.2 Medewerkers / organisatie heeft een hoge mate van klantgerichtheid D1.2 Uitgebreide kennis van het primaire proces D1.2 Inspelen op de ontwikkelende rol van de IT professional D1.2 Een goede klantvraagarticulatie D1.2 Goede communicatie met de klant D2.1 behoorlijk gekwalificeerde medewerkers als adviseurs en accountmanagers D2.1 Integraal denkende medewerkers D2.1 Actief werken aan een hechte band met de instituten met behulp van consultants en accountmanagers D2.2 Afdelingen zijn goed in hun specialisme Klant (Customer) D1.1 Anticipatie op de voor het primaire proces relevante ontwikkelingen D1.1 ICT verschuift van high-end naar high-use D1.1 Statusvolging afhandeling klantvragen D1.1 Het faciliteren van meerdere nationaliteiten D1.1 Klantvragen toetsen aan organisatiedoelen (kosten – baten organisatiebelang) D1.2 Grotendeels vraaggestuurde dienstverlening D1.2 Markconforme prijzen D1.2 Proactieve houding richting klanten: op de zaken vooruit lopen D1.2 Mass customization (maatwerk door middel van ter beschikking stellen van middelen) D1.2 Differentiatie van het productaanbod D1.2 Ondersteuning en motiveren van gebruikers in het gebruik van ICT D2.1 kwaliteitsverhoging van dienstverlening D2.1 Geschikte contactpersonen bij de klant D2.2 Klanten worden structureel geholpen naar de juiste balie 3.4.3 Prioritering van de aspecten Door een prioritering aan te brengen in de aspecten per S of K kan bij de verdere casestudy, bij de bepaling van de huidige situatie van Fontys ICT Services (centrale

Arn Bressers

86

augustus 2007


vraag 3) en bij de verschillenanalyse (centrale vraag 4) een focus gelegd worden. Bij centrale vraag 3 is dit van belang omdat het nodig is het resultaat van centrale vraag 3, de IST situatie bij Fontys ICT Services, te vergelijken met het resultaat uit centrale vraag 2. Centrale vraag 4 omvat het analyseren van de verschillen tussen de IST en de SOLL situatie. Ook hierbij is weer een focus gewenst om vervolgens een verandermodel en roadmap op te kunnen stellen. Voor de prioritering van de aspecten worden de volgende beslisregels gehanteerd: • Het aspect dient binnen de scope, de reikwijdte van Fontys ICT Services te vallen of ICT Services heeft substantiële invloed op het aspect; • Hanteer de randvoorwaarden die gegeven zijn in het 2e interview met de directeur van het Fontys facilitair bedrijf; • Bepaal per S of K minimaal 1 en maximaal 4 aspecten die voor de gewenste situatie het meest van belang zijn. Hierop zal de focus liggen bij de bepaling van de huidige situatie en de verschillenanalyse. Noem deze aspecten groep 1; • Benoem naast deze maximaal 4 aspecten nogmaals minimaal 1 en maximaal 4 aspecten per S of K die als secundair doel worden gezien. Bij de huidige situatie worden deze aspecten ook bekeken. Noem deze aspecten groep 2; • De overige aspecten worden buiten beschouwing gelaten. Noem deze aspecten groep 3; • Verwerk de dominante theoretische aspecten uit paragraaf 2.4.2 in groep 1 van de prioritering voor zover dit niet conflicteert met de randvoorwaarden uit paragraaf 3.3. Bij de verschillenanalyse wordt de prioritering opnieuw bepaald zodat er een focus komt voor het verandermodel en de roadmap. Op deze wijze ontstaan er drie groepen met aspecten voor de gewenste situatie. De focus voor het verdere onderzoek ligt primair op groep 1. Groep 2 wordt bij de huidige situatie ook bekeken. Groep 3 wordt buiten beschouwing gelaten. Bij de verschillenanalyse zal opnieuw een prioritering aangebracht worden in de geconstateerde verschillen tussen de huidige en gewenste situatie voor groep 1 en 2. Deze 2e prioritering zal gebruikt worden voor het opstellen van het verandermodel en de roadmap. De volgende randvoorwaarden genoemd door de directeur facilitair bedrijf worden gebruikt in de prioritering (zie paragraaf 3.3): • de huidige afdelingsstructuur van het Fontys Facilitair bedrijf blijft staan, specialismen blijven aanwezig; • er dient geen integrale facilitaire frontoffice (helpdesk) te komen (geen structuurverandering, wel samenwerking); • Business support zoals CIRM dat ziet wordt voorlopig niet als structuurverandering ingevoerd binnen het Fontys facilitair bedrijf. Aspecten groep 1: primaire focus Significante waarden (Shared values) D1.1 Een passende organisatiecultuur D1.1 Medewerkers hebben de juiste waarden D1.2 Samenwerking binnen de ICT organisatie van een SSC D2.2 Denken in organisatiebelang (Fontys) Arn Bressers

87

augustus 2007


Strategie (Strategy) D1.1 Het afstemmen van doelstellingen en prioriteiten tussen de afdelingen D1.1 De focus op grensoverschrijdende organisatievraagstukken D1.2 Strategie op basis van een SWOT-analyse en input van klanten D2.2 Minder sturing op systemen, meer sturing op mensen Structuur (Structure) D1.1 Een integraal ingerichte ICT organisatie D1.2 Een flexibele ICT organisatiestructuur D1.2 Organisatie dicht tegen de klant aan D2.2 Samenwerking met klanten op locatie Systemen (Systems) D1.1 Operationele ontwikkelrichting: facilitaire processen D1.2 Gebruik Business Process Redesign (BPR) om (facilitaire organisatie bredere) processen met behulp van IT te herontwerpen D2.2 Inrichten en implementeren van SLA’s D2.2 Informatie over de klant, breder dan de eigen afdeling Stijl van management (Style) D1.1 Nauwe samenwerking ICT en Facility Management D1.1 Het gebruik van de werkomgeving om individueel en organisatie gedrag te veranderen D1.2 Het management treedt op als een hecht en duidelijk team D2.1 Neem afscheid van personeel wat de gevraagde cultuuromslag niet wil volgen Staf (Staff) D1.1 Het ervan bewust zijn dat afstemming noodzakelijk is D1.1 Leren op niveau 3 D2.2 Voldoende aandacht voor scholing en innovatie D2.2 Positieve, goede houding ten opzichte van elkaar en richting de klant Sleutelvaardigheden (Skills) D1.1 Implementatie van kerncompetenties en waarden van CIRM D2.1 behoorlijk gekwalificeerde medewerkers als adviseurs en accountmanagers D2.2 Integraal denkende medewerkers D2.2 Afdelingen zijn goed in hun specialisme Klant (Customer) D1.1 Statusvolging afhandeling klantvragen D1.1 Anticipatie op de voor het primaire proces relevante ontwikkelingen D1.2 Proactieve houding richting klanten: op de zaken vooruit lopen Aspecten groep 2: secundaire focus Significante waarden (Shared values) D1.1 Betrokkenheid bij medewerkers Strategie (Strategy) D1.1 Integraal management van resources

Arn Bressers

88

augustus 2007


D1.2 In staat en bereid te zijn om te investeren in de klant D1.2 Een zo groot mogelijke bijdrage leveren aan de waarde van de totale keten D2.1 Samenwerkingsmodel met de business opzetten Structuur (Structure) D1.1 Een front office met de noodzakelijk functies D1.2 Organisatiestructuurverandering wordt bepaald door de business D2.2 Creëer een centraal aanspreekpunt voor de business Systemen (Systems) D1.2 Professionalisering van (facilitaire) inkoop D1.2 Op een efficiënte wijze procesmatig werken D1.2 Commerciële en managementinformatiesystemen voeren de boventoon D2.1 Harmonisering van werkprocessen, netwerken, systemen en applicaties Stijl van management (Style) D1.1 Het geïntegreerd managen van niet-kernfuncties D1.2 De juiste bevoegdheden en verantwoordelijkheden zijn belegd D2.1 Sturing vindt plaats op basis van prestatiecontracten Staf (Staff) D1.1 Elimineren van dubbelingen in ondersteunende functies D1.1 Preventieve maatregelen tegen ziekteverzuim D1.1 Multilevel business professionals benoemen binnen de facilitaire organisatie Sleutelvaardigheden (Skills) D1.1 Afspraken SMART formuleren D1.1 Samenwerking tussen facilitaire afdelingen D1.2 Uitgebreide kennis van het primaire proces Klant (Customer) D1.1 Klantvragen toetsen aan organisatiedoelen (kosten – baten organisatiebelang) D1.2 Differentiatie van het productaanbod D1.2 Mass customization (maatwerk door middel van ter beschikking stellen van middelen) Aspecten groep 3: buiten beschouwing De overige aspecten zullen buiten beschouwing gelaten worden. Na deze prioritering is het mogelijk om het theoretische model uit paragraaf 2.4.3 toe te passen bij Fontys ICT Services. Het theoretische model bestaat uit theoretische aspecten. Vanuit deze centrale vraag zijn situationele aspecten toegevoegd en is een prioritering aangebracht. Hierdoor ontstaat een toegepast theoretisch model voor de business unit ICT Services van Fontys Hogescholen. Dit ziet er uit als in figuur 3.1.

Arn Bressers

89

augustus 2007


Structuur

Systemen

Integraal ingericht Samenwerking met klanten op lokatie Flexibele organisatiestructuur Organisatie tegen de klant aan

SLA’s inrichten en implementeren Facilitaire processen Informatie over de klant Gebruik BPR voor herontwerp (facilitaire) processen


Strategie Afstemmen doelen en prioriteiten tussen afdelingen Focus op organisatieoverschrijdende vraagstukken Meer sturing op mensen SWOT + input klanten bepalen strategie

Een passende cultuur Samenwerking binnen de afdeling De juiste waarden Denken in Fontysbelang

Stijl van management Nauwe samenwerking ICT en FM Management treed op als een hecht en duidelijk team Afscheid nemen van niet-passende medewerkers Gebruik de werkomgeving om individueel- en organisatiegedrag te veranderen

Statusvolging klantvragen Anticipatie op ontwikkelingen primaire proces Proactieve houding

Klant

Sleutelvaardigheden

Staf

CIRM competenties en waarden Afdelingen zijn goed in hun specialisme Integraal denkende medewerkers Behoorlijk gekwalificeerde medewerkers als adviseurs en accountmanagers

Leren op niveau 3 Bewust zijn dat afstemming noodzakelijk is Aandacht voor scholing en innovatie Positieve, goede houding tov elkaar en richting de klant

Figuur 3.1: toegepast theoretisch model bij Fontys ICT Services

3.5 Beantwoording hypothese 1 Met de informatie die tot dusver is verzameld kan een antwoord geformuleerd worden op hypothese 1. Hypothese 1: Het CIRM model is een bruikbaar model voor ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening van organisaties in Nederland. Na een literatuuronderzoek uitgevoerd te hebben is hierop met de aanwezige informatie geen empirisch wetenschappelijk antwoord te geven. Te weinig organisaties zijn momenteel bezig met het invoeren van het CIRM model. Om een empirisch wetenschappelijk antwoord op deze hypothese te geven zouden tenminste

Arn Bressers

90

augustus 2007


20 organisaties onderzocht moeten worden. Omdat deze gegevens niet aanwezig zijn (dit zou door middel van een breed (promotie)onderzoek verkregen kunnen worden) kan alleen een antwoord op theoretische gronden geformuleerd worden. Dit antwoord luidt: De ontwikkelingen binnen het vakgebied facility management sluiten aan bij de ontwikkelingen die in de organisatiekunde hebben plaatsgevonden. Het tijdpad is alleen vele malen korter en de ontwikkelingen hebben een kortere looptijd gehad. Waar facilitaire producten en diensten in het verleden los van elkaar werden aangeboden, zowel in een centrale als decentrale variant, is in de jaren 80 van de vorige eeuw de facilitaire organisatie ontstaan. In 1982 werd een eerste publicatie uitgegeven door David Amstrong [Koelewijn, 2006, P 14] waarin het bestaansrecht van facility management haarfijn beschreven wordt. Armstrong is oprichter van het FMI (Facilities Management Institute). Armstrong ziet de noodzaak om veranderingen te realiseren als het bestaansrecht van het vakgebied facility management. Verder beschrijft hij de noodzaak om de fysieke omgeving te managen in combinatie met mensen en (werk)processen. Dit integreren is volgens Armstrong de kern van de vaardigheden van facility management. Facility Management is het integraal managen (plannen en bewaken) en realiseren van de huisvesting, de services en de middelen die bij moeten dragen aan een effectieve, efficiënte, flexibele en creatieve verwezenlijking van de doelen van een organisatie in een veranderende omgeving. [Maas en Pleunis, 2001] Dit is zien in figuur 3.2.

Figuur 3.2: Het domein van facility management

In een tijdbestek van vijfentwintig jaar heeft het vakgebied facility management zich ontwikkeld tot een volwassen domein. Een exacte afbakening van het domein is niet te maken omdat iedere organisatie een eigen keuze maakt in wat zij wel en niet tot facility management rekent. En dat past op een elastische manier in de contingentiebenadering.

Arn Bressers

91

augustus 2007


De ontwikkelingen op het gebied van facility management ontwikkelen zich op twee gebieden: de mate van autonomie en mogelijke uitbesteding. [Maas en Pleunis, 2001]. Hierbij kan een keuze gemaakt worden voor het steeds meer specialiseren van de facilitaire afdelingen of het samenwerken tussen de afdelingen. Daarnaast dient er een keuze gemaakt te worden of er gewerkt wordt richting uitbesteding of dat de facilitaire dienstverlening intern blijft. Samenvattend zijn in figuur 3.3 de ontwikkelrichtingen van de facilitaire organisatie te zien.

Figuur 3.3: Ontwikkelingsrichtingen Facility Management

Eind jaren 90 is het CIRM model ontstaan. Het CIRM model omvat het integrale managen van ondersteunende diensten, waaronder Human Resource Management (HRM), Informatie- en Communicatietechnologie (ICT), Corporate Real Estate (CRE), Facility Management (FM) en Financiën. CIRM combineert daarvoor de fysieke werkomgeving met technologie, Human Resources en financiën tot een integraal concept van bedrijfsondersteuning [Bambach en Gerritz, 1999]. CIRM zit dus duidelijk in het kwadrant integratie en eigen beheer. Mede bepalend voor de geschiktheid van het CIRM model is de levenscyclus van de organisatie en de mate waarin het facility management geprofessionaliseerd is. De basis dienstverlening moet goed op orde zijn. Daarnaast moet er veranderbereidheid zijn en moet bij betrokkenen duidelijk zijn wat het oplevert. De grondgedachte is [Bambach en Gerritz, 1999]: je moet van elkaar kunnen leren en naar elkaar kunnen luisteren. Opportunisme is een belangrijke drijfsfeer (gedeeld belang). De meerwaarde van het CIRM concept wordt door meerdere deskundigen onderschreven [Bambach en Gerritz, 1999] [Maas en Pleunis, 2001]. Voordelen die zoal door de auteurs genoemd worden: • kortere doorlooptijd voor productvernieuwing; • lagere kosten voor de organisatie; • betere serviceverlening naar de klant; • multidisciplinaire vraagstukken worden gemakkelijker tot een oplossing gebracht;

Arn Bressers

92

augustus 2007


•

verbetering van het bedrijfsimage.

De integrale aanpak impliceert niet dat er geen aparte functionele afdelingen meer bestaan met de daarbij verantwoordelijke managers. De functionele afdelingen houden juist de specialistische kennis op het eigen gebied. Met CIRM wordt dus geen functionele integratie bedoeld; het verschil zit in de wijze waarop het management opereert. [Bambach en Gerritz, 1999] Voor een ICT organisatie binnen de facilitaire dienstverlening betekent dit dat de functionele afdeling de eigen specialistische diensten aan blijft bieden. Daarnaast participeert de ICT organisatie in de integrale CIRM unit: business support. Business support biedt een aantal diensten aan die een bredere inslag hebben; over meerdere facilitaire afdelingen heen gaan. Het gaat hierbij dus om facilitaire processen. Waar de grens ligt is niet eenduidig vastgesteld, dit is situationeel te bepalen. Ja, het CIRM model is een bruikbaar model voor ICT organisaties binnen een facilitaire dienstverlening want: - het CIRM model heeft betrekking op de ondersteunende diensten binnen een organisatie waaronder ICT diensten; - er zijn grote voordelen te behalen met het CIRM model; - het CIRM model ondersteunt de mogelijkheden tot integraal management; - alle onderdelen van het CIRM model zijn in bepaalde mate toepasbaar bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening; - ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening kunnen hun waarde voor de organisatie vergroten met behulp van het CIRM model. Conclusie In deze paragraaf is deelvraag 2.3 beantwoord: Welke veranderingen ondergaan de aspecten of welke geheel nieuwe aspecten kunnen worden geformuleerd als gevolg van een onderlinge confrontatie van de aspecten uit centrale vraag 1 en de aspecten uit de deelvragen 2.1 en 2.2? Deze vraag is beantwoord door de aspecten samen te voegen, te prioriteren en in het 7S + K model weer te geven. Daarnaast is met het toegepaste model en de onderliggende aspecten centrale vraag 2 beantwoord: Hoe ziet de gewenste nieuwe situatie van de business unit ICT Services eruit door de implementatie van het CIRM model? (SOLL) In centrale vraag 1 is een theoretisch model gepresenteerd voor ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening van organisaties in Nederland. Dit model is onderbouwd met relevante literatuur. Het theoretische model en de onderliggende aspecten zijn gedurende deze centrale vraag aangevuld met situationele aspecten voor de business unit ICT Services van Fontys Hogescholen. Na een confrontatie en prioritering van de aspecten uit beide hoofdvragen is een toegepast model opgesteld met de belangrijkste aspecten voor Fontys ICT Services. Zoals te zien is in de modellen komen ze grotendeels overeen.

Arn Bressers

93

augustus 2007


Om verder in dit onderzoek een gedegen verschillenanalyse uit te voeren (centrale vraag 4) is het nodig om gericht de huidige situatie van de aspecten (centrale vraag 3) in kaart te brengen. Hiervoor is een prioritering aangebracht in de aspecten voor de gewenste situatie door een indeling te maken in 3 groepen. Op groep 1, de aspecten met de hoogste prioriteit, zal primair de focus liggen in het verdere onderzoek. De aspecten voor groep 2 worden in centrale vraag 3 (hoofdstuk 4) ook bekeken. De aspecten in groep 3 worden verder buiten beschouwing gelaten. De aspecten in groep 1 en 2 zullen nu in hoofdstuk 4 bij de bepaling van de huidige situatie gebruikt worden om de benodigde informatie gericht te verzamelen. In de laatste paragraaf van dit hoofdstuk is hypothese 1 beantwoord vanuit het literatuuronderzoek. Het antwoord hierop is alleen op theoretische gronden gegeven. Er is nog te weinig empirisch wetenschappelijk onderzoek verricht naar de toepassing van het CIRM model (bij ICT organisaties) binnen de facilitaire dienstverlening.

Arn Bressers

94

augustus 2007



Theorie CIRM



Verschillenanalyse



Hoofdstuk 4: Huidige situatie Fontys ICT Services Hoofdstuk 3 heeft een beeld gegeven van de SOLL situatie voor de business unit ICT Services vanuit een theoretisch model voor ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening van organisaties in Nederland met als toevoeging situationele factoren. In hoofdstuk 4 wordt de huidige situatie (IST) voor de business unit ICT Services bepaald. Na de inleiding wordt via beleidsdocumenten (paragraaf 4.2) en gesprekken met deskundigen (paragraaf 4.3) de huidige situatie bepaald op de aspecten uit groep 1 en 2 van paragraaf 3.4.3. Paragraaf 4.4 geeft een totaaloverzicht van de IST situatie. 4.1 Inleiding Centrale vraag 3 omvat het bepalen van de huidige situatie voor de business unit ICT Services van Fontys Hogescholen op de aspecten uit groep 1 en 2. Om bij de huidige situatie uit te komen zullen de volgende drie stappen gezet worden: • Input voor het huidige niveau uit beleidsdocumenten van de business unit ICT Services. Dit wordt gedaan in deelvraag 3.1 (paragraaf 4.2); Arn Bressers

95

augustus 2007


• •

Gesprekken met deskundigen over de huidige situatie van de business unit ICT Services via deelvraag 3.2 (paragraaf 4.3); Samenvoeging van de output uit deelvraag 3.1 en 3.2 (paragraaf 4.4).

4.2 Niveau huidige situatie uit Fontys beleidsdocumenten In deze paragraaf wordt de volgende deelvraag beantwoord: Welke aspecten voor de huidige situatie kunnen we ontlenen aan beleidsdocumenten over de business unit ICT Services? In deelvraag 3.1 worden relevante beleidsdocumenten bekeken op aspecten aansluitend op de aspecten uit de SOLL situatie (groep 1 en 2 paragraaf 3.4.3). Op deze manier wordt beoordeeld of er in het verleden aandacht is besteed aan een aspect en mogelijk in welke mate. De resultaten worden per S of K gegroepeerd om dit ook weer samen te kunnen voegen met de resultaten uit deelvraag 3.2. Als beleidsdocumenten zijn documenten op drie niveaus bekeken: Fontys niveau, facilitair bedrijfsniveau en ICT Services niveau. Voor de huidige situatie zijn alleen de documenten op ICT Services niveau relevant bevonden. De documenten op Fontys en facilitair bedrijfsniveau geven een zeer abstract beeld van de ontwikkelingen van Fontys en het facilitair bedrijf. Het geeft geen informatie over de aspecten voor de huidige situatie van Fontys ICT Services en het niveau hiervan. De documenten op het niveau van ICT Services geven een volledig beeld van het beschreven beleid van de afgelopen zes jaar bij Fontys ICT Services. Fontys niveau: Idealisme in learning communities (2002) Werkschrift: Kwaliteit in de learning community (2006) Facilitair bedrijfsniveau: FF Beter Samen (2006) ICT Services: Verantwoordelijkheden kadernotitie (2002) Planmetperspectief (2002) ICT Catalogus 2003-2004 (2003) Kaders ADO (2003) Communicatieplan ICT Services v 2.1 (2005) MT-contract 2005 versie 1.0 (2005) Jaarplan 2005 versie 1.0 definitief (2005) TC-contract 2005 versie 1.0 (2005) Jaarplan 2006 v1.0 (2006) ICT Catalogus 2006 v1.4 (2006) Kaderdocument processen v2.0 concept (2006) Landscaping The Infrastructuur Architecture v3.02 (2006) ICT Catalogus 2007 v2 0 (2007)

Arn Bressers

96

augustus 2007


De documenten op het niveau van ICT Services zijn opgesteld door het volledige MT en TC’s of door één of meer personen uit de genoemde managementteams. Bij alle documenten is er goedkeuring en input vanuit het volledige management verwerkt. De documenten kunnen dus als resultaat worden gezien van het gehele management van ICT Services, te weten het managementteam en de teamcoördinatoren. De resultaten uit het onderzoek naar de aspecten binnen de beleidsdocumenten zijn hieronder per S of K weergegeven. Significante waarden (Shared values) Uit de SWOT analyse in het ‘jaarplan 2006 v1.0’ komt naar voren dat als sterk punt de cultuur binnen ICT Services wordt gezien: “Open cultuur en grote mate van betrokkenheid medewerkers”. Dit sluit aan bij het aspect ‘Een passende organisatiecultuur’ en geeft aan dat er een open cultuur is. Het geeft geen oordeel over de passendheid. Ook geeft dit sterke punt aan dat er in ruime mate is voldaan aan het aspect ‘Betrokkenheid bij medewerkers’. Als zwakte blijkt uit de SWOT analyse het denken in organisatiebelang. “Werken met de spanning tussen individueel belang, teambelang, afdelingsbelang en Fontysbelang en omgaan met spanningsveld tussen beheersmatig werken en flexibiliteit/klantgerichtheid”. Dit geeft aan dat het aspect ‘Denken in organisatiebelang (Fontys)’ een laag niveau heeft binnen ICT Services. Ook blijkt uit de zwaktes dat de samenwerking binnen ICT Services nog niet op het gewenste niveau is: “Te weinig eigen initiatief bij medewerkers m.b.t. informatie en afstemming (d.w.z. te veel klagen en te weinig zelf vragen of zoeken)”. Dit geeft aan dat het aspect ‘Samenwerking binnen de ICT organisatie van een SSC’ nog niet het gewenste niveau heeft. In het ‘plan met perspectief’ worden cultuur, normen en waarden centraal gesteld om de organisatiedoelen te bereiken. De waarden worden gezien als de negen geboden: “Behandel iedereen met respect Beloof wat je kunt en doe wat je belooft Communiceer open en eerlijk Jouw zorg is ook mijn zorg Deel je kennis en ervaring Toon initiatief Ben flexibel Zorg voor structurele oplossingen Werk effectief en efficiënt” Dit sluit enigszins aan bij het aspect ‘Medewerkers hebben de juiste waarden’.Er is dus aandacht besteed aan de implementatie van de juiste waarden die destijds golden. De genoemde waarden in het plan met perspectief sluiten echter slechts in beperkte mate aan bij de gewenste CIRM waarden. Strategie (Strategy) Uit het ‘communicatieplan ICT Services v2.1’ komt naar voren dat ICT Services een samenwerkingsmodel met de klanten opgezet heeft op de drie niveaus: operationeel, tactisch en strategisch. Dit sluit aan bij het aspect ‘Samenwerkingsmodel met de business opzetten’ en geeft aan dat dit aspect in ruime mate ingeregeld is.

Arn Bressers

97

augustus 2007


Uit het ‘jaarplan 2006 v1.0’ komt naar voren dat ICT Services zo veel mogelijk wil bijdragen aan de waarde van de totale keten: “Daarmee richt de afdeling zich meer en meer op het leveren van wezenlijke bijdragen aan kwalitatief goed onderwijs en draagt de afdeling bij aan de strategische keuzes van Fontys”. Dit sluit aan bij het aspect ‘Een zo groot mogelijke bijdrage leveren aan de waarde van de totale keten’ en geeft aan dat hier aandacht voor is. Ook komt naar voren uit het jaarplan dat er gestuurd wordt op basis van een SWOT analyse. Deze SWOT analyse is gebruikt als input voor het jaarplan 2006. Dit sluit aan bij het aspect ‘Strategie op basis van een SWOT-analyse en input van klanten’ en geeft aan dat hier gedeeltelijk aandacht voor is. Uit de jaarplannen blijkt dat ICT Services zich sterk richt op de relatie en de meerwaarde die het kan betekenen voor klanten. Dit wordt in de missie en de doelstellingen vastgelegd. Hiermee wordt aandacht besteed aan het aspect ‘In staat en bereid zijn om te investeren in de klant’. Structuur (Structure) Uit het ‘jaarplan 2006 v1.0’ komt naar voren vanuit de SWOT analyse die gedaan is, dat een sterk punt van ICT Services de inrichting van de frontoffice is: “Duidelijke ingang voor klant/gebruiker en duidelijke communicatiestructuur met de instituten op operationeel niveau (Service Desk, Werkplekbeheer en Helpdesk)”. Dit sluit aan bij het aspect ‘Creëer een centraal aanspreekpunt voor de business’ en geeft aan dat hieraan in ruime mate is voldaan. Ook sluit dit aan bij het aspect ‘Een front office met de noodzakelijk functies’ en geeft aan dat hier de nodige aandacht voor is. Dit laatste blijkt ook uit de ‘ICT catalogus 2006 v1.4’ en ‘ICT catalogus 2007 v2.0’ waarin de helpdesk en servicedesk genoemd worden als frontoffice. Daarnaast wordt in het ‘jaarplan 2006 v1.0’ ook het belang onderkend van samenwerking met klanten op locatie: “We zullen continue moeten blijven investeren in de relatie met onze klanten en gebruikers: in formele overleggen maar ook in informele contacten. Het uitleggen waarom keuzes zijn gemaakt en waar mogelijkheden liggen voor de gebruikers, is en blijft belangrijk. Daarom zullen we nog meer op locatie aanwezig moeten zijn”. Dit geeft aan dat er aandacht is aan de aspecten ‘Samenwerking met klanten op locatie’ en ‘Organisatie dicht tegen de klant aan’. Systemen (Systems) In het ‘jaarplan 2005 versie 1.0’ wordt het procesmatig werken als zwakte onderkend. Dit blijkt uit “Procesmatig werken minimaal geïmplementeerd en continue onder druk vanwege organisatieaanpassingen”. Het aspect ‘Op een efficiënte wijze procesmatig werken’ wordt in 2005 nog onvoldoende ingevuld. Ook implementatie wordt als zwakte en verbeterpunt aangemerkt. Dit blijkt uit “Gebrek aan vermogen tot implementeren”. Het aspect ‘Inrichten en implementeren van SLA’s’ wordt hierdoor in 2005 nog te laag gewaardeerd. In een ander beleidsdocument: ‘kaders ADO’ wordt ook aandacht besteed aan laatstgenoemd aspect. In dit document wordt aandacht gegeven aan contracten en aanvullende dienst overeenkomsten (ADO) die afgesloten kunnen worden tussen ICT Services en de klant. Dit geeft aan dat er wel aandacht is voor het aspect.

Arn Bressers

98

augustus 2007


Uit de SWOT analyse die als input heeft gediend voor het jaarplan 2005 blijkt dat een sterkte van ICT Services is: Kennis van Fontys en onderwijs. Het aspect ‘Informatie over de klant, ook breder dan de eigen afdeling’ wordt hiermee enigszins ingevuld. In het ‘kaderdocument processen v2.0 concept’ wordt ingegaan op de processen binnen ICT Services. Als basis worden de ITIL processen gebruikt met enkele specifieke aanvullende processen. Het systeemmodel (de keten) van ICT Services is sterk vereenvoudigd weer te geven zoals in figuur 4.1. Verkoop en advies Incidentbeheer

Dienstbeheer

Dienstbeheer

Probleembeheer

Wijziging beheer

Verkoop en advies Orderprocessing

Operationeel beheer

Secundair proces Figuur 4.1: systeemmodel ICT Services

Of de processen met behulp van IT zijn herontworpen is niet uit het document op te maken. Het aspect ‘Gebruik Business Process Redesign (BPR) om (facilitair bedrijfs bredere) processen met behulp van IT te herontwerpen’ wordt hierdoor op het eerste gezicht niet ingevuld. Uit dit procesmodel wordt duidelijk dat ICT Services gestuurd wordt vanuit klantvragen, de verkooporganisatie. Geconcludeerd kan worden dat tenminste in zeer beperkte mate aan het aspect ‘Commerciële en managementinformatiesystemen voeren de boventoon’ wordt voldaan. Het document ‘Landscaping The Infrastructuur Architecture v3.02’ houdt zich bezig met het integraal managen van alle ICT voorzieningen binnen Fontys en in beperkte mate met het integraal management binnen ICT Services. Dit leidt tot een beperkte mate van ‘Harmonisering van werkprocessen, netwerken, systemen en applicaties’. Stijl van management (Style) Uit het ‘jaarplan 2006 v1.0’ komt naar voren dat iedere medewerker van ICT Services vanaf 2006 een contracteringsgesprek dient te krijgen: “In 2006 wordt met alle medewerkers een contracterings- en beoordelingsgesprek gevoerd”. Dit sluit aan op het aspect ‘Sturing vindt plaats op basis van prestatiecontracten’. Aan dit aspect wordt dan in ruime mate voldaan. In de ‘kadernotitie verantwoordelijkheden’ worden de verantwoordelijkheden binnen ICT Services belegd op operationeel, tactisch en strategisch niveau. Dit is terug te zien in figuur 4.2.

Arn Bressers

99

augustus 2007


st sc gi te ra h

Manager Manager ICT ICTServices Services ta ct isc h

Management Managementteam team

at er op ion

TEAM TEAMCOORDINATOREN COORDINATOREN

l ee

SUPPORT SUPPORT

BEHEER BEHEER

SPECIALISTEN SPECIALISTEN

Figuur 4.2: verantwoordelijkheden op 3 niveaus

Een aanvulling op dit document is de rol van kwaliteitsverantwoordelijke die genoemd wordt in het ‘TC-contract 2005 versie 1.0’. Het beleggen van de verantwoordelijkheden sluit aan bij het aspect ‘De juiste bevoegdheden en verantwoordelijkheden zijn belegd’ en geeft aan dat hieraan in ruime mate is voldaan. Dit laatste blijkt ook uit het ‘kaderdocument processen v2.0 concept’ waarin bevoegdheden en verantwoordelijkheden in de processen binnen ICT Services worden geplaatst. Figuur 4.3 geeft hier een beeld van. 1ste lijn management

Manager

Is verantwoordelijk voor: TC

TC

• de kwaliteit van de TC omzetting (inhoud) en de mensen die de omzetting uitvoeren (leidinggevende)

Proces(bege)leider

VRAGEN Procesbeheerder Is verantwoordelijk voor het bewaken van het omzettingsproces en rapporteert aan de proceseigenaar

DIENSTEN

• het omzettingsproces (proceseigenaar)

Is verantwoordelijk voor het begeleiden van het proces en heeft resultaatverplichting voor de inhoud.

Figuur 4.3: rollen, processen en verantwoordelijkheden

In het ‘plan met perspectief’ wordt uitgebreide aandacht besteed aan het formeren van een krachtig en leidend team. Met daarbij aandacht voor punten als: programmamanagement, afstemming binnen het managementteam en afstemming

Arn Bressers

100

augustus 2007


tussen en met de TC’s. Dit geeft aan dat er aandacht is besteed aan het aspect ‘Het management treedt op als een hecht en duidelijk team’. Staf (Staff) Uit de SWOT analyses in het ‘jaarplan 2006 v1.0’ en ‘jaarplan 2005 versie 1.0’ komt naar voren dat de afstemming binnen ICT Services als zwakte wordt gezien: “Te weinig eigen initiatief bij medewerkers m.b.t. informatie en afstemming (d.w.z. te veel klagen en te weinig zelf vragen of zoeken)”. Dit geeft aan dat het aspect ‘Het ervan bewust zijn dat afstemming noodzakelijk is’ nog niet het gewenste niveau heeft. Innovatie en ontwikkeling is een punt wat door de medewerkers als onvoldoende wordt beoordeeld blijkt uit het ‘jaarplan 2005 versie 1.0 definitief’. De trend hierin van 2002 - 2004 is een onvoldoende tussen 5 en 6 zoals te zien is in figuur 4.4. 8 2002

7

2003

6

2004

5 4 3 2 1

ie sa t O

rg a

ni

ve n id i Le

O nt

w

ik ke

lin

gs

m og

el

ng

ijk

ge

he

W

de

er k

n

de

0

Figuur 4.4: resultaten medewerkerstevredenheidsonderzoek jan 2005

Dit geeft aan dat aan het aspect ‘Voldoende aandacht voor scholing en innovatie’ in ieder geval niet wordt voldaan tot aan 2005 volgens de medewerkers van ICT Services. Ook uit de zwakte in de SWOT analyse van dit jaarplan “Laag innovatief vermogen; dit uit zich o.a. in ontbreken van overall expertise op deelgebieden (desondanks doen we wel veel innovatieve zaken)” blijkt dit. Enkele van de reeds genoemde negen geboden (bij Significante Waarden) uit het ‘plan met perspectief’ geven ook aan dat er aan het aspect ‘Positieve, goede houding ten opzichte van elkaar en richting de klant’ tenminste in een beperkte mate aandacht is besteed. Relevante geboden bij dit aspect zijn: “Behandel iedereen met respect, Beloof wat je kunt en doe wat je belooft, Communiceer open en eerlijk, Jouw zorg is ook mijn zorg, Ben flexibel”. Sleutelvaardigheden (Skills) Uit het ‘communicatieplan ICT Services v2.1’ komt naar voren dat het een interne doelstelling is om samen te werken met andere afdelingen van het facilitair bedrijf: “Het gehele Facilitair bedrijf dient zich op te stellen als één Partner in Business naar hun klanten toe. ICT Services heeft hierin de taak om draagvlak te creëren voor samenwerking binnen het Facilitair bedrijf om de gezamenlijke klantenbelangen

Arn Bressers

101

augustus 2007


optimaal te behartigen en blinde vlekken in de dienstverlening in te vullen met betrekking tot Facilitaire diensten”. Dit sluit aan bij het aspect ‘Samenwerking tussen facilitaire afdelingen’ en geeft aan dat hier aandacht voor is. Deze aandacht blijkt ook uit het ‘MT-contract 2005 versie 1.0’ en het ‘TC-contract 2005 versie 1.0’ waarin als contractafspraak staat: “Verbeteren samenwerking binnen het Fontys facilitair Bedrijf”. Daarnaast de subafspraken: “Voor uiterlijk 1 juli zijn plannen van aanpak beschikbaar voor de hieronder genoemde samenwerkingsverbanden: in het Peoplesoft Competence Centre om de Peoplesoft dienstverlening te optimaliseren; met Grafische Producties om de printdiensten goed te implementeren; met de afdeling onderwijs en Mediavoorzieningen op het gebied van Electronische leeromgeving (ELO) dienstverlening; met afdeling onderwijs op het gebied van projectmanagement; met Multimediaproducties om te komen tot een betere invulling van applicatiebeheer en van de ICT ontwikkelbehoefte van Fontys met Fontys facilitair Bedrijf – Informatie Management; met Huisvesting & Beheer over wederzijdse groeiplannen en overdracht Huisvesting & beheer ICT omgeving”. Uit het ‘Jaarplan 2005 versie 1.0’ komt verder naar voren dat afspraken smart geformuleerd moeten worden binnen ICT Services. Dit sluit aan bij het aspect ‘Afspraken SMART formuleren’ en geeft aan dat hieraan gewerkt wordt. Het naleven van deze afspraken wordt gezien als een ontwikkelpunt. Uit de SWOT analyse die als input heeft gediend voor het ‘jaarplan 2005’ blijkt dat een sterkte is: Kennis van Fontys en onderwijs. Het aspect ‘Uitgebreide kennis van het primaire proces’ wordt hiermee enigszins ingevuld. Als speerpunt in het jaarplan 2005 wordt aangegeven “wat goed is, goed houden”. De basisdienstverlening wordt als goed ervaren, dit blijkt ook uit de klanttevredenheid de afgelopen jaren, zie hiervoor figuur 4.5. % (z e e r) te v re d e n p e r c o m p o n e n t 90 2002

80

2003

70

2004

60 50 40 30 20 10

ce du re s pr o

er s ed ew er k m

ie ni ng in fo rm at ie vo or z

sy st ee m

0

Figuur 4.5: klanttevredenheid per component

Het aspect ‘Afdelingen zijn goed in hun specialisme’ wordt hiermee in ruime mate ingevuld. Zoals te zien is in de figuur worden de procedures, de processen bij ICT Services door de klanten als het meest negatief ervaren.

Arn Bressers

102

augustus 2007


Klant (Customer) Uit het ‘communicatieplan ICT Services v2.1’ komt sterk naar voren dat communicatie als middel gebruikt dient te worden om een partner in business te zijn voor de klanten. Dit blijkt uit: “Centraal staat de communicatiedoelstelling dat ICT Services in de hoofden van de doelgroep ‘Partner in Business’ is. De invulling van het ‘Partner in Business’ zijn, is voor iedere doelgroep anders. Deze rolafhankelijke invulling wordt vertaald naar de diverse doelstellingen. Boodschap hierbij is: ‘Wij zijn ‘Partner in Business’: wij denken proactief met jullie mee over ICT zaken”. Dit sluit aan bij het aspect ‘Proactieve houding richting klanten: op de zaken vooruit lopen’ en geeft aan dat er aandacht is voor dit aspect. Uit het ‘jaarplan 2006 v1.0’ komt naar voren dat ICT Services een nieuwe werkplek Fontysbreed heeft uitgerold. Deze werkplek biedt een open, stabiele omgeving voor medewerkers en studenten. Dit geeft aan dat aan het aspect ‘Mass customization (maatwerk door middel van ter beschikking stellen van middelen)’ in ruime mate wordt voldaan. Het document ‘Landscaping The Infrastructuur Architecture v3.02’ vertaalt de Fontys strategische visie in een ICT visie voor Fontys. Het biedt inzicht en richting aan ICT ontwikkelingen binnen Fontys. Architectuur is een belangrijk onderdeel hiervan. Het ICT architectuurmodel is te zien in figuur 4.6. Infrastructuur management Browser

Client

Browser

Distributie Web

Fontys applicaties

Client

Gele werkplek Mobiele apparaten

Paarse werkplek

Mobiel Mobiel Web Web

Infrastructuur applicaties

Mobiele apparaten

Fontys directory service framework Dataopslag Servers Netwerkcomponenten Technische infrastructuur

Figuur 4.6: ICT architectuurmodel Fontys Hogescholen

Met het ICT architectuurmodel wordt op strategische ontwikkelingen bij de klanten ingespeeld. Daarmee sluit dit sterk aan op het aspect ‘Anticipatie op de voor het primaire proces relevante ontwikkelingen’. Uit het ‘TC-contract 2005 versie 1.0’ blijkt dat ICT Services gebruik maakt van kwaliteitsverantwoordelijken (KV’s). Klantvragen worden door deze KV’s getoetst aan het organisatiebelang en met een advies voorzien richting het MT van ICT Services. Het MT bekijkt het advies en weegt het organisatiebelang nogmaals af. Hiermee wordt in ruime mate voldaan aan het aspect ‘Klantvragen toetsen aan organisatiedoelen (kosten – baten organisatiebelang)’.

Arn Bressers

103

augustus 2007


Conclusie In deze paragraaf is deelvraag 3.1 beantwoord: Welke aspecten voor de huidige situatie kunnen we ontlenen aan beleidsdocumenten over de business unit ICT Services? Deze vraag is beantwoord door een beeld te vormen van de mate waarin en de wijze waarop de aspecten terugkomen in de beleidsdocumenten van Fontys. In de beleidsdocumenten van Fontys, het facilitair bedrijf en ICT Services komen een groot aantal aspecten naar voren die bepaald zijn bij de SOLL situatie. Echter, het feit dat er aandacht aan is besteed betekent niet dat het aspect een voldoende hoog niveau heeft in de huidige situatie. Het niveau van de aspecten is uit de beleidsdocumenten meestal niet af te lezen. In de SWOT analyses die gebruikt zijn als basis voor het jaarplan 2005 en 2006 is wel af te lezen of een aspect als sterkte of als zwakte van de business unit ICT Services wordt gezien door de teamcoördinatoren en het managementteam. In figuur 4.7 worden de sterke en zwakke aspecten vanuit de beleidsdocumenten weergegeven in het toegepaste 7S + K model. Betekenis van de kleuren: Groen: aspect komt als sterk punt terug Geel: aspect komt als matig sterk punt terug Rood: aspect komt als zwak punt terug De aspecten zonder kleur komen niet terug in de beleidsdocumenten. Ondanks dat een aantal aspecten niet terugkomen in beleidsdocumenten betekent niet automatisch dat deze aspecten niet onder de aandacht zijn (geweest) binnen ICT Services. Sommige aspecten zijn wellicht zo vanzelfsprekend dat ze niet terugkomen in de beleidsdocumenten.

Arn Bressers

104

augustus 2007


Structuur

Systemen






Stijl van management Nauwe samenwerking ICT en FM Management treed op als een hecht en duidelijk team Afscheid nemen van niet-passende medewerkers Gebruik de werkomgeving om individueel en organisatiegedrag te veranderen


Klant

Sleutelvaardigheden

Staf



Figuur 4.7: toegepast theoretisch model bij Fontys ICT Services met de sterke en zwakke aspecten vanuit beleidsdocumenten

De informatie uit deze deelvraag wordt in paragraaf 4.4 met de resultaten uit deelvraag 3.2 samengevoegd. Door de resultaten samen te voegen kan ook vergeleken worden op overeenkomsten en verschillen in de output. Richtlijn bij het totaalplaatje van de huidige situatie is dat er zoveel mogelijk objectieve conclusies getrokken worden. Het resultaat van de samenvoeging in paragraaf 4.4 wordt meegenomen naar de verschillenanalyse in hoofdstuk 5.

Arn Bressers

105

augustus 2007



Theorie CIRM




Verschillenanalyse


4.3 Niveau huidige situatie uit gesprekken met deskundigen In deze paragraaf wordt de volgende deelvraag beantwoord: Welke aspecten voor de huidige situatie kunnen we ontlenen aan gesprekken met deskundigen over de business unit ICT Services? In deelvraag 3.2 worden gesprekken met deskundigen gevoerd om een representatief beeld te krijgen van het niveau van de aspecten uit de SOLL situatie bij de business unit ICT Services. In deze deelvraag worden de volgende stappen gezet: • In paragraaf 4.3.1 worden de aspecten voor de gewenste situatie uit centrale vraag 2 (groep 1 en 2) uitgewerkt zodat deze eenduidig interpreteerbaar zijn voor de deskundigen; • via interviews met deskundigen over de business unit ICT Services wordt het huidige niveau van de aspecten uit centrale vraag 2 (groep 1 en 2) achterhaald op een schaal van 1…5. Per interview wordt het gemiddelde van een S of K berekend aan de hand van een beslisregel (paragraaf 4.3.2); • de informatie uit de interviews wordt samengevoegd tot één overzicht voor de huidige situatie per S of K en per aspect. Het huidige niveau van ICT Services volgens de deskundigen wordt hieruit opgemaakt (paragraaf 4.3.3).

Arn Bressers

106

augustus 2007


4.3.1 Uitwerking aspecten Om ervoor te zorgen dat de deskundigen de aspecten op dezelfde wijze interpreteren worden een groot aantal aspecten voorzien van extra uitleg. De extra uitleg is gehaald uit centrale vraag 1 en 2. Hieronder per aspect de uitgebreide uitleg die gebruikt wordt voor de interviews. In het vet staat het aspect en in normale tekst de aanvullende uitleg. Aspecten groep 1: primaire focus Significante waarden (Shared values) Een passende organisatiecultuur: aansluiten bij de Fontys cultuur, geen eilandcultuur (geen eigen cultuur) Medewerkers hebben de juiste waarden: het gaat hierbij om de waarden: klantgerichtheid, professionaliteit, continu leren, resultaatgerichtheid en samenwerking Samenwerking binnen de ICT organisatie van een SSC: samenwerking tussen de medewerkers, de taakgroepen en het management van ICT Services Denken in organisatiebelang (Fontys): ICT Services medewerkers nemen beslissingen in Fontys belang Strategie (Strategy) Het afstemmen van doelstellingen en prioriteiten tussen de afdelingen: het gaat hierbij om de afstemming tussen afdelingen van het facilitair bedrijf (via een strategisch kader) De focus op grensoverschrijdende organisatievraagstukken: de focus op grensoverschrijdende thema’s die essentieel zijn voor het realiseren van de doelen van Fontys Strategie op basis van een SWOT-analyse en input van klanten Minder sturing op systemen, meer sturing op mensen: de medewerkers bepalen de waarde van ICT Services, op deze medewerkers moet gestuurd worden Structuur (Structure) Een integraal ingerichte ICT organisatie: De kerntaak is proces en productinnovatie. De inrichting van ICT Services fungeert als een verbetering en vernieuwingsinstrument Een flexibele ICT organisatiestructuur: er vindt standaardisatie van vaardigheden plaats, de structuur is niet functioneel ingericht maar dienstverlenend (klantgericht) Organisatie dicht tegen de klant aan: de klant moet het gevoel hebben dat ICT Services dichtbij, op locatie, aanwezig is Samenwerking met klanten op locatie: bij de klanten op locatie wordt met deze klanten samengewerkt Systemen (Systems) Operationele ontwikkelrichting: facilitaire processen: op operationeel niveau worden processen ingericht voor afdelingsoverstijgende klantvragen Gebruik Business Process Redesign (BPR) om (facilitair bedrijfs bredere) processen met behulp van IT te herontwerpen: processen op ICT Services en facilitair bedrijfsniveau worden (her)ontworpen met behulp van ICT mogelijkheden Inrichten en implementeren van SLA’s: Service Level Agreements worden afgesloten, ingericht en naar de klanten wordt erover gerapporteerd

Arn Bressers

107

augustus 2007


Informatie over de klant, ook breder dan de eigen afdeling: er is veel informatie over de klant bekend en dit wordt gebruikt. Ook vindt er informatie-uitwisseling over klanten plaats met andere afdelingen Stijl van management (Style) Nauwe samenwerking ICT en Facility Management: nauwe samenwerking tussen ICT Services en Huisvesting in de dienstverlening naar de klanten Het gebruik van de werkomgeving om individueel en organisatie gedrag te veranderen: er wordt onderzocht hoe de werkomgeving de capaciteiten van ICT Services beïnvloeden. Dit wordt gebruikt in gedragsveranderingen Het management treedt op als een hecht en duidelijk team: er wordt als één team gehandeld en gecommuniceerd door teamcoördinatoren (en het managementteam) Neem afscheid van personeel wat de gevraagde cultuuromslag niet wil volgen Staf (Staff) Het ervan bewust zijn dat afstemming noodzakelijk is: ICT Services medewerkers zien afstemming als noodzakelijk voor een goede facilitering van de klanten Leren op niveau 3: dit omvat leren op principeniveau, het willen en zijn (niveau 1 is moeten en mogen, niveau 2 is weten en begrijpen) Voldoende aandacht voor scholing en innovatie Positieve, goede houding ten opzichte van elkaar en richting de klant Sleutelvaardigheden (Skills) Implementatie van kerncompetenties en waarden van CIRM: hieronder vallen de competenties en waarden die weergegeven worden in tabel 4.1. Tabel 4.1: Competenties en waarden van CIRM

Kerncompetenties CIRM Strategische visie Flexibiliteit Innoveren Overzien van bedrijfsprocessen Werken in teamverband Opbouwen en onderhouden van relaties Ontwikkelen van anderen Communiceren

Waarden Gedeelde visie Flexibiliteit Creativiteit, leren Procesoriëntatie Samenwerken, betrokkenheid Openheid, klantgerichtheid Coachen, professionaliteit Openheid

Behoorlijk gekwalificeerde medewerkers als adviseurs en accountmanagers Integraal denkende medewerkers: medewerkers denken over het volledige proces, de volledige klantvraag na Afdelingen zijn goed in hun specialisme: ICT Services is goed in de basisdienstverlening zoals standaard klantvragen en levering van infrastructuur Klant (Customer) Statusvolging afhandeling klantvragen: klanten kunnen de status van klantvragen volgen Anticipatie op de voor het primaire proces relevante ontwikkelingen: ontwikkelingen bij de klanten worden door ICT Services gevolgd en hierop wordt geanticipeerd

Arn Bressers

108

augustus 2007


Proactieve houding richting klanten: op de zaken vooruit lopen: er wordt proactief gehandeld door alle ICT Services medewerkers in het belang van de klant Aspecten groep 2: secundaire focus Significante waarden (Shared values) Betrokkenheid bij medewerkers: medewerkers zijn betrokken bij ICT Services, het facilitair bedrijf en Fontys Strategie (Strategy) Integraal management van resources: ICT Services heeft met andere afdelingen van het facilitair bedrijf afstemming zodat niet iedere afdeling een stuk van een Fontys probleem volgens eigen criteria gaat oplossen In staat en bereid zijn om te investeren in de klant: ICT Services heeft een op levensduur gerichte relatie met de klanten en gedraagt zich hier ook naar door te investeren in deze relaties Een zo groot mogelijke bijdrage leveren aan de waarde van de totale keten: ICT Services sluit naadloos aan op het facilitair bedrijf met als doel om gezamenlijk een zo groot mogelijke bijdrage te leveren aan de waarde van Fontys Samenwerkingsmodel met de business opzetten: op de 3 niveaus: operationeel, tactisch en strategisch vindt structurele samenwerking plaats met de klanten Structuur (Structure) Een front office met de noodzakelijk functies: helpdesk, relatiebeheer (servicemanagers) en een vliegende brigade (een handyman die snel kan reageren op verstoringen) zijn ingericht Organisatiestructuurverandering wordt bepaald door de business Creëer een centraal aanspreekpunt voor de business Systemen (Systems) Professionalisering van (facilitaire) inkoop Op een efficiënte wijze procesmatig werken: er wordt gebruik gemaakt van benchmarking om processen, prijzen en diensten te vergelijken en aan te passen Commerciële en managementinformatiesystemen voeren de boventoon: deze systemen sturen ICT Services en de dienstverlening vanuit ICT Services Harmonisering van werkprocessen, netwerken, systemen en applicaties: besparingen door harmonisering binnen ICT Services en binnen het facilitair bedrijf Stijl van management (Style) Het geïntegreerd managen van niet-kernfuncties: het gaat om functies die over meerdere facilitaire afdelingen heen lopen. Het doel van deze functies is kostenreductie en het toevoegen van waarde De juiste bevoegdheden en verantwoordelijkheden zijn belegd Sturing vindt plaats op basis van prestatiecontracten: Deze prestatiecontracten zijn smart geformuleerd Staf (Staff) Elimineren van dubbelingen in ondersteunende functies Preventieve maatregelen tegen ziekteverzuim: preventieve maatregelen zoals ergonomische oplossingen, een fitnessruimte, anti RSI trainingen, enz.

Arn Bressers

109

augustus 2007


Multilevel business professionals benoemen binnen de facilitaire organisatie: over de afdelingen heen zijn professionals benoemd die professioneel en organisatiebreed kunnen kijken. Zij zijn bezig met integratie en samenwerking binnen het facilitair bedrijf Sleutelvaardigheden (Skills) Afspraken SMART formuleren: afspraken worden smart geformuleerd (SMART staat voor Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdsgebonden) Samenwerking tussen facilitaire afdelingen Uitgebreide kennis van het primaire proces Klant (Customer) Klantvragen toetsen aan organisatiedoelen (kosten – baten organisatiebelang): ICT Services toetst klantvragen aan het Fontys belang Differentiatie van het productaanbod: het productaanbod is binnen de klantengroep afgestemd op het type en soort klant Mass customization (maatwerk door middel van ter beschikking stellen van middelen): er wordt maatwerk voor de klanten gecreëerd door het aanreiken van ICT middelen 4.3.2 Interviews met deskundigen De aspecten uit groep 1 en 2 (paragraaf 3.4.3) zijn voor de interviews omgevormd tot stellingen die gericht zijn op de business unit ICT Services van Fontys Hogescholen. De deskundigen zijn gevraagd een niveau, cq. score van 1 tot 5 te geven voor iedere stelling. Via vijf interviews is het huidige niveau van de genoemde aspecten bepaald. De vijf deskundigen over de huidige situatie bij Fontys ICT Services die zijn benaderd: 1. Senior projectleider ICT Services 2. Coördinator techniek ICT Services, lid MT 3. Manager ICT Services 4. Teamcoördinator ICT Services 5. Teamcoördinator en kwaliteitsverantwoordelijke ICT Services De geïnterviewden zijn gekozen door de opdrachtgever, de manager ICT Services. Zij worden door hem gezien als integraal denkende sleutelfiguren binnen ICT Services. De opdrachtgever heeft aangegeven dat het gemiddelde oordeel van de vijf deskundigen een representatief beeld geeft van de huidige situatie van de aspecten bij de business unit ICT Services. Beslisregel 1 die is vastgesteld in overleg met de opdrachtgever: Neem per S of K het gemiddelde van de antwoorden die de deskundige heeft gegeven op de aspecten uit groep 1 en 2 en hanteer hierbij de weging van groep 1: aspecten met de primaire focus tweemaal zo zwaar als groep 2: aspecten met de secundaire focus. Per interview is een spinmodel uitgewerkt voor de grafische weergave van de antwoorden.

Arn Bressers

110

augustus 2007


De kleuren van het spinmodel dienen als volgt geïnterpreteerd te worden: Niveau 1: niveau zeer laag bij ICT Services Niveau 2: niveau laag bij ICT Services Niveau 3: niveau gemiddeld bij ICT Services Niveau 4: niveau hoog bij ICT Services Niveau 5: niveau zeer hoog bij ICT Services In de figuren 4.8 tot en met 4.12 zijn de resultaten uit de interviews samengevat in een spinmodel per deskundige. De volledige uitwerking van de interviews is opgenomen in bijlage 2.5 tm 2.9. Nu volgen per geïnterviewde de resultaten en het spinmodel. Interview 1: senior projectleider ICT Services In tabel 4.2 zijn de resultaten schematisch verwerkt. Uit de tabel is op te maken wat de gemiddelde score is per S of K voor de geïnterviewde. Hierbij is rekening gehouden met beslisregel 1. In figuur 4.8 worden de gemiddelde gewogen scores grafisch weergegeven in een spinmodel. De volledige berekening is in bijlage 2.5 terug te lezen Tabel 4.2: resultaten interview senior projectleider ICT Services

Resultaten Factor Significante waarden Strategie Structuur Systemen Stijl van management Staf Sleutelvaardigheden Klant

Arn Bressers

Huidige niveau (gemiddeld obv wegingsfactoren) 3,44 3,67 3,45 2,67 2,64 3,18 3,36 2,67

111

augustus 2007



Strategie Klant

Sleutelvaardigheden

Structuur

Systemen Staf

Stijl van management

Figuur 4.8: spinmodel senior projectleider ICT Services

Interview 2: coördinator techniek ICT Services, lid MT In tabel 4.3 zijn de resultaten uit het interview schematisch verwerkt. In deze tabel wordt de gemiddelde score per S of K voor de geïnterviewde weergegeven. De volledige berekening is in bijlage 2.6 terug te lezen. In de berekening is rekening gehouden met beslisregel 1. In figuur 4.9 worden de gemiddelde gewogen scores grafisch weergegeven in een spinmodel. Tabel 4.3: resultaten interview coördinator techniek ICT Services, lid MT


Arn Bressers

Huidig niveau (gemiddeld obv wegingsfactoren) 2,00 2,58 3,18 2,67 1,82 2,82 2,55 3,56

112

augustus 2007



Strategie Klant

Sleutelvaardigheden

Structuur

Systemen Staf


Figuur 4.9: spinmodel coördinator techniek ICT Services, lid MT

Interview 3: manager ICT Services In tabel 4.4 zijn de resultaten uit het interview schematisch verwerkt. In deze tabel wordt de gemiddelde score per S of K voor de manager ICT Services weergegeven. De volledige berekening is in bijlage 2.7 terug te lezen. In de berekening is rekening gehouden met beslisregel 1. In figuur 4.10 worden de gemiddelde gewogen scores grafisch weergegeven in een spinmodel. Tabel 4.4: resultaten interview manager ICT Services


Arn Bressers


113

augustus 2007



Strategie Klant

Sleutelvaardigheden

Structuur

Systemen Staf


Figuur 4.10: spinmodel manager ICT Services

Interview 4: teamcoördinator ICT Services In tabel 4.5 zijn de antwoorden van de teamcoördinator schematisch verwerkt. In de tabel is op te maken wat de gemiddelde score is per S / K voor de geïnterviewde. Hierbij is rekening gehouden met beslisregel 1. De volledige berekening is in bijlage 2.8 terug te lezen In figuur 4.11 worden de gemiddelde gewogen scores grafisch weergegeven in een spinmodel. Tabel 4.5: resultaten interview teamcoördinator ICT Services


Arn Bressers


114

augustus 2007



Strategie Klant

Sleutelvaardigheden

Structuur

Systemen Staf


Figuur 4.11: spinmodel teamcoördinator ICT Services

Interview 5: Teamcoördinator en kwaliteitsverantwoordelijke ICT Services In tabel 4.6 zijn de antwoorden schematisch verwerkt. In de tabel is op te maken wat de gemiddelde score is per S / K voor de geïnterviewde. Hierbij is rekening gehouden met beslisregel 1. In figuur 4.12 worden de gemiddelde gewogen scores grafisch weergegeven in een spinmodel. De volledige berekening is in bijlage 2.9 terug te lezen Tabel 4.6: resultaten interview Teamcoördinator en kwaliteitsverantwoordelijke ICT Services


Arn Bressers


115

augustus 2007



Strategie Klant

Sleutelvaardigheden

Structuur

Systemen Staf


Figuur 4.12: spinmodel Teamcoördinator en kwaliteitsverantwoordelijke ICT Services

4.3.3 Samenvoeging interviews De individuele interviews worden nu samengevoegd tot één overzicht. Hierbij zijn de gemiddelden te berekenen per aspect en per S of K. Dit geeft een beeld van de kwaliteit van de aspecten en de overkoepelende factoren (S’en en K) bij de business unit ICT Services volgens de deskundigen. Allereerst worden in tabel- en figuurvorm (resp. tabel 4.7 en figuur 4.13) de gemiddelden per S of K weergegeven. De gemiddelden per S of K worden bepaald aan de hand van de gemiddelden per S of K per geïnterviewde. Betekenis van tabel 4.7: I1: Interview 1 (senior projectleider ICT Services) I2: Interview 2 (coördinator techniek ICT Services) I3: Interview 3 (manager ICT Services) I4: Interview 4 (teamcoördinator ICT Services) I5: Interview 5 (teamcoördinator en kwaliteitsverantwoordelijke ICT Services) Gem. per S / K: gemiddelde per S of K Tabel 4.7: samenvoeging gemiddelden per S of K

Resultaten Factor Significante waarden

Arn Bressers

I1 3,44

I2 2,00

116

I3 3,56

I4 4,33

I5 3,56

Gem. per S / K 3,38

augustus 2007


Strategie Structuur Systemen Stijl van management Staf Sleutelvaardigheden Klant

3,67 3,45 2,67 2,64 3,18 3,36 2,67

2,58 3,18 2,67 1,82 2,82 2,55 3,56

3,50 3,35 3,50 2,73 3,09 4,00 3,56

4,58 4,09 4,83 4,45 4,27 4,64 4,33

4,83 3,91 3,33 3,18 3,09 3,27 3,11

3,83 3,60 3,40 2,96 3,29 3,56 3,45


Strategie Klant

Sleutelvaardigheden

Structuur

Systemen Staf


Figuur 4.13: spinmodel huidige situatie ICT Services volgens deskundigen

In tabel 4.8 worden de resultaten uit de individuele interviews weergegeven in één overzicht per aspect. Betekenis van tabel 4.8: I1: Interview 1 (senior projectleider ICT Services) I2: Interview 2 (coördinator techniek ICT Services) I3: Interview 3 (manager ICT Services) I4: Interview 4 (teamcoördinator ICT Services) I5: Interview 5 (teamcoördinator en kwaliteitsverantwoordelijke ICT Services) Gem. per aspect: gemiddelde per aspect

Arn Bressers

117

augustus 2007


Tabel 4.8: samenvoeging aspecten met het gemiddelde per aspect

Significante waarden Aspect Passende organisatiecultuur De juiste waarden Samenwerking is sterk Denken in organisatiebelang Betrokkenheid Strategie Aspect Afstemmen doelen en prioriteiten Focus grensoverschrijdende vragen Strategie obv SWOT en klanten Sturing op mensen, niet op systemen Intergraal management resources In staat en bereid om te investeren in klant Zo groot mogelijke bijdrage Samenwerkingsmodel Structuur Aspect Integraal ingerichte organisatie Flexibele organisatiestructuur Organisatie dicht tegen de klant Goede samenwerking op locatie Frontoffice met noodzakelijke functies Business bepaalt verandering Centaal aanspreekpunt Systemen Aspect Facilitaire processen Gebruik van BPR SLA’s ingericht en geïmplementeerd Uitgebreide info over de klant Professionele inkoop Efficiënte wijze procesmatig werken Commerciële en MIS voeren boventoon Sterke harmonisering Stijl van management Aspect Nauwe samenwerking ICT en FM Gebruik werkomgeving voor gedrag Hecht en duidelijke TC/MT team Afscheid personeel wat niet wil/kan Managen niet kern-functies Bevoegdheden en verantwoordelijkheden Prestatiecontracten

Arn Bressers

118

I1 3 3 3 4 5

I2 2 2 2 2 2

I3 3 3 4 4 4

I4 4 4 4 5 5

I5 4 3 3 4 4

Gem. per aspect 3,2 3 3,2 3,8 4

I1 3 4 4 3 4 4 4 4

I2 3 2 3 3 3 3 1 2

I3 3 3 4 4 4 3 2 5

I4 4 4 5 5 4 5 5 5

I5 5 5 5 4 5 5 5 5

Gem. per aspect 3,6 3,6 4,2 3,8 4 4 3,4 4,2

I1 3 3 4 4 4 2 4

I2 2 2 4 4 4 3 4

I3 3 3 3 3 5 3 5

I4 3 4 4 4 5 5 5

I5 4 4 3 4 5 3 5

Gem. per aspect 3 3,2 3,6 3,8 4,6 3,2 4,6

I1 2 2 4 2 4 4 2 2

I2 2 2 3 3 4 3 2 3

I3 3 2 5 3 5 4 3 4

I4 5 5 5 4 5 5 5 5

I5 4 1 5 4 4 3 2 3

Gem. per aspect 3,2 2,4 4,4 3,2 4,4 3,8 2,8 3,4

I1 4 2 3 1 1 4 4

I2 2 2 2 1 1 3 2

I3 3 3 4 1 1 4 3

I4 4 4 4 5 5 5 5

I5 3 5 3 2 1 5 3

Gem. per aspect 3,2 3,2 3,2 2 1,8 4,2 3,4

augustus 2007


Staf Aspect Afstemming is noodzakelijk Leren op niveau 3 Voldoende aandacht scholing / innovatie Positieve, goede houding Dubbelingen zijn geëlimineerd Preventieve maatregelen ziekteverzuim Multilevel business professionals Sleutelvaardigheden Aspect Kerncompetenties CIRM Goede adviseurs en accountmanagers Integraal denkende medewerkers Goed in het eigen specialisme Afspraken zijn SMART Samenwerking met andere afdelingen Kennis primaire proces Klant Aspect Statusvolging klantvragen Anticipatie ontwikkelingen Proactieve houding Toetsing klantvragen aan organisatiedoelen Differentiatie productaanbod Mass Customization

I1 4 3 2 4 4 3 2

I2 2 2 4 3 4 2 3

I3 4 2 4 3 4 2 2

I4 4 4 5 4 5 4 4

I5 3 3 4 4 3 2 1

Gem. per aspect 3,4 2,8 3,8 3,6 4 2,6 2,4

I1 3 3 4 3 4 4 3

I2 2 2 1 5 3 3 2

I3 3 4 4 5 4 4 4

I4 5 5 4 5 4 5 4

I5 2 4 2 5 3 4 3

Gem. per aspect 3 3,6 3 4,6 3,6 4 3,2

I1 2 2 2 4 4 4

I2 2 4 4 4 4 4

I3 2 4 4 4 4 4

I4 5 5 4 5 1 5

I5 3 3 2 4 3 5

Gem. per aspect 2,8 3,6 3,2 4,2 3,2 4,4

Conclusie In deze paragraaf is deelvraag 3.2 beantwoord: Welke aspecten voor de huidige situatie kunnen we ontlenen aan gesprekken met deskundigen over de business unit ICT Services? Deze vraag is beantwoord door vijf interviews te houden met door de opdrachtgever aangegeven integraal denkende medewerkers van Fontys ICT Services. Uit de output is per aspect en per S of K vervolgens een gemiddelde bepaald. De vijf deskundigen hebben een verschillende mening over de huidige situatie bij ICT Services. Drie deskundigen zitten ongeveer op dezelfde lijn, namelijk per S of K tussen de drie en vier. De andere twee deskundigen beoordelen ICT Services lager (coördinator techniek, voornamelijk tussen 2 en 3) of hoger (teamcoördinator ICT Services, voornamelijk tussen 4 en 5) dan gemiddeld. Uit de resultaten per S of K kunnen de volgende aanvullende conclusies getrokken worden: • De factor strategie scoort gemiddeld het hoogste (3,83); • De factor stijl van management scoort gemiddeld het laagst (2,96); • De gemiddeldes van de factoren liggen tussen niveau 3 en 4, met uitzondering van stijl van management (2,96);

Arn Bressers

119

augustus 2007


•

Bij stijl van management verschilt de laagste en hoogste beoordeling door de deskundigen het meest; 1,82 ten opzichte van 4,45.

Kijkende naar de resultaten per aspect kunnen de volgende conclusies getrokken worden: • Meer dan 75% van de aspecten heeft een gemiddelde beoordeling tussen niveau 3 en 4; • De extremen die per S of K naar voren komen voor twee deskundigen komen ook enkele keren naar voren per aspect. Soms wordt er door de ene deskundige niveau 1 aangegeven en door een andere deskundige niveau 5. Dit is het geval bij: ‘Een zo groot mogelijke bijdrage leveren aan de waarde van de totale keten’, ‘Gebruik Business Process Redesign (BPR) om (facilitair bedrijfs bredere) processen met behulp van IT te herontwerpen’, ‘Neem afscheid van personeel wat de gevraagde cultuuromslag niet wil volgen’, en ‘het geïntegreerd managen van niet-kernfuncties’. Dit kan bijvoorbeeld betekenen dat er vanuit verschillende perspectieven anders wordt beoordeeld, de deskundige het antwoord niet weet of de deskundige het aspect verkeerd interpreteert; • De hoogste gemiddelde score per aspect is 4,6. Dit zijn de aspecten: ‘Een front office met de noodzakelijk functies’ en ‘Afdelingen zijn goed in hun specialisme’; • De laagste gemiddelde score per aspect is 1,8. Dit is het aspect: ‘het geïntegreerd managen van niet-kernfuncties’. De resultaten zullen nu samen met de resultaten van paragraaf 4.2 (deelvraag 3.1) worden samengevoegd. Op basis van deze samenvoeging worden verschillen en overeenkomsten benoemd. Verder worden conclusies voor centrale vraag 3 geformuleerd.

Arn Bressers

120

augustus 2007



Theorie CIRM



Verschillenanalyse



4.4 Huidige situatie Fontys ICT Services In deze paragraaf worden conclusies over centrale vraag 3, de huidige situatie van de business unit ICT Services, getrokken. Hiertoe worden de overeenkomsten (paragraaf 4.4.1) en verschillen (paragraag 4.4.2) tussen de beleidsdocumenten en gesprekken met deskundigen per S of K in kaart gebracht. Om de huidige situatie van de aspecten uit groep 1 en 2 bij de business unit ICT Services te bepalen zijn twee bronnen gebruikt: • Beleidsdocumenten op Fontys, facilitair bedrijf en ICT Services niveau (paragraaf 4.2); • Gesprekken met deskundigen over de business unit ICT Services (paragraaf 4.3). Door de resultaten uit deze bronnen samen te voegen zijn een aantal conclusies te trekken. Conclusies worden getrokken door de overeenkomsten (paragraaf 4.4.1) en verschillen (paragraaf 4.4.2) in output naar voren te brengen, gegroepeerd per S of K.

Arn Bressers

121

augustus 2007


4.4.1 Overeenkomsten per S of K Significante waarden (Shared values) • ‘Betrokkenheid bij medewerkers’ komt als sterk punt terug uit beleidsdocumenten. Dit wordt door de deskundigen ook zo beoordeeld (4); • ‘Samenwerking binnen de ICT organisatie van een SSC’ komt als punt terug wat aandacht nodig heeft. Dit volgt uit de beleidsdocumenten en het niveau wat de deskundigen geven (3,2); • Het aspect ‘Medewerkers hebben de juiste waarden’ voldoet nog niet. Dit volgt uit de beleidsdocumenten en de gesprekken met deskundigen (3). Strategie (Strategy) • ‘Samenwerkingsmodel met de business opzetten’ komt als sterk punt naar voren uit de beleidsdocumenten en vanuit de deskundigen (4,2); • ‘Strategie op basis van een SWOT-analyse en input van klanten’ komt vanuit de beleidsdocumenten en de deskundigen (4,2) als sterk punt naar voren. Structuur (Structure) • De aspecten ‘Creëer een centraal aanspreekpunt voor de business’ en ‘Een front office met de noodzakelijk functies’ komen als sterk punt naar voren uit de beleidsdocumenten en vanuit de deskundigen (beide 4,6); • De aspecten ‘Samenwerking met klanten op locatie’ en ‘Organisatie dicht tegen de klant aan’ komen beiden als redelijk sterk uit de beleidsdocumenten en vanuit de deskundigen (resp. 3,8 en 3,6). Systemen (Systems) • Het aspect ‘Informatie over de klant, ook breder dan de eigen afdeling’ wordt in de beleidsdocumenten gezien als een aspect waar beperkte aandacht voor is. Deskundigen beamen dit (3,2); • ‘Gebruik Business Process Redesign (BPR) om (facilitair bedrijfs bredere) processen met behulp van IT te herontwerpen’ wordt op het eerste gezicht niet gedaan binnen ICT Services. Dit wordt ook zo door de deskundigen aangegeven (2,4); • Uit de beleidsdocumenten blijkt dat in zeer beperkte mate aan het aspect ‘Commerciële en managementinformatiesystemen voeren de boventoon’ wordt voldaan doordat processen klantgericht zijn ingericht. Deskundigen geven dit aspect ook een vrij laag cijfer (2,8). Stijl van management (Style) • Het aspect ‘De juiste bevoegdheden en verantwoordelijkheden zijn belegd’ wordt vanuit beleidsdocumenten en deskundigen (4,2) als ruim voldaan aangeduid; • Het aspect ‘Het management treedt op als een hecht en duidelijk team’ wordt door beleidsdocumenten en deskundigen (3,2) als punt benoemd waar aandacht aan wordt besteed, maar waar wellicht meer aandacht voor nodig is.

Arn Bressers

122

augustus 2007


Staf (Staff) • Het aspect ‘Het ervan bewust zijn dat afstemming noodzakelijk is’ heeft nog niet het gewenste niveau volgens de beleidsdocumenten. De deskundigen beoordelen het aspect met een 3,4 wat aangeeft dat het een aandachtspunt is. Sleutelvaardigheden (Skills) • ‘Samenwerking tussen facilitaire afdelingen’ komt uit de beleidsdocumenten en de deskundigen (4) naar voren als een sterk punt; • ‘Uitgebreide kennis van het primaire proces’ is in beperkte mate aanwezig volgens de beleidsdocumenten en de deskundigen (3,2); • Het aspect ‘Afdelingen zijn goed in hun specialisme’ wordt in ruime mate ingevuld volgens de beleidsdocumenten en de deskundigen (4,6). Klant (Customer) • Het aspect ‘Mass customization (maatwerk door middel van ter beschikking stellen van middelen)’ wordt in sterke mate ingevuld volgens de beleidsdocumenten en de deskundigen (4,4); • Het aspect ‘Anticipatie op de voor het primaire proces relevante ontwikkelingen’ komt als sterk punt naar voren op strategisch niveau uit de beleidsdocumenten. De deskundigen beoordelen het aspect met 3,6; • Volgens de beleidsdocumenten en de deskundigen (4,2) wordt in ruime mate voldaan aan het aspect ‘Klantvragen toetsen aan organisatiedoelen (kosten – baten organisatiebelang)’. 4.4.2 Verschillen per S of K Significante waarden (Shared values) • ‘Denken in organisatiebelang (Fontys)’ komt als zwakte naar voren uit de beleidsdocumenten. De deskundigen geven hier echter een ruime voldoende voor (3,8). Systemen (Systems) • Het aspect ‘Op een efficiënte wijze procesmatig werken’ wordt in de beleidsdocumenten nog als onvoldoende beschouwd. De deskundigen beoordelen het aspect gemiddeld met een 3,8; • Het aspect ‘Inrichten en implementeren van SLA’s’ komt uit de beleidsdocumenten naar voren als een aspect waar aandacht voor is, maar er is een gebrek aan implementatievermogen. Deskundigen beoordelen dit aspecten echter zeer hoog (4,4). Stijl van management (Style) • Aan het aspect ‘‘Sturing vindt plaats op basis van prestatiecontracten’ wordt in ruime mate voldaan volgens de beleidsdocumenten. De deskundigen beoordelen dit lager (3,4). Staf (Staff) • ‘Voldoende aandacht voor scholing en innovatie’ is er volgens de beleidsdocumenten nog niet. Deskundigen beoordelen dit echter met 3,8.

Arn Bressers

123

augustus 2007


Klant (Customer) • Het aspect ‘proactieve houding richting klanten: op de zaken vooruit lopen’ komt vanuit veel beleidsdocumenten terug als aandachtspunt. De deskundigen beoordelen het aspect echter slechts op 3,2. De output uit de gesprekken met deskundigen geven een duidelijk niveau aan voor de aspecten. De beleidsdocumenten geven alleen aandachtsgebieden (en een enkele keer een sterkte of zwakte) weer. Zodoende wordt besloten om de output uit de gesprekken met deskundigen mee te nemen naar de verschillenanalyse. De hierboven geconstateerde overeenkomsten en verschillen tussen de beleidsdocumenten en de deskundigen worden als aandachtspunten meegenomen voor de prioritering die later volgt bij de verschillenanalyse. De prioritering bij de verschillenanalyse is nodig voor het opstellen van een verandermodel en roadmap (centrale vraag 5). Conclusie In dit hoofdstuk is centrale vraag 3 beantwoord: Hoe ziet de huidige situatie van de business unit ICT Services eruit? (IST) Deze vraag is beantwoord door een gericht onderzoek uit te voeren naar het huidige niveau van de aspecten uit groep 1 en 2 voor de gewenste situatie (output centrale vraag 2). Hiertoe zijn twee bronnen gebruikt: beleidsdocumenten (deelvraag 3.1) en deskundigen (deelvraag 3.2). De resultaten van deelvraag 3.1 en 3.2 zijn in de vorige paragraaf samengevoegd. Vervolgens zijn overeenkomsten en verschillen tussen de output uit de beleidsdocumenten en de output van de deskundigen bepaald. In figuur 4.14 worden concluderend de sterke en zwakke aspecten weergegeven in het toegepaste 7S + K model. De input voor deze figuur volgt vanuit de deskundigen. Daarnaast zijn de verschillen met de beleidsdocumenten bekeken (paragraaf 4.4.2). Deze verschillen leveren geen veranderingen van kleur op. Betekenis van de kleuren: Groen: aspect komt als sterk punt terug (minimaal 4) Geel: aspect komt als matig sterk punt terug (tussen 3 en 4) Rood: aspect komt als zwak punt terug (lager dan 3)

Arn Bressers

124

augustus 2007


Structuur

Systemen






Stijl van management Nauwe samenwerking ICT en FM Management treed op als een hecht en duidelijk team Afscheid nemen van niet-passende medewerkers Gebruik de werkomgeving om individueel en organisatiegedrag te veranderen


Klant

Sleutelvaardigheden

Staf



Figuur 4.14: toegepast theoretisch model bij Fontys ICT Services met de sterke en zwakke aspecten

In het volgende hoofdstuk wordt een verschillenanalyse (centrale vraag 4) uitgevoerd om de verschillen tussen de huidige en gewenste situatie te bepalen.

Arn Bressers

125

augustus 2007



Theorie CIRM




Verschillenanalyse


Hoofdstuk 5: verschillenanalyse Hoofdstuk 3 en 4 hebben een beeld gegeven van de gewenste en huidige situatie bij de business unit ICT Services van Fontys Hogescholen. In dit hoofdstuk worden de verschillen tussen de huidige en gewenste situatie in kaart gebracht en verder geanalyseerd. Na de inleiding wordt eerst een gewenst niveau bepaald van de aspecten voor de gewenste situatie (paragraaf 5.2). In paragraaf 5.3 worden de verschillen per aspect en per S of K in kaart gebracht. Na een analyse van de verschillen (paragraaf 5.4) worden de verschillen geprioriteerd in paragraaf 5.5. 5.1 Inleiding Centrale vraag 4 omvat het bepalen van de verschillen tussen de huidige situatie en gewenste situatie voor de business unit ICT Services van Fontys Hogescholen. Om de verschillen in kaart te brengen zullen de volgende stappen gezet worden: • de aspecten uit centrale vraag 2 (groep 1 en 2) worden voorzien van een gewenst niveau op een schaal van 1…5. De input voor het gewenste niveau wordt vanuit de literatuur in centrale vraag 1 en 2 gehaald en eventueel van

Arn Bressers

126

augustus 2007


• • •

andere bronnen. Ook wordt er een gemiddelde berekend per S of K voor de gewenste situatie; de aspecten van de huidige en gewenste situatie zullen met elkaar vergeleken worden per aspect en per S of K; de verschillen tussen de huidige en gewenste situatie worden verder geanalyseerd; de verschillen worden geprioriteerd voor het verandermodel en de roadmap.

5.2 Gewenste niveau van de aspecten en gewenste gemiddelde per S of K De aspecten die uit centrale vraag 2, de gewenste situatie van Fontys ICT Services naar voren zijn gekomen zullen worden voorzien van een niveau op een schaal van één tot vijf. Op deze wijze kunnen de verschillen bepaald worden tussen de huidige situatie en de gewenste situatie. Hoewel de bepaling van het niveau per aspect een enigszins subjectieve methode is, zal dit zorgvuldig gebeuren op basis van de dominante aspecten en het toegepast theoretische model uit centrale vraag 2 met de literatuur en andere bronnen die deze onderbouwt. De literatuur legt meer of minder nadruk op een aantal van de aspecten voor de gewenste situatie. Het gewenste niveau van de dominante en zeer wenselijke aspecten zal hoger worden aangeduid dan de aspecten waaraan vanuit de literatuur en andere bronnen (iets) minder belang wordt gehecht. Deze redenering resulteert in tabel 5.1 waarin per aspect het gewenste niveau wordt weergegeven. Ook wordt op basis van de weging uit centrale vraag 3, paragraaf 4.3.2, (aspecten uit groep 1 hebben een weging van 2 en aspecten van groep 2 hebben een weging van 1) per S het gewenste niveau bepaald. Tabel 5.1: het gewenste niveau per aspect en per S of K

Significante waarden Aspect Passende organisatiecultuur De juiste waarden Samenwerking is sterk Denken in organisatiebelang Betrokkenheid Totaal Gemiddeld (niveau x weging / niveau) Strategie Aspect Afstemmen doelen en prioriteiten Focus grensoverschrijdende vragen Strategie obv SWOT en klanten Sturing op mensen, niet op systemen Intergraal management resources In staat en bereid om te investeren in klant Zo groot mogelijke bijdrage Samenwerkingsmodel

Arn Bressers

127

Niveau 5 5 4,5 5 4

Weging 2 2 2 2 1 9

Niveau x weging 10 10 9 10 4 43

Weging 2 2 2 2 1 1 1 1

Niveau x weging 10 10 8 8 4,5 4 4,5 4

4,78 Niveau 5 5 4 4 4,5 4 4,5 4

augustus 2007


Totaal Gemiddeld (niveau x weging / niveau) Structuur Aspect Integraal ingerichte organisatie Flexibele organisatiestructuur Organisatie dicht tegen de klant Goede samenwerking op locatie Frontoffice met noodzakelijke functies Business bepaalt verandering Centaal aanspreekpunt Totaal Gemiddeld (niveau x weging / niveau) Systemen Aspect Facilitaire processen Gebruik van BPR SLA’s ingericht en geïmplementeerd Uitgebreide informatie over de klant Professionele inkoop Efficiënte wijze procesmatig werken Commerciële en MIS voeren boventoon Sterke harmonisering Totaal Gemiddeld (niveau x weging / niveau) Stijl van management Aspect Nauwe samenwerking ICT en FM Gebruik werkomgeving voor gedrag Hecht en duidelijke TC/MT team Afscheid personeel wat niet wil/kan Managen niet kern-functies Bevoegdheden en verantwoordelijkheden Prestatiecontracten Totaal Gemiddeld (niveau x weging / niveau) Staf Aspect Afstemming is noodzakelijk Leren op niveau 3 Voldoende aandacht scholing / innovatie Positieve, goede houding Dubbelingen zijn geëlimineerd Preventieve maatregelen ziekteverzuim Multilevel business professionals Totaal Gemiddeld (niveau x weging / niveau)

Arn Bressers

12

53

Weging 2 2 2 2 1 1 1 11

Niveau x weging 8 10 9 8 3,5 3,5 4 46

Weging 2 2 2 2 1 1 1 1 12

Niveau x weging 10 8 10 9 3,5 3,5 4 3,5 51,5

Weging 2 2 2 2 1 1 1 11

Niveau x weging 10 8 9 9 3,5 4 4 47,5

Weging 2 2 2 2 1 1 1 11

Niveau x weging 8 8 9 10 3,5 4 4 46,5

4,42 Niveau 4 5 4,5 4 3,5 3,5 4 4,18 Niveau 5 4 5 4,5 3,5 3,5 4 3,5 4,29 Niveau 5 4 4,5 4,5 3,5 4 4 4,32 Niveau 4 4 4,5 5 3,5 4 4 4,23

128

augustus 2007


Sleutelvaardigheden Aspect Kerncompetenties CIRM Goede adviseurs en accountmanagers Integraal denkende medewerkers Goed in het eigen specialisme Afspraken zijn SMART Samenwerking met andere afdelingen Kennis primaire proces Totaal Gemiddeld (niveau x weging / niveau) Klant Aspect Statusvolging klantvragen Anticipatie ontwikkelingen Proactieve houding Toetsing klantvragen aan organisatiedoelen Differentiatie productaanbod Mass Customization Totaal Gemiddeld (niveau x weging / niveau)

Niveau 5 4,5 5 4,5 4 4 4

Weging 2 2 2 2 1 1 1 11

Niveau x weging 10 9 10 9 4 4 4 50

Weging 2 2 2 1 1 1 9

Niveau x weging 8 9 10 4,5 4 3,5 39

4,55 Niveau 4 4,5 5 4,5 4 3,5 4,33

Het gewenste niveau van aspecten uit groep 1 varieert tussen 4 en 5. Het gewenste niveau van aspecten uit groep 2 varieert tussen 3,5 en 4,5. Het gewenste niveau per S of K wordt in figuur 5.1 weergegeven als spinmodel.

Arn Bressers

129

augustus 2007



Strategie Klant

Sleutelvaardigheden

Structuur

Systemen Staf


Figuur 5.1: spinmodel gewenste situatie

Zoals in het spinmodel en het gemiddelde per S of K te zien is, is een hoog niveau (tussen 4 en 5) wenselijk voor alle S’en en K. Hierbij ligt de nadruk op de factoren Significante waarden en Sleutelvaardigheden die beiden boven de 4,5 gemiddeld dienen te scoren. 5.3 Vergelijking huidige en gewenste situatie Fontys ICT Services De vergelijking vindt op twee fronten plaats: • per S of K zal de huidige situatie met de gewenste situatie vergeleken worden (paragraaf 5.3.1). Het doel hiervan is een beeld te krijgen op welke factoren (welke S of K) de focus dient te worden gelegd; • per aspect zal de huidige situatie met de gewenste situatie vergeleken worden (paragraaf 5.3.2). Het doel hiervan is om een beeld te krijgen van de verschillen per aspect. 5.3.1 Verschillen per S of K Allereerst wordt per S of K bekeken wat de verschillen zijn tussen de huidige en de gewenste situatie. Hiermee ontstaat een globaal beeld van de verschillen. In tabel 5.2 zijn de 7 S’en en K weergegeven met daarbij het niveau voor de huidige en de gewenste situatie. Daarnaast is het verschil berekend. Het verschil is bepaald via: gewenste niveau S of K -/- huidige niveau S of K. Het verschil wordt dus negatief

Arn Bressers

130

augustus 2007


weergegeven voor de huidige situatie. In figuur 5.2 zijn de huidige en gewenste situatie per S of K grafisch weergegeven in het spinmodel. Het huidige niveau per S of K is overgenomen uit paragraaf 4.3.3. Tabel 5.2: verschillen per S of K

Verschillenanalyse per S of K Factor Significante waarden Strategie Structuur Systemen Stijl van management Staf Sleutelvaardigheden Klant

Huidig niveau 3,38 3,83 3,60 3,40 2,96 3,29 3,56 3,45

Gewenst niveau 4,78 4,42 4,18 4,29 4,32 4,23 4,55 4,33

Verschil 1,40 0,59 0,58 0,89 1,36 0,94 0,99 0,88

Betekenis kleuren: Gewenste situatie: kleur zwart Huidige situatie: kleur wit Significante waarden

Strategie Klant

Sleutelvaardigheden

Structuur

Systemen Staf


Figuur 5.2: spinmodel gewenste en huidige situatie

Arn Bressers

131

augustus 2007


5.3.2 Verschillen per aspect Met behulp van de verschillenanalyse per S of K is een globaal beeld geschetst voor de niveauverschillen tussen de huidige en gewenste situatie. In deze paragraaf wordt dieper ingegaan op deze verschillen door per aspect het verschil te bepalen. In tabel 5.3 worden deze verschillen per aspect weergegeven. Het verschil is bepaald via: gewenste niveau aspect -/- huidige niveau aspect. Het verschil is daardoor negatief voor de huidige situatie weergegeven. Indien er een + teken achter het verschil staat wordt in ruime mate voldaan aan het aspect. Het huidige niveau per aspect is overgenomen uit paragraaf 4.3.3. Tabel 5.3: verschillen per aspect

Significante waarden Aspect Passende organisatiecultuur De juiste waarden Samenwerking is sterk Denken in organisatiebelang Betrokkenheid Strategie Aspect Afstemmen doelen en prioriteiten Focus grensoverschrijdende vragen Strategie obv SWOT en klanten Sturing op mensen, niet op systemen Intergraal management resources In staat en bereid om te investeren in klant Zo groot mogelijke bijdrage Samenwerkingsmodel Structuur Aspect Integraal ingerichte organisatie Flexibele organisatiestructuur Organisatie dicht tegen de klant Goede samenwerking op locatie Frontoffice met noodzakelijke functies Business bepaalt verandering Centaal aanspreekpunt Systemen Aspect Facilitaire processen Gebruik van BPR SLA’s ingericht en geïmplementeerd Uitgebreide informatie over de klant Professionele inkoop Efficiënte wijze procesmatig werken Commerciële en MIS voeren boventoon Sterke harmonisering

Arn Bressers

132

Huidig niv. 3,2 3 3,2 3,8 4

Gewenste niv. 5 5 4,5 5 4

verschil 1,8 2 1,3 1,2 0

Huidig niv. 3,6 3,6 4,2 3,8 4 4 3,4 4,2

Gewenste niv. 5 5 4 4 4,5 4 4,5 4

verschil 1,4 1,4 0,2 (+) 0,2 0,5 0 1,1 0,2 (+)

Huidig niv. 3 3,2 3,6 3,8 4,6 3,2 4,6

Gewenste niv. 4 5 4,5 4 3,5 3,5 4

verschil 1 1,8 0,9 0,2 1,1 (+) 0,3 0,6 (+)

Huidig niv. 3,2 2,4 4,4 3,2 4,4 3,8 2,8 3,4

Gewenste niv. 5 4 5 4,5 3,5 3,5 4 3,5

verschil 1,8 1,6 0,6 1,3 0,9 (+) 0,3 (+) 1,2 0,1

augustus 2007


Stijl van management Aspect Nauwe samenwerking ICT en FM Gebruik werkomgeving voor gedrag Hecht en duidelijke TC/MT team Afscheid personeel wat niet wil/kan Managen niet kern-functies Bevoegdheden en verantwoordelijkheden Prestatiecontracten Staf Aspect Afstemming is noodzakelijk Leren op niveau 3 Voldoende aandacht scholing / innovatie Positieve, goede houding Dubbelingen zijn geëlimineerd Preventieve maatregelen ziekteverzuim Multilevel business professionals Sleutelvaardigheden Aspect Kerncompetenties CIRM Goede adviseurs en accountmanagers Integraal denkende medewerkers Goed in het eigen specialisme Afspraken zijn SMART Samenwerking met andere afdelingen Kennis primaire proces Klant Aspect Statusvolging klantvragen Anticipatie ontwikkelingen Proactieve houding Toetsing klantvragen aan organisatiedoelen Differentiatie productaanbod Mass Customization

Huidig niv. 3,2 3,2 3,2 2 1,8 4,2 3,4

Gewenste niv. 5 4 4,5 4,5 3,5 4 4

verschil 1,8 0,8 1,3 2,5 1,7 0,2 (+) 0,6

Huidig niv. 3,4 2,8 3,8 3,6 4 2,6 2,4

Gewenste niv. 4 4 4,5 5 3,5 4 4

verschil 0,6 1,2 0,7 1,4 0,5 (+) 1,4 1,6

Huidig niv. 3 3,6 3 4,6 3,6 4 3,2

Gewenste niv. 5 4,5 5 4,5 4 4 4

verschil 2 0,9 2 0,1 (+) 0,4 0 0,8

Huidig niv. 2,8 3,6 3,2 4,2 3,2 4,4

Gewenste niv. 4 4,5 5 4,5 4 3,5

verschil 1,2 0,9 1,8 0,3 0,8 0,9 (+)

5.4 Analyse van de verschillen Kijkende naar de verschillen per S of K zijn de grootste verschillen tussen de huidige en gewenste situatie aanwezig bij de factoren: • Significante waarden (verschil 1,4) • Stijl van management (verschil 1,36) De overige factoren verschillen in niveau minder dan 1. De kleinste verschillen zijn aanwezig bij: • Structuur (verschil 0,58) • Strategie (verschil 0,59)

Arn Bressers

133

augustus 2007


De factoren Significante waarden en Stijl van management hebben dus de meeste aandacht nodig om te komen tot de gewenste situatie. De verschillen tussen de huidige en gewenste situatie per aspect zijn zeer verschillend. De volgende conclusies volgen uit de analyse van deze verschillen: • Een aantal aspecten heeft in de huidige situatie een hoger niveau dan het gewenste niveau. Uiteraard is dit geen probleem, hoe hoger het niveau, hoe beter. Deze positieve verschillen loopt uiteen van 0,1 tot 1,1; • De meeste niveauverschillen zijn tussen 0 en 1. De niveauverschillen tussen het huidige en het gewenste niveau zijn dus over het algemeen niet zo groot; • Enkele aspecten hebben een groot verschil tussen de huidige en gewenste situatie. Het grootste verschil heeft het aspect: ‘Neem afscheid van personeel wat de gevraagde cultuuromslag niet wil volgen’ (2,5). Andere grote verschillen tussen de huidige en gewenste situatie hebben de aspecten: ‘Medewerkers hebben de juiste waarden’, ‘Implementatie van kerncompetenties en waarden van CIRM’ en ‘Integraal denkende medewerkers’ (alledrie een verschil van 2). De aspecten onder de twee S’en die het grootste niveauverschil hebben (Significante waarden en Stijl van management) scoren in de huidige situatie bijna allemaal lager dan de gewenste situatie. Nadere analyse van de aspecten onder deze factoren wijst het volgende uit: Significante waarden (verschil 1,40): De betrokkenheid van medewerkers is in lijn met de wenselijke betrokkenheid. De aspecten organisatiecultuur, de juiste waarden, samenwerking en denken in organisatiebelang scoren meer dan 1 niveau lager dan gewenst. Deze aspecten hebben ook weer met elkaar te maken. Ze vormen een houding en denkwijze van de medewerkers. Stijl van management (verschil 1,36): De bevoegdheden en verantwoordelijkheden zijn in voldoende mate belegd. De overige aspecten scoren lager in de huidige situatie dan de gewenste situatie. Vooral bij de aspecten ‘afscheid nemen van personeel wat niet mee kan/wil in de cultuuromslag’, ‘de samenwerking met facility management’ en ‘het managen van niet kern-functies’ is een groot verschil aanwezig. Vooral de aspecten betreffende het afscheid nemen van personeel en de samenwerking met facility management zijn zeer belangrijk (onderdeel van groep 1: primaire focus uit centrale vraag 1). De overige factoren (S’en en K) hebben een verschil in niveau van minder dan 1. Per S of K zijn enkele belangrijkste punten te noemen. De volgorde hieronder van de S’en en K is van het grootste tot het kleinste verschil tussen de huidige en gewenste situatie. De factor Sleutelvaardigheden is met een verschil van 0,99 tussen de huidige en gewenste situatie de volgende S in het rijtje van hoge naar lage verschillen. Dit verschil wordt voornamelijk gevormd door de twee reeds genoemde aspecten: ‘Implementatie van kerncompetenties en waarden van CIRM’ en ‘Integraal denkende

Arn Bressers

134

augustus 2007


medewerkers’ (beide 2). De twee aspecten hebben ook te maken met de houding en denkwijze van de medewerkers. Staf scoort met 0,94 iets minder dan 1 niveauverschil tussen het huidige en het gewenste niveau. Dit verschil wordt vooral gevormd door de aspecten ‘leren op niveau 3’ en ‘een positieve, goede houding’. Dit zijn beide aspecten uit groep 1: primaire focus. Verder scoren de secundaire aspecten: ‘preventieve maatregelen tegen ziekteverzuim’ en ‘het benoemen van multilevel business professionals’ laag (meer dan 1 niveauverschil). Vervolgens is Systemen de factor met het grootste verschil (0,89). Dit verschil is grotendeels te wijten aan het gebrek aan facilitaire processen en het geen gebruik maken van BPR om processen te herontwerpen. Ook het secundaire aspect: ‘commerciële en managementinformatiesystemen voeren de boventoon’ (1,2) levert een belangrijke bijdrage aan het verschil. Hoger dan het gewenste niveau scoren de aspecten: ‘een professionele inkoop’ (+0,3) en ‘op een efficiënte wijze procesmatig werken’ (+0,9). De factor Klant (verschil van 0,88) heeft twee aspecten die een niveauverschil van meer dan 1 hebben. Het gaat hierbij om de aspecten: ‘statusvolging afhandeling klantvragen’ en ‘een proactieve houding richting klanten: op de zaken vooruit lopen’. Positief in de huidige situatie ten opzichte van de gewenste situatie scoort het aspect: ‘Mass customization (maatwerk door middel van ter beschikking stellen van middelen)’ (+0,9). Strategie is met een verschil van 0,59 de 1 na beste factor kijkende naar het verschil tussen de huidige en gewenste situatie. Qua strategie dienen de aspecten: ‘focus op grensoverschrijdende vragen’ en ‘het afstemmen van doelen en prioriteiten met andere afdelingen’ de aandacht te krijgen. Deze aspecten in groep 1: primaire focus hebben een niveauverschil van meer 1. Het secundaire aspect: ‘een zo groot mogelijke bijdrage leveren aan de waarde van de totale keten’ is een aanvulling op deze twee aspecten. Dit aspect heeft ook meer dan 1 niveau verschil. Het huidige niveau van de Structuur bij Fontys ICT Services sluit het beste aan bij de gewenste situatie (verschil van 0,58). De flexibiliteit van deze structuur (verschil van 1,8) is het enige aspect wat een sterk negatieve effect heeft op de kwaliteit van de structuur. Verder is vooral de Frontoffice goed ingericht: de benodigde functies zijn aanwezig (+1,1) en er is een centraal aanspreekpunt gecreëerd (+0,6). Deze aspecten scoren in de huidige situatie zelfs een stuk hoger dan in de gewenste situatie. 5.5 Prioritering van de verschillen Door opnieuw een prioritering aan te brengen wordt een focus gelegd bij het opstellen van het verandermodel en de roadmap. In centrale vraag 2 heeft er een prioritering plaatsgevonden in drie groepen; 1. groep 1 waar de primaire focus op is gelegd; 2. groep 2 die ook is bekeken (secundair); 3. groep 3 die buiten beschouwing gelaten is.

Arn Bressers

135

augustus 2007


Deze output is gebruikt in centrale vraag 3, bij het bepalen van de huidige situatie en daarna in deze 4e centrale vraag (de verschillenanalyse). De prioritering voor deze drie groepen is aangebracht door groep 1 een wegingsfactor van 2 te geven, groep 2 een wegingsfactor van 1 te geven en groep 3 niet te onderzoeken. Voor de prioritering bij de verschillenanalyse wordt gebruikt gemaakt van de MoSCoW methode. De MoSCoW methode omvat een prioritering in vier groepen: Groep 1: must have; dominante aspecten met een verschil van meer dan 1; Groep 2: should have; overige aspecten uit groep 1 met een verschil van meer dan 1; Groep 3: could have; aspecten uit groep 2 met een verschil van meer dan 1; Groep 4: would like to, but can't have; overige aspecten. Dit resulteert in de volgende groepering, kijkende naar de kolom met verschillen in tabel 5.3. Groep 1, must have: o Een passende organisatiecultuur o Medewerkers hebben de juiste waarden o Samenwerking binnen de ICT organisatie van een SSC o Het afstemmen van doelstellingen en prioriteiten tussen de afdelingen o De focus op grensoverschrijdende organisatievraagstukken o Een flexibele ICT organisatiestructuur o Operationele ontwikkelrichting: facilitaire processen o Nauwe samenwerking ICT en Facility Management o Neem afscheid van personeel wat de gevraagde cultuuromslag niet wil volgen o Leren op niveau 3 o Implementatie van kerncompetenties en waarden van CIRM o Proactieve houding richting klanten: op de zaken vooruit lopen Groep 2, should have: o Denken in organisatiebelang (Fontys) o Gebruik Business Process Redesign (BPR) om (facilitair bedrijfs bredere) processen met behulp van IT te herontwerpen o Informatie over de klant, ook breder dan de eigen afdeling o Het management treedt op als een hecht en duidelijk team o Positieve, goede houding ten opzichte van elkaar en richting de klant o Integraal denkende medewerkers o Statusvolging afhandeling klantvragen Groep 3, could have: o Een zo groot mogelijke bijdrage leveren aan de waarde van de totale keten. o Behoorlijk gekwalificeerde medewerkers als adviseurs en accountmanagers o Een front office met de noodzakelijk functies o Commerciële en managementinformatiesystemen voeren de boventoon o Het geïntegreerd managen van niet-kernfuncties o Preventieve maatregelen tegen ziekteverzuim o Multilevel business professionals benoemen binnen de facilitaire organisatie Groep 4, would like to, but can't have: o Betrokkenheid bij medewerkers

Arn Bressers

136

augustus 2007


o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o

Strategie op basis van een SWOT-analyse en input van klanten Minder sturing op systemen, meer sturing op mensen Integraal management van resources In staat en bereid zijn om te investeren in de klant Samenwerkingsmodel met de business opzetten Een integraal ingerichte ICT organisatie Organisatie dicht tegen de klant aan Samenwerking met klanten op locatie Organisatiestructuurverandering wordt bepaald door de business Creëer een centraal aanspreekpunt voor de business Inrichten en implementeren van SLA’s Professionalisering van (facilitaire) inkoop Op een efficiënte wijze procesmatig werken Harmonisering van werkprocessen, netwerken, systemen en applicaties Het gebruik van de werkomgeving om individueel en organisatie gedrag te veranderen De juiste bevoegdheden en verantwoordelijkheden zijn belegd Sturing vindt plaats op basis van prestatiecontracten Het ervan bewust zijn dat afstemming noodzakelijk is Voldoende aandacht voor scholing en innovatie Elimineren van dubbelingen in ondersteunende functies Afdelingen zijn goed in hun specialisme Afspraken SMART formuleren Samenwerking tussen facilitaire afdelingen Uitgebreide kennis van het primaire proces Klantvragen toetsen aan organisatiedoelen (kosten – baten organisatiebelang) Differentiatie van het productaanbod Mass customization (maatwerk door middel van ter beschikking stellen van middelen)

De prioritering voor het verandermodel en de roadmap vindt plaats aan de hand van: • de prioritering via MoSCoW; • de resultaten uit de verschillen per S of K; • de verschillen per aspect; • de haalbaarheid van de verschillen; • de aandachtspunten uit centrale vraag 3 (geconstateerde overeenkomsten en verschillen tussen de beleidsdocumenten en de deskundigen voor de huidige situatie); • eventuele toevoegingen vanuit de opdrachtgever. Om de uitkomsten uit de verschillenanalyse te prioriteren voor het verandermodel en de roadmap wordt een indeling in twee groepen gemaakt: Groep A: aspect is belangrijk (uit MoSCoW groep 1 of 2). Daarnaast aspecten die gekozen zijn door de opdrachtgever uit de overige aspecten. Deze groep wordt meegenomen naar centrale vraag 5; Groep B: overige aspecten die minder belangrijk zijn en / of het verschil tussen de huidige en gewenste situatie is klein (uit MoSCoW groep 3 of 4). Deze groep wordt buiten beschouwing gelaten.

Arn Bressers

137

augustus 2007


Relevante opmerkingen vanuit het onderzoek binnen de beleidsdocumenten zijn aan een aspect toegevoegd via een NB. Deze informatie is afkomstig uit paragraaf 4.4. Achter het aspect wordt het verschil aangegeven tussen de huidige en gewenste situatie. Zie ook tabel 5.3. Met P (groep 1: primaire focus) en S (groep 2: secundaire focus) wordt de groep uit centrale vraag 2 aangeduid. Dit resulteert in twee groepen; A en B. De groepen worden gegroepeerd per S of K weergegeven. Groep A; prioriteit 1: Significante waarden (Shared values) Een passende organisatiecultuur (verschil 1,8) P Medewerkers hebben de juiste waarden (verschil 2) P Samenwerking binnen de ICT organisatie van een SSC (verschil 1,3) P Denken in organisatiebelang (Fontys) (verschil 1,2) P NB: aangeduid als zwakte in beleidsdocumenten Strategie (Strategy) Het afstemmen van doelstellingen en prioriteiten tussen de afdelingen (verschil 1,4) P De focus op grensoverschrijdende organisatievraagstukken (verschil 1,4) P Een zo groot mogelijke bijdrage leveren aan de waarde van de totale keten (verschil 1,1) S Structuur (Structure) Een flexibele ICT organisatiestructuur (verschil 1,8) P Systemen (Systems) Operationele ontwikkelrichting: facilitaire processen (verschil 1,8) P Gebruik Business Process Redesign (BPR) om (facilitair bedrijfs bredere) processen met behulp van IT te herontwerpen (verschil 1,6) P Informatie over de klant, ook breder dan de eigen afdeling (verschil 1,3) P Stijl van management (Style) Nauwe samenwerking ICT en Facility Management (verschil 1,8) P Het management treedt op als een hecht en duidelijk team (verschil 1,3) P Neem afscheid van personeel wat de gevraagde cultuuromslag niet wil volgen (verschil 2,5) P Staf (Staff) Leren op niveau 3 (verschil 1,2) P Positieve, goede houding ten opzichte van elkaar en richting de klant (verschil 1,4) P Sleutelvaardigheden (Skills) Implementatie van kerncompetenties en waarden van CIRM (verschil 2) P Integraal denkende medewerkers (verschil 2) P Behoorlijk gekwalificeerde medewerkers als adviseurs en accountmanagers (verschil 0,9) P

Arn Bressers

138

augustus 2007


Klant (Customer) Statusvolging afhandeling klantvragen (verschil 1,2) P Proactieve houding richting klanten: op de zaken vooruit lopen (verschil 1,8) P NB: er is veel aandacht voor in de beleidsdocumenten Groep B; prioriteit 2: Significante waarden (Shared values) Betrokkenheid bij medewerkers (verschil 0) S Strategie (Strategy) Strategie op basis van een SWOT-analyse en input van klanten (verschil +0,2) P Minder sturing op systemen, meer sturing op mensen (verschil 0,2) P Integraal management van resources (verschil 0,5) S In staat en bereid zijn om te investeren in de klant (verschil 0) S Samenwerkingsmodel met de business opzetten (verschil +0,2) S Structuur (Structure) Een integraal ingerichte ICT organisatie (verschil 1) P Organisatie dicht tegen de klant aan (verschil 0,9) P Samenwerking met klanten op locatie (verschil 0,2) P Een front office met de noodzakelijk functies (verschil +1,1) S Organisatiestructuurverandering wordt bepaald door de business (verschil 0,3) S Creëer een centraal aanspreekpunt voor de business (verschil +0,6) S Systemen (Systems) Inrichten en implementeren van SLA’s (verschil 0,6) P NB: er is een gebrek aan implementatievermogen volgens beleidsdocumenten Commerciële en managementinformatiesystemen voeren de boventoon (verschil 1,2) S Professionalisering van (facilitaire) inkoop (verschil +0,9) S Op een efficiënte wijze procesmatig werken (verschil +0,3) S NB: wordt in de beleidsdocumenten nog als onvoldoende beschouwd. Harmonisering van werkprocessen, netwerken, systemen en applicaties (verschil 0,1) S Stijl van management (Style) Het gebruik van de werkomgeving om individueel en organisatie gedrag te veranderen (verschil 0,8) P Het geïntegreerd managen van niet-kernfuncties (verschil 1,7) S De juiste bevoegdheden en verantwoordelijkheden zijn belegd (verschil +0,2) S Sturing vindt plaats op basis van prestatiecontracten (verschil 0,6) S NB: hieraan wordt in ruime mate voldaan volgens de beleidsdocumenten. Staf (Staff) Het ervan bewust zijn dat afstemming noodzakelijk is (verschil 0,6) P Voldoende aandacht voor scholing en innovatie (verschil 0,7) P NB: Voldoende aandacht is er volgens de beleidsdocumenten nog niet. Preventieve maatregelen tegen ziekteverzuim (verschil 1,4) S

Arn Bressers

139

augustus 2007


Multilevel business professionals benoemen binnen de facilitaire organisatie (verschil 1,6) S Elimineren van dubbelingen in ondersteunende functies (verschil +0,5) S Sleutelvaardigheden (Skills) Afdelingen zijn goed in hun specialisme (verschil +0,1) P Afspraken SMART formuleren (verschil 0,4) S Samenwerking tussen facilitaire afdelingen (verschil 0) S Uitgebreide kennis van het primaire proces (verschil 0,8) S Klant (Customer) Klantvragen toetsen aan organisatiedoelen (kosten – baten organisatiebelang) (verschil 0,3) S Differentiatie van het productaanbod (verschil 0,8) S Mass customization (maatwerk door middel van ter beschikking stellen van middelen) (verschil +0,9) S Zoals in de prioritering voor het verandermodel en de roadmap te zien is, zijn in groep A twee aspecten uit MoSCoW groep 3 toegevoegd op verzoek van de opdrachtgever: o Een zo groot mogelijke bijdrage leveren aan de waarde van de totale keten; o Behoorlijk gekwalificeerde medewerkers als adviseurs en accountmanagers. De overige aspecten komen uit MoSCoW groep 1 en 2. Conclusie In dit hoofdstuk is centrale vraag 4 beantwoord: Welke verschillen zijn er tussen de huidige situatie en de gewenste situatie? Deze vraag is beantwoord door een overzicht van de verschillen per S of K en per aspect op te stellen. Daarna zijn de verschillen verder geanalyseerd. De verschillen tussen de factoren (S’en en K) zijn divers, echter niet extreem groot. Het kleinste verschil is 0,58 en het grootste verschil 1,40. Door in te zoemen op de verschillen per aspect komt een gedetailleerder beeld van de verschillen naar voren. De verschillen tussen de huidige en gewenste situatie per aspect variëren tussen 2,5 negatief en 1,1 positief. Door te prioriteren in de resultaten van de verschillenanalyse is er een verdere focus gelegd. Groep A uit de prioritering wordt meegenomen voor het opzetten van het verandermodel en de roadmap voor de business unit ICT Services (centrale vraag 5). Groep B zal buiten beschouwing gelaten worden. Deze aspecten voldoen grotendeels aan de gewenste situatie en / of zijn als minder belangrijk bestempeld. Uit groep 1 van MoSCoW volgen enkele aspecten die als quick wins te kwalificeren zijn: • Het afstemmen van doelstellingen en prioriteiten tussen de afdelingen • De focus op grensoverschrijdende organisatievraagstukken • Nauwe samenwerking ICT en Facility Management (Opvallende) conclusies uit de prioritering zijn: • De twee S’en met het grootste verschil tussen de huidige en gewenste situatie: Significante waarden en Stijl van management hebben de meeste aspecten die

Arn Bressers

140

augustus 2007


• • • •

in groep A met de hoogste prioriteit terecht komen (resp. 4x en 3x). Naast deze twee factoren heeft ook Systemen drie aspecten voor groep A met de hoogste prioriteit; een groot gedeelte van de aspecten die in groep A met de hoogste prioriteit terecht komen zijn terug te voeren naar de houding, denkwijze, competenties en waarden van medewerkers; Er is een operationele en strategische focus nodig op facilitaire vraagstukken en de bijbehorende afstemming; De proactieve houding richting klanten komt veelvuldig voor in beleidsdocumenten maar staat toch in groep A met de hoogste prioriteit; Er is uitgebreide kennis van het primaire proces ( aspect in groep B), terwijl informatie over de klant, ook breder dan de eigen afdeling in groep A terecht is gekomen.

De output uit dit hoofdstuk zal nu gebruikt worden voor het opzetten van het verandermodel en een roadmap voor de business unit ICT Services.

Arn Bressers

141

augustus 2007



Theorie CIRM




Verschillenanalyse


Hoofdstuk 6: verandermodel en roadmap Fontys ICT Services Hoofdstuk 5 heeft een beeld gegeven van de verschillen tussen de huidige en gewenste situatie bij de business unit ICT Services van Fontys Hogescholen. In dit hoofdstuk worden de aspecten in groep A vertaald naar een verandermodel en een roadmap. Na de inleiding wordt een verandermodel opgesteld om te komen naar de gewenste situatie (paragraaf 6.2). In paragraaf 6.3 wordt vervolgens een roadmap opgesteld vanuit het verandermodel en de verschillenanalyse. Tenslotte wordt hypothese 2 beantwoord (paragraaf 6.4). 6.1 Inleiding Centrale vraag 5 omvat het opstellen van een verandermodel en een roadmap voor de business unit ICT Services. Het doel hiervan is om op een gestructureerde, haalbare wijze tot de gewenste situatie te komen. Deze centrale vraag omvat valt uiteen in twee deelvragen die in de paragrafen 6.2 en 6.3 worden beantwoord:

Arn Bressers

142

augustus 2007


• •

Er wordt een verandermodel geschetst voor de business unit ICT Services om de aspecten in groep A uit centrale vraag 4 tot het gewenste niveau te brengen; Op basis van de verschillenanalyse en het verandermodel wordt een roadmap opgesteld.

Ook wordt hypothese 2 beantwoord in paragraaf 6.4. 6.2 verandermodel Fontys ICT Services In deze paragraaf wordt de volgende deelvraag beantwoord: Welk verandermodel voor de business unit ICT Services is op te stellen vanuit de verschillenanalyse? In paragraaf 6.2.1 wordt het verandermodel verder uitgewerkt. Vervolgens worden in paragraaf 6.2.2 conclusies over het verandermodel getrokken. In deze deelvraag staat de vraag centraal welk verandermodel voor de business unit ICT Services op is te stellen vanuit de verschillenanalyse. Uit de verschillenanalyse is als belangrijkste resultaat gekomen dat een aantal aspecten de meeste aandacht nodig hebben om tot de gewenste situatie te komen. Het gaat hierbij om de aspecten uit groep A: Significante waarden (Shared values) Een passende organisatiecultuur Medewerkers hebben de juiste waarden Samenwerking binnen de ICT organisatie van een SSC Denken in organisatiebelang (Fontys) Strategie (Strategy) Het afstemmen van doelstellingen en prioriteiten tussen de afdelingen De focus op grensoverschrijdende organisatievraagstukken Een zo groot mogelijke bijdrage leveren aan de waarde van de totale keten Structuur (Structure) Een flexibele ICT organisatiestructuur Systemen (Systems) Operationele ontwikkelrichting: facilitaire processen Gebruik Business Process Redesign (BPR) om (facilitair bedrijfs bredere) processen met behulp van IT te herontwerpen Informatie over de klant, ook breder dan de eigen afdeling Stijl van management (Style) Nauwe samenwerking ICT en Facility Management Het management treedt op als een hecht en duidelijk team Neem afscheid van personeel wat de gevraagde cultuuromslag niet wil volgen Staf (Staff) Leren op niveau 3 Arn Bressers

143

augustus 2007


Positieve, goede houding ten opzichte van elkaar en richting de klant Sleutelvaardigheden (Skills) Implementatie van kerncompetenties en waarden van CIRM Integraal denkende medewerkers Behoorlijk gekwalificeerde medewerkers als adviseurs en accountmanagers Klant (Customer) Statusvolging afhandeling klantvragen Proactieve houding richting klanten: op de zaken vooruit lopen Bovenstaande aspecten zullen geadresseerd dienen te worden in het verandermodel. Bij organisatieveranderingen is een onderscheid te maken in evolutionaire en revolutionaire veranderingen. Bij evolutionaire veranderingen vindt er een doorontwikkeling plaats (aanscherping); er worden een aantal aandachtspunten en speerpunten benoemd. Bij revolutionaire veranderingen vindt er een radicaal veranderproces plaats waarbij er veelal volgens een gefaseerd model gewerkt wordt. Een veelgebruikt model hiervoor is het acht fasen model van Kotter [Kotter, 1996]. Bij de business unit ICT Services hebben beide verandertrajecten in het verleden plaatsgevonden. Van 2002-2004 is er een revolutionair veranderproces geweest. Dit is destijds met behulp van het fasenmodel van Kotter gestructureerd. Van 2005-2007 is er een evolutionair verandertraject geweest waarbij jaarlijks een aantal speerpunten voor de business unit zijn benoemd. Nu is het de vraag of de uitkomsten uit de verschillenanalyse aanleiding geven tot een evolutionaire of revolutionaire methode. Het verschil tussen de huidige en gewenste situatie voor de aspecten is matig (gemiddeld verschil van 1,56). Daarom is een evolutionaire aanpak de meest geschikte. Ik kies er echter voor om van beide vormen een uitwerking te maken. Dit verhoogt het leereffect en geeft de business unit ICT Services de keuze in aanpak. De evolutionaire methode is uitgewerkt in paragraaf 6.2.1. Een uitwerking van de revolutionaire methode volgens het acht fasen model van Kotter is te vinden in bijlage 3. 6.2.1 Evolutionair verandermodel Fontys ICT Services De veranderingen die doorgevoerd moeten worden zijn niet meer zo grootschalig. Er hoeft geen aparte sturing op gezet te worden. Het kan vorm gegeven worden in de komende jaarplannen. De missie van ICT Services uit 2004: partner in business sluit gedeeltelijk aan op de nieuwe visie van het facilitair bedrijf: FF Beter Samen (met de keuze voor het CIRM model) wat vorig jaar is ontstaan als aanvulling op Partner in learning communities, betrokken en bedrijfsmatig. De vernieuwde visie van ICT Services is daarom een afgeleide van beide missies: FF samen naar Partner in Business

Arn Bressers

144

augustus 2007


Als symbool van het partnerschap kan nog steeds de brug worden gehanteerd. De brug wordt gezien als verbinding tussen de klanten en het facilitair bedrijf. Zie figuur 6.1.

Figuur 6.1: de brug als symbool van partnerschap

Met ‘FF samen naar Partner in Business’ wordt bedoeld dat ICT Services samen met de afdelingen van het facilitair bedrijf de stap zet naar partner in business. Door deze samenwerking wordt de meerwaarde van het facilitair bedrijf voor Fontys steeds groter. Dit heeft als resultaat dat Fontys betere dienstverlening kan verlenen aan haar klanten, onder andere via Biloba. Als strategie wordt vastgehouden aan het werken met speerpunten per jaar. Deze speerpunten dienen voldoende inspirerend en uitdagend te zijn om mee aan de slag te gaan. Maar tevens dienen ze realistisch en haalbaar te worden gemaakt door de speerpunten te vertalen in smart doelstellingen. De speerpunten voor 2008 zijn afgeleid van de aspecten in groep A uit de verschillenanalyse van centrale vraag 4. Speerpunten 2008 Als speerpunten voor 2008 worden gehanteerd: 1. Cultuurverandering 2. Focus op grensoverschrijdende dienstverlening 3. Betere klantrelatie 4. Professionele managementsturing Ad 1. Cultuurverandering Voornaamste aandachtspunten bij de cultuur van ICT Services zijn: • Een organisatiecultuur die aansluit bij de cultuur van Fontys; • Waarden aansluitend bij het CIRM model. Het gaat hierbij om de waarden: klantgerichtheid, professionaliteit, continu leren, resultaatgerichtheid en samenwerking; • Competenties aansluitend bij het CIRM model. Het gaat hierbij om de competenties: strategische visie, flexibiliteit, innoveren, overzien van bedrijfsprocessen, werken in teamverband, opbouwen en onderhouden van relaties, ontwikkelen van anderen en denken in Fontysbelang.

Arn Bressers

145

augustus 2007


Ad 2. Focus op grensoverschrijdende dienstverlening Om een zo groot mogelijke waarde voor Fontys te verkrijgen dienen binnen het facilitair bedrijf processen ontwikkeld te worden over de afdelingen heen. Hierbij dient de klantvraag, cq. het organisatievraagstuk centraal te staan. De verantwoordelijkheid voor de afdelingsoverstijgende klantvragen en bijbehorende processen ligt niet vast. Bij eenmalige afdelingsoverstijgende klantvragen neemt de initiërende afdeling de verantwoordelijkheid. Bij terugkerende klantvragen wordt een facilitair proces ingericht waarbij een eigenaar wordt benoemd door het managementteam facilitair bedrijf. ICT Services heeft de verantwoordelijkheid ketens te herkennen, in te richten en waar nodig te fungeren als eigenaar van de keten. Centraal staat de doelstelling om een zo groot mogelijke bijdrage te leveren aan de waarde van de totale keten. Bij het inrichten van ketens kan gebruik worden gemaakt van Business Process Redesign (BPR). Een flexibele organisatiestructuur voor ICT Services helpt bij het inrichten van ketens. Naast deze operationele processen is het noodzakelijk de doelstellingen en prioriteiten tussen de afdelingen af te stemmen. Dit voorkomt dubbelingen, inconsistente dienstverlening en zorgt voor een gezamenlijke focus op het Fontysbelang. De focus dient vooral te worden gelegd op samenwerking met de afdeling huisvesting & beheer. Ad 3. Betere klantrelatie De klanten van het facilitair bedrijf vormen het primaire proces van Fontys; onderwijs en zakelijke dienstverlening. Het is in Fontysbelang om de klant zo goed mogelijk te faciliteren. De relatie met de klant is een belangrijk middel om dit te realiseren. Voor ICT Services zijn de volgende aandachtspunten van belang: • Door het toetsen van klantvragen aan Fontys doelen wordt de klant op de lange termijn het beste gefaciliteerd; • Het in behandeling nemen en inrichten van afdelingsoverstijgende klantvragen resulteert in een betere klantrelatie en meer tevreden klanten; • Informatie over de klant, breder dan de eigen afdeling helpt bij het verbeteren van de klantrelatie; • De inzet van gekwalificeerde medewerkers als adviseur draagt bij aan meer proactieve advisering en een betere klantrelatie; • Het inrichten van een mogelijkheid om de status van klantvragen te kunnen volgen draagt bij aan een betere klantrelatie. Ad 4. Professionele managementsturing Het management treedt momenteel nog niet voldoende op als een hecht en duidelijk team en er vindt nog onvoldoende sturing plaats op personen en gedrag. Daarom wordt voorgesteld om hier expliciet op te gaan sturen vanuit het managementcontract naar de teamcoördinatoren (TC’s) en het managementcontract met de coördinatoren techniek en diensten. Daarnaast heeft ieder TC en MT lid een eigen verantwoordelijkheid hierin.

Arn Bressers

146

augustus 2007


Van speerpunten naar doelen en activiteiten Een eerste uitwerking van de speerpunten 2008 naar meer concrete afdelingsdoelstellingen 2008 levert de volgende lijst op. Deze afdelingsdoelstellingen kunnen per team worden vertaald naar teamacties. De doorlooptijden zijn een inschatting van de onderzoeker op basis van vorige jaarplannen van Fontys ICT Services. Cultuurverandering • Per 1-10-2007 worden workshops professioneel gedrag organiseren voor alle medewerkers van ICT Services. Doel is de noodzaak voor verandering te creëren en duidelijk te maken wat er verwacht wordt op basis van gedrag, professionaliteit, samenwerking en verantwoordelijkheid. Daarnaast wat de consequenties zijn van gedrag wat niet in de gewenste cultuur past; • Per 1-3-2008 wordt via de contracteringscyclus gestuurd op professioneel gedrag van de ICT medewerkers. Opleggen van een aantal contracteringsafspraken en de medewerker een aantal afspraken aan laten dragen; • Per 1-5-2008 wordt een tour gemaakt langs de klanten met ICT medewerkers om klantbesef te creëren, integraal te denken en in Fontysbelang te denken; • Per 1-12-2008 worden de resultaten van de contracteringscyclus besproken in het team en met de medewerker. Mogelijk extra begeleiding van de medewerker of herziening van de functie. Conclusies hier uit trekken voor 2009; • Per 1-3-2009 wordt cultuurverandering gerealiseerd door samenwerking en professioneel gedrag in te bedden in de contracteringscyclus; • Per 1-3-2010 is de cultuurverandering doorgevoerd. Continue sturing op professioneel gedrag, samenwerking en verantwoordelijkheid. Focus op grensoverschrijdende dienstverlening • Per 1-2-2008 worden doelstellingen en prioriteiten structureel met andere afdelingen afgestemd; o Per 1-1-2008 is duidelijk voor welke DB-vragen (Dienstbeheervragen) en ontwikkelingen er afstemming plaats moet vinden met de overige afdelingen over de doelstellingen en prioriteiten; o Per 1-4-2008 is deze afstemming structureel ingebed. • Per 1-4-2008 is helder in welke ketens ICT Services zou moeten participeren; o Het is helder welke ketens er zijn; o De rol voor ICT Services is helder gemaakt. • Per 1-4-2008 is er tenminste één keten geïnitieerd; o ICT Services heeft het initiatief genomen bij de opzet van tenminste één keten; • Per 1-7-2008 is er tenminste één keten ingericht; o Het proces is (bij een wederkerige afdelingsoverstijgende klantvraag) ingebed in de processen, structuur en systemen van ICT Services; o Samenwerking met de keteneigenaar is structureel ingericht; o De kwaliteitseisen zijn vastgelegd en geborgd met een contract; o Er is onderzocht of BPR een toegevoegde waarde levert. Zo ja, dan is dit uitgevoerd.

Arn Bressers

147

augustus 2007


•

•

Per 1-9-2008 participeert ICT Services in tenminste twee ketens; o De twee ketens zijn ingebed in de processen, structuur en systemen van ICT Services; o Samenwerking met de keteneigenaren is structureel ingericht; o De kwaliteitseisen zijn vastgelegd en geborgd met een contract; o Er is onderzocht of BPR een toegevoegde waarde levert. Zo ja, dan is dit uitgevoerd. Per 1-1-2009 is het participeren in ketens structureel ingebed o Nieuwe participatie in ketens kan eenvoudig in de processen, structuur en systemen worden ingebed.

Betere klantrelatie • Per 1-1-2008 is het toetsen van klantvragen aan Fontys doelen structureel ingebed; • Per 1-9-2008 is uitgebreide informatie over de klanten beschikbaar voor ICT Services en de overige facilitaire afdelingen; o Per 1-6-2008 heeft ICT Services relevante informatie over de klanten vastgelegd in een via het web toegankelijk systeem; o Per 1-9-2008 is deze informatie ter beschikking gesteld van ICT Services en de overige facilitaire afdelingen; o Per 1-9-2008 is het beheer van de informatie structureel ingebed. • Per 1-1-2009 zijn voldoende gekwalificeerde medewerkers ingezet als adviseur; o Per 1-6-2008 is helder welke eisen er zijn aan de functie van adviseur; o Per 1-1-2009 zijn voldoende gekwalificeerde medewerkers actief als adviseur. • Per 1-9-2008 is er een mogelijkheid voor klanten om de status van klantvragen te volgen (vraaggestuurd). Professionele managementsturing • Per 1-1-2009 treedt het management (TC’s en MT) op als één team; o Per 1-3-2008 is in het teamcontract naar de TC’s en de contracteringscyclus met de coördinatoren techniek en diensten de noodzaak vastgelegd voor het optreden als één team; o Per 1-6-2008 is duidelijk welke kansen en mogelijkheden er zijn zodat het management meer als één team optreedt; o Per 1-9-2008 zijn de mogelijkheden onderzocht op haalbaarheid en impact; o Per 1-1-2009 zijn de bruikbare mogelijkheden ingevoerd en is het optreden als één team structureel ingebed. • Per 1-1-2009 vindt sturing plaats op personen en gedrag. o Per 1-1-2008 worden initiële eisen aan medewerkers vastgelegd voor de contracteringscyclus; o Per 1-3-2008 is de aanpak voor het opleggen van contracteringsafspraken helder en binnen de kaders van Fontys ingebed; o Per 1-6-2008 zijn de TC’s en MT voldoende opgeleid om te sturen op personen en gedrag; o Per 1-1-2009 vindt sturing plaats op personen en gedrag via de contracteringscyclus. Arn Bressers

148

augustus 2007


Verantwoordelijkheid De eindverantwoordelijken van de verschillende linies (teamcoördinatoren en / of MT leden) dragen samen zorg voor: • samenhang tussen de linies; • aansluiting met het ontwikkelprogramma ICT Services; • het genereren van korte termijn successen; • het hoog houden van het tempo. De deelnemers (TC’s en MT) en eindverantwoordelijke per linie dragen samen zorg voor: • het nemen van initiatief om, t.a.v. de doelen behorende bij de linie, acties voor te stellen en te beleggen. Overleg hierover wordt in eerste instantie gevoerd met collega’s die als deelnemers voor het uitvoeren van de linie zijn aangesteld; • het volgen van de afgesproken acties en het aanspreken van betrokken personen (rechtstreeks of via de manager) indien het resultaat niet behaald dreigt te worden; • het rapporteren over de resultaten behorende bij de linie. 6.2.2 Conclusie In deze paragraaf is deelvraag 5.1 beantwoord: Welk verandermodel voor de business unit ICT Services is op te stellen vanuit de verschillenanalyse? Deze deelvraag is beantwoord door een uitwerking te maken van de evolutionaire en revolutionaire methode (zie bijlage 3) voor de business unit ICT Services om te komen tot de gewenste situatie. Uit de vorige centrale vraag zijn een aantal aspecten gekomen die ontwikkeld dienen te worden door ICT Services om te voldoen aan de gewenste situatie. Het verandermodel geeft structuur aan het doorvoeren van deze ontwikkelingen. Hierbij is er een keuze te maken uit een revolutionaire of evolutionaire methode. Gezien de grootte van de verschillen (gemiddeld 1,56) is de evolutionaire methode voldoende. Bij een gemiddeld verschil >2 zou de revolutionaire aanpak geschikter zijn. Voor het leereffect zijn beide methoden uitgewerkt. Het is aan de business unit ICT Services om te besluiten welke methode toe te passen. De vier linies: cultuurverandering, focus op grensoverschrijdende dienstverlening, betere klantrelatie en professionele managementsturing omvatten alle aspecten die naar voren zijn gekomen uit de verschillenanalyse. Door de komende jaren in te zetten op deze linies kan ICT Services stappen maken naar de gewenste situatie. In de volgende paragraaf zal een roadmap worden opgezet als aanvulling op het verandermodel.

Arn Bressers

149

augustus 2007


6.3 Roadmap Fontys ICT Services In deze paragraaf wordt de volgende deelvraag beantwoord: Welke roadmap voor de business unit ICT Services is op te stellen vanuit de verschillenanalyse? In deze deelvraag staat de vraag centraal welke roadmap voor de business unit ICT Services op is te stellen vanuit de verschillenanalyse en het verandermodel. Het doel van de roadmap is om de weg naar de gewenste situatie voor de aspecten uit de verschillenanalyse visueel in een tijdspad weer te geven (via de vier linies). De business unit ICT Services voldoet aan het eind van de roadmap aan de gewenste situatie zoals gesteld in de verschillenanalyse. Naast één overkoepelende roadmap worden vier subroadmaps ontworpen. Deze vier subroadmaps adresseren elk een linie uit het verandermodel. De vier linies zijn: 1. Cultuurverandering 2. Focus op grensoverschrijdende dienstverlening 3. Betere klantrelatie 4. Professionele managementsturing Allereerst wordt per linie een uitwerking van de roadmap gegeven (paragrafen 6.3.1 tm 6.3.4) en vervolgens wordt één overkoepelende roadmap weergegeven (paragraaf 6.3.5). 6.3.1 Linie 1: cultuurverandering Deze linie omvat de aspecten: Een passende organisatiecultuur, medewerkers hebben de juiste waarden, samenwerking binnen de ICT organisatie van een SSC, denken in organisatiebelang (Fontys), leren op niveau 3, positieve, goede houding ten opzichte van elkaar en richting de klant, implementatie van kerncompetenties en waarden van CIRM en integraal denkende medewerkers. Smart acties om tot de gewenste situatie te komen: • Okt. 2007: workshops professioneel gedrag organiseren voor alle medewerkers van ICT Services. Doel is de noodzaak voor verandering te creëren en duidelijk maken wat er verwacht wordt op basis van gedrag, professionaliteit, samenwerking en verantwoordelijkheid. Daarnaast wat de consequenties zijn van gedrag wat niet in de gewenste cultuur past; • Maart 2008: via de contracteringscyclus sturen op professioneel gedrag van de ICT medewerkers. Opleggen van een aantal contracteringsafspraken en de medewerker een aantal afspraken aan laten dragen; • Mei 2008: tour maken langs de klanten met ICT medewerkers om klantbesef te creëren, integraal te denken en in Fontysbelang te denken;

Arn Bressers

150

augustus 2007


• • •

Dec. 2008: resultaten contracteringscyclus bespreken in team en met medewerker. Mogelijk extra begeleiding van de medewerker of herziening van de functie. Conclusies hier uit trekken voor 2009; Maart 2009: cultuurverandering realiseren door samenwerking en professioneel gedrag in te bedden in de contracteringscyclus; Maart 2010: cultuurverandering is doorgevoerd. Continue sturing op professioneel gedrag, samenwerking en verantwoordelijkheid.

De roadmap voor linie 1: cultuurverandering wordt weergegeven in figuur 6.2. Roadmap: Cultuurverandering

Mrt. 2010 Cultuurverankering via contracteringscyclus. Continue sturing op professioneel gedrag

Mrt 2009 Samenwerking en professioneel gedrag inbedden in cultuur via jaarlijkse contracteringscyclus

Okt. 2007 Workshops professioneel gedrag ICT breed Focus: noodzaak tot samenwerking

Mrt 2008 Sturing via contracteringscyclus op samenwerking, verantwoordelijkheid en professionaliteit

Continue verandering

Mei 2008 Tour langs de klanten met iedere ICT medewerker. Klantbesef creëren

Dec. 2008 Afscheid nemen van personeel wat de cultuuromslag niet wil / kan maken en extra begeleiding

Figuur 6.2: roadmap linie cultuurverandering

6.3.2 Linie 2: focus op grensoverschrijdende dienstverlening Deze linie omvat de aspecten: Het afstemmen van doelstellingen en prioriteiten tussen de afdelingen, de focus op grensoverschrijdende organisatievraagstukken, een zo groot mogelijke bijdrage leveren aan de waarde van de totale keten, een flexibele ICT organisatiestructuur, operationele ontwikkelrichting: facilitaire processen, gebruik Business Process

Arn Bressers

151

augustus 2007


Redesign (BPR) om (facilitair bedrijfs bredere) processen met behulp van IT te herontwerpen en nauwe samenwerking ICT en Facility Management. Smart acties om tot de gewenste situatie te komen: • Jan. 2008: er is duidelijkheid voor welke DB-vragen en ontwikkelingen er afstemming plaats moet vinden met de overige afdelingen (over de doelstellingen en prioriteiten); • Feb. 2008: doelstellingen en prioriteiten worden structureel met andere afdelingen afgestemd. Daarnaast is duidelijk welke facilitaire ketens er zijn, in welke ketens ICT Services moet participeren en welke rol ICT Services heeft. Daarnaast is er minstens één keten geïnitieerd; • Juli 2008: Er is minstens één keten ingericht. Het proces is (bij een wederkerige afdelingsoverstijgende klantvraag) ingebed in de processen, structuur en systemen van ICT Services, samenwerking met de keteneigenaar is structureel ingericht, de kwaliteitseisen zijn vastgelegd en geborgd met een contract en er is onderzocht of BPR een toegevoegde waarde levert. Zo ja, dan is BPR uitgevoerd. • Sep. 2008: ICT Services participeert in minstens twee ketens. De ketens zijn ingebed in de processen, structuur en systemen van ICT Services. Samenwerking met de keteneigenaren is structureel ingericht, de kwaliteitseisen zijn vastgelegd en geborgd met een contract en er is onderzocht of BPR een toegevoegde waarde levert. Zo ja, dan is BPR uitgevoerd. • Jan. 2009: het participeren in ketens is structureel ingebed. Nieuwe participatie in ketens kan eenvoudig in de processen, structuur en systemen worden ingebed. De roadmap voor linie 2: focus op grensoverschrijdende dienstverlening wordt weergegeven in figuur 6.3.

Arn Bressers

152

augustus 2007


Roadmap: focus op grensoverschrijdende dienstverlening

Jan. 2009 Het participeren in ketens in structureel ingebed. Nieuwe participaties kunnen eenvoudig worden verwerkt.

Sep. 2008 Participatie in tenminste twee ketens zijn ingebed. Kwaliteitseisen en contract geborgd. BPR.

Jan. 2008 Duidelijkheid over welke klantvragen er afstemming met andere afdelingen nodig is

Continue ketenparticipatie met zo groot mogelijke bijdrage aan ketens

Feb. 2008 Doelstellingen prioriteiten worden met andere afdelingen afgestemd, ketens en rol ICT helder. Er is één keten geïnitieerd.

Juli 2008 Er is tenminste één keten ingericht in de processen, structuur en systemen van ICT Services. Kwaliteitseisen en contract geborgd. BPR.

Figuur 6.3: roadmap linie focus op grensoverschrijdende dienstverlening

6.3.3 Linie 3: betere klantrelatie Deze linie omvat de aspecten: De focus op grensoverschrijdende organisatievraagstukken, denken in organisatiebelang (Fontys), informatie over de klant, ook breder dan de eigen afdeling, behoorlijk gekwalificeerde medewerkers als adviseurs en accountmanagers, statusvolging afhandeling klantvragen en een proactieve houding richting klanten: op de zaken vooruit lopen. Smart acties om tot de gewenste situatie te komen: • Jan. 2008: het toetsen van klantvragen aan Fontys doelen is structureel ingebed; • Juni 2008: ICT Services heeft relevante informatie over de klanten vastgelegd in een web toegankelijk systeem. Ook is helder welke eisen er zijn aan de adviseurs van ICT Services;

Arn Bressers

153

augustus 2007


•

•

Sep. 2008: er is uitgebreide informatie over de klanten beschikbaar voor ICT Services en de andere facilitaire afdelingen. Het beheer van deze informatie is structureel ingebed. Ook is er de mogelijkheid om de status van klantvragen vraaggestuurd te volgen; Jan. 2009: voldoende gekwalificeerde medewerkers zijn actief als adviseurs bij ICT Services. Verbetering van de klantrelatie is structureel ingebed.

De roadmap voor linie 3: focus op betere klantrelatie wordt weergegeven in figuur 6.4.

Roadmap: focus op betere klantrelatie

Jan. 2009 Voldoende gekwalificeerde medewerkers als adviseurs zijn actief. Verbetering klantrelatie is structureel ingebed.

Jan. 2008 Toetsen van klantvragen aan Fontys doelen is structureel ingebed

Continue verbetering klantrelatie

Juni 2008 Relevante info over klanten is vastgelegd in een web toegankelijk systeem. Er is helderheid over de eisen aan de adviseurs bij ICT Services.

Sep. 2008 Uitgebreide info over klanten beschikbaar voor ICT en collega afdelingen. Beheer is ingebed. Klanten kunnen vraaggestuurd de status van klantvragen volgen.

Figuur 6.4: roadmap linie betere klantrelatie

6.3.4 Linie 4: professionele managementsturing Deze linie omvat de aspecten: Het management treedt op als een hecht en duidelijk team en neem afscheid van personeel wat de gevraagde cultuuromslag niet wil volgen. Smart acties om tot de gewenste situatie te komen:

Arn Bressers

154

augustus 2007


• •

• • •

Jan. 2008: initiële eisen aan medewerkers worden vastgesteld voor de contracteringscyclus; Maart 2008: in het teamcontract naar TC’s en het contract naar coördinatoren techniek en diensten is de noodzaak voor optreden als één team vastgelegd. Daarnaast is de aanpak voor het opleggen van contracteringsafspraken helder, vastgelegd en binnen de kaders van Fontys ingebed; Juni 2008: de mogelijkheden om meer als één managementteam op te treden zijn helder. Daarnaast zijn de TC’s en het MT voldoende opgeleid om te sturen op personen en gedrag; Sep. 2008: De mogelijkheden om meer als één team te functioneren zijn onderzocht op haalbaarheid en impact; Jan. 2009: De bruikbare mogelijkheden om meer als één team te functioneren zijn ingevoerd. Het beter optreden als één team is structureel ingebed. Sturing op personen en gedrag vindt plaats via de contracteringscyclus.

De roadmap voor linie 4: professionele managementsturing wordt weergegeven in figuur 6.5. Roadmap: focus op professionele managementsturing

Jan. 2008 Initiële eisen aan medewerkers vwb gedrag worden vastgesteld.

Jan. 2009 Mogelijkheden meer als één team te functioneren zijn ingevoerd. Sturing op personen en gedrag via contracteringscyclus.

Sep. 2008 Mogelijkheden meer als één team op te treden zijn onderzocht op impact en haalbaarheid.

Continue verbetering professionele managementsturing

Mrt. 2008 Noodzaak voor optreden als één team is vastgelegd contract met TC’s en MT. Aanpak voor opleggen contracteringsafspraken is vastgelegd

Juni 2008 Mogelijkheden meer als één team op te treden zijn helder. TC’s en MT zijn voldoende opgeleid om te sturen op personen en gedrag.

Figuur 6.5: roadmap linie focus op professionele managementsturing

Arn Bressers

155

augustus 2007


6.3.5 Roadmap aanpak van de vier linies Naast de roadmaps voor de losse linies is een overkoepelende roadmap op te stellen voor de groei naar de gewenste situatie. Alle aspecten die de meeste aandacht nodig hebben (de vier linies) worden hierin aangepakt. In figuur 6.6 wordt de roadmap met de resultaten per jaar aangeduid. Maart 2010 zijn de vier linies op het gewenste niveau. Roadmap: aanpak van de vier linies

Jan. 2008 Opzet professioneel gedrag Duidelijkheid over ketens creëren Toetsen klantvragen aan Fontys doelen

Mrt. 2010 Cultuurverankering via contracteringscyclus Continue sturing op professioneel gedrag.

Aanpak van de vier linies

Jan. 2009 Via contracteringscyclus wordt meer gestuurd op professioneel gedrag Het participeren in ketens is structureel ingebed Voldoende gekwalificeerde medewerkers als adviseurs. Management functioneert meer als één team

Jan. 2010 Professioneel gedrag is ingebed Continue ketenparticipatie Continue verbetering klantrelatie Continue verbetering professionele managementsturing

Figuur 6.6: roadmap aanpak van de vier linies

6.3.5 Conclusie In deze paragraaf is deelvraag 5.2 beantwoord: Welke roadmap voor de business unit ICT Services is op te stellen vanuit de verschillenanalyse? Deze vraag is beantwoord door per linie en over het geheel een roadmap op te zetten om tot de gewenste situatie voor de business unit ICT Services te komen.

Arn Bressers

156

augustus 2007


6.4 Beantwoording hypothese 2

Hypothese 2: De SOLL situatie is haalbaar voor de business unit ICT Services De hypothese wordt beantwoord door het volledige management van ICT Services over de hypothese te laten oordelen. Het volledige management bestaat uit tien teamcoördinatoren, de coördinator techniek, de coördinator diensten en processen en de algemeen manager. Alle leden zijn onderdeel van Fontys ICT Services. Kanttekening hierbij is dat de leden zelf ook actor in het CIRM model zijn. Smart formulering hypothese 2 Allereerst is de hypothese smart geformuleerd: Het bereiken van het gewenste niveau voor de aspecten uit groep A (paragraaf 5.5) is haalbaar binnen 3 jaar. De verschillen per aspect dienen gereduceerd te worden naar 0,5 of minder. Het groepseffectiviteitsmodel (GEM) Voor de uitwerking wordt gebruik gemaakt van de systematiek van GEM. [van Zanten, 2003, P. 123-124]. Met dit model kunnen veel verschijnselen op systematische en samenhangende wijze worden weergegeven. Het resultaat van de groep wordt opgevat als een functie van de inputs en de processen. Het GEM ziet er, sterk vereenvoudigd, uit als in figuur 6.7. INPUT • Omgeving • Groepssamenstelling • Groepsstructuur Communicatiepatroon Groepsnormen Taakrollen Statusverhoudingen Cohesie

GROEPSPROCES

GROEPSRESULTAAT

Figuur 6.7: vereenvoudigde versie van het groepseffectiviteitsmodel

[van Zanten, 2003, P. 123-135] Samenvatting groepsdiscussie over de hypothese De discussie in op te delen in drie gedeelten: 1. Verheldering van de stelling. Wat betekent het echt voor ICT Services? 2. Randvoorwaarden ingevuld. Is het dan haalbaar? 3. Het antwoord op de hypothese Het management is via een presentatie uitgelegd hoe de resultaten van het onderzoek tot stand zijn gekomen. Voor de discussie zijn de aspecten uit groep A met toelichting uitgedeeld. Verder zijn de vier linies uitgedeeld en toegelicht. In bijlage 4 is de discussie over hypothese 2 terug te lezen. Hieronder een relevant stuk van de discussie en de uitkomsten. Daarna wordt het proces verwerkt in het GEM.

Arn Bressers

157

augustus 2007


Deel 1 Verheldering van de stelling. Wat betekent het echt voor ICT Services? In deze fase is gediscussieerd over het nut van het CIRM model voor Fontys en voor ICT Services. Daarnaast is vooral gekeken vanuit randvoorwaarden en beperkingen naar de hypothese. Relevante opmerkingen die zoal geplaatst zijn: De return of investment (ROI) is onbekend. Waarom zouden we dan de SOLL situatie willen halen? Facilitaire organisaties zijn anders binnen een oliemaatschappij dan binnen onderwijsinstanties. Is er niet teveel gekeken vanuit de theorieën? De noodzaak om te veranderen is niet aanwezig binnen ICT Services. Je kunt de medewerkers binnen ICT Services niet overtuigen. Het gaat er niet alleen om dat alleen ICT Services dit als ambitie ziet maar het gehele facilitair bedrijf. Alleen binnen ICT Services kunnen de SOLL situatie ook niet bereiken. Dan moeten we 120 medewerkers op dezelfde lijn krijgen. Het CIRM model is geen maturity model zoals CMM. Het is dus niet tastbaar of het rendabel is om de laatste stap te zetten naar 4 of 4,5. De laatste 20% groei kost misschien 80% aan tijd en kosten. Vanuit welk oogpunt kijkt Fontys naar het CIRM model? Vanuit kostenbesparing of onderwijskundige verbeteringen? Meer samenwerking binnen het facilitair bedrijf is zeker nodig. Deel 2 Randvoorwaarden ingevuld. Is het dan haalbaar? De drie randvoorwaarden die worden genoemd: 1. Er is inzicht in de ROI; 2. Andere afdelingen van het facilitair bedrijf gaan mee in het CIRM model; 3. Binnen het MT van het facilitair bedrijf is één visie aanwezig om CIRM in te voeren. De omgevingscontext is hiermee dan voldoende ingericht. Is de SOLL situatie dan wel haalbaar? Relevante opmerkingen die zoal geplaatst zijn in dit deel: Nogmaals: er ligt geen maturity model onder het CIRM model, dus is er geen inzicht in de benodigde inspanningen om het laatste stuk te bereiken. De genoemde linies en aspecten zijn herkenbaar. Maar wat moet je dan doen om van 3,6 naar 4,5 te gaan? De intentie en werkwijze worden door ICT Services gedragen. De vier linies kunnen op ieder team binnen en buiten Fontys worden gelegd. Dat maakt het minder mogelijk om er toegepast iets mee te kunnen.

Arn Bressers

158

augustus 2007


Hoe ga je meten dat je het hebt gehaald? Je zou dezelfde mensen over drie jaar kunnen interviewen met dezelfde vragen. Om een meer werkbare SOLL situatie te krijgen moet het concreter worden. De SOLL is vooral op theorie gericht en niet zozeer op de praktijk gericht. De roadmap moet zijn: over drie jaar zijn we hier en dit moeten we doen om daar te komen. Het doel is op basis van de theorie gebaseerd. De instituten van Fontys zitten hier misschien helemaal niet op te wachten. Nog een randvoorwaarde bij de beantwoording is dat het bij moet dragen aan de klanttevredenheid. Een gevaar van CIRM model is dat een doel wordt en geen middel. De SOLL is vooral gericht op het doel CIRM en niet op een betere dienstverlening (dit moet het uiteindelijke doel zijn). Het kan zijn dat er over drie jaar een goede CIRM implementatie is en een minder goede dienstverlening dan nu. Deel 3 Het antwoord op de hypothese Na groepsbesluitvorming is het antwoord van het volledige management van ICT Services: Nee, met de randvoorwaarden die gesteld zijn en alle aspecten over de volle breedte is het niet haalbaar. De randvoorwaarden zijn zeer virtueel en het gaat om veel aspecten. Als de randvoorwaarden ingevuld zijn en je doet een nieuw onderzoek, dan kom je waarschijnlijk op een andere uitkomst van de IST situatie. En daarbij een andere verschillenanalyse. Vertaald naar hypothese 2 ziet het GEM er uit als in figuur 6.8.

Arn Bressers

159

augustus 2007


INPUT • Menskracht in de vorm van de volledige business unit ICT Services (140 mdw) is ter beschikking van de groep. Voldoende financiële middelen om organisatieverandering door te voeren vanuit de directie facilitair bedrijf. Leden hebben een gezamenlijk doel voor Fontys. • Groepssamenstelling bestaat uit tien teamcoördinatoren en drie leden van het managementteam ICT Services (hiërarchisch boven de teamcoördinatoren). Gezamenlijk deskundig over ICT Services. Leden werken dagelijks in kleine groepjes samen. Opleidingsniveau HBO en WO. • Communicatiepatroon is een open dialoog tussen deskundigen. Groepsnormen zijn zakelijke samenwerking (uit laten praten, respect voor elkaar) Taakrollen zijn verdeeld in teamleiders en beleidsmakend. Statusverhoudingen tussen TC’s en MT. Cohesie matig tot vrij sterk.

GROEPSPROCES Open discussie over de hypothese. Verheldering door de gespreksleider (onderzoeker) en discussie tussen de groepsleden. Er is geen fout gemaakt bij de identificatie van het probleem. Bij het zoeken naar een oplossing voor de hypothese is in brede zin over de situatie en het doel gesproken. Het doel is helder (betere dienstverlening vanuit het facilitair bedrijf) maar het middel (CIRM) is nog niet algemeen geaccepteerd. Bij de keuze is goed gekeken naar de aanwezige empirische gegevens en randvoorwaarden.

GROEPSRESULTAAT Het antwoord NEE op de hypothese met als onderbouwing: Te veel randvoorwaarden, daarnaast is het onduidelijk wat de benodigde inspanning voor ICT Services is om tot de SOLL situatie te komen. Ook is het onduidelijk of de instituten voldoende baat hebben bij een CIRM ICT organisatie. De besluitvorming vond plaats doordat een groepslid een samenvatting maakt van de discussie en uitkwam op NEE. Hierop kwam geen verweer. Besluitvorming werd aangenomen. De betekenis van deze output als groep is kwalitatief goed. De output per individu is voldoende. Ieder lid heeft input kunnen leveren in de discussie.

Figuur 6.8: het groepseffectiviteitsmodel toegepast bij hypothese 2

Nee, de SOLL situatie is niet haalbaar voor de business unit ICT Services van Fontys Hogescholen, want: - er zijn teveel randvoorwaarden zoals een onbekende ROI, afhankelijkheid van andere afdelingen binnen het facilitair bedrijf en een onbekende bijdrage aan de klanttevredenheid van de business units in het primaire proces; - het is onduidelijk wat de benodigde inspanning voor ICT Services is om tot de SOLL situatie te komen; - het is onduidelijk of de instituten voldoende baat hebben bij een CIRM ICT organisatie. Conclusie In dit hoofdstuk is centrale vraag 5 beantwoord: Hoe zien het verandermodel en de roadmap eruit voor de business unit ICT Services? Deze vraag is beantwoord door een evolutionair en een revolutionair verandermodel op te stellen. Bij het evolutionaire model zijn speerpunten opgesteld. Het revolutionaire model is volgens de theorie van Kotter opgesteld (zie bijlage 3).

Arn Bressers

160

augustus 2007


Vervolgens is per linie en integraal een roadmap opgezet om tot de gewenste situatie voor de business unit ICT Services te komen. Door per linie een roadmap op te stellen wordt inzicht gegeven in de planning van de uitvoering en de acties die nodig zijn tot het gewenste niveau te komen. Vooral linie 1: cultuurverandering heeft grote consequenties voor de business unit ICT Services de komende jaren. Deze verandering zal naar verwachting een langere doorlooptijd hebben dan de overige linies. Dit komt naar voren uit de overkoepelende roadmap in figuur 6.6. Een revolutionaire aanpak zou daarom overwogen kunnen worden. Uiteraard zal de praktijk uit moeten wijzen of de roadmaps haalbaar zijn voor ICT Services. Het geeft in ieder geval structuur en richting aan de benodigde verandering en een planning om tot de gewenste situatie voor de aspecten uit groep A te komen. Het verandermodel en de roadmap kunnen gezamenlijk als input gezien worden voor de jaaractiviteiten in 2008, 2009 en 2010 voor de business unit ICT Services. In de hoofdstukken 2 tot en met 6 is een gedeelte van de doelstelling beantwoord. Het doel van de afstudeeropdracht is: Enerzijds De wenselijke situatie in kaart brengen voor de diensten, organisatie en procesinrichting bij ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening van organisaties in Nederland die het CIRM model willen implementeren. Anderzijds: Een toepassing bij Fontys Hogescholen, business unit ICT Services om de consequenties van de wenselijke situatie met toevoeging van situationele aspecten op de huidige situatie in kaart te brengen, te analyseren en een verandermodel te ontwerpen. Het stuk onder ‘anderzijds’ is beantwoord. De consequenties van de wenselijke situatie zijn in kaart gebracht. Het theoretische model is allereerst met situationele aspecten aangevuld in hoofdstuk 3. In het onderzoekstraject is tot twee keer toe een prioritering aangebracht om de belangrijkste verbeterpunten voor Fontys ICT Services aan te pakken. Via het verandermodel en de roadmaps wordt een mogelijke weg weergegeven om tot de gewenste situatie te komen. Daarnaast is de centrale onderzoeksvraag nu beantwoord met de theoretische beschouwing en de toepassing bij Fontys ICT Services. De centrale onderzoeksvraag van dit onderzoek is: Wat betekent het CIRM model voor ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening van organisaties in Nederland? In het volgende hoofdstuk zullen conclusies en aanbevelingen worden gegeven over het onderzoek.

Arn Bressers

161

augustus 2007



Theorie CIRM



Verschillenanalyse



Hoofdstuk 7: conclusies en aanbevelingen In dit hoofdstuk worden conclusies en aanbevelingen beschreven. Na de inleiding worden in paragraaf 7.2 conclusies gegeven. Deze conclusies zijn verdeeld in generieke conclusies voor ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening van organisaties in Nederland (paragraaf 7.2.1). Vervolgens worden specifieke conclusies beschreven voor de business unit ICT Services van Fontys Hogescholen (paragraaf 7.2.2). In paragraaf 7.3 volgen aanbevelingen. Deze zijn ook onderverdeeld in generieke (paragraaf 7.3.1) en specifieke aanbevelingen (paragraaf 7.3.2). In paragraaf 7.4 volgt een nawoord van de onderzoeker.

7.1 inleiding In dit hoofdstuk worden conclusies en aanbevelingen gegeven voor ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening van organisaties in Nederland die het CIRM model in willen voeren. Daarnaast worden conclusies en aanbevelingen gegeven voor de business unit ICT Services van Fontys Hogescholen.

Arn Bressers

162

augustus 2007


7.2 Conclusies 7.2.1 Generieke conclusies De volgende conclusies zijn uit het onderzoek te herleiden voor ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening van organisaties in Nederland. Dit is voornamelijk op basis van de theoretische beschouwing van de voor handen zijnde literatuur. 1. Het CIRM model wordt door sommige auteurs gezien als integratie op operationeel en strategisch niveau en door andere auteurs als integratie op strategisch niveau. Er zijn twee fronten van auteurs op het gebied van het CIRM concept. Aan de ene kant omvat CIRM integratie op operationeel en strategisch niveau, aan de andere kant alleen integratie op strategisch niveau. Beiden groepen van auteurs zijn het erover eens dat de meerwaarde voor de organisatie centraal staat. De auteurs zijn het niet eens over het niveau van integratie. Er is geen eenduidige afbakening op welk niveau het CIRM model zich positioneert, ook niet vanuit het IDRC (de initiële ontwikkelaar van het CIRM model). Binnen deze conclusie zijn de volgende secundaire conclusies te noemen: 1.1 Een juiste toepassing van het CIRM model resulteert in een grotere waarde van de ICT unit en de gehele facilitaire dienstverlening voor de organisatie. Door de focus te leggen op organisatievraagstukken over afdelingen heen (via afdelingsoverstijgende processen) worden klanten ontlast met de rompslomp een vraag in stukken te hakken en af te stemmen met verschillende afdelingen. De structurele inregeling van deze vraagstukken zorgt voor een kortere doorlooptijd, lagere kosten en hogere klanttevredenheid. 1.2 Het CIRM model omvat voornamelijk een nauwere samenwerking (en integratie) tussen de ICT afdeling en de afdeling huisvesting. Hoewel het CIRM model bedoeld is voor de gehele facilitaire organisatie wordt er in de literatuur een focus gelegd op de samenwerking en integratie tussen de afdelingen ICT en huisvesting. Hierbij worden vooral het combineren van de positieve aspecten uit de procesinrichting van ICT en de flexibele klantgerichte instelling en inrichting van huisvesting genoemd. Verder onderzoek zou kunnen leiden tot: 1.3 Het CIRM model is een geschikt model voor ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening die een verdere integratie met andere afdelingen binnen de facilitaire dienstverlening voor ogen hebben. Hoever deze integratie moet gaan is afhankelijk van de situatie. Het kan zich beperken tot procesintegratie op operationeel niveau, maar zou ook tot een structurele organisatieverandering kunnen leiden van bijvoorbeeld de frontoffice. Een onderzoek naar invoering van het CIRM model bij een groot aantal ICT organisaties (meer dan 20) zou een betrouwbaar beeld geven. 2. Er is weinig wetenschappelijke informatie aanwezig over het CIRM model. Dit heeft te maken met het relatief korte bestaan van het CIRM model (ontstaan aan het eind van de vorige eeuw) en de weinige empirische data. Onderzoek naar het CIRM model lijkt na 2001 te stagneren. Er is wel verder onderzoek gedaan naar het vakgebied Facility Management. Hieruit volgt ook een tendens naar integratie binnen

Arn Bressers

163

augustus 2007


de facilitaire dienstverlening. De term CIRM wordt hier echter niet altijd voor gebruikt, waarschijnlijk vanwege de onbekendheid met het model. Binnen deze conclusie is de volgende secundaire conclusie te noemen: 2.1 Het CIRM model is in weinig organisaties ingevoerd. Het SSC model is wel vaak terug te zien. Veel grotere organisaties met een facilitaire dienstverlening, zoals gemeenten en grote hogeschoolgemeenschappen, zijn nog niet zover dat ze een SSC door kunnen ontwikkelen. Veelal zitten de facilitaire organisaties nog in de fase van ‘kostencentrum’, kostenbesparing realiseren door het centraliseren van dienstverlening. Hierna kan de keuze gemaakt worden naar profitcenter, integratie binnen de facilitaire dienstverlening of zelfstandige eenheid. 3. Het 7S model met toevoeging van de K is geschikt voor de groepering van aspecten en de analyse per factor. Voor dit onderzoek is het 7S model geschikt gemaakt door toevoeging van de Klant. Het model heeft zelf een teveel intern gerichte focus. Het model is gebruikt voor de groepering van aspecten en de analyses per factor (S of K). Voor de groepering en analyses is het 7S model zeer geschikt. In het 7S model wordt geen nadruk gelegd op de relatieve invloed van verbanden en onderliggende aspecten. In dit onderzoek is die tekortkoming opgelost door te prioriteren met beslisregels en de indeling van MoSCoW toe te passen. 4. Het theoretische model is toepasbaar bij ICT Services van Fontys Hogescholen. De toepasbaarheid van het theoretische model (paragraaf 2.4.3) is in ieder geval bij de casestudy Fontys ICT Services gebleken. Door toevoeging van situationele factoren is het model geschikt gemaakt. Voor een wetenschappelijke toepasbaarheid is het nodig verder onderzoek te doen naar de toepasbaarheid van het model onder ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening. 5. Waarden en competenties staan centraal in het CIRM model. Buiten de beoogde integratie ligt bij het CIRM model de focus op de waarden en competenties van de (ICT) medewerkers. Hierbij staan waarden gericht op het organisatiebelang centraal. De competenties van de (ICT) medewerkers dienen hierbij aan te sluiten. Hierbij kan gedacht worden aan samenwerken, ontwikkelen van anderen, overzien van bedrijfsprocessen en communiceren. Binnen deze conclusie is de volgende secundaire conclusie te noemen: 5.1 Het ontwikkelen van de medewerkers staat centraal. Medewerkers zorgen voor de kwaliteit van de diensten. Daarom is het belangrijk om afscheid te nemen van medewerkers die niet mee kunnen. Ook is het van belang om resultaten van de ICT organisatie in de beloning van de medewerker terug laten komen. Dit motiveert de medewerker zich meer in te zetten voor de organisatie. 6. Uit de literatuur over diensten, organisatie en procesinrichting volgt het steeds meer centraal stellen van de klant en het dichter tegen de klant aan organiseren.

Arn Bressers

164

augustus 2007


Het centraal stellen van de klant wordt steeds belangrijker om de concurrentie (externe organisaties die zich alleen focussen op ICT dienstverlening en ontwikkeling) voor te blijven. Meerwaarde wordt bereikt door de klant te kennen, proactief te adviseren en een sterke relatie te onderhouden op de drie afstemmingsniveaus. Binnen deze conclusie is de volgende secundaire conclusie te noemen: 6.1 Een coachende managementstijl vanuit een hecht en duidelijk managementteam is noodzakelijk voor ICT organisaties in een veranderende omgeving. Communicatie van en naar de werkvloer staat hierbij centraal. ICT organisaties dienen continue te veranderen om bij te blijven bij technologische en marktgerichte (klantgerelateerde) ontwikkelingen. Verder is de volgende secundaire conclusie te noemen: 6.2 De structuur en de systemen dienen ondersteunend te zijn aan de missie en de doelen van de ICT organisatie. Alle taken en werkzaamheden dienen aan te sluiten bij de missie en de doelen van de ICT organisatie. Zo blijft de focus op het behalen van een zo groot mogelijke meerwaarde voor de klanten. 7.2.2 Specifieke conclusies Naast de generieke conclusies zijn de volgende conclusies uit het onderzoek te herleiden voor de business unit ICT Services van Fontys Hogescholen. 1. De structuur en werkwijze van Fontys ICT services leent zich om het CIRM model te implementeren. De huidige ontwikkelfase van de business unit geeft voldoende basis om door te groeien naar het CIRM concept. Het bereiken van een CIRM organisatie is sterk afhankelijk van de andere business units binnen het Fontys facilitair bedrijf. Hierbinnen is de volgende secundaire conclusie te noemen: 1.1 Het toevoegen van de situationele factoren is belangrijk geweest voor de bruikbaarheid van de uiteindelijke output. Vooral de randvoorwaarden aangegeven door de directeur van het Fontys facilitair bedrijf zijn belangrijk geweest. Denk hierbij bijvoorbeeld aan de randvoorwaarde dat de functionele structuren voorlopig blijven zoals ze nu staan en geen integrale frontoffice gewenst is. 2. Het is zinvol voor Fontys ICT Services om door te gaan met de CIRM implementatie. Ondanks dat het management de haalbaarheid van het CIRM model (de SOLL situatie) binnen drie jaar niet haalbaar acht, is het zinvol de implementatie door te zetten want het verbetert de interne samenwerking in het facilitair bedrijf en zal resulteren in betere dienstverlening en een sterkere relatie met de klanten. Het is raadzaam meer duidelijkheid te creëren over de verwachtte Return of Investment, de benodigde inspanning (concreter dan de roadmap), de borging van een integrale invoering in het facilitair bedrijf en het betrekken van de klanten.

Arn Bressers

165

augustus 2007


3. Het verandermodel en de roadmaps zijn een manier om tot de gewenste situatie te komen. Dit pakt echter niet alle aspecten voor de gewenste situatie aan. Niet de gehele lijst met aspecten voor de gewenste situatie (theoretische en situationele aspecten) wordt hierin aangepakt, alleen de belangrijkste aspecten (waaronder de dominante aspecten) met het grootste verschil tussen de huidige en de gewenste situatie. 4. De evolutionaire aanpak is voldoende om de verschillen tussen de huidige en gewenste situatie aan te pakken. Het verschil tussen de huidige en gewenste situatie voor ICT Services bij de aspecten die onder de vier linies vallen is gemiddeld tussen één en twee (1,56). Daarom wordt de evolutionaire aanpak voorgesteld. Bij een groot gemiddeld verschil (meer dan 2) zou de revolutionaire methode geschikter zijn. ICT Services (en ook het gehele facilitair bedrijf) wordt echter aangeraden de revolutionaire methode zorgvuldig te bekijken en zelfs te overwegen deze aanpak te hanteren. Met de revolutionaire methode wordt namelijk de benodigde cultuurverandering beter vormgegeven en breder doorgevoerd. 7.3 Aanbevelingen 7.3.1 Generieke aanbevelingen De volgende vijf aanbevelingen zijn uit het onderzoek te geven voor ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening van organisaties in Nederland. 1. Het ontwikkelen van een CIRM groeimodel. Het is onduidelijk welke stappen een organisatie moet zetten om zich een CIRM organisatie te mogen noemen. Wat ook in de ontwikkeling van het CIRM model mist is empirische data (informatie uit de praktijktoepassing van CIRM). De theorie beperkt zich tot een aantal niet eenduidig geformuleerde ontwikkelstappen waarbij er verschillen zijn in een operationele en strategische benadering. Het ontwikkelen van een groeimodel als het CMM (Capability Maturity Model) zou concrete eenduidig geformuleerde groeistappen kunnen geven en objectiever het huidige niveau van (een ICT organisatie binnen) de facilitaire dienstverlening kunnen beoordelen. Daarnaast geeft het concreet aan wat er verbetert dient te worden. 2. Buiten de inrichting van facilitaire processen is het raadzaam te kijken naar facilitaire systeemintegratie (zoals incidentregistratie, orderregistratie en facturatie). De systeemintegratie levert voordelen op zoals eenduidigheid van registratie en transparantie voor de facilitaire organisatie en de klanten. 3. Verder onderzoek naar de toepasbaarheid van het theoretische model. Één casestudy geeft onvoldoende wetenschappelijke onderbouwing van de bruikbaarheid van het theoretische model. Een onderzoek naar invoering van het CIRM model bij een groot aantal ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening van organisaties in Nederland (minimaal 20) met behulp van het theoretische model zou een betrouwbaar beeld geven.

Arn Bressers

166

augustus 2007


4. Een integrale invoering van het CIRM model bij alle afdelingen van de facilitaire dienstverlening. Selectieve en gefaseerde invoering is niet efficiënt genoeg. Invoering van het CIRM model bij de ICT organisatie van de facilitaire dienstverlening kan resulteren in een situatie waarbij de invoering bij andere afdelingen uit de pas loopt. Een integrale benadering is noodzakelijk om te borgen dat de invoering op hetzelfde tempo en met dezelfde aanpak gebeurd. 5. Het gebruik van ICT mogelijkheden onderzoeken bij de inrichting van (facilitaire) processen, virtuele SSC’s, elektronische servicedesks en het aanvragen en aanbieden van diensten en producten. Technologische ontwikkelen in de markt bieden zeer veel mogelijkheden. Daarnaast gaan deze ontwikkelingen zeer snel. Het is daarom raadzaam de ICT mogelijkheden te onderzoeken om de hierboven genoemde faciliteiten in te richten. Buiten de vijf hoofdaanbevelingen zijn enkele secundaire aanbevelingen te noemen: 6.1 Indien er geen voordeel valt te behalen bij het zelf aanbieden van producten is het raadzaam middelen aan te bieden en te ondersteunen voor de aanschaf bij externen. Bij het behalen van een zo groot mogelijke bijdrage voor de organisatie is het aan te raden om ook de mogelijkheden in de ICT markt in de gaten te houden. Soms kunnen leveranciers een oplossing goedkoper en eenvoudiger aanbieden. 6.2 Balans houden tussen vernieuwen en behouden. Ondanks dat ICT organisaties binnen de facilitaire dienstverlening continue mee moeten veranderen met de business, is het verstandig om balans te behouden tussen ontwikkelen en het leveren van bestaande diensten en producten. 6.3 Differentiatie van het productaanbod om te voldoen aan de klantwensen per sector. Afstemming op de klantwensen wordt steeds belangrijker (de klant centraal stellen). Het differentiëren naar de klantwensen voor verschillende klantgroepen kan hierbij noodzakelijk zijn en dient onderzocht te worden. 7.3.2 Specifieke aanbevelingen De volgende aanbevelingen zijn uit het onderzoek te geven voor de business unit ICT Services van Fontys Hogescholen. 1. (Participeren in) een integrale invoering van het CIRM model binnen het facilitair bedrijf. Het management van het Fontys facilitair bedrijf dient de invoering van het CIRM model gezamenlijk in gang te zetten en te borgen dat er voortgang en cohesie is. Daarnaast is het raadzaam de visie en missie van ICT Services te integreren met het facilitair bedrijf. Binnen deze aanbeveling is de volgende secundaire aanbeveling te noemen: 1.1 Focus op samenwerking. In het bijzonder richting de afdeling huisvesting. Op het moment is er nog onvoldoende samenwerking met de afdeling huisvesting & beheer. Voor Fontys is het belangrijk dat de afdelingen (gehele facilitaire dienstverlening) als één geheel gaan optreden.

Arn Bressers

167

augustus 2007


2. Generieke resultaten uit het onderzoek gebruiken voor andere afdelingen binnen het facilitair bedrijf. De output uit dit onderzoek kan ook voor andere afdelingen meer duidelijkheid geven over wat van hen verwacht wordt. Een vervolgonderzoek naar de huidige en gewenste situatie bij de andere afdelingen geeft een beeld van de bij hen noodzakelijke groei. 3. Zorgvuldige communicatie en invoering van de resultaten. De resultaten van het onderzoek zouden aanleiding kunnen geven tot weerstand voor verandering. Het is raadzaam de objectiviteit, advies van de onderzoeker en de rol van de opdrachtgever toe te lichten. 4. Focus verleggen van interne processen naar klantbehoeftes. Klantvragen passen vaak niet precies binnen de taken van de afdeling of binnen een proces. ICT Services dient het Fontysbelang en het klantbelang centraler te stellen bij het behandelen van klantvragen, het inrichten van processen en het prioriteren en afstemmen van doelstellingen met andere afdelingen. 5. Het gehele management (TC’s en MT) een vertaling laten maken van de vier linies naar smart acties voor 2008. Op deze manier wordt draagkracht en betrokkenheid gecreëerd om de veranderingen via de vier linies door te voeren. 7.4 Nawoord In dit hoofdstuk zijn conclusies en aanbevelingen geformuleerd vanuit het onderzoek. Door deze op te delen in generieke en specifieke conclusies en aanbevelingen is een onderscheid gemaakt in wetenschappelijk brede conclusies en aanbevelingen en daarnaast toegepaste conclusies en aanbevelingen bij Fontys ICT Services. In dit nawoord wordt, enigszins speculatief, teruggekeken en vooruitgekeken op het CIRM model en Fontys ICT Services. 7.4.1 Het CIRM model Of het CIRM model de komende jaren meer volgers krijgt is maar de vraag. Het model zal zich volgens mij meer moeten ontwikkelen tot een wetenschappelijk groeimodel en zich in de praktijk moeten bewijzen voordat er een brede doelgroep wordt bereikt. De algemene bruikbaarheid van het CIRM model is met de aanwezig empirische informatie moeilijk in te schatten. Bij grote hogeschoolgemeenschappen acht ik de toepasbaarheid groot. Bij INHolland zijn enkele aspecten van het CIRM model succesvol ingevoerd: ‘Een geïntegreerde servicedesk facilitaire zaken’ en ‘één facilitaire proces- en informatiearchitectuur’. Ook bij Fontys Hogescholen zijn ondertussen al enkele succesvolle concepten ingevoerd zoals één loket voor alle vragen over minoren en één loket voor alle ICT gerelateerde studentvragen. Het is wel belangrijk dat de standaard dienstverlening goed op orde is alvorens richting het CIRM model te gaan werken. Anders is de kans groot dat de kwaliteit van de eigen dienstverlening sterk achteruit gaat. Dit komt de klanttevredenheid en het image niet ten goede.

Arn Bressers

168

augustus 2007


Ik verwacht dat de resultaten uit dit onderzoek breder toepasbaar zijn dan alleen bij Fontys ICT Services. De omgeving is niet dusdanig specifiek gebleken dat er grote veranderingen op het theoretische model zijn aangebracht. De resultaten zullen dus bij ICT organisaties binnen (en wellicht ook buiten) Nederland bruikbaar zijn. Ook buiten de ICT dienstverlening binnen de facilitaire dienstverlening zijn de resultaten grotendeels toepasbaar. Het grootste gedeelte van de aspecten is ook toe te passen bij andere units binnen de facilitaire organisatie die het CIRM model willen implementeren. Kanttekeningen bij het onderzoek De aspecten voor de gewenste situatie uit hoofdstuk 2 zijn gekozen op basis van theorieën (wetenschappelijke literatuur). Dit levert echter onvoldoende bewijs dat de aspecten voor de gewenste situatie de juiste zijn. Er is namelijk te weinig empirische data aanwezig in de literatuur om deze aspecten te staven. Concluderend is dit de zwakte van het CIRM model en daarmee van het uitgevoerde onderzoek. Van de andere kant is het vaak nodig om een model of hypothese te maken op theoretische gronden en dit later met empirische data te staven of weerleggen. In verdere onderzoeken naar implementatie van het CIRM model zou het opgestelde theoretische model verder getoetst kunnen worden. In dit onderzoek is geen vergelijkend onderzoek uitgevoerd van het CIRM model met andere facilitaire ontwikkelmodellen. Het beoordelen van de geschiktheid van het CIRM model ten opzichte van andere facilitaire ontwikkelmodellen voor Fontys en soortgelijke organisaties is daarom niet mogelijk. 7.4.2 Fontys ICT Services Hypothese 2: Het bereiken van het gewenste niveau voor de aspecten uit groep A (paragraaf 5.5) is haalbaar binnen 3 jaar. De verschillen per aspect dienen gereduceerd te worden naar 0,5 of minder. Bij de toetsing van hypothese 2 (de haalbaarheid van de SOLL situatie) is door het management van ICT Services geantwoord dat de gewenste situatie niet haalbaar is. De redenen die hiervoor genoemd worden zijn: 1. er zijn teveel randvoorwaarden zoals een onbekende ROI, afhankelijkheid van andere afdelingen binnen het facilitair bedrijf en een onbekende bijdrage aan de klanttevredenheid van de business units in het primaire proces; 2. het is onduidelijk wat de benodigde inspanning voor ICT Services is om tot de SOLL situatie te komen; 3. het is onduidelijk of de instituten voldoende baat hebben bij een CIRM ICT organisatie. Volgens mij is er te veel gedacht in beperkingen. Mijn inziens is de gewenste situatie wel haalbaar mits de genoemde randvoorwaarden (1) ingevuld worden. De benodigde inspanning (2) is geschetst via het verandermodel en de roadmaps. Of instituten voldoende baat hebben bij een CIRM ICT organisatie (3) is vooraf onderzocht door de directeur van het facilitair bedrijf (zie de paragrafen 1.1.2 en 1.1.3). De beperkingen worden zodoende afgevangen. Fontys ICT Services zou, in samenwerking met het Fontys facilitair bedrijf, de gewenste situatie kunnen bereiken.

Arn Bressers

169

augustus 2007


Om niet uit de pas te lopen bij de andere facilitaire afdelingen is het raadzaam de CIRM invoering gezamenlijk vorm te geven en door te voeren.

“Change is the law of life and those who only look in the past or present are certain to miss the future”. (John F. Kennedy)

Arn Bressers

170

augustus 2007

Implementatie van het CIRM model

Recommend Documents