Plan
van
aanpak
voor
de
ontwikkeling
en
implementatie
van
een
kwaliteitssysteem
op
basis
van
het
Qmus
model
Qmus
is
een
concept
van
Museumadvies
Els
Thijssen
en
ontwikkeld
in
samenwerking
met
Charlotte
van
Rappard
(Collectieconsult),
Kees
Plaisier
(Priatnov),
Leon
Groenenboom
(SBAW)
en
Frouke
Hoekstra
Qmus
is
ontwikkeld
met
steun
van
de
Mondriaan
Stichting
de
Rotterdamse
Raad
voor
Kunst
&
Cultuur
en
de
Dienst
Kunst
en
Cultuur
van
de
gemeente
Rotterdam
111128 Qmus Plan van Aanpak.doc
Pagina 1 van 9
Inhoudsopgave
1
Doel
en
kaders
van
Qmus
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
2
Wat
is
Qmus
Doelstellingen
van
het
Qmus
model
Opdracht
in
het
museum
Resultaat
Randvoorwaarden
voor
een
geslaagd
kwaliteitsproject
Aanpak
2.1
2.1.1
2.1.2
2.1.3
2.2
2.2.1
2.2.2
2.2.3
2.2.4
2.2.5
2.2.6
2.3
2.3.1
2.3.2
2.3.3
2.3.4
3
Opstartfase
Vaststellen
van
de
projectorganisatie
Kick‐off
in
het
museum
Opstellen
van
een
communicatieplan
Ontwikkelfase
Analyseren
van
de
werkprocessen
Uitwerken
van
procedures
Vaststellen
van
prestatie‐indicatoren
Kwaliteit
in
het
jaarplan
Inventarisatie
en
ordening
van
documenten
Publicatie
van
het
kwaliteitssysteem
Implementatiefase
Interne
audits
Training
auditors
Opstellen
en
uitvoeren
auditplan
Structureel
verbeteren
Periodieke
directiebeoordeling,
planning
en
capaciteit
3.1
3.2
Bijlage
1
Rapportagemomenten
Tijds‐
en
capaciteitsplanning
Begrippen
en
symbolen
Qmus
model
111128 Qmus Plan van Aanpak.doc
Pagina 2 van 9
1
Doel
en
kaders
van
Qmus
1.1
Wat
is
Qmus
Qmus
is
een
model
voor
integraal
intern
kwaliteitsmanagement
in
musea.
Qmus
is
ontwikkeld
door
een
adviesgroep
van
museumprofessionals
met
ervaring
en
kennis
op
het
gebied
van
kwaliteitszorg.
Er
is
van
juni
2009‐
tot
juni
2010
een
pilot
uitgevoerd,
waarin
in
Rotterdam
aan
een
groep
van
5
musea
en
het
CBK
een
training
is
aangeboden.
Tijdens
de
training
heeft
elk
van
de
deelnemers
een
eigen
kwaliteitssysteem
ontwikkeld,
gebaseerd
op
de
uitgangspunten
van
Qmus
.
Op
grond
van
de
ervaringen
in
de
pilot
is
het
Qmus
model
uitgeschreven
waarmee
musea
zelf
een
kwaliteitssysteem
kunnen
ontwikkelen
en
implementeren;
het
Qmus
model.
Het
Qmus
model
is
voor
alle
Nederlandse
musea
beschikbaar
op
www.qmus.nl.
1.2
Doelstellingen
van
het
Qmus
model
“Zeg
wat
je
doet”
en
“Doe
wat
je
zegt”
is
een
peiler
van
veel
kwaliteitsmanagementtrajecten.
Het
is
de
kortste
definitie
van
kwaliteitsmanagement.
Een
tweede
peiler
voor
het
bewaken
van
kwaliteit
is
de
PLAN‐DO‐CHECK‐ACT
cyclus.
Je
plant
activiteiten
(activiteitenplan),
je
voert
ze
uit
(do),
er
wordt
gekeken
of
activiteiten
volgens
verwachtingen
zijn
uitgevoerd
(check)
en
er
wordt
voor
een
volgende
fase
bijgestuurd
(act).
Een
kwaliteitssysteem
levert
input
om
de
doelstellingen
die
de
ambities
van
een
organisatie
realiseren,
te
monitoren
en
te
verbeteren.
Daarnaast
biedt
het
systeem
helderheid
over
de
werkprocessen,
de
taken,
verantwoordelijkheden
en
bevoegdheden
en
heeft
het
systeem
instrumenten
die
het
kwaliteit
van
het
werk
bewaken.
Een
goed
kwaliteitssysteem
geeft
inzicht
of
alle
werkprocessen
opleveren
wat
ervan
verwacht
wordt.
Een
kwaliteitssysteem
informeert
het
management
of
de
missie
en
de
visie,
zoals
die
zijn
vastgelegd
in
het
beleids‐
of
ondernemingsplan,
ook
daadwerkelijk
door
de
dagelijkse
werkpraktijk
gedragen
worden.
Een
kwaliteitssysteem
biedt:
1. Inzicht
in
kritische
succesfactoren
die
vertaald
zijn
in
prestatie‐indicatoren
en
meetbare
doelstellingen;
2. Gestandaardiseerde,
aantoonbare
en
controleerbare
werkwijzen,
in
lijn
met
de
uitgangspunten
van
het
ondernemingsplan;
3. Transparantie
van
alle
werkprocessen,
waarbij
de
medewerkers
elkaars
werkproces
kennen
en
weten
wat
hun
bijdrage
aan
de
organisatie
is;
4. Stuurinformatie
en
inzicht
in
de
effecten
van
(verbeter)maatregelen
in
de
organisatie;
5. Versterking
van
de
professionaliteit
en
de
motivatie
van
medewerkers,
door
hun
inbreng
van
ideeën
bij
ontwikkeling
en
de
verbetering
van
het
kwaliteitssysteem;
6. Verbetering
van
de
interne
communicatie.
Met
Qmus
kunt
u
voor
uw
organisatie
een
kwaliteitssysteem
opzetten
waarin
deze
aspecten
zijn
verwerkt.
1.3
Opdracht
in
het
museum
De
directie
geeft
aan
de
proceseigenaren
de
opdracht
de
werkprocessen
en
de
onderliggende
documenten
in
kaart
te
brengen
om
een
kwaliteitssysteem
te
kunnen
opbouwen.
De
directie
stelt
ook
een
kwaliteitscoördinator
111128 Qmus Plan van Aanpak.doc
Pagina 3 van 9
aan,
die
de
verbeterpunten
uit
de
gehanteerde
werkwijze
voorlegt
aan
het
management.
De
directie
stelt
de
prioriteit
van
verbeterpunten
vast
en
faciliteert
de
noodzakelijke
middelen.
1.4
Resultaat
Het
resultaat
na
de
afronding
van
een
kwaliteitsproject
is:
• Een
functionerend
kwaliteitssysteem
met
prestatie‐indicatoren,
dat
uitvoering
geeft
aan
het
beleid
van
het
museum;
• Een
heldere
relatie
tussen
de
doelstellingen
van
de
organisatie
en
de
processen,
taken,
verantwoordelijkheden
en
bevoegdheden
en
de
beschikbare
documentatie;
• Samenhang
tussen
de
primaire
(hoofd)
processen
publiek
en
collectie
‐
en
de
bijbehorende
subprocessen
‐
en
de
ondersteunende
processen;
• Effectievere
en
efficiëntere
werkwijzen;
• Een
systematische
en
transparante
besturing
aan
de
hand
van
de
resultaten;
• Er
is
een
overzichtelijke
en
toegankelijke
documentatie
van
alle
werkprocessen
en
het
kwaliteitssysteem;
1.5
Randvoorwaarden
voor
een
geslaagd
kwaliteitsproject
Om
een
kwaliteitsproject
tot
een
succes
te
maken
moet
aan
een
aantal
randvoorwaarden
worden
voldoen:
• Er
is
voldoende
tijd
beschikbaar
voor
medewerkers
om
in
het
kwaliteitsproject
een
rol
te
spelen
(zie
ook
3.2);
• Er
blijkt
commitment
van
het
management
uit
voorbeeldgedrag
en
uit
het
(doen)
houden
van
projectgroepvergaderingen
in
een
afgesproken
frequentie
met
een
afgesproken
agenda;
• Het
management
onderneemt
direct
actie
als
er
knelpunten
en
risico’s
worden
gesignaleerd;
• Vanaf
het
begin
van
een
kwaliteitsproject
is
er
een
gestructureerde
communicatie
met
de
hele
organisatie
over
het
project
en
worden
medewerkers
zoveel
mogelijk
bij
het
project
betrokken.
Dit
om
de
motivatie
voor
en
implementatie
van
het
kwaliteitssysteem
tot
stand
te
brengen.
111128 Qmus Plan van Aanpak.doc
Pagina 4 van 9
2
Aanpak
2.1
Opstartfase
2.1.1
Vaststellen
van
de
projectorganisatie
Er
wordt
voor
de
uitvoering
van
het
kwaliteitsproject
een
projectorganisatie
samengesteld
die
bestaat
uit:
• De
directeur,
voorzitter
van
de
projectgroep
1 • Een
kwaliteitscoördinator
(aanspreekpunt
voor
het
kwaliteitssysteem)
• Een
proceseigenaar,
afhankelijk
van
het
onderwerp,
bijvoorbeeld:
− Hoofd
collectie
− Hoofd
publiek
− Hoofd
middelen/facilitaire
zaken
De
projectgroepvergaderingen
worden
voorbereid
door
de
kwaliteitscoördinator
.
Elke
proceseigenaar
die
een
werkproces
analyseert
en
beschrijft,
stelt
naar
behoefte
een
interne
werkgroep
samen
die
daarover
meedenkt
en
ondersteuning
biedt.
2.1.2 Kick‐off
in
het
museum
Het
museum
organiseert
een
interne
presentatie
voor
alle
medewerkers.
Het
doel
van
deze
interne
kick‐off
is
om
iedereen
in
te
lichten
over
de
plannen:
“Waar
staan
we
nu
en
waar
willen
we
heen?”.
Het
nut
van
de
realisatie
van
het
kwaliteitssysteem
wordt
in
deze
bijeenkomst
uiteengezet.
Daarnaast
wordt
er
in
de
presentatie
ingegaan
op
de
projectorganisatie;
de
rol
van
het
management,
die
van
de
kwaliteitscoördinator,
van
de
proceseigenaren
en
op
de
bijdrage
die
van
de
medewerkers
wordt
verwacht.
2.1.3
Opstellen
van
een
communicatieplan
Het
museum
stelt
voorafgaand
aan
de
start
van
het
kwaliteitsproject
een
intern
communicatieplan
op
om
de
medewerkers
te
informeren
over
de
voortgang
en
te
betrekken
bij
het
project.
Ook
heeft
dit
tot
doel
om
het
kwaliteitsbewustzijn
te
stimuleren.
Alle
middelen
worden
ingezet:
intranet,
mail,
nieuwsbrief,
personeelsbijeenkomsten,
etc.
2.2
Ontwikkelfase
2.2.1
Analyseren
van
de
werkprocessen
Om
inzicht
te
krijgen
in
de
dagelijkse
werkpraktijk
brengen
de
proceseigenaren
‐
de
museumprofessionals
‐
de
werkprocessen
in
kaart.
Dit
is
de
eerste
stap
om
vast
te
stellen
of
de
praktijk
is
ingericht
voor
het
bereiken
van
de
doelstellingen
van
het
museum
en
om
manco’s
in
de
organisatie
te
constateren.
Een
procesanalyse
beschrijft:
• Het
doel
van
het
proces
• De
taken,
verantwoordelijkheden
en
bevoegdheden
• De
benodigde
documentatie
• De
risico’s
en
knelpunten
in
de
verschillende
processtappen
1
Een medewerker krijgt gedurende het Qmus project de rol van kwaliteitscoördinator. Hij/zij coördineert en bewaakt de uitvoering van alle acties die nodig zijn voor de opzet en invoering van het kwaliteitsmanagementsysteem.
111128 Qmus Plan van Aanpak.doc
Pagina 5 van 9
2.2.2
Uitwerken
van
procedures
Nadat
een
werkproces
is
geanalyseerd
is
wordt
de
dagelijkse
werkpraktijk
vastgelegd
in
een
procedure,
een
beschrijving
van
het
proces
die
voor
de
hele
organisatie
beschikbaar
komt.
Een
procedure
bevat
het
stroomschema
van
de
activiteiten
in
het
proces.
Daarbij
geeft
het
een
opsomming
van
de
taken,
verantwoordelijkheden
en
bevoegdheden
van
degenen
die
in
het
proces
een
rol
spelen
(wie
doet
wat,
waarmee,
het
‘wat’‐niveau).
Vervolgens
worden
de
richtlijnen,
documenten,
formulieren
en
werkinstructies
die
bij
het
uitvoeren
van
het
werk
nodig
zijn
opgesomd
en
toegevoegd,
waardoor
het
‘hoe’‐niveau
van
het
proces
in
kaart
wordt
gebracht.
De
risico’s
en
knelpunten
uit
het
procesanalyse
blijven
hier
achterwege;
die
zijn
voorgelegd
aan
de
directie
die
aan
oplossing
gaat
werken.
Bij
het
uitwerken
van
procedures
worden
de
volgende
criteria
gehanteerd:
• Het
aantal
activiteiten
per
proces
ligt
in
de
regel
op
maximaal
10
activiteiten;
• Direct
opeenvolgende
activiteiten
die
door
dezelfde
persoon
worden
uitgevoerd
worden
samengevoegd
tot
één
activiteit;
• Per
processtap
wordt
beknopt
het
wie,
wat
en
hoe
niveau
beschreven,
met
een
opsomming
van
de
bijbehorende
documenten;
• De
taken,
verantwoordelijkheden
en
bevoegdheden
in
het
proces
worden
benoemd.
De
kwaliteitscoördinator
bespreekt
het
materiaal
met
de
opstellers
van
het
document
en
met
de
directie.
De
directie
stelt
de
procedures
en
de
onderliggende
documenten
vast.
2.2.3 Vaststellen
van
prestatie‐indicatoren
De
visie
en
de
missie
zijn
de
basis
van
alle
activiteiten
in
de
organisatie,
ze
moeten
echter
in
de
praktijk
worden
uitgewerkt
aan
concrete
acties.
Het
formuleren
van
een
strategie
met
prestatie‐indicatoren
en
concrete
2 doelstellingen
zijn
hierbij
een
vereiste;
wat
wilt
u
binnen
welk
tijdsbestek
realiseren.
De
prestatie‐indicatoren
worden
SMART
benoemd.
2.2.4
Kwaliteit
in
het
jaarplan
Om
het
kwaliteitsbeleid
–
de
acties
die
de
organisatie
verder
ontwikkelen
en
professionaliseren
‐
te
communiceren
wordt
door
de
staf
van
het
museum
in
samenwerking
met
de
kwaliteitscoördinator
het
kwaliteitsbeleid
verwerkt
in
het
jaarplan.
Dit
zijn:
• Een
beknopte
beschrijving
van
de
huidige
positie;
• Een
opsomming
van
de
ambities
van
het
museum
om
zich
te
verbeteren;
• Een
uitwerking
van
deze
ambities
naar
prestatie‐indicatoren
en
SMART
doelstellingen;
• Een
overzicht
van
de
activiteiten
die
voor
de
realisatie
nodig
zijn.
De
activiteiten
worden
opgenomen
in
het
jaarplan
van
het
museum
en
zo
nodig
verwerkt
in
afdelingsplannen.
De
directie
geeft
goedkeuring
aan
de
plannen.
2.2.5
Inventarisatie
en
ordening
van
documenten
Er
zijn
verschillende
niveaus
in
de
organisatie
waar
de
gewenste
kwaliteit
wordt
beschreven,
gestalte
krijgt
en
wordt
gedocumenteerd.
Het
zijn
de
volgende:
Kwaliteitssysteem
Inhoudelijk
document
1
Beleidniveau
Het
beleids‐
of
ondernemingsplan
(visie,
missie,
het
beleid,
strategie
en
succesfactoren)
2
De
Balanced
Scorecard
is
een
handzaam
instrument
om
de
doelstellingen
uit
te
werken
111128 Qmus Plan van Aanpak.doc
Pagina 6 van 9
2
Uitvoeringsniveau
3
Informatieniveau
(Afdelings‐)jaarplannen
(prestatie‐indicatoren
en
doelstellingen)
Procedures
van:
• Primaire
processen
• Ondersteunende
processen
• Systeemprocedures
Informatie
en
documenten:
• Richtlijnen
• Werkinstructies
• Formulieren
• Registraties
• Functieomschrijvingen
1. 2.
Beleidsniveau:
Visie,
missie,
beleid
en
strategie
(),
afdelingsjaarplannen
Uitvoerend
niveau:
Primaire
processen
rond
collectie
en
publiek,
ondersteunende
processen,
systeemprocessen
(met
taken,
verantwoordelijkheden
en
bevoegdheden
en
een
opsomming
van
onderliggende
informatie
en
documenten).
3. Informatie
en
documenten:
richtlijnen,
werkinstructies,
formulieren,
registraties,
functieomschrijvingen.
Per
niveau
en
beschreven
proces
worden
al
bestaande
documenten
verzameld.
Zonodig
worden
deze
geactualiseerd,
aangevuld
en
voorzien
van
een
datum,
auteur
en
status
volgens
een
door
het
museum
vastgestelde
lay‐out.
2.2.6
Publicatie
van
het
kwaliteitssysteem
Alle
documenten
tezamen
vormen
de
neerslag
van
het
kwaliteitssysteem;
het
systematisch
werken
aan
de
kwaliteit
van
de
organisatie.
Het
systeem
wordt
intern
toegankelijk
gemaakt
voor
alle
medewerkers
via
intranet
of
een
aparte
kwaliteitsschijf.
Hierop
staan:
• Een
beschrijving
van
de
manier
waarop
de
organisatie
is
ingericht;
• De
uitwerking
van
de
missie
en
visie
naar
prestatie‐indicatoren;
• De
uitgewerkte
procedures
met
links
naar
alle
bijbehorende
documenten;
• Een
beschrijving
van
de
verantwoordelijkheden
van
de
kwaliteitscoördinator;
• De
systeemprocedures
met
onderliggende
documenten
die
de
kwaliteit
waarborgen;
• De
managementcyclus/het
kwaliteitsproces
waarmee
de
kwaliteit
van
de
organisatie
wordt
bewaakt.
2.3
Implementatiefase
2.3.1
Interne
audits
Na
het
op
papier
zetten
en
vastleggen
van
het
kwaliteitssysteem
zal
de
praktijk
uitwijzen
of
het
systeem
adequaat
werkt.
Dit
gebeurt
bij
een
interne
audit.
Bij
interne
audits
komen
de
medewerkers/gebruikers
van
het
kwaliteitssysteem
aan
het
woord.
Zij
stellen
vast
of
het
kwaliteitssysteem
functioneert;
of
processen
worden
uitgevoerd
zoals
deze
zijn
beschreven,
of
deze
effectief
zijn
en
of
er
verbeterpunten
zijn.
2.3.2
Training
auditors
Voor
het
uitvoeren
van
audits
worden
medewerkers
uitgekozen
die
een
training
krijgen
in
het
uitvoeren
van
audits.
Gewenste
eigenschappen
van
een
interne
auditor
zijn:
• een
positieve
houding;
• communicatief
vaardig
(schriftelijk
en
persoonlijk);
• kunnen
objectiveren;
• bij
voorkeur
geen
(lijn)managers
111128 Qmus Plan van Aanpak.doc
Pagina 7 van 9
De
auditors
voeren
periodiek
audits
uit
en
hebben
een
belangrijke
rol
in
het
uitdragen
van
het
kwaliteitsmanagementsysteem
binnen
de
organisatie.
Tijdens
de
implementatiefase
in
het
museum
voert
elk
van
de
auditors
een
audit
uit.
2.3.3 Opstellen
en
uitvoeren
auditplanning
Door
middel
van
interne
audits
wordt
getoetst
of
de
procedures
de
gehanteerde
werkwijze
goed
beschrijven
én
waar
de
praktijk
niet
voldoet
aan
het
gewenste
doel
of
het
verloop
van
het
proces.
Om
de
werkprocessen
met
zekere
regelmaat
tegen
het
licht
te
houden
wordt
een
auditplanning
gemaakt,
waarbij
alle
processen
de
revue
passeren.
In
de
planning
is
opgenomen
wanneer
en
door
wie
welke
procedures
worden
geaudit.
De
audits
worden
3 bij
voorkeur
uitgevoerd
door
een
team
van
twee
auditors.
Auditoren
en
auditees
bespreken
het
werkproces,
de
manier
waarop
het
is
beschreven
en
stellen
zo
nodig
verbeterpunten
voor.
Deze
punten
worden
in
een
auditrapport
vastgelegd.
2.3.4
Structureel
verbeteren
Verbeterpunten,
afkomstig
uit
interne
audits,
klachten
of
uit
andere
bronnen,
worden
door
de
kwaliteitscoördinator
verzameld
en
met
de
directie
besproken.
Aan
elke
verbeteractie
wordt
een
tijdspad
verbonden.
Zonodig
wordt
een
verbetergroep
van
betrokken
medewerkers
ingesteld
om
voorstellen
te
doen.
De
voortgang
van
dit
verbeterproces
wordt
vastgelegd
en
bewaakt
door
de
kwaliteitscoördinator,
in
opdracht
van
de
directie.
De
directie
accordeert
de
voorstellen
voor
verbeteringen,
faciliteert
deze
en
geeft
een
tijdspad
aan.
De
kwaliteitscoördinator
houdt
een
verbeterregister
bij,
bewaakt
de
implementatie
van
verbeteringen
en
voert
de
verbeteringen
en
wijzigingen
in
de
documenten
van
het
kwaliteitssysteem
door.
3
De proceseigenaren/medewerkers die geaudit worden.
111128 Qmus Plan van Aanpak.doc
Pagina 8 van 9
3
Periodieke
directiebeoordeling,
planning
en
capaciteit
3.1
Rapportagemomenten
De
kwaliteitscoördinator
overlegt
minimaal
één
keer
per
maand
met
de
directie
over
het
functioneren
van
het
kwaliteitssysteem
(over
eventuele
klachten,
interne
audits,
structurele
verbeteracties
en
metingen
van
prestatie‐ indicatoren).
Zonodig
worden
door
de
directie
aanvullende
maatregelen
voorgesteld.
Het
overleg
wordt
door
de
kwaliteitscoördinator
met
een
schriftelijke
rapportage
voorbereid.
3.2
Tijds‐
en
capaciteitsplanning
Er
moet
rekening
gehouden
met
de
tijdsinvestering
van
verschillende
medewerkers.
Het
kost
tijd
om
te
overleggen,
processen
in
kaart
te
brengen,
prestatie/indicatoren
te
benoemen
en
de
managementcyclus
in
te
richten
op
het
bewaken
van
de
kwaliteit.
Een
indicatie
geven
is
moeilijk,
de
benodigde
tijd
hangt
af
van
al
aanwezige
structuren
en
bestaand
materiaal,
maar
de
ervaring
leert
dat
de
gemiddelde
doorlooptijd
van
het
opzetten
van
een
kwaliteitssysteem
‐
een
kwaliteitsproject
‐
een
jaar
is.
111128 Qmus Plan van Aanpak.doc
Pagina 9 van 9
