CIRM & SSC Het beste van twee werelden?
De ontwikkelingen van afgelopen jaren zoals globalisering, flexibilisering en individualisering zorgen ervoor dat waardetoevoeging en effectiviteit steeds belangrijker worden voor de continuïteit van een organisatie. Van ondersteunende afdelingen, zoals Facility Management (FM), wordt gevraagd om een effectieve bijdrage te leveren aan de performance van organisaties. Er zijn twee concepten die een oplossing kunnen bieden voor deze veranderingen in de markt Shared Services Center (SSC) en Corporate Infrastructure Resource Management (CIRM). Hoe verhouden deze twee concepten zich tot elkaar en kunnen ze een toegevoegde waarde leveren aan, zowel de ondersteunende afdelingen, als de core business? TEKST: MARJON KLOOTWIJK
Het begrip Shared Service Centrum of Center (SSC) is 20 jaar ontstaan in de Verenigde Staten nadat verschillende multinationals met vestigingen verspreidt over het land gingen nadenken over het centraliseren van ondersteunende diensten. Voornamelijk financiële en administratieve processen werden gebundeld in centra om kosten te reduceren en te beheersen. Later werden hier de personeelsadministraties aan toegevoegd en ontstonden multidisciplinaire Shared Service Centra (Jellema, 2004, Ytsma, 2004).
Doel, vorm en diensten van een SSC Ytsma is van mening dat SSC te pas en te onpas wordt gebruikt voor veranderingsprocessen en dat het de lading niet dekt. Tevens vindt hij dat een SSC strikt genomen een uitgebreid facilitair bedrijf is, waarbij de invalshoek de dienstverlening is en het accent ligt op concentratie van ondersteunende processen om op
36
ALG-05.indd 36
deze wijze een meerwaarde te creëren voor het primaire proces. Inhoudelijk ziet hij een SSC als een verbreding en een verdieping van het concept facilitair management (inclusief CIRM). Ook wel een brede facilitaire organisatie met een hoge graad van zelfstandigheid, maar ook het intern en extern outsourcen van ondersteunende processen onder een strakke regieorganisatie. In de theorie wordt doorgaans kostenverlaging en kwaliteitsverbetering genoemd als doel om een SSC op te zetten. Kostenverlaging is namelijk in de praktijk overtuigend voor het management en altijd de drive om een SSC te kunnen opzetten. Juist kostenverlaging kan leiden vanuit andere doelen of bijvoorbeeld kwaliteitsverbetering kan leiden naar exploitatie van kennis en dus tot waardecreatie (Jellema, 2004). In de praktijk wordt naast de eerder genoemde doelen andere doelen genoemd, namelijk: kwaliteitsverbe-
tering (servicegericht, vraaggericht en optimale dienstverlening) samenwerking, harmonisering of efficiëntie en continuïteit. Ook uit onderzoeken o.a. van Capgemini en Ernst & Young komen andere doelen naar voren, zoals gerichtheid op kerncompetenties, efficiency, integratie van processen en continuïteit (Dekker en Schut, 2005), betere focus organisatie en stroomlijnen werkprocessen (Ter Beek e.a., 2005).
Dit artikel is een samenvatting van een Master in Facility Management afstudeerrapport, waarbij deze twee concepten met elkaar vergeleken zijn en een antwoord geeft op de bovengenoemde vragen.
FACILITY MANAGEMENT MAGAZINE | JAARBOEK 2007
12-12-2006 15:38:30
Diverse ondersteunende processen of diensten kunnen deelnemen binnen een SSC. De meeste noemen naast financieel c.q. administraties en personeelszaken (HR) ook facilitair en automatisering of informatietechnologie (ICT), juridische zaken en inkoop. Deze ondersteunende diensten worden in de meeste gevallen in één SSC ondergebracht in een multidisciplinaire SSC. Naast specifieke specialisaties kunnen juist ook generieke uitvoerbare diensten prima plaatsnemen in een SSC. Bryan Bergeron (2002) hanteert de volgende indeling van producten en diensten: • beheer faciliteiten:postkamer, kopieer- en printservice, archief, inkoop en catering, • klantenservice: service buitendienst en telefonische klantenservice (callcenter), • administratief: financiële administratie, pensioenadministratie en loonadministratie, • personeelsmanagement (HR): werving en selectie, personeelsadministratie en opleidingen, • ICT: applicatieontwikkeling, helpdesk, beheer en exploitatie en opleidingen, • onroerend goed: beheer gebouwen, inrichting en beveiliging, • verkoop en marketing: advertentiecoördinatie, direct mail, verkoop buitendienst, telemarketing en orderverwerking.
Criteria voor Shared Service Center Wanneer mag je een SSC noemen zo noemen? Om criteria te geven zal een SSC vergeleken worden met een (interne) organisatie. Wat is een organisatie en waaruit bestaat een organisatie? In de organisatiekunde is weinig beschreven over organisatie elementen of -componenten van een organisatie en zijn er geen standaardcriteria te vinden waaruit een organisatie bestaat. Daarom is ook gekeken naar de bedrijfseconomie, kwaliteitsmanagement en veranderkunde. De weergegeven checklist (zie tabel 1) is hiermee ontwikkeld.
Achtergrond CIRM De interesse in dit onderwerp begon in de late jaren 90 toen progressieve organisaties nieuwe en andere manieren begonnen te onderzoeken
Verenigde Staten is dit hoofdzakelijk de Facilities) en andere diensten om kosten te verminderen en om meerwaarde voor de onderneming te creëren (doel), • een nieuwe manier van denken over het creëren en behouden van capaciteiten welke nodig zijn om de doelstellingen van de organisatie te realiseren (doel), • nieuwe proces- en organisatiemodellen die zich richten op en integreren van alle aspecten van workspace (werkplek) management zodat de productiviteit toe neemt en financiële groei bereikt wordt.
Marjon Klootwijk, MFM voltooide begin 2006 haar Master in Facility Management aan the Hague University.
om de efficiëntie van de werkplek te verbeteren en de arbeidsproductiviteit te verhogen. In het eerste artikel over Corporate Infrastructure Resource Management (CIRM) is geschreven door de toenmalige president van het International Development Research Council (IDCR) Foundation1, Micheal Bell. Hij voorzag de noodzaak om ‘occupancy resources’ (gebouwen, services en werkplekken) en ‘connectivity resources’ (informatie- en communicatietechnologie) te integreren. Deze integratie was zijns inziens nodig om een antwoord te hebben op de toenemende globalisering van het bedrijfsleven (Bell, 1997, Maas en Pleunis, 2001). Na het artikel van Bell volgde nog andere van IDRC, onder andere die van Parker en Heffes (1998), Materna en Parker (1998) en Englert (2001).
Definities CIRM Het is van belang dat aangegeven wordt wat er bedoeld wordt met de definitie van ‘infrastructuur’ binnen CIRM. Het heeft namelijk een verschillende betekenis voor verschillende mensen. IDRC heeft beschreven wat het wel en wat het niet is. Met CIR® management bedoelen zij: • het geïntegreerde management van niet-kernfunctie zoals Human Resources (HR), Information Technology (IT), Corporate Real Estate of vastgoed (CRE, in de
IDRC beziet het concept via een vastgoedkijk. Daarnaast heeft het concept een sterke IT gedachte, welke van het softwarebedrijf Peregrine Systems komt. Deze maakte eind jaren 90 software voor een effectief beheer van de IT-infrastructuur, ook wel IRM genoemd. Door de diversiteit aan verschillende ICTsystemen en daarmee de digitale infrastructuur binnen een organisatie is de complexiteit vergroot. Om deze complexiteit te verminderen is integratie van systemen nodig. In Nederland is CIRM eind 1999 geïntroduceerd via de eerste publicaties. Het is nog een vrij ‘jong’ concept, omdat het nog op verschillende manieren wordt geïnterpreteerd. Dit leidt tot spraakverwarring en bemoeilijkt een constructieve meerwaarde van het concept. In het artikel van Van Waardhuizen (1999) wordt gesproken over de definitie CIM van IDRC: Corporate Infrastructure Management (CIM) is het resultaat van het samenbrengen en leveren van fysieke en elektronische systemen, om zodoende waarde te creëren voor een organisatie. In de kantlijn wordt beschreven dat CIM abusievelijk kan worden opgevat als een simpele integrale kostenbenadering. Om dat te voorkomen, is de R van ‘Resources’ toegevoegd. Dit duidt op het gebruik van hulpbronnen, die worden gecombineerd met andere middelen. Van Waardhuizen (1999) wijst op de operationele invalshoek (de fysieke infrastructuur) en de strategische benadering van CIRM (het bieden van integrale business support).
FACILITY MANAGEMENT MAGAZINE | JAARBOEK 2007
ALG-05.indd 37
37
12-12-2006 15:38:32
CRITERIA SSC
VOORBEELDEN & KEUZES
Eigenaren of shareholders
- (Raad van Bestuur, RvB) - business units - SSC zelf
Rechtsvorm of juridische eenheid
Keuze De Jong en Niesten - business unit - zelfstandig onderneming
Profit of non-profit
Keuze De Jong en Niesten
Mate van autonomie
Keuze De Jong en Niesten - (semi-autonome) resultaatverantwoordelijke eenheid - kostencentrum, servicecentrum, business unit (of dochteronderneming)
Kernwaarden en beleid
-
kwaliteitsverbetering samenwerking, continuïteit, efficiëntie en integratie processen kostenverlaging operational excellence of customer intimacy
Producten en/of diensten
-
facilitair administratie en/of financiën personeelszaken (HR) ICT Overige
Structuur, besturing of coördinatie Afhankelijk van autonomie
- procesmanagement, functionele indeling of projecten - hiërarchie of machtsverdeling (autoriteiten, taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden) één SSC manager - decentraal, centraal of gedeeld (beleid/operationeel)
Cultuur Regels(-geving), Gewoonten, normen en waarden
-
Personeel
- zelf doen - outsourcing
Management en leiderschaps- of managementstijl
- coachend en coördinerend - commitment en betrokkenheid - sturing op waarde en resultaten
Kennis, kunde, vaardigheden of competenties en informatie
- balans aanbodgestuurd (standaard) en vraaggestuurd (maatwerk) - competenties en capaciteiten gekoppeld aan taken en processen
(In)formele communicatielijnen
- top-down of bottum-up - intranet, e-mail, telefoon of geschreven en/of fax
Systemen, technologieën en automatisering
- inter- en intranet en e-mail (ICT) - geïntergreerd systeem of systemen op elkaar laten aansluiten
Systemen, technologieën en automatisering Overige middelen: financiën, huisvesting of locatie Afhankelijk van autonomie
- kosten reduceren, Service Level Agreements (SLA) en Dienstverleningsovereenkomst (DVO)
Omgeving
Klanten
- A- of B-locatie - opdrachtgevers (RvB/ BU) & eindgebruiker (BU/medewerkers) - derde partijen
Concurrenten
- marktwerking: (gedeeltelijke) vrije winkelnering (mits de doelstellingen van de organisatie niet in gevaar komt)
Leveranciers
- korte termijn: (eenmalig) leveren producten/diensten - lange termijn: samenwerking, partnership of co-makership
pro-actief, meedenken en enthousiasme eenheid, betrokkenheid en gericht op samenwerking service- en klantgerichtheid vertrouwen, loyaliteit en afspraak = afspraak
Tabel 1. Checklist criteria SSC.
Deze definitie is veelal operationeel en op systemen gericht. Daardoor is het niet alles omvattend voor de beschrijving en de kern van CIRM (Van Waardhuizen, 1999). Gerritz heeft met mede auteurs een drietal artikelen geschreven over CIRM en zijn definitie is als volgt: Corporate Infrastructure Resource Management (CIRM) is het integraal management van alle middelen (‘resources’) die een organisatie nodig heeft om haar doelstelling te realiseren.(Bambach & Gerritz, 1999).
38
ALG-05.indd 38
Uit het artikel van wordt onder CIRM verstaan het integrale management (concept) van ondersteunende diensten, waaronder Human Resource management (HRM), Informatie- en communicatietechnologie (ICT), Corporate Real Estate (CRE), Facility Management (FM) en financiën. Er wordt beschreven dat het belangrijk is dat ondersteuning op strategisch niveau aanhaakt en ondersteunende afdelingen op zoek gaan naar hun gemeenschappelijke meerwaarde. Deze definitie is een beschrijving
van CIRM op managementniveau, waarbij verschillende ondersteunende diensten bij elkaar worden gemanaged. In het artikel gaat verder over hoe CIRM kan bijdrage aan het oplossen van multidisciplinaire vraagstukken. In een volgend artikel (Gerritz, 2001) kan CIRM (in de praktijk) een andere benaming kan hebben, zoals workplace environment division, workplace management, resource management of infrastructure management. In de publicaties van dit onderwerp valt op dat in
FACILITY MANAGEMENT MAGAZINE | JAARBOEK 2007
12-12-2006 15:38:33
Nederland aan CIRM een betekenis wordt toegekend die verder gaat dan voorzien in de randvoorwaarden voor het primaire proces. Hij schrijft dat de ondersteuning binnen CIRM het karakter krijgt van faciliteren van strategische keuzes in plaats van tegen minimale kosten voorzien in randvoorwaarden voor het functioneren van het primaire proces. Om strategische keuzes te faciliteren zullen de ondersteunende afdelingen een afstemming moeten zoeken met het primaire proces en moet pro-actief (en vraaggestuurd) gaan handelen. Hij geeft speciaal de aandacht aan het in de praktijk voorkomende workplace management: het integraal managen van de werkomgeving, welke niet noodzakelijkerwijs gestalte hoeft te krijgen in een nieuw hark. Dit geeft aan dat het niet een structurele verandering hoeft te zijn, zoals bij SSC. Gerritz stelt daarnaast dat vernieuwingen veelal te complex zijn om vanuit één discipline te benaderen en het ontbreekt nog aan een instrument om alle aspecten van ondersteuning op een geïntegreerde wijze te bezien (Gerritz & Bambach, 2000). In 2001/2002 is er een MFM-business report geschreven over CIRM door Kurstjens, e.a. De definitie die zij geven is als volgt: Corporate Infrastructure Resource Management (CIRM) is een besturingsconcept waarmee alle bedrijfsondersteunende functies op elkaar worden afgestemd en doelgericht worden ingezet ten behoeve van het bereiken van de organisatiedoelstellingen. Ze geven aan dat CIRM zorgt voor een grotere toegevoegde waarde van ondersteunende functies door functies onderling beter op elkaar af te stemmen (Supply Chain Management), overlappingen te elimineren en te investeren in functies welke de grootste toegevoegde waarde opleveren voor het kernproces. Momenteel worden nieuwe eisen gesteld aan de ondersteuning. Waar eerst de nadruk lag op efficiëntie groeit nu het besef dat een optimale ondersteuning afgestemd op de veranderende omgeving, de effectiviteit en het verandervermogen van organisaties structureel kan verbeteren. Effectief aangewende ondersteuning
voegt waarde toe aan het primaire proces. Effectiviteit wordt behaald door de afstemming tussen primaire- en secundaire processen. Ze geven juist aan dat het een besturingsconcept is en niet enkel integraal managen. Een besturingsconcept is de manier van managen of besturen van ondersteunende diensten op strategisch niveau. Het gaat hier dus niet om hoe het geproduceerd wordt of hoe de dienst of ondersteuning geleverd wordt. Het is een inrichtingsvraagstuk over bestuur aan de top. Vanuit systeemdenken kan een besturingsconcept worden bedacht, maar ook vanuit een besturingsconcept kunnen systemen worden ontwikkeld. Het besturingsconcept is een kader of raamwerk waarbinnen de ondersteunende diensten worden ingericht ter beheersing hiervan. Integraal management aan de andere kant is het managen en afstemmen van ondersteunende diensten en kan worden toegepast of deel uitmaken van een besturingsconcept.
Conclusie SSC Het begrip Shared Service Center heeft in korte tijd grote bekendheid gekregen en zijn met name de laatste jaren in Nederland als belangrijk middel tot kostenreductie, sterk in opkomst. Het komt veel in de praktijk voor (zakelijke markt en overheden) en in diverse vormen. Het wordt meestal gezien als een samenbundeling en inrichting van operationele processen van ondersteunende diensten met lage toegevoegde waarde. Er is een veelheid en variatie in definities en doelen van een SSC, waarmee aangegeven wordt dat het concept nog in ontwikkeling is. Geconcludeerd wordt dat in de Verenigde Staten wordt gesproken over het concentreren en de nadruk ligt op waarde creëren ook voor de externe klanten. De Nederlandse definities geven aan dat het binnen een organisatie moet plaatsvinden en daardoor erg intern gericht is. Het SSC maakt een ontwikkeling door van operationele processen en efficiëntie naar tactische regie of beleid met bedrijfskritieke processen en effectiviteit. Een nieuwe definitie: Het Shared Service Center (SSC) is een inrichtingsmo-
del waar gedeelde en gemeenschappelijke ondersteunende processen geconcentreerd, samengevoegd en afgestemd worden binnen een zelfstandige bedrijfseenheid en diensten levert aan meerdere klanten c.q. partners met behulp van een overeenkomst en verrekenprijs. Het doel van een SSC is het efficiënter leveren van ondersteunende diensten aan veelvoudige interne partners en mogelijke externe klanten tegen lagere kosten en met een hoger serviceniveau.
Conclusie CIRM Het concept CIRM is erg theoretisch en komt weinig in de praktijk (in Nederland) voor, wellicht wel onder een andere naam. De gedachte komt niet van de grond, omdat deze tegen de principes van de functionele arbeidsdeling indruist. Het concept is nog niet volledig gekristalliseerd en daardoor een rekbaar begrip, welke zelf in te vullen is door de auteur. CIRM krijgt in Nederland een meerwaarde toegekend van faciliteren van strategische keuzes in plaats van tegen minimale kosten voorzien in randvoorwaarden voor het functioneren van het primaire proces. Om dit te kunnen verwezenlijken zullen de ondersteunende afdelingen proactief (en vraaggestuurd) moeten handelen. Bij de bestaande definities lijkt een groei te ontstaan van operationeel naar strategisch, doordat er bij elke nieuwe definitie iets extra’s toegevoegd. Uit gesprekken is naar voren gekomen dat CIRM door alle niveaus heen toepasbaar is, namelijk het operationeel op elkaar laten aansluiten van systemen, op tactisch niveau het managen van deze afgestemde en geïntegreerde infrastructuur en op strategisch niveau is het een besturingsconcept of filosofie waarbij men zelf de inrichting kiest die aansluit bij de strategie en doelstellingen van de organisatie. Corporate Infrastructure Resource Management (CIRM) is een besturingsconcept of filosofie waarmee alle bedrijfsondersteunende processen en middelen op elkaar worden afgestemd en doelgericht worden ingezet ten behoeve van en afgestemd op het bereiken van de organisatiedoelstellingen.
FACILITY MANAGEMENT MAGAZINE | JAARBOEK 2007
ALG-05.indd 39
39
12-12-2006 15:38:34
Het doel van CIRM is door continue afstemming tussen het primaire- en secundaire proces (effectiviteit) en tussen ondersteunende diensten onderling (efficiëntie) wordt een grotere (toegevoegde) waarde gegenereerd voor de organisatie. Tevens het kunnen bieden van een (multidisciplinaire) geïntegreerde dienst of product aan de klant. Verschillend en toch complementair Ondanks dat men vindt dat de twee concepten verschillende zijn, geeft de meerderheid aan dat er een zekere samenhang is in datgene wat ze willen bereiken. Het SSC is min of meer een verlengde, aanzet of een vertaalslag van (het gedachtegoed van) CIRM. SSC beperkt zich tot de inrichting en efficiëntie van ondersteuning. CIRM richt zich op de effectiviteit en zit op strategisch niveau dicht bij het management, maakt (tactisch) beleid en kan een SSC aansturen. Hiermee zijn ze complementair of aanvullend aan elkaar zijn. Waarbij CIRM het denkkader is waarbinnen een SSC floreert, waardoor het meer toegevoegde waarde krijgt en tevens kan CIRM verwezenlijkt worden door SSC in te richten Ontwikkeling SSC De auteur is van mening dat het SSC een ontwikkeling doormaakt van het inrichting van operationele processen met lage toegevoegde waarde en daardoor het bereiken van meer efficiëntie naar het inrichten van tactische processen op regie of beleid met meer bedrijfskritieke processen (toespitst op het primaire proces) en effectiviteit (meer toegevoegde waarde). De werkelijke voordelen van een SSC kunnen zijn het laten aansluiten vanuit de bedrijfsvisie, dus effectiviteit en focus op de core business. Het doel van een SSC kan dan omschreven worden als: door middel van samenwerking en afstemming (multidisciplinaire) diensten leveren aan veelvoudige interne partners en mogelijke externe klanten tegen lagere kosten en met een hoger serviceniveau. Door efficiëntere inrichting en effectievere dienstverlening draagt een SSC (een toegevoegde waarde) bij aan de ondersteuning van de gemeenschappelijke organisatie-
40
ALG-05.indd 40
doelstellingen. In plaats van het ‘efficiënter leveren van ondersteunende diensten’ Meer marktwerking en autonomie SSC als zelfstandige bedrijfseenheid of (semi)resultaatverantwoordelijke eenheid heeft meer marktwerking en autonomie nodig dan dat er nu is in de praktijk. Dan is er meer keuzevrijheid en ligt customer intimacy tot op zekere hoogte voor de hand. Dit omdat de invloed van de klant sterk toeneemt wanneer er meer marktwerking wordt toegelaten. Hier ligt weer de mogelijkheid tot het leveren van toegevoegde waarde. Er wordt gezegd: ‘strategy meets structure’. Het SSC wordt ontworpen aan de hand van de (moeder)organisatie en haar structuur. Vrije winkelnering en het leveren van producten en diensten aan derden is bij de meeste organisaties niet altijd te realiseren. Dan kan gekozen worden voor vorm B van Strikwerda als een interne SSC, welke diensten levert binnen de organisatie. Als men toch kiest voor het leveren aan derden is vorm F (externe SSC) een mogelijkheid, waarbij alle klanten (derden) gelijk zijn. Als een interne SSC gebruikt wordt bij het leveren van diensten aan derden zijn de interne klanten van de organisatie belangrijker dan de externe klanten (derden). Toegevoegde waarde • De toegevoegde waarde die de ondersteunende diensten kunnen leveren hangt af van een optimale afstemming van de processen tussen secundair en primair (het laten aansluiten vanuit de bedrijfsvisie) en secundair onderling (het leveren van multidisciplinaire producten of diensten) • Om te komen tot effectiviteit en dus meerwaarde voor de organisatie is pro-activiteit nodig, ongeacht het concept. • ICT is een hulpmiddel om te komen tot een optimale dienstverlening bij zowel SSC als CIRM. Centraal of decentraal inrichten (locatie) is dan niet meer aan de orde. • Een hogere marktwerking en autonomie betekent meer en vrijere winkelnering, marktconformiteit, klantgerichtheid en een
balans in aanbod- en vraaggestuurde dienstverlening. • De ondersteuning kan hun dienstverlening in kaart brengen door procesmanagement toe te passen. Door te denken in processen in plaats van diensten wordt de dienstverlening efficiënter ingericht en sluit dit beter op elkaar aan. Samenwerken wordt dan vergemakkelijkt. Als de processen in kaart zijn kan men het onderscheidt maken in (operationele) processen met een lage toegevoegde waarde en bedrijfskritieke processen. Vervolgens maakt men de afweging om processen met een lage toegevoegde te outsourcen en hiermee de meerwaarde (kostenverlaging, professionaliteit, etc.) te verhogen. • De ondersteuning kan eventueel gebruikmaken van massa-individualisering om te voldoen aan de veranderende omgeving. Massaindividualisering is ook wel ‘het gebruik van flexibele processen en organisatiestructuren om gevarieerde en geïndividualiseerde producten en diensten voort te brengen tegen dezelfde prijs als massageproduceerde alternatieven’ (Wolters, 2002). • De hier opgestelde criteria kunnen gelden als handvatten bij het opzetten van een SSC met een gerichte toegevoegde waarde.
Figuur 1. Business support door SSC en CIRM.
NOOT
1 IDRC Foundation is het onderzoeksen leerinstituut voor de IDRC en de oudste vereniging van bedrijfs-vastgoed directeurs van de wereld. IDRC is in 2002 samen gegaan met Nacore en heet nu Corenet Global.
FACILITY MANAGEMENT MAGAZINE | JAARBOEK 2007
12-12-2006 15:38:34
