Plan van Aanpak Implementatie van een Quality Monitoring Systeem

Implementatie van een Quality Monitoring systeem Het plan van aanpak

Plan van Aanpak Implementatie van een Quality Monitoring Systeem

Een integraal concept voor het succesvol introduceren en implementeren van een objectief meetsysteem voor structurele monitoring en kwaliteitsverbetering

1


Inhoudsopgave Inhoudsopgave

2

Inleiding en leeswijzer

3

Meten en verbeteren van de gesprekskwaliteit

4

Plan van aanpak in een schema

5

Plan van aanpak toegelicht

7

Bijlage 1

10

Bijlage 2

13

Bijlage 3

14

2


Inleiding en leeswijzer Quality Support wordt regelmatig gevraagd mee te denken over de wijze waarop een Quality Monitoring systeem kan worden geïntroduceerd en geïmplementeerd. Het gaat hier niet om de technische integratie maar met name om de introductie, acceptatie en het effectief gebruik door medewerkers en supervisors. Vanuit ons specialisme en opgebouwde kennis en ervaring hebben wij ervoor gekozen om u kennis te laten maken met een integraal concept dat verder gaat dan een voorlichtingsmiddag en een folder. Uitgangspunt is dat de methodiek en daarmee het technische systeem wordt geïntegreerd in de HRM kwaliteitsketen van uw call center. In dit boekje vertellen wij u hier meer over. Vanzelfsprekend is dit een concept en in eerste instantie bedoeld als praatstuk. Stap twee zal een bijeenkomst zijn om de basis van dit concept toe te lichten, uw specifieke wensen en eisen door te spreken en een beeld te krijgen van de gewenste fasering. Op basis hiervan kan het definitieve plan van aanpak worden uitgewerkt inclusief een time table en een concrete kostenbegroting. In de volgende twee korte hoofdstukken leest u meer over wie wij zijn en waar wij voor staan. In het hoofdstuk "meten en verbeteren van de gesprekskwaliteit" gaan we in op de samenhang en integratie van objectief meten en succesvol veranderen. In het onderdeel "het plan van aanpak" wordt de kern van de aanpak beschreven en worden alle elementen benoemd in een logische volgorde. In de hierop volgende toelichting vertellen we iets meer over de verschillende onderdelen en de onderlinge samenhang. In de bijlagen leest u meer over waar uiteindelijk de monitoring systematiek een plek krijgt in de HRM keten. Borgen en verankeren. Anders? Dat denken wij wel. Maar het draait om het resultaat. Wij gaan elke weddenschap met u aan dat uw mensen zo beter scoren. En….wij houden van winnen.

3


Het meten en verbeteren van de gesprekskwaliteit Meten maar ook verbeteren Het meten van uw telefonische performance in het algemeen en de gesprekskwaliteit in bijzonder zonder intentie om de minder goede punten te verbeteren is zonde van het geld. Echter zo maar verbeteren zonder te weten wat goede en slechte elementen zijn in de gesprekskwaliteit leidt ook tot niets. Verbeteren is een meetbaar en doelgericht proces en niet het schieten met hagel in de hoop dat het ergens iets oplevert. Quality Support heeft een ruime ervaring opgebouwd in het ondersteunen van organisaties die vanuit objectieve metingen verbetermaatregelen wensen te nemen om de telefoon- of gesprekskwaliteit te verbeteren. In de praktijk uitgeteste programma’s maken het mogelijk om dit traject snel op te starten en gegarandeerd resultaat te boeken. In de perioden daarna worden de resultaten vergeleken en de geboekte vooruitgang vastgesteld. Het verbeteren van de gesprekskwaliteit is ook het verbeteren van de totale organisatie waarin commerciële performance en klantgerichtheid kernbegrippen zijn. Of omgekeerd; de telefoonkwaliteit verbetert pas structureel als de kwaliteit van de organisatie toeneemt. In een call center is de klanteninteractie een primair proces. In principe is dit als veranderproces schematisch in onderstaande figuur te vangen:

4


Het Plan van Aanpak in een schema De kern van de aanpak Vernieuwen, verbeteren, veranderen. Vaak vergeet men dat er een groot verschil zit tussen willen veranderen en veranderd willen worden. De aanpak dient mensgericht te zijn. De communicatie duidelijk en de doelstellingen helder geformuleerd en meetbaar. Acceptatie en draagvlak zijn wezenlijk voor het succes maar ook voor de verankering nadien. Het resultaat is het product van de kwaliteit en acceptatie (R = K x A). Onderstaand een opsomming van relevante aspecten in het introductie en implementatie proces. De volgorde waarin en de inhoudelijke invulling zijn van essentieel belang.

5


6


Het Plan van Aanpak toegelicht Praktijkoriëntatie, gesprek met opdrachtgever en teamleider(s) Ter voorbereiding en voor het broodnodige inzicht is een bezoek aan de locatie(s) en een uitgebreid intakegesprek met zowel de opdrachtgever als de teamleiders en/of enkele medewerksters een noodzakelijke voorwaarde. Conceptvoorstel definitief maken + time table +kostenbegroting Op basis van de aanvullende wensen en eisen wordt het conceptvoorstel aangepast en er wordt een concept time table aan toegevoegd waarin de activiteiten in de tijd worden geplaatst. Oprichten van een projectteam Een breed georiënteerd projectteam komt op regelmatige basis bij elkaar om de voortgang te evalueren en de noodzakelijke activiteiten in werking te zetten. Leden komen vanuit verschillende disciplines, bijvoorbeeld een medewerker van de afdeling ICT, van de afdeling HRM, van de afdeling kwaliteit, een supervisor, een trainer, een agent, en de projectmanager van KPN CCS. Quality Support vaardigt een medewerker af die functioneert als projectleider en als voorzitter van de projectgroep. Er worden tevoren duidelijke afspraken gemaakt over wie de eigenaar is van dit project en wat en hoe er periodiek wordt gerapporteerd. Doelstellingen monitoring programma definiëren Waarom willen we zo'n systeem? Wat gaan we er mee doen en wat denken we er mee te bereiken? Wezenlijke vragen die concrete antwoorden behoeven. Duidelijk is dat er sprake kan zijn van korte, middellange en lange termijn doelstellingen. Definieer de doelstellingen "SMART". Niet haalbaar maar ook te makkelijk haalbaar stimuleert niet. De medewerker niet en de coaches niet. Goed gekozen doelstellingen (liggend in het verlengde van de strategische keuzes) dragen bij tot helderheid en inzicht in wat er nu werkelijk verwacht wordt. Interactieve introductie presentaties voor staf, supervisors en medewerkers (kick off's) Duidelijke uitleg over wat er gaat gebeuren en met name waarom voorkomt dat medewerkers zich bedreigd of gecontroleerd gaan voelen. Soms is overleg met de ondernemingsraad of een vergelijkbaar orgaan wenselijk of zelfs noodzakelijk. Betrokkenheid en openheid scoren hoog. De methodiek is immers bedoeld om te kijken waar het goed gaat en waar het beter kan. Om de prestaties nog beter te maken en zeker niet om individuen af te rekenen. Periodieke nieuwsbrief met updates voor alle betrokkenen Het project heeft een naam en een logo. Vanaf de kick off bijeenkomsten ontvangen alle betrokkenen periodiek een nieuwsbrief in een vaste huisstijl op papier of via e-mail. Hierin worden de medewerkers op de hoogte gehouden van de voortgang en de verschillende activiteiten van de projectgroep. Gedragsprotocol ontwikkelen (monitoring practices) Biedt alle betrokkenen duidelijkheid en zekerheid door afspraken omtrent de werkwijze en methodiek in een protocol vast te leggen. Naast deze vrijwillige afspraken zijn er ook een aantal wettelijke regels waaraan voldaan moet worden. Gespreksdoelstellingen bepalen en vastleggen Als basis voor de uitwerking van de hierna volgende onderdelen is het van groot belang om de doelstellingen van de (inbound & outbound) gesprekken te bepalen en vast te leggen. Indien mogelijk gedifferentieerd naar de verschillende gesprekstypen.

7

Implementatie van een Quality Monitoring systeem Het plan van aanpak Competenties en gedragscomponenten agents bepalen Indien nog niet aanwezig en uitgewerkt is de volgende stap het ontwikkelen van een set van competenties (per groep) agents. Voorts dienen deze competenties vertaald te worden naar waarneembaar gedrag zodat dit een concrete tool wordt voor de supervisors om medewerkers te coachen. Meetpunten vaststellen Een volgende en zeker niet eenvoudige stap is het bepalen van de meetpunten voor de gespreksanalyses. Een gemiddeld gesprek is op te delen in een aantal fases en elke fase kent zijn eigen meetpunten. Net zoals de twee genoemde punten hiervoor verdient het aanbeveling om een team mensen (uit de verschillende geledingen) hier in mee te laten denken. Naast de meetpunten is ook de keuze van de beoordelingsschaal aan de orde. Wegingsfactoren bepalen Vervolgens dient er een keuze gemaakt te worden welk gewicht aan de verschillende meetpunten wordt meegegeven. Hier dienen met name de belangrijkste gespreksdoelstellingen letterlijk het meeste gewicht in de schaal te leggen. Monitoring formulieren ontwikkelen Op basis van bovenstaande onderdelen wordt door Quality Support een concept gespreksanalyseformulier ontwikkeld. In eerste instantie gewoon op papier. Ook dit wordt weer in het team besproken. Aanvullingen en wijzigingen worden verwerkt en vastgelegd. Testen formulieren zonder technisch systeem & evaluatie test Op basis van deze formulieren worden een aantal (tevoren opgenomen) gesprekken beoordeeld en de scores hiervan ingevuld. Eventuele hiaten komen aan het licht en kunnen woorden aangepast. Vastleggen van de processen en werkwijze Alle formulieren, afspraken en werkmethodieken dien vanaf het begin te worden beschreven en vastgelegd. Uiteindelijk leidt dit tot een compleet handboek met richtlijnen en procesbeschrijvingen. Periodieke rapportage (onderdelen (KPI's) en interval bepalen) In het projectteam worden punten benoemd die kritisch zijn voor het slagen van het proces en vervolgens wordt vastgesteld in welke mate deze punten beïnvloedbaar en meetbaar zijn. Vervolgens wordt op basis van een compact rapportagemodel deze zaken periodiek als management informatie in beeld gebracht. Dit geldt niet alleen voor de implementatie maar ook voor de aansturing erna. Opleiden van supervisors in gebruik methodiek en coachrol De leidinggevenden zullen in hun rol als coach moeten wennen aan het gebruik van de verschillende meetpunten in de gesprekken. Inzicht en begrip zijn belangrijk, maar de vertaling van de uitkomsten naar een motiverend evaluatiegesprek met de agent is zelfs cruciaal. Zonder de juiste coachvaardigheden leidt het tot onbegrip en soms tot ronduit onplezierige gesprekken en een slechte sfeer. Door de supervisors zelf intensief te coachen ervaren en leren ze in de praktijk de principes die ze vervolgens zelf toepassen. Praktisch gebruik van het monitoring systeem (hands on) Het leren van het omgaan met en navigeren in de software is natuurlijk een voorwaarde. Scoringsformulieren invullen, rapporten maken, evalueren, het indelen van de agents en het plannen van de op te nemen gesprekken moet iedere supervisor beheersen. Hiervoor worden aparte sessies georganiseerd.

8

Implementatie van een Quality Monitoring systeem Het plan van aanpak Congruentie en consistentie beoordelingen meten en evalueren De doelstelling is dat supervisors agents allemaal op dezelfde manier beoordelen. Een beoordeling door een andere supervisor mag niet leiden tot een significante andere score. In het begin is het extra belangrijk om hier aandacht aan te besteden en een aantal sessies te wijden aan het oefenen hiermee en hierover te discussiëren. Uiteindelijk kan het systeem hier vervolgens periodiek over rapporteren. Inbedding in groter geheel, de HRM keten (processen) Uiteindelijk worden de meetmethodiek en de aansluitende evaluaties een onderdeel van de totaalketen (zie de bijlagen). Door deze integratie zullen de verschillende onderdelen elkaar versterken en uiteindelijk leiden tot concretere en dus betere functionerings- en beoordelingsgesprekken. Evaluatie pilot project Het heeft de voorkeur deze systematiek in een pilot vorm op een qua omvang beheersbare homogene groep agents uit te testen. Het projectteam kan vervolgens na de evaluatie (ook met de agents) de opgebouwde kennis en ervaring gebruiken om de methodiek ook op de andere afdelingen gefaseerd uit te rollen. De aandachtspunten en leermomenten dienen vanzelfsprekend eerst aangepast te worden in de beschrijvingen en de processen. Veel materiaal zal gebruikt kunnen worden maar de praktijk leert dat altijd aanpassingen nodig zijn en dat er veel aandacht nodig blijft voor het steeds weer opnieuw informeren en betrekken van de nieuwe groep agents. Borging van de methodiek (proces handboek) Door het consequent vastleggen van de werkwijze, de gespreksanalyseformulieren en consistent beschrijven van alle processen groeit als het ware een compleet proceshandboek als basis. Dit is een levend document dat op regelmatige basis zal worden aangepast of uitgebreid. Afhankelijk van de methodiek van de opdrachtgever (versiebeheer en updates) zal dit hierin worden ondergebracht om correctheid en actualiteit te garanderen. Uitrollen bij andere bedrijfsonderdelen (plannen en organiseren) Knippen en plakken maar wel onder voorwaarden. Iedere groep heeft zijn eigen specifieke karakteristieken. De doelgroep is anders en de doelstellingen misschien ook. De meetpunten en gespreksanalyseformulieren zijn altijd maatwerk. Daarnaast is voldoende aandacht voor introductie en communicatie zeer belangrijk. Het projectteam weet het inmiddels allemaal wel maar voor de agents is het nieuw. Goede communicatie en introductie voorkomt weerstanden. Bewaken, vergelijken & evalueren Door periodieke management rapportages op essentiële punten is de voorgang ook op afstand te bewaken. Voorts is het vergelijken van de uitrol maar ook van de performance levels op teamniveau vaak bijzonder interessant. Evalueren om te leren en steeds verder te verbeteren. Verankering in HRM keten Uiteindelijk zal de systematiek onderdeel moeten worden van de HRM visie en het geformuleerde beleid. Consistentie en duidelijkheid voor werknemer en werkgever.

9


Bijlage 1 De HRM kwaliteitsketen voor call centers Ook de HRM kwaliteitsketen is slechts zo sterk als de zwakste schakel. In dit hoofdstuk smeden we de verschillende facetten aaneen in een totaalstructuur waarin de elementen elkaar versterken. De keten is mooi in een schema te zetten waarbij de volgorde en de onderlinge relaties worden aangetoond en vastgelegd. In de tekst van dit artikel leiden wij u stap voor stap door de verschillende fases. Zonder keuzes geen koers De strijd tegen het hoge verloop en het ziekteverzuim is nooit gestreden. Daarnaast spelen de rapportcijfers over klanttevredenheid en medewerkertevredenheid een grote rol en steeds vaker ook de bewijslast van de commerciële meerwaarde van de hele call center operatie. Ga er maar aan staan. Het kan niet vaak genoeg gezegd worden. Alles staat of valt met een duidelijke visie en een heldere strategie die dient te worden uitgezet door het allerhoogste managementniveau. Vervolgens dient die visie, vertaald naar een zorgvuldig geformuleerde missie, verder te worden uitgewerkt naar een concrete strategie en naar tactische- en operationele invulling. De vragen: waartoe dient dit call center, hoe goed willen we zijn en wat zijn onze normen en waarden?, moeten van tevoren worden gesteld en eenduidig worden beantwoord. Als u niet weet wat uw koers moet zijn, staat de wind al snel verkeerd. Frustratie is het gevolg. Foute discussies over budgetten, kostenbesparingen of benodigde investeringen die niet mogen, vallen u dan snel ten deel. De call center kostenpost moet zo klein mogelijk gehouden worden, nietwaar? De juiste mensen in het juiste call center Er zijn vele soorten call centers met net zo veel soorten agents qua leeftijd, ervaring vakkennis en opleiding. Niets is hier goed of fout. Als de match maar goed is. Voor vragen over bijvoorbeeld het OMO wasnetje is een andere agent nodig dan voor de 2de lijn helpdesk van een Internet provider. Het gaat om kennis maar ook om invoelend vermogen en beleving. Om die reden is een heldere visie van de organisatie essentieel omdat u slechts dan weet welk type agent het best past bij uw taak en strategie in het call center. De volgende stap is het opstellen van competentieprofielen. Dat op zich is al zeker niet gemakkelijk en vervlakking treedt al snel op als bijvoorbeeld blijkt dat het door u gewenste profiel niet eenvoudig is te werven. Daarmee lost u een korte termijn probleem op (nu wel mensen maar niet de juiste) en creëert u een probleem op de middellange termijn. Niet doen, dus. Vervolgens is de oefening aan de beurt om de competentieprofielen te vertalen naar waarneembare gedragscomponenten. Als dit achterwege gelaten wordt heeft u onvoldoende handvatten om de selectieprocedure, maar ook training en coaching activiteiten, effectief in te zetten. Een goede voorbereiding blijft het halve werk.

10

Implementatie van een Quality Monitoring systeem Het plan van aanpak Zoek en gij zult vinden De werving en selectie wordt soms zelf gedaan maar vaak ook uitbesteed. Met een goede instructie en duidelijke richtlijnen is dit geen enkel probleem. De wervingsmethodieken zijn vrij generiek en doorgaans niet erg creatief. Zolang dit toch nog voldoende kandidaten oplevert is dit geen probleem. De selectieprocedures verschillen vaak sterk van elkaar. Van een kort telefonisch interview tot uitgebreide assesments. Een punt van zorg, zeker bij het uitbesteden, is het al dan niet herkennen van de mate van affiniteit met de organisatie waar de agent naar solliciteert. In de praktijk blijkt dat als deze affiniteit met de producten of diensten laag is, dit altijd een storende factor zal blijven. Een goede reden om hier van tevoren al een punt van te maken. Trots om voor een bepaald bedrijf te werken (company pride) of gek zijn van de producten (bijvoorbeeld passion for technology) genereert al een enthousiasme in de stem die altijd als plezierig wordt ervaren. Trainen en opleiden Soms zitten nieuw ingestroomde mensen al de eerste dag aan de telefoon. Er zijn gevallen waarbij het zes weken duurt voordat ze het call center zelfs maar in mogen. Natuurlijk is het afhankelijk van de complexiteit van de producten of diensten en hoe de automatisering is ingericht. Doorgaans wordt hier veel tijd aan besteed. Vaak onderbelicht is het oefenen met specifieke communicatieve vaardigheden en de bewustwording van de impact die dingen die men zegt hebben op de gesprekspartner. Empathie en inlevingsvermogen scoren hoog maar er wordt relatief weinig aandacht aan besteed. Los van deze aspecten blijft 'weten waar je over praat' natuurlijk ook belangrijk. Na een test met op al deze aspecten positieve resultaten is de agent in principe klaar voor het echte werk. Bij voorkeur onder strakke begeleiding van een senior medewerker of mentor die hiervoor ook gedegen is opgeleid. Thuis raken, de weg wijzen, bij het team gaan horen, tips en trucs geven en een vraagbaak bij de hand, zijn de belangrijkste doelstellingen. Na deze fase is de agent klaar om mee te gaan draaien als een volwaardig teamlid. En dan het diepe in De voeten nat krijgen, zweetdruppeltje op het voorhoofd, de weg kwijt en weer teruggevonden zijn allemaal elementen die bijna iedere agent doormaakt. Voor sommigen zelfs thuis de telefoon aannemen met de bedrijfsnaam en er over dromen. Dit is een cruciale fase waarin de agent besluit of hij blijft of niet, of hij het leuk vindt of niet. Hier is dus communicatie, ondersteuning en begeleiding van levensbelang. Er is tenslotte al fors geïnvesteerd in de medewerker. In deze fase werken de mentor en de coach nauw samen en evalueren de voortgang en sturen bij waar noodzakelijk.

11

Implementatie van een Quality Monitoring systeem Het plan van aanpak De coach als spil in de kwaliteit Nu neemt de teamcoach het stokje definitief over en de agent draait volledig mee in de meet en coach structuur. De agent wordt vertrouwd gemaakt met de werkwijze van meten en beoordelen, kent de criteria en ervaart dit, als alles goed is uitgelegd, als een unieke methode om inzicht te krijgen in de eigen performance en te werken aan mogelijke verbeterpunten. De rol van de coach is zeer belangrijk. Niet alleen vraagt deze manier van werken veel van zijn of haar vaardigheden en kennis op dit gebied maar het is ook enorm arbeidsintensief. 70 tot 80% van je tijd bezig zijn met de begeleiding van je team maakt ook dat iedereen er van overtuigd moet zijn dat deze tijd goed besteed is. Het gevolg hiervan is trouwens ook dat een aantal traditionele scheefgegroeide taken (ACD rapportages e.d.) niet meer door teamleiders kunnen worden gedaan. Hier dient in het organisatiemodel rekening mee te worden gehouden. Als laatste aandachtspunt geven we graag mee dat teamleiders of supervisors de coachrol alleen als nuttig en plezierig ervaren indien de vaardigheden van de coaches op een dusdanig peil zijn dat een en ander op een goed niveau kan worden uitgevoerd. Het doel is natuurlijk altijd positieve verbeteringen te stimuleren in samenspraak met de betrokkenen. En dat is geheel iets anders dan gesprekken die door een onjuiste aanpak de verkeerde kant op gaan en eindigen in verwijten, welles nietes spelletjes met aansluitend hierop onvrede en demotivatie. De Call Center Challance Het 6 C model is ook een structuurketen of misschien wel liever nog een cirkel die zichzelf doorlopend evalueert en bijstuurt tijdens het continu rondgaan. Ook kwaliteit is een iteratief proces. Gestuurd door geloof in het principe, een duidelijke visie die concreet is vertaald naar de praktijk. De HRM keten als praktische uitwerking hiervan heeft dezelfde kenmerken. Continuïteit, een duidelijke structuur en eenduidigheid voor werkgever en werknemer. Dit zijn basiskenmerken van een goede kwaliteitsketen. Onontbeerlijk en richtinggevend. Duidelijk en concreet. Het geeft u de teugels in handen. U kunt het managen omdat u het kunt meten en beheren. En voor de medewerkers een bepalende richting, helderheid van uw verwachtingspatroon en inzicht in de eventuele verbeterpunten. En de klant? Die vaart er wel bij! Happy agents maken immers happy customers.

12


Bijlage 2 Het 6 C model:

13


Bijlage 3

14

Plan van Aanpak Implementatie van een Quality Monitoring Systeem

Recommend Documents