Implementatie toolkit: Raamwerk Plan van Aanpak

Implementatie toolkit: Raamwerk Plan van Aanpak Voorwoord Deze handreiking behoort tot de reeks handreikingen die worden samengesteld ten behoeve van de verwerving en implementatie van een applicatie voor digitale dossiervoering in de JGZ. Deze reeks bestaat momenteel uit: 1.

2. 3. 4.

5.

aanbestedingsprocedures en contracting • voorbeeld inkoopvoorwaarden • voorbeeld servicelevel agreement integraal kostenmodel raamwerk applicatie en leverancier selectie implementatie toolkit • raamwerk plan van aanpak • risico analyse • checklist technische randvoorwaarden • checklist beveiliging en autorisatie • implementatiedraaiboek en go-live communicatieplan en besluitvormingsmodel

Deze handreikingen worden via de website www. http://www.vng-digitaaljgz.nl beschikbaar gesteld en actueel gehouden. Raadpleeg indien noodzakelijk deze website voor updates en aanvullingen. Namens het projectteam DDJGZ, Evert Obdeijn

Implementatie toolkit: Raamwerk Plan van Aanpak / 25.04.2008

pagina 1 van 31

CONTEXT EN AANLEIDING Inleiding Voor u ligt het zogenaamde generieke implementatie plan digitaal dossier JGZ. Het is de template voor uw ‘lokale (=JGZ specifieke) Plan van Aanpak implementatie digitaal dossier JGZ. Vele in te vullen stappen in dit plan zullen alleen door u goed kunnen worden ingevuld, aangezien hier lokale informatie benodigd is of omdat het hier een stap betreft waar u zelf de expertise voor in huis heeft. Daar waar mogelijk zijn stappen voor u ingevuld om u zo veel en zo goed mogelijk op weg te helpen! Gezien de omvang, impact en complexiteit van de implementatie van het digitaal dossier JGZ, is het voltooien (=ombuigen van generiek naar lokaal) van dit Plan van Aanpak een onmisbare activiteit. Niet alleen zal dit de implementatie van het digitale dossier voor de instelling zelf inzichtelijker maken (het beschrijft o.a. de doelen en resultaten van het project, de projectorganisatie, projectmanagement, de communicatie et cetera). Ook de Gemeente, die (een deel van) het budget beschikbaar stelt, zal inzicht willen krijgen in de activiteiten en aanpak waarvoor financiële ondersteuning wordt gevraagd. Dit plan voorziet in die behoefte. ‘Last but not least’: dit document dient na ondertekening als contract waarop opdrachtgever en opdrachtnemer elkaar kunnen aanspreken. De opdrachtgever is de persoon die namens de organisatie verantwoordelijk is voor de invoering van het digitaal dossier JGZ. De opdrachtnemer is de persoon die zorg draagt voor de uitvoering van het project.


pagina 2 van 31

Tip: Zorg voor een adequaat versie beheer op het Plan van Aanpak, maak hierbij onderscheid tussen: • werkversie: dit is een ruwe klad versie en is nog niet officieel ter beoordeling voorgelegd • concept versie: dit is een versie ter beoordeling voorgelegd, van deze versie worden wijzigingen bijgehouden • definitieve versie: dit is de versie waarnaar en waaraan gedurende het project steeds wordt gerefereerd Document beheer: Versiebeheer Versie Reden 0.1 Initiële versie 0.2 Herziene versie n.a.v. commentaar opdrachtgever 0.3 Herziene versie n.a.v. …… ....

Distributie Naam Naam opdrachtgever .... .... ....

Functie ..... .... .... ....


Versie 0.1 0.2 X X

0.3 X

Datum dd-mm-jjjj dd-mm-jjjj dd-mm-jjjj

0.4 X

1.0 X

pagina 3 van 31

DE STAPPEN Achtereenvolgens komen de volgende stappen aan de orde: 1. 2. • • • • • • 3. • • 4. • • • • 5. • • • 6. • 7. • 8.

context en aanleiding de projectopdracht het projectdoel de aanvang status het beoogde resultaat opdracht en afbakening uitgangspunten en randvoorwaarden afhankelijkheden en succesfactoren de projectorganisatie opzet projectorganisatie taken en bevoegdheden van projectleden het projectmanagement planning en fasering van activiteiten randvoorwaarden en externe afhankelijkheden acceptatiecriteria en kwaliteitsaspecten voortgangsrapportages risico analyse vormgeving risico en issue management opstellen risico analyse inrichting van kwaliteitsbewaking de projectkosten opzet projectbegroting communicatie opstellen communicatieplan kwaliteitsplan


pagina 4 van 31

Context en aanleiding Beschrijf de context en aanleiding voor vervaardiging van het ‘lokale Plan van Aanpak digitaal dossier JGZ’ Beschrijf wat de aanleiding is: • voor het project, hierbij zijn bijvoorbeeld te noemen: • de wens om gegevens binnen de organisatie beter beschikbaar en toegankelijk te maken en een betere en goede overdracht van gegevens tussen de JGZ organisaties te realiseren • de wens om inzicht te hebben in gegevens en de mogelijkheid tot cumulatie van gegevens ter ondersteuning van de vorming van beleid en onderzoek alsmede ter bevordering en verdere ontwikkeling van een kwalitatief hoogwaardige JGZ • de op termijn wettelijke verplichting voor instellingen om met het digitaal dossier te werken, • et cetera én • voor de vervaardiging van dit lokale Plan van Aanpak, bijvoorbeeld: • het inzicht en overzicht creëren binnen de eigen organisatie, • verankeren van een gedegen aanpak voor implementatie digitaal dossier, • contract tussen partijen, • informeren Gemeente, • et cetera, met vermelding van de ontwikkelingen, de betrokken partijen en de ‘trigger’ die ertoe leidde dat dit document werd gevraagd (neem hierbij de vermelding van de organisatie/persoon op). Vermeldt vervolgens wat werd toegezegd (met vermelding van de organisatie/persoon) en opgeleverd (met vermelding van organisatie/persoon).


pagina 5 van 31

PROJECTOPDRACHT Beschrijf het projectdoel Een duidelijk doel is belangrijk en zinvol. Er gaat een ambitie achter schuil. Door een doelstelling SMART (= Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden) te formuleren, is de kans groter dat er in de praktijk iets van terecht komt. Een SMART- doelstelling is richtinggevend. Een heldere doelstelling geeft antwoord op vragen zoals: • Wat willen we bereiken? • Wie zijn erbij betrokken? • Met wie gaan we het doen? • Waar gaan we het doen? • Wanneer gebeurt het? • Welke delen van de doelstelling zijn essentieel? • Waarom willen we dit doel bereiken? Voorbeeld ‘Wat willen we bereiken’?: • Het digitale dossier JGZ is goed beschikbaar, toegankelijk en bruikbaar voor de medewerkers van de uitvoering van het primaire proces. • Het digitaal dossier is operationeel per ..-..-... binnen de navolgende organisatie(s): ..... • Het digitaal dossier JGZ voldoet zowel aan de landelijk vastgestelde eisen als de binnen de organisatie geformuleerde eisen en wensen en ondersteund het primaire zorgproces. • Het digitaal dossier ondersteund • De technische infrastructuur is toereikend en adequaat ingericht zodat het primaire zorgproces, zonder verstoring door technische beperkingen buiten de gestelde normen ....... kan worden uitgevoerd. • Het digitaal dossier JGZ functioneert naar behoren en voorziet in de gebruikersbehoefte. • Alle medewerkers binnen het primaire zorgproces zijn zodanig opgeleid en getraind dat ze door het gebruik van het systeem niet belemmerd worden in de uitvoering van hun taak.. • Kwaliteitsverbetering op organisatie- en cliëntniveau (niet langer gegevensverlies tengevolge van dossieroverdracht, grotere toegankelijkheid van het dossier voor ouders). • Et cetera.


pagina 6 van 31

SMART Specifiek (waarover, wie, waar) Het doel wordt specifiek door het duidelijk en concreet te omschrijven. Het doel moet waarneembaar zijn als een actie, een gedrag of een resultaat wat op een kwantitatieve manier kan worden getoetst. Het invullen van de doelstelling wordt gemakkelijker als de doelstelling nauwkeuriger is geformuleerd. Tip: Bekijk en formuleer een aantal keer de (her-)geformuleerde doelstelling alsof je niet precies weet waar het overgaat en stel steeds weer een aantal kritische vragen aan je zelf over de doelstelling. Voorbeeld: We moeten een systeem implementeren --> Wat voor systeem? -> Voor een digitaal dossier JGZ--> Wie gaan er mee werken? --> enz.--> enz.

Meetbaar (waarmee) Een doel wordt meetbaar indien bepaald kan worden wanneer het resultaat bereikt is. Hiervoor moet de gewenste omvang van de doelstelling bepaald worden en de methode en procedure waarop gemeten kan worden. Tip: Bekijk een aantal keer de geformuleerde doelstelling en ga na of zoals de doelstelling is beschreven je kan controleren of je alles hebt gekregen. Voorbeeld: Alle medewerkers dienen de gebruikers opleiding te hebben gevolgd.

Acceptabel (waarom) Een doel wordt acceptabel indien het in overeenstemming is met het beleid en de doelstellingen van de organisatie en de betrokkenen bereid zijn zich aan de doelstelling te verbinden. Tip: Bekijk de doelstelling vanuit het oogpunt van die gene die met het resultaat te maken krijgen en betrek deze ook bij het formuleren van de doelstelling omdat dit vaak draagvlak creëert. Voorbeeld: Er is consensus over de integrale begroting.

Realistisch (wie, wat, waar) Een doel wordt realistisch indien het ook gezien de bestaande situatie daadwerkelijk gerealiseerd kan worden en uitvoerbaar is met de beschikbare middelen (geld, mensen, tijd), verleende bevoegdheid, kennis, et cetera.


pagina 7 van 31

Tip: Bekijk de doelstelling vanuit het oogpunt van die gene die het moeten gaan realiseren, dit is belangrijk, want een onbereikbaar doel motiveert mensen niet en zal dus ook de realisatie in de weg staan. Voorbeeld: De werkprocedures zijn aangepast op de nieuwe werkwijze.

Tijdgebonden (wanneer) Een doel wordt tijdgebonden door te bepalen wanneer de activiteiten beginnen (startdatum) en kunnen worden gestopt (einddatum) omdat het resultaat klaar is en het doel bereikt is. Tip: Houdt bij het bepalen van de tijdgebondenheid ook rekening met onverwachtheden, wish full thinking wellicht onder druk van de opdracht leidt tot frustraties en demotivatie gedurende projecten. Voorbeeld: De koppelingen zijn gelijktijdig met de oplevering van het systeem voor het digitaal dossier JGZ volledig operationeel.

Beschouw de aanvangsstatus • • • • • • • •

Bestaat er een geaccordeerd Plan van Aanpak implementatie digitaal dossier JGZ? Zijn projectorganisatie, samenstelling, taken en verantwoordelijkheden beschreven? Zijn de uitgangspunten geformuleerd? Zijn projectkosten inzichtelijk gemaakt m.b.v. het “integraal Kostenmodel”? Zijn de financieringsbronnen inzichtelijk gemaakt? Zijn planning en fasering voor alle betrokkenen duidelijk?. Is overdracht naar de bestaande (lijn) organisatie beschreven? Et cetera.

Beschrijf het beoogde projectresultaat Het project resultaat dient vooraf eenduidig beschreven worden. De beschrijving van het projectresultaat geeft aan wat er aanwezig is als het project af is. Het projectresultaat moet opgedeeld worden in verschillende deelresultaten die weer binnen de verschillende projectfasen worden ondergebracht. Door op deze wijze bij de verschillende projectfasen de projectresultaten te benoemen kunnen de projectresultaten bij de fase overgang worden nagelopen om na te gaan of een fase daadwerkelijk die resultaten heeft opgeleverd die benodigd zijn om te komen tot het overall projectresultaat.


pagina 8 van 31

Te benoemen projectresultaten zijn bijvoorbeeld: • een correct uitgevoerde aanbesteding; • de verwerving van de applicatie; • de invoering van het systeem (applicatie voor het digitaal dossier en aanpalende randsystemen (bijv. GBA, ENT)); • de aanwezigheid van de vereiste technische voorzieningen; • de bekendheid van de gebruikers met de nieuwe werkwijze; • de opleiding / het opleidingsniveau van de gebruikers; • de gewenste houding van de organisatie t.o.v. het gebruik van het digitaal dossier JGZ; • de integratie van het systeem binnen de organisatie; • et cetera. Gezamenlijk met de opdrachtgever / probleemeigenaar moet worden nagegaan waarvoor en voor wie het project een verbetering / oplossing gaat bieden. Met deze personen dient een gesprek aan gegaan te worden waar tenminste de volgende zaken aan de orde komen: • Is er al eerder geprobeerd om een dergelijk resultaat te realiseren? • Wat zijn de verwachtingen? • Welke knelpunten verwacht men? • Zijn er nog andere belanghebbenden? • Welke eisen worden er gesteld? Naast de belanghebbenden die direct met het resultaat hebben te maken kunnen er nog andere belanghebbenden zijn die ook een verwachting van het projectresultaat hebben. Het is dan ook zaak deze te achterhalen gedurende de gesprekken met de direct betrokkenen en de opdrachtgever. Ga na welke verwachtingen deze belanghebbenden hebben. Ga na welke eisen er worden gesteld, benoem deze eisen als ze een wezenlijk, onderdeel uitmaken van het projectresultaat. Houdt hierbij rekening dat voor het digitaal dossier deze belanghebbenden zich ook buiten de eigen organisatie kunnen bevinden. Denk hierbij bijvoorbeeld aan; cliënten, de gemeente, de provincie, de rijksoverheid, organisaties en/of regio’s waarmee wordt samengewerkt. Na alle belanghebbenden gesproken te hebben dient een beeld van de problematiek en de verwachtingen van het resultaat geformuleerd te worden. Het zo ontstane beeld dient met de opdrachtgever en de belanghebbenden nader afgestemd te worden waarbij goede feedback en aanvullingen verwerkt kunnen worden. Hierna moet het globale eindresultaat eenduidig beschreven worden waarbij ook aangegeven dient te worden wat binnen en buiten het te resultaat valt. Koppel dit terug naar de opdrachtgever en geef aan de opdrachtgever aan dat een verder


pagina 9 van 31

terugkoppeling naar de overige stakeholders via de reguliere management lijnen dient te geschieden. Tip: Vraag gedurende dit traject geregeld aan de opdrachtgever en diegenen die je spreekt wie je nog meer zou moeten spreken naar aanleiding van de verzamelde “resultaten”. Zorg dat het project door alle relevante betrokkenen van voldoende belang wordt gevonden en signaleer tijdens de gesprekken eventuele weerstanden

Beschrijf de opdracht en baken deze af De projectopdracht in het Plan van Aanpak omschrijft de opdracht welke verstrekt is door de opdrachtgever. Hierbij wordt tevens aangegeven: • Wat behoort nu wel en niet tot het project? (voorbeeld van wat niet tot de scope van dit project behoort: de invoering van de Landelijke Verwijs Index) • Hoe bewaken we de scope, hoe identificeren we wijzigingen en hoe gaan we hiermee om, hoe worden deze gedocumenteerd?

Beschrijf de uitgangspunten en randvoorwaarden Maak de uitgangspunten expliciet waaraan moet worden voldaan om het project kans van slagen te geven. Voorbeelden: • Het gebruik van het gemeenschappelijke registratiesysteem wordt op termijn wettelijk verplicht voor JGZ- instellingen. • Een moderne jeugdgezondheidszorg kan niet zonder digitaal dossier JGZ; zonder informatie geen adequate jeugdgezondheidszorg. Benoem de randvoorwaarden die tenminste moeten worden ingevuld wil het project een kans van slagen hebben. Voorbeelden: • Benodigde resources binnen de organisatie zijn beschikbaar conform aanvraag; • De benodigde externe resources zijn beschikbaar conform aanvraag • Er vindt tijdige besluitvorming plaats op alle niveaus (landelijk, regio, gemeente samenwerkingsverband, organisatie management et cetera) • Alle betrokken partijen verlenen hun medewerking conform afspraak. • Et cetera Besteed aan het opstellen van de uitgangspunten en randvoorwaarden voldoende aandacht. Door het duidelijk vooraf omschrijven van de uitgangspunten en randvoorwaarden weten alle partijen waaraan voldaan moet worden en kunnen potentiële conflictsituaties worden vermeden.


pagina 10 van 31

Beschrijf afhankelijkheden en succesfactoren Maak duidelijk welke samenhang er is met andere projecten. Bijvoorbeeld de impact van een fusie; dit zorgt voor complicaties in de projecten. Goede afstemming kan veel problemen voorkomen. Het zorgt voor duidelijkheid naar de andere projecten toe. Overwogen kan worden om bij de implementatie van een digitaal dossier JGZ ook samen te werken met andere JGZ organisaties. Dat kan tal van voordelen opleveren (kleinere belasting van de eigen organisatie, maar één projectorganisatie nodig et cetera). Verder is het van belang de problemen daar neer te leggen waar ze horen. Het is niet de bedoeling allerlei oneigenlijke zaken bij een project te betrekken. Wees hier alert op. Identificeer de kritische succesfactoren voor een project. Geef ze hier in het kort weer. Dit betreft veelal functionaliteiten voor de dagelijkse procesondersteuning en de impliciete functionaliteiten die gebruikers normaal veronderstellen. Veelal betreft dit relatief eenvoudige functionaliteiten. Echter op het moment dat deze niet worden opgeleverd, voldoet het project niet aan de verwachtingen en is de gebruikersacceptatie gering. Voorbeelden hiervan zijn: • bij de daadwerkelijke in gebruik name van een digitaal dossier applicatie is in voldoende mate functioneel beheer beschikbaar; • nieuwe werkprocedures zijn met alle betrokken gebruikersteams doorgesproken.


pagina 11 van 31

PROJECTORGANISATIE Beschrijf de opzet van de projectorganisatie Voor de begeleiding en uitvoering van het project zal bij de instelling een projectorganisatie worden opgericht. De onderlinge verhoudingen tussen de verschillende betrokkenen (bijvoorbeeld opdrachtgever, stuurgroep, projectleider, projectgroep, werkgroepen etc.) wordt weergegeven in een organigram (zie afbeelding hieronder):

Opdrachtgever opdrachtgever

Stuurgroep stuurgroep

Projectleider projectleider

Projectgroep projectgroep

Werkgroep werkgroep

Werkgroep werkgroep

Werkgroep werkgroep

De volgende vragen komen van pas komen bij het opzetten van de projectorganisatie: • Van welke disciplines zijn welke medewerkers met welke capaciteiten nodig voor de uitvoering van dit project? • Zijn deze medewerkers intern beschikbaar of moeten ze worden ingehuurd? • Welke rol vervullen deze medewerkers? • Welke taken voeren ze uit? • Welke verantwoordelijkheden en bevoegdheden hebben deze medewerkers? • Hoeveel tijd is benodigd van de geïnventariseerde medewerkers? (Bijvoorbeeld:opleiding medewerkers: 2 dagen per medewerker) Hieronder is een voorstel voor de verschillende projectrollen en hun taken en bevoegdheden voor de projectorganisatie uitgewerkt.


pagina 12 van 31

Projectleden Taken en bevoegdheden Opdrachtgever (is proceseigenaar, bv bestuurslid GGD of Thuiszorginstelling): • Wijst de budgetten toe op basis van de door de stuurgroep aangegeven randvoorwaarden Maak duidelijk namens welk organisatieonderdeel de opdracht wordt uitgevoerd. Stuurgroep: • Keurt het Plan van Aanpak goed • Stelt randvoorwaarden vast van het project (financiën en bemensing) • Verleent decharge van de afzonderlijke projectfasen • Et cetera Zorg voor een voorzitter en benoem deze tevens tot contactpersoon. Het is belangrijk dat degene die voorzitter is van de stuurgroep zelf belang heeft bij uitvoering van het project. Projectleider: • Stelt het Plan van Aanpak op • Bewaakt de voortgang van het project (tijd, bemensing en geld). Dit op basis van een goedgekeurd Plan van Aanpak • Heeft van de stuurgroep de verantwoordelijkheid en bevoegdheid gekregen om binnen de afspraken zorg te dragen voor de dagelijkse gang van zaken in het project. • Et cetera Lid projectgroep: • Voorbereiden en voorzitten van de werkgroepvergaderingen. • Monitoren acties uit de verschillende werkgroepen. • Et cetera. Lid werkgroep: • Woont de werkgroepvergaderingen bij. • Geeft vakinhoudelijke inbreng. • Voert werkzaamheden uit die de oplevering van de producten mogelijk maken. • Et cetera. Tip: Denk bijvoorbeeld bij de werkgroepen aan de volgende onderwerpen: • Zorginhoudelijke ontwikkelingen. • Infrastructuur en beheer. • Organisatorische veranderingen. • Registratie basisgegevens. • Planning en Oproepen.


pagina 13 van 31

Projectassistentie / Projectbureau: • Organiseert werk- project en stuurgroep vergaderingen. • Werkt notulen uit. • Houdt de planning bij. • Draagt zorg voor het projectarchief. • Et cetera. Er moeten gezamenlijk projectafspraken gemaakt worden over bijvoorbeeld: • De bevoegdheden van het project. • Wat te doen als geen overeenstemming wordt bereikt (escalatiemodel). • Bijeenkomsten; frequentie, afwezigheid, vervanging. • Et cetera. Het project dient zich bewust te zijn van de samenwerking over de organisatiegrenzen heen. Indien de organisatie deel uitmaakt van een samenwerkingsverband dient het project aansluiting te vinden bij dit samenwerkingsverband. Er dienen dan gezamenlijk projectafspraken gemaakt te worden over, bijvoorbeeld: • Bevoegdheden van het project. • Bevoegdheden van de lijnorganisatie. • Wat te doen als geen overeenstemming wordt bereikt (escalatiemodel). • Bijeenkomsten: frequentie, afwezigheid, vervanging, et cetera. • Verantwoording voor de communicatie vanuit het samenwerkingsverband richting het project. • De gevolgen en verplichting voor het project vanuit het samenwerkingsverband. • De verhouding tussen autonomie van de organisatie, het project en het samenwerkingsverband of juist de te volgen hiërarchie.


pagina 14 van 31

PROJECTMANAGEMENT Stel een planning, fasering van activiteiten/producten op Het project is een serie van activiteiten die moet worden verricht. Deze activiteiten worden in een bepaalde volgorde, al dan niet aan elkaar gerelateerd, uitgevoerd. Door een project op te delen in kleinere brokken (hoofdactiviteiten), wordt een project beheersbaar. Dit is het faseren van een project. Het project digitaal dossier JGZ valt globaal genomen uiteen in drie fasen: • de informatie fase, • de implementatiefase (zie ook overzicht verder in dit hoofdstuk), • de exploitatie fase. Elk van deze fasen sluit af met een GO-noGO (afhankelijk van de kwaliteit van de opgeleverde producten bv). Elke volgende fase start weer met een GO van de stuurgroep. In de informatiefase vinden alle voorbereidende activiteiten plaats die aan de werkelijke uitvoerende/implementatiefase vooraf gaan (kortom de planning, fasering van activiteiten/producten). Het uitwerken van de verschillende fasen gaat van grof naar fijn. Afwisselend wordt achterwaarts (vanaf het gewenste eindresultaat) en voorwaarts (opbouw van fasen, wat in welke volgorde) geredeneerd. Houd rekening met onvoorziene omstandigheden. Plan ook tijd in voor dergelijke activiteiten, voor wachten op de uitvoering van andere activiteiten en voor uitloop. Plan een startdatum (bijv. x dagen na goedkeuring van het Plan van Aanpak) waarop projectgroepleden kunnen starten. Tip: het is raadzaam om van te voren af te spreken op basis waarvan beslissingen worden genomen en door wie. Het merendeel van de activiteiten valt onder de noemer van de implementatiefase (de daadwerkelijke uitvoering). Neem als eerste de fase planning of een korte samenvatting van de projectplanning op in het Plan van Aanpak.


pagina 15 van 31

Projectplanning Fase Geplande Startdata

Geplande Einddata

Geplande Uren

Doorlooptijd cumulatief (dagen)

InformatieImplementatie….. ExploitatieTotaal Neem vervolgens per fase een overzicht van de verschillende op te leveren producten (deliverables) op in het Plan van Aanpak. Projectplanning Fase Informatie-

Mijlpaal ....

Implementatie-

..... ..... ....

…..

..... ..... ....

Exploitatie-

..... ..... .... ..... .....

Deliverables • ..... • ..... • ..... • ..... • ..... • ..... • ..... • ..... • ..... • ..... • ..... • ..... • ..... • ..... • ..... • ..... •

Beschrijf de randvoorwaarden en externe afhankelijkheden Beschrijf de randvoorwaarden waaraan voldaan moet worden om de planning en de doelstellingen van het project te kunnen realiseren. Bijvoorbeeld de beschikbaarheid van mensen. Beschrijf ook de externe afhankelijkheden die voor het project worden onderkend en de gevolgen hiervoor voor het project. Bijvoorbeeld de tijdige beschikbaarheid van voldoende Uzi-passen.


pagina 16 van 31

Beschrijf acceptatie criteria/kwaliteitsaspecten De kwaliteit wordt afgemeten aan de mate waarin aan de gestelde doelstelling tegemoet wordt gekomen en de mate waarin deze bijdraagt aan hogere doelstellingen. De afspraken worden bij oplevering getoetst aan de daaraan gestelde criteria en de werkelijke urenbesteding. Belangrijk is om tussentijds, naast de besteding van uren in relatie tot het aantal begrote uren, tevens te kijken of het resultaat nog steeds bijdraagt aan de doelstelling. Dit kan immers tijdens de uitvoering anders worden wanneer er zich in de omgeving bepaalde wijzigingen hebben voorgedaan. Vaak komen dit soort dingen ter sprake in voortgangsrapportages en in het interne overleg (als issue bijvoorbeeld). Kwaliteitsparameters voor de bereikte resultaten zijn bijvoorbeeld: • binnen budget; • conform afspraak (bestek); • draagt significant bij aan de doelstelling (ratio besteed budget/meerwaarde). Bepaal eventuele toleranties (afwijkingen) die liggen binnen de besluitvorming van de projectleider/-manager.

Beschrijf de gang van zaken m.b.t. voortgangsrapportages De projectleider rapporteert regelmatig aan de stuurgroep (de frequentie waarop werkgroepen en stuurgroep bijeenkomen zou hierop afgestemd moeten worden). De inhoud van de rapportages bestaat bijvoorbeeld uit de volgende zaken: • Cijfermatig overzicht van de voortgang ten opzichte van de planning gespecificeerd per werkgroep (begroot versus gerealiseerd en de afwijkingen). • Verklaring van mogelijke afwijkingen (die reeds eerder zijn geëscaleerd). • Aandachtspunten komende periode (problemen en risico’s). • Eventuele wijzigingsaanvragen die te maken hebben met een wijziging in de scope van het project. Wanneer men aan het digitaal dossier JGZ bestede uren wil bewaken, zal een urenregistratie per uitgevoerde activiteit door de medewerkers bijgehouden moeten worden. Aan het eind van elke projectfase leveren de werkgroepen een uitgebreidere voortgangsrapportage op aan de projectmanager. Deze zal de afzonderlijke rapportages bundelen tot één gezamenlijke voortgangsrapportage en aan de stuurgroep aanbieden. Deze rapportage doet verslag van het verloop van de projectfase en geeft een overzicht van de opgeleverde producten. Het rapport heeft dezelfde structuur als de zojuist besproken rapportages van de werkgroepen. Hier bovenop brengt de projectmanager advies uit over de start van de volgende fase.


pagina 17 van 31

De stuurgroep vergadert in een vaste frequentie en “rapporteert” na elke vergadering door middel van een notulen van de vergadering aan de opdrachtgever. De notulen en voortgangsrapportage maakt melding van eventuele afwijkingen in planning en uitgaven en maakt melding van eventuele maatregelen die zijn genomen of die de stuurgroep voornemens is te nemen. De rapportage maakt melding van de eventuele kosten die met deze maatregelen gemoeid zijn en geeft aan of een en ander binnen de projectbegroting kan worden opgelost.


pagina 18 van 31

RISICO ANALYSE Beschrijf de vormgeving van issue- en risico management De definities van risico’s en issues hangen erg nauw samen maar zijn wel onderscheidend. Risico’s beschrijven zaken die kunnen gebeuren, terwijl issues zaken beschrijven die al gebeurd zijn. Een onopgelost issue heeft impact op het project wanneer er niet op geacteerd wordt terwijl een risico een mogelijke impact kan hebben. Risico’s hebben vaak de volgende kenmerken: • Beheersbaar, maar niet onoplosbaar. • Gebaseerd op hypothetische situaties. Issues hebben vaak de volgende kenmerken: • Onverwacht en reeds gebeurt en dus niet meer oplosbaar. • Gebaseerd op een daadwerkelijke situaties

Issuemanagement is het proces dat gebruikt wordt om issues te identificeren en op te lossen. Issuemanagement wordt tijdens de hele projectduur gedaan en is cruciaal voor het project aangezien hiermee de issues voor het behalen van de projectdoelen kunnen worden beheerst zodat deze zo min mogelijk of geen invloed hebben op tijd, kwaliteit, scope en inzet binnen het project. Stel een issue-register op en houdt dit register gedurende het project bij. Een issue-register kan er als volgt uitzien (in een liggend A4 formaat / landscape): Korte

Datum

Omschr. Issue

Prio 1 Type 2

Impact 3

Maatregelen

Dead-

Verantw.

Verantw.

inge-

(te nemen,

line

(manager)

(project)

diend

genomen)

Status4

1) H=Hoog, M=Middel, L=Laag 2) RfC=Request for Change, AS=Afwijking van Specificatie, V=Vraag, Z=Uiting van Zorg, R=Risico, B=Bedreiging 3) T=Tijd, G=Geld, K=Kwaliteit, S=Scope, BC=Business Case, 4) N=Nieuw, O=Openstaand, A=Actie ondernomen, OK=Afgehandeld

Risicomanagement is de benadering die gebruikt wordt om risico’s te identificeren, te beoordelen en te beheersen. Risicomanagement wordt tijdens de hele loop van het project gedaan en is cruciaal voor het project aangezien hiermee pro-actief de overall risico’s voor het behalen van de projectdoelen Implementatie toolkit: Raamwerk Plan van Aanpak / 25.04.2008

pagina 19 van 31

kunnen worden geminimaliseerd. Succesvolle identificatie, analyse, management en vermindering van risico’s is kritiek voor het succes van een project. Hieronder een voorbeeld.

Stel de risico analyse op Een risico analyse wordt uitgevoerd om de bedreigingen op het implementatietraject te identificeren en zo nodig de juiste maatregelen te treffen om met deze bedreigingen om te gaan. Het risico = kans x effect. Hoe hoger het risico des te belangrijker zijn de maatregelen en het sturen op de risico’s vanuit de projectorganisatie en stuurgroep. Het opstellen van een risico analyse gebeurt met de opdrachtgever, het projectteam en voorafgaand aan een fase in het project. In onderstaande tabel is een aantal risico factoren opgenomen, dit is slechts een greep van de mogelijke potentiële risico’s. Factor

Effect (0-5)

Kans Risico (0-10) (0-50)

Maatregel

Projectafbakening Is de opdrachtgever bekend? Is er een relatie met andere projecten? Zijn er voorschriften of regels van invloed? .... Projectdoel en –resultaat Zijn de resultaten duidelijk omschreven? Is er een fasering en bijbehorende activiteiten? Is er een harde deadline? .... Te implementeren informatiesystemen Is het een complex info. systeem? Is het een vervanging van een ander sys.? Is er sprake van intergratie? Is de conversie complex? Is het pakket klaar of nog


pagina 20 van 31

Factor

Effect (0-5)

Kans Risico (0-10) (0-50)

Maatregel

in ontwikkeling? .... Projectinrichting Hoe lang is de doorlooptijd? Is er voldoende budget? Zijn er voldoende resources? .... Methodologie en standaards Zijn er standaardmethoden voor implementatie? .... Sociaalorganisatorische aspecten Is er inzicht in de eigen primaire processen? Is er veranderingsvermogen? Is er veranderingsbereidheid? Is er een communicatieplan? .... Projectorganisatie Hoeveel projectleden zijn er? Is de projectleider ervaren? .... Omgevingsfactoren / -risico’s Zijn er getekende contracten met leveranciers? Zijn er andere impl. die succesvol waren? Zijn de leveranciers (financieel) betrouwbaar? ....


pagina 21 van 31

Beschrijf de inrichting van kwaliteitsbewaking Het is zinvol de problemen en valkuilen geregeld (bijvoorbeeld gelijk met iedere voortgangsrapportage) te evalueren en in kaart te brengen, te analyseren en de resultaten te communiceren naar betrokkenen. Deze tussentijdse evaluaties (assessments) zijn extra waardevol, aangezien dan nog kan worden bijgestuurd. Voer doorlopend ‘self assessments’ uit. Met verschillende tools kan de instelling op uiteenlopende onderdelen inzicht verkrijgen in het huidige versus het benodigde ‘profiel’ voor implementatie van het digitaal dossier JGZ. Geadviseerd wordt om deze assessments tijdig uit te voeren, zodat voldoende tijd resteert om eventueel geconstateerde achterstanden in te kunnen halen. Het spreekt bijvoorbeeld voor zich, dat tijdige vaststelling en verwerving van budgetten van het grootste belang is. Ook blijkt uit de praktijk, dat instellingen voor de organisatie van de benodigde technische infrastructuur, het verbeteren van de computervaardigheden van de gebruikers en het aanpassen van werkprocessen veel tijd nodig hebben.


pagina 22 van 31

PROJECTKOSTEN Stel een projectbegroting op Een gedetailleerde projectbegroting is noodzakelijk. In de gedetailleerde projectbegroting wordt onderscheid gemaakt in: • Projectkosten • Investeringen • Jaarlijkse exploitatie- en beheerskosten Stel een projectbegroting op met behulp van de handreiking en dien deze vervolgens tijdig in bij de Gemeente. Denk ook aan het besluitvormingsproces zoals omschreven in de handreiking.


pagina 23 van 31

COMMUNICATIE Stel een communicatieplan op Voor een succesvolle implementatie van het digitaal dossier JGZ, is goede communicatie essentieel. Vandaar dat hieraan een apart hoofdstuk wordt besteed. Bij de invoering van een digitaal dossier JGZ dienen alle betrokkenen goed te worden geïnformeerd. In eerste instantie dienen natuurlijk de intern betrokkenen goed op de hoogte te worden gebracht. Daarnaast is bij dit traject een goede samenwerking tussen GGD en Thuiszorg van belang (bijv. i.v.m. de tot stand te brengen uitwisseling van dossiers). Verder zullen ook cliënten en scholen goed op de hoogte moeten worden gebracht over de komst en implementatie van een digitaal dossier JGZ. Communicatie met al deze partijen wordt dan ook aangemoedigd. (Zie voor de communicatie naar de partijen buiten het project ook de handreiking Communicatieplan.) Maak onderscheid in de communicatie binnen het project en communicatie buiten het project naar haar doelomgeving en benoem de communicatie verantwoordelijke. Binnen het project dient een duidelijke communicatiestructuur / overlegstructuur te worden opgezet. In de communicatieboodschap vanuit het project naar de doelomgeving (gebruikers) ligt de nadruk op het creëren van acceptatie van het pakket en de gedragsverandering van de gebruikers m.b.t. het gebruik van het pakket. Zaken die in de boodschap aan de orde kunnen komen zijn: 1.

Het voordeel voor de doelgroep.

2. Wat, wanneer, waarom en gevolgen. Er wordt duidelijk uitgelegd waarom het er komt, wat de planning voor de oplevering van de diverse producten is en wat de gevolgen voor de doelgroep zijn. Er wordt tevens uitgelegd wat de meerwaarde is voor de organisatie haar medewerkers en cliënten. 3. Wat wil de doelgroep weten? Er dient in de communicatie naar de doelgroepen rekening te worden gehouden met de vragen die de doelgroep specifiek bezig houden hierop dient zoveel mogelijk een antwoord te worden gegeven. Vragen die bij de gebruiken kunnen leven zijn: • Wat is het? • Wat kan ik ermee? • Wat zijn de voordelen? (meerwaarde ten opzichte van bestaande situatie)


pagina 24 van 31

• • • • • • • • • •

Waarom en waarvoor heb ik dit nodig? Wat heb ik nodig om het te kunnen benaderen? Hoe moet dat dan? Waarvandaan kan ik dat allemaal? Kan ik er altijd bij? Wanneer kan ik wat verwachten? Moet ik zelf ook een bijdrage leveren? Wie werkt er aan de totstandkoming mee? Wie heeft wat bedacht? Is het nog mogelijk/gewenst om input aan te leveren?

Via de diverse bestaande of aanvullende media binnen de organisatie (intranet, nieuwsbrieven, personeelsbladen etc.) worden de doelgroepen op de hoogte gehouden van de ontwikkelingen en worden zij gestimuleerd zich te interesseren in de materie. Pas steeds de communicatie aan de doelgroep aan. In de communicatieboodschap binnen het project ligt de nadruk op het realiseren en beheersen van het project. Hanteer hiervoor een overlegstructuur en benoem de verschillende communicatiemomenten. Het geniet de voorkeur om een centraal project archief in te richten waar het project gedocumenteerd wordt. Communicatie die als basis dient ter besluitvorming binnen het project of aanvullende regelgeving dient altijd schriftelijk te zijn en voorzien van een status (auteur, versie en datum), waarbij alleen definitief goedgekeurde documenten als bindend (uitgangspunt) kunnen worden gezien.


pagina 25 van 31

Een beschrijving van de communicatie binnen het project kan als volgt worden opgezet. Overlegstructuur Doelgroep

Frequentie

middel

actienemer

Opmerkingen

P Project-

1

Stuurgroep

Stuurgroep

- regulier overleg

r leider(s)

maandelijks

vergadering

- schriftelijke voortgangs-

o j

rapportage

e

- knelpuntenlijst

c

- besluitenlijst

t

- planning - meldingen vanuit de organisatie die van belang zijn voor het project - notulen stuurgroepvergadering - .... Stuurgroep

1

Stuurgroep

maandelijks

vergadering

Projectleider

- regulier overleg - schriftelijke voortgangsrapportage - knelpuntenlijst - besluitenlijst - planning - ....

Opdracht-

Ad hoc

gever project Project-

Projectleider

e-mail Ad hoc

leider Werkgroep-

verbaal

2 wekelijks

- operationeel overleg - klankbord functie

verbaal

Opdracht-

- operationeel overleg

e-mail

gever project

- klankbord functie

Project overleg

Projectleider

- regulier overleg

leiders

- mededelingen vanuit de Stuurgroep - notulen projectoverleg - ....


pagina 26 van 31

Overlegstructuur Doelgroep

Frequentie

middel

actienemer

Opmerkingen

Project-

2 wekelijks

Project overleg

Werkgroep-

- regulier overleg

leiders

- voorafgaand aan de

leider

Stuurgroep een schriftelijke voortgangsrapportage - mondelinge / schriftelijke voortgangsrapportage (notulen werkgroepoverleg) Project-

1 wekelijks

medewerkers

Werkgroep

Werkgroep-

- regulier overleg

overleg

leider

- mededelingen vanuit het projectoverleg - mondelinge voortgangsrapportage - notulen werkgroepoverleg - ...

Werkgroep-

1 wekelijks

leider

Werkgroep

Project-

- regulier overleg

overleg

medewerkers

- mondelinge voortgangsrapportage - ...

Project-

Voortdurend verbaal

medewerkers

Werkgroep-

- operationeel

leider -

...

...

...

...

- ... -

vet

is verantwoordelijk / eigenaar van het tijdig plaatsvinden van de communicatie

cursieve

rapportages en documenten zijn input naar de doelgroep

onderstreepte notulen documenten zijn output naar de doelgroep


pagina 27 van 31

Stuurgroep vergadering Binnen de Stuurgroep worden de besluiten over het project genomen de besluiten van de Stuurgroep zijn dan ook bindend voor de eventuele werkgroepen en de projectmedewerkers. Op de agenda van de Stuurgroep vergadering staan tenminste de volgende punten: • Voortgang activiteiten; • Wijzigingsvoorstellen; • Status; • Planning en goedkeuring; • Mijlpaal producten; besluiten ten aanzien van knelpunten; • Mededelingen vanuit het Bestuur of Programmagroep. Deze vergaderingen worden genotuleerd. Projectoverleg Het projectoverleg is bedoeld om de werkgroepleiders te informeren over de verschillende werkgroepen maar is vooral bedoeld voor de operationele aansturing op het project. In dit overleg zullen de besluiten van de Stuurgroep worden medegedeeld en nader besproken. Dit overleg heeft een officiële status met betrekking tot de operationele voortgang binnen het project. Op de agenda van het Projectgroep overleg staan tenminste de volgende punten: • Voortgang werkgroepen. • Wijzigingsvoorstellen. • Status mijlpaalproducten. • Planning en beoordeling. • Voortgang activiteiten. • Planning. • Beoordeling mijlpaal producten. Deze overleggen wordt genotuleerd en zijn samengevoegd de input voor de Stuurgroep.


pagina 28 van 31

Werkgroepoverleg Het werkgroepoverleg is bedoeld om de projectmedewerkers te informeren over voortgang van de verschillende werkgroepen maar is vooral bedoeld voor de operationele aansturing op het project. In dit overleg zullen de besluiten van de Stuurgroep worden medegedeeld en nader besproken. Dit overleg heeft een officiële status met betrekking tot de operationele voortgang binnen het project. Op de agenda van het werkgroep overleg staan tenminste de volgende punten: • Voortgang projectmedewerkers. • Wijzigingsvoorstellen. • Voortgang activiteiten. • Planning. • Beoordelingen en verbeteringen mijlpaal producten. Deze overleggen worden zo nodig genotuleerd en zijn samengevoegd de input voor het Projectgroepoverleg. In het beschikbaar gestelde communicatieplan template staat de volgende vraag centraal: “Wanneer wordt wat door wie verteld aan wie en in welke vorm?”: Het is van groot belang, dat de waarde van communicatie rondom de invoering van een digitaal dossier JGZ en dus dit communicatieplan niet wordt onderschat. Aanbevolen wordt om dit plan separaat en samen met communicatiedeskundigen op te stellen en uit te voeren. Tip: Voor de verdere invulling zie ook de handleiding Communicatieplan

Participeer in communicatie activiteiten binnen de gemeente en de regio Vanuit de gemeente en de regio zullen communicatieactiviteiten worden ondernomen. Omdat deze communicatie een actie zal zijn die een locaal / regionaal karakter zal hebben, zal de invulling ook lokaal / regionaal zijn. Hierin dit centrale generieke plan zal daarom geen detailsuggestie worden gedaan.


pagina 29 van 31

KWALITEITSPLAN De kwaliteit van de op te leveren producten wordt in grote lijnen gewaarborgd door functiescheiding, het aansluiten op (bedrijf-)standaarden, meetbare kwaliteitscriteria en diverse procedures voor kwaliteitscontrole, configuratieen wijzigingsbeheer. Voor alle duidelijkheid het kwaliteitsplan vervangt niet de noodzakelijke testplannen.

Verantwoordelijkheden Uitgangspunt hierbij is dat kwaliteitcontroles plaatsvinden door onafhankelijke derden (functiescheiding). Verantwoordelijkheid voor kwaliteit kan op diverse niveaus belegd, worden zoals hieronder beschreven. Verantwoordelijkheden m.b.t. kwaliteit op projectniveau Project Borging /Kwaliteitscontroleurs • Controleren of aan afspraken is voldaan en conform de standaarden wordt gewerkt (zowel t.a.v. de kwaliteit van het Projectmanagement als van de in het project opgeleverde/nog op te leveren producten). • Meten/verifiëren of (deel)producten voldoen aan de beschreven kwaliteitscriteria (objectief). • Melden van niet beschreven, maar wellicht wel relevante criteria aan Projectleider. Projectleider • Bewaken dat kwaliteitscontroles plaatsvinden conform de afspraken en indien nodig escaleren van gemelde omissies in kwaliteit. Toekomstige gebruikers • Vroegtijdig aangeven aan welke kwaliteitscriteria de (deel)producten dienen te voldoen. • Goedkeuren van productbeschrijvingen, inclusief kwaliteitscriteria. • Tussentijds uitvoeren van acceptatietests op (deel)producten. Projectmedewerkers • Beschrijven van kwaliteitscriteria per (deel)product. • Bij ontwikkeling producten houden aan die criteria. Voor alle op te leveren (deel)producten kan een productbeschrijving worden gemaakt.


pagina 30 van 31

Een belangrijk onderdeel van elk Project Kwaliteitsplan wordt gevormd door: • meetbare kwaliteitscriteria; • kwaliteitsmethode om die criteria te meten/verifiëren; • kwaliteitsverantwoordelijke(n) voor de uitvoering van de kwaliteitsmeting.

Configuratie- en wijzigingsbeheer Configuratiebeheer is noodzakelijk om een goed overzicht te hebben over de status van de op te leveren (deel)producten. Activiteiten binnen configuratiebeheer zijn: • bepalen welke producten vastgelegd worden (in principe alle producten waarvoor een productbeschrijving bestaat); • status bijhouden van producten en administreren waar zich een product bevindt en welke versie het betreft; • regelmatig controleren van administratieve gegevens met de werkelijkheid; • overdracht eindproducten naar operationele configuratiebeheer database. Geaccordeerde (deel)producten zijn onderworpen aan formeel wijzigingsbeheer. Dat wil zeggen dat er geen wijzigingen meer aan deze producten mogen plaatsvinden zonder expliciete besluitvorming. Activiteiten binnen wijzigingsbeheer zijn: • beoordelen van project aandachtspunten (Project Issues) die de status van aandachtspunten (Request for Change) of afwijking van de specificaties (Off-Specification) hebben gekregen; • bepalen van de impact van projectaandachtspunten op tijd, geld, kwaliteit, scope. De procedures voor configuratieen wijzigingsbeheer dienen te zijn opgenomen in het Project Kwaliteitsplan.


pagina 31 van 31

Implementatie toolkit: Raamwerk Plan van Aanpak

Recommend Documents