Bedrijfsplan SSC Leidse Regio

Bedrijfsplan SSC Leidse Regio

Van, voor en door de gemeenten

www.servicepunt71.nl / www.sscleidseregio.nl

16 augustus 2010 / 28 februari 2011

Errata 28 februari 2011 −

Blz. 78

Tabel Benodigde formatie voor SSC / SE Facilitaire Zaken / Tellingsfouten gecorrigeerd.

−

Blz. 147

Tabel schematisch overzicht van de implementatiekosten Bij Kosten ICT, weggevallen regel ‘Aanschaf DMS’ toegevoegd.

−

Bijlage

Dienstverleningsoverkomst De tabel in de toelichting op de collectieve DVO is geactualiseerd. (Is nu dezelfde tabel als op blz. 116).

1

Bestuurlijke samenvatting

Een samenvatting van het bedrijfsplan vanuit bestuurlijk perspectief De gemeenten Leiden, Leiderdorp, Oegstgeest en Zoeterwoude spraken in juni 2008 in een convenant de intentie uit om samen te werken op het gebied van bedrijfsvoering1. Zij wilden de samenwerking ook daadwerkelijk aangaan als de uitkomst van een onderzoek naar de meerwaarde positief zou zijn. Uitgangspunt was dat alle vier de gemeenten zouden profiteren, in kwalitatieve en financiële zin. De vier gemeenten stelden daarop een zorgvuldig onderzoek in, waarbij ze vooral de eigen gemeentelijke expertise betrokken. Het uiteindelijke resultaat van dat onderzoek, na tussentijdse oplevering van een businesscase2, ligt nu voor u. Naast een verder uitwerking van de businesscase bevat dit bedrijfsplan ook een nadere toets van de aannames vanuit de businesscase. Het bedrijfsplan beschrijft het SSC zoals het er na vier jaar uitziet. Voor de vier colleges vormt het bedrijfsplan de basis voor de besluitvorming over de samenwerking.

Strategisch profiel

.

‘Gemeenten werken steeds meer regionaal samen omdat dit de bestuurskracht en de effectiviteit en efficiëntie van hun organisatie vergroot. Zowel voor werkgevers als werknemers biedt regionale samenwerking kansen. Werkgevers hoeven minder snel nieuwe mensen te werven op de arbeidsmarkt of externen in te huren bij derden. Voor medewerkers kan hun loopbaan afwisselender en uitdagender. Partijen constateren dat gemeenten vaak externen inhuren. Naast de inhuur voor piekbelasting en vervanging wegens ziekte worden in gemeenten veelvuldig externen ingehuurd. Partijen vinden het belangrijk dat het aantal externen waar mogelijk wordt teruggedrongen. Gemeenten kunnen eerder hun eigen medewerkers op interessante projecten zetten en ze daarvoor opleiden en/of toerusten. Gemeenten hoeven daardoor minder snel personeel van derden in te huren en kunnen daarmee flink besparen op deze kosten. Voor de medewerkers biedt dit meer loopbaanmogelijkheden.’ CAO onderhandelingsakkoord 2009-2011

Waarom samenwerken? Het hoofddoel van een gemeente is het bedienen van haar burgers. De rijksoverheid hevelt steeds meer taken en bevoegdheden over naar de gemeenten. Zij vervullen daardoor steeds vaker de functie van eerste overheid. Bestaande én deze nieuwe taken en verantwoordelijkheden vragen ook veel van de bedrijfsvoering.

1 2

De vakgebieden van het SSC zijn: HRM, Financiën, Facilitaire Zaken, ICT, Inkoop en Juridische Zaken. Businesscase+ dd 14-05-2009.

Bedrijfsplan SSC Leidse Regio ‘Van, voor en door de gemeenten’

1

Als gevolg van externe en interne ontwikkelingen is ook de bedrijfsvoering van gemeenten sterk aan verandering onderhevig. Denk daarbij aan: • financiële krapte (bestuurlijke heroverwegingen, commissie Kalden); • verdergaande digitalisering en specialisatie; • aanstaande krapte op de arbeidsmarkt; • toenemende behoefte aan sturingsinformatie; • complexere en meer specialistische bedrijfsvoeringstaken. Ook de maatschappelijke voorbeeldfunctie van gemeenten stelt eisen aan de bedrijfsvoering van gemeenten. Een voorbeeld is duurzaamheid (onder andere inkoop). Succesvol invulling (blijven) geven aan al deze veranderingen vraagt veel van de afzonderlijke gemeenten. Door de bedrijfsvoeringstaken van de vier gemeenten te concentreren in één organisatie, die haar bestaansrecht ontleent aan het uitvoeren van die bedrijfsvoeringstaken, wordt bevorderd dat alle taken de aandacht krijgen die zij verdienen. De gemeenten krijgen zo de ruimte om zich meer te richten op hun eigen primaire proces. De vier gemeenten zien mogelijkheden om door samenwerking de navolgende zes doelstellingen ten aanzien van de bedrijfsvoering te realiseren: 1. bieden van continuïteit door beperking van organisatorische kwetsbaarheid; 2. verder verhogen van de kwaliteit van processen; 3. verder verhogen van de professionaliteit en deskundigheid van medewerkers; 4. efficiënter inzetten van de beschikbare arbeidskracht; 5. realiseren van besparingen door schaalvoordelen; 6. bijdragen aan betere dienstverlening aan burgers, bedrijven en instellingen. De missie van het SSC komt voort uit deze doelstellingen:

‘Het SSC biedt zijn klanten efficiënte en kwalitatief hoogwaardige diensten op het gebied van bedrijfsvoering tegen bedrijfseconomisch aanvaardbare en toetsbare verrekentarieven en draagt zo bij aan een verbeterde dienstverlening van deze klanten aan hun burgers, bezoekers en bedrijven.’ ‘Het SSC biedt zijn werknemers een uitdagende en professionele werkomgeving waarin ruimte is voor persoonlijke ontwikkeling.’

Uitgangspunten van samenwerking Een aantal belangrijke uitgangspunten voor de samenwerking schept duidelijkheid over de verwachtingen: wat is de rol van de vier gemeenten en wat mogen zij van elkaar verwachten. Bestuurlijke zelfstandigheid De vier gemeenten wensen bestuurlijk zelfstandig te zijn en te blijven. Zij kunnen hun gemeentelijke taken en verantwoordelijkheden immers het best waarmaken door als bestuur dicht bij hun burgers, bedrijven en instellingen te staan. Om bestuurlijke zelfstandigheid te behouden is het van belang dat de gemeenten de hen toebedeelde middelen efficiënt (blijven) inzetten. Hieruit volgt de noodzaak om achter de schermen intensief samen te werken. Zo kunnen de gemeenten de middelen efficiënt inzetten en de voordelen van schaalvergroting combineren met de voordelen van bestuurlijke zelfstandigheid. Samenwerking kan de bestuurlijke zelfstandigheid naar de toekomst toe verzekeren.


2

Solidariteit: voordeel voor allen Wanneer situaties bestaan of ontstaan die leiden tot een onredelijk of onbedoeld negatief of positief effect voor één of meer van de deelnemers, worden maatregelen getroffen om dat effect te vermijden of te compenseren. Dit uitgangspunt heeft betrekking op zowel de financiële als de niet-financiële effecten. Beleidsvrijheid De gemeenten behouden hun autonomie op het gebied van bedrijfsvoering. Kaderstellend, strategisch beleid op de vakgebieden blijft de verantwoordelijkheid van de gemeenten. Meer voor minder Het SSC levert bij aanvang dezelfde producten en diensten als de vier gemeenten op dit moment zelf leveren. Door de bedrijfsvoering binnen het SSC te organiseren is het mogelijk deze producten en diensten goedkoper te leveren. De andere wijze van organiseren draagt bij aan het realiseren van de zes eerdergenoemde doelstellingen. Het resultaat is niet alleen een financiële besparing, maar ook een kwaliteitsverbetering. Uitbreiding deelnemers / klanten Om het proces van inrichting en functioneren van het SSC niet nodeloos te verstoren, wordt in de eerste jaren na oprichting terughoudend omgegaan met toetreding van nieuwe deelnemers en/of klanten.

De gemeenten als eigenaar, opdrachtgever en klant . In de richting van het SSC hebben de vier gemeenten vier rollen. Zij treden op als eigenaar van het SSC, als collectief en individueel opdrachtgever en als klant. Het SSC ontleent zijn bestaansrecht aan de tevredenheid van de gemeenten over de wijze waarop het SSC in hun richting optreedt. Omdat het SSC van, voor en door de gemeenten is, mag duidelijk zijn dat in alle rollen het belang van de gemeenten en de gemeentelijke vertegenwoordigers voorop staat. Belang van de eigenaren… regisseren & beheersen …omdat zij over de continuïteit van de GR gaan. Het gaat vooral om continuïteit in financiële zin, maar ook om aandacht voor alles wat deze continuïteit kan bevorderen of bedreigen. Om deze verantwoordelijkheid waar te kunnen maken, beschikken de eigenaren over ruime bevoegdheden. Zij stellen bijvoorbeeld de begroting en jaarrekening vast. Belang van het collectief van opdrachtgevers… sturen …omdat de gemeenten als collectief de belangrijkste en grootste opdrachtgever van het SSC zijn. De gemeentesecretarissen treden namens de gemeenten op als collectief opdrachtgever. Het collectief opdrachtgeverschap is gericht op inhoud, kwaliteit en kosten van de SSC-dienstverlening. Belang van de individuele opdrachtgevers… toezicht houden …omdat de individueel opdrachtgever er op toeziet dat de geleverde producten en diensten voldoen aan de verwachtingen (kwaliteit, kwantiteit en tijdigheid).


3

Belang van de klanten… consumeren …omdat zij het oordeel vellen over de feitelijke dienstverlening van het SSC. Zijn de klanten tevreden? Diverse documenten leggen de afspraken over de verhouding tussen de gemeenten en het SSC vast en borgen de afspraken daarmee in meer formele zin.

Rechtsvorm . Als rechtsvorm voor het SSC is voor een gemeenschappelijke regeling (GR) gekozen. Vanuit het perspectief van het bedrijfsplan zijn de belangrijkste overwegingen bij deze keuze: • een GR voldoet aan de wens van democratische legitimatie: het algemeen en het dagelijks bestuur bestaat uit collegeleden van de deelnemende gemeenten; • een GR kan ambtenaren aanstellen volgens de CAR/UWO; • de verwevenheid van de activiteiten met het primaire proces van de gemeenten; • een GR hoeft haar deelnemers geen btw te berekenen. Uiteraard is de keuze voor de juridische vorm ruimer bekeken dan alleen in relatie tot haar meerwaarde voor de bedrijfsvoering. De vanuit meerdere invalshoeken gemotiveerde keuze voor een GR als rechtspersoon geschiedt gelijktijdig, maar separaat van het bedrijfsplan, in de richting van de colleges. Zo kunnen de colleges hun weloverwogen keuze maken op grond van alle, in dat kader, relevante gegevens.

Product- en dienstencatalogus . De vier gemeenten bepalen gezamenlijk of en welke producten en diensten het SSC levert. Klanten die geen deelnemer binnen de GR zijn, kunnen wensen en verzoeken kenbaar maken, maar zijn geen bepalende partij. Wel wordt hun input geborgd via klantpanels. De producten en diensten van het SSC zijn samengebracht in een producten dienstencatalogus (PDC). Deze PDC informeert over: • de producten en diensten die het SSC aanbiedt en de taken die de gemeenten blijven verrichten (de ‘knip’); • wat standaardwerk en wat maatwerk is3; • de input van de klant, de output van het SSC, prestatienormen en -indicatoren en randvoorwaarden. Voor de afname van producten en diensten geldt dat iedere gemeente haar eigen aanspraak op dienstverlening heeft. Onverkort de prioriteiten in de ene gemeente behouden de andere gemeenten hun aanspraken. Prioriteiten worden gewogen binnen gemeenten en niet tussen gemeenten. De knip in taken en de lokale adviseurs De knip die werd bepaald, regelt onder meer dat politiek bestuurlijke advisering binnen het takenpakket van de gemeenten blijft gehandhaafd. Bestuurders behouden daarmee hun vaste adviseurs. Voor de ambtelijke organisaties geldt dat het SSC ook werkt met vaste

3

Standaardwerk wordt door alle gemeenten afgenomen, maatwerk wordt niet in alle gemeenten uitgevoerd en wordt

daardoor niet door alle vier de gemeenten afgenomen.


4

adviseurs per gemeente, uiteraard wordt daarbij zorg gedragen voor een goede achtervang bij afwezigheid of piekdrukte. Een bijzondere positie geldt voor de producten en diensten op het gebied van facilitaire zaken. De positie is bijzonder in die zin dat de vier gemeenten er mee instemmen dat niet alle gemeenten deze producten en diensten afnemen. De gemeenten Oegstgeest en Zoeterwoude nemen de facilitaire taken niet af. Wanneer zij dat wensen kunnen zij daar in een later stadium alsnog toe besluiten. De benodigde personele capaciteit: de formatie . Een van de in te zetten middelen binnen het SSC is personele capaciteit. Niet alleen vormen medewerkers het fundament van de organisatie, de personele lasten drukken ook een stevige stempel op de begroting. Daarom is bij de totstandkoming van het bedrijfsplan veel aandacht besteed aan het bepalen van de benodigde personele capaciteit: de formatie. De vorming van het SSC gaat niet gepaard met een wijziging van het takenpakket. De functies en functieschalen zijn goed vergelijkbaar met de huidige formatieopbouw binnen de gemeenten. De loonkosten per fte kennen als gevolg van de overgang naar het SSC daarom ook geen op- of neerwaartse wijziging: zelfde takenpakket, zelfde waardering. Methodiek om de benodigde formatie te bepalen De huidig vastgestelde formatie van de vier gemeenten vormt de basis voor de vaststelling van de voor het SSC benodigde formatie. Deze formatie is afgezet tegen de effecten van het anders organiseren van de bedrijfsvoering in het SSC. Zo werd de formatie per service eenheid (afdeling van waaruit het SSC wordt opgebouwd) vastgesteld. Steeds werd hierbij ook de toets van de medewerkers die de taken nu uitvoeren gevraagd; hoe reëel is het formatievoorstel in relatie tot de eigen gemeentelijke werkelijkheid? Ook werden de eigen uitkomsten vergeleken met de uitkomsten elders.4 Door de gehanteerde werkwijze en de daarin betrachtte zorgvuldigheid is de nu voorgestelde formatie van het SSC ‘realistisch ambitieus’ te noemen. Ten opzichte van de huidige formatie zal de SSC-formatie afnemen met netto 7%. Huisvesting . Medewerkers op afstand Het gegeven dat een aantal van de ‘eigen’ medewerkers naar een andere locatie verhuist, is het meest zichtbare deel van het besluit van de vier gemeenten om samen te willen werken. Een verhuizing op zich, nog zonder de organisatieverandering, is een operatie die goed voorbereid en zorgvuldig uitgevoerd moet worden. De achterliggende vraag is steeds wat de toename van fysieke afstand tot het gemeentehuis zegt over het risico in te boeten op de geleverde kwaliteit van dienstverlening. Het is inderdaad een risico dat er afstand ontstaat tussen SSC-medewerkers en de gemeentelijke organisatie. Aan dit risico zal zeker aandacht geschonken worden in termen van cultuur, communicatie en informatiestromen. Er is een afweging gemaakt waarbij voor sommige functies is gesteld dat het belang van lokale aanwezigheid uitstijgt boven het voordeel om op één locatie werkzaam te zijn (bijvoorbeeld bodefunctie). Voor andere functies

4

Benchmarkgegevens Berenschot-100.000+ gemeenten en gegevens van het SCD-Drechtsteden.


5

is bepaald dat de lokale aanwezigheid vooral kan worden gerealiseerd door vaste medewerkers een structureel deel van hun tijd op locatie aanwezig te laten zijn; de SSClocatie is hun ‘thuisbasis’ (bijvoorbeeld adviseurs). Voor een andere groep functies is geconcludeerd dat fysieke aanwezigheid niet noodzakelijk is. Die medewerkers vervullen hun functie dus hoofdzakelijk op de SSC-locatie (bijvoorbeeld medewerker salarisadministratie). Huisvestingskeuze De huisvestingslocatie van het SSC is het centraal, aan de Langegracht in Leiden, gelegen Tweelinghuis. Het gebouw is eigendom van de gemeente Leiden. De keuze van de huisvestingslocatie vond plaats op basis van de wensen ten aanzien van de organisatieondersteunende rol van huisvesting en de daaruit voorvloeiende uitgangspunten: • het gebouw is centraal in de regio gelegen; • het gebouw biedt ruimte voor een gefaseerde implementatie van het SSC; • het gebouw biedt ruimte voor eventuele verdere groei of er is een alternatief scenario als die ruimte er niet is; • er is mogelijkheid tot aanleggen van de benodigde ICT infrastructuur; • wettelijke (huisvesting)normen en andere relevante normen worden gehanteerd.

Organisatie-inrichting . De organisatie-inrichting van het SSC volgt uit de keuzes die gemaakt zijn over wat het SSC als organisatie dient te realiseren. Gelet op de taken en verwachtingen rondom het SSC is gekozen voor de volgende uitgangspunten. • een platte organisatie met een werkbare span of control voor de leidinggevenden; • een qua omvang beperkte top, in termen van directie en staf; • binnen de hele organisatie is aandacht voor functiescheiding en checks and balances om de rechtmatigheid te borgen; • een functionele indeling van de organisatie in de vorm van zes service eenheden; • elke service eenheid wordt hiërarchisch aangestuurd door een leidinggevende, die integraal verantwoordelijk is voor de producten en diensten die de service eenheid levert; • multidisciplinaire klantteams over de functionele grenzen van de service eenheden heen (matrixorganisatie) vullen de functionele inrichting aan; • intervisie en service eenheid overstijgend ‘vakgenotenoverleg’ draagt bij aan een professioneler en lerend karakter van de organisatie; • integraal management; • het SSC werkt zoveel mogelijk vanuit één locatie; • op afdelingsniveau kent het SSC flexibele werkplekken. Rechtspositie en sociaal plan Rechtspositioneel wijzigt er niet veel in de status van de medewerkers van het SSC ten opzichte van hun huidige rechtspositie. Zij blijven vallen onder de bepalingen van de CAR/UWO. Zo behouden medewerkers hun ambtenarenstatus en het deelnemerschap bij het ABP. Ook hun secundaire arbeidsvoorwaarden zullen niet veel veranderen. Het uitgangspunt is dat alle ambtenaren hun werkzaamheden volgen naar het SSC.


6

In een sociaal plan worden afspraken tussen werkgevers- en werknemers vastgelegd over de overgangsmaatregelen. In dat plan wordt ook de plaatsingsprocedure beschreven die weergeeft hoe de betrokken ambtenaren in de nieuwe organisatie worden geplaatst. Organisatiestructuur Gelet op de beschreven uitgangspunten ziet de organisatiestructuur van het SSC er zo uit.

Cultuur en medewerkers . Medewerkers van vier gemeenten werken straks samen in één organisatie, met elkaar en met de klanten. Ieder vanuit een andere achtergrond en organisatiecultuur, gewend aan bepaalde omgangsvormen, leiderschap en manieren van werken. Om tot een goed functionerend SSC te komen, wordt een veranderingstraject in gang gezet. Dit traject moet de cultuurontwikkeling relevant, praktisch en toepasbaar maken. Uit veel evaluaties blijkt dat het niet succesvol zijn van organisatieverandering vaak direct samenhangt met het veronachtzamen van de benodigde investering in verandering van cultuuraspecten (houding en gedrag). Om deze valkuil te vermijden, besteedt het implementatietraject hier veel aandacht aan.

Kwaliteit . Om zijn doelstellingen te realiseren streeft het SSC naar een optimale bedrijfsvoering. Het SSC maakt daarbij gebruik van kwaliteit- en klanttevredenheidonderzoeken en (kritieke) prestatie-indicatoren (KPI). Het kwaliteitsysteem ziet toe op drie niveaus: 1. Strategisch niveau Op strategisch niveau -het SSC-brede niveau- bepaalt het collectief van opdrachtgevers welke prestatie-indicatoren zij kritiek vinden bij het functioneren van het SSC. 2. Tactisch niveau Op tactisch niveau -het niveau van de service eenheden- bepaalt de directeur van het SSC welke prestatie-indicatoren van belang zijn bij het functioneren van de service eenheden. 3. Operationeel niveau Op operationeel niveau -op producten dienstenniveau- vermeldt de producten dienstencatalogus de prestatie-indicatoren en normen. Op het moment van oprichting van het SSC vindt een nulmeting bij de vier gemeenten plaats om de ontwikkeling van de prestaties van het SSC inzichtelijk te maken. Zo kan het SSC worden gestuurd en zichzelf verbeteren.


7

Planning en control . In ‘control’ houdt in dat de (bedrijfs-)processen zo worden gestuurd en beheerst dat de doelstellingen van een organisatie worden gerealiseerd. Tegelijkertijd houdt de organisatie grip op de risico’s, rechtmatigheid, getrouwheid, doelmatigheid en doeltreffendheid. Het SSC heeft inkomsten vanuit zijn klanten. Deze klanten zijn publieke organisaties, betaald met publieke middelen. Omdat de klanten van het SSC verantwoording wensen en moeten afleggen over een effectieve en efficiënte inzet van hun middelen, zal het SSC dat ook moeten doen in de richting van hen. Daarnaast geldt natuurlijk dat het SSC ook als bestuursorgaan in deze ook een zelfstandige verantwoordelijkheid heeft. Als onderdeel van de planning en controlcyclus (P&C-cyclus) krijgt het SSC een interne beheersingscyclus, die het in control zijn borgt en aantoont. Zo is het SSC niet alleen in control, maar kan het dit ook aan klanten en accountant tonen. Rapportage, monitoring en verantwoording Rapportage en monitoring van en verantwoording over het ‘in control’ zijn vindt plaats aan de provincie en aan het bestuur van de GR, en via dit bestuur aan de besturen van de vier gemeenten. Het SSC doet dit via de sturingsen beheersinstrumenten uit de P&C-cyclus: de begroting, de voortgangsrapportages, het jaarverslag en de jaarrekening. Aansluiting op de gemeentelijke planning en controlcyclus Uitgangspunt voor het SSC is dat zijn P&C-cyclus vooruitloopt op de cyclus van gemeenten. Zo kunnen de gemeenten de informatie van het SSC tijdig verwerken in hun eigen P&Cdocumenten. Dit uitgangspunt maakt het ook goed mogelijk om te voldoen aan de wettelijke verplichtingen uit de Wet gemeenschappelijke regelingen.

Organisatorische randvoorwaarden . Om van het SSC te mogen verwachten dat het waarmaakt wat het bedrijfsplan beschrijft, is een aantal randvoorwaarden gesteld. Het gaat om zaken waarvoor het SSC als organisatie afhankelijk is van de vier gemeenten. Naast het logische gegeven dat het SSC om de transitiefase vorm te kunnen geven, dient te beschikken over voldoende financiële middelen en werkbudgetten om de dienstverlening te starten, zijn er nog zeven randvoorwaarden. 1. Het SSC in staat stellen om zijn taken uit te kúnnen voeren Het SSC verricht zijn werkzaamheden binnen en met inachtneming van de gemeentelijke bedrijfsvoeringkaders. Voor het verlenen van diensten door het SSC is het noodzakelijk dat de gemeenten deze bedrijfsvoeringkaders daadwerkelijk vaststellen; eventueel met ondersteuning van het SSC. 2. Goede rolvervulling vanuit de gemeenten Door een goede invulling van de benoemde rollen kunnen de gemeenten optimaal gebruikmaken van de meerwaarde die het SSC kan bieden. Het SSC ontleent zijn bestaansrecht aan het bieden van die meerwaarde.


8

3. Investering in cultuurtraject, leren werken met het SSC Niet alleen SSC-medewerkers gaan op een andere manier werken, ook vanuit de gemeenten wordt ander gedrag verwacht. Naast het SSC moeten daarom ook de gemeenten de cultuurverandering oppakken. 4. Herziening eigen processen om juiste input voor SSC te realiseren Bij de totstandkoming van producten en diensten horen overdrachtsmomenten: andere medewerkers, afdelingen of organisaties nemen de behandeling tijdelijk over of ronden het verder af. Het werken met een SSC betekent niet dat er meer overdrachtsmomenten komen, maar wel dat er andere overdrachtsmomenten komen. De gemeenten en het SSC moeten over en weer duidelijkheid verschaffen over de verwachtingen (‘wie doet wat wanneer’). De gemaakte afspraken leggen ze vast. 5. De basis op orde In de praktijk betekent basis op orde dat gemeenten een maximale inspanningsplicht hebben om bestaande achterstanden (en/of ‘lijken uit de kast’) weg te werken voordat de taken overgaan naar het SSC. De inspanningsverplichting maakt zichtbaar dat gemeenten geen blanco cheque hebben voor het laten voortbestaan of het ontstaan van de ongewenste situatie dat de basis niet op orde is. Mocht, ondanks de maximale inspanningsplicht van de gemeente, bij de overgang van het betreffende taakveld toch nog sprake zijn van achterstanden, dan zal het SSC samen met die gemeente de omvang hiervan bepalen. Vervolgens zal door gemeente met ondersteuning vanuit het SSC (indien onvermijdelijk) de achterstand worden weggewerkt. Eventuele ondersteuning vanuit het SSC gaat niet ten koste van de voortgang van de reguliere werkzaamheden binnen het SSC. Alle extra kosten die het SSC hiervoor maakt, worden integraal doorbelast aan de betreffende gemeente. 6. Omgekeerde dienstverlening gedurende transitiefase Tijdens de transitiefase zijn nog niet alle service eenheden actief binnen het SSC. Dat betekent dat de SSC-organisatie voor de invulling van sommige bedrijfsvoeringstaken nog niet kan beschikken over eigen capaciteit. Het is dan ook een randvoorwaarde dat het SSC gedurende deze periode gebruik kan maken van de dienstverlening van een van de gemeenten. 7. Voldoende standaardwerk voorkomt btw-verplichting Het SSC is in beginsel verplicht om klanten btw in rekening te brengen. Deze verplichting vervalt wanneer de deelnemers voldoende producten afnemen volgens een verrekeningsystematiek die gebaseerd is op verdeelsleutels en niet op feitelijke prestaties. Wanneer de verplichting van het SSC vervalt, is dat in het voordeel van de gemeenten. Het is dan ook zaak dat de deelnemers voldoende standaardwerk afnemen, standaardwerk wordt namelijk op de gewenste wijze verrekend.

Risicomanagement Risicomanagement is een cyclisch proces met drie fasen: 1. uitvoeren van een integrale risicoanalyse; 2. vaststellen en implementeren van beheersmaatregelen; 3. evalueren. Na deze fasen herhaalt de cyclus zich en vindt een hernieuwde risicoanalyse plaats.

.


9

Bij het opstellen van het bedrijfsplan is een inventarisatie van de belangrijkste risico’s die zich kunnen voordoen binnen het SSC gemaakt. Het gaat om zaken die nodig zijn voor het SSC om succesvol te zijn, maar waarvan noch het SSC, noch de gemeenten de uitkomst in de hand hebben. Per risico zijn in het bedrijfsplan beheersmaatregelen benoemd die de risico’s vermijden of zoveel mogelijk verkleinen. Het implementatieplan voorziet erin dat de verantwoordelijke partijen de beheersmaatregelen ook daadwerkelijk treffen of adequaat voorbereiden, zodat de cyclus van start gaat. De onderkende risico’s zijn: 1. Binden en boeien van medewerkers Gelet op de aanstaande krapte op de arbeidsmarkt zijn gemeenten en het SSC onvoldoende in staat om medewerkers aan zich te binden en voor langere termijn te boeien. 2. Bezuiniging op en binnen gemeenten Afname van de rijksbijdrage zorgt voor bezuinigingen binnen gemeenten en kan ook leiden tot bezuinigingen op de benodigde middelen voor het oprichten van het SSC. Dit risico is vooral in de transitiefase aanwezig. Het potentieel van het SSC, waaronder het besparingspotentieel, kan hierdoor mogelijk deels onbenut blijven. 3. Te grote afstand tussen klant en SSC Door een te grote fysieke- en zakelijke afstand tussen het SSC en de klant ontstaat er een kloof tussen beiden. Daardoor wordt de dienstverlening door het SSC niet als optimaal ervaren. 4. Te rigide standaardisering Vergaande standaardisering veronderstelt compromissen. Wanneer één of meer gemeenten daartoe niet bereid zijn, is het lastig om de SSC-standaard te bepalen. Ook bestaat het risico dat één of meer gemeenten wel het compromis sluiten, maar vervolgens de consequenties daarvan ter discussie (blijven) stellen. 5. Onvoldoende zicht op koppeling tussen prijs en prestatie Uit pragmatische overweging is de verrekeningssystematiek beperkt uitgewerkt. Hierdoor is de link tussen prijs en prestatie niet altijd even logisch traceerbaar. Over het geheel genomen is de verrekening evenwichtig, maar op onderdelen leidt het tot voor klanten onnavolgbare onevenwichtigheid. Dit heeft direct gevolgen voor de acceptatie van de systematiek en indirect haar weerslag op de vertrouwensrelatie. 6. Uitbreiding van deelnemers en/of klanten Uitbreiding van het aantal deelnemers en/of klanten verstoort het proces van inrichten van het SSC. Dit kan er ook toe leiden dat de gekozen huisvestingslocatie niet langer alle medewerkers kan huisvesten. 7. Overvragen SSC Gemeenten als collectief opdrachtgever komen de levering van een bepaald product of dienst overeen met het SSC. De gemeenten als klant veronderstellen of ervaren een ruimer producten dienstenaanbod dan overeengekomen. Het verschil leidt tot ontevreden klanten of onverschuldigd verleende producten en diensten door het SSC.


10

Financiën . Er zijn berekeningen gemaakt om de effecten van de vorming van het SSC zichtbaar te maken. Deze berekeningen kwamen in nauw overleg en afstemming met medewerkers van de gemeenten en na validatie van de gegevens door concerncontrollers tot stand. Het resultaat geeft een reëel beeld van de huidige en de toekomstige situatie. Dit leidde tot een meerjarenbegroting van het SSC. EFFECTEN - TOTAAL Meerjarenbeeld

Referentie Vanaf start SSC € x1000 2009

Jaar 1

Jaar 2

Jaar 3

Jaar 4

Jaar 5

Effect van het SSC (uitwerking in §13.2)

nvt

3.776

1.703

672

-333

-1.197

Effect binnen Gemeenten (uitwerking in § 13.3)

nvt

-440

-1.476

-3.845

-4.881

-4.881

(+) Nadeel/ (-) Voordeel

nvt

3.336

227

-3.173

-5.214

-6.078

CUMULATIEF (+) Nadeel/ (-) Voordeel nvt Financieel beeld SSC en gemeenten jaar 1 t/m 5

3.336

3.563

390

-4.824

-10.902

De belangrijkste conclusie uit deze meerjarenbegroting is dat de huidige producten en diensten binnen drie jaar tegen minder kosten dan nu (referentiejaar 2009) aan de gemeenten geleverd kunnen worden. In het vierde jaar bereikt het SSC het omslagpunt waarop ook de extra kosten door samenwerking vanuit de eerste twee jaar zijn terugverdiend. Daarna hebben de gemeenten, naast de realisatie van de andere doelstellingen, structureel financieel voordeel van hun keuze om samen te werken. Daarmee wordt binnen het bestuurlijk financieel kader gebleven, namelijk een terugverdientijd van vier jaar. Verrekeningsystematiek De afspraken over de verdeling van de lasten en de baten van het SSC doen recht aan de in het bedrijfsplan gehanteerde uitgangspunten. Hierdoor ontstaat een eenvoudige, 5 rechtvaardige systematiek die rekening houdt met relevante weten regelgeving . Ook introduceert de systematiek de juiste prikkels voor kostenbeheersing door onderscheid te maken tussen standaarden maatwerk, met als uitgangspunt ‘voordeel voor alle gemeenten’. De vier gemeenten brengen de kosten van het SSC, inclusief de transitie, op basis van de 6 lastenverdeelsleutel ‘inbreng bij de start’ op. Impactanalyse, totaal en per gemeente In het bedrijfsplan wordt in een impactanalyse weergegeven wat de totaaleffecten voor de gemeenten zijn. Hierbij zijn ook de onderdelen regiekosten, frictiekosten en inkoopvoordelen betrokken. Per gemeente is tevens een impactanalyse gemaakt. In deze gemeentelijke impactanalyses worden de mutaties tussen de huidige kosten en de toekomstige kosten zichtbaar. Deze analyses maken geen onderdeel uit van het bedrijfsplan.

Implementatieplan . Een gedetailleerd implementatieplan, gefundeerd op onderliggende deelimplementatieplannen beschrijft welke stappen en activiteiten nodig zijn om tot de beoogde organisatie te komen. Het implementatieplan gaat in op de fasering, de (borging van) evaluatiemomenten en de kosten.

5 6

Onder andere btw en aanbesteding. Het gaat daarbij om inbreng in zowel formatie (salarislasten) als materiële goederen.


11

Onderstaand schema geeft kort de fasering weer:7 Service Eenheid Start voorbereiding Formele start Service Eenheid ICT juni 2010 jan 2011 Inkoop juni 2010 jan 2011 Juridische zaken sept 2010 sept 2011 HRM sept 2010 nov 2011 Financiën sept 2010 jan 2012 Facilitaire zaken sept 2010 jan 2012

SSC in perspectief De voordelen van het SSC zijn niet allemaal direct zichtbaar op de dag van de feestelijke opening…

.

Op basis van ervaringen met shared service centers is een model gemaakt dat de ontwikkelingen en veranderingen in tijd schetst. Het model is onder meer bedoeld om bestuurders en management richting en houvast te bieden in de eerste jaren. Het maakt duidelijk dat het oprichten van een SSC niet zonder slag of stoot zal verlopen, maar ook dat het perspectief (na drie jaar) positief is.

Levenscyclusmodel SSC Ing P. Struik MBA/Drs M.J. Brugman

Grofweg zijn er na de feitelijke oprichting van het SSC drie perioden: 1. vormen van een SSC (eerste twee jaar); 2. volharden van een SSC (derde en vierde jaar); 3. vergroten van een SSC (na ongeveer vier jaar). Vormen In de eerste periode concentreert het SSC de mensen en de middelen, en ontwikkelt de klantrelatie. Er is dus zowel een interne als externe focus. In deze periode van opbouw staat de dienstverlening onder druk door de ontwikkelingen en veranderingen. Dit komt tot uitdrukking in de financiële opbrengsten, die geen positief saldo laten zien. Ook typerend voor

7

Het geschetste tijdspad gaat er vanuit dat alle benodigde besluiten zijn/worden genomen.


12

de eerste periode is een enigszins afnemende klanttevredenheid en een steile groeicurve van organisatievolwassenheid, voortkomend uit de mate en snelheid van snel opeenvolgende veranderingen. Volharden De tweede periode kenmerkt zich door een vooral intern gerichte focus. Centraal staan het stroomlijnen van de SSC-organisatie, de processen en de producten en diensten. Naar verwachting toont het SSC in deze periode onder meer het in het vooruitzicht gestelde rendement aan en maakt het de beoogde efficiencyslagen. Het SSC neemt vastere vormen aan, zowel in de eigen organisatie als richting zijn klanten. De rollen zijn helder, ook in praktische zin. De klanttevredenheid neemt toe en de groeicurve van de organisatievolwassenheid vlakt af. De grootste veranderingen en ontwikkelingen zijn ingezet of doorgevoerd. Vergroten In de derde periode verschuift de focus van intern naar meer extern. Het SSC is gemeengoed voor zowel klanten als de interne organisatie. Het SSC levert het beoogde rendement en is actief op zoek naar methoden om zijn klanten nog beter van dienst te zijn. Het SSC beziet of dienstverlening aan nieuwe klanten tot de mogelijkheden behoort. Door bijvoorbeeld schaalvergroting van de dienstverlening zoekt het SSC naar financiële voordelen, maar ook kwaliteitsverbetering heeft continu de aandacht. De klanttevredenheid blijft gestaag stijgen. Dat komt vooral door de pro-actievere rol die het SSC richting de klanten inneemt. De groeicurve van de organisatievolwassenheid trekt wederom aan, mede door mogelijke uitbreiding en de daarmee gepaard gaande ontwikkelingen. Om de ontwikkeling goed te kunnen monitoren, is het nodig om voor de start van het SSC een nulmeting te houden. Deze meting bepaalt het huidige niveau van dienstverlening door de vier afzonderlijke organisaties op de bedrijfsvoeringsaspecten. De nulmeting biedt de mogelijkheid om na ongeveer drie jaar het niveau van dienstverlening te evalueren en af te zetten tegen de startsituatie. En dus? . Vanuit het nader onderzoek van de vier gemeenten mag geconcludeerd worden dat het aangaan van de samenwerking op het gebied van bedrijfsvoering meerwaarde biedt, zowel in kwalitatieve zin als op het financiële vlak; de zes doelstellingen kunnen worden gerealiseerd. De in dit bedrijfsplan beschreven organisatie garandeert de gemeenten het behoud van hun autonomie en regierol op het gebied van bedrijfsvoering. Ook vanuit politiek-strategisch oogpunt is er aanleiding om de samenwerking aan te gaan; samenwerking kan de bestuurlijke zelfstandigheid naar de toekomst toe verzekeren.


13


14

Inhoudsopgave 1

BESTUURLIJKE SAMENVATTING ................................................................................ 1

2 2.1 2.2

INLEIDING EN LEESWIJZER........................................................................................ 19 Inleiding ..................................................................................................................... 19 Leeswijzer.................................................................................................................. 21

3 STRATEGISCH PROFIEL.............................................................................................. 23 3.1 Waarom samenwerken in een SSC? ...................................................................... 23 3.2 De uitgangspunten van samenwerking.................................................................. 24 3.3 Samenwerking vraagt compromissen.................................................................... 25 3.4 Missie......................................................................................................................... 26 3.4.1 Benodigde organisatiecompetenties ...................................................................... 28 3.5 Ontwikkelingen ten aanzien van bedrijfsvoering .................................................. 29 3.6 Zes doelstellingen .................................................................................................... 31 3.6.1 Bieden van continuïteit door beperking van organisatorische kwetsbaarheid ....... 32 3.6.2 Verder verhogen van de kwaliteit van processen .................................................. 33 3.6.3 Verder verhogen van de professionaliteit en deskundigheid van medewerkers ... 33 3.6.4 Efficiënter inzetten van de beschikbare arbeidskracht........................................... 34 3.6.5 Realiseren van besparingen door schaalvoordelen............................................... 35 3.6.6 Bijdragen aan betere dienstverlening aan de burgers, bedrijven en instellingen .. 36 4 DE GEMEENTEN ALS EIGENAAR, OPDRACHTGEVER EN KLANT ........................ 39 4.1 Een gemeenschappelijke regeling als juridische vorm........................................ 39 4.2 De rollen van de gemeenten.................................................................................... 39 4.2.1 De gemeenten als eigenaar ................................................................................... 40 4.2.2 De gemeenten als collectief opdrachtgever ........................................................... 41 4.2.3 De gemeenten als individueel opdrachtgever ........................................................ 42 4.2.4 De gemeenten als klant ......................................................................................... 44 4.3 Borging van de rollen; afspraken vastleggen ....................................................... 46 4.4 Escalatiemodel ......................................................................................................... 47 5 5.1 5.2 5.3 5.4

DIENSTVERLENINGSFILOSOFIE ................................................................................ 51 Dienstverleningsfilosofie: de basis ........................................................................ 51 De vier dienstverleningskanalen uitgewerkt ......................................................... 52 Accountmanagement door het SSC ....................................................................... 54 Ondersteuning dienstverleningsfilosofie door zaakgericht werken ................... 54

6 PRODUCTEN EN DIENSTEN ........................................................................................ 57 6.1 Standaard- maat- en meerwerk ............................................................................... 57 6.2 Uitgangspunten producten en diensten ................................................................ 58 6.3 Product- en dienstencatalogus............................................................................... 58 6.4 Producten en diensten per service eenheid .......................................................... 59 6.4.1 Producten en diensten van de Service Eenheid HRM........................................... 59 6.4.2 Producten en diensten van de Service Eenheid Financiën ................................... 61 6.4.3 Producten en diensten van de Service Eenheid Facilitaire Zaken ........................ 63 6.4.4 Producten en diensten van de Service Eenheid ICT ............................................. 64 6.4.5 Producten en diensten van de Service Eenheid Inkoop ........................................ 65 6.4.6 Producten en diensten van de Service Eenheid Juridische Zaken........................ 66


15

7 MENS EN MIDDELEN.................................................................................................... 69 7.1 Formatie..................................................................................................................... 69 7.1.1 Methodiek om de benodigde formatie te bepalen.................................................. 69 7.1.2 Resultaat van de toegepaste methodiek................................................................ 71 7.2 Huisvesting ............................................................................................................... 72 7.2.1 Medewerkers op ‘afstand’ ...................................................................................... 72 7.2.2 De eisen aan huisvesting ....................................................................................... 73 7.2.3 Huisvestingskeuze ................................................................................................. 73 7.3 Standaardisering van processen en systemen ..................................................... 74 7.3.1 ICT-systemen binnen het SSC............................................................................... 75 8 ORGANISATIE-INRICHTING......................................................................................... 77 8.1 Uitgangspunten van de organisatie ....................................................................... 77 8.2 Structuur van de organisatie................................................................................... 78 8.2.1 Directie, MT en staf ................................................................................................ 79 8.2.2 Service Eenheid HRM ............................................................................................ 80 8.2.3 Service Eenheid Financiën .................................................................................... 81 8.2.4 Service Eenheid Facilitaire Zaken.......................................................................... 83 8.2.5 Service Eenheid ICT .............................................................................................. 84 8.2.6 Service Eenheid Inkoop ......................................................................................... 85 8.2.7 Service Eenheid Juridische Zaken......................................................................... 85 8.3 Functiehuis................................................................................................................ 86 8.4 Interne communicatiestructuren ............................................................................ 87 9 CULTUUR EN MEDEWERKERS................................................................................... 89 9.1 Dimensies binnen cultuur........................................................................................ 89 9.1.1 Samenwerking tussen SSC en zijn opdrachtgevers .............................................. 89 9.1.2 Samenwerking tussen SSC en zijn klanten ........................................................... 90 9.1.3 Samenwerking binnen het SSC ............................................................................. 90 9.1.4 Leiderschap en management binnen het SSC ...................................................... 90 9.2 Bouwen aan de nieuwe cultuur............................................................................... 91 9.2.1 Personeelsbeleid als bouwsteen van de nieuwe cultuur ....................................... 91 9.2.2 Valkuilen vermijden ................................................................................................ 92 10 KWALITEIT, PLANNING & CONTROL ......................................................................... 93 10.1 Kwaliteit ..................................................................................................................... 93 10.1.1 De basis van de kwaliteitszorg .......................................................................... 93 10.1.2 De uitvoering van de kwaliteitszorg ................................................................... 94 10.2 Planning en Control ................................................................................................. 94 11 ORGANISATORISCHE RANDVOORWAARDEN ......................................................... 97 11.1 De noodzaak van het voldoen aan de randvoorwaarden ..................................... 97 11.2 De randvoorwaarden................................................................................................ 97 12 RISICOMANAGEMENT ............................................................................................... 101 12.1 Proces...................................................................................................................... 101 12.2 Risico’s, gevolgen, oorzaken en beheersmaatregelen....................................... 102


16

13 FINANCIËN .................................................................................................................. 107 13.1 Totaalbeeld.............................................................................................................. 107 13.2 Uitwerking ‘Effect van het SSC’ ............................................................................ 108 13.2.1 Uitwerking ‘Effect van het SSC’ I: totaal formatie ............................................ 109 13.2.2 Uitwerking ‘Effect van het SSC’ II: totaal materiële kosten.............................. 110 13.2.3 Uitwerking ‘Effect van het SSC’ III: inkoopvoordelen ...................................... 111 13.3 Uitwerking ‘Effect binnen gemeenten’ ................................................................. 111 13.3.1 Uitwerking ‘Effect binnen gemeenten’: inkoopvoordelen................................. 112 13.4 Verrekeningsystematiek ........................................................................................ 113 13.4.1 Keuze voor verrekeningsystematiek................................................................ 116 13.5 Post en archief ........................................................................................................ 116 14 IMPLEMENTATIEPLAN............................................................................................... 119 14.1 Een implementatieplan .......................................................................................... 119 14.2 De basis van het implementatieplan .................................................................... 119 14.2.1 Implementatie rekening houdend met politiek-bestuurlijke besluitvorming …. 119 14.2.2 … gecontroleerd en gefaseerd plaatsvindt … ................................................. 120 14.2.3 … met ruimte voor tussentijdse evaluatie … ................................................... 121 14.2.4 … goed voorbereid, efficiënt en gebruikmakend van het ‘momentum’ …....... 121 14.2.5 … en inzicht in de kosten … ............................................................................ 122 14.3 Een gefaseerde implementatie.............................................................................. 122 14.3.1 Toelichting op de fasering: de bijzonderheden................................................ 124 14.3.2 De afhankelijkheden ........................................................................................ 125 14.3.3 De kritieke paden ............................................................................................. 128 14.4 Implementatie ‘SSC algemeen’ ............................................................................. 130 14.4.1 Implementatie van het ‘algemene’ deel van het SSC...................................... 131 14.4.2 Implementatie van Service Eenheid Inkoop .................................................... 138 14.4.3 Implementatie van Service Eenheid ICT ......................................................... 139 14.4.4 Implementatie van Service Eenheid Juridische Zaken.................................... 141 14.4.5 Implementatie van Service Eenheid Financiën ............................................... 142 14.4.6 Implementatie van Service Eenheid Facilitaire Zaken..................................... 143 14.4.7 Implementatie van Service Eenheid HRM ....................................................... 144 14.5 Het overzicht van de implementatiekosten.......................................................... 146 14.5.1 Schematisch overzicht van de implementatiekosten....................................... 147 15

SSC IN PERSPECTIEF ................................................................................................ 149

BEGRIPPENLIJST................................................................................................................ 151 BIJLAGE ............................................................................................................................... 155


17


18

2

Inleiding en leeswijzer

Waarom een bedrijfsplan, hoe het plan tot stand kwam en hoe het plan te lezen. 2.1

Inleiding

Gemeenten onderzoeken hoe zij het beste invulling kunnen geven aan hun bestaande en nieuwe taken en verantwoordelijkheden. Zo ook in de Leidse regio. De gemeenten Leiderdorp en Leiden namen het initiatief tot samenwerking op het vlak van bedrijfsvoering. In oktober 2007 aanvaardde de gemeenteraad van Leiderdorp een motie die het college oproept een groter regionaal draagvlak voor de samenwerking te creëren. De daaropvolgende inspanningen leidden ertoe dat Zoeterwoude en Oegstgeest zich bij het initiatief aansloten. De colleges van de vier gemeenten ondertekenden op 10 juni 2008 het Convenant Shared Service Center Leidse regio. Het convenant markeert de start van de ontwikkeling van het Shared Service Center (SSC). Van convenant naar bedrijfsplan De vier gemeenten menen dat samenwerken op het gebied van bedrijfsvoering hen kan helpen hun maatschappelijke doelstellingen te bereiken. Ze besluiten te onderzoeken of dit juist is. Ook spreken ze de intentie uit om de samenwerking aan te gaan als de uitkomst positief is. De vier gemeenten stelden een zorgvuldig onderzoek in, waarbij ze vooral eigen expertise betrokken. Ze onderzochten of, waar en hoe samenwerking de door de colleges veronderstelde meerwaarde kan hebben. Het resultaat staat in de Businesscase+. Deze haalbaarheidstudie gaf de colleges het vertrouwen dat samenwerking de beoogde meerwaarde kan hebben. De colleges hebben daar zoveel vertrouwen in, dat zij de projectorganisatie SSC opdracht verstrekken om de Businesscase+ uit te werken tot een volwaardig bedrijfsplan. Proces totstandkoming bedrijfsplan Een stuurgroep, bestaande uit bestuurlijke vertegenwoordigers van de vier gemeenten, stelde in september 2009 een projectleider aan. De projectleider stelde op zijn beurt een projectorganisatie samen om te komen tot voorliggend bedrijfsplan. De projectorganisatie heeft steeds in wisselende samenstelling van interne en externe medewerkers gewerkt. Daarbij is continu aandacht geweest voor voldoende kennis en ervaring van de gemeentelijke organisatie enerzijds en kennis en ervaring van het ontwikkelen en (op)starten van een SSC anderzijds. processtappen Om het bedrijfsplan vorm te geven zijn veel stappen gelijktijdig en/of na elkaar doorlopen. Belangrijke stappen in dit proces waren onder andere het: • definiëren van de te leveren producten en diensten in een producten dienstencatalogus; • analyseren, beschrijven en optimaliseren van de belangrijkste processen binnen de gemeentelijke bedrijfsvoering;


19

•

• • •

•

vormgeven SSC brede aspecten zoals: o het strategisch profiel o cultuuraspecten o dienstverleningsfilosofie o organisatie(inrichtings)principes o huisvestingkeuze; opstellen van zes deelbedrijfsplannen; inventariseren en consolideren van algemene en service eenheid specifieke randvoorwaarden, risico’s en kritieke prestatie indicatoren; opstellen van de SSC-begroting met onder andere een: o verrekeningssystematiek o zorgvuldige en onafhankelijke toets van het in de Businesscase+ veronderstelde besparingsvoordeel o impactanalyse met daarin de financiële effecten per gemeente; opstellen van het implementatieplan.

draagvlak en afstemming Om tot een gedragen bedrijfsplan te komen, heeft de projectorganisatie er nadrukkelijk voor gekozen de vier gemeenten vanaf een zo vroeg mogelijk stadium zo veel mogelijk bij het proces te betrekken. Dit gebeurde op verschillende niveaus. Zo zijn er periodieke bijeenkomsten geweest met de: • Stuurgroep SSC Leidse Regio; • gemeentesecretarissen en de directeuren bedrijfsvoering; • Bijzondere OndernemingsRaad en vertegenwoordigers van de lokale OR-en; • ambtelijke (voorbereidings)groepen; • per bedrijfsvoeringonderdeel ingestelde ambtelijke klankbordgroepen. Deze groepen zijn in de verschillende fasen -in meer en mindere mate actief- betrokken bij het proces van totstandkoming van het bedrijfsplan. De overleggen werden onder meer benut voor het bespreken van de laatste stand van zaken, het doen van richtinggevende uitspraken over diverse onderwerpen, het mede vormgeven van de verschillende service eenheden en het uitwisselen van kennis, ervaring en nieuwe inzichten. Via deze bijeenkomsten hebben de gemeenten elkaar beter leren kennen, hebben zij van elkaar geleerd en is gebruik gemaakt van elkaars kennis en kracht. Daarnaast hield de projectorganisatie de medewerkers van de vier gemeenten via nieuwsbrieven en periodieke updates op de website op de hoogte van de ontwikkeling van het SSC. zorgvuldigheid Dit bedrijfsplan is deels gebaseerd op informatie uit de deelnemende gemeenten. Die informatie is steeds gevalideerd door de concerncontrollers van de gemeenten. Daarnaast zijn de gegevens in dit bedrijfsplan waar mogelijk gebenchmarkt met benchmarkgegevens uit de Berenschotdatabase8 en met gegevens van het Servicecentrum Drechtsteden. Met betrekking tot het in de Businesscase+ veronderstelde besparingsvoordeel is -na aanlevering van de gegevens door de gemeenten- door DPA Supply Chain een

8

De Berenschot benchmark bevat gedetailleerde informatie over de formatie op bedrijfsvoering van meer dan 300

Nederlendse gemeenten.


20

spendanalyse uitgevoerd waarin tot op het detailniveau van individuele facturen de bestedingen van de vier gemeenten werden beoordeeld. Doel van het bedrijfsplan De opdracht van de colleges omvatte het toetsen, beoordelen, nader onderbouwen en waar nodig het aanpassen, van de uitgangspunten. Dit bedrijfsplan werkt verder uit op welke manier de gemeenten de samenwerking het beste kunnen vormgeven. De Businesscase+ bevatte financiële aannames die niet alle partijen zonder meer deelden. Specifiek de gemeentelijke controllers, de bijzondere ondernemingsraad en ook enkele raadsleden plaatsten hun vraagtekens. De colleges namen daarop het besluit om de in de Businesscase+ gehanteerde aannames gelijktijdig en als onderdeel van het op te stellen bedrijfsplan nader te toetsen. Het bedrijfsplan vormt voor de vier colleges de basis voor de besluitvorming om de samenwerking daadwerkelijk aan te gaan. Het resultaat Het voorliggend bedrijfsplan is een ambtelijk breed gedragen document waarin de bijdragen van vele ambtelijke partijen zijn betrokken. De indruk van de projectorganisatie is dat het betrekken van deze ambtelijke partijen, naast het bredere draagvlak ook zeker heeft geleid tot een beter plan. Het zijn immers de (voorbereidings)groepen, de klankbordgroepen, de medewerkers (Bijzondere OndernemingsRaad), de stuurgroep, de gemeentesecretarissen en de directeuren bedrijfsvoering die uiteindelijk gebruik gaan maken van het SSC. Zij weten bij uitstek waar de succes- en faalfactoren liggen op het gebied van bedrijfsvoering. Door zo intensief gebruik te maken van die kennis en ervaring is het voorliggende bedrijfsplan te kwalificeren als een bedrijfsplan ‘van, voor en door de gemeenten’, en biedt het zo een goede basis voor verdere politieke besluitvorming.

2.2

Leeswijzer

De vorm van ieder hoofdstuk Aan ieder hoofdstuk gaat een samenvatting in enkele regels vooraf. Zo krijgt de lezer snel inzicht in de structuur van het document en de hoofdlijn van het hoofdstuk.

De tekst bevat kaders. Deze kaders geven informatie die essentieel is voor een goed begrip van dat deel van het bedrijfsplan en/of geven een voorbeeld ter verduidelijking.

Begrippenlijst Achterin -pagina 151- is een overzicht van begrippen inclusief bijbehorende uitleg opgenomen. Bijlagen en verwijzingen De bijlagen dienen als nadere informatie. Het plan kan ook zonder de bijlagen gelezen worden. Een enkele keer verwijst het plan voor meer informatie naar de website. De lezer vindt de bedoelde informatie onder ‘Bedrijfsplan’.


21


22

3

Strategisch profiel

Over de meerwaarde van samenwerking, de doelstellingen van het SSC en de wijze waarop die doelstellingen gerealiseerd gaan worden. 3.1

Waarom samenwerken in een SSC?

De hoofddoelstelling van een gemeente is het bedienen van haar burgers. Al geruime tijd hevelt de rijksoverheid steeds meer taken en bevoegdheden over naar de gemeenten, die daardoor steeds vaker de functie van eerste overheid vervullen. Bestaande én deze nieuwe taken en verantwoordelijkheden vragen direct en indirect ook veel van de bedrijfsvoering. De bedrijfsvoering is dus een belangrijk middel om de hoofddoelstelling van gemeenten te realiseren. Gemeenten hebben baat bij een goede, effectieve en efficiënte bedrijfsvoering. Niet alleen nemen de taken en verantwoordelijkheden van gemeenten toe, de bedrijfsvoering van gemeenten is, als gevolg van externe en interne ontwikkelingen, ook sterk aan verandering onderhevig. Financiële krapte, verdergaande digitalisering en specialisering, aanstaande krapte op de arbeidsmarkt en de toenemende behoefte aan sturingsinformatie zijn hiervan enkele voorbeelden (verdere uitwerking in paragraaf 3.5). Bedrijfsvoeringstaken zijn divers en worden, mede als gevolg van deze externe en interne ontwikkelingen, meer complex en specialistisch van aard. Om hier succesvol invulling aan te kunnen (blijven) geven vraagt nogal wat van de afzonderlijke gemeenten. Door bedrijfsvoeringstaken van de vier gemeenten te concentreren in één organisatie, die haar bestaansrecht ontleent aan het uitvoeren van die bedrijfsvoeringstaken, wordt bevorderd dat alle taken de aandacht krijgen die zij verdienen. De vier gemeenten zien mogelijkheden om door samenwerking de navolgende zes doelstellingen ten aanzien van de bedrijfsvoering te realiseren: • bieden van continuïteit door beperking van organisatorische kwetsbaarheid; • verder verhogen van de kwaliteit van processen; • verder verhogen van de professionaliteit en deskundigheid van medewerkers; • efficiënter inzetten van de beschikbare arbeidskracht; • realiseren van besparingen door schaalvoordelen; • bijdragen aan betere dienstverlening aan burgers, bedrijven en instellingen. Het realiseren van deze doelstellingen leidt tot het vervullen van de missie van het SSC. De missie en de uitwerking van de zes doelstellingen staan in paragraaf 3.4 en 3.6. Het organiseren van de samenwerking binnen het SSC wordt wel eens omschreven als het louter op afstand zetten van de bedrijfsvoering. Dat is een verkeerde veronderstelling. De oprichting van het SSC is een keuze om zaken anders in te richten. De ondersteuning van de bedrijfsvoering vanuit het SSC dient nog steeds hetzelfde doel binnen de processen als dat op dit moment het geval is bij de vakafdelingen. Dat betekent bijvoorbeeld dat dezelfde HRM adviseur op hetzelfde moment als nu het geval is, ondersteunt binnen het werving- en selectieproces en dezelfde jurist op precies hetzelfde moment als nu gevraagd wordt om mee te denken. Het SSC is steeds nabij op de locatie van de gemeenten wanneer dat meerwaarde biedt


23

De dienstverlening vanuit het SSC zal in de nieuwe situatie niet afwijken van de huidige dienstverlening binnen de eigen organisatie. Sterker nog; het is ook gewoon dienstverlening van de eigen organisatie. Het belangrijkste verschil is dat gekozen wordt om de bedrijfsvoering gezamenlijk te gaan beheren en verder te professionaliseren waarbij de gemeente(n) als (collectief) opdrachtgever en eigenaar zelf de regie houden. De vakgebieden die producten en diensten vanuit het SSC leveren op het vlak van bedrijfsvoering zijn:9 • Human Resource Management (HRM); • Financiën; • Facilitaire Zaken; • Informatie- en communicatietechnologie (ICT); • Inkoop; • Juridische Zaken. Een bijzondere positie geldt voor de producten en diensten op het gebied van facilitaire zaken. De positie is bijzonder in die zin dat de vier gemeenten er mee instemmen dat niet alle gemeenten deze producten en diensten afnemen. De gemeenten Oegstgeest en Zoeterwoude nemen de facilitaire taken niet af. Wanneer zij dat wensen kunnen zij daar in een later stadium alsnog toe besluiten. De gemeenten Leiden en Leiderdorp worden separaat belast voor de kosten van de geleverde facilitaire producten.

3.2

De uitgangspunten van samenwerking

Deze paragraaf beschrijft de uitgangspunten die de samenwerking binnen het SSC kenmerken. De uitgangspunten scheppen duidelijkheid over wat van de vier gemeenten wordt verwacht en over wat zij van elkaar mogen verwachten. Blijvend werken aan vertrouwen Samenwerken vindt plaats op basis van vertrouwen. Vertrouwen ontstaat als gevolg van de wijze waarop partijen met elkaar omgaan. Vertrouwen is voor een goed functionerende samenwerkingsrelatie van groot belang. Het uitgangspunt dat de gemeenten daarom met elkaar delen is dat zij allen blijvend investeren in de onderlinge relaties waardoor het benodigde vertrouwen zoveel mogelijk wordt gewaarborgd. Bestuurlijke zelfstandigheid De vier gemeenten wensen bestuurlijk zelfstandig te zijn en te blijven. Zij zijn van mening hun gemeentelijke taken en verantwoordelijkheden het best te kunnen waarmaken door als bestuur nabij hun burgers, bedrijven en instellingen te staan. Om bestuurlijke zelfstandigheid te behouden is het van belang dat de gemeenten (blijven) realiseren dat zij de hen toebedeelde middelen efficiënt inzetten. Vanuit die notie volgt de noodzaak om achter de schermen intensief samen te werken. Zo worden de middelen efficiënt ingezet en kunnen de voordelen van schaalvergroting worden gecombineerd met de voordelen van bestuurlijke zelfstandigheid. Samenwerking kan de bestuurlijke zelfstandigheid naar de toekomst toe verzekeren.

9

Dit is dezelfde indeling en volgorde van vakgebieden waarover eerder bij de besluitvorming over de Businesscase+

overeenstemming is bereikt.


24

Solidariteit: voordeel voor allen In de uitvoering kunnen situaties bestaan of ontstaan die leiden tot een onredelijk of onbedoeld negatief of positief effect voor één of meer van de deelnemers. In een dergelijke situatie zullen maatregelen worden getroffen om dat effect te vermijden of te compenseren. Dit uitgangspunt heeft niet alleen betrekking op de financiële aspecten het gaat hier ook over de niet financiële effecten. Beleidsvrijheid Het kaderstellende, strategisch beleid op de diverse vakgebieden blijft de verantwoordelijkheid van de gemeenten; de gemeenten geven opdracht voor en beoordelen en/of bekrachtigen de beleidsadviezen die het SSC voor de gemeenten opstelt. Daarmee behouden de gemeentelijke organisaties hun autonomie op het gebied van bedrijfsvoering. Meer voor minder Het SSC levert, bij aanvang, dezelfde producten en diensten als dat er op dit moment in de vier gemeenten geleverd worden. Door de bedrijfsvoering binnen het SSC te organiseren is het mogelijk deze producten en diensten goedkoper te leveren. De andere wijze van organiseren draagt bij aan het realiseren van de zes eerdergenoemde doelstellingen en levert zo naast een financiële besparing ook een kwaliteitsverbetering. Gezamenlijk de investeringen dragen Decentralisatie van overheidstaken (WABO-LVO / basisregistraties / één loket, et cetera) komt steeds vaker voor en vraagt vaak om grote investeringen in ICT en medewerkers. Samenwerkende gemeenten kunnen investeringen samen doen. Zodat ze relatief en absoluut minder zwaar op de afzonderlijke gemeenten drukken. Uitbreiding deelnemers / klanten Om het proces van inrichting en functioneren van het SSC niet nodeloos te verstoren, wordt in de eerste jaren na oprichting terughoudend omgegaan met toetreding van nieuwe deelnemers en/of klanten.

3.3

Samenwerking vraagt compromissen

De samenwerking vindt plaats tussen vier gemeenten. Dit brengt met zich mee dat de onderlinge bedrijfsvoering veel overeenkomsten vertoont. Individuele wensen zullen worden betrokken bij het maken van keuzes bijvoorbeeld ten aanzien van de vaststelling van de standaarden. Samenwerking impliceert ook dat niet altijd aan alle individuele wensen kan worden voldaan en dat niet iedere gemeente altijd krijgt wat zij wil. Van tijd tot tijd zullen alle gemeenten op onderdelen compromissen moeten sluiten om de zes doelstellingen te realiseren en daarmee het gezamenlijke belang te dienen. Hieronder worden de belangrijkste punten benoemd die van invloed zijn op de mate waarin de gezamenlijke gemeenten voordeel behalen, waarvan de verwachting is dat zij van tijd tot tijd van individuele gemeenten zullen vragen om water bij de wijn te doen. Standaardisatie en synchronisatie


25

Bedrijfsvoering gaat beter door bundeling van kennis, toepassen van de beste werkwijze, niet het wiel vier keer opnieuw uitvinden, maar één keer goed. Standaardisatie en synchronisatie10 van producten, processen en systemen ondersteunt daarmee de dienstverlening: • meer medewerkers van het SSC beschikken over dezelfde competenties waardoor de continuïteit van de ondersteuning wordt verhoogd. • schaalvergroting waardoor de onderhandelingspositie van het SSC wordt verbeterd en besparingsvoordeel wordt gerealiseerd. • herkenbare en transparante processen, procedures en documenten voor alle betrokkenen. Monitoring van de kwaliteit wordt eenvoudiger, aanpassingen kunnen waar nodig eenvoudiger worden toegepast. Er is ook minder kans op misverstanden en afstemmingsproblemen; het gaat immers steeds op eenzelfde wijze. • Minder externe inhuur doordat door samenwerking minder piekbelastingen bestaan. Beleidsvrijheid Het eerder genoemde uitgangspunt van beleidsvrijheid wordt hier bezien vanuit het beeld dat er spanning bestaat tussen deze vrijheid en het realiseren van het voordeel door gezamenlijkheid. Hoe meer gemeenten bereid zijn binnen het bedrijfsvoeringbeleid gelijk op te trekken, onverlet de lokale autonomie daartoe, hoe meer voordelen het SSC kan behalen door standaardisering en synchronisatie. Standaardisatie en synchronisatie gaat immers gemakkelijker wanneer de producten, processen en systemen allen dienen ter uitvoering van gelijkvormig beleid. Vaststellen producten dienstenpakket De vier gemeenten bepalen samen welke producten en diensten het SSC levert. Tussen opdrachtgevers en het SSC worden afspraken gemaakt wat aan producten en diensten wordt geleverd; het SSC bepaalt binnen de afgesproken kaders11 hoe wordt geleverd en wanneer zij niet zelf levert, wie er levert. Uitzondering hierop is het doelgroepenbeleid van de gemeenten; daar is het juist de gemeente die bepaalt wie er levert. Het gaat dan met name om WSW-instellingen.

3.4

Missie

Organisaties moeten hun omgeving, klanten en belanghebbenden een meerwaarde brengen. Dit is hun bestaansreden. Elke organisatie is een instrument om een bepaalde opdracht (de missie) uit te voeren. De meerwaarde die het SSC zijn klanten biedt, is verwoord in de missie:

‘Het SSC biedt zijn klanten efficiënte en kwalitatief hoogwaardige producten en diensten op het gebied van bedrijfsvoering tegen bedrijfseconomisch aanvaardbare en toetsbare verrekentarieven en draagt zo bij aan een verbeterde dienstverlening van deze klanten aan hun burgers, bezoekers en bedrijven.’ ‘Het SSC biedt zijn werknemers een uitdagende en professionele werkomgeving waarin ruimte is voor persoonlijke ontwikkeling.’

10 11

Synchronisatie: het in tijd afstemmen en harmoniseren van activiteiten Financiële kaders en de kaders zoals beschreven in de producten dienstencatalogus


26

In deze missie is de indirecte bijdrage vervat van het SSC aan een betere dienstverlening van de gemeenten aan hun burgers. Door het faciliteren van de gemeenten bij het uitvoeren van haar publieke taken en door dit op een zo efficiënt en effectief mogelijke wijze te doen, stelt het SSC de gemeenten in staat zich te focussen op hun primaire taak; een betere dienstverlening naar de burgers, bedrijven en instellingen binnen de gemeenten. De verschillende onderdelen van het SSC, de service eenheden, dragen elk voor zich en gezamenlijk bij aan het realiseren van de missie. Om hun missie te realiseren maken alle service eenheden optimaal gebruik van de digitale mogelijkheden.

De SSC-missie is verder uitgewerkt naar missies per service eenheid: Service Eenheid HRM De Service Eenheid HRM staat voor klantgerichtheid, deskundigheid en pro-activiteit. Met deze kernwaarden draagt de Service Eenheid HRM in belangrijke mate bij aan het behalen van de zes doelen, die het regionaal SSC zich als geheel heeft gesteld. De Service Eenheid HRM is een professioneel team, waarmee én waarin het goed en prettig samenwerken is. Service Eenheid Financiën De Service Eenheid Financiën biedt klanten efficiënte en kwalitatief hoogwaardige producten en/of diensten binnen de gestelde (financiële) kaders. Zij zorgt ervoor dat haar klanten zich kunnen richten op de diensten die zij vervullen ten opzichte van burgers, bedrijven en instellingen in de regio. De service eenheid vormt een professioneel team waarmee het prettig samenwerken is én waarin het prettig samenwerken is. Service Eenheid Facilitaire Zaken De Service Eenheid Facilitaire Zaken levert, klantgericht en resultaatgericht, professionele kwaliteit ter ondersteuning van medewerker en bestuurder. Mede hierdoor draagt de service eenheid bij aan het verbeteren van het professioneel vermogen van de ambtenaren en de ambtelijke organisaties. De werkwijze is klant en vraaggericht. Hierbij gaat het erom dat de Service Eenheid Facilitaire Zaken maximaal bijdraagt aan het realiseren van de doelstellingen van de gemeenten. Bovendien wordt gestreefd naar een werkklimaat waarin klanten en medewerkers zich thuis voelen. Service Eenheid ICT De Service Eenheid ICT biedt haar klanten vanuit haar ICT-infrastructuur op een effectieve, efficiënte en transparante wijze ICT-producten en -diensten aan van een hoogwaardige kwaliteit tegen bedrijfseconomisch aanvaardbare en toetsbare verrekentarieven. De Service Eenheid ICT zorgt voor opleiding en begeleiding van haar werknemers zodat zij in staat zijn de werkzaamheden effectief en efficiënt uit te voeren en op de hoogte zijn van technologische, maatschappelijke en wettelijke ontwikkelingen ten behoeve van hoogwaardige, markconforme dienstverlening naar de klant. Service Eenheid Inkoop De Service Eenheid Inkoop stimuleert en stelt de klanten van het SSC in staat om zo effectief mogelijk de hen toebedeelde publieke middelen te besteden in overeenstemming met wettelijke en de klantgebonden beleidsregels en met aandacht voor de maatschappelijke functie die de klantorganisaties vervullen. Service Eenheid Juridische Zaken De Service Eenheid Juridische Zaken levert vanuit een efficiënt werkende organisatie hoogwaardige juridische producten en diensten aan haar klanten binnen de daarvoor gestelde (wettelijke) kaders. De service eenheid biedt haar klanten een brede en diepgaande juridische deskundigheid.


27

3.4.1

Benodigde organisatiecompetenties

Om succesvol invulling te kunnen geven aan de missie moet het SSC als organisatie over onderstaande competenties beschikken. • Klantgericht De medewerkers van de organisatie denken vanuit het klantperspectief, met in achtname van de kaders die door de opdrachtgevers zijn gesteld, en handelen daar ook naar. • Kostenbewust Medewerkers zoeken steeds naar verbetering van de kwaliteit van producten, diensten en dienstverlening en denken daarbij na over de inzet van mensen en middelen door kosten en rendement goed tegen elkaar af te wegen. • Pro-actief Het SSC monitort actief de wensen van eigenaren, opdrachtgevers en klanten en vertaalt deze door naar zijn handelen. Hetzelfde geldt voor de ontwikkelingen op het vlak van weten regelgeving. Het SSC beschouwt nieuwe ontwikkelingen vooral als kans, pakt deze uit eigen beweging op en communiceert er tijdig met de klanten over. • Transparant Het SSC geeft volledig inzicht in zijn handelwijze en de achterliggende beweegredenen. • Zorgvuldig Door de processen helder en logisch te beschrijven en deze periodiek door te lichten, waarborgt het SSC dat de dienstverlening zorgvuldig plaatsheeft. • Resultaatgericht Het SSC vertaalt de verstrekte opdrachten naar te realiseren doelen en handelt naar het bereiken van die doelstellingen. Medewerkers spreken elkaar aan op hun bijdrage aan het geheel waarbij het resultaat van handelen centraal staat. • Professioneel Het SSC is een aantrekkelijke werkgever die zijn medewerkers een uitdagende en professionele werkomgeving biedt met ruimte voor de persoonlijke ontwikkeling van professionals. • Betrouwbaar Het SSC is een betrouwbare partner. Vertrouwen tussen leverancier en klanten is van cruciaal belang voor een constructieve samenwerking. Het SSC verwerft dit vertrouwen met de manier waarop de dienstverlening plaatsheeft. De organisatie is doordrongen van deze competenties. Dus niet alleen de mensen die de missie waarmaken bezitten deze competenties, ook de inrichting van de organisatie. Denk bijvoorbeeld aan de manier van aansturing, de ICT-ondersteuning, de dienstverleningsfilosofie, de communicatie- en overlegstructuren en aan alle meer formele aspecten van de organisatie, zoals de dienstverleningsovereenkomsten, de planning & controlcyclus en kwaliteitsmetingen.


28

Voor medewerkers betekent dit dat van hen verwacht wordt dat zij beschikken over de onderstaande competenties: ● Dienstverlenend; ● Resultaatgericht; ● Samenwerkend; ● Professioneel; ● Politieke sensitief; ● Pro-actief; ● Verantwoordelijkheid nemend; ● Communicatief. De competenties zijn, afhankelijk van het soort functie dat een medewerker vervuld, meer of minder aan de orde. Om die reden wordt per functie(groep) een competentieset vastgesteld.

3.5

Ontwikkelingen ten aanzien van bedrijfsvoering

De burger verwacht een professionele gemeente met uitstekende dienstverlening. Ook de omgeving stelt steeds hogere eisen aan de gemeente. Daar komt bij dat ook de omgeving snel verandert. In dit onderdeel zijn de ontwikkelingen in kaart gebracht, die naar verwachting van invloed zijn op de vakgebieden binnen het SSC en/of het SSC als geheel. Door het SSC vorm te geven zoals dit bedrijfsplan beschrijft, spelen de gemeenten in op deze ontwikkelingen. Krapte op de arbeidsmarkt Individuele gemeenten krijgen het moeilijk om gekwalificeerd personeel te vinden en te behouden. Op dit moment stijgt de werkloosheid als gevolg van de economische crisis. Binnen een paar jaar neemt de krapte op de arbeidsmarkt echter sterk toe. De roep om gekwalificeerd personeel zal toenemen. De belangrijkste oorzaken zijn de toenemende vergrijzing en de lagere instroom van schoolverlaters. Gemeenten concurreren onbedoeld met elkaar op de arbeidsmarkt door verschillende salarissen voor vergelijkbare functies met vergelijkbare kwalificaties te bieden. De lokale arbeidsmarkt wordt daarmee nog zwaarder belast. Naar verwachting raakt dit laatste vooral de kleinere gemeenten. Complexere vraagstukken; specialisatie Het wordt voor individuele gemeenten lastig om steeds complexere vraagstukken op het gebied van bedrijfsvoering het hoofd te bieden. Vraagstukken binnen de vakgebieden worden complexer. Er ontstaat een toenemende vraag naar specialisten op de verschillende vakgebieden. Hieronder enkele voorbeelden ter illustratie. Op een netwerk waar voorheen met een beperkt aantal applicaties werd gewerkt, zijn tegenwoordig steeds meer en steeds geavanceerdere applicaties benodigd. Het gaat daarbij niet om tientallen maar om honderden applicaties. Dat vraagt van ICT een verdieping van de kennis. Pas dan kan ICT het technisch applicatiebeheer succesvol vormgeven en een aanpak ontwikkelen om de vaak gecompliceerdere applicaties goed in te richten in relatie tot de bestaande ICT-infrastructuur. Kleinere gemeenten hebben niet altijd tijd, ruimte en expertise voor specialistische klussen op facilitair gebied. De vraag naar specialistische kennis en daarmee specialisten neemt toe, bijvoorbeeld voor het contractbeheer met leveranciers van schoonmaakdiensten en warmedrankenautomaten of grote verhuizingen. Gemeenten kunnen de voordelen van kleinschaligheid meer combineren met een zakelijker georganiseerd facilitaire zaken. Zo


29

wordt voorkomen dat dergelijke activiteiten tussen de bedrijven door moeten worden georganiseerd. Zaken worden steeds vaker juridisch vastgelegd, bestaande regelgeving wordt gedetailleerder en er komen meer nieuwe regels bij. Naast breed inzetbare medewerkers op uiteenlopende juridische gebieden, vraagt dit in toenemende mate om diepgaande materiedeskundigheid van specialisten. Net als bij facilitaire zaken zullen vooral de kleinere gemeenten minder goed in staat zijn deze deskundigheid zelf in huis te halen en te houden, zonder een beroep te doen op externe adviesbureaus. Op het vlak van inkoop heeft veranderende weten regelgeving vergaande consequenties voor aanbestedende partijen. Niet naleven kan leiden tot onrechtmatigheid.12 Aan innovatief aanbesteden, innovatieve samenwerkingsverbanden en geïntegreerde contractvormen wordt steeds meer waarde gehecht. Deze samenwerkings- en contractvormen dragen bij aan een betere kwaliteit en scherpere prijscalculatie van projecten. Bijvoorbeeld door de aanbieder risicodragend te laten participeren bij de aanleg van wegen, bruggen en tunnels of bij de ontwikkeling van een industriegebied. Een goede invulling van deze veranderende rollen vraagt om specifieke expertise en ervaring, om inkoopspecialisten die nauw kunnen samenwerken met de juridische experts. Financiële krapte Gemeenten krijgen na 2011 een aanzienlijk lagere rijksbijdrage. Onduidelijk is nog hoeveel minder gemeenten krijgen, maar grote bezuinigingsronden zijn onontkoombaar. Dan moet je als gemeente goed kijken naar wat je doet, maar ook naar hoe je het doet. Wat is wettelijk verplicht, wat volgt vanuit verplichtingen en waar heeft de organisatie ruimte om ambities bij te stellen. ‘In control’ zijn Organisaties, in casu de gemeenten, streven ernaar om ‘in control’ te zijn. Met andere woorden, de bedrijfsvoering en risico’s zijn in beeld en het management is in staat bij te sturen. In tijden van financiële krapte is dit sturen en beheersen extra relevant. Leidinggevenden moeten kunnen beschikken over de meest actuele (financiële) informatie. Het online en ‘real time’ beschikbaar stellen en hebben van de laatste stand van zaken is de norm. Toenemende behoefte aan managementinformatie Bestuurders en leidinggevenden willen weten of doelstellingen gehaald worden en middelen goed besteed. Zeker met het oog op de te verwachten bezuinigingen bij gemeenten. Het registreren van activiteiten, bewaken van de voortgang en structureren van de werkvoorraad maakt het plannen en bewaken van afspraken mogelijk. Digitalisering en verandering van taken

12

Op grond van de Wet implementatie rechtsbeschermingrichtlijn aanbesteden (Wira) zijn vanaf december 2009

nieuwe regels van toepassing voor de rechtsbescherming van schrijvers op aanbestedingen. Verder is de nieuwe Aanbestedingswet in voorbereiding. Deze wet zal naar verwachting eind 2010 in werking treden. De nieuwe Wira bepaalt zelfs dat wanneer een aanbestedingsprocedure niet rechtmatig is verlopen, een marktpartij tot zes maanden de tijd heeft een gesloten overeenkomst door een rechter te laten vernietigen, waarna een nieuwe aanbesteding nodig is. Het niet naleven van aanbestedingsregelgeving leidt tot onrechtmatigheid.


30

Digitalisering heeft de bedrijfsvoering van gemeenten de afgelopen jaren sterk beïnvloed en blijft dat ook de komende jaren doen. Op het gebied van HRM zullen leidinggevenden en medewerkers - meer dan nu het geval is zelf bepaalde taken afhandelen, zoals beoordelingen en declaraties. Dit selfserviceconcept heet ook wel E-HRM en omvat de digitale ondersteuning van het (hele) primaire HRdienstverleningsproces. Uit deze ontwikkeling volgt niet alleen een verandering van taken van leidinggevenden en medewerkers, ze heeft ook consequenties voor het HRM-vakgebied. Naast blijvende aandacht voor de beheersaspecten krijgen HRM-adviseurs een meer coachende, regisserende en adviserende rol naar het management en de medewerkers. Ook op financieel gebied maken digitalisering en internet de interactie met leveranciers, bewoners en bedrijven eenvoudiger en transparanter. Digitale afhandeling van inkomende facturen waarbij leveranciers kunnen zien hoe de afwikkeling verloopt en het digitaal versturen van nota’s behoren op korte termijn tot de mogelijkheden. Ook hieruit volgt dat de advisering minder gericht zal zijn op beheersaspecten, maar meer op het ondersteunen en adviseren bij sturingsvragen. De advisering vindt steeds vaker integraal met andere bedrijfsvoeringaspecten plaats. Dit verbetert de ondersteuning aan lijnmanagement en bestuurders. De laatste jaren hebben ontwikkelingen op het gebied van ‘e-transacting’13 en ‘purchasing intelligence’ steeds meer invloed op professioneel inkopen en aanbesteden. Deze tools zorgen voor inzicht in wenselijke aanbestedingen, mogelijkheden voor besparingen en controle op uitgaven. Aanschaf en effectief gebruik van de tools vraagt om capaciteit en expertise. Centraal beheer en gebruik ervan levert meer (financieel) voordeel op. Duurzaam inkopen Inkoop is een krachtig instrument om doelstellingen te halen op terreinen als duurzaamheid, social return14 en het versterken van het lokale bedrijfsleven. Duurzaam inkopen en aanbesteden is politiek, financieel en juridisch gezien belangrijker en meer in ontwikkeling dan ooit. In 1997 stelde de rijksoverheid in de nota ‘milieu & economie’ al dat duurzaam inkopen een taak is voor alle overheden. Het Ministerie van VROM heeft als ambitie dat de rijksoverheid in 2010 bij 100% van haar inkopen duurzaamheidcriteria opneemt. Voor provincies, gemeenten en waterschappen is dit standaard 75%, waarbij een aantal gemeenten een hoger ambitieniveau heeft uitgesproken. De komende jaren wordt duurzaam inkopen (verder) op de kaart gezet, totdat het gemeengoed is binnen de gemeenten. Gezamenlijk inkopen versterkt de onderhandelingspositie van de gemeenten en kan, naast de besparingsvoordelen, ook betere resultaten op het gebied van duurzaamheid realiseren.

3.6

13 14

Zes doelstellingen

E-transacting omvat e-sourcing, e-tendering, e-auctions, e-ordering. Social return koppelt sociale doelstellingen aan besteding van middelen waarmee bij aanbestedingen

opleidingsmogelijkheden of werkplekken gecreëerd worden, bijvoorbeeld bij een WSW-bedrijf.


31

In het convenant dat de vier gemeenten met elkaar sloten, werden zes doelstellingen genoemd van de samenwerking binnen het SSC. De missie van het SSC wordt gerealiseerd als deze onderliggende zes doelstellingen gerealiseerd worden. In deze paragraaf wordt beschreven in welke mate de doelstellingen gerealiseerd kunnen worden door samen te werken binnen een SSC.

3.6.1 •

Bieden van continuïteit door beperking van organisatorische kwetsbaarheid Bij ziekte, vertrek of afwezigheid van een medewerker is er is altijd wel een andere SSC-medewerker beschikbaar om taken over te nemen of pieken in werkdruk het hoofd te bieden.

In beginsel beschikt iedere klantorganisatie over vaste aanspreekpunten binnen de service eenheden. De complexere vraagstukken op het gebied van bedrijfsvoering veroorzaken knelpunten bij de uitvoering van werkzaamheden: steeds vaker is er binnen een gemeente nog maar één medewerker die kennis en kunde op een specifiek gebied bezit. Er is sprake van kwetsbaarheid bij ziekte, vertrek of afwezigheid. Door zijn schaalgrootte kan het SSC de inzet van de beschikbare capaciteit optimaliseren en zo de continuïteit van de bedrijfsvoering en dienstverlening waarborgen. Het belangrijkste voordeel van het werken binnen SSC verband is hierbij vooral de, in absolute zin, grotere omvang van de service eenheden ten opzichte van de afzonderlijke afdelingen in de vier gemeenten. Een zieke, afwezige of vertrekkende medewerker treft de organisaties minder hard wanneer die ene medewerker niet de enige medewerker is maar één van de medewerkers met vergelijkbare kennis en kunde. Bovendien wordt voorkomen dat de verhoogde werkdruk als gevolg de afwezigheid zich vertaalt in piekbelasting bij één of enkele medewerkers. Naast de vaste aanspreekpunten zal het SSC ook voorzien in onderlinge vervanging zodat geen nieuwe lokale kwetsbaarheid ontstaat. Mede daarom zijn de producten en diensten helder beschreven in de producten dienstencatalogus. Ook de onderliggende processen zijn beschreven. Wanneer nodig kan het SSC medewerkers dus binnen meerdere gemeenten inzetten. Daarbij nemen de SSC-medewerkers de gewoonten en gebruiken die in de specifieke gemeente gewaardeerd en van belang zijn, zoveel mogelijk in acht. Met voldoende allround adviseurs zal het SSC de inzetbaarheid van adviseurs zo breed mogelijk houden. De allround adviseurs kunnen de lopende zaken behartigen. Zo zijn de gemeentelijke organisaties minder afhankelijk van de beschikbaarheid van vakspecialisten. Het samenbrengen van HRM-medewerkers uit de verschillende organisaties heeft een specifiek voordeel. Niet alleen de organisatorische kwetsbaarheid van de HRM-medewerkers zelf vermindert. Door hun organisatiebrede blik en inzet binnen meerdere klantorganisaties hebben de HRM-adviseurs ook de mogelijkheid om gemeenteoverschrijdende maatregelen te treffen die kwetsbaarheid binnen de vier gemeenten voorkomen (intergemeentelijke mobiliteit en vervanging). Piekdrukte bij bijvoorbeeld de afdeling VROM in de ene gemeenten kan zo wellicht opgevangen worden door medewerkers vanuit een andere gemeente (detachering) in plaats van de inzet van inhuurkrachten.


32

3.6.2 •

Verder verhogen van de kwaliteit van processen 15

Het vaker verrichten van activiteiten binnen een proces leidt tot betere vaardigheden en hulpmiddelen om taken uit te voeren dan wanneer de activiteiten minder vaak of zelfs incidenteel worden verricht.

Het starten van het SSC vormt een uitgelezen kans om met de kennis en expertise uit de vier gemeenten processen opnieuw in te richten. Het uitgangspunt daarbij is 'gebruikmaken van de best practise', rekening houdend met rechtmatigheid, doelmatigheid en doeltreffendheid. Door standaardisatie en synchronisatie van de processen ontstaan een betere beheersing en een efficiëntere manier van werken. Dit verhoogt ook de kwaliteit en voorspelbaarheid van de output van de processen. Standaardisering en synchronisatie vindt onder meer plaats op het terrein van ondersteunende (ICT) systemen, correspondentie, formulieren, informatievoorziening en advisering (het maken van identieke afspraken over rol en aanpak, niet het advies zelf). Let wel, standaardisatie van processen doet niet af aan de ruimte van de gemeenten om lokale beleidskaders, het zegt vooral iets over de manier waarop producten en diensten tot stand komen. Een belangrijk voordeel van het werken binnen SSC-verband is de beter voorspelbare en herkenbare dienstverlening voor gemeenten. Het SSC handelt immers steeds op dezelfde wijze. Voor de interne SSC-organisatie betekent dit bovendien dat werkzaamheden gemakkelijker overdraagbaar zijn aan collega’s. Het organiseren van werkprocessen in een workflowmanagementsysteem maakt beheersing en monitoring van de voortgang van processen mogelijk. Zo ontstaat ook een goed beeld van de werkvoorraad en kunnen (wettelijke) doorlooptijden beter worden bewaakt. Een goed zicht op en beheer van de doorlooptijden wordt steeds belangrijker. Een voorbeeld daarbij is de afhandeling van bezwaarschriften sinds de invoering van de Wet dwangsom en beroep bij niet tijdig beslissen. Voor de SSC-medewerkers heeft de betere beheersing van de werkvoorraad het voordeel dat taken beter worden geprioriteerd en op een logischer wijze worden geordend.

3.6.3 •

•

Verder verhogen van de professionaliteit en deskundigheid van medewerkers Het SSC beschikt over goed opgeleide gesprekspartners voor de gemeenten doordat samenwerking met collega-professionals binnen het SSC de kennis en kunde van alle SSC-medewerkers vergroot. Het SSC biedt mogelijkheden tot specialisatie en verbreding van kennis van medewerkers.

Binnen het SSC zijn de bedrijfsvoeringdisciplines bijeengebracht in één organisatie. De bundeling van kennis en ervaring in het SSC biedt medewerkers ruimere mogelijkheden voor 15

Een proces is gedefinieerd als een aaneenschakeling van samenhangende activiteiten.


33

specialisatie (binnen een functie) of verbreding (taakroulatie/interne mobiliteit) op het vakgebied. Bijvoorbeeld door middel van uitwisseling van kennis en vaardigheden met de SSC collega’s die op hetzelfde of een ander vakgebied eenzelfde rol vervullen in de richting van klanten. Zo wordt het in het SSC bijvoorbeeld beter mogelijk voor de adviseurs om door kennisdeling de vaardigheid te verkrijgen om integrale advisering beter eigen te maken. Dit zorgt voor een verhoging van de deskundigheid bij de betreffende medewerkers zodat deze beter in staat is om klanten meerwaarde te bieden. Het werken in SSC-verband betekent ook dat taken die medewerkers nu ‘erbij’ doen, kunnen verworden tot een eigen discipline en daardoor de aandacht krijgen die ze verdienen. Een erg zichtbaar voorbeeld hiervan is inkoop: drie van de vier gemeenten kennen geen specifieke inkoopfunctie. De concentratie van taken versterkt de continuïteit van professionele inkoop binnen de gemeenten (persoonsonafhankelijk en minder kwetsbaar bij verloop van inkoopmedewerkers). Ontwikkeling van medewerkers Ontwikkeling van medewerkers is een belangrijk instrument om een goede match te krijgen tussen de individuele- en organisatiedoelstellingen. Dit is zowel in het belang van de organisatie als van de medewerkers. Medewerkers die zich binnen de organisatie kunnen ontwikkelen, zijn minder geneigd zijn hun ontwikkeling buiten die organisatie te zoeken. Vanuit het klantperspectief geldt dat de formalisering van de klant leverancierrol het makkelijker maakt om ook binnen die rollen op te treden. De producten en diensten worden niet langer geleverd door een directe collega van ‘verderop de gang’ maar vanuit het SSC. Er zijn schriftelijk vastgelegde afspraken gemaakt over wat verwacht mag worden en de geleverde kwaliteit wordt gemonitord. Dat schept, wederzijds, duidelijkheid en biedt medewerkers de kans om zich binnen hun rol te professionaliseren. Beperking externe adviseurs, behoud van ervaring De ruimere beschikbaarheid van deskundigheid en capaciteit kan ook kosten reduceren. Zo is er minder vaak inhuur van externe deskundigheid nodig en blijft de opgedane ervaring bovendien voor - en binnen - de organisatie behouden. Eigen adviseurs beschikken over veel gemeentespecifieke kennis, wat tot uitdrukking komt in hun adviezen. Dit kan een meerwaarde zijn ten opzichte van adviezen van externe adviseurs, die deze kennis niet bezitten.

3.6.4 • •

Efficiënter inzetten van de beschikbare arbeidskracht Het wegnemen van overbodige of onlogische processtappen leidt tot efficiencyvoordelen. Wanneer vier gemeenten taken verrichten die inhoudelijk grote overeenkomsten vertonen, werkt het efficiënter om een taak één keer voor vier gemeenten uit te voeren, dan vier keer voor de afzonderlijke gemeenten.

Efficiëntere processen Doordat het proces minder overbodige of onlogische schakels bevat (standaardisering en een efficiëntere inrichting), ontstaat een efficiëntere inzet van de beschikbare capaciteit.


34

Maximaal gebruik van de nieuwe mogelijkheden van ICT maakt dat klanten bepaalde producten en diensten (volledig) digitaal kunnen afnemen. Een voorbeeld is het rechtstreeks toegankelijk maken van HRM-informatie via het door alle gemeenten te raadplegen intranet in plaats van deze informatie via de HRM adviseurs richting klantorganisaties te brengen. De informatie is sneller bij de klant en bovendien raadpleegbaar op de momenten dat de medewerker of leidinggevende dat wenst. De Service Eenheid HRM kan zich ondertussen beter focussen op het geven van advies, het maken van beleid en het leveren van kwaliteit. Veel service eenheden werken met een front- en backoffice. De frontoffice fungeert als eerstelijns dienstverlening waar de backoffice meer op de achtergrond de complexere taken verricht. Dit zorgt ervoor dat de werkvoorraad voor medewerkers meer gestructureerd raakt. Specialistische taken, die relatief veel tijd kosten omdat ze incidenteel voorkomen, hoeven ze niet meer tussendoor uit te voeren. De volgorde van taken is logisch. Zij worden niet voortdurend voor ad-hoc taken weggeroepen. Dit resulteert in efficiëntere inzet van de beschikbare arbeidscapaciteit. Minder werkzaamheden Werkzaamheden die de gemeenten voorheen ieder voor zich uitvoerden, voert het SSC éénmaal uit voor het collectief. Dit zijn niet alleen uitvoerende werkzaamheden, ook de beleidsadviseurs trekken gezamenlijk op. Zij ontwikkelen, wanneer opdrachtgevers daartoe opdracht verstrekken, voor meer organisaties gelijktijdig beleid, waardoor ook op dit vlak de efficiency zal toenemen. Geconcentreerde kennis Op dit moment moet elke gemeente afzonderlijk over alle benodigde kennis beschikken. Met andere woorden, op vier locaties wordt veelal exact dezelfde kennis onderhouden. Het SSC kan daarin een schaalvoordeel behalen, bijvoorbeeld door niet vier maar slechts twee adviseurs dezelfde training te laten volgen. Dit scheelt tijd en middelen voor de andere twee adviseurs en toch blijft de kwetsbaarheid verminderd (namelijk belegd bij twee medewerkers in plaats van één). De expertise die het SSC bij de ene gemeente opdoet, kan het gebruiken voor de andere gemeenten. Kennis opgedaan bij het formuleren van een advies aan een van de gemeentelijke organisaties, kan het SSC pro-actief inzetten bij een andere gemeente. Die specifieke kennis blijft binnen het SSC verankerd, waardoor de behoefte om de kennis extern in te huren afneemt. Dit voordeel geldt vooral sterk bij toekomstige ICT-projecten (WABO, WMO, BAG), die in basis gelijk zijn voor elke gemeente.

3.6.5 •

• •

Realiseren van besparingen door schaalvoordelen Gemeenten treden vaak op als inkoper van goederen en diensten. De goederen en diensten zet de gemeente in voor haar burgers. Door professioneler en grootschaliger in te kopen krijgt de burger meer en/of betere waar voor zijn geld. Bij een investering door meerdere partijen nemen de meerkosten per extra partij af naarmate er meer partijen zijn. Het uitvoeren van bulkwerkzaamheden leidt tot toenemende efficiëntie.

De hoofdtaak van een leverancier is het verkopen van producten. Verwacht mag worden dat die verkoper zich specialiseert in het verkoopvak: hij streeft naar hoge marges op producten


35

en zo weinig mogelijk garantieverplichtingen. Gemeenten zijn erbij gebaat om tegenover de professionele verkoper een professionele inkoper te plaatsen. Een inkoper die het spel kent en de belangen van de gemeenten maximaal behartigt. Naast betere inkoopvoorwaarden resulteert dat in de beoogde besparingen. Besparingen binnen de vier gemeenten Volumes bundelen betekent besparingen kunnen realiseren door schaalvoordelen. Inkopers noemen dat ‘massa is kassa’. De nieuwe inkoopsamenwerking omvat bijna 180.000 inwoners. Uit tenders en inschrijvingen blijkt dat de schaalvoordelen oplopen tot en met 400.000 inwoners.16 Daarboven is het maximale massa-is-kassa-effect bereikt (‘wet van afnemende opbrengsten’). Daarnaast geldt dat wanneer de kosten van de inkoopsamenwerking binnen het SSC en de inkoopkosten van gezamenlijke inkoopprojecten over meerdere klanten verdeeld kunnen worden, de kosten per deelnemende gemeente afnemen. Doordat de interne arbeidsmarkt groter kan worden, kan een besparing op de werving- en selectiekosten worden gerealiseerd. Ook kunnen mobiliteitsvraagstukken, die soms veel kosten met zich meebrengen, binnen de gemeenten makkelijker worden opgelost naarmate de plaatsingsmogelijkheden tussen de gemeenten toenemen. Besparingen binnen het SSC Verwerking van grotere aantallen documenten (bijvoorbeeld facturen, salarismutaties, bezwaarschriften) binnen het SSC resulteert in een efficiëntere manier van werken. Immers, een grotere hoeveelheid op één plaats werkt efficiënter dan kleine hoeveelheden op meerdere plaatsen met verschillende methodieken. Net zoals de vier gemeenten inkoopvoordelen kunnen behalen door gebruik te maken van de expertise van de Service Eenheid Inkoop en de grotere inkoopschaal, geldt dat ook voor het SSC als zelfstandige organisatie. De service eenheden van het SSC hebben, in absolute zin, meer omvang en inkoopvolume dan de huidige afzonderlijke gemeentelijke afdelingen. Standaardisatie op ICT-gebied resulteert ook in een besparing: licentie-uitbreiding is veelal goedkoper dan de eerste licentie en één pakket is goedkoper in aanschaf en onderhoud dan verschillende pakketten. Sommige taken komen in de afzonderlijke gemeenten zo weinig voor dat het niet zinvol is om de kennis en vaardigheden zelf in huis te hebben. Gemeenten besteden die taken daarom uit aan derden. In SSC-verband komen de taken wel vaker voor en is het dus zinvol om ze ‘in eigen beheer’ uit te voeren. Zo bespaart het SSC op inhuur van derden.

3.6.6 •

16

Bijdragen aan betere dienstverlening aan de burgers, bedrijven en instellingen Door de gemeenten te faciliteren in het uitvoeren van haar publieke taken en door dit op een zo efficiënt en effectief mogelijke wijze te doen, stelt het SSC de gemeenten in staat zich volledig te richten op haar primaire taak: een optimale dienstverlening aan haar burgers, bedrijven en instellingen.

De Service Eenheid Inkoop kijkt hoe het maximale besparingsvoordeel voor de klantorganisaties te realiseren is.

Bijvoorbeeld door de schaal van de vier gemeenten te vergroten door ook met andere partijen in te kopen.


36

De bedrijfsvoering van een organisatie zorgt ervoor dat een organisatie ‘goed loopt’. In die zin levert het SSC zijn grootste bijdrage aan een betere dienstverlening aan burgers, bedrijven en instellingen simpelweg door het leveren van zijn producten en diensten. Digitalisering en informatievoorziening Informatie over de dienstverlening door gemeenten maakt die gemeenten transparanter voor burgers, bedrijven en instellingen. Het is een meerwaarde wanneer deze informatie beschikbaar is op elk gewenst moment. De ICT-structuren van het SSC worden zo ingericht dat de vier gemeenten steeds op ieder gewenst moment de status van bepaalde zaken kunnen bekijken. Ook wordt het mogelijk om delen van deze informatiestromen toegankelijk te maken voor burgers, instellingen en bedrijven. Mogelijkheden zijn bijvoorbeeld het digitaal ontvangen en versturen van facturen, via internet direct toegang tot informatie over de afhandeling van financiële transacties, of de stand van zaken van de behandeling van bezwaar en beroepszaken. Het gezicht van de gemeente Het SSC en de Service Eenheid Facilitair in het bijzonder draagt bij aan het imago van de gemeente. Een door de huismeester goed onderhouden gemeentehuis en een gastvrije ontvangst door een bode zijn belangrijke eerste indrukken, zowel voor de burger, als voor bedrijven en instellingen. Betere prijs/kwaliteitverhouding Inkoop van goederen, werken en diensten tegen een optimale prijs-kwaliteitverhouding draagt eraan bij dat de gemeenten en haar burgers meer en betere waar voor hun geld krijgen. Voorbeelden zijn het aanbieden van re-integratiediensten, de renovatie van wegen of de aanschaf van straatmeubilair. Besparingen kunnen leiden tot lastenverlaging voor burgers, bedrijven en instellingen. Gemeenten kunnen de bespaarde middelen ook inzetten voor andere prioriteiten, zonder dat dit aanvullende financiële middelen vereist. Kortere doorlooptijden Het optimaliseren van de processen achter de dienstverlening, bijvoorbeeld door processtappen te digitaliseren en overbodige en/of onlogische schakels uit het proces te halen, kan kortere doorlooptijden realiseren. Zo kunnen bijvoorbeeld betalingen aan instanties of behandeling van bezwaar- en beroepschriftzaken efficiënter worden uitgevoerd. De burger ontvangt sneller een beslissing op zijn bezwaar- of beroepschrift en bedrijven en instellingen ontvangen hun betaling op tijd.


37


38

4

De gemeenten als eigenaar, opdrachtgever en klant

In dit hoofdstuk wordt aangegeven op welke wijze de gemeenten en het SSC zich tot het elkaar verhouden. 4.1

Een gemeenschappelijke regeling als juridische vorm

Samenwerking door gemeenten kan op verschillende manieren worden vormgegeven. In dit bedrijfsplan wordt uitgegaan van samenwerking tussen de vier gemeenten in de vorm van een Gemeenschappelijke Regeling (GR). Binnen dit bedrijfsplan is de keuze voor de GR vooral beschreven vanuit de invalshoek van haar meerwaarde voor de bedrijfsvoering binnen het SSC: • Een GR voldoet aan de wens van democratische legitimatie zoals die is geformuleerd door de eigenaren van het SSC. Het algemeen en het dagelijks bestuur bestaat uit collegeleden van de deelnemende gemeenten. • Een GR kan als zelfstandig rechtspersoon ambtenaren aanstellen volgens de CAR/UWO. • De keuze voor een GR is ingegeven door de verwevenheid van de taken die vanuit de GR worden verricht met het primaire proces van de gemeente. • Een GR biedt gemak en voordeel als het gaat om btw doordat de GR aan haar deelnemers geen btw hoeft te berekenen. Uiteraard is de keuze voor de juridische vorm ruimer bekeken dan alleen in relatie tot haar meerwaarde voor de bedrijfsvoering. Binnen het kader van dit bedrijfsplan voert het echter te ver om alle gemaakte overwegingen en overwogen alternatieven uitgebreid te beschrijven. De meer uitgebreide en vanuit meerdere invalshoeken gemotiveerde keuze om te kiezen voor een GR als rechtspersoon voor het SSC geschiedt gelijktijdig, maar separaat van dit bedrijfsplan in de richting van de colleges. Op die manier kunnen de colleges hun weloverwogen keuze maken op grond van alle, in dat kader relevante gegevens.

4.2

De rollen van de gemeenten

Het SSC levert producten en diensten aan de vier gemeenten. De verhouding tussen deze gemeenten en het SSC heeft in dit hoofdstuk de nadruk. De vier gemeenten hebben in de richting van het SSC vier rollen: • • • •

Eigenaar; Collectief opdrachtgever; Individueel opdrachtgever; Klant.

Door een goede invulling te geven aan de benoemde rollen kunnen de gemeenten optimaal gebruikmaken van de meerwaarde die het SSC hun organisaties biedt. Omdat het bestaansrecht van het SSC is ontleend aan het bieden van die meerwaarde aan organisaties is het ook logisch dat een goede vervulling van de rollen door de gemeenten randvoorwaardelijk is voor het SSC om zijn missie te realiseren.


39

In de GR wordt gesproken over deelnemers. Hiermee worden de partijen bedoeld die de gemeenschappelijke regeling zijn aangegaan. De deelnemers zijn de eigenaren van het SSC. In de tekst van de GR is opgenomen dat deelnemers naast eigenaar ook opdrachtgever en klant zijn van het SSC. Wanneer een partij geen deelnemer is, is hij per definitie ook geen eigenaar. Wat hij wel kan zijn is klant en opdrachtgever.

In onderstaande paragrafen zijn de verschillende rollen die de gemeenten in de richting van het SSC vervullen, uiteengezet. Iedere paragraaf begint met een overzicht van: • wie namens de gemeente(n) invulling geeft aan de desbetreffende rol; • de daarmee gepaard gaande taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden • wie namens het SSC als gesprekspartner optreedt. Daarna volgt een verdere uitwerking van de rol.

4.2.1

De gemeenten als eigenaar

Wie namens gemeente(n)

Taken gemeente(n)

Verantwoordelijkheden gemeente(n)

Bevoegdheden gemeente(n)

Bestuurder ondersteund door de adviesrol ex art. 24 Wgr gemeentesecretarissen

Bevorderen continuïteit GR: Financieel gezien Levensvatbaarheid op langere termijn Klanten werven / kaderstellen tbv nieuwe klanten

Duurzame financiële situatie GR (borging continuïteit): Zorg, voor zover niet aan anderen opgedragen, voor de controle op het geldelijk beheer en de boekhouding Voorkoming van verjaring en verlies van recht of bezit

Vaststellen en wijzigen begroting

Het uitvoeren van de besluiten van het bestuur Vaststellen van de instructie van de directeur, waarin is geborgd dat: Bedrijfs- en beleidsplannen van het SSC LR worden opgesteld; Het werkplan en het strategisch organisatieplan van het SSC LR worden opgesteld; De taken als genoemd in art. 5 van de GR worden uitgevoerd Het beheer wordt gevoerd over de financiële administratie van het lichaam

Acceptabel risicoprofiel SSC LR Gedurig toezicht op al hetgeen het lichaam aangaat Het doen van voorstellen aan de deelnemers tot toetreding en uittreding van (andere) deelnemers / (derden) klanten

Gesprekspartner SSC LR Directeur Secretaris GR

Vaststellen jaarrekening Vaststellen resultaatbestemming Vaststellen kaders van het werkplan en het strategisch organisatieplan van het SSC LR Vaststellen voorwaarden voor toetreding Opleggen voorwaarden voor uittreding Vaststellen tarieven van SSC LR Besluiten in het AB / DB binnen de grenzen van de gemeentelijke begroting Besluiten over toe- en uittreding van (andere) deelnemers / (derden) klanten

Het SSC is van de vier gemeenten. Gezamenlijk zijn zij de eigenaar van het SSC. Het SSC biedt de gemeenten meerwaarde. Het is daarmee in het belang van de gemeenten om er voor zorg te dragen dat het SSC goed functioneert en ook naar de toekomst toe goed blijft functioneren.


40

De plaats waar de gemeenten optreden in hun rol als eigenaar is binnen het algemeen en dagelijks bestuur van de GR. Portefeuillehouders vervullen hierbinnen hun rol. Hun belangrijkste verantwoordelijkheid hierbij is het bevorderen van de continuïteit van de GR. Het gaat dan vooral om continuïteit in financiële zin maar ook om aandacht voor alle andere zaken die deze continuïteit kunnen bevorderen of bedreigen. Om deze verantwoordelijkheid waar te kunnen maken beschikken zij over ruime bevoegdheden, zo zijn zij de partij die de begroting en jaarrekening vaststelt

De rol die de gemeenten vervullen binnen de GR is een andere dan de rollen die de gemeenten vervullen ten opzichte van de GR: Binnen de GR stellen de gemeenten de begroting van de GR vast. Ten opzichte van de GR bepalen de gemeenteraden of zij al dan niet de in de begroting opgenomen middelen daartoe voteren. Binnen de GR stellen de bestuurders vast hoe optimalisatie op het niveau van de gezamenlijkheid van de vier deelnemende organisaties wordt bereikt. Ten opzichte van de GR stellen de individuele colleges vast of zij van mening zijn dat daarmee de belangen van de individuele gemeenten voldoende zijn behartigd.

De gemeente heeft, als zelfstandige entiteit, de volgende bevoegdheden: • De gemeente stelt (wijzigingen in) de “Gemeenschappelijke Regeling” vast; • De gemeente wijst leden van het algemeen bestuur van de GR aan; • De gemeente maakt haar wensen en bedenkingen m.b.t. de ontwerpbegroting kenbaar aan het bestuur van de GR. De bedrijfsvoering is binnen de gemeentelijke overheid primair de verantwoordelijkheid van de gemeentesecretaris. Om die reden wordt in de GR aan het bestuur de mogelijkheid geboden om een adviescommissie van gemeentesecretarissen in te richten. Als deze commissie wordt ingericht dan adviseert zij het algemeen bestuur en het dagelijks bestuur, gevraagd en ongevraagd, over de taken die aan hen zijn toebedeeld.

4.2.2

De gemeenten als collectief opdrachtgever


Taken gemeente(n)



Gemeentesecretarissen

Beschikbaar stellen van de budgetten tbv CDVO

Inachtneming van gemeentelijke bedrijfsvoeringkaders/ve rtegenwoordigen gemeentelijk belang binnen het collectief van opdrachtgevers

CDVO afsluiten (oa omvang standaardwerk)

Bepalen trekkingsrechten* per gemeente en evt. bijstellen (hoeveel) Deelnemen aan het collectief opdrachtgeverschap

Gesprekspartner SSC LR Directeur

Vaststellen PDC (inclusief scope standaarden maatwerk)

Bevorderen standaardisatie

Voorbereiden besluitvorming ‘vaststellen PDC’ (wat|hoe|prestatieindicator/norm| status:standaard/maatwerk) * Trekkingsrechten bepalen in de rol van collectief opdrachtgever = hoeveel elke gemeente mag bestellen


41

Naast eigenaar zijn de gemeenten als collectief ook de belangrijkste en grootste opdrachtgever van het SSC. De gemeentesecretarissen treden namens de gemeenten op als collectief opdrachtgever. Alleen de vier gemeenten vervullen in de richting van het SSC de rol van collectief opdrachtgever. De organisaties die nu bedrijfsvoeringstaken van één van de vier gemeenten afnemen17, verworden tot individueel opdrachtgever van het SSC en behoren dus niet tot het collectief. Het collectief opdrachtgeverschap is gericht op inhoud, kwaliteit en kosten van de SSCdienstverlening aan de gemeenten, niet op de interne bedrijfsvoering van het SSC. Van het collectief van opdrachtgevers wordt verwacht dat zij komen tot een optimale situatie voor het collectief van de vier opdrachtgevers. Dat is hun primaire verantwoordelijkheid. Uiteraard is het, om die optimale situatie te kunnen bepalen, noodzakelijk dat elk lid van het collectief de andere leden een helder inzicht verschaft in de belangen van diens eigen gemeentelijke organisatie. Een belangrijk onderwerp van aandacht is het vaststellen en vervolgens beheren van de producten dienstencatalogus (PDC).Vooral hierbij is aandacht voor de spanning tussen individuele wensen van gemeenten en het voordeel van het collectief noodzakelijk. Daarnaast worden tussen het collectief van opdrachtgevers en het SSC afspraken gemaakt over de omvang van het door het SSC te leveren standaardwerk.

4.2.3

De gemeenten als individueel opdrachtgever


Taken gemeente(n)



Gemeentesecretaris

Beschikbaar stellen van budgetten tbv IDVO

IDVO afsluiten

Directeur bedrijfsvoering

Bepalen trekkingsrechten** binnen gemeente en evt. bijstellen

Correcte invulling van de regiefunctie (= opdrachtgever en contramal) binnen de gemeente

Gesprekspartner SSC LR Directeur (daarbij ondersteund door accountmanager)

Verstrekken maat- en meerwerkopdrachten Opstellen verzoek om maatwerk op te nemen in PDC aan collectief 18

Aansturen contramal ** Trekkingsrechten bepalen in de rol van individueel opdrachtgever = hoeveel elke afdeling mag bestellen

Naast de rol die de gemeenten vervullen als collectief opdrachtgever vervullen zij, allen voor zichzelf, ook de rol van individueel opdrachtgever. Waar bij het collectief opdrachtgeverschap de vier gemeenten de enige partijen waren, is dat bij het individueel opdrachtgeverschap anders. Iedere klantorganisatie vervult ook de rol van individueel opdrachtgever. De vier gemeenten zijn dus niet de enige individueel opdrachtgevers.

17 18

Bijvoorbeeld brandweer OVSW, Holland Rijnland et cetera (voor een totaaloverzicht zie www.sscleidseregio.nl) Contramal is gedefinieerd als een rol binnen de gemeenten die voorziet in vakinhoudelijke en procesmatige

ondersteuning van de opdrachtgever. Daarnaast wordt, als invulling van de klantrol van gemeenten, opgetreden als gesprekspartner van de accountmanager.


42

De aan de gemeenten gelieerde organisaties als individueel opdrachtgever Bij aanvang van de dienstverlening vanuit het SSC worden ook al direct producten en diensten geleverd aan organisaties die nu bedrijfsvoeringstaken van één van de vier gemeenten afnemen (een totaaloverzicht is te vinden op www.sscleidseregio.nl ). De gemeenten van waaruit nu de producten en diensten worden geleverd gaan niet fungeren als tussenpersoon; de organisaties gaan hun producten en diensten rechtstreeks van het SSC afnemen zodat de gemeenten daar zelf geen zorg meer aan hebben. Nieuwe individueel opdrachtgevers De ondersteunende diensten op het gebied van bedrijfsvoering kunnen door het SSC ook aan andere dan de deelnemende publieke organisaties worden aangeboden. Een feitelijk besluit hierover ligt altijd bij de eigenaren, de vier gemeenten. Proces van toetreding nieuwe klantorganisatie/deelnemer Wanneer een organisatie een publiekrechtelijke status heeft en/of een overheidsgedomineerde organisatie is kan deze in principe als klant producten en diensten afnemen vanuit de producten dienstencatalogus van het SSC. Om dat te realiseren doet zij een verzoek aan de directeur van het SSC. Deze beziet het verzoek op consequenties voor de bedrijfsvoering van het SSC. Wanneer de consequenties niet het belang van de collectief opdrachtgever schaadt, adviseert de directeur het collectief om in te stemmen. Het bestuur zal om instemming gevraagd worden wanneer de toetreding van invloed kan zijn op de belangen van het SSC als organisatie. De organisatie kan in principe ook deelnemer worden binnen de GR. Om dat te realiseren doet zij een verzoek aan het dagelijks bestuur van het SSC. Dit bestuur beoordeelt of deelname van de nieuwe partij het belang van het SSC als organisatie en de huidige deelnemers dient. In overleg met de directeur beoordeelt zij vervolgens de consequenties van deelname voor de bedrijfsvoering van het SSC. Wanneer beide aspecten positief worden beoordeeld dan doet het dagelijks bestuur een voorstel aan het algemeen bestuur om bij de colleges van de deelnemende gemeenten te bevorderen dat de nieuwe partij als deelnemer (gemeente) binnen de GR kan worden toegelaten.

Wanneer een gemeente optreedt als individueel opdrachtgever bestaat diens verantwoordelijkheid er vooral uit om de eigen gemeentelijke belangen te behartigen. In praktijk vertaalt zich dat er in dat de individueel opdrachtgever er op toeziet dat de geleverde producten en diensten voldoen aan de verwachtingen (kwaliteit, kwantiteit en tijdigheid). Het beginpunt daarbij -en daarmee verantwoordelijkheid van de individueel opdrachtgever- is een professionele opdrachtverstrekking richting SSC. Waar het collectief van opdrachtgevers afspraken maakt over de omvang van het te leveren standaardwerk in een collectieve dienstverleningsovereenkomst, doen individueel opdrachtgevers dat over de omvang van het te leveren maat- en meerwerk in individuele dienstverleningsovereenkomsten (zie paragraaf 4.3). Individueel opdrachtgevers die geen collectief opdrachtgever zijn, maken in de individuele dienstverleningsovereenkomst ook afspraken over het standaardwerk. Wanneer een individueel opdrachtgever wensen heeft ten aanzien van de vanuit het SSC te leveren producten en diensten kan hij deze kenbaar maken aan het collectief van opdrachtgevers, door hen wordt vervolgens bezien of zij aanleiding zien om de wensen te honoreren. Andersom geldt dat wanneer het collectief van opdrachtgevers besluit tot het


43

wijzigen van de standaard dat deze nieuwe standaard ook zal gelden zonder de expliciete instemming van de individueel opdrachtgevers (onverlet dat hun stem wel via klantpanels betrokken kan worden bij besluitvorming).

Klantpanel Het klantpanel is één van de manieren waarop het klantbelang is vertegenwoordigd. Het is een overleg dat openstaat voor alle klanten. Vanuit dit overleg wordt zowel het SSC als het collectief van opdrachtgevers geadviseerd over onder meer: • procesgang rondom producten en diensten • inhoud en vorm van producten en diensten • kwaliteit van geleverde dienstverlening

4.2.4

De gemeenten als klant


Taken gemeente(n)



Directie / Leidinggevende

Leveren van informatie aan contramal ter facilitering voortgang CDVO/IDVO afspraken waaronder aangeboden kwaliteit van standaard- maat- en meerwerk (inclusief de tijdigheid)

Juiste, tijdige en volledige prognose van de afname van producten en diensten tbv DVO voorbereiding

Bestellen / afnemen binnen trekkingsrechten

Heeft zitting binnen klantpanels • Ontbrekende producten / diensten • Structurele knelpunten

Nakoming van de gemaakte afspraken tav de dienstverlening (om het werk van het SSC LR mogelijk te maken)

Uitvoeren regietaken: bewaken CDVO/IDVO afspraken waaronder bewaken aangeboden kwaliteit van standaard maat en meerwerk (incl. de tijdigheid)

Medewerker

Dagelijkse dienstverlening proces Afroepen van producten binnen de toegekende trekkingsrechten

Dagelijkse dienstverlening inhoud

Toepassing van de afgesproken procedures tav de dienstverlening

Gesprekspartner SSC LR Manager service eenheid Accountmanager

Alarmklokfunctie (per vakgebied): • Betreffende functioneren SSC LR • Betreffende eigen organisatie

Toepassing van de afgesproken procedures tav de dienstverlening

Click, call, face

Nakoming van de gemaakte afspraken tav de dienstverlening (om het werk van het SSC LR mogelijk te maken) Alarmklokfunctie (per vakgebied): • Betreffende functioneren SSC LR • Betreffende eigen organisatie


44

Iedere organisatie waar het SSC zijn producten en diensten aan levert geeft invulling aan de klantrol. Die klantrol wordt in praktijk door vele medewerkers vormgegeven. Vanuit de gemeenten bezien kan een nadere onderverdeling plaatshebben naar drie klantgroepen. 1. Directies De directies binnen de gemeenten nemen twee soorten producten en diensten af van het SSC. De eerste betreft de beheerproducten die aan de organisatie als geheel worden geleverd. Hierbij kan bijvoorbeeld gedacht worden aan het voeren van de salarisadministratie, het technisch onderhoud van de gebouwen en het voeren van de financiële administratie. Deze producten worden bijna autonoom vanuit het SSC geleverd; directies nemen hierin eigenlijk alleen in formele zin hun klantrol in. De tweede soort betreft de adviesdiensten die betrekking hebben op de organisatie als geheel. Hierbij kan gedacht worden aan voorstellen tot het vaststellen van gemeentebreed beleid, advisering op het gebied van treasury en juridisch advies op strategische dossiers. 2. Leidinggevenden Voor veel van de producten en diensten zijn binnen de gemeente de leidinggevende verantwoordelijk. Veel van de producten en diensten vanuit het SSC worden dan ook aan deze leidinggevenden geleverd. De meest voorkomende diensten in dit licht zijn het leveren van advies rondom de invulling van beleidsuitgangspunten in specifieke casuïstiek, de ondersteuning bij het invullen en uitvoeren van het budgethouderschap en het uitvoeren van operationele taken die volgen vanuit de verantwoordelijkheden van de leidinggevenden. 3. Medewerkers Medewerkers treden vooral als zelfstandig klant op wanneer zij adviezen en producten aanvragen die voor henzelf als medewerker zijn bedoeld, bijv. het indienen van declaraties. Medewerkers vervullen in hun rol als SSC klant vaak de rol van gedelegeerd klant van de producten van het SSC. Wanneer vanuit het SSC bijvoorbeeld een advies wordt geleverd aan een medewerker dan is de formele klant van dat advies de leidinggevende van de medewerker die het advies ontvangt. Dat is ook logisch vanwege het gegeven dat deze leidinggevende ook de integrale verantwoordelijkheid draagt voor de vanuit de afdeling te leveren producten. Alle klantgroepen hebben een eigen verantwoordelijkheid om de gemaakte afspraken rondom dienstverlening na te komen in de richting van het SSC. Op die manier maken zij het SSC het mogelijk om op zijn beurt de gevraagde producten en diensten te leveren. Daarnaast is het aan ieder van de gemeentelijke klantgroepen om de partij die namens de gemeente optreedt als individueel opdrachtgever de informatie te geven die van belang is om zijn rol goed te kunnen vervullen. Daarbij moet dan vooral gedacht worden aan feedback op de vanuit het SSC geleverde kwaliteit, kwantiteit en tijdigheid maar ook aan juiste, volledige en tijdige prognoses van de verwachte behoefte aan producten en diensten. Conflicterende rollen Op onderdelen kunnen de gemeentelijke rollen ook met elkaar conflicteren. Bijvoorbeeld wanneer de gemeentelijke opdrachtgever besluit dat de beeldschermen van een standaardwerkplek 15” mogen zijn, kan het zijn dat de gemeentelijke klant daar in het geheel niet tevreden over is omdat 19” net wat prettiger werkt.


45

4.3

Borging van de rollen; afspraken vastleggen

De in de vorige paragraaf beschreven rollen zeggen vooral iets over hoe partijen zich ten opzichte van elkaar verhouden. De rollen worden vooral ingevuld tijdens formele en informele contactmomenten. Gemaakte afspraken worden vastgelegd wanneer dat de juiste invulling van de rollen bevordert. Gemeenschappelijke regeling De afspraken over de taken verantwoordelijkheden en bevoegdheden die samengaan met de eigenaarrol zijn grotendeels vastgelegd in de tekst van de gemeenschappelijke regeling. Dienstverleningsovereenkomsten De afspraken over de taken verantwoordelijkheden en bevoegdheden die samengaan met de opdrachtgeverrollen zijn grotendeels vastgelegd in dienstverleningsovereenkomsten. Dienstverleningsovereenkomsten gelden meerjarig. Dat laat onverlet dat aan tussentijdse wensen van opdrachtgevers tegemoet gekomen kan worden door tussentijds addenda aan de dienstverleningsovereenkomst toe te voegen, uiteraard met inachtneming van de uitgangspunten producten en diensten. Er worden twee soorten dienstverleningsovereenkomsten onderscheiden: 1. Collectieve dienstverleningsovereenkomst (CDVO) In deze overeenkomst verstrekken de vier gemeenten als collectief opdrachtgever opdracht aan het SSC om het standaardwerk te leveren. Onderdeel van deze CDVO is de vaststelling van de producten dienstencatalogus. In de collectieve dienstverleningsovereenkomst zijn daarnaast afspraken vastgelegd over: • Kwaliteit van de producten en diensten; • Af te nemen volumes van de producten en diensten; • De prijs van de dienstverlening; • Tijdaspecten van de te leveren producten en diensten; • Wijze van aanleveren van de benodigde input door klanten aan het SSC zodat zij de gevraagde producten en diensten kan leveren; • Wijze van afleveren van producten en diensten door het SSC; • Specifieke klantgebonden gegevens; • Escalatiemodel; • Accountmanagement; • Onderlinge verantwoordelijkheden; • Taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de betrokken partijen. Een nog nader juridisch te toetsen concept van een collectieve dienstverleningsovereenkomst is opgenomen in de bijlagen. 2. Individuele dienstverleningsovereenkomst (IDVO) In deze overeenkomst verstrekt elke opdrachtgever zijn individuele opdracht aan het SSC om aanvullende producten en diensten te leveren. Het gaat dan om maatwerk en/of meerwerk. Voor de organisaties die alleen individueel opdrachtgever en klant zijn geldt dat in de IDVO alle overeengekomen producten en diensten worden beschreven. Omdat het voor hen het enige document is, zij hebben geen CDVO, geldt dat sommige onderwerpen uit de CDVO voor hen in de IDVO worden opgenomen (escalatiemodel, accountmanagement et cetera).


46

De afspraken zijn zodanig geformuleerd dat deze achteraf meetbaar zijn. Ook worden afspraken gemaakt over hoe te handelen bij afwijkingen van en aanvullingen op de DVO. Geen papierwinkel De opdrachtgever beschikt bij de vormgeving van zijn opdrachtgeverrol over diverse sturingsen beheersingsinstrumenten in de richting van het SSC. Het betreft juridische en financiële verantwoordingsinstrumenten. Het belangrijkste instrument is echter het overleginstrument. Bij het uitwerken van de instrumenten voor de opdrachtgeverfunctie in onder meer de dienstverleningsovereenkomst is met een aantal factoren rekening gehouden. • De grote invloed die de gemeenten als eigenaar behouden op het SSC; • De mate waarin de dienstverlening in prestatie-eisen kan worden omschreven en het gegeven dat sturing plaatsvindt op output (niet op input en intern SSC-proces); • Het publieke karakter van het SSC (waaruit de binding met de gemeenten blijkt). Daardoor wordt voorkomen dat de opdrachtgeverfunctie leidt tot een enorme papierwinkel door, gelet op het bovenstaande, een evenwicht in de omvang en het effect van het instrumentarium aan te brengen. Op grond van bovenstaande punten wordt gekozen voor een opdrachtgeverschap waarbij de 19 dienstverlening SMART is geformuleerd op de belangrijkste punten en aanvullend een nauwe relatie tussen opdrachtgevende gemeente en de uitvoering wordt gehandhaafd om eventuele (niet in prestatie-eisen te vatten) tekortkomingen, omissies en de verschillen in beeldvorming nader af te stemmen.

4.4

Escalatiemodel

Het is altijd mogelijk dat ondanks alle waarborgen en goede intenties het SSC en een gemeente er niet in slagen om een oplossing te vinden die tot beider tevredenheid stemt. Afhankelijk van de verschillende rollen die partijen innemen, kan gebruik gemaakt worden van een helder escalatiemodel.

19

SMART staat voor Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch, Tijdgebonden


47

Een voorbeeld vanuit de gemeentelijke positie Een beleidsmedewerker Onderwijs vraagt aan een financieel adviseur vanuit het SSC een advies over de wijze waarop hij de financiële paragraaf van een overeenkomst met een schoolbestuur moet duiden. De adviseur laat de beleidsmedewerker weten “dat het heel lastig ligt” en dat hij er nog op terug zal komen. Wanneer de beleidsmedewerker na 4 dagen nog steeds niets heeft vernomen en de SSCadviseur niet terugbelt of reageert op mailberichten vraagt de beleidsmedewerker aan de gemeentelijke contramal20 om deze kwestie op te nemen met de leidinggevende van de Service Eenheid Financiën. De contramal spreekt de leidinggevende en die vertelt hem dat het uitblijven van een antwoord vooral wordt veroorzaakt doordat de vraag die de SSCadviseur aan zijn SSC-collega van de Service Eenheid HRM stelde maar niet wordt beantwoord. De leidinggevende van de Service Eenheid Financiën zegt toe de SSCaccountmanager de zaak uit te laten zoeken. De contramal informeert de directeur bedrijfsvoering van de gemeente (in de rol van individueel opdrachtgever). Na nog twee dagen belt deze directeur bedrijfsvoering naar de accountmanager en vraagt welke actie is ondernomen om te komen tot een oplossing. De accountmanager geeft aan dat de vraag van de beleidsmedewerker Onderwijs dusdanig veel werk met zich meebrengt op het gebied van HRM (er moet een regeling getroffen worden met een oud medewerker van een school) dat deze dienstverlening buiten het kader van de gemaakte afspraken valt. De directeur bedrijfsvoering is het op zich wel eens met de accountmanager maar wil nu toch echt snel een oplossing. De accountmanager geeft aan dat hij niet het mandaat heeft om de zaken vlot te trekken en adviseert de directeur bedrijfsvoering contact op te nemen met de directeur van het SSC. De directeur SSC spreekt het hoofd bedrijfsvoering tijdens een bijeenkomst over deze kwestie. Hij geeft aan het weliswaar vervelend te vinden, maar niet van zins te zijn om zonder meer zijn HRM adviseur opdracht te verstrekken om de klus te klaren, daarmee schaadt hij immers het belang van de GR want wie betaalt deze dienstverlening die niet in de DVO is opgenomen? Tijdens het directieoverleg in de gemeente vraagt de directeur bedrijfsvoering (individueel opdrachtgever) de gemeentesecretaris om deze kwestie te bespreken met de directeur van het SSC. De gemeentesecretaris vraagt de directeur SSC om tekst en uitleg rondom de nu ontstane situatie die al enkele weken duurt. De directeur licht zijn standpunten nader toe en geeft aan dat hij de benodigde HRM inzet wel kan leveren, maar dat hij daarvoor dan wel extra kosten moet maken.

20

Contramal is gedefinieerd als een rol binnen de gemeenten die voorziet in vakinhoudelijke en procesmatige

ondersteuning van de opdrachtgever. Daarnaast wordt, als invulling van de klantrol van gemeenten, opgetreden als gesprekspartner van de accountmanager.


48

De gemeentesecretaris neemt de extra kosten voor lief; de klus moet immers geklaard worden. Tevreden is zij echter nog niet. Ze besluit om de situatie samen met de drie andere gemeentesecretarissen (collectief opdrachtgever) met de directeur te bespreken. Omdat in deze setting de belangen van alle betrokken partijen zijn vertegenwoordigd, moet het mogelijk zijn om tijdens dit gesprek goede afspraken te maken over deze en toekomstige situaties.

NB: Het escalatievoorbeeld gaat zeker geen praktijk worden. Bij het toelichten van het escalatiemodel aan de hand van een voorbeeld heeft het voorbeeld echter geen meerwaarde als er na de eerste of tweede stap al een oplossing voor het probleem is gevonden.


49


50

5

Dienstverleningsfilosofie

In de dienstverleningsfilosofie staat de klant centraal. Het gaat om de feitelijke levering en afname van producten en diensten van het SSC. Dit hoofdstuk licht de dienstverleningsfilosofie toe en verschaft helderheid over de manier waarop het SSC zijn producten en diensten aanbiedt. 5.1

Dienstverleningsfilosofie: de basis

De basis is simpel: • De klant weet waar hij moet zijn voor een product of dienst: hij neemt het product of de dienst rechtstreeks af bij de SSC-medewerker die de producten en diensten levert. • De klant weet niet precies waar hij moet zijn of twijfelt over de beschikbaarheid van het product of de dienst: hij neemt contact op met het SSC via ‘click, call of face’. Het SSC heeft dus vier dienstverleningskanalen21: • rechtstreeks contact; • click; • call; • face. Paragraaf 5.2 werkt deze vier dienstverleningskanalen verder uit. Rechtstreeks contact is vooral aan de orde als het gaat om het uitvoeren van de afgesloten dienstverleningsovereenkomst. Naar verwachting verloopt ongeveer 80% via het directe contact tussen de klant en de desbetreffende service eenheid binnen het SSC en 20% van de dienstverlening via het ‘click-call-face’-principe. Uiteraard geldt hierbij dat er onderlinge verschillen zullen bestaan tussen de vakgebieden.

Op locatie Sommige functies moet het SSC op de locatie van de klant uitvoeren, bijvoorbeeld de bodefunctie. Voor andere functies, vooral de adviseurs, realiseert het SSC de lokale aanwezigheid door hen met een structureel deel van hun tijd op de klantlocatie aanwezig te laten zijn. Om de gemeentespecifieke kennis te realiseren is bepaald dat de SSC adviseurs

21

Via een dienstverleningskanaal kunnen klanten (nieuwe) vragen stellen over gewenste dienstverlening en

vervolgens afspraken worden gemaakt over de levering van een product of dienst (zie paragraaf 5.2).


51

een vaste gemeente hebben. Bij aanvang van het SSC zal dat in beginsel de huidige adviseurs betreffen. Pro-actief De lokale aanwezigheid van SSC-medewerkers borgt dat zij nauw verbonden zijn met de klant en dus op de hoogte zijn van het reilen en zeilen binnen de afdelingen. Mede hierdoor kunnen zij pro-actief handelen. Pro-actief wil zeggen dat medewerkers van het SSC -indien mogelijk- kunnen inspelen op ontwikkelingen bij de klant bij het uitvoeren van hun werkzaamheden. Zonder overigens door te slaan in handelen ‘op eigen houtje’: het is en blijft de gemeente die de SSC-medewerker opdracht geeft om taken ook daadwerkelijk op te pakken. Het vakgebied inkoop moet zijn vakexpertise en meerwaarde meer ‘verkopen’ en waarmaken dan de overige vakgebieden. Immers niet in alle gemeenten is de inkoopfunctie al een zelfstandige vakdiscipline. Een klant kan het SSC vragen om een aanbestedingstraject uit te voeren. Ook kan het SSC zijn klanten attenderen op de mogelijkheid van een aanbestedingstraject, naar aanleiding van de uitkomsten van spendanalyses, het meerjareninvesteringsprogramma van de gemeenten en/of de jaarlijkse inkoopkalender. Wanneer de aanvraag van de klantorganisatie komt, benadert het SSC ook de andere klantorganisaties pro-actief om te bezien of zij in de aanbesteding kunnen participeren.

5.2

De vier dienstverleningskanalen uitgewerkt

Om (informatie over) producten en diensten aan te vragen en geleverd te krijgen, benaderen klanten het SSC via een van de vier dienstverleningskanalen. Welk dienstverleningskanaal de klant gebruikt en de mate waarin kan per service eenheid verschillen. Sommige producten en diensten lenen zich uitstekend voor een digitale aanvraag (virtueel serviceplein), bijvoorbeeld het afhandelen van een declaratie. Bij een specifiek juridisch advies ligt het juist voor de hand dat klant en SSC-specialist dit direct afstemmen. De afspraak met deze SSC-specialist kan de klant dan weer wel via het virtueel serviceplein of de telefonische helpdesk maken. Optimale dienstverlening richting de klant wordt gegarandeerd doordat het SSC een zo goed mogelijke balans en (wissel)werking tussen de verschillende dienstverleningskanalen nastreeft. 1. Rechtstreeks contact In de dagelijkse praktijk weet de klant meestal precies waar en bij wie hij moet zijn op basis van de collectief en/of individueel afgesloten dienstverleningsovereenkomst. De afspraken liggen vast, het rechtstreeks contact tussen klant en SSC-medewerker of service eenheid gaat over de uitvoering. De klant heeft de weg binnen het SSC al gevonden, aan zijn vraag wordt gewerkt. De manager van de service eenheid is uiteindelijk verantwoordelijk voor deze contacten. 2. Virtueel serviceplein (click) Het virtueel serviceplein is het voorkeur-dienstverleningskanaal van het SSC. Het is het intranet van het SSC. Het serviceplein biedt klanten alle beschikbare informatie over de producten en diensten én de mogelijkheid om ze te bestellen en gegevens door te geven.22 Op het serviceplein vinden klanten digitaal antwoord op algemene (informatie)vragen. SSC22

Waar mogelijk geeft het serviceplein de stand van zaken van productie en de levering weer.


52

medewerkers worden daardoor minder vaak in hun werkzaamheden gestoord en kunnen zich meer richten op de dienstverlening die wél hun persoonlijke aandacht behoeft. Het SSC ontwikkelt deze digitale dienstverlening werkenderwijs door. Bij aanvang kunnen klanten alleen individuele producten aanvragen en is er een beperkte set ‘vraagpatronen’ beschikbaar. Een vraagpatroon bevat een reeks van gerelateerde producten. Een voorbeeld is de aanmelding van een nieuwe medewerker. Bij dit vraagpatroon hoort onder meer een pc, een fysieke werkplek, autorisaties en een aanstellingsbesluit. 3. Telefonische helpdesk (call) Een klant die contact opneemt met de telefonische helpdesk van het SSC, kan rechtstreeks of na tussenkomst van een helpdeskmedewerker spreken met een inhoudelijk deskundige medewerker van een van de service eenheden. Zo mogelijk helpt deze medewerker de klant direct. Of hij speelt de vraag door aan een vakspecialist binnen de service eenheid. De inrichting van de telefonische helpdesk verschilt per service eenheid. Dit komt onder meer doordat het soort product of dienst per service eenheid erg uiteen kan lopen, bijvoorbeeld het oplossen van een probleem met het netwerk of het geven van juridisch advies. Dit heeft consequenties voor de mate waarin klanten een beroep op de telefonische helpdesk doen. Het is logisch om te veronderstellen dat klanten de helpdesk van bijvoorbeeld de Service Eenheid ICT vaker raadplegen dan de helpdesk van de Service Eenheid Juridische Zaken.

‘Click-call-face’ beschrijft een voorkeursvolgorde. De SSC-helpdeskmedewerker beziet tijdens het telefonisch contact met de klant of het virtueel serviceplein de vraag ook had kunnen beantwoorden. Zo ja, dan helpt de SSC-medewerker de klant zijn weg vinden op het virtueel serviceplein. Na afhandeling van het telefonisch contact beziet de helpdeskmedewerker of het virtueel serviceplein de klantvraag in het vervolg wel of beter kan beantwoorden. Eventueel door het virtueel serviceplein aan te (laten) passen.

4. Fysiek serviceplein (face) Het accent van het fysieke serviceplein ligt op de zichtbaarheid van het SSC. Het helpt de klant zijn weg vinden binnen het SSC. Het fysiek serviceplein handelt ook praktische zaken af, zoals de inname en uitgifte van goederen. In beginsel is op elke hoofdlocatie van de klant een herkenbaar fysiek serviceplein aanwezig. Samen met de klant bepaalt het SSC per locatie op pragmatische wijze hoe het fysiek serviceplein eruit komt te zien. Belangrijk uitgangspunt daarbij is de strikte scheiding tussen de verschillende klantstromen: burgers die aan de ontvangst- en/of publieksbalie komen en klanten van het SSC. De medewerkers van het fysiek serviceplein kunnen helpen met • informatie over de producten van het SSC; • geven of lenen van informatiemateriaal; • welkom heten van nieuwe medewerkers; • communiceren van specifieke mededelingen via intranet of mail; • bewaken van de afhandelings- en leveringstijd van diensten door het SSC; • het uitleggen van de werking van het virtueel serviceplein.


53

5.3

Accountmanagement door het SSC

Om de dienstverlening optimaal te laten verlopen, zet het SSC accountmanagers in. Elke klantorganisatie heeft haar eigen accountmanager. De accountmanager onderhoudt contact met de klant over de kwaliteit van de dienstverlening, mogelijke aanvullende wensen of klachten en dergelijke. Dit contact heeft een hoge frequentie en dient tegelijkertijd om hobbels in de operationele dienstverlening op een soepele manier te helpen oplossen. De accountmanager is dus regelmatig op de locatie van de klant aanwezig. Belangrijke taken van de accountmanager zijn het: • opbouwen, onderhouden en behouden van de vaste relaties met een klantgroep over de (kwaliteit van) dienstverlening; • ondersteunen van de dienstverlening via het ‘click-call-face’-principe en hierop ingrijpen op het moment dat dienstverlening via dit principe onverhoopt stokt; • verzorgen van de intake van complexe opdrachten, bijvoorbeeld met een multidisciplinair karakter of service eenheid overstijgende dienstverlening; • op afstand toezien op klantcontacten die niet via het ‘click-call-face’-principe worden afgedaan.

De accountmanager levert een essentiële bijdrage aan het opbouwen, onderhouden en behouden van een goede relatie tussen klant en SSC, op operationeel en tactisch niveau.

Naast de accountmanagers vervullen ook de directeur, de leidinggevenden en de medewerkers een belangrijke functie bij de invulling van accountmanagement. De directeur houdt zich bezig met de grote lijnen van de relatie, op strategisch niveau dus. Hij heeft contact met het collectief van opdrachtgevers en met de individuele opdrachtgevers. Het gespreksonderwerp is vooral de relatie opdrachtnemer/opdrachtgever: contractering, afname maat- en meerwerk, wezenlijke knelpunten in de dienstverlening, wensen over productvernieuwing en verandering van dienstverlening maken daar onderdeel vanuit. De frequentie van deze contacten wisselt, afhankelijk van de behoefte en de schaalgrootte van de klant. Deze contacten borgen het klantbelang tot op het hoogste niveau binnen de SSCorganisatie. Zo vindt ook op dat niveau de belangenafweging en weging van prioriteiten plaats. In de dagelijkse praktijk hebben klanten vooral contact met leidinggevenden of medewerkers van service eenheden van het SSC en stemmen daarbij af over al lopende dienstverlening.

5.4

Ondersteuning dienstverleningsfilosofie door zaakgericht werken

Zaakgericht werken sluit goed aan bij de zo-even geschetste wijze van werken door het SSC. De fysieke afstand tussen dienstverlener en klant wordt daarmee deels overbrugd, immers zaakgericht werken is goed te realiseren met ICT-oplossingen en wordt via het intranet aan klanten ontsloten. Het SSC beschouwt zaakgericht werken dan ook als een zeer bruikbaar instrument binnen de dienstverlening richting zijn klanten.


54

De kern van zaakgericht werken is dat de klantvraag (de zaak23) het uitgangspunt is voor de ordening van de achterliggende interne processen. Om klanten goed te informeren over de status van hun zaak, moet het SSC zijn administratie dus zaakgericht inrichten: bij elke zaak hoort een zaakdossier.

Wat merkt de klant er uiteindelijk van? De klant vraagt een product aan op het virtueel serviceplein, via het intranet dus. Hij zoekt het betreffende product op via de zoekfunctie of via vraaggeleiding. Bij het product staat een verwijzing naar het digitale formulier. Als de klant het formulier opent, ziet hij zijn naamgegevens al staan. Hij vult de overige gegevens online op het formulier in en drukt op de verzendknop. De klant kan de status van zijn aanvraag op zijn persoonlijke intranetpagina volgen. Hij krijgt automatisch een melding als de status wijzigt of wanneer de aanvraag is afgehandeld.

Naast het bieden van een goede ondersteuning van de dienstverleningsfilosofie kent zaakgericht werken ook andere voordelen: • Registratie van zaken waardoor ze niet tussen wal en schip belanden Zolang een zaak nog niet tot tevredenheid is afgehandeld en de status ‘afgehandeld’ nog niet heeft, blijft de zaak zichtbaar in de werkvoorraden. Een zaak kan dus niet zomaar ‘verdwijnen’. • Voortgangsinformatie realtime beschikbaar Klanten hebben op elk moment inzicht in de voortgang van hun ‘zaak’ (wie, wat, wanneer): wie is ermee bezig, wat gebeurt er aan en wat is de verwachte oplevertermijn. • Werkvoorraden kunnen gevolgd en beheerst worden door leidinggevenden Registratie van zaken biedt leidinggevenden als eindverantwoordelijke steeds een duidelijk zicht op de werkvoorraden. Gelijkmatige verdeling over de beschikbare capaciteit is mogelijk of eventueel herziening van prioriteiten of regelen van extra capaciteit. • Zaken zijn persoonsonafhankelijk De ‘zaak’ zit niet in iemands lade. Collega’s kunnen op dezelfde manier als klanten, kennisnemen van de actuele stand van zaken. Heldere procesbeschrijvingen maken het goed mogelijk om een zaak bij ziekte of drukte over te nemen van een collega. • Procesoptimalisatie De procesgang van zaken wordt geregistreerd door de software die het zaakgericht werken faciliteert. Dat biedt de mogelijkheid om met deze informatie de processen te optimaliseren; onnodige stappen verwijderen, noodzakelijke stappen toevoegen en waar mogelijk deelprocessen parallel zetten in plaats van volgordelijk.

23

Een VNG-werkgroep definieerde in 2002 een ‘zaak’ als ‘een hoeveelheid werk met een welgedefinieerde

aanleiding en een welgedefinieerd resultaat, waarvan kwaliteit en doorlooptijd bewaakt moeten worden’.


55

• Vereenvoudiging en ondersteuning van samenwerking Het is eenvoudig te organiseren dat er service eenheid overstijgend (integraal) aan zaken kan worden gewerkt. En omdat de ‘zaak’ vooral digitaal is, kunnen er ook gelijktijdig verschillende personen of service eenheden werken met de informatie vanuit het zaakdossier. • Integratie van kanalen Alle aanvragen via post, balie, telefoon en website worden in één systeem vastgelegd waardoor één duidelijk overzicht wordt verkregen.


56

6

Producten en diensten

Welke producten en diensten levert het SSC aan zijn klanten. In dit hoofdstuk staat centraal wat het SSC levert en welke uitgangspunten daarbij worden gehanteerd. 6.1

Standaard- maat- en meerwerk

Het SSC levert producten en diensten aan zijn klanten. De zes service eenheden spannen zich hiervoor in, waar nodig ondersteund door de stafafdeling. De vier gemeenten, als collectief opdrachtgever, bepalen gezamenlijk of en welke producten en diensten het SSC levert. Klanten die geen deelnemer binnen de GR zijn, kunnen wensen en verzoeken kenbaar maken, maar zijn geen bepalende partij. Wel wordt hun input geborgd door gebruik te maken van klantpanels. De vier gemeenten, als collectief opdrachtgever, bepalen vervolgens gezamenlijk of een product een standaardproduct of een maatwerkproduct is. De definitie van de producten is niet steeds aan verandering onderhevig, het vormt immers de basis van de inrichting van de SSC-processen. Standaardwerk Standaard betekent in dit geval dat alle vier de gemeenten besluiten dat zij dit product voortaan van het SSC zullen gaan afnemen. Standaard zegt niets over de vorm van het product; een standaardwerkproduct is ook een product dat specifiek op de wensen en behoeften van de individuele gemeente kan zijn toegespitst Maatwerk24 Maatwerk betekent in dit geval dat niet alle gemeenten het product van het SSC zullen gaan afnemen. Een product wordt een maatwerkproduct wanneer één of meer gemeenten het product niet gebruikt maar wel alle vier de gemeenten ermee kunnen instemmen dat het SSC het product levert aan één of meer van de gemeenten. Wanneer een gemeente die het product nu niet gebruikt dat later wel gaat doen, mag zij er niet voor kiezen om het product zelf te maken of het door een andere partij te laten leveren. In dat geval zijn zij verplicht het van het SSC af te nemen. Ook is het niet toegestaan om het product zelf te blijven leveren aan de eigen organisatie terwijl het vanuit het SSC als product wordt aangeboden. Maatwerk zegt niets over de vorm van het product; een maatwerkproduct kan ook een product zijn dat voor meerdere gemeenten precies hetzelfde is. 24

Een bijzondere vorm zijn de taken die niet thuishoren in het SSC maar waarvoor het SSC wel optreedt als

‘moeder-organisatie’ zodat vanuit het SSC deze taken voor meerdere gemeenten uitgevoerd kunnen worden. Voorbeeld hiervan is het leveren van het ambtelijk secretariaat aan de ondernemingsraden. Hierbij geldt de beperking dat gemeenten niet mogen besluiten zelf invulling te geven aan deze taken niet.


57

Meerwerk Meerwerk is geen apart soort product. Het enige dat afgeleid mag worden vanuit deze term is dat een gemeente met het SSC is overeengekomen om meer van een (standaard- of maatwerk-) product af te zullen nemen (meer van hetzelfde).

6.2

Uitgangspunten producten en diensten

Met betrekking tot de producten en diensten hanteert het SSC een aantal uitgangspunten: • • •

•

•

•

•

6.3

De producten en diensten worden vraaggericht ontsloten. Uit oogpunt van beheersbaarheid zijn verschillen in de manier van opleveren van producten binnen een gemeente (per dienst, bedrijf of afdeling) niet mogelijk. Maatwerk- of meerwerkaanvragen van deelnemers worden in principe gehonoreerd voor zover daarmee niet buiten de aan het SSC gestelde kaders wordt getreden. Het is aan het SSC om hierin een signaleringsfunctie te vervullen naar de opdrachtgevers (inhoudelijke kaders) en naar eigenaren (financiële kaders). De invulling van maat- en meerwerk vindt in nauw overleg met de individueel opdrachtgever plaats. Alle bijbehorende kosten worden integraal doorbelast aan de betreffende opdrachtgever. Het onderscheid tussen standaard en maat-/meerwerk wordt apart gelabeld om als zodanig herkenbaar te blijven voor het moment dat een organisatie besluit het maat- of meerwerk niet langer af te nemen. Afname van structurele maat- of meerwerkpakketten geldt steeds in beginsel voor een periode van drie jaar, met de optie van verlenging. Bij maatwerk en meerwerk maakt het SSC afspraken met de afnemer van de pakketten over de manier waarop de afnemer voorziet in een eventuele schadeloosstelling voor de risico’s die het SSC (als gevolg van het eigenrisicodragerschap WW) loopt bij beëindiging van de periode (financieel of overname personeel, of bewust kiezen voor inhuurkrachten). Het producten dienstenaanbod is de eerste jaren stabiel. In die periode gaat het SSC terughoudend om met specifieke klantwensen. Het SSC willigt deze alleen in als dat het proces van inrichting en functioneren van het SSC niet verstoort of beter, juist versterkt. De procesrisico’s zijn anders te groot. Voor de afname van producten en diensten geldt dat iedere gemeente haar eigen aanspraak op dienstverlening heeft. Onverkort de prioriteiten in de ene gemeente behouden de andere gemeenten hun aanspraken. Prioriteiten worden gewogen binnen gemeenten en niet tussen gemeenten.

Product- en dienstencatalogus

De producten en diensten die het SSC levert zijn samengebracht in een producten dienstencatalogus (PDC). De PDC informeert over: • De producten en diensten die het SSC aanbiedt en de taken die de gemeenten blijven verrichten (de ‘knip’); • Wat standaardwerk en wat maatwerk is; • De input van de klant, de output van het SSC, prestatienormen en -indicatoren en randvoorwaarden. Op hoofdlijnen hebben de vier gemeenten dezelfde producten en diensten nodig. Veel van de beschreven producten en diensten zijn dan ook als standaardwerk gedefinieerd. Vanuit het oogpunt van overzichtelijkheid geeft dit bedrijfsplan niet de volledige producten


58

dienstencatalogus weer. Zo is bijvoorbeeld geen onderscheid aangegeven tussen standaardwerk- en maatwerkproducten. Dat is wel zichtbaar in de volledige producten dienstencatalogus. Die producten dienstencatalogus biedt binnen dit bedrijfsplan geen extra informatie, maar is desgewenst te raadplegen via www.sscleidseregio.nl. Bij de totstandkoming van de producten dienstencatalogus zijn de gemeenten bepalend geweest, met hun inbreng in de klankbordgroepen. Daarom is de praktische bruikbaarheid van de producten dienstencatalogus binnen de vier gemeenten hoog. Knippen De producten dienstencatalogus beschrijft twee soorten knippen. Enerzijds de knip die iets zegt over de taken die de gemeenten zelf willen behouden (de ‘hoge’ knip met vooral kaderstelling, control bij de gemeenten). Anderzijds bestaat er een knip door de overdrachtsmomenten van en naar het SSC. Dit is geen nieuwe knip: het is heel gebruikelijk dat de output van de ene collega de input vormt voor de ander. Het overdrachtpunt heeft nu plaats tussen verschillende organisaties. Daarom geven de producten dienstencatalogus en de procesbeschrijvingen steeds expliciet aan waar de overdrachtsmomenten zitten. Op die manier kunnen de gemeenten de koppeling met het SSC goed inrichten.

6.4

Producten en diensten per service eenheid

Deze paragraaf geeft per service eenheid op hoofdlijnen weer welke producten en diensten wel en niet worden geleverd. Het uitgangspunt was steeds dat de gemeenten straks van het SSC afnemen wat zij nu van hun eigen afdelingen afnemen. Nieuwe producten en/of diensten, bijvoorbeeld op het gebied van inkoop en facilitaire zaken, zijn na overleg tussen de gemeenten al dan niet in de producten dienstencatalogus opgenomen. De feitelijke inrichting van de SSC-bedrijfsvoering, de afspraken in de dienstverleningsovereenkomsten en de bepaling van de benodigde capaciteit(en) in het SSC zijn gebaseerd op de volledige producten dienstencatalogus, met daarin 455 producten en diensten.

6.4.1

Producten en diensten van de Service Eenheid HRM

Wat doet het SSC? Beheertaken • Personeels- en salarisadministratie (onder andere berekening, afdrachten en informatievoorziening) • Verzorgen van managementinformatie • Ontwikkeling en beheer E-HRM (selfservicesysteem) • Controltaken (uitvoering) en formatiebeheer • Informatievoorziening over rechtspositie en overige HR-regelingen via digitaal serviceplein • Efficiënte en klantgerichte administratie rondom werving en selectie, mobiliteit, loopbaan en opleiding • Administratieve ondersteuning en afwikkeling van rechtspositiebesluiten • Adviseren over en helpen oplossen van personeelsgerelateerde vraagstukken • Beantwoorden van vragen van medewerkers over rechtspositionele kwesties


59

Specifieke adviestaken • Managementadvies over en -ondersteuning bij het toepassen van arbeidsvoorwaarden, het oplossen van personele kwesties en het hanteren van personeelsinstrumenten (bijvoorbeeld werving en selectie, beoordelingen, loopbaanvraagstukken, aanstelling, ziekteverzuim) • Advisering over organisatieontwikkeling en verandermanagement • Begeleiden van de personele transitie bij organisatie- en/of cultuurverandering • Implementatie en beheer van het personeelsinstrumentarium Experttaken • Begeleiden van en adviseren over functiewaarderingsonderzoeken • Beschrijven en waarderen van functies • Loopbaan/opleidingsadvies • Arbeidsjuridisch advies • (voorstellen tot) wijziging van rechtspositie • Bijstand op het gebied van arbeidsomstandigheden • Verzuimpreventie • Adviseren (B)OR en Bijzonder Georganiseerd Overleg ((B)GO) over arbeidsvoorwaarden, inclusief de secretariële functie voor het (B)GO • Centrum voor mobiliteit en inhuur externen • Opleidingsadvies en inbreng materiedeskundigheid tbv inkoop opleidingen en trainingen • Beleidsprojecten, -ontwikkeling en –advisering Wat doet de klant? De klant voert taken uit die voorheen ook niet tot het pakket van HRM behoorden, of die uit praktische overweging achterblijven bij de klantorganisatie. •

•

• •

•

De leidinggevende (lijn) is als integraal manager verantwoordelijk voor naleving van de afspraken (bijvoorbeeld een telefonische toelichting geven bij een afwijzing van een eindkandidaat en de uitvoering van richtlijnen zoals de Wet verbetering Poortwachter). Het SSC roept geen commissies integriteit, bijvoorbeeld in het kader van de klokkenluidersregeling of ongewenst gedrag, in het leven voor de klantorganisaties. Het SSC is niet verantwoordelijk voor het intern doorleiden van het commissieadvies. De gemeenten houden dus zelf de administratieve ondersteuning, nodig voor het nemen van besluiten door de gemeentesecretaris, het college, de gemeenteraad (afhankelijk van het geldende mandaat). Het SSC levert geen vertrouwenspersonen; zij moeten werkzaam zijn bij de organisaties zelf. Taken ‘preventiemedewerker’; gelet op de praktische uitvoerbaarheid moeten deze wettelijke taken uitgevoerd worden door de aangewezen medewerkers in de klantorganisatie. Ondersteuning personeelsvereniging.


60

6.4.2

Producten en diensten van de Service Eenheid Financiën

Wat doet het SSC? Control en advies • P&C-cyclus: adviseren over en leveren van bijdragen aan P&C-producten (begroting, kader/perspectiefnota, marap en jaarrekening) • Advies en control: het lijnmanagement adviseren over producten, programma’s, verrekensystematiek, projecten(administraties), risicoanalyses op de financiële processen in de lijn (onder andere om het weerstandsvermogen te bepalen) en het opstellen van begrotingswijzigingen Financieel en begrotingsbeheer • Financieel beheer: begrotingadministratie, inrichten van de BTW/BCF-administratie, adviseren over BBV, BTW/BCF en SISA, beheer van de activa-administratie en het beheer van het systeem en de uitvoering van berekeningen met betrekking tot de algemene uitkering; • Informatieverstrekking aan derden (IV3, EMU) • Treasury: beheer van banksaldi, uitzetten en aantrekken van geldmiddelen, bewaken van renterisico’s en kasgeldlimieten en bijdrage P&C-producten gerelateerd aan treasury • Coördineren en opstellen van P&C-producten(begroting, kader/perspectiefnota, marap en jaarrekening) Functioneel beheer en informatievoorziening • Financiële administratie • Rekeningschema • Applicaties voor het betalingsverkeer • Autorisaties • Koppelingen met subadministraties • Functioneel applicatiebeheer • Verzorgen en online beschikbaar stellen van standaard (budget)rapportages, het financieel pakket en tijdschrijven Financiële administratie • Grootboekadministratie: journaliseren vanuit subadministraties, verwerken van correcties, interne verrekeningen en verwerken van kasstaten en bankafschriften • Debiteurenadministratie: verwerken van uitgaande nota’s, bewaken en incasseren van openstaande posten en adviseren over dubieuze debiteuren (voorziening, kwijtschelden) • Balansbeheer voor de tussentijdse en jaarafsluiting • Crediteurenadministratie: registreren van verplichtingen en facturen, boeken en betaalbaar stellen van (verzamel)facturen, aangifte BTW/BCF, handmatige en spoedbetalingen en uitbetaling van subsidies


61

Administratieve organisatie en interne controle • Onderhoud van bestaande procesbeschrijvingen en opstellen van nieuwe procesbeschrijvingen25 • Uitvoeren verbijzonderde interne controles ten behoeve van het vaststellen van een blijvende werking van de AO/IC • Advies bij het opstellen van een adequate AO en maatregelen van interne controle, met aandacht voor de aspecten rechtmatigheid, doelmatigheid en doeltreffendheid Overige producten en diensten • Administraties voor derden (gemeente Leiden) • Opstellen en uitvoeren van bijzondere rapportages/analyses • Realiseren en/of wijzigen van koppelingen met andere subadministraties van lijnafdelingen • Specialistisch onderzoek (EDP audit, fiscaal, bedrijfseconomisch) • Projectcontrol • Subsidie-administratie NB Het SSC zal waar nodig en in afstemming met de klant specifieke (eventueel externe) deskundigheid, bijvoorbeeld op gebied van EDP-auditing, inschakelen voor het uitvoeren van deze dienstverlening. Wat doet de klant? • Aanlevering en toetsing van inhoudelijke toelichtingen op programma’s, producten, projecten, P&C-documenten (onder andere begroting en jaarrekening) et cetera. • Goedkeuring, begeleiding, besluitvorming op en publicatie van de P&C-documenten. • Coördinerende, kaderstellende en controlerende werkzaamheden voor de accountantscontrole, zoals het controleprotocol, de behandeling van de managementletter en het accountantsverslag en de advisering van het college van B&W. • Overleg met provincie in het kader van financieel toezicht. • Opdrachtverstrekking en beoordeling van uitkomsten en advisering aan het college van B&W over onderzoeken naar het bestaan en de werking van administratieve organisatie, interne controle en overige onderzoeken • Volgen van gemeentelijke inkoop- en aanbestedingsregels en regels voor registratie van verplichtingen en factuurverwerking • Coderen van verplichtingen en facturen (toewijzen aan budgetten) • Verantwoordelijk voor de opzet, het bestaan en de werking van de achterblijvende werkprocessen • Onderhoud en inhoud van subadministraties van de lijnorganisatie (Belastingen, WMO, et cetera) • Volledigheid tijdschrijven • Subsidieadministratie • Onderzoeken op basis van artikel 213a van de gemeentewet • Aanleveren van journaalposten voor correctieboekingen

25

De gemeente Leiden heeft geen trekkingsrecht op de capaciteit voor deze dienst (de ingebrachte formatie is

beperkt, 1 fte, en conform huidige praktijk in de gemeente Leiden bestemd voor het SSC zelf). In afwachting van de resultaten van het programma Proces in uitvoering beraadt de gemeente zich nog over hoeveel capaciteit, in de vorm van meerwerk, wordt afgenomen.


62

6.4.3

Producten en diensten van de Service Eenheid Facilitaire Zaken

Zoals eerder gemeld in paragraaf 3.1 geldt voor de producten en diensten op het gebied van facilitaire zaken dat de vier gemeenten er mee instemmen dat niet alle gemeenten deze producten en diensten afnemen. De gemeenten Oegstgeest en Zoeterwoude nemen de facilitaire taken niet af maar voeren taken zelf uit. Wanneer zij dat wensen kunnen zij in een later stadium alsnog besluiten om de taken af te nemen. De gemeenten Leiden en Leiderdorp worden separaat belast voor de kosten van de geleverde facilitaire producten. Om aan deze bijzondere positie recht te kunnen doen werd voor alle facilitaire producten en diensten bepaald dat zij vallen onder de definitie van maatwerk met de aanvullende bijzondere bepaling dat de gemeenten er voor mogen kiezen om de taken zelf uit te voeren. Wat doet het SSC? Algemeen • Informatieverstrekking • Adviesaanvraag • Klachten en storingen • Maatwerkverzoek • Contractmanagement van die contracten waar Service Eenheid Facilitaire Zaken eigenaar/houder van is (facilitaire contracten) Catering • Bedrijfsrestaurant • Dranken- en vendingautomaten • Koffie- en theearrangementen • Lunches • Recepties en borrels Groenvoorziening • Bestellingen van en abonnementen voor planten en bloemen Huisvesting • Verhuisdiensten • Werkplekinrichting Logistiek • Repro: alleen repro op kleine schaal, bijvoorbeeld het kopiëren en eventueel binden van documenten voor bestuur en commissies • Kantoorartikelen, print- en kopieerpapier: de service eenheid verzorgt uitsluitend de logistiek van het door de klant zelf bestelde product na aflevering door de leverancier, bijvoorbeeld het aanvullen van de papiervoorraad bij de kopieer- en printapparaten. • Postverzorging: de logistiek na behandeling door klanten Beveiliging en receptie • Receptiediensten • Beveiliging: toegangsbeheer, fysieke beveiliging en inbraakbeveiliging


63

Schoonmaak • Schoonmaakdiensten, inclusief afvalinzameling en -afvoer en ongediertebestrijding Technisch onderhoud • Technisch onderhoud: zowel ad hoc als periodiek op basis van een meerjaren onderhoudsplan Overig • Coördinatie van het gebruik van: - locaties - vervoermiddelen (auto, fiets) • Ondersteuning bij huwelijken Vanwege de verschillen in de klantorganisaties is differentiatie in de manier waarop een gemeente een facilitair product of dienst afneemt mogelijk. Naast de eigen manier waarop een gemeente een product afneemt, biedt het SSC ook de algemene wijze van afnemen aan ('click, call, face'). De gemeente beslist of ze hier al of niet gebruik van maakt. Wat doet de klant? • Scannen, registreren en archiveren van de post • Bestellen van kantoorartikelen • Grote repro-opdrachten

6.4.4

Producten en diensten van de Service Eenheid ICT

Wat doet het SSC? Hardware • Netwerk • Werkplekken: pc (inclusief applicaties), laptop, PDA • Randapparatuur, zoals telefonie, printer, scanner, fax, plotter, kopieerapparaat, multifunctionals en digitale camera • Servers Software • Bedrijfsvoeringapplicaties en vakapplicaties, kaderstelling technische eisen voor het inpassen in de architectuur Diensten • ICT-servicedesk • Wijzigingsmanagement • Projectleiding en advisering over technische projecten (levering, beheer en onderhoud van ICT-voorzieningen) • Beveiliging van ICT-voorzieningen (onder andere uitwijk, back-up/recovery, toegang) • Verhuur van opleidingruimtes • ICT-opleidingen Wat doet de klant? • Functioneel applicatiebeheer: om het functioneel applicatiebeheer goed in te kunnen vullen, is kennis van het vakgebied een voorwaarde. Daarom is ervoor gekozen om het functioneel beheer van applicaties bij de vakafdelingen van de klantorganisaties


64

te laten. Voor de vakgebieden die overgaan naar het SSC, gaat het functioneel beheer dus wél over naar het SSC. Voorbeelden zijn het functioneel applicatiebeheer van het financiële pakket of het personeelsinformatiesysteem.

6.4.5

Producten en diensten van de Service Eenheid Inkoop

Wat doet het SSC? Beheertaken • Opstellen, bijhouden en publiceren van een handboek inkoop • Samenstellen en publiceren van de inkoopkalender, de raamovereenkomsten en het overzicht aanbestedingen • Verstrekken van sturingsen managementinformatie, zoals gebruik van de regeling Social Return, rapportages Duurzaam Inkopen, contractcompliance en ABCspendanalyse voor door inkoop beïnvloedbare kosten • Contractbeheer (Service Eenheid Inkoop is de service eenheid binnen het SSC die het contractbeheersysteem implementeert en bijhoudt) Operationele taken • Coördinatie en onderzoek van de mogelijkheden tot gezamenlijk inkopen • Gezamenlijk en individueel Europees of nationaal aanbesteden: o Inventariseren intern/extern o Adviseren over en uitvoeren van de aanbestedingsprocedure tijdens inschrijvings-, selectie- en gunningsfase o Projectleiding • Ondersteunen contracten leveranciersmanagement Adviestaken • Adviseren over een uniform regionaal inkoop- en aanbestedingsbeleid, onder andere in relatie tot nieuwe en gewijzigde weten regelgeving • Adviseren (collectief en individueel) over inkoopstrategie, -beleid, procedures en/of methoden • Coaching (groepen en individueel): operationele inkooptaken, bestellen, bewaken/monitoren en nazorg • Voorlichting en presentaties over inkoopbeleid, inkooptools, aanbestedingen, raamovereenkomsten Wat doet de klant? • Bestellen binnen afgesloten (raam)contracten • Contractbeheer voor inkoopcontracten die het SSC niet kan beïnvloeden • Uitvoering van contracten leveranciersmanagement • Gezamenlijke en individuele onderhandse aanbestedingen voeren de klantorganisaties in beginsel uit. • Advisering op materietechnisch niveau: bij aanbestedingen komt de vakinhoudelijke inbreng altijd van de vakafdelingen van de klantorganisatie.


65

6.4.6

Producten en diensten van de Service Eenheid Juridische Zaken

Specifiek voor de gemeente Leiden geldt dat de juridische taken die zijn ondergebracht bij de juridisch medewerkers in de lijnafdelingen in principe niet door de gemeente Leiden van het SSC worden afgenomen. Uiteraard zijn zij net zoals dat nu ook gebeurt welkom om advies te vragen aan het SSC en het SSC te gebruiken als sparringpartner Wat doet het SSC? Adviestaken • Aanbieden en beheren van standaardcontracten • Contractmanagement van die contracten waar Service Eenheid Juridische Zaken eigenaar/houder van is • Verzekeringsportefeuille • Advisering op het vlak van bestuursrecht (algemeen), privaatrecht aansprakelijkstelling, risicobeheersing en verzekeringen, nadeelcompensatieverzoeken, subsidies bestuursrechtelijke geldschulden, handhaving, Wob-verzoeken. • Juridisch toetsen van besluiten • Beheer besluiten delegatie, mandaat en volmacht • Opstellen van en ondersteuning bij onderhandeling bij contracten • Juridische ondersteuning bij projecten • Beoordeling aanvraag externe juridische deskundigheid Secretariaat commissies beroep en bezwaarschriften • Juridische ondersteuning van de bestaande commissies • Administratieve ondersteuning van de bestaande commissies • Instellen van één gezamenlijke regionale commissie beroep en bezwaarschriften personele aangelegenheden Procesvertegenwoordiging • Procesvertegenwoordiging in bezwaarprocedures. Wanneer de gemeente geen capaciteit heeft of de zaak door de complexiteit een specifieke juridische deskundigheid vraagt, kan het SSC deze dienst leveren. • Procesvertegenwoordiging in beroep en hoger beroep in bestuursrechtelijke aangelegenheden • Procesvertegenwoordiging in privaatrechtelijke geschillen: o Waar procesvertegenwoordiging niet verplicht is, vindt de procesvertegenwoordiging plaats vanuit het SSC o Waar wel sprake is van een verplichte procesvertegenwoordiging, adviseert het SSC over de in te huren advocaat Klachtencoördinatie • Adviseren over afhandeling van klachten • Bewaken van en ondersteunen bij klachtenprocedures en opstellen jaarverslagen • Contacten met de Nationale Ombudsman • Op verzoek van de gemeente het gesprek aangaan met de klager en het opstellen van het advies aan het bestuursorgaan


66

Wet- en regelgeving • Toetsen van en adviseren over verordeningen, beleidsregels en overige lokale weten regelgeving • Signaleringsfunctie voor (nieuwe) weten regelgeving • (Mede) implementeren van nieuwe weten regelgeving • Adviseren over ontwikkelingen in Europese weten regelgeving • Beheer Algemeen plaatselijke verordeningen

Wat doet de klant? • Besluitvormingstraject • Toezenden van ontvangstbevestigingen van bezwaarschriften • Verdagen beslistermijnen van bezwaarschriften: het SSC heeft hierin wel een signaleringsfunctie. • Publicatie van besluiten • Adviseren over en optreden in geschillen tussen de klanten onderling en tussen de klanten en het SSC • Primaat inhoudelijke wensen met betrekking tot delegatie, mandaat en volmacht • Implementatie specifieke weten regelgeving: voor heel specifieke regelgeving geldt dat het implementatietraject bij de gemeenten blijft. De klant bezit meer specifieke deskundigheid op deze gebieden dan het SSC. In het implementatietraject heeft het SSC dan geen meerwaarde, met uitzondering van een adviserende rol. • Planschade • Budgetten voor inschakeling advocaten of overige externe juridische deskundigen .


67


68

7

Mens en middelen

Het is noodzakelijk dat het SSC beschikking heeft over mensen en middelen om de missie van het SSC waar te kunnen maken. In dit hoofdstuk wordt beschreven hoeveel functionarissen en welke middelen benodigd zijn. 7.1

Formatie

Eén van de in te zetten middelen binnen het SSC is personele capaciteit. Niet alleen vormen medewerkers het fundament van de organisatie, de personele lasten drukken ook een stevige stempel op de begroting. Daarom is bij de totstandkoming van dit bedrijfsplan veel aandacht besteed aan het bepalen van de benodigde personele capaciteit; de formatie. Het uitgangspunt is dat het SSC, bij aanvang, dezelfde producten en diensten tegen dezelfde kwaliteit gaat leveren als dat er op dit moment in de vier gemeenten geleverd worden. In de startformatie van het SSC is daarom ook uitgegaan van de huidige beschikbare formatie. De opgenomen functies en functieschalen zijn vergelijkbaar met de huidige formatieopbouw. Het uitgangspunt is dan ook dat, over het geheel, de loonkosten per fte als gevolg van de overgang naar het SSC niet op- of neerwaarts wijzigen; zelfde producten zelfde waardering. In dit hoofdstuk is de uiteindelijke situatie beschreven, het betreft de formatie na de implementatie- en optimalisatiefase (Jaar 5). Dit is de formatie die nodig is om de huidige taken tegen de huidige kwaliteit te leveren in Jaar 5. In de structurele begroting van het SSC is gerekend met deze formatie. De kosten van ‘het pad er naartoe’ worden zichtbaar in de raming van tijdelijke formatie als onderdeel van de transitiekosten.

7.1.1

Methodiek om de benodigde formatie te bepalen

De huidig vastgestelde formatie van de vier gemeenten vormt de basis voor de vaststelling van de voor het SSC benodigde formatie. Deze formatie is afgezet tegen de effecten van het anders organiseren van de bedrijfsvoering in het SSC. De precieze taken en taakafbakeningen zoals beschreven in de producten dienstencatalogus en uitgewerkt in de procesbeschrijvingen zijn hierbij belangrijke input geweest. Daarnaast is nagedacht over andere aspecten van de inrichting van het SSC die van invloed zijn op de formatie (dienstverleningsfilosofie, organisatie-inrichting, ICT systeemkeuzen). Met deze informatie is voor alle service eenheden op een gelijkvormige en gecoördineerde wijze gekeken naar de effecten op de benodigde formatie.


69

Effecten van het anders organiseren van de bedrijfsvoering in het SSC die mogelijk effect hebben op de benodigde formatie: • •

• • •

•

Effect van digitalisering: een deel van de producten die nu door tussenkomst van medewerkers worden geleverd zal straks digitaal worden afgenomen. Effect van een groter volume: door een groter volume is het SSC in staat om in te spelen op pieksituaties. Het SSC profiteert er van dat het werkaanbod niet vaak in vier gemeenten tegelijkertijd piekt. Om die reden kan er per saldo met minder extra capaciteit of inhuur gewerkt worden. Effect van procesoptimalisatie: dit leidt tot efficiëntere inzet van alle middelen waaronder ook het middel arbeid. Effect van uniformiteit en beschikbaarheid van informatie: door uniforme registratie, (digitale) archivering en (digitale) beschikbaarheid van informatie zijn gegevens sneller toegankelijk. Bewuster ‘inkopen’ door de gemeenten van de SSC diensten kan leiden tot beperking van de benodigde formatie (bijvoorbeeld het niet langer bijwonen van de 1e gesprekken bij werving en selectietrajecten) Effect van duidelijke toedeling van taken aan functionarissen: de formatie kan in het SSC vanwege de omvang van functies logischer worden toebedeeld dan nu het geval is hetgeen leidt tot kostenbesparing binnen het functiehuis (adviseurs adviseren, administrateurs administreren).

Rekening houdend met deze effecten is de formatie per service eenheid vastgesteld. Steeds werd hierbij ook de toets van de klankbordgroepen gevraagd; hoe reëel is het formatievoorstel in relatie tot de eigen gemeentelijke werkelijkheid? Externe toets De voorgestelde SSC formatie voor Jaar 5 is getoetst aan de hand van informatiebronnen van buitenaf (deskundigenoordelen, benchmarks) die mogelijke omissies binnen de eigen analyse konden aantonen. Zo is getoetst aan de formatie van gemeentelijke organisaties van vergelijkbare grootte (100.000+). Deze toets vond plaats aan de hand van een algemene benchmark, uitgevoerd door Berenschot waarbij rekening is gehouden met de mogelijkheid dat op onderdelen de vergelijkbaarheid niet volledig was. Daarmee werd voorkomen dat er appels met peren werden vergeleken. Ook werd getoetst aan de kennis en ervaring die door het Service Centrum Drechtsteden (SCD) is opgedaan bij de uitvoering van zijn taken. Doordat de taken van het SCD goeddeels overeenkomen met de taken van het SSC kon hier op detailniveau gekeken worden naar de formatie van de verschillende service eenheden. Zo kon worden vastgesteld waar de verschillen hun oorsprong vonden. Er werd daarbij ondermeer getoetst op basis van de volgende indicatoren: ● aantal fte waarvoor gewerkt wordt ● type producten

● aantal werkplekken ● aantal facturen

● aantal locaties ● aantal gemeenten

Uiteraard waren er binnen marges afwijkingen, zowel op- als neerwaarts. De afwijkingen en de achtergronden van de afwijkingen werden bekeken en beoordeeld op hun implicaties voor de SSC-organisatie. Op onderdelen leidde dit tot op- of neerwaartse bijstellingen.


70

Uitgangspunt daarbij is steeds geweest dat de juiste balans werd gevonden tussen ambitie en realisme. De benchmarks an sich zijn daarbij nooit het doorslaggevende argument geweest voor een besluit om de formatie al dan niet bij te stellen. Ook hier werd steeds de toets van de klankbordgroepen gevraagd. De nu voorgestelde formatieomvang voor het SSC is, door de gehanteerde werkwijze en de daarin betrachtte zorgvuldigheid, ‘realistisch ambitieus’ te noemen.

7.1.2

Resultaat van de toegepaste methodiek

In het onderstaande overzicht is per service eenheid en voor het totaal opgenomen: • de formatie waarmee in Jaar 5 de producten en diensten van het SSC geleverd kunnen worden. • de startformatie per service eenheid (2011). • de totale besparing die in Jaar 5 is gerealiseerd ten opzichte van de startformatie. Benodigde formatie voor SSC SE HRM Huidige producten en kwaliteit Besparing SE Financiën Huidige producten en kwaliteit Besparing SE Facilitaire Zaken Huidige producten en kwaliteit Besparing SE ICT Huidige producten en kwaliteit Besparing

Jaar 5 Benodigde formatie voor SSC 44,90 SE Inkoop 52,70 Huidige producten en kwaliteit -7,80 Besparing 80,00 Kwaliteitsimpuls 92,00 SE Juridische Zaken -12,00 Huidige producten en kwaliteit 44,96 Besparing 43,69 Staf SSC +1,0 Totaal 30,40 Huidige producten en kwaliteit 35,20 Besparing na overhead -4,80 Kwaliteitsimpuls

Jaar 5 10,50 5,72 0,00 4,78 23,23 26,23 -3,00 8,50 242,49 258,15 -21,10 +4,78

De formatie in Jaar 5 laat in omvang een afname zien. De totale kosten die samenhangen met de formatie dalen daardoor met € -1.228.000,-. Op functieniveau zijn de effecten inzichtelijk gemaakt in hoofdstuk acht.

Kwaliteitsimpuls inkoop In het bovenbeschreven formatieoverzicht is een kwaliteitsimpuls op het gebied van inkoop opgenomen. De kwaliteitsimpuls bestaat eruit dat het SSC specifieke expertise verkrijgt waarmee gerealiseerd wordt: • Periodieke analyses op gezamenlijke uitgaven plaatshebben resulterend in anticiperend advies,slimme innovatieve aanbestedingsprocedures met maximaal financieel resultaat en efficiëntere contractvorming met meer langdurige raamovereenkomsten; • Risicovermindering op het gebied van rechtmatigheid; • Efficiencyverbeteringen door elektronisch veilen en elektronisch aanbesteden; • Efficiencyverbeteringen in het ‘order to pay' proces door integratie met het deelterrein financiën. Concreet betreft de kwaliteitsimpuls binnen de Service Eenheid Inkoop dat voor de gemeenten Oegstgeest, Leiderdorp en Zoeterwoude dat invulling gegeven wordt aan de inkoopfunctie met alle voordelen die daarbij horen en voor alle gemeenten de ruimte voor specialisatie, verhoging van de kwaliteit van processen zodat een groter inkoopvoordeel kan worden behaald.


71

Binnen het vakgebied is sprake van snel opeenvolgende ontwikkelingen binnen diverse aandachtsgebieden. Niet alleen met betrekking tot informatie technologische ondersteuning, maar ook op het gebied van weten regelgeving en onder andere duurzaam inkopen. Binnen SSC verband krijgt de Service Eenheid Inkoop voldoende inhoud en omvang om de hiervoor benodigde specifieke expertise aan te trekken en instrumenten en standaarden voor te ontwikkelen en beheren. De kwaliteitsimpuls vraagt 4,78 fte. De kwaliteitsimpuls is randvoorwaardelijk om het in de impactanalyse opgenomen inkoopvoordeel te kunnen realiseren. Deels wordt de kwaliteitsimpuls gebruikt om de producten en diensten vanuit de producten dienstencatalogus te leveren.

Formatiebehoefte voor maat-/meerwerk Aangezien maat-/meerwerk overeenkomsten worden aangegaan voor een periode van tenminste drie jaar, zullen deze werkzaamheden zoveel als verantwoord26 is worden ondergebracht binnen de eigen formatie. Hiermee wordt de inhuur van derden beperkt. Formatie in going concern Bij het bepalen van de formatie kan het zijn dat, ongeacht de betrachtte zorgvuldigheid, de inschattingen afwijken van de realiteit. Bij het vaststellen van de benodigde formatie in de situatie van going concern zal aan de hand van werkdrukmetingen, evaluaties en werkaanbodanalyses steeds gemonitord worden of en waar de formatie aanpassing behoeft. Dat betekent dat in het SSC steeds aandacht zal zijn voor het verder verfijnen van de bepaling van de formatie.

7.2

Huisvesting

Het gegeven dat een aantal van de ‘eigen’ medewerkers naar een andere locatie verhuist, is het meest zichtbare deel van het besluit van de vier gemeenten om samen te willen werken. In deze paragraaf wordt achtereenvolgens stilgestaan bij de medewerkers op ‘afstand’, de aan de huisvesting gestelde eisen en de uiteindelijke huisvestingskeuze.

7.2.1

Medewerkers op ‘afstand’

Een verhuizing op zich, nog zonder de organisatieverandering die daarbij komt, is een operatie die goed voorbereid en zorgvuldig uitgevoerd moet worden. Er is al veel gesproken over huisvesting van het SSC. Vele opties zijn onderzocht; • Is het niet mogelijk om de service eenheden op verschillende locaties van de deelnemers te huisvesten? • Kan niet iedereen gewoon teruggedetacheerd worden naar zijn huidige werkplek? • Et cetera. De achterliggende vraag daarbij is steeds wat de toename van fysieke afstand tot het gemeentehuis zegt over het risico in te boeten op de geleverde kwaliteit van dienstverlening. Het klopt dat het een risico is dat er afstand ontstaat tussen SSC-medewerkers en de gemeentelijke organisatie. Aan dit risico zal zeker aandacht geschonken worden in termen 26

‘verantwoord’ dient hier vooral gelezen te worden in relatie tot het eigen risicodragerschap WW van het SSC


72

van cultuur, communicatie en informatiestromen. Er is een afweging gemaakt waarbij voor sommige functies is gesteld dat het belang van lokale aanwezigheid uitstijgt boven het voordeel om op één locatie werkzaam te zijn (bijvoorbeeld bodefunctie). Voor andere functies is bepaald dat de lokale aanwezigheid vooral gerealiseerd kan worden door vaste medewerkers een structureel deel van hun tijd op locatie aanwezig te laten zijn, waarbij de SSC locatie de ‘thuisbasis’ vormt (bijvoorbeeld adviseurs). Voor een andere groep functies is geconcludeerd dat fysieke aanwezigheid niet noodzakelijk is. De medewerkers vervullen hun functie dus hoofdzakelijk op de SSC locatie (bijvoorbeeld medewerker salarisadministratie). Om de voordelen van beide situaties zoveel mogelijk te behouden, wordt gebruik gemaakt van de mogelijkheden die geboden worden door het inrichten van zogenaamde expertisecentra, bredere procesafstemming en ICT-oplossingen. Tot slot wordt opgemerkt dat integraal werken ook, en misschien wel vooral, een houdingsaspect is. Het vergt van medewerkers dat zij de verbanden zien tussen wat zijzelf doen en hoe dat samenhangt met wat anderen doen. Dat geldt voor alle medewerkers; in het SSC en in de gemeenten.

7.2.2

De eisen aan huisvesting

De huisvesting van een organisatie is niet het wezenskenmerk van een organisatie. Huisvesting is, net als bijvoorbeeld de ICT-infrastructuur, één van de ondersteunende middelen die de organisatie inzet om haar doelstellingen te realiseren. Bij de keuze van de huisvesting is dan ook in eerste instantie gekeken naar de eisen die de organisatiedoelstellingen daaraan stellen. Om de organisatie te ondersteunen is het nodig dat de huisvesting bijdraagt aan: • Het creëren van één identiteit op één locatie • Goede bereikbaarheid van (en vanuit) alle gemeenten • Het stimuleren van een integrale wijze van samenwerken van medewerkers vanuit vier gemeenten en zes vakgebieden • Het verhogen van de professionaliteit en deskundigheid van medewerkers • Optimaal gebruik van ruimte: het SSC wordt de plaats waar medewerkers hun primaire werkplek hebben maar regelmatig zal ook op locatie gewerkt worden • Efficiënte inzet van (financiële) middelen o Het efficiënt gebruiken van beperkte ruimte o Efficiëntere bedrijfsvoering door (ook fysiek) kortere lijnen o Beperken van kosten van (ICT) infrastructuur

7.2.3

Huisvestingskeuze

In de Businesscase+ is een aantal alternatieven voor huisvesting gepresenteerd en ingeschat dat huisvesting van alle medewerkers in het Tweelinghuis de meest gewenste optie was. In de periode volgend op de Businesscase+ heeft de projectorganisatie het onderzoek naar de meest geschikte locatie voortgezet. Dat gebeurde op basis van de wensen ten aanzien van de organisatieondersteunende rol van huisvesting en de daaruit voorvloeiende uitgangspunten zoals hieronder beschreven: • Huisvesting is centraal in de regio gelegen;


73

• • • •

De ruimte voorziet in gefaseerde implementatie van het SSC, oftewel de mogelijkheid tot geleidelijke groei van het aantal gebruikte werkplekken; Het gebouw faciliteert eventuele verdere groei, dan wel er ligt een alternatief scenario voor eventuele verdere groei; Er is de mogelijkheid tot aanleggen van de benodigde ICT infrastructuur; Wettelijke (huisvesting)normen alsook andere relevante normen worden gehanteerd.

De in de Businesscase+ gemaakte inschatting is naar nu blijkt een goede inschatting. Uit het nadere onderzoek blijkt namelijk dat het mogelijk is om alle medewerkers gefaseerd te huisvesten in het centraal, aan de Langegracht in Leiden, gelegen Tweelinghuis dat eigendom is van de gemeente Leiden. Het SSC hanteert per service eenheid het principe van flexibele werkplekken (zogenaamde flexplekken). Een flexplek is een werkplek binnen het SSC of bij de klant op locatie waar iedere SSC medewerker kan gaan zitten en werken. Door op een dergelijke plek in te loggen, heeft de SSC medewerker te allen tijde de beschikking over de voor hem relevante programma’s en bestanden om zijn werkzaamheden te verrichten. Doordat in dit gebouw de ICT infrastructuur waaronder de serverruimte al aanwezig is, alsmede op facilitair gebied diverse voorzieningen reeds zijn getroffen (onder meer ingerichte vergaderruimten, geplaatste koffieapparaten), zijn de verhuiskosten naar dit gebouw beperkt. Dit heeft geleid tot het voorgenomen besluit om het SSC te huisvesten in het Tweelinghuis en dit te vertalen in alle daartoe relevante onderdelen binnen dit bedrijfsplan.

Hoewel het strategisch profiel aangeeft dat in de eerste jaren na oprichting van het SSC terughoudend wordt omgegaan met uitbreiding in de vorm van het producten dienstenaanbod en/of nieuwe klanten/deelnemers, is bij het voorgenomen besluit ook gekeken naar eventuele doorgroeimogelijkheden. Hieruit komt naar voren dat indien doorgroei aan de orde is, het Tweelinghuis al snel onvoldoende ruimte biedt en er een nieuw besluit moet worden genomen waarbij het dan zal gaan om: • te kiezen voor een nieuwe locatie voor het gehele SSC óf • het uitgangspunt dat het gehele SSC op één locatie gevestigd dient te zijn te verlaten

7.3

Standaardisering van processen en systemen

Op maat gesneden versus gestandaardiseerd Vanuit het perspectief van het individu geredeneerd geldt dat een op de persoon toegesneden regeling het meeste recht doet aan diens persoonlijke situatie. Vanuit organisatiebelang bezien geldt echter dat het creëren van vele ‘op maat regelingen’ leidt tot veel administratie en denkwerk. Per situatie moet bepaald worden wat redelijk en billijk is en per situatie moet dat ook vastgelegd worden. Niemand is daarom verbaasd dat een organisatie liever één regeling treft voor velen dan vele regelingen voor enkelingen. Wanneer deze vergelijking wordt doorgetrokken naar de gemeenten geldt dit ook voor het creëren van ‘op maat regelingen’ voor vier afzonderlijke gemeenten. De regelingen en afspraken op het gebied van bedrijfsvoering bevatten vaak meer overeenkomsten dan verschillen tussen de gemeenten. Binnen het SSC biedt dit de mogelijkheid om processen en systemen te standaardiseren voor de vier gemeenten zonder veel in te boeten op de bruikbaarheid ervan binnen de vier gemeenten.


74

Naast standaardisatie is het synchroniseren van processen van groot belang. Het belangrijkste doel van synchronisatie van processen is ze in tijd zo in te richten dat taken zo zijn gepland dat de werkstromen goed op elkaar afgestemd kunnen worden. De balans tussen de twee Het standaardiseren en synchroniseren van processen en systemen leidt tot efficiencyvoordelen. Het wiel niet in vier gemeenten vier keer uitvinden maar een keer goed uitvinden voor de vier gemeenten is in het voordeel van de opdrachtgevers. Er bestaat echter, zoals hiervoor ook geïllustreerd, een spanning met het klantbelang van de vier gemeenten. Het is aan de vier gemeenten als collectief opdrachtgever van het SSC om de balans te bepalen tussen opdrachtgeverbelangen enerzijds en (individuele) klantbelangen anderzijds. Dat doen zij door gezamenlijk de standaard te bepalen. Het SSC is de uitvoerende organisatie en volgt hierin de keuzes van de gemeenten, uiteraard kan het SSC de gemeenten hierin wel van advies dienen.

7.3.1

ICT-systemen binnen het SSC

Binnen het SSC zal waar mogelijk gekozen worden voor het concentreren van data en databewerkingen binnen één ICT-systeem. Dit gelet op de meerwaarde van standaardisatie. Zo wordt er gewerkt met één geïntegreerd personeelsinformatiesysteem en één financieel systeem voor alle klanten van het SSC. Toekomstige pakketkeuzes worden steeds met dit uitgangspunt tegemoet getreden.


75

Zoals vermeld, is zaakgericht werken gekozen als methodiek voor het werken in het SSC. Ook voor deze methodiek geldt dat er voor wordt gekozen om de beschreven voordelen door te vertalen naar de inrichting van het zaakgericht werken systeem:

Zaakgericht werken, ondersteuning van de dienstverleningsfilosofie Het centrale vertrekpunt van de dienstverleningsfilosofie is kort samen te vatten als ‘click, call, face’. Deze alinea geeft aan welke ICT componenten nodig zijn om het ‘click’ principe mogelijk te maken. Het gaat hierbij om de basis van het virtuele serviceplein. Op het virtuele serviceplein krijgt de klant de gelegenheid om zichzelf te bedienen. Ook de medewerker van het telefonische helpdesk (de ‘call’) maakt voor zijn werk veel gebruik van de voorzieningen van het virtuele serviceplein. Hetzelfde geldt voor een belangrijk deel voor de medewerker van het fysieke serviceplein (de ‘face’). De realisatie van het dienstverleningsconcept vindt stapsgewijs plaats. De inrichting volgt als het ware de zelfde weg als het proces. Dat behoeft toelichting. De eerste stap op weg naar de ‘click’ is de inrichting van het intranet met de productinformatie en de veelgestelde vragen. De tweede stap bestaat eruit om de feitelijke (aan)vraag ook digitaal te ondersteunen met elektronische formulieren. En de derde stap is dat alle informatie uit en over de aanvraag op een centrale plaats wordt vastgelegd, toegankelijk wordt gemaakt en wordt beheerd. Dat is het uitgangspunt van zaakgericht werken. Toekomstige situatie Er is een voor alle klanten toegankelijk intranet, alle producten en diensten zijn beschreven in de digitale producten dienstencatalogus en zijn vraag-antwoord combinaties per product beschikbaar, om de dienstverlening goed vindbaar te presenteren. Voor alle service eenheden zijn de benodigde elektronische formulieren aanwezig. De elektronische formulieren maken gebruik van ‘prefill’; (naam-) gegevens worden automatisch ingevuld. Tegelijk met deze identificatie wordt ook de authenticatie27 geregeld. Er is één gemeenschappelijk zaaksysteem. Dit systeem zorgt ervoor dat klanten statusmeldingen met betrekking tot aangevraagde producten en/of diensten ontvangen en dat kunnen beschikken over een persoonlijke internet pagina. Daarnaast biedt het systeem uitkomst bij de afhandeling van complexe en meervoudige (aan)vragen, voorziet het in integrale management- en stuurinformatie, rapportages en fungeert het als het digitaal archief.

27

Authenticatie is het proces waarbij iemand, een computer of applicatie nagaat of een gebruiker, een andere

computer of applicatie daadwerkelijk is wie hij beweert te zijn.


76

8

Organisatie-inrichting

In dit hoofdstuk wordt ingegaan op de inrichting van de organisatie van het SSC. Het gaat daarbij over de uitgangspunten van de organisatie, de organisatiestructuur, de rol van het functiehuis daarbinnen en de communicatiestructuren. 8.1

Uitgangspunten van de organisatie

De organisatie-inrichting van het SSC volgt vanuit de keuzes die gemaakt zijn over wat het SSC als organisatie dient te realiseren. De organisatiestructuur, de communicatiestromen, het soort en het aantal medewerkers zijn goeddeels bepalend voor de slagkracht van de organisatie als geheel. Gelet op de taken en verwachtingen rondom het SSC is gekozen voor de navolgende uitgangspunten. Organisatiestructuur • Een platte organisatie met een werkbare span of control28 voor de leidinggevenden. • Een qua omvang beperkte top, in termen van directie en staf. • Binnen de gehele organisatie is aandacht voor functiescheiding en checks and balances om de rechtmatigheid te borgen. • Een functionele indeling van de organisatie in de vorm van zes service eenheden. • Elke service eenheid wordt hiërarchisch aangestuurd door een leidinggevende. Deze leidinggevende is integraal verantwoordelijk voor de producten en diensten die de service eenheid levert. Van de leidinggevenden wordt verwacht dat zij begrijpen hoe de eigen taken samenhangen met de andere taakgebieden in de organisatie om zo de doelstellingen van het geheel te kunnen realiseren. • In aanvulling op de functionele inrichting zullen er multidisciplinaire klantteams over de functionele grenzen van de service eenheden heen worden gevormd waarmee integraliteit en synergie voor klanten wordt geborgd (matrixorganisatie).

Per klant wordt een zogenaamd multidisciplinair klantteam gevormd. Zo wordt waar nodig voorzien in integrale dienstverlening aan de klant. Het team komt periodiek bijeen om vanuit de zes bedrijfsvoeringsaspecten tot een integraal beeld te komen van wat er bij de klant speelt. Binnen het SSC en voor de klant is zo duidelijk wie, welk deel van de dienstverlening op zich neemt, waardoor zaken niet los van elkaar, dubbel of niet plaatsvinden. De SSC-accountmanager van de klant, maakt onderdeel uit van deze bijeenkomsten en zorgt voor de communicatie richting de klant.

Sturingsprincipes • Intervisie en service eenheid overstijgend ‘vakgenotenoverleg’ (bijvoorbeeld adviseursoverleg) wordt vormgegeven en draagt bij aan een professionelere en lerend karakter van een organisatie. • Integraal management. De leidinggevende is volledig verantwoordelijk voor de werkprocessen, medewerkers en inzet van middelen binnen zijn service eenheid.

28

De functienaam ‘teamleider’ betreft in veel gevallen een functionaris die voornamelijk meewerkend medewerker is. Daardoor lijkt verderop in dit hoofdstuk, ten onrechte, dat het SSC een relatief lage span of control hanteert.


77

• •

Het SSC werkt zoveel mogelijk vanuit één locatie vanuit het oogpunt van besturing en efficiency. Waar dat meerwaarde voor de klanten levert wordt op locatie gewerkt. Binnen het SSC wordt per service eenheid gewerkt met flexibele werkplekken. Flexibele werkplekken vergroten de dynamiek in de organisatie. Medewerkers komen in contact met meer collega’s dan gebruikelijk en het stimuleert de communicatie en kennisuitwisseling. Daarnaast zijn flexibele werkplekken efficiënt voor wat betreft het aantal en het inrichten van nieuwe werkplekken, zeker gelet op het gegeven dat er ook regelmatig door medewerkers op locatie wordt gewerkt.

Rechtspositie en sociaal plan Rechtspositioneel wijzigt er niet veel in de status van de medewerkers van het SSC ten opzichte van hun huidige rechtspositie. Zij blijven vallen onder de bepalingen van de CAR/UWO. Zo behouden medewerkers hun ambtenarenstatus en het deelnemerschap bij het ABP. Ook voor wat betreft hun secundaire arbeidsvoorwaarden zal er niet veel veranderen. In een sociaal plan worden afspraken vastgelegd over overgangsmaatregelen. In het sociaal plan wordt ook de plaatsingsprocedure beschreven die weergeeft op welke manier de betrokken ambtenaren in de nieuwe organisatie zullen worden geplaatst. Het uitgangspunt is dat alle ambtenaren hun werkzaamheden volgen naar het SSC. Het sociaal plan wordt vastgesteld nadat daarover overeenstemming is bereikt met de werknemersvertegenwoordigers.

8.2

Structuur van de organisatie

Gelet op bovenstaande ziet de organisatiestructuur van het SSC er als volgt uit.

Benodigde formatie voor SSC SE HRM Huidige producten en kwaliteit Besparing SE Financiën Huidige producten en kwaliteit Besparing SE Facilitaire Zaken Huidige producten en kwaliteit Uitbreiding SE ICT Huidige producten en kwaliteit Besparing

Jaar 5 Benodigde formatie voor SSC 44,90 SE Inkoop 52,70 Huidige producten en kwaliteit -7,80 Besparing 80,00 Kwaliteitsimpuls 92,00 SE Juridische Zaken -12,00 Huidige producten en kwaliteit 44,96 Besparing 43,96 Staf SSC +1,0 Totaal 30,40 Huidige producten en kwaliteit 35,20 Besparing na overhead -4,80 Kwaliteitsimpuls


Jaar 5 10,50 5,72 0,00 4,78 23,23 26,23 -3,00 8,50 242,49 258,81 -21,10 +4,78

78

Het SSC bestaat uit de directie ondersteund door een staf en zes service eenheden, van waaruit de dienstverlening plaatsvindt. De keuze voor een functionele inrichting van de organisatie is vooral ingegeven door het belang dat wordt gehecht aan beheersbaarheid en een gecontroleerd gefaseerd transitieproces. In onderstaande subparagrafen worden de service eenheden uitgewerkt. Per onderdeel wordt nader ingegaan op: • De opbouw en aansturing van het organisatie-onderdeel; • De kerntaken; • De wijze waarop het rechtstreekse contact wordt vormgegeven tussen klant en service eenheid (als onderdeel van de dienstverleningsfilosofie).

8.2.1

Directie, MT en staf

Functienaam Directeur SSC Concerncontroller Accountmanagement Accountmanager Kwaliteitsmedewerker Medewerker tel. helpdesk Bedrijfsv. ondersteuning MT-Secretaris Communicatie medewerker Secretariaat Totaal

Jaar 5 1,00 1,00 1,50 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00

8,50

De directie bestaat uit een eindverantwoordelijk directeur. De directeur onderhoudt op strategisch niveau de relatie met de vier deelnemers. Daarnaast geeft de directeur sturing en leiding aan het SSC als geheel en in het bijzonder aan de zes leidinggevenden van de service eenheden, de controller, de MT-secretaris en de coördinerend accountmanager. Verder treedt de directeur op als de secretaris van het algemeen en dagelijks GR-bestuur. De directeur wordt in zijn werkzaamheden ondersteund door de leidinggevenden van de zes service eenheden. De directeur, deze zes leidinggevenden en de MT-secretaris vormen gezamenlijk het managementteam van het SSC. De staf van het SSC bestaat uit de controller, het team accountmanagement en het team bedrijfsvoeringondersteuning. Controller De controller van het SSC valt hiërarchisch rechtstreeks onder de directeur. De belangrijkste taak van de controller is het ondersteunen van de directie en het managementteam in het besturen en beheersen van het SSC. Om de onafhankelijkheid te borgen is voorzien in een functionele, onafhankelijke relatie in de richting van het GR-bestuur. Team accountmanagement Het team accountmanagement wordt aangestuurd door een coördinerend accountmanager. Accountmanagement vertegenwoordigt het klantbelang binnen het SSC. Binnen dit team is ook voorzien in een kwaliteitsmedewerker die de kritieke prestatie indicatoren (KPI’s) namens de klanten meet en voorstellen tot verbeteringen doet. Verder wordt door dit team invulling


79

gegeven aan accountmanagement zoals beschreven in hoofdstuk vijf; dienstverleningsfilosofie. Het opbouwen, onderhouden en behouden van een goede relatie tussen klant en SSC, alsmede de kwaliteit van dienstverlening staat voor dit team centraal. Team bedrijfsvoeringondersteuning De MT secretaris stuurt het team bedrijfsvoeringondersteuning aan, verzorgt de ambtelijke ondersteuning van de directie en is verantwoordelijk voor het invullen van de regierol die het SSC, als opdrachtgever van zichzelf, vervult. Ook de regierol ten behoeve van de extern afgenomen diensten wordt van hieruit vervuld, bijvoorbeeld op het gebied van posten archiefzaken. Andere taken van het team zijn het verrichten van secretariële werkzaamheden en het voorzien in communicatie over en binnen het SSC.

De staf is beperkt qua omvang doordat: • het SSC in zijn interne bedrijfsvoering wordt ondersteund vanuit de zes service eenheden; HRM kennis wordt betrokken vanuit de SE HRM, juridische kennis wordt geleverd vanuit de SE Juridische Zaken etc. • de staftaken die niet behoren tot de taakvelden van één van de service eenheden, zoveel mogelijk, zijn geclusterd en hiërarchisch zijn ondergebracht in één van de zes service eenheden. ◦ De telefonische helpdesk medewerkers zijn ondergebracht in de zes service eenheden, de medewerkers van het fysiek serviceplein zijn ondergebracht in de SE Facilitaire Zaken. Al deze medewerkers vervullen ook een rol binnen het beheer en de vormgeving van het digitaal producten dienstaanbod. ◦ Het (technisch en functioneel) beheer van het zaakgericht werken systeem is ondergebracht in de SE ICT. ◦ Waar dit een effectieve en efficiënte uitvoering van staftaken belemmert, zijn deze taken hiërarchisch ondergebracht in de staf van de organisatie. • het SSC betrekt capaciteit op het gebied van post en archiefzaken vanuit de gemeente Leiden. De MT secretaris vervult in dit verband de regierol (opdrachtgeverschap en contramal) vanuit het SSC.

8.2.2

Service Eenheid HRM

Functienaam Leidinggevende Service Eenheid Secretaresse HRM Team Advies Teamleider HRM- adviseur (senior) HRM- adviseur (medior) Team Beheer Teamleider Med. inf. en control Pers.- en sal. administrateur Team Experts Beleidsadviseur (senior) Beleidsadviseur (medior) Beleidsadviseur (junior) Adm. Medewerker A Adm. Medewerker B Totaal

Jaar 5 1,00 1,50 1,00 6,00 10,90 1,00 2,00 9,30 5,00 4,00 1,20 1,00 1,00

44,90


80

De service eenheid bestaat uit drie teams en wordt aangestuurd door één leidinggevende. De teams worden aangestuurd door teamleiders die sturen op productie en kwaliteit van de teams en op de ontwikkeling van competenties van medewerkers. De teams die binnen de Service Eenheid HRM worden onderscheiden zijn: Team Beheer De belangrijkste taken van dit team bestaan uit het verrichten van alle administratieve, logistieke en informatieve handelingen die nodig zijn om de personele zaken van medewerkers van de gemeenten op correcte wijze te beheren. Het team is verantwoordelijk voor onder andere salarisadministratie, de administratieve ondersteuning van alle HRM-processen (in-, door-, uitstroom, ziekteverzuim, et cetera). Team Advies Het team is verantwoordelijk voor managementadvies, organisatieadvies, advisering over de ontwikkeling, implementatie en toepassing van HRM-instrumenten. De HRM-adviseurs voeren de taken uit en treden op als strategisch partner van het lijnmanagement. Senior HRM-adviseurs vervullen tevens de rol van klantteam-coördinator. Team Experts Het team levert in specifieke situaties specialistische kennis en beleidsadvies. Het betreft expertise op arbeidsrechtelijk gebied, arbeidsvoorwaarden, arbeidsverhoudingen en arbeidsomstandigheden.

8.2.3

Service Eenheid Financiën

Functienaam Leidinggevende Service Eenheid Secretariaat Teamleider Teamleider/ plv teamleider Plv teamleider Senior adviseur Medior adviseur Junior adviseur Financieel medewerker Senior fin. adm. medewerker Medior fin. adm. medewerker Junior fin. adm. medewerker Totaal

Jaar 5 1,00 2,00 2,00 2,00 1,00 8,00 16,00 16,00 6,00 12,00 7,00 7,00

80,00

De service eenheid bestaat uit vijf teams en wordt aangestuurd door één leidinggevende. De teams worden aangestuurd door teamleiders die sturen op productie en kwaliteit van de teams en op de ontwikkeling van competenties van medewerkers. Van belang is dat het SSC een zelfstandige controlfunctie heeft met een zelfstandige signalering- en adviesfunctie op het gebied van bedrijfsvoering en interne beheersing van de primaire werkprocessen van het SSC. De concerncontroller wordt hierin ondersteund door de teams van de Service Eenheid Financiën.


81

De teams die binnen de Service Eenheid Financiën worden onderscheiden zijn: Team Control en Advies De belangrijkste taken van dit team bestaan uit het adviseren over en bijdragen leveren aan de P&C-producten, alsmede het adviseren van het lijnmanagement op producten, programma’s, (projecten)administraties en dergelijke. Team AO/IC De belangrijkste taken van dit team bestaan uit het onderhouden van bestaande procesbeschrijvingen en indien noodzakelijk het opstellen van nieuwe procesbeschrijvingen. Vanuit het team wordt advies geleverd bij het opstellen van een adequate AO en maatregelen van interne controle, waarbij aandacht is voor de aspecten rechtmatigheid, doelmatigheid en doeltreffendheid. Het uitvoeren van verbijzonderde interne controles op de blijvende werking van de AO/IC inclusief interne controle op balans en jaarrekening. De dienstverlening van dit team raakt ook de service eenheden van het SSC. Hiervoor is het nodig dat werkzaamheden op gebied van adviseren over administratieve organisatie en interne controle onafhankelijk kunnen plaatsvinden en er rechtstreeks gerapporteerd kan worden aan de directeur van het SSC en/of opdrachtgevers. Team Financieel Beheer De belangrijkste taken van dit team bestaan uit het onderhouden van de begrotingadministraties, het vaststellen van de aansluitingen tussen hoofd- en subadministraties, treasury-activiteiten, het coördineren en opstellen van de P&C-producten en het verzorgen van informatieverstrekking aan derden. Team Functioneel beheer en Informatievoorziening De belangrijkste taken van dit team bestaan uit het beheren van de financiële administratie, de rekeningschema’s, applicaties voor het betalingsverkeer, autorisaties, de koppelingen met subadministraties en dergelijke. Team Financiële administratie De belangrijkste taken van dit team bestaan uit het voeren van de grootboekadministratie, debiteuren- en crediteurenadministratie en het balansbeheer.


82

8.2.4

Service Eenheid Facilitaire Zaken

Functienaam Leidinggevende Service Eenheid FMP-coördinator FMP-medewerker Medewerker bedrijfsbureau Medewerker fysiek serviceplein Senior Projectleider Projectleider Huisvesting Medewerker Huisvesting Medewerker Contractbeheer Medewerker Inrichting Administratief Medewerker Administratief Medewerker BHV Kantinemedewerker Teamleider Locatiebeheerder Sr-Locatiemedewerker Locatiemedewerker Locatiemedewerker junior Secretaresse Technisch Medewerker Totaal voor vier gemeenten Nog af te ramen ivm opting out Zoeterwoude Oegstgeest Totaal

Jaar 5 1,00 0,89 2,00 1,00 0,50 1,00 1,00 1,00 0,89 0,89 0,56 0,56 3,89 2,00 4,39 13,35 13,14 2,00 0,62 1,00

51,68 -6,72 44,96

De service eenheid bestaat uit drie teams en wordt aangestuurd door één leidinggevende. Binnen de teams zijn de teamleiders, de senior projectleider en de FMP-coördinator naast de inhoudelijke werkzaamheden ook belast met de dagelijkse aansturing van de teams. Zij sturen daarbij op productie en kwaliteit van de teams en op de ontwikkeling van competenties van medewerkers. Voor de raming van de formatie is eerst bezien wat deze zou moeten zijn wanneer de producten en diensten door alle vier de gemeenten worden afgenomen. De gemeenten Oegstgeest en Zoeterwoude nemen de facilitaire taken niet af maar voeren taken zelf uit. De benodigde formatie wordt om die reden afgeraamd met 6,72 fte.

Team Uitvoering Vanuit het team Uitvoering worden de medewerkers op de klantlocaties aangestuurd. Wanneer gemeenten dat willen kan die aansturing meer of minder uitgebreid worden vormgegeven. Een voorbeeld daarvan kan zijn klanten die er voor kiezen om zelf de bodes vakinhoudelijk aan te sturen en hun werkzaamheden te coördineren. Team Bedrijfsbureau Vanuit dit team wordt invulling gegeven aan advies en beheer op het gebied van huisvesting, inrichting en contracten. Bij complexe en grote opdrachten gericht aan het Team Uitvoering wordt vanuit het team Bedrijfsbureau advies en ondersteuning geleverd. Facilitair meldpunt Het Facilitair Meldpunt fungeert als de front-office van de service eenheid. Zij ontvangen de klantvragen, handelen deze af en schakelen indien nodig de teams Uitvoering en Bedrijfsbureau in.


83

8.2.5

Service Eenheid ICT

Functienaam Leidinggevende Service Eenheid Mdw DMS Mdw Virtueel Serviceplein Servicemanager Pl Pl Leider Servicedesk Leider Servicesupport Secretaresse Servicedeskmedewerker Applicatiespecialist A Applicatiespecialist B Applicatiespecialist C Technisch specialist A Technisch specialist B Technisch beheerder A Technisch beheerder B Technisch beheerder C Zaakgericht Werken Technisch Specialist Totaal

Jaar 5 1,00 1,00 1,00 0,85 0,70 1,00 1,00 1,00 0,80 9,00 0,55 1,00 2,00 1,00 3,00 1,00 1,00 1,00 0,50 2,00

30,40

De service eenheid bestaat uit drie teams en wordt aangestuurd door één leidinggevende. De teams worden aangestuurd door teamleiders die sturen op productie en kwaliteit van de teams en op de ontwikkeling van competenties van medewerkers. Servicedesk ICT De servicedesk heeft tot doel te zorgen voor beschikbaarheid, efficiënt gebruik, adequaat beheer en een zo goed mogelijke functionaliteit van de geautomatiseerde werkplek. De medewerkers zijn het eerste aanspreekpunt voor gebruikers met vragen en het melden van storingen en problemen met applicaties, de technische infrastructuur en de telefonie. De functionaris geeft antwoord op vragen en lost storingen en problemen op. Meer complexe vragen, waaronder nieuwe applicaties, bereiken via de accountmanager of vanuit het opdrachtgeveroverleg de servicedesk ICT. Deze vragen alsmede het beheer van de infrastructuur, het gegevensbeheer en het technisch applicatiebeheer worden uitgevoerd vanuit de twee andere teams. Team Technisch Beheer Dit team is belast met het toegankelijk maken, hebben en houden van de ICT infrastructuur. Het gaat om de architectuur van onder andere het netwerk, de servers, telefonie, de kabels en de toetsenborden. Team Applicatie


84

Dit team zorgt voor het beheer van de databases, storage, back-up en recovery daarvan en het technisch beheer van applicaties die op het netwerk draaien.

8.2.6

Service Eenheid Inkoop

Functienaam Leidinggevende Service Eenheid Senior inkoper Medior inkoper Junior inkoper Ondersteuning Totaal

Jaar 5 1,00 6,00 2,10 0,90 0,50

10,50

De service eenheid wordt rechtstreeks aangestuurd door één leidinggevende. De leidinggevende is primair aanspreekpunt voor de gemeenten waar het om de voortgang, evaluatie en ontwikkeling van de dienstverlening gaat. Anders dan bij de andere service eenheden is binnen deze service eenheid geen sprake van verschillende teams. De service eenheid bestaat uit inkoopadviseurs, verdeeld naar junior, medior en senior functionarissen en is daarmee functioneel, eenvoudig van aard. De inkoopadviseurs ondersteunen, begeleiden en adviseren over het inkoopproces. Daarnaast vervullen zij beheertaken op het gebied van inkoop. Naast continue voorlichting over inkoop zal de service eenheid bij aanvang van het SSC hierop extra inzet plegen om zodoende de noodzakelijke bekendheid met en toegevoegde waarde van inkoop onder de aandacht te brengen.

8.2.7

Service Eenheid Juridische Zaken

Functienaam Leidinggevende Service Eenheid Secretaresse Teamleider Senior Juridisch Adviseur Medior Juridisch Adviseur Junior Juridisch Adviseur Adm.juridische Ondersteuning B Adm.juridische Ondersteuning A Notulist Totaal

Jaar 5 1,00 1,00 1,00 5,50 6,73 4,00 2,00 1,00 1,00

23,23

De service eenheid bestaat uit twee teams en wordt aangestuurd door één leidinggevende. Het team Advies wordt rechtstreeks door de leidinggevende van de service eenheid aangestuurd, het team Advies en Ondersteuning wordt, gelet op de span of control van de leidinggevende, aangestuurd door een teamleider. Team Advies De Service Eenheid Juridische Zaken omvat zes taakvelden. Alle medewerkers van de Service Eenheid Juridische Zaken zijn adviseurs. Naast een algemene juridische deskundigheid bezitten alle adviseurs specialistische kennis op één of meer van de vijf


85

taakvelden vanuit de genoemde producten en diensten in hoofdstuk zes. Binnen deze taakvelden moet dan gedacht worden aan een deskundigheid op het gebied van het algemeen bestuursrecht, ambtenarenrecht, omgevingsrecht, ruimtelijk bestuursrecht, contractenrecht, aanbestedingsrecht, subsidierecht, sociale zekerheidsrecht, europees recht, aansprakelijkheid en handhaving. De leidinggevende van de service eenheid ziet erop toe dat de specifieke deskundigheid in voldoende mate is belegd/vertegenwoordigd binnen de service eenheid. Team Advies en Ondersteuning Het team Advies en Ondersteuning verricht dezelfde taken als het team Advies. Daarnaast wordt door dit team ook invulling gegeven aan administratieve taken en de taken die betrekking hebben op de ondersteuning van de commissies bezwaar- en beroepschriften van de gemeenten. Dit zijn de secretariaatstaken van de commissies en de administratief juridische ondersteuning van deze commissies. Voor de meeste secretarissen zal gelden dat zij niet fulltime secretaris zijn van een commissie, maar ook andere juridische advieswerkzaamheden verrichten. De verschillende gemeentelijke bezwaren commissies worden ondersteund door een vaste secretaris. Tenslotte zijn binnen de service eenheid de aan het juridisch werkveld gelieerde taken als klachtencoördinatie en het adviseren over en beheer van het verzekeringspakket ondergebracht bij diverse adviseurs.

8.3

Functiehuis

De onderverdeling van de organisatie in service eenheden en teams verstrekt duidelijkheid over welke taken op welke plek binnen de organisatie worden verricht. Op eenzelfde manier biedt een onderverdeling van de taken van een service eenheid of team in de functies die daarin zijn ondergebracht duidelijkheid over welke taken door welk type functionaris worden verricht. De functies worden beschreven door middel van een functiebeschrijvingmethodiek. Methodiek In VNG verband is een aanvang gemaakt om een sectoraal functiebeschrijvingsysteem in te voeren.29 Om aansluiting bij de sectorale systematiek in de toekomst niet uit te sluiten, is gekozen om bij het opstellen van de functiebeschrijvingen gelijke uitgangspunten als bij de sectorale systematiek te hanteren. Deze uitgangspunten zijn: • • • • • • • •

29

generieke beschrijvingen; resultaatgerichte beschrijvingen; mogelijkheden tot koppeling/integratie aan competentieprofielen; ontwikkelingsgericht; geen blackbox; de systematiek is helder, transparant en eenvoudig; het systeem kan door eigen deskundigen onderhouden en uitgebreid worden; het systeem biedt de mogelijkheid om ook webbased te raken; het systeem voldoet aan de standaarden zoals deze gelden op grond van de Wet gelijke behandeling.

Alle deelnemende gemeenten hebben in de richting van de VNG aangegeven dat zij, zeker op termijn, gebruik

wensen te maken van deze sectorale systematiek. Uit contact met de VNG blijkt echter dat het tijdspad van deze invoering niet past binnen de voor het SSC gehanteerde tijdspad.


86

Met toepassing van deze uitgangspunten werd op basis van een logische clustering van taken bevoegdheden en verantwoordelijkheden een beperkt aantal functiebeschrijvingen opgesteld. Het gehanteerde functieboek is te raadplegen via www.sscleidseregio.nl. Herkenbaarheid voor medewerkers Het werken met generieke functiebeschrijvingen brengt met zich mee dat medewerkers zich lastiger herkennen in hun functiebeschrijving. De functiebeschrijving heeft vanuit de organisatie bezien dit doel ook niet. Het dient primair om een rangordening aan te brengen in de zwaarte van de door medewerkers uitgevoerde functies. Op die manier biedt het functiehuis een kapstok om beloningsverschillen te rechtvaardigen en de bij functionarissen belegde verantwoordelijkheden organisatorisch te borgen. Generieke beschrijvingen zijn voor medewerkers vaak niet erg herkenbaar; er staat niet precies in wat iemand feitelijk doet. Om medewerkers die duidelijkheid wel te geven zal in de jaarplannen van de service eenheden beschreven gaan worden welke specifieke taken binnen de service eenheid worden uitgevoerd. Van daaruit volgt in de richting van medewerkers een beschrijving van hun bijdrage aan de realisatie van het jaarplan. Dit kan in de vorm van individuele jaarplanningen, afspraken in functioneringsgesprekken of als een meer gedetailleerde bijlage van het jaarplan van de service eenheid. Het is aan de organisatie om zorg te dragen dat de aan de medewerkers toebedeelde taken (blijven) passen binnen de kaders van de functiebeschrijving. Zo wordt in de richting van medewerkers de herkenbaarheid gerealiseerd.

Herkenbaarheid voor medewerkers in praktijk In de generieke functiebeschrijving is opgenomen dat een adviseur ‘zorg draagt voor de ontwikkeling, voorbereiding, coördinatie van, advisering over en uitvoering van het beleid’. In het jaarplan van de Service Eenheid Juridische Zaken staat dat de adviesdiensten die worden geleverd op het juridisch vlak zich in dat jaar zich voornamelijk zullen toespitsen op de invoering van de nieuwe wet WABO. Met een specifieke adviseur wordt tijdens zijn functioneringsgesprek afgesproken dat hij zich vooral zal bezighouden met de gevolgen van de wet WABO in relatie tot planschadeclaims. Deze drie onderdelen bij elkaar geven de adviseur een duidelijk beeld wat van hem wordt verwacht.

8.4

Interne communicatiestructuren

Om de producten en diensten te kunnen leveren en als organisatie goed te kunnen functioneren is intern en extern overleg van groot belang. In hoofdstuk vier (De gemeenten als eigenaar, opdrachtgever en klant) is ingegaan op de communicatie tussen gemeente(n) en het SSC. In deze paragraaf wordt ingegaan op de interne communicatiestructuren. Uitgangspunt van de interne communicatiestructuur is dat de in dit hoofdstuk beschreven organisatiestructuur de meest essentiële communicatiestromen binnen het SSC faciliteert.


87

De belangrijkste communicatiestromen lopen gelijk aan de organisatiestructuur. De SSCcollega’s overleggen en stemmen binnen deze structuren met elkaar af en werken samen aan de totstandkoming van de producten en diensten die vanuit het SSC worden geleverd. Omdat daarmee nog niet alle benodigde communicatiestromen zijn ingericht is het zaak de meest noodzakelijke aanvullende communicatiestromen te formaliseren binnen een communicatiestructuur. Deze structuur is in hoofdlijnen hieronder weergegeven.


88

9

Cultuur en medewerkers

Wat is de gewenste cultuur binnen het SSC en hoe treedt het SSC op als werkgever. 9.1

Dimensies binnen cultuur

In het SSC werken medewerkers van vier gemeenten straks samen in één organisatie, met elkaar en met de klanten. Ieder vanuit een andere achtergrond en organisatiecultuur, gewend aan bepaalde omgangsvormen, leiderschap en manieren van werken. Om tot een goed functionerend SSC te komen, wordt een veranderingstraject in gang gezet. Dit zijn enerzijds veranderingen van technische en organisatorische aard. Anderzijds is een verandering van cultuuraspecten nodig, zowel bij medewerkers van het SSC als bij de gemeenten. Mensen begrijpen zichzelf en de organisaties waar zij werken door er een bepaalde betekenis aan te geven. Deze betekenissen delen mensen met elkaar tijdens formele besprekingen, maar vooral in de wandelgangen en bij het koffieapparaat. Overal in de organisatie vinden dag in dag uit interacties plaats en vertonen mensen gedrag dat gebaseerd is op de lokale en collectieve betekenisconstructies. Dit is ‘de cultuur’ van een organisatie. Gesprekken over ‘de cultuur’ op zich leveren vaak irritatie op: de term is en blijft vaak abstract. Het is daarom belangrijk om cultuurontwikkeling relevant, praktisch en toepasbaar te maken. Het gaat om het samen vormgeven aan samenwerken. Het kan nuttig zijn om te achterhalen welke cultuuraspecten verantwoordelijk zijn voor het gedrag van medewerkers. Dit is bewustwording van de achterliggende culturele veronderstellingen. Uiteindelijk gaat het erom de manier van werken te herkennen en waar nodig aan te passen. De cultuurontwikkeling is van de betrokkenen zelf. Nieuw gedrag en waarden kunnen niet zomaar worden opgelegd. De (nieuwe) collega’s moeten samen een nieuwe veilige basis bouwen, om vervolgens hieraan een nieuwe collectieve betekenis te geven. Om een indruk te krijgen van de bestaande en benodigde organisatiecultuur zijn twintig individuele gesprekken gevoerd met ambtenaren, waaronder directeuren bedrijfsvoering, de Bijzondere Ondernemingsraad en andere betrokkenen bij het project SSC Leidse Regio. Er is gesproken over de cultuur nu en straks. Over werken, samenwerken en leidinggeven en het handen en voeten geven aan de al gedefinieerde competenties van het SSC en zijn medewerkers. De inhoud van deze gesprekken is benut voor dit hoofdstuk. Hieronder staat een beschrijving van de door sturing en interventies te vormen cultuur: de uiteindelijk gewenste situatie. De weg ernaar toe is opgenomen in hoofdstuk veertien; Implementatieplan.

9.1.1

Samenwerking tussen SSC en zijn opdrachtgevers

De opdrachtgevers zijn samen verantwoordelijk voor de levensvatbaarheid van het samenwerkingsverband, van strategisch tot operationeel niveau. Zij (h)erkennen de wederzijdse verantwoordelijkheden en dragen deze uit. Zij zijn zich bewust van hun


89

voorbeeldrol en geven deze vorm door een professioneel, zakelijke samenwerking te ontwikkelen, rolvast te opereren en aandacht te besteden aan zowel de formele verhoudingen als de inter-persoonlijke relaties. De opdrachtnemer is professioneel, zakelijk en klantgericht. Hij weet het denken vanuit het perspectief van de klant in balans te brengen met het werken op de zo efficiënt mogelijke wijze van het SSC zelf.

9.1.2

Samenwerking tussen SSC en zijn klanten

In de samenwerking tussen het SSC en zijn klanten bestaat een ‘wij-gevoel’ op basis van een zakelijke en vooral professionele houding. Beide partijen zijn zich bewust van de wederzijdse afhankelijkheid. Bij SSC-medewerkers is een dienstverlenende instelling duidelijk aanwezig, ze denken vanuit het klantperspectief en niet vanuit de eigen positie. Samen met de klant onwikkelt het SSC de dienstverlening verder. Het SSC voegt meerwaarde toe en maakt de voordelen voor de klant zichtbaar. SSC en klanten bouwen vertrouwen in elkaar op door verwachtingen duidelijk uit te spreken. Ze maken duidelijke, haalbare en doelgerichte afspraken en komen die na. SSCmedewerkers geven het goede voorbeeld door met open vizier te werken, ze zijn bereid zich kwetsbaar op te stellen. Door (tussentijds) te evalueren en continu te verbeteren wordt een betrouwbare reputatie opgebouwd. Het SSC biedt volledig inzicht in beoogde realisatie, de wijze waarop zaken tot stand zijn gekomen en resultaten. Het SSC stimuleert ontmoetingen en samenwerking door regelmatig bijeenkomsten te organiseren voor en met klanten. Soms over inhoudelijke thema’s en soms over de resultaten en plannen, vaak op vernieuwende wijze door medewerkers vormgegeven.

9.1.3

Samenwerking binnen het SSC

SSC-medewerkers zijn in een vroeg stadium betrokken bij de ontwikkeling van het SSC. Er wordt geïnvesteerd in het SSC als team en in de ontwikkeling van de service eenheden. Professionalisering vindt plaats op belangrijke thema’s, waar mogelijk met elkaar en de klant. De interne samenwerking loopt goed door gebruik van ‘best practices’ en kennisdeling. Stapsgewijs en met zicht op de dagelijkse praktijk verbetert het SSC continu. Het SSC is een lerende organisatie waarin medewerkers reden hebben om trots te zijn op hun bijdrage in de richting van de gemeenten.

9.1.4

Leiderschap en management binnen het SSC

De SSC-leidinggevenden zijn vooral procesmanagers en peoplemanagers, de vakinhoudelijke senioriteit bevindt zich bij de medewerkers van het SSC zelf. Vanzelfsprekend beschikt de leidinggevende wel over voldoende vakinhoudelijke kennis om als goed gesprekspartner te fungeren. Als procesmanagers waarborgen zij samen met hun collega-leidinggevenden de integraliteit. Ze geven richting, regisseren het proces en stimuleren het continu verbeteren. Doordat verantwoordelijkheden en bevoegdheden zo laag mogelijk in de organisatie liggen, kan het


90

SSC binnen de afgesproken kaders snel en adequaat op klantwensen inspelen. Controle en procesoptimalisatie vindt achteraf plaats. Als peoplemanagers hebben leidinggevenden een werkbare span of control. Zij hebben tijd om aandacht te besteden aan communicatie en de ontwikkeling van de (nieuwe) service eenheid. Dat doen zij vooral door veel in gesprek te zijn en de dienstverlening samen te ontwikkelen. Schriftelijke communicatie is ondersteunend aan het persoonlijk contact. Er is aandacht voor het afscheid nemen van het verleden. Binnen het geheel bestaan kleinere teams waarin mensen zich thuis voelen. Leidinggevenden verdelen hun tijd over interne en externe activiteiten. Zij gaan ook op bezoek bij de klant, om de dienstverlening te toetsen en samen te verbeteren.

9.2

Bouwen aan de nieuwe cultuur

De medewerkers van het SSC hebben ieder een ‘verleden’ in een andere organisatie. Zij zijn gewend aan een bepaalde manier van (samen)werken en leidinggeven. Terugkijkend zullen ze hierin goede aanknopingspunten vinden voor het werken in de nieuwe organisatie. Maar er zijn ook werkwijzen waar ze afscheid van moeten nemen. Bij de ontwikkeling van het SSC krijgen de medewerkers voldoende gelegenheid om afscheid van hun oude manier van werken te nemen. Door bij zaken stil te staan en ze bespreekbaar te maken, ontstaat juist ruimte voor de nieuwe situatie. Zonder dat mensen het gevoel krijgen dat ze het vroeger niet goed deden. Zo kunnen ze samen bouwen aan een nieuwe cultuur. Daarbij gesteund door een organisatie die in haar medewerkers investeert en dat ook inbedt in zorgvuldig vormgegeven personeelsbeleid.

9.2.1

Personeelsbeleid als bouwsteen van de nieuwe cultuur

Het zijn de medewerkers die de SSC-missie waarmaken. Een onderdeel van die missie zegt iets over de relatie tussen het SSC en zijn medewerkers: ‘Het SSC biedt zijn werknemers een uitdagende en professionele werkomgeving waarin ruimte is voor persoonlijke ontwikkeling.’ De vertaling van de zes SSC-doelstellingen naar een daaraan ondersteunende doelstelling van het personeelsbeleid luidt: Het dusdanig investeren in medewerkers zodat nu en in de toekomst, op het juiste moment, tegen de gewenste kosten, professionele en optimaal gemotiveerde medewerkers de kwantitatief en kwalitatief gewenste bijdrage kunnen leveren aan de doelstellingen van het SSC. Een nadere uitwerking van deze doelstelling draagt bij aan de totstandkoming van de hierna beschreven praktijk.


91

Het SSC investeert in mensen, staat bekend om zijn houding dat vakmanschap, leren, ontwikkelen en professionaliseren normaal is en is mede daardoor een gewild werkgever. De service eenheden maken de algemene competenties dienstverlenend, resultaatgericht, samenwerkend, professioneel, politiek sensitief, pro-actief, verantwoordelijkheid nemend, en communicatief praktisch en meetbaar. Ze werken ze uit in samenhang met de eigen dienstverlening, het ontwikkelniveau en de behoeften van mensen zelf. Hoofdthema’s zijn onder meer: een cultuur van ‘afspraak is afspraak’, continu leren en verbeteren, het ontwikkelen van de rol van de adviseur en het creëren van ontwikkelmogelijkheden voor alle medewerkers. De cultuur van ‘afspraak is afspraak’ geeft het SSC samen met de klanten vorm. Vanuit een proactieve houding zijn SSC-medewerkers en klanten duidelijk naar elkaar, ze spreken samen haalbare, realistische doelen af. Als een van de partijen niet kan voldoen aan de afspraken neemt zij contact op en maakt opnieuw afspraken. Mensen spreken elkaar aan op het nakomen van de afspraken, zonder de relatie op het spel te zetten. De coachende stijl van leidinggeven creëert een veilige en tegelijkertijd uitdagende omgeving, waar uit fouten geleerd wordt, medewerkers continu kunnen leren en biedt zoveel mogelijk ruimte om andere of nieuwe taken op te pakken. Leidinggevenden spreken waardering voor goed werk en geleverde inzet uit. Ze geven het goede voorbeeld door open en transparant te zijn, ook in onzekere situaties. Zij staan voor de groep, ook wanneer het minder goed gaat en richten zich op het verbeteren. De rol van adviseur is binnen het SSC geprofessionaliseerd door van en met elkaar te leren, ook samen met de klant. Op vragen als: - hoe bouw je een vertrouwensrelatie op afstand op, - hoe combineer je de rollen van adviseur en controleur, - hoe maak je de vraag achter de vraag zichtbaar, - hoe maak je je toegevoegde waarde duidelijk, is samen met de klantorganisaties antwoord gegeven. Dit heeft geleid tot vertrouwen tussen adviseur en klant. De klanten merken dat SSC-medewerkers vakkennis aanvullen met een bredere blik. Vakmanschap verdient waar nodig de aandacht, het SSC streeft een op de dienstverlening afgestemde balans tussen specialist en generalist na.

9.2.2

Valkuilen vermijden

‘Een paar workshops bij de start van het SSC is wel voldoende.’ Om deze valkuil te vermijden, is het cultuurverandertraject in het implementatieplan verdeeld in drie stappen: • Cultuurinterventies (voorafgaand aan en in de eerste drie maanden na de start, op basis van SMART geformuleerde doelen van het verandertraject); • Cultuurontwikkeling (tijdens de eerste drie jaren van het SSC); • Cultuurverankering (de periode na de eerste drie jaren van het SSC, alsmede toetsing van de ontstane cultuur aan het beeld dat voor ogen stond).


92

10 Kwaliteit, Planning & Control

Ingegaan wordt op de wijze waarop het SSC de kwaliteit van zijn producten, diensten en achterliggende processen toetst en verbetert. Ook wordt ingegaan op de wijze waarop het SSC zichzelf stuurt en beheerst en daarover verantwoording aflegt in de richting van zijn eigenaren en opdrachtgevers. 10.1 Kwaliteit Kwaliteit komt en blijft niet vanzelf. Daarom hanteert het SSC een kwaliteitsysteem. Dit systeem staat niet in één keer. Het systeem wordt opgebouwd vanaf de oprichting van het SSC en moet dus worden gezien als een groeimodel. Na een aantal jaren functioneert het systeem zoals gewenst. Hieronder staat beschreven wat de basis is, hoe het wordt uitgevoerd en welke (kritieke) prestatie indicatoren een rol spelen.

10.1.1 De basis van de kwaliteitszorg Om zijn doelstellingen te realiseren streeft het SSC naar optimalisering van de bedrijfsvoering. Daarvoor heeft het SSC een kwaliteitsysteem. Het kwaliteitsysteem van het SSC hanteert een continue verbetercyclus die bestaat uit vier stappen: 1. plannen, 2. uitvoeren, 3. controleren en 4. bijstellen (Deming cirkel). Door continue aandacht voor kwaliteit binnen de organisatie wordt bereikt dat een kwaliteitsysteem ontstaat en wordt behouden, waarbij er de wil is en de noodzaak wordt ervaren om structureel de organisatie te toetsen en te verbeteren. Continue aandacht voor kwaliteit door beschrijven en vastleggen in processen en werkinstructies draagt er verder toe bij dat de kans op terugval in werken en kennis door vertrek of wegvallen van medewerkers zoveel mogelijk wordt beperkt en taken eenvoudiger zijn over te dragen. De bedrijfsvoering wordt daarmee transparanter, beter te sturen en te beheersen, hetgeen de kwaliteit van werken en de rolverdeling daar binnen ten goede komt. Binnen het kwaliteitsysteem wordt gewerkt met een kwaliteit- en klant tevredenheidonderzoek en (kritieke) prestatie indicatoren (KPI). Het kwaliteitsysteem kent drie niveaus en elk niveau heeft een eigen systematiek voor wat betreft het opstellen van de KPI, de controle en de verantwoording, het doel van de KPI en de mate van detail. De drie niveaus zijn als volgt en worden in de volgende paragraaf toegelicht: 1. Strategisch - op SSC breed niveau; 2. Tactisch - op service eenheid niveau; 3. Operationeel - op producten dienstniveau. Op het moment van oprichting van het SSC wordt een nulmeting bij de vier gemeenten uitgevoerd om de ontwikkeling van de prestaties van het SSC inzichtelijk te maken. Op deze wijze wordt het SSC gestuurd en kan het SSC zichzelf verbeteren.


93

10.1.2 De uitvoering van de kwaliteitszorg De kwaliteitszorg krijgt de specifieke aandacht in het SSC door het toe te voegen aan de taken van het team accountmanagement. Dit team is hét centrale punt voor de monitoring van de kwaliteit en de coördinatie en uitvoering van de kwaliteitsonderzoeken. Strategisch niveau Op strategisch niveau -het SSC brede niveau- bepaalt het collectief van opdrachtgevers welke prestatie-indicatoren zij kritiek vinden bij het functioneren van het SSC. Verder bepaalt het collectief van opdrachtgevers -in overleg met de directeur van het SSC- ook de normen van de kritieke prestatie-indicatoren waarop het SSC wordt gestuurd en de frequentie van rapportage. Bij het opstellen van de KPI’s op strategisch niveau wordt gestreefd naar maximaal drie KPI’s per service eenheid. Dit is een redelijk aantal KPI’s waarop op strategisch niveau helder is welke producten, diensten en/of processen van kritiek belang zijn en waarop goed kan worden gestuurd. Deze KPI’s zijn gebaseerd op de inzichten van het collectief van opdrachtgevers, waarvoor onder andere de tactische KPI’s en de nulmeting als input dienen. Tactisch niveau Op tactisch niveau -het niveau van de service eenheden- bepaalt de directeur van het SSC welke prestatie-indicatoren hij/zij belangrijk vindt bij het functioneren van de betreffende service eenheid. Verder bepaalt de directeur van het SSC -in overleg met de manager van de service eenheid- ook de normen van de prestatie-indicatoren waarop de service eenheid wordt gestuurd en de frequentie van rapportage. Operationeel niveau Op operationeel niveau, dat wil zeggen op producten dienstniveau, staan de prestatieindicatoren en normen in de producten dienstencatalogus vermeld.

10.2 Planning en Control De missie van het SSC spreekt over het leveren van “efficiënte diensten ..bedrijfseconomisch aanvaardbare en toetsbare verrekentarieven”. Het SSC heeft geen andere inkomsten dan vanuit zijn klanten. Deze klanten zijn publieke organisaties gefinancierd met publieke middelen. Omdat de klanten van het SSC verantwoording wensen en moeten afleggen over een effectieve en efficiënte inzet van hun middelen zal het SSC dat ook moeten doen in de richting van hen. Daarnaast geldt natuurlijk dat het SSC ook als bestuursorgaan in deze een zelfstandige verantwoordelijkheid heeft. Het SSC in control Om de missie op dit vlak te realiseren zal het SSC allereerst in control moeten zijn op het gebied van zijn eigen bedrijfsvoering. Een bedrijfsvoering die ‘in control’ is, houdt in dat de (bedrijfs-) processen dusdanig worden gestuurd en beheerst dat de taken en doelstellingen van de organisatie kunnen worden gerealiseerd. Hierbij is het vooral van belang dat er grip is op de risico’s én de rechtmatigheids-, getrouwheids-, doelmatigheids- en doeltreffendheidsaspecten die een rol spelen bij de taken en doelstellingen van de organisatie.


94

Om ervoor te zorgen dat het SSC in control is en dit ook te kunnen aantonen in de richting van klanten en accountant wordt een intern beheersingscyclus ingericht welke een onderdeel vormt van de planning en controlcyclus van het SSC. Uiteraard begint het er mee dat de werkprocessen dusdanig zijn ingericht dat interne controlemaatregelen ingebouwd zijn. Rapportage, monitoring en verantwoording Rapportage, monitoring en verantwoording over het weerstandsvermogen, financiële risico’s, rechtmatigheid, getrouwheid, doelmatigheid en doeltreffendheid vindt onder andere plaats aan de provincie en uiteraard aan het bestuur van de GR en via dit bestuur weer aan de besturen van de deelnemers in de GR. Dit gebeurt via de sturingsen beheersinstrumenten vanuit de P&C-cyclus, zijnde de begroting, de voortgangsrapportages, het jaarverslag en de jaarrekening. Periodiek worden het weerstandsvermogen, de financiële risico’s, de rechtmatigheid, getrouwheid, doelmatigheid en doeltreffendheid van processen en beleid gemonitord, rapportering hierover vindt plaats in de voortgangsrapportages. Verantwoording over het weerstandsvermogen, de financiële risico’s, de rechtmatigheid, getrouwheid, doelmatigheid en doeltreffendheid van processen en beleid wordt afgelegd met behulp van het jaarverslag en de jaarrekening. Aansluiting op de gemeentelijke planning & controlcyclus Uitgangspunt voor de GR SSC Leidse Regio is dat haar planning & control cyclus vooruitloopt op de cyclus van gemeenten. Immers, de gemeenten moeten via de reguliere begrotingscyclus tijdig de financiële en beleidsmatige informatie vanuit het SSC kunnen verwerken. De deelnemende gemeenten hebben een - op hoofdlijnen – inhoudelijk gelijke P&C-cyclus. Door dit uitgangspunt te hanteren is het ook goed mogelijk om aan de wettelijke verplichtingen te voldoen vanuit de Wet gemeenschappelijke regelingen: • Het algemeen bestuur stelt de begroting vast in het jaar voorafgaande aan dat waarvoor zij dient. • Het dagelijks bestuur zendt de begroting binnen twee weken na de vaststelling, doch in ieder geval vóór 15 juli van het jaar voorafgaande aan dat waarvoor de begroting dient, aan gedeputeerde staten. • Het algemeen bestuur stelt de jaarrekening vast in het jaar volgende op het jaar waarop deze betrekking heeft. • Het dagelijks bestuur zendt de jaarrekening binnen twee weken na de vaststelling, doch in ieder geval vóór 15 juli van het jaar volgende op het jaar waarop de jaarrekening betrekking heeft, aan gedeputeerde staten.


95


96

11 Organisatorische randvoorwaarden

Dit hoofdstuk geeft een antwoord op de vraag wat er allemaal geregeld moet zijn om van het SSC te mogen verwachten dat het waarmaakt wat dit bedrijfsplan beschrijft. Het gaat om zaken waarvoor het SSC als organisatie afhankelijk is van de vier gemeenten. 11.1 De noodzaak van het voldoen aan de randvoorwaarden Als je appeltaart wilt bakken, is de belangrijkste randvoorwaarde dat je appels hebt…. Het benoemen van randvoorwaarden maakt duidelijk welke zaken ‘geregeld’ moeten zijn om de missie en zes doelstellingen van het SSC waar te maken. Het draagt bij aan een effectief proces om voorafgaand aan het implementatietraject goed in kaart te hebben wat de randvoorwaarden zijn waarmee rekening gehouden moet worden. Het schept ook duidelijkheid naar de partijen die de randvoorwaarden moeten invullen, in dit geval de vier gemeenten. Geen taart zonder appels… De gemeenten hebben gezamenlijk zes doelstellingen benoemd die zij met het opzetten van het SSC willen realiseren. Die doelstellingen zijn, in het kort: 1. bieden van continuïteit door beperking van organisatorische kwetsbaarheid; 2. verder verhogen van de kwaliteit van processen; 3. verder verhogen van de professionaliteit en deskundigheid van medewerkers; 4. efficiënter inzetten van de beschikbare arbeidskracht; 5. realiseren van besparingen door schaalvoordelen; 6. bijdragen aan betere dienstverlening aan burgers, bedrijven en instellingen. Om als SSC op een adequate wijze invulling te kunnen geven aan deze opdracht, moet aan onderstaande randvoorwaarden worden/zijn voldaan.

11.2 De randvoorwaarden De randvoorwaarden die hier zijn genoemd worden vanuit het SSC gesteld aan de gemeentelijke eigenaren, opdrachtgevers en klanten. Het bedrijfsplan beschrijft hoe het SSC, wanneer aan de benoemde randvoorwaarden is voldaan, op zijn beurt invulling geeft aan de eisen die de vier gemeenten aan het SSC stellen. Naast het logische gegeven dat het SSC om de transitiefase vorm te kunnen geven dient te beschikken over voldoende financiële middelen en werkbudgetten om zijn dienstverlening te starten, zijn er nog zeven andere belangrijke randvoorwaarden. 1- Het SSC in staat stellen om zijn taken uit te kúnnen voeren Het SSC verricht zijn werkzaamheden binnen, met inachtneming van, de gemeentelijke bedrijfsvoeringkaders. Voor het verlenen van diensten door het SSC is het noodzakelijk dat de gemeenten deze bedrijfsvoeringkaders daadwerkelijk vaststellen, eventueel met ondersteuning van het SSC. Dat geldt dus ook, of juist, wanneer het vaststellen van (strategisch) beleid bij de gemeentelijke organisaties belegd blijft.


97

Denk daarbij aan: • Actuele gemeentelijke verordeningen en regelingen. • Een vastgesteld uniform regionaal inkoop- en aanbestedingsbeleid waarin de meer sturende rol van inkoop is omschreven. • Het verstrekken van de benodigde mandaten door de verschillende organisaties aan het SSC, zodat het SSC namens hen de taken goed kan uitvoeren. • Actuele mandaatregelingen van de vier gemeenten die de formele bevoegdheidsverdeling binnen de gemeenten beschrijven. • Duidelijkheid en eenstemmigheid over de te hanteren kwaliteitsstandaarden. • Informatie over gemeentelijke planning en ontwikkelingen. Het SSC moet zijn werkzaamheden plannen en een daarop aansluitende personeelsplanning kunnen maken. Daarom moeten de gemeenten tijdig, bijv. in hun jaarplannen de in dit kader benodigde informatie verstrekken over de afnamevolumes van SSC-producten en diensten. Dit geldt altijd en op onderdelen als inkoop en ICT in het bijzonder. Het SSC in staat stellen om zijn taken uit te kúnnen voeren, stelt ook in praktische zin eisen aan de gemeenten: • Klantorganisaties hebben werkplekken op hun eigen locatie beschikbaar voor medewerkers die vanuit het SSC op locatie werkzaam zijn (flexplekken). • Dossiers van de klantorganisatie zijn digitaal beschikbaar voor het SSC. • Klanten doen in voldoende mate aan risicomanagement en interne beheersing. Onderdelen van de werkprocessen die plaatsvinden bij de gemeenten leiden daardoor niet tot (verdere) onrechtmatigheden bij het SSC (bijvoorbeeld personeelsmutaties, naleving van het inkoopbeleid door budgethouders, registratie van financiële verplichtingen). • Er wordt gewerkt met gegevens vanuit één bronbestand; geen dubbele registraties. • De klantorganisaties verstrekken de informatie die het SSC nodig heeft om zijn taken uit te voeren. • Binnen gemeenten bestaat een heldere taakverdeling met duidelijke aanspreekpunten. • De service eenheden van het SSC bepalen de of de noodzaak bestaat tot inhuur van expertise of dat deze expertise vanuit het SSC kan worden geleverd. In overleg met de klant stelt hij vast welke expertise nodig is en of deze al dan niet aanwezig is bij het SSC. Zo kan effectief en efficiënt tot inzet worden overgegaan. 2- Goede rolvervulling vanuit de gemeenten Hoofdstuk vier schenkt uitgebreid aandacht aan de rollen die de gemeenten vervullen in de richting van het SSC. Door een goede invulling van de benoemde rollen kunnen de gemeenten optimaal gebruikmaken van de meerwaarde die het SSC kan bieden. Het bestaansrecht van het SSC wordt ontleend aan het bieden van die meerwaarde. Daarom is het ook logisch dat een goede vervulling van de rollen door de gemeenten een randvoorwaarde is. Naast de in hoofdstuk vier beschreven nadere uitwerking van de rollen wordt op een meer operationeel niveau in ieder geval verwacht dat: • in de gemeenten voldoende kennis en capaciteit aanwezig is om als contramal te kunnen opereren en de gemeente te kunnen adviseren bij kaderstelling, control en strategische keuzes;


98

•

•

de gemeenten bevorderen dat het afnamevolume van diensten gelijkmatig verdeeld blijft: een forse toe- of afname van het afnamevolume dient zo vroeg mogelijk bekend te zijn, zodat het SSC zich kan voorbereiden; vanuit de gemeentelijke opdrachtgevers wordt zorg gedragen voor een goed functionerend, professioneel bemenst ICT platform. In dat platform, waarin de klanten vertegenwoordigd zijn, wordt bezien of en in hoeverre hard- en software tot standaard verheven kan worden. Het platform adviseert de opdrachtgevers over te nemen beslissingen over de mate van standaardisering en te hanteren kwaliteitscriteria.

3- Investering in cultuurtraject, leren werken met het SSC De SSC-medewerkers komen van de vier deelnemende gemeenten naar een nieuwe organisatie. Maar niet alleen zij gaan op een andere manier werken, ook in de klantorganisaties heeft een verandering plaats. De klantorganisaties moeten dit veranderingstraject actief oppakken, zodat iedereen is toegerust voor een optimale samenwerking. Investeren in de relatie, maar ook in de houding en het gedrag van de medewerkers, is van groot belang. De medewerkers van de gemeenten hebben een eigen/bestaande werkwijze en voelen zich daar prettig bij. De dienstverleningsfilosofie van het SSC en de daaraan ondersteunende front- en backoffice vraagt een iets andere werkwijze. Van klanten verwacht het SSC dat zij vooral digitaal gaan werken. Het SSC investeert dan ook in een zo vroeg mogelijk stadium in communicatie daarover. De dienstverleningsfilosofie van het SSC, de nieuwe werkwijze en de hiermee gepaard gaande verandering in houding en gedrag moeten voor iedereen helder zijn. Cultuur zegt iets over de manier waarop mensen zich tot elkaar verhouden. Dat gaat dus over de grenzen van organisaties heen. Daarom moeten de medewerkers van de klantorganisaties en de SSC-medewerkers deze randvoorwaarde gezamenlijk invullen. 4- Herziening eigen processen om juiste input voor SSC te realiseren Bij de totstandkoming van producten en diensten horen overdrachtsmomenten: andere medewerkers, afdelingen of organisaties nemen de behandeling tijdelijk over of ronden het verder af. Het werken met een SSC betekent niet dat er meer overdrachtsmomenten komen, maar wel dat er andere overdrachtsmomenten komen. Beide organisaties moeten over en weer duidelijkheid verschaffen over de verwachtingen (‘wie doet wat wanneer’). De gemaakte afspraken leggen ze vast om de duidelijkheid te vergroten. Beide partijen zullen de afspraken in het begin regelmatig raadplegen; iedereen moet nog wennen aan de nieuwe afspraken. 5- De basis op orde In de praktijk betekent basis op orde dat gemeenten een maximale inspanningsplicht hebben om bestaande achterstanden (en/of ‘lijken uit de kast’) weg te werken voordat de taken overgaan naar het SSC. De inspanningsverplichting maakt zichtbaar dat gemeenten geen blanco cheque hebben voor het laten voortbestaan of het ontstaan van de ongewenste situatie dat de basis niet op orde is. Mocht, ondanks de maximale inspanningsplicht van de gemeente, bij de overgang van het betreffende taakveld toch nog sprake zijn van achterstanden, dan zal het SSC samen met die gemeente de omvang hiervan bepalen. Vervolgens zal door gemeente met ondersteuning vanuit het SSC (indien onvermijdelijk) de achterstand worden weggewerkt. Eventuele ondersteuning vanuit het SSC gaat niet ten koste van de voortgang van de reguliere werkzaamheden binnen het SSC. Alle extra kosten die het SSC hiervoor maakt, worden integraal doorbelast aan de betreffende gemeente.


99

Ook in de Businesscase+ werd gesproken over ‘de basis op orde’. Er werd binnen gemeenten, ten onrechte, verondersteld dat dit zou betekenen dat de taken niet overgedragen zouden worden naar het SSC wanneer er, ondanks de vanuit de gemeenten geleverde inspanning, nog sprake was van achterstanden. Ook werd verondersteld dat er geen lastige dossiers of onderhanden werk overgedragen kon worden en dat alle regelgeving en processen volledig actueel en onderhouden waren. ‘Oude lopende dossiers’, bijvoorbeeld langlopende juridische of personele dossiers, gaan gewoon over naar het SSC er vanuit gaande dat de direct verantwoordelijke medewerkers ook meegaan naar het SSC (dus dossier volgt mens). 6- Omgekeerde dienstverlening gedurende transitiefase Tijdens de transitiefase zijn nog niet alle service eenheden actief binnen het SSC. Daardoor kan het SSC voor de invulling van sommige bedrijfsvoeringstaken nog niet beschikken over eigen capaciteit. Het is dan ook een randvoorwaarde dat het SSC gedurende deze periode gebruik kan maken van de dienstverlening van een van de gemeenten. In de begroting is een bedrag opgenomen voor deze ‘omgekeerde’ dienstverlening. 7- Voldoende standaardwerk voorkomt btw-verplichting Het SSC is in beginsel verplicht om klanten btw in rekening te brengen. Deze verplichting vervalt wanneer de deelnemers voldoende producten afnemen op basis van een verrekeningsystematiek zoals in hoofdstuk dertien is beschreven (rekening is gebaseerd op verdeelsleutels en niet op feitelijke prestaties). Wanneer de verplichting van het SSC vervalt dan is dat in het voordeel van de gemeenten. Voor maatwerk is vastgesteld dat de extra kosten van het maatwerk integraal aan de afnemende partij worden doorbelast. In dat geval is er dus wel sprake van een koppeling naar feitelijke prestaties. Zolang het maatwerk geen substantieel deel uitmaakt van de producten en diensten van het SSC hoeft er geen btw berekend te worden. Het is dan ook zaak dat de deelnemers onderling voldoende producten en diensten als standaardwerk benoemen; deze producten en diensten worden immers op basis van verdeelsleutels verrekend.

Binnen het Servicecentrum Drechtsteden wordt gewerkt volgens deze systematiek. De bedoelde systematiek houdt in dat er een zgn. transparantieregeling voor de btw / btw compensatiefonds komt: het SSC brengt over de bijdrage van de gemeenten aan de GR geen btw in rekening. De bij het SSC in rekening gebrachte btw van leveranciers wordt verlegd naar de gemeenten en is daar volledig aftrekbaar, geheel vergelijkbaar met de afspraken die per gemeente gelden voor de bedrijfsvoering. Op die manier wordt voorkomen dat de gemeenten over de uitvoering van hun eigen taken door eigen mensen btw verschuldigd raken. Wanneer de Belastingdienst vaststelt dat er wel btw in rekening moet worden gebracht dan geldt dat, naast veel extra administratieve handelingen, er ook daadwerkelijk kosten worden gemaakt door de vier gemeenten. Als gevolg van het toedelen van kosten aan administratieve categorieën, kan de btw-compensatie namelijk niet altijd voor de volle 19% plaatshebben.


100

12 Risicomanagement

Dit hoofdstuk toont een inventarisatie van de belangrijkste risico’s die zich kunnen voordoen binnen het SSC. Het gaat om zaken die nodig zijn voor het SSC om succesvol te zijn, maar waarvan noch het SSC, noch de gemeenten de uitkomst in de hand hebben. Per risico staat ook iets over de beheersmaatregelen die worden getroffen om de risico’s te vermijden of zoveel mogelijk te verkleinen. 12.1 Proces Risicomanagement is een cyclisch proces met drie fasen: het uitvoeren van een integrale risicoanalyse, het vaststellen en implementeren van beheersmaatregelen en het evalueren van de beheersmaatregelen. Na deze fasen herhaalt de cyclus zich en vindt een hernieuwde risicoanalyse plaats. De cyclus start bij aanvang van het SSC, of beter gezegd bij het proces van aanvangen met het SSC. Vanaf dat moment geldt een continue alertheid om risico’s te signaleren. Door in de planning- en controlcyclus van het SSC de juiste instrumenten in te zetten is de vereiste alertheid daar geborgd. Daarmee is de cyclus ook organisatorisch belegd. Bij de totstandkoming van dit hoofdstuk is een aantal stappen doorlopen, die hebben geleid tot een deugdelijke en bruikbare opzet voor een structureel risicobeheerssysteem. De eerste stap… ..is het inzichtelijk maken van de huidige stand van zaken. Dit gebeurt door het uitvoeren van een integrale risicoanalyse. Belangrijkste punt is het vaststellen welk soort risico’s een dusdanige impact op het SSC hebben dat daarop moet worden geanticipeerd (treffen of formuleren van beheersmaatregelen). De tweede stap… ..betreft het in kaart brengen van de risico’s, zodat een integraal beeld ontstaat. De daarbij te hanteren invalshoeken zijn politiek/bestuurlijk, organisatorisch, technisch, financieeleconomisch en juridisch-wettelijk van aard. De derde stap… ..is het categoriseren van de risico’s op twee schalen. De eerste schaal geeft de inschatting van de kans dat het risico zich daadwerkelijk voordoet. De tweede schaal geeft de inschatting van de impact als het risico zich voordoet. De vierde stap… ..bestaat uit het in kaart brengen van de mogelijke beheersmaatregelen. Per risico wordt een keuze gemaakt op basis van enerzijds de mate waarin het risico beheerst kan worden en anderzijds de kosten of inspanning die de beheersmaatregelen vergen. In essentie is steeds een aantal acties mogelijk: • Vermijden: heft de kans/mogelijkheid van optreden van een bepaald risico op. • Verminderen: beoogt de oorzaak of het gevolg van het risico te verkleinen. Is het doel de oorzaak te verkleinen, dan wordt deze maatregel vooraf uitgevoerd. Is de maatregel gevolggericht, dan wordt nu nagedacht over de maatregel en worden


101

•

•

eventuele voorbereidingen getroffen. De daadwerkelijke maatregel wordt pas getroffen op het moment dat het risico optreedt. Overdragen: van risico’s leidt niet direct tot het wegnemen van de oorzaken, maar wel tot een risicovermindering voor het SSC, omdat wordt verwacht dat een andere partij in staat is het risico te managen of te dragen. Accepteren: de organisatie kan geen adequate beheersmaatregelen formuleren of acht de gevolgen dusdanig beperkt dat men er voor kiest om zich bereid te verklaren om de risico’s in volle omvang te nemen. In de begroting moet daar dan ook mee worden gerekend. (voorzieningen/reserves).

Wanneer de vier gemeenten kiezen om de samenwerking vorm te geven, wordt in het implementatieplan erin voorzien dat de verantwoordelijke personen de beheersmaatregelen ook daadwerkelijk treffen, of deze adequaat voorbereiden. Zo gaat de cyclus van start.

12.2 Risico’s, gevolgen, oorzaken en beheersmaatregelen De risico’s zijn onderverdeeld in hoofdthema’s. Per risico is aangegeven wat het gevolg is, wat de mogelijke oorzaken zijn en welke beheersmaatregelen nodig zijn. De kans van optreden en de impact zijn uitgewerkt door middel van de verkeerslichtmethodiek. Kans van optreden (K)

Impact (I)

H M L

G M K

= hoog = middel = laag

= groot = middel = klein

1. Binden en boeien van medewerkers Mede gelet op de aanstaande krapte op de arbeidsmarkt zijn gemeenten en het SSC onvoldoende in staat om medewerkers aan zich te binden en voor langere termijn te boeien. Risico K Groot verloop van H medewerkers en kennis vóór de start van het SSC.

De nieuwe werkverdeling en/of taakinhoud leidt tot ontevredenheid van medewerkers.

M

Gevolg(en) De kwaliteit van dienstverlening valt terug.

De kwaliteit van dienstverlening valt terug.

I M

M

Mogelijke oorzaken Er wordt onvoldoende gecommuniceerd over de op komst zijnde verandering.

De nieuwe werkverdeling en/of taakinhoud krijgt onvoldoende aandacht van het management.

Beheersmaatregel(en) Voorafgaand aan de start van het SSC wordt voldoende en op goede wijze gecommuniceerd naar de betrokkenen. Er worden maatregelen getroffen ten behoeve van eventueel benodigde werving en inhuur van capaciteit. Er wordt nadrukkelijk met de medewerkers gecommuniceerd over de nieuwe taakverdeling en/of taakinhoud. Begeleiding van het nieuwe management om de medewerkers zo goed mogelijk te kunnen ondersteunen bij de nieuwe werkverdeling en/of taakinhoud.


102

Risico Onvoldoende personele bezetting of personele bezetting van onvoldoende kwaliteit.

K H

Gevolg(en) De klantvraag wordt kwantitatief en/of kwalitatief onvoldoende beantwoord.

I G

Mogelijke oorzaken Er is krapte op de arbeidsmarkt/onvoldoende wervingskracht.

Beheersmaatregel(en) Inzet van een specifiek werving- en selectiebureau om de benodigde capaciteit en kwaliteit te werven.

De functies zijn onvoldoende hoog gewaardeerd, waardoor het niet mogelijk is de benodigde kwaliteit te werven en/of te binden.

De functies moeten op een voldoende niveau gewaardeerd worden.

2. Bezuiniging op en binnen gemeenten Afname van de rijksbijdrage zorgt voor bezuinigingen binnen gemeenten kan leiden tot de noodzaak om ook te bezuinigen op de benodigde middelen voor het oprichten van het SSC. Dit is vooral een risico gedurende de transitiefase. Hierdoor kan het voledig potentieel van het SSC, waaronder het besparingspotentieel mogelijk onbenut blijven. Risico Gemeenten gaan op zoek naar mogelijke besparingen op hun begrotingen en ontzien daarbij het SSC niet.

K H

Gevolg(en) Er zijn onvoldoende financiële middelen beschikbaar om het transitieproces zoals beoogd vorm te geven.

I G

Mogelijke oorzaken De effecten van landelijke bezuinigingsmaatregelen treffen gemeenten en daarmee de gemeentelijke bedrijfsvoering.

Beheersmaatregel(en) Het SSC moet zijn meerwaarde op het gebied van besparingen snel waarmaken.

3. Te grote afstand tussen klant en SSC Door een te grote fysieke- en zakelijke afstand tussen het SSC en de klant ontstaat er een kloof tussen beiden waardoor dienstverlening door het SSC niet als optimaal wordt ervaren. Risico

K

Gevolg(en)

De fysieke en zakelijke afstand in de klantleveranciersrelatie is te groot.

H

Het SSC beschikt over onvoldoende informatie.

Onvoldoende kennis van wat zich afspeelt bij de klant (gemeente).

H

I G

Mogelijke oorzaken

Beheersmaatregel(en)

Er is een informatieachterstand.

Er vindt regelmatig afstemming tussen de klant en leverancier plaats.

Er is een interpretatieprobleem.

Klantorganisaties accepteren de werkzaamheden van het SSC onvoldoende.

Er is een afstemmingsprobleem tussen de klantorganisatie en het SSC.

De SSCM medewerkers 'vervreemden' van de klant.

Het SSC werkt zo veel mogelijk ‘op afstand’ en is daardoor minder goed op de hoogte van wat zich binnen de gemeenten afspeelt en gaat afspelen.

Er is een autorisatieprobleem, waardoor het SSC niet beschikt over de benodigde informatie.

De dienstverlening sluit niet goed aan op de behoefte van de klant.

Het SSC heeft onvoldoende binding met de klantorganisatie.

De impact van hun handelen op de klant verkleint.

De fysieke- en zakelijke afstand bij beleidsontwikkeling en implementatie is te groot.

H

Het SSC kan de adviesrol, ook de ongevraagde, onvoldoende invullen. (Gezamenlijke) beleidsontwikkeling en –implementatie komt onvoldoende tot stand.

Het SSC geeft voorlichting en verifieert informatie. De rol- en taakverdeling tussen klant en leverancier wordt geduid, inclusief de daarmee gepaard gaande autorisaties. Het SSC, zowel leidinggevenden als medewerkers, bezoeken regelmatig hun klanten. Daarvoor worden periodieke afspraken gemaakt. Het SSC werkt met vaste adviseurs/contactpersonen per gemeente, uiteraard wordt daarbij zorg gedragen voor een goede achtervang bij afwezigheid of piekdrukte. Er vindt regulier overleg tussen de klanten en het SSC plaats, over wat er speelt en mogelijk gaat spelen.

G

Er is te weinig persoonlijk contact tussen beleidsmedewerker en klant enerzijds en/of beleidsmedewerker en adviseur anderzijds. Er is geen of onvoldoende kennis


Er vindt een gezamenlijke opdrachtformulering en aanvaarding plaats.

Intern en interdisciplinair afsprakenconvenant op basis van

103

Risico

K

Afname klanttevredenheid.

H

Gevolg(en)

Het bestaansrecht van het SSC wordt in twijfel getrokken.

I

G

De roep ‘vroeger was alles beter georganiseerd en werd wel aan de specifieke klantbehoefte voldaan’ klinkt luider en daarmee ook de roep terug te keren naar de oude situatie.

Mogelijke oorzaken


of herkenning van de lokale problematiek.

procesbeschrijving en workflowchart.

Er vinden (tussentijds) gezamenlijke evaluaties plaats van beleidsontwikkeling en -implementatie. Het SSC werkt zo veel mogelijk ‘op Het inrichten van een lokale afstand’ en is daardoor minder servicedesk. goed op de hoogte van wat zich binnen de gemeenten afspeelt. De leidinggevende onderhoudt periodiek klantcontacten. De dienstverleningsfilosofie komt niet voldoende van de grond. De werkprocessen worden opgevolgd zoals ze zijn Het SSC maakt de gewekte gedefinieerd. verwachtingen (in de opstartfase) niet waar. Het SSC verzorgt periodiek transparante verantwoordingsrapportages. Er wordt een nulmeting uitgevoerd voorafgaand aan de start van het SSC. Daarna worden periodieke (klanttevredenheids)metingen uitgevoerd.

4. Te rigide standaardisering Vergaande standaardisering veronderstelt compromissen. Wanneer één of meer gemeenten daartoe niet bereid zijn, is het lastig om de SSC-standaard te bepalen. Ook bestaat de kans dat één of meer gemeenten wel het compromis sluiten, maar vervolgens de consequenties daarvan ter discussie (blijven) stellen. Risico

K

Gevolg(en)

I

Mogelijke oorzaken


Standaardisering is te rigide voor één of meer klanten.

H

Een aangesloten deelnemer/klant wil afwijken van de standaard.

G

Een kleinere klant heeft minder complexe behoeften dan een grotere gemeente.

Het opdrachtgeversoverleg moet zo zijn ingericht dat het naar behoren functioneert.

Consensusverplichting onder opdrachtgevers leidt tot (ongewenste) compromisverplichting.

Een voorbeeld ter illustratie: een ICT-platform, waarin de klanten vertegenwoordigd zijn, beziet of en in hoeverre hard- en software tot standaard verheven kan worden. Het platform biedt dit in de vorm van een advies aan de opdrachtgevers aan. Uiteindelijk nemen de opdrachtgevers een beslissing over de mate van standaardisering.

Geen van de deelnemers/klanten krijgt wat hij echt wil.

5. Onvoldoende zicht op koppeling tussen prijs en prestatie Vanuit pragmatische overwegingen wordt de verrekeningssystematiek beperkt uitgewerkt. Hierdoor is de link tussen prijs en prestatie niet altijd even logisch traceerbaar. Over het geheel genomen is de verrekening evenwichtig, maar op onderdelen leidt het tot voor klanten onnavolgbare onevenwichtigheid. Dit heeft direct gevolgen voor de acceptatie van de systematiek en indirect haar weerslag op de vertrouwensrelatie. Risico De klant plaatst vraagtekens bij de gehanteerde/geleverde prijsprestatie.

K L

Gevolg(en) Onvoldoende zicht op koppeling prijsprestatie. Het vertrouwen in het SSC neemt af.

I K

Mogelijke oorzaken De totstandkoming van de verrekeningssystematiek is onvoldoende bekend. Er is onvoldoende gecommuniceerd over de verrekeningsystematiek.


Beheersmaatregel(en) De totstandkoming van de verrekeningsystematiek is voor de relevante betrokkenen bekend en vastgelegd. Over de verrekeningsystematiek vindt uitleg plaats, zowel in de richting van opdrachtgever als klant.

104

Risico

K

Gevolg(en)

I

Mogelijke oorzaken De verrekeningssystematiek heeft te weinig relatie tot de relevante variabelen.

Beheersmaatregel(en) Bij de totstandkoming van de verrekeningsystematiek en eventuele wijzigingen / verdere tariefdifferentiatie (niet eerder dan 2015), houdt het SSC het doel en de navolgbaarheid continu in gedachte.

6. Uitbreiding van deelnemers en/of klanten Uitbreiding van het aantal deelnemers en/of klanten verstoort het proces van inrichten van het SSC. Dit kan er zelfs toe leiden dat de gekozen huisvestingslocatie niet langer geschikt is om alle medewerkers te huisvesten. Risico Uitbreiding van het aantal deelnemers en/of klanten van het SSC en dus een grotere afname van producten en diensten van het SSC.

K M

Gevolg(en) Niet alle SSCmedewerkers kunnen op een locatie worden gehuisvest.

I Mogelijke oorzaken G Om hen moverende redenen besluiten de deelnemers gezamenlijk tot toetreding van nieuwe deelnemers/klanten.

Extra (verhuis)kosten.

Beheersmaatregel(en) Het SSC verlaat het uitgangspunt om alle medewerkers op één locatie te huisvesten. Of Het SSC zoekt naar een nieuw onderkomen.

Verstoring van het bedrijfvoeringproces van het SSC.

7. Overvragen SSC Gemeenten als collectief opdrachtgever komen de levering van een bepaald product of dienst overeen met het SSC. De gemeenten als klant veronderstellen of ervaren een ruimer producten dienstenaanbod dan overeengekomen. Het verschil leidt tot ontevreden klanten of onverschuldigd verleende producten en diensten door het SSC. Risico

K

Gevolg(en)

I

Mogelijke oorzaken


Kostentoename dienstverlening (mn ICT)

M

Onvoldoende grip op snel toenemende kosten, met als mogelijk gevolg dat er (grote) financiële tekorten ontstaan.

G

Door verhoging van (specialistisch) kennis en beschikbare middelen binnen de Service Eenheid ICT worden meer (complexe) vragen aan de Service Eenheid ICT gesteld waardoor kosten toenemen.

Het SSC communiceert steeds zeer helder over de relatie tussen het leveren van het product of de dienst en de daarmee samenhangende kosten.

(Medewerkers van) klantorganisaties ervaren dat er meer specialistische kennis aanwezig is, de drempel om vragen aan de service eenheid voor te leggen is lager.


Het SSC communiceert steeds helder in de richting van de service eenheden welke producten en diensten zijn overeengekomen in de dienstverleningsovereenkomsten.

105


106

13 Financiën

In dit hoofdstuk wordt ingegaan op de kosten die verbonden zijn aan het leveren van de producten en diensten aan de gemeenten. 13.1 Totaalbeeld Bij het uitwerken van de financiële consequenties van de komst van het SSC is het volgende geconcludeerd en besloten: 30 1. Binnen drie jaar kunnen de huidige producten en diensten door het SSC aan de gemeenten geleverd worden voor minder kosten dan nu (referentiejaar 2009) het geval is. In het vierde jaar wordt het omslagpunt bereikt waarop ook de extra kosten vanuit de eerste twee jaar door samenwerking zijn terugverdiend. Daarmee wordt binnen het bestuurlijk vastgelegde financieel kader gebleven; een terugverdientijd van vier jaar. 2. De kosten van het SSC, inclusief de transitiekosten worden op basis van de lastenverdeelsleutel ‘inbreng bij de start’ opgebracht door de vier gemeenten (de verrekeningssystematiek is nader uitgewerkt in paragraaf 13.4). 3. Het geeft een reëler beeld om de begroting, onverlet de feitelijke implementatieplanning, te presenteren alsof de implementatiefase van alle onderdelen tegelijkertijd van start gaat. Hierdoor wordt het makkelijker om te bepalen wat de financiële effecten zijn, zonder dat wijzigingen binnen de fasering daarbinnen vertekeningen veroorzaken.

Voor gemeenten geldt het volgende: Zij incasseren de structurele inkoopvoordelen die ontstaan door deelname aan het SSC. Uit deze opbrengst betalen zij hun eigen frictie- en regiekosten Ook de transitiekosten van het SSC worden door de gemeenten betaald. Per saldo wordt zo in het 4e jaar het omslagpunt bereikt. Na het bereiken van het omslagpunt hebben de gemeenten, naast de realisatie van de andere doelstellingen, ook structureel financieel voordeel van hun keuze om samen te werken in het SSC. Dit voordeel bedraagt afgerond structureel zes miljoen euro.

Proces Het SSC werkt vanaf de start met een eigen begroting van baten en lasten. Het negatief saldo van baten en lasten wordt gefinancierd uit de betalingen van de deelnemers. Wanneer het saldo positief raakt wordt de baat aan de deelnemers beschikbaar gesteld. Voor dit bedrijfsplan zijn berekeningen gemaakt om de effecten van de vorming van het SSC zichtbaar te maken. Deze berekeningen zijn in nauw overleg en afstemming met concerncontrollers en/of medewerkers van de gemeenten opgesteld. Bij het opstellen van de berekeningen zijn zo min mogelijk aannames gedaan en zo min mogelijk inschattingen gemaakt. Niet alle onderwerpen zijn tot ‘achter de komma’ te achterhalen. Het resultaat geeft een reëel beeld van de huidige en toekomstige situatie. De cijfers vormen na instemming met dit bedrijfsplan de basis voor de eerste begroting van de GR. 30

Inclusief de extra formatie die nodig is om de inkoopvoordelen die worden geraamd te kunnen realiseren.


107

Omdat het startjaar van het SSC nog niet is bepaald, zijn berekeningen gemaakt voor de eerste vijf jaar. Voorbereidingskosten vóór de start van het SSC zijn ondergebracht in de kosten voor jaar 1, zodat een volledig beeld wordt gepresenteerd. De jaren 1 tot en met 5 zijn niet noodzakelijkerwijs kalenderjaren. Als het SSC in de loop van 2011 start, dan zal de begroting voor de GR voor dat jaar op die startdatum worden gebaseerd. De cijfers van de begroting van de vier gemeenten voor het jaar 2009 zijn waar mogelijk als referentie gebruikt. De definities van de gehanteerde begrippen zijn opgenomen in de begrippenlijst achterin dit bedrijfsplan.

In een impactanalyse wordt weergeven wat de totaaleffecten voor de gemeenten zijn. Hierbij zijn ook de onderdelen regiekosten, frictiekosten en inkoopvoordelen betrokken. Ook voor de individuele gemeenten zijn impactanalyses gemaakt met daarin het totaaleffect per gemeente In deze gemeentelijke impactanalyses worden ook de mutaties tussen de huidige kosten en de toegerekende kosten van deelname aan het SSC zichtbaar. Deze impactanalyses worden betrokken bij de advisering per gemeente en maken geen onderdeel uit van dit bedrijfsplan. Deze tabel toont het effect van het samenwerken in het SSC, voor het SSC zelf en voor de gemeenten. De eerste oranje rij toont dat de SSC samenwerking in het derde jaar meer oplevert dan dat het kost. De tweede oranje rij toont dat in het vierde jaar ook alle kosten vanuit de eerste twee jaar zijn terugverdiend. EFFECTEN - TOTAAL

Referentie Vanaf start SSC € x1000

Meerjarenbeeld

2009

Jaar 1

Jaar 2

Jaar 3

Jaar 4

Jaar 5

Effect van het SSC (uitwerking in §13.2)

nvt

3.776

1.703

672

-333

-1.197

Effect binnen Gemeenten (uitwerking in § 13.3)

nvt

-440

-1.476

-3.845

-4.881

-4.881

(+) Nadeel/ (-) Voordeel

nvt

3.336

227

-3.173

-5.214

-6.078

3.336

3.563

390

-4.824

-10.902

CUMULATIEF (+) Nadeel/ (-) Voordeel nvt tabel 1 Financieel beeld SSC en gemeenten jaar 1 t/m 5

De dienstverlening op het vlak van Facilitaire Zaken is opgenomen binnen de eerste rij (Effect van het SSC). De kosten en baten daarvan worden gedragen/verdeeld over de gemeenten die de dienstverlening afnemen en zijn niet van invloed op de andere gemeenten. In de paragrafen 13.2 en 13.3 worden de verschillende onderdelen van deze tabel uitgewerkt. In paragraaf 13.4 wordt ingegaan op de verrekeningssystematiek, ofwel de wijze waarop de gemeenten de lasten en de baten van het SSC onderling verdelen.

13.2 Uitwerking ‘Effect van het SSC’ De kosten van het SSC bestaan uit drie onderdelen: • de personele kosten van de formatie31 inclusief de extra formatie voor inkoop die benodigd is om de inkoopvoordelen te behalen; • de materiële kosten, gesplitst in de ‘uitname’ (bestaande materiële kosten in de begroting van de gemeenten), ‘uitzetting’ (noodzakelijke extra uitgaven), besparingen op de materiële kosten en de transitiekosten; • de door het SSC zelf te behalen inkoopvoordelen.

31

Huidige prijs en huidige kwaliteit +besparing +transitie.


108

Met de onderverdeling in de drie groepen ontstaat voor het SSC het volgende meerjarenbeeld: Effect SSC (nadere uitwerking van tabel 1) Meerjarenbeeld


Jaar 1

Jaar 2

Jaar 3

Jaar 4

Jaar 5

Formatie: huidige producten en kwaliteit

13.736

13.809

13.809

13.809

13.809

13.809

Formatie: besparing

nvt

320

235

9

-431

-1.228

Formatie: kwaliteitsimpuls inkoop

nvt

379

379

379

379

379

Formatie: transitiekosten

nvt

1.324

607

209

67

0

Totaal Formatie ( uitwerking in§ 13.2.1 )

13.736

15.832

15.030

14.406

13.824

12.960

Materiële kosten: uitname

11.405

11.095

11.295

11.393

11.439

11.439

Materiële kosten: uitzetting

nvt

156

210

225

225

225

Materiële kosten: besparing

nvt

0

-250

-500

-750

-750

Materiële kosten: transitiekosten

nvt

Totaal Materiële kosten (uitwerking in § 13.2.2)

11.405

Inkoopvoordelen

nvt

1.609

615

592

497

497

12.860

11.870

11.710

11.411

11.411

-76

-152

-304

-381

-381

0

-76

-152

-304

-381

-381

Totaal effect van het SSC

25.141

28.616

26.748

25.812

24.854

23.990

Af: opgenomen in huidige begroting gemeenten

25.141

24.904

25.104

25.202

25.248

25.248

3.712

1.644

610

-394

-1.258

Totaal Inkoopvoordelen (Uitwerking in § 13.2.3)

(+) Nadeel/ (-) Voordeel SSC tabel 2 Uitwerking Effect van het SSC

nvt

Uit de tabel blijkt dat in het vierde jaar het omslagpunt wordt bereikt. Er is dan € 394.000 minder nodig dan het saldo van wat nu in de meerjarenbegrotingen van de gemeenten is opgenomen.

13.2.1 Uitwerking ‘Effect van het SSC’ I: totaal formatie De opbouw van de formatie van de verschillende service eenheden is uitgangspunt voor de berekening van de personele kosten van de formatie. Dit betreft alleen de salarislasten, inclusief sociale lasten van de formatie. Dit geeft het volgende beeld: SSC - FORMATIE (nadere uitwerking van tabel 2) Meerjarenbeeld


Formatie: beschikbaar

13.669

Formatie: verschil

nvt

Jaar 1

Jaar 2

Jaar 3

Jaar 4

Jaar 5

13.669

13.669

13.669

13.669

13.669

140

140

140

140

140

Formatie: huidige producten en kwaliteit

13.736

13.809

13.809

13.809

13.809

13.809

Formatie: besparing

nvt

320

235

9

-431

-1.228

Formatie: kwaliteitsimpuls inkoop

nvt

379

379

379

379

379

Formatie: transitiekosten

nvt

Totaal formatie 13.736 tabel 2.1 uitwerking Effect van het SSC I Totaal formatie

1.324

607

209

67

0

15.832

15.030

14.406

13.824

12.960

Om de uit de gemeenten overkomende formatie met elkaar te kunnen vergelijken is er een omrekening toegepast. Deze omrekening leidt ook tot een klein verschil (1%). De functieopbouw per gemeente komt namelijk niet één op één overeen met de functieopbouw in het SSC. Het verschil wordt zichtbaar in de regel ‘Formatie: verschil’. Het saldo van die twee regels is opgenomen in de regel ‘Formatie: Huidige producten en kwaliteit’. Om het effect van de besparingen, de kwaliteitsimpuls inkoop en de transitiekosten


109

op de formatie inzichtelijk te maken, is het saldo meerjarig gelijk gehouden. Het totaaleffect is zichtbaar in de onderste regel ‘Totaal formatie'.

13.2.2 Uitwerking ‘Effect van het SSC’ II: totaal materiële kosten Om de verwachte materiële kosten van het SSC te bepalen, is eerst per gemeente geïnventariseerd welke budgetten uit de gemeentelijke begroting over gaan naar het SSC. Deze ‘uitname’ uit de gemeentelijke begrotingen bevat alleen de verwachte materiële kosten die het SSC zelf zal hebben, bijvoorbeeld overige personele kosten waaronder kosten van 32 externe inhuur, huisvestings- en ICT-kosten , kapitaallasten en kosten van de bedrijfsapplicaties.

Waar nodig zijn kosten naar rato aan het SSC toegerekend, bijvoorbeeld het aantal fte’s van een gemeente dat over gaat naar het SSC gedeeld door het totaal aantal fte’s van die gemeente. De berekende bedragen zijn te herleiden naar de herkomst bij de gemeenten op het niveau van kostenplaats in combinatie met kostensoorten. Zo is het met de gehanteerde systematiek bijvoorbeeld mogelijk om te traceren welk bedrag voor opleidingskosten per service eenheid vanuit een gemeente is geoormerkt voor het SSC; te gedetailleerd voor dit bedrijfsplan maar uiterst bruikbaar voor de financieel adviseurs van de gemeenten. Daarmee is de transparantie voor de gemeenten gewaarborgd.

Vervolgens is per service eenheid berekend welke uitzetting (extra last ten opzichte van de huidige situatie) nodig is, bijvoorbeeld voor het opzetten en onderhouden van een eigen intranet, een eigen DMS en de inrichting van fysieke servicepleinen. Dit zijn structurele kosten (inclusief kapitaallasten). Tegelijk is door de vorming van het SSC ook een structurele besparing mogelijk op bijvoorbeeld de ICT-beheerkosten en de onderhoudskosten van de bedrijfsapplicaties. Om de start van de organisatie en de dienstverlening van het SSC mogelijk te maken, zijn incidenteel per service eenheid transitiekosten bepaald. Deze transitiekosten zijn voor een deel de kapitaallasten van éénmalige investeringen (in met name bedrijfsapplicaties), waardoor deze kosten ook nog in jaar 5 en verder kunnen doorlopen, maar wel eindig zijn. Dit leidt tot het volgende beeld: Effect SSC (nadere uitwerking van tabel 2) Meerjarenbeeld


Jaar 1

Jaar 2

Jaar 3

Jaar 4

Jaar 5

Materiële kosten: uitname

11.405

11.095

11.295

11.393

11.439

Materiële kosten: uitzetting

nvt

156

210

225

225

11.439 225

Materiële kosten: besparing

nvt

0

-250

-500

-750

-750

Materiële kosten: transitiekosten

nvt

Totaal uitname,uitzetting, besparing en transitie

11.405

1.609

615

592

497

497

12.860

11.870

11.710

11.411

11.411

tabel 2.2 uitwerking Effect van het SSC II Materiële kosten

32

Bij wijze van uitzondering geldt voor de ICT-lasten dat in de uitname de totale ICT-lasten van de gemeenten zijn

opgenomen, met uitzondering van de lasten van de vakapplicaties.


110

Huisvestingskosten nader toegelicht Het totaal verhuurbare vloeroppervlak is bepaald op 4.236 vierkante meter (1.266 oude deel en 2.970 nieuwe deel). De prijs per vierkante meter bedraagt respectievelijk € 120 en € 140. De gemeente Leiden verzorgt voor dit pand ook de service (= het onderhoud, gas/water en elektra, schoonmaak, beveiliging en dergelijke). De kosten voor de huisvesting bedragen daarmee € 1.263.000. In de begroting van het SSC is met deze kosten rekening gehouden. Het bedrag dat vanuit de gemeentelijke begrotingen overkomt ter dekking van deze kosten (uitname) bedraagt meerjarig een bedrag van € 1.436.000. Het saldo van € 173.000 kan worden besteed om de kosten voor flexibele werkplekken voor de SSC medewerkers te vergoeden en / of voor het fysieke serviceplein. Bovenstaande geeft het volgende overzicht: SSC

Vierkante

Prijs per

meters

meter

Kosten Tweelinghuis Kale huur oude deel Tweelinghuis Kale huur nieuwe deel Tweelinghuis Servicekosten Tweelinghuis

1.266 2.970 4.236

Bedrag (afgerond) € 152.000 € 416.000 € 695.000

€ 120 € 140 € 164

Totaal Huurkosten Tweelinghuis Beschikbaar voor huisvesting bij gemeenten Opgenomen in begroting SSC (gemiddeld)

€ 1.263.000 € 173.000 € 1.436.000

13.2.3 Uitwerking ‘Effect van het SSC’ III: inkoopvoordelen Het SSC als organisatie kan ook profiteren van de deskundigheid en het schaalvoordeel. Ten behoeve van de SSC begroting is per inkoopcategorie bezien welk besparingsvoordeel gerealiseerd kan worden binnen het SSC. Dit besparingsvoordeel bleek vooral te liggen op het gebied van ICT.

13.3 Uitwerking ‘Effect binnen gemeenten’ Het effect voor de gemeenten bestaat uit de frictie- en regiekosten verminderd met de inkoopvoordelen. Dit ziet er als volgt uit: EFFECT GEMEENTEN (nadere uitwerking van tabel 1) Meerjarenbeeld


Jaar 1

Jaar 2

Jaar 3

Jaar 4

Jaar 5

Frictiekosten

nvt

pm

pm

pm

pm

pm

Regiekosten

nvt

596

596

298

298

298

Inkoopvoordelen (uitwerking in §13.3.1)

nvt

-1.036

-2.072

-4.143

-5.179

-5.179

-440

-1.476

-3.845

-4.881

-4.881

Totaal Gemeenten (exclusief SSC) tabel 3 Uitwerking Effect binnen gemeenten

0

De komst van het SSC veroorzaakt frictiekosten bij de gemeenten. Te denken valt aan kosten van leegstand in de huisvesting, eventuele afkoop van contracten en mogelijk ook van plaatsingsfrictie. Deze kosten zijn door de gemeenten in beeld gebracht en zijn gelet op de scope van dit bedrijfsplan hier als pm-post opgenomen. Ze worden uiteraard wel bij de impactanalyse per gemeente worden betrokken.


111

Om de gemeentelijke rollen van opdrachtgever en klant goed te kunnen vervullen ramen de gemeenten aanvullend formatie (regiekosten). De verwachting is dat er in de eerste twee jaar dubbele capaciteit nodig is.

13.3.1 Uitwerking ‘Effect binnen gemeenten’: inkoopvoordelen De inkoopvoordelen worden vooral gerealiseerd door en binnen de gemeenten. Op basis van een zogenaamde spendanalyse (zie kader) is bepaald wat de inkoopvoordelen voor de gemeenten en het SSC (zie §13.2.3) kunnen zijn door het 33 samenvoegen en stroomlijnen van de inkoopfunctie . Het inkoopvoordeel per gemeente is afhankelijk van de omvang van de gemeentelijke inkoop en de mate waarin de gemeenten gebruikmaken van de expertise en het schaalvoordeel dat het SSC hen biedt. De Service Eenheid Inkoop kan de gemeenten helpen om in beeld te krijgen in welke budgetten voordelen behaald kunnen worden. Het is vervolgens aan de gemeenten om deze inkoopvoordelen te betrekken bij de op budgetniveau te begroten bedragen zodat de voordelen ook daadwerkelijk ‘verzilverd’ kunnen worden.

Spendanalyse Een spendanalyse is het in kaart brengen van het beïnvloedbaar inkoopvolume naar kostensoorten. Ten behoeve van het bedrijfsplan is op basis van dit overzicht een meer gefundeerde analyse uitgevoerd van het te realiseren inkoopvoordeel door samenwerking in het SSC. Daarnaast zijn overige (indirecte) besparingen op (overhead)kosten in kaart gebracht (bijvoorbeeld minder facturen, minder leveranciers). Hoe werd de spendanalyse uitgevoerd Voor de uitvoering van de spendanalyse zijn gegevens van de factuurboekingen uit het financiële systeem nodig. De analyse heeft plaatsgevonden op basis van de aangeleverde gegevens vanuit de crediteurenadministraties van de vier gemeenten. Hierbij is uitgegaan van de bestaande boekingsgegevens, resulterend in een totaalbedrag aan facturen van € 327.559.000. Alle boekingen (56.000 regels, 8.000 leveranciers) vanuit de financiële systemen van de vier gemeenten over het jaar 2009 werden handmatig bewerkt en geanalyseerd. De analyse van de gegevens kende vier onderdelen:

33

•

Een detailanalyse van de uitgevoerde spendanalyse over 2009 waarbij per inkoopcategorie een besparingspotentieel werd aangeven gebaseerd op beschikbare criteria zoals aantal leveranciers en facturen, gemeenschappelijke leveranciers over de vier gemeenten, afgesloten contracten, beïnvloedbaarheid etc.

•

Een beknopte marktanalyse gebaseerd op door DPA Supply Chain uitgevoerde besparingsanalyses, zowel in de publieke als de private sector. De marktanalyse vond op categoriebasis plaats en betrekt in de analyse steeds de huidige marktontwikkelingen in de categorie zoals prijsdruk, concurrentie ontwikkeling en vraag en aanbod.

Let wel de berekende inkoopvoordelen zijn bepaald er vanuit gaande dat de gemeenten hun bedrijfsvoering

binnen het SSC hebben vormgegeven. Een belangrijk deel van het inkoopvoordeel kan alleen behaald worden door de zaken ook zo te organiseren zoals in dit bedrijfsplan beschreven is.


112

•

Interviews met sleutelfunctionarissen van de vier gemeenten die zicht hebben op afgesloten contracten met leveranciers zoals projectmanagers voor bouwprojecten, functionarissen van de facilitaire, HRM en ICT afdelingen alsmede inkopers.

•

Bepaling en rapportage van het besparingspotentieel per categorie per gemeente, waarbij een onderscheid werd gemaakt naar directe en indirecte besparingen. Het besparingspotentieel is gebaseerd op de gegevens uit de detail- en marktanalyse aangevuld met informatie uit de interviews.

Beïnvloedbaar inkoopvolume In het analyseproces zijn keuzes gemaakt die de uitkomsten van de spendanalyse beïnvloeden. Hierbij zijn steeds die keuzes gemaakt welke leidden tot een conservatieve uitkomst van de mogelijk te realiseren besparingen. Ook is een aantal categorieën buiten het begrote besparingspotentieel gehouden: •

•

•

•

De aangeleverde gegevens maken geen verschil tussen `inkoop’ en `geen inkoop’. Uitgaven welke geen inkoop betreffen zijn handmatig (naar aanleiding van gehouden interviews) niet toegerekend naar het begrote besparingspotentieel (-28% van totaal). Deze betreffen bijvoorbeeld subsidies en interne verrekeningen De aangeleverde gegevens maken geen verschil tussen uitgaven en investeringen. Dit onderscheid is handmatig (naar aanleiding van gehouden interviews) aangebracht en blijkt uit de post ‘recurring spend’. Hiermee worden bijvoorbeeld investeringen buiten het begrote besparingspotentieel gehouden (-13%). De aangeleverde gegevens maken geen verschil tussen wel en niet beïnvloedbare inkoop. Dit onderscheid is handmatig (naar aanleiding van gehouden interviews) aangebracht en blijkt uit de post `beïnvloedbaar. Niet beïnvloedbare inkoop betreft bijvoorbeeld gemeentelijke diensten (-13%). Leveranciers welke niet gesegmenteerd konden worden, zijn niet toegerekend naar besparingspotentieel; dit blijkt uit de post `onbekend’ (-8%).

Besparingspotentieel Uiteindelijk werd op die manier € 122.809.000 (= 38% van het totaalbedrag aan facturen) gelabeld als beïnvloedbaar inkoopvolume. Binnen dit bedrag werd op basis van de detailanalyse, de marktanalyse en de interviews, een besparingspotentieel van 4,5%34 berekend. Dit besparingspotentieel is vertaald naar het in deze begroting genoemde bedrag van € 5.560.000, opgesplitst in uiteindelijk € 381.000 binnen het SSC en € 5.179.000 binnen de vier gemeenten.

13.4 Verrekeningsystematiek Het SSC is ‘van voor en door de gemeenten’. Dat betekent dat de baten en lasten van het SSC verrekend moeten worden met de vier gemeenten. •

Voor de gemeenten geldt dat alle extra kosten van maat en/of meerwerk volledig

•

worden doorbelast aan de gemeenten. Voor de kosten voor het standaardwerk en de transitiekosten wordt een redelijke verdeelsleutel overeengekomen.

34

Genoemd percentage is het gewogen gemiddelde van de percentages per inkoopcategorie. Het grootste deel van

de voordelen worden bereikt op het vlak van Inhuur derden, ICT, Beheer gebouwen en Aanleg en onderhoud GWW.


113

•

De regiekosten en frictiekosten worden in beginsel door elke gemeente zelf

•

gedragen. Het door de gemeenten te behalen inkoopvoordeel valt toe aan de gemeenten die de inkoopvolumes realiseert en is dan ook afhankelijk van de daadwerkelijke inkoopvolumes binnen de gemeenten. Verwacht mag worden dat de feitelijke verdeling van het inkoopvoordeel gelijk is aan de bevindingen vanuit de spendanalyse.

Achtergrond bij de verrekeningsystematiek Eerder werd gesteld dat “de bijdrage van de deelnemende gemeenten voor de benodigde kosten en investeringen wordt vastgesteld op basis van een nader overeen te komen verdeelsleutel; bij ontstentenis van overeenstemming hieromtrent naar rato van het 35

inwoneraantal per 1 januari 2008 .” Om meer recht te doen aan de bedrijfseconomische principes die aan een verrekenmodel ten grondslag dienen te liggen en zo een goede sturing op en beheersing van de kosten mogelijk te maken, werd de hieronder beschreven verrekeningsystematiek uitgewerkt. Uitgangspunten bij de verrekeningsystematiek De basis van een Shared Service Center is dat de diensten en ook de kosten worden gedeeld door de deelnemers. Hierbij is het enerzijds niet de bedoeling dat er een dusdanig fijnmazige verdeling ontstaat zodat het gaat lijken op vier aparte kolommen in het SSC (één voor elke gemeente), maar is het anderzijds ook niet de bedoeling dat één of enkele van de deelnemende gemeenten onevenredig profiteren ten opzichte van de anderen. Bij de beschreven verrekensystematiek werden de navolgende uitgangspunten gehanteerd: Een eenvoudige maar rechtvaardige systematiek... • Het SSC is gericht op efficiënt werken. Om de transactiekosten (lees: de benodigde activiteiten om de verrekening te kunnen laten plaatsvinden) van het SSC zoveel als mogelijk te beperken is een eenvoudige verrekeningsystematiek gewenst. …. die rekening houdt met de btw en aanbestedingswet- en regelgeving… • Zowel voor de btw en aanbestedingswet- en regelgeving is het van belang dat het SSC wordt georganiseerd (ook financieel) als een ‘in-house’ situatie, waarbij zo min mogelijk verrekening op basis van individuele geleverde producten/diensten plaatsvindt, maar juist op basis van ‘totaalpakketten’. Dit om te voorkomen dat: 1) er btw in rekening moet worden gebracht en weer teruggevorderd en 2) dat voor bepaalde diensten uiteindelijk zal moeten worden aanbesteed vanuit de gemeenten. ... met de juiste prikkels voor kostenbeheersing... • Deze verrekeningsystematiek moet er tegelijkertijd voor zorgen dat het SSC niet ongelimiteerd kan worden gevraagd (aanvullende) diensten te verlenen, zonder dat daar financiële consequenties aan zijn verbonden. Immers, als een willekeurige gemeente zonder meerkosten aanvullende diensten kan vragen aan het SSC, dan kan dit leiden tot een ongewenste onevenredigheid in de uitbreiding van de diensten voor de ene gemeenten ten opzichte van de andere gemeenten, terwijl de kosten over de deelnemende gemeenten worden gespreid. Om deze situatie te voorkomen dienen de juiste prikkels aanwezig te zijn.

35

Convenant SSC 10 juni 2008.


114

...door onderscheid te maken tussen standaardwerk en maatwerk... • Om de juiste prikkels voor kostenbeheersing te realiseren wordt er onderscheid gemaakt in standaardwerk en maatwerk. Van het standaardwerk zijn de omvang in kwantiteit (van het totaal en per gemeente) en het niveau van kwaliteit opgenomen in een Collectieve DVO. De maatwerkafspraken worden per gemeente vastgelegd in Individuele DVO’s. • Het standaardwerk wordt volgens verrekensystematiek behandeld en voor maat en/of meerwerk aan deelnemende gemeenten worden separate offertes geschreven. ...met als basisuitgangspunt ‘voordeel voor alle gemeenten’. • Het bedrijfsplan laat zien dat er door oprichting van het SSC in financiële zin een totaalvoordeel valt te behalen ten opzichte van de huidige situatie. Dit voordeel moet in beginsel worden doorvertaald naar elke gemeente, zodat de oprichting van het SSC voor elk van de deelnemende gemeenten ook een financieel voordeel oplevert. Overige uitgangspunten • De Collectieve DVO wordt afgesloten voor een periode van 3 jaar; • Individuele DVO’s kunnen tijdens de looptijd van de Collectieve DVO worden •

afgesloten en hebben dezelfde expiratiedatum als de Collectieve DVO; Verrekening van de bedragen vindt plaats op maandbasis door het totale jaarbedrag

•

te delen door 12; Over het algemeen blijven de materiële budgetten achter bij de gemeenten. Hiermee wordt bedoeld die materiële budgetten die samenhangen met onderdelen van de dienstverlening bij de gemeenten.

Verschillende verrekeningsystematieken Er kunnen verschillende verrekeningsystematieken gehanteerd worden. De overeenkomst tussen de verdeelsleutels is steeds dat zij door de klantorganisatie beïnvloedbaar zijn, of dat er verschillen tussen klantorganisaties bestaan. Hieronder wordt een aantal opties genoemd: 1. het aantal fte van een gemeente

Voor bijvoorbeeld HRM advies, salarisadministratie, Padministratie, juridisch advies, financieel advies, et cetera

2. het aantal medewerkers van een gemeente

Idem

3. het aantal werkplekken van een gemeente

Voor bijvoorbeeld ICT infrastructuur

4. het aantal facturen

Voor bijvoorbeeld de crediteurenafdeling van SE Financiën

5. het aantal bezwaar en beroepschriften

Voor bijvoorbeeld de daarmee samenhangende kosten van

6. het aantal gewerkte uren

Juridische Zaken Voor bijvoorbeeld advisering met behulp van tijdschrijven

7. et cetera met nog vele andere mogelijkheden Hierbij is het goed om de volgende zaken in ogenschouw te nemen: •

een te zeer product-/dienstgerelateerde afrekening kan leiden tot aanbestedingsplicht / btw verrekening;

•

complexere verrekeningsystematiek is niet altijd beter en/of efficiënter en/of transparanter en kan leiden tot een grote controletoren met veel verrekeningen en discussies tussen gemeente(n) en het SSC.


115

13.4.1 Keuze voor verrekeningsystematiek De verrekening van alle kosten van het standaardpakket vindt plaats volgens de verhouding van de inbreng tussen de gemeenten in het SSC. Voor de materiële kosten van ICT wordt een verdeling per werkplek gehanteerd. De gekozen systematiek is zeer geschikt voor de start van het SSC en ook daarna zeker nog een aantal jaren houdbaar. Later kan worden gedacht aan een model waarin wordt verrekend op basis van andere, bijvoorbeeld de in het bovenstaande kader benoemde, verdeelsleutels. Op basis van de inbrengverhouding van de vier gemeenten (weergegeven is het jaar 2009) ziet de verrekeningsverhouding op basis van inbreng er als volgt uit: Totaal

Leiden Leiderdorp Oegstgeest Zoeterwoude

19.183 2.636 2.193 1.061 25.073

76,5% 10,5% 8,7% 4,2% (afronding) 100,0%

(€ x 1000)

De verhouding is in de jaren daarna nagenoeg gelijk.

De voordelen van deze verrekeningsystematiek Met deze systematiek wordt bereikt dat: •

•

De verrekening eenvoudig en transparant is: - aan de hand van de inbreng van de gemeenten kan direct worden afgeleid wat de kosten zijn voor elk van de gemeenten; De verschillen in kostenniveaus van de vier gemeenten ook tot uiting komen in de verrekening: - de huidige ‘uitnamen’ uit de gemeenten (begrotingen) van zowel personele als materiële kosten vindt plaats op basis van de knip; - het niveau van de ‘uitname’ is daarmee bepalend voor het deel van de

•

gemeente in uitgaven en de opbrengsten van het SSC als geheel. De kosten/investering van de implementatie van het SSC, maar óók de efficiëntiewinsten van het SSC evenredig worden verdeeld over de gemeenten: - indien het SSC bijvoorbeeld 10% ‘oplevert’, dan zullen de kosten voor de bedrijfsvoering van alle vier de gemeenten ook met 10% afnemen.

13.5 Post en archief Het SSC heeft ook behoefte aan postregistratie en archivering. Het ligt voor de hand om deze dienst af te nemen bij de gemeente Leiden vanwege de geplande huisvesting van het SSC in het Tweelinghuis. Gezamenlijk met de gemeente Leiden zijn de benodigde formatiekosten vastgesteld op € 195.000. De kosten van het gebruik van een zaaksysteem of DMS van de gemeente Leiden zijn ingeschat op € 55.000, in afwachting van de verdere ontwikkeling op dit gebied. Te zijner tijd zullen op dit punt sluitende afspraken gemaakt worden.


116

De totale kosten voor postregistratie en archivering voor de gehele Leidse Regio wijzigen niet of nauwelijks omdat de totale poststroom nagenoeg constant zal blijven. Het bedrag dat nu als kosten voor het SSC is berekend, zal dus tegelijkertijd als besparing bij de gemeenten kunnen worden ingeboekt. Om die reden en vanwege de nog bestaande onzekerheid omtrent de kosten voor een nieuw DMS, zijn de kosten voor posten archiefbeheer niet meegenomen in de begroting van het SSC en ook niet in de impactanalyse verdisconteerd. SSC

Aantal fte

Kosten post en archief Postregistratie Archiefbeheer Zaaksysteem/ DMS en fysieke

2,00 1,75

Prijs per

Bedrag

meter

(afgerond)

€ 60.000 € 43.000

archiefruimte Totaal Post- en Archief

€ 120.000 € 75.000 € 55.000 € 250.000

tabel 9 Voorlopig overzicht kosten post en archiefbeheer


117


118

14 Implementatieplan

Welke stappen dienen er genomen te worden om vanuit de huidige situatie bij de vier gemeenten te komen tot de in het bedrijfsplan beschreven situatie, welke fasering wordt daarbij gehanteerd en welke kosten zijn ermee gemoeid. De implementatie van het SSC is het onderwerp van dit hoofdstuk. 14.1 Een implementatieplan De vorige delen van het bedrijfsplan beschrijven hoe het SSC er uiteindelijk uitziet. Dit is anders dan de wijze waarop de bedrijfsvoering van de vier gemeenten nu is georganiseerd. Er wordt een nieuwe organisatie neergezet, op basis van gewijzigde principes, verhoudingen en werkwijzen. Het komen tot de beoogde organisatie gaat dan ook niet ‘vanzelf’; er moet een flink aantal stappen worden doorlopen en activiteiten worden verricht om het SSC neer te zetten. De precieze stappen en planning worden weergegeven in dit implementatieplan. Het implementatieplan is niet bedoeld als uitputtend document met daarin álle detailactiviteiten en de daarmee gemoeide exacte tijd en middelen. Het implementatieplan beoogt wel de besluitvormers en de kwartiermakers een stevig handvat te geven op basis waarvan een gedegen besluit genomen kan worden en de voorbereidingen voor en de implementatie zelf kunnen worden gestart. Kortom, de fundamenten van de implementatie worden realistisch gelegd en de transitiekosten zijn inzichtelijk. Concreet dient het implementatieplan een aantal doelen: 1. geven van een overzicht van de activiteiten die moeten plaatsvinden om de organisatie tot stand te laten komen; 2. geven van inzicht in de (geschatte) kosten die de implementatie met zich meebrengt; 3. in kaart brengen van de risico’s en de afhankelijkheden; 4. laten zien van een planning van de implementatie. Het integrale implementatieplan SSC is tot stand gekomen op basis van zeven deelimplementatieplannen; één deelimplementatieplan voor het SSC ‘algemeen’ en de zes deelimplementatieplannen voor de service eenheden.

14.2 De basis van het implementatieplan Elk implementatietraject kent zijn eigen context, afhankelijkheden en uitgangspunten die de voortvarendheid, snelheid en zorgvuldigheid van de implementatie kunnen beïnvloeden. Het is van belang om de belangrijkste hiervan expliciet te benoemen, zodat vooraf bekend is op welke basis het implementatieplan is opgesteld. Hieronder zijn deze genoemd.

14.2.1 Implementatie rekening houdend met politiek-bestuurlijke besluitvorming … De beslissing tot oprichting van het SSC is afhankelijk van besluitvorming binnen de gemeenteraden van de vier deelnemende gemeenten. Het implementatieplan houdt hier op twee manieren rekening mee.


119

Allereerst worden de besluiten uit het verleden vanzelfsprekend gerespecteerd. In het verleden is door enkele colleges en gemeenteraden aangegeven dat de voorkeur wordt gegeven aan een gefaseerde implementatie. Deze fasering, met voldoende ruimte tussen de start van de service eenheden om na evaluatie zorgvuldig verder te gaan, is onderdeel van het implementatieplan. Ten tweede wordt voldoende ruimte gelaten voor een gedegen besluitvorming. Na oplevering van het bedrijfsplan aan de stuurgroep wordt het volledige besluitvormingstraject doorlopen, waarbij de colleges, raadscommissies en de gemeenteraden zich buigen over de plannen. Een gedegen besluitvorming vraagt om voldoende tijd ten behoeve van voorlichting, vraagantwoord cycli, gedachtevorming, et cetera. Daarom wordt uitgegaan van de volgende stappen in de besluitvorming: Juni 2010 Juni 2010– Aug. 2010 01 september 2010 Sept. 2010– Okt. 2010 Nov. 2010– Dec. 2010 Dec. 2010 01 januari 2011

doorgeleiding bedrijfsplan naar de colleges besluitvormingsfase colleges besluit colleges en doorgeleiding naar raadscommissies voorbereiding door raadscommissies besluitvormingsfase gemeenteraden besluit gemeenteraden Gemeenschappelijke Regeling formeel bekrachtigd

14.2.2 … gecontroleerd en gefaseerd plaatsvindt … Een implementatie – van een SSC – kan als ‘big bang’ plaatsvinden of gefaseerd. Bij een ‘big bang’ worden alle ‘oude’ afdelingen van de gemeenten op één en hetzelfde moment in één gebouw ondergebracht, ontsloten en gaan zij allen op hetzelfde moment (zoveel mogelijk) werken volgens de beoogde wijze. Een risico hierbij is dat er teveel binnen te kort tijdsbestek verandert, waardoor het overzicht, de aansluiting van verschillende organisaties, organisatieonderdelen en processen onder druk kunnen komen te staan. Bij een gefaseerde benadering van de implementatie vindt de implementatie stapsgewijs plaats. Dit heeft een aantal voordelen, waaronder tijd voor evaluatie van de implementatie van de eerste service eenheden en een grotere mate van controle over het traject. Een ander groot voordeel van een gefaseerde benadering is dat er over het algemeen meer ruimte en tijd is voor de voorbereidende activiteiten. Hierdoor kan de start van de individuele service eenheden soepeler verlopen. Randvoorwaarde is wel dat op een zo vroeg mogelijk moment wordt begonnen met de voorbereidende activiteiten. Echter, een gefaseerde implementatie kan ook nadelen hebben. Eén van die nadelen kan zijn dat er meerdere plaatsingstrajecten moeten plaatsvinden, voor elke organisatieonderdeel één, wat een lange doorlooptijd met zich mee brengt. Een tweede nadeel is dat de onderlinge samenhang tussen twee service eenheden die niet tegelijkertijd worden geïmplementeerd, wordt verstoord. Een derde nadeel is het mogelijk verlies aan ‘momentum’; de vier gemeentelijke organisaties zijn de afgelopen tijd actief betrokken geweest bij het vormgeven van het SSC. Een lange periode van stilstand kan met zich meebrengen dat kennis verloren gaat en de activiteiten te zijner tijd weer opnieuw moeten worden opgestart. In het implementatieplan voor het SSC is rekening gehouden met deze factoren, zoals in hierna uiteen wordt gezet.


120

14.2.3 … met ruimte voor tussentijdse evaluatie … Een gefaseerde implementatie heeft, zoals genoemd, het voordeel dat er ruimte is voor tussentijdse evaluaties. Dit geldt op verschillende manieren. Allereerst is er de gelegenheid om de implementatie van de service eenheden die het eerst implementeren te evalueren. Zo kan er maximaal lering worden getrokken uit die onderdelen van het project die voorop lopen ten behoeve van de onderdelen die volgen. Ook biedt de fasering de mogelijkheid om voor elke service eenheid de voorbereidingen goed te monitoren om te zien of alles op schema loopt en voldoet aan de gewenste kwaliteit, alvorens wordt besloten over te gaan tot de start van de betreffende service eenheid.

14.2.4 … goed voorbereid, efficiënt en gebruikmakend van het ‘momentum’ … Het gezegde ‘een goede voorbereiding is het halve werk’ geldt ook bij de implementatie van het SSC. Deze gedegen voorbereiding bestaat uit twee peilers: 1. opstellen van een implementatieplan 2. voorafgaand aan de implementatie van elke service eenheid in het SSC, een periode waarin de afdelingen van de vier gemeenten samenwerken in de voorbereiding, zodat al een solide basis aanwezig is op het moment van de start van de desbetreffende service eenheden. Deze voorbereiding geeft de gelegenheid om gebruik te maken van het ‘momentum’. Voor de meeste service eenheden geldt dat direct na oplevering van het bedrijfsplan, dan wel na besluitvorming van de colleges kan worden begonnen met de voorbereidingen, zonder dat daar (onomkeerbare) investeringen voor hoeven te worden gemaakt. Dit houdt het project levend binnen de gemeenten, zodat er geen vacuüm ontstaat. Uiteraard zullen activiteiten die (onomkeerbare) investeringen in tijd en geld met zich meebrengen -waar nodig- worden voorgelegd ter besluitvorming. Daarnaast geeft de voorbereiding zoals die in het implementatieplan is vormgegeven de gelegenheid om de implementatie van het SSC, ondanks de fasering, toch als één project te zien, waarbij de bewaking van onderlinge afhankelijkheden tussen de service eenheden goed kan worden geborgd. De efficiëntie van het geschetste implementatietraject wordt bereikt doordat de fasering over een overzienbare periode wordt uitgestrekt. Hierdoor kan één plaatsingstraject volstaan en is toch voldoende gelegenheid tot evaluatie van de fasen in het implementatietraject. De fasering wordt op hoofdlijnen uiteen gezet in paragraaf 14.3 ‘Een gefaseerde implementatie’.


121

14.2.5 … en inzicht in de kosten … Het opstellen van het implementatieplan voor het SSC geeft ook de mogelijkheid om de kosten die moeten worden gemaakt inzichtelijk te krijgen. Bij de inventarisatie van de transitiekosten is realistisch gerekend met enige -doch beperkte- ruimte voor tegenvallers. Een voorbeeld hiervan is de post onvoorzien waar knelpunten in de transitieberekening mee kunnen worden gedekt. De totalen van de transitiekosten zijn meegenomen in het hoofdstuk Financiën. Een meer gedetailleerd overzicht is opgenomen in paragraaf 14.5 ‘Het overzicht van de implementatiekosten’.

14.3 Een gefaseerde implementatie Tijdens de besluitvorming in de nazomer van 2009 op basis van de Businesscase+ is door de vier gemeenten aangegeven dat een gefaseerde implementatie van het SSC wenselijk is. Hierbij is ook aangegeven dat ICT en Inkoop het meest en het snelst de aandacht verdienen. Gezien de afhankelijkheden bij de implementatie van de zes bedrijfsvoeringaspecten in het SSC en de mogelijkheden tot het snel beginnen met de voorbereidingen en opstarten dan wel verder intensiveren van de samenwerking is dit goed mogelijk en verdient het zelfs de voorkeur. In het schema staat de fasering weergegeven, waarna een toelichting op deze fasering volgt.


122

14.3.1 Toelichting op de fasering: de bijzonderheden De volgorde waarin de service eenheden starten De keuze voor de volgorde waarin de service eenheden starten is bewust gemaakt. Allereerst heeft een aantal gemeenten in de nazomer van 2009 reeds aangegeven dat het de voorkeur verdient om zo spoedig mogelijk met Inkoop en ICT te starten. Voor zowel Inkoop als ICT geldt dat dit ook vanuit het oogpunt van de implementatie verstandig is. Om inkoopvoordelen te kunnen realiseren moeten (vaak) meerjarige contracten opnieuw worden afgesloten en aanbestedingstrajecten worden opgestart. Daarom kan het best zo snel mogelijk worden gestart met de inventarisatie van lopende contracten en het gezamenlijk aanbesteden. Voor ICT geldt dat het een randvoorwaarde voor de implementatie en het goed kunnen functioneren van het SSC is. Immers, eerst moeten de netwerken van het SSC en de gemeenten aan elkaar zijn gekoppeld voordat vanuit het SSC (digitaal) producten en diensten kunnen worden verleend. Vervolgens start de Service Eenheid Juridische Zaken. De Service Eenheid Juridische Zaken is van de andere vier service eenheden degene waarbij de voorbereidingen relatief gezien makkelijker zijn te treffen. Ook vervult de Service Eenheid Juridische Zaken een functie in de ondersteuning en de dienstverlening van Service Eenheid Inkoop. Vandaar dat deze service eenheid de gewenste voorbereidingen snel kan afronden en klaar is voor de start. Voor de start van de Service Eenheid Financiën geldt dat het de voorkeur verdient om niet op of net na de jaarwisseling te starten vanwege de piekbelasting tijdens het jaarrekeningtraject. Het beste moment om met Service Eenheid Financiën te starten is dan ook in het najaar van 2011, mits de voorbereiding grondig heeft kunnen plaatsvinden. Op dat moment zijn de netwerken gekoppeld en kan het financiële systeem zijn ingericht en worden getest. Zo kan vanaf het begin van het boekjaar in het nieuwe financiële systeem worden gewerkt. Hierdoor kan de jaarafsluiting in het oude systeem plaatsvinden en het nieuwe boekjaar volledig in het nieuwe systeem worden gevoerd. Zo wordt de noodzaak voor het voeren van dubbele administraties en het tijdens een boekjaar overzetten van financiële gegevens beperkt. Zowel voor Facilitaire Zaken als voor HRM geldt dat deze service eenheden tijdens de implementatie van het SSC als geheel vanuit hun functie in de bedrijfsvoering al een redelijke belasting kennen. Daarnaast moeten zij ook hun voorbereidingen treffen voor de implementatie van hun eigen service eenheid, waarbij de e-component – die tijd kost om in te richten en pas kan worden getest nadat de netwerken zijn gekoppeld – een voorname rol speelt. Het is vanuit deze overwegingen verstandig om deze service eenheden als laatste te laten starten. Werving en selectie van de nieuwe directeur en management team en het plaatsingstraject Het SSC staat een nieuwe werkwijze voor met nieuwe principes, waarbij ook een cultuurverandering hoort. Het uitgangspunt is ‘mens volgt werk’; de huidige medewerkers van de betreffende afdelingen van de gemeenten gaan mee over naar het SSC. Dit betekent dat het management een belangrijke voorbeeldrol heeft in de totstandkoming van de nieuwe werkwijze en de cultuurverandering. Immers de medewerkers van de gemeenten zullen geneigd zijn om hun vertrouwde werkwijze mee te nemen naar het SSC.


124

De selectie van het nieuwe management is dus hét moment dat de verandering concreet inluidt. Daarom is het van belang dat de nieuwe directeur past bij de visie en kernwaarden van het SSC en dat er een zorgvuldig selectietraject plaats vindt. Het past bij de vorming van een nieuwe organisatie dat deze directeur ook haar eigen, bij de nieuwe organisatie passende, management team selecteert. Binnen het plaatsingstraject geldt dat de voorbereidingen wel plaats kunnen vinden voordat het nieuwe management is geselecteerd, maar dat het de voorkeur heeft dat het nieuwe management betrokken wordt bij het plaatsingstraject van de nieuwe medewerkers. Kortom: de volgordelijkheid is gewenst. Voortvarende start van de voorbereidingen bij Inkoop en ICT In de implementatieplanning wordt rekening gehouden met een voortvarende start van de voorbereidingen op gebied van Inkoop en ICT. Dit betekent dat er tijdelijk gewerkt moet worden met bijzondere constructies, waarbij er twee verschillende fasen zijn. In de eerste fase vanaf de besluitvorming in de colleges (september 2010) tot aan de formele oprichting van de Gemeenschappelijke Regeling (1 januari 2011) is er nog geen formele organisatie waaronder de voorbereidende activiteiten kunnen plaatsvinden. In deze periode zullen de voorbereidingen op het gebied van Inkoop en ICT plaats moeten vinden op basis van onderlinge afspraken tussen de vier gemeenten. De medewerkers van Inkoop en ICT kunnen in de periode van 1 januari 2011 tot 1 september 2011 nog niet zijn geplaatst binnen het SSC; het plaatsingstraject is dan immers nog niet afgerond. Het is echter wel wenselijk dat de activiteiten op het gebied van Inkoop en ICT vanaf dat moment zoveel mogelijk geconcentreerd plaatsvinden vanaf één locatie. Dit geldt voor zowel Inkoop als ICT. Bij ICT worden namelijk in de voorafgaande fase van voorbereidingen steeds meer infrastructurele componenten en systemen centaal geplaatst en aangestuurd. Voor Inkoop geldt dat zij haar taken pas goed kan uitoefenen op het moment dat zij vanuit een losstaande organisatie kan opereren. In deze fase vanaf januari 2011 zal gewerkt kunnen worden met bijvoorbeeld detacheringconstructies, waarbij medewerkers vanuit de gemeenten worden gedetacheerd naar het SSC.

14.3.2 De afhankelijkheden Er is een aantal algemene afhankelijkheden. Het gaat daarbij vooral om de afhankelijkheid van de besluitvorming, het plaatsingstraject en de ICT voorzieningen (netwerken gekoppeld, et cetera). Deze algemene afhankelijkheden zijn door hun karakter gerelateerd aan nagenoeg alle service eenheden. Daarom liggen zij op het kritieke pad. Deze algemene afhankelijkheden worden meer uitvoerig besproken in paragraaf 14.3.3 ‘De kritieke paden’ op p.128. Hieronder volgen de afhankelijkheden die gelden voor de specifieke service eenheden. Daarbij zijn de afhankelijkheden ten behoeve van het overzicht per service eenheid benoemd. Aangegeven wordt door welke service eenheid of andere factor de afhankelijkheid wordt veroorzaakt met een korte toelichting. Service Eenheid ICT Gemeenten: Standaardisering, transparantie en inzicht in ontwikkelingen op het gebied van ICT zijn essentieel om een beheer- en onderhoudsorganisatie effectief en efficiënt te laten opereren. Om dit te kunnen bereiken moet een ICT-platform worden ingesteld door de gemeenten.


125

Service Eenheid Financiën (en Inkoop): Om de ICT activiteiten en bijbehorende budgetten (/kosten) goed te kunnen overdragen van de gemeenten aan het SSC is inzicht in de kosten nodig. ICT kosten zijn niet simpel te achterhalen; kosten worden op andere budgetten geboekt, zijn onderdeel van een groter geheel, et cetera. Of de rechtmatigheid van de kosten is in sommige gevallen discutabel; aantal licenties in relatie tot het gebruik, beheer en onderhoud op een systeem dat niet meer in gebruik is, et cetera. Hiervoor is medewerking van de Service Eenheid Financiën (en Inkoop) onontbeerlijk. Besluitvormingstraject: Het beheer en onderhoud van de infrastructurele elementen is effectiever en efficiënter indien deze zich in eenzelfde ruimte bevinden. Hiervoor moeten de infrastructurele elementen worden verhuisd van de gemeenten naar het SSC. Een randvoorwaarde hierbij is dat een netwerk de gemeenten en het SSC met elkaar verbindt. Hiervoor is goedkeuring van de colleges (en/of gemeenteraden) nodig in verband met de investeringen die ermee zijn gemoeid. Service Eenheid Inkoop Service Eenheid ICT: Voor het kunnen implementeren en operationaliseren van diverse systemen (bijvoorbeeld de tendertool en het contractbeheersysteem) en het goed kunnen ontsluiten van informatie is een beschikbaar en vanuit alle gemeenten en het SSC toegankelijk intranet nodig. Gemeenten – algemeen: Vertrekpunt voor de projectgroep zijn de huidig in gebruik zijnde inkoop- en aanbestedingsbeleidstukken. Vanuit overeenkomsten en verschillen wordt gezocht naar een goed werkbaar stuk met - alleen - waar nodig (bijvoorbeeld door politieke primaat) ruimte voor lokale accenten. Dat geldt niet voor aspecten welke direct de efficiëntie van het werkproces beïnvloeden. Het kan bijvoorbeeld niet zo zijn dat verschillende drempelbedragen resulteren in verschillende aanbestedingsprocedures terwijl het uitgangspunt is gezamenlijk aanbesteden. Gemeenten - budgethouders: - De kwaliteit van het inkoopactieplan is afhankelijk van de wijze waarop facturen worden geboekt. Koppeling van kosten aan goederengroepen bepalen de uitkomsten van de spendanalyse en leveren input aan de budgethouders. Laatstgenoemde zijn degenen die besparingspotentieel aandragen en kunnen realiseren. - De Service Eenheid Inkoop is afhankelijk van de vier gemeenten en van het SSC met betrekking tot het volledig aanleveren van alle inkoopcontracten. - Voor een goede werking van het accountmanagement (tussen het SSC en de gemeenten) is medewerking van de diverse budgethouders van de gemeenten nodig. Arbeidsmarkt: De Service Eenheid Inkoop wordt significant uitgebreid met extra formatie om haar taken en doelstellingen te kunnen verwezenlijken. Het tijdig beschikbaar hebben van de benodigde formatie is afhankelijk van arbeidsmarktomstandigheden. De ervaring leert dat goede en ervaren inkopers weinig beschikbaar zijn. Daarbij zal de praktijk leren of voldoende interesse gewekt wordt binnen het voorgestelde functieraster.


126

Contractvoorwaarden van lopende contracten: De mogelijkheden tot harmonisatie van contracten is afhankelijk van de contractvoorwaarden van de lopende contracten binnen de gemeenten. Expiratiedata van inkoopcontracten dienen zoveel mogelijk te worden gesynchroniseerd om gezamenlijk aanbesteden te faciliteren. Bij afwijkende expiratiedata kan wel gezamenlijk worden aanbesteed, maar is de instaptijd van de diverse deelnemers in het inkoopcontract verschillend. Service Eenheid Juridische Zaken Service Eenheid HRM: De gemeenten hebben nu nog afzonderlijke commissies die bezwaarschriften van medewerkers behandelen of de behandeling van de bezwaarschriften is ondergebracht bij de algemene bezwarencommissie. De doelstelling is het instellen van één regionale bezwarencommissie die belast is met de behandeling en advisering over rechtspositionele aangelegenheden. Hiertoe zal overleg moeten plaatsvinden met de Service Eenheid HRM in verband met de HRM-inhoudelijke component. Gemeenten: De doelstelling is een keuze te maken voor een juridisch workflow management systeem en deze aan te schaffen. Het systeem is voornamelijk bedoeld voor de ondersteuning van bezwaar- en beroepsproces en het bewaken van doorlooptijden en termijnen. Een goede termijnbewaking is sinds de invoering van de Wet dwangsom en beroep bij niet tijdig beslissen alleen maar belangrijker geworden. Om te kunnen komen tot een goed juridisch workflow management systeem is aanlevering van informatie van gemeenten nodig. Service Eenheid Facilitaire Zaken Service Eenheid ICT: Voor het implementeren van een FMIS (Facilitair Management Informatie Systeem) moet vooraf worden voldaan aan een aantal randvoorwaarden. Deze randvoorwaarden betreffen de aanwezigheid van glasvezel op de locaties van waaruit gebruik wordt gemaakt van het systeem, de aanwezigheid van een Intranet en medewerkers moeten de beschikking hebben over een ICT-account. Besluitvormingstraject: Om goed beheer (doch niet de verantwoordelijkheid) te kunnen voeren over de facilitaire budgetten van de afnemende gemeenten is het nodig dat is vastgesteld hoe de budgetten zijn verdeeld. Hiervoor is goedkeuring en vaststelling van het bedrijfsplan door de betreffende colleges nodig. Gemeenten: Om tot uniforme en standaard werkprocessen te komen is de medewerking van de gemeenten die de facilitaire producten een diensten afnemen een vereiste. Gemeenten en contractvoorwaarden: Om de inkoopvoordelen te kunnen behalen op facilitair terrein moeten contracten van de afnemende gemeenten zoveel mogelijk worden geharmoniseerd. Lopende contracten zullen(/kunnen) niet zomaar ontbonden worden. De kans op ’dubbele contracten’ gedurende enige jaren is daarom aanwezig.


127

Service Eenheid HRM Service Eenheid ICT: De implementatie van de Service Eenheid HRM kent een omvangrijke ICT component in de vorm van E-HRM. Ook hierbij gelden de eerder genoemde randvoorwaarden betreffende de aanwezigheid van glasvezel op alle locaties, de aanwezigheid van een Intranet en medewerkers die beschikking hebben over een ICT-account. Besluitvormingstraject en plaatsingsproces: Toekomstig medewerkers van de Service Eenheid HRM vervullen vanuit hun vakgebied een substantiële rol in het plaatsingstraject. Hiervoor is personele capaciteit nodig. Daarom verdient het de voorkeur om pieken in de implementatie van de Service Eenheid HRM niet samen te laten vallen met pieken in het plaatsingstraject. Service Eenheid Financiële Zaken Service Eenheid ICT: Voor de implementatie van het financieel systeem moet de technische infrastructuur zijn gerealiseerd, met voldoende beschikbare capaciteit om ook nieuwe zaken als OCR in één keer mee te kunnen nemen en de data uit de oude systemen te kunnen opslaan. Ook is een werkend en ontsloten intranet nodig om de processen en formulieren beschikbaar te kunnen stellen aan de klanten. Besluitvormingstraject: Voor de contractering van de leverancier van het financieel pakket moet recht worden gedaan aan de aanbestedingsregels en moet de GR als zodanig kunnen optreden en worden vertegenwoordigd. Implementatie financieel pakket: Voordat het tijdschrijfsysteem kan worden geïmplementeerd en de benodigde koppelingen kunnen worden gelegd moet het financieel pakket zijn geïmplementeerd. Verder zijn de implementatie van het financieel pakket en afronding van de jaarrekeningen bij de gemeenten nodig vooraleer de data opslag uit de oude financiële systemen kan plaatsvinden. Ook de omvang en het soort opleidingen is afhankelijk van de keuze en implementatie van onder andere de financieel- en tijdschrijfpakketten. Gemeenten: Ten behoeve van de interne beheersing is het nodig dat de gemeenten de kaders hebben gesteld en hun ambitie ten aanzien van het beschrijven en beheren van de werkprocessen hebben vastgesteld.

14.3.3 De kritieke paden Op dit moment is het nog niet duidelijk welk pad kritiek zal zijn. Wel is helder dat er vier trajecten zijn met een hoge potentie om het kritieke pad te gaan vormen: 1. Besluitvormingstraject 2. Service Eenheid ICT (aansluiting Slibnet) 3. Plaatsingstraject medewerkers 4. Huisvesting


128

Hieronder wordt voor elk van de vier trajecten aangegeven welke factoren een rol spelen en de kans vergroten dat het kritieke pad zich op dat traject gaat afspelen en wat de effecten zijn op het implementatietraject. 1. Besluitvormingstraject: collegebesluiten en gemeenteraadsbesluiten Het besluitvormingstraject kan het kritieke pad op twee manieren beïnvloeden. Allereerst wordt er in de implementatieplanning vanuit gegaan dat de collegebesluiten van de vier gemeenten uiterlijk begin september 2010 worden genomen en dat de colleges in hun besluit instemmen met de start van de voorbereidingen. Vooral voor de Service Eenheid ICT en voor de plaatsingsprocedure en de huisvesting is dit besluit van belang. Verder wordt er in het implementatieplan uitgegaan van (positieve) besluitvorming door de gemeenteraden, uiterlijk in december 2010. 2. Service Eenheid ICT Op het gebied van ICT moet een investering worden gedaan om de netwerken van de vier gemeenten te koppelen via aansluiting op Slibnet. Geen (of negatieve) collegebesluiten op het gebied van ICT leiden tot vertraging van de implementatie van het gehele SSC; een latere start met de aansluiting van de vier gemeenten op één netwerk betekent dat alle service eenheden vertragen in de implementatie doordat de systemen niet centraal kunnen worden ontsloten en niet bereikbaar zijn vanuit alle locaties (de vier gemeenten en het SSC). 3. Plaatsingstraject medewerkers Ook het plaatsingstraject van de medewerkers kan op het kritieke pad komen te liggen. Hierbij spelen de collegebesluiten (uitgangspunt september 2010), gemeenteraadsbesluiten (uitgangspunt december 2010), het opstellen van het sociaal plan (met betrokkenheid van het BGO, uitgangspunt najaar 2010) en het feitelijke plaatsingstraject zelf. Met betrekking tot de werving van de nieuwe directeur is deze het snelst te realiseren indien het intern kan plaatsvinden. Op het moment dat extern wordt geworven kan dit mogelijk de doorlooptijd verlengen (externe publicatie vacature, opzegtermijnen en dergelijke). Vertraging in de collegebesluiten leidt zeer waarschijnlijk tot vertraging in het BGO-overleg over het sociaal plan. Dit heeft effect op de start van het plaatsingstraject dat pas kan beginnen op het moment dat er een akkoord is bereikt over het sociaal plan. 4. Huisvesting Ook bij de huisvesting speelt het moment waarop de collegebesluiten plaatsvinden een rol. Bij een positief besluit van de colleges in september - met speciale aandacht voor het college van Leiden met betrekking tot het definitief bestemmen van het Tweelinghuis voor het SSC kan pas gericht worden gestart met het voorbereiden van de huisvesting van het SSC (inventariseren gebouw, ontwerpen en inrichten op papier, plannen van verbouwing, et cetera). Verder speelt een verbouwing, de omvang daarvan en de planning een belangrijke rol in het implementatietraject. Bij voorkeur is het gebouw klaar om in te trekken op het moment dat de medewerkers formeel zijn geplaatst (per 1 september 2011), maar mogelijk moet rekening worden gehouden met een gefaseerde verbouwing. Het gevolg van het niet hebben van een definitieve bestemming en/of het niet tijdig gereed zijn van de huisvesting is substantieel voor de implementatie van het SSC. Bij vertraging in het huisvestingstraject zal de start van het SSC evenzoveel vertraging oplopen, aangezien


129

een start van het SSC zeer onwenselijk is zonder centrale huisvesting; een SSC zonder centrale huisvesting op het startmoment is feitelijk gezien een papieren SSC. Zowel de kwalitatieve als de kwantitatieve voordelen van het SSC zullen dan niet of pas later kunnen worden behaald, nog los van de meerkosten die het met zich mee brengt om het SSC op diverse locaties te huisvesten.

14.4 Implementatie ‘SSC algemeen’ Deze paragraaf gaat in op de concretere stappen die moeten worden genomen om tot het SSC te komen. Hierbij is sprake van de implementatie van een ‘algemeen’ deel van het SSC en de implementatie van elke service eenheid. In deze paragraaf worden kort en puntsgewijs de geïdentificeerde hoofdactiviteiten benoemd, wat er tijdens de voorbereiding plaatsvindt en wat gereed is aan het einde van de voorbereidingen en welke eventuele bijzonderheden er zijn. Deze hoofdactiviteiten zijn gebaseerd op en komen voort uit de deelimplementatieplannen. Bij de implementatie geldt een paar algemene zaken voor alle service eenheden. Evaluatie van de resultaten tot dusver Als onderdeel van de voorbereidings- en besluitvormingsfase van de implementatie van de service eenheden (de gele balken in het schema van paragraaf 14.3) vindt steeds een zorgvuldige evaluatie plaats van de in de voorbereidings- en besluitvormingfase genomen stappen van de desbetreffende service eenheid. Binnen deze evaluatie worden ook de leerpunten vanuit andere, voorgaande of parallelle trajecten betrokken. Na de evaluatie wordt besloten op welke manier de volgende fase, de daadwerkelijke implementatie van de service eenheid, wordt gestart. Basis op orde Eén van de belangrijkste zaken is dat binnen de gemeenten ‘de basis op orde’ is bij de overgang naar het SSC. Omdat de hiervoor benodigde actie primair bij de gemeenten ligt, is dit aspect als zodanig benoemd en nader beschreven in hoofdstuk elf: Organisatorische randvoorwaarden. Processen beschrijven en implementeren Eerder in dit bedrijfsplan is aangegeven dat het beschrijven van de (nieuwe) werkprocessen een fundamenteel onderdeel is van het kwaliteitssysteem van het SSC en ook dat dit essentieel is in het implementeren van een nieuwe werkwijze. Voor alle service eenheden geldt dan ook dat de processen – voor zover nog niet gebeurd en zeker wanneer het om een nieuwe werkwijze gaat – worden beschreven. Op deze manier bestaat bij eenieder helderheid ten aanzien van de verwachtingen. Binnen het traject van het opstellen van dit bedrijfsplan zijn de belangrijkste processen al op hoofdlijnen beschreven. Hiervoor zijn hoofdprocesschema’s en deelprocesschema’s opgesteld en zijn de processen gecategoriseerd. De processen die substantieel veranderen, veelvuldig voorkomen, tijdsintensief zijn en relatief veel interactie tussen SSC en klant behelzen zijn op hoofdlijnen beschreven. Dit vormt een goede basis voor het beschrijven van de processen voor, tijdens en na de implementatie.


130

14.4.1 Implementatie van het ‘algemene’ deel van het SSC De hoofdactiviteiten die plaatsvinden om in het ‘algemene’ deel van de transitie naar het SSC te voorzien zijn de volgende en worden hierna toegelicht: 1. Besluitvorming, voorbereidingstraject en communicatie 2. Plaatsingstraject medewerkers 3. Inrichten van de beheerorganisatie van het SSC 4. Huisvesting 5. ICT ondersteuning van de dienstverlening 6. Cultuurverandering 1.Besluitvorming, voorbereidingstraject en communicatie Deze hoofdactiviteit bestaat uit drie delen die na oplevering van dit bedrijfsplan aan de stuurgroep tot en met de definitieve gemeenteraadsbesluiten plaatsvinden: 1. het politiekbestuurlijk besluitvormingsproces, 2. de voorbereidingsactiviteiten en 3. communicatie. De volgende activiteiten vinden plaats in het deel van het politiek-bestuurlijk besluitvormingsproces: 1. Planning van de bestuurlijke besluitvorming; 2. Presentaties van dit bedrijfsplan in de management-/directieteams van de vier gemeenten; 3. Presentatie aan het collectief van de vier colleges van de vier gemeenten; 4. Opstellen van het gevraagde besluit / begeleidende notities; 5. Ontvangen en beantwoorden van vragen uit de gemeenteraden. De volgende activiteiten vinden plaats in het deel van de voorbereidingsactiviteiten: 1. Plannen en ‘aanjagen’ van de activiteiten: hierbij gaat het enerzijds om de uitvoering van de activiteiten die in dit deel ‘Implementatie – Algemeen –‘ van het Integrale Implementatieplan zijn genoemd en anderzijds om de coördinatie van de voorbereidende activiteiten die in de implementatieplannen van de service eenheden zijn benoemd; 2. Organisatie van bijeenkomsten die de integraliteit van de voorbereidingen bevorderen: bijeenkomsten waarbij diegenen zijn vertegenwoordigd die de voorbereidende activiteiten uitvoeren; 3. Organisatie van bijeenkomsten ter besluitvorming: bijeenkomsten van bijvoorbeeld de directeuren bedrijfsvoering, de gemeentesecretarissen en de stuurgroep. De volgende activiteiten vinden plaats in het deel communicatie: 1. communicatie aan de genoemde doelgroepen, waarbij de volgende communicatiemiddelen worden ingezet en onderhouden: • Internetsite van het project SSC Leidse Regio; • Nieuwsbrief van het project SSC Leidse Regio; • De intranetten van de vier gemeenten, gevoed door de kwartiermaker, opgesteld door de gemeenten zelf; • En verder natuurlijk de normale communicatiemiddelen, zoals e-mail, telefoon en persoon.


131

2. Plaatsingstraject medewerkers Deze hoofdactiviteit kent vier sporen die gedeeltelijk parallel aan elkaar kunnen verlopen. De activiteiten vinden plaats als uitvoering van een overeengekomen sociaal plan. 1. Plaatsing van de directeur; 2. Plaatsing van het management en de controller; 3. Plaatsing van de overige medewerkers vanuit de vier gemeenten; 4. Werving en selectie van nieuwe medewerkers, indien nodig. Hierbij worden de volgende – belangrijkste – subactiviteiten per spoor onderkend: 1. Plaatsing van de directeur; a. werving: functiebeschrijvingen opstellen vacatureteksten opstellen, goedkeuren en publiceren (intern/extern); b. selectie: cv-selectie en plaatsings-/selectiegesprekken voeren c. aanstelling. 2. Plaatsing van het management en de controller; a. werving: functiebeschrijvingen opstellen, vacatureteksten opstellen, goedkeuren en publiceren (intern/extern); b. plaatsingsgesprekken voeren; c. aanstelling. 3. Plaatsing van de medewerkers vanuit de vier gemeenten: a. opstellen en vaststellen van het sociaal plan, inclusief onderhandelingen met werkgevers- en werknemersdelegaties en de begeleiding van het medezeggenschapstraject (er is al een basis gelegd in andere samenwerkingsverbanden tussen de gemeenten); b. opstellen en vaststellen van het functieboek (met beschrijvings- en waarderingssystematiek en functiewaardering en beschrijving); c. maken van personeelsregelingen voor het SSC (bijvoorbeeld rechtspositie-, bezoldigings-, werktijdenregeling); d. instellen plaatsingscommissie; e. bekendstelling formatieplaatsenplan en functieboek; f. vaststelling en communiceren plaatsingsadvies (functievolgers / boventalligen), voor zover van toepassing: man/vrouw volgt werk / iedereen gaat mee over; g. voorbereiding en uitvoering belangstellingsregistratie; h. gesprekken met medewerkers en plaatsingscommissie; i. bepalen plaatsingsvoornemen; j. toetsing plaatsingsvoornemen door onafhankelijke commissie; k. bekend stellen aan en bedenkingentermijn / bezwaarmogelijkheid tegen definitief herplaatsingsbesluit voor medewerkers; l. afronden bedenkingenprocedure; m. aanstelling; n. (eventueel herplaatsingstraject met (nog) niet geplaatste medewerkers). 4. Werving en selectie van nieuwe medewerkers, indien nodig: a. na afronding van de plaatsingsprocedure moeten wellicht nog aanvullend nieuwe medewerkers worden geworven en geselecteerd om alle functies binnen het SSC te bezetten.


132

De planning in de tijd per spoor ziet er dan als volgt uit:

Spoor 1 Spoor 2 Spoor 3 Spoor 4

Plaatsing directeur Plaatsing management en de controller Plaatsing van de medewerkers Werving en selectie van nieuwe medewerkers, indien nodig

Start 12- 2010 02- 2011 09- 2010 09- 2011

Eind 02- 2011 03- 2011 08- 2011 - (doorlopend)

3. Inrichten van de beheerorganisatie van het SSC Om het SSC goed en beheerst van start te kunnen laten gaan is ook in de voorbereidingsfase en in het eerste jaar een goede beheerorganisatie nodig. Deze beheerorganisatie regelt: • voorbereiden van de DVO’s; • opstellen en afhandelen van de wettelijke P&C-documenten voor de GR; • voeren van de (financiële) projectadministratie en bewaken van de implementatiebudgetten; • opzetten en voeren van de financiële administratie voor de GR; • opzetten en voeren van de personeels- en salarisadministratie voor de GR; • opstellen en beheren van detacheringscontracten (onder andere voor de Service Eenheden Inkoop en ICT in de periode dat zij wel werkzaamheden verrichten voor het SSC, maar nog niet formeel zijn geplaatst); • control van de materiële kosten van ICT in het eerste jaar; • coördinatie van de nulmeting. Een deel van de activiteiten, met name de opzet van de administraties (onder andere HRM, Financieel), is voorzien in de implementatieactiviteiten van de service eenheden. De onderlinge samenhang en tijdigheid van deze activiteiten zal vanuit de projectorganisatie worden bewaakt. De uitvoering van de noodzakelijke administraties wordt zo kort mogelijk, doch zo lang als nodig bij ondergebracht een gemeente. Er is in die periode dus sprake van ‘omgekeerde dienstverlening’. 4. Huisvesting Om het Tweelinghuis klaar te maken zoals beoogd voor het SSC moet een aantal activiteiten worden uitgevoerd. De uitgangssituatie is dat de verhuurder van het Tweelinghuis zorg draagt voor de oplevering van het gebouw tot aan de inrichting van de werkplekken. Dit betekent dat de structuur (wanden, plafonds, vloeren, bekabeling - elektriciteit/telefoon/IT-netwerk -) inrichtingsklaar wordt opgeleverd door de verhuurder met een structuur aan de binnenkant van het pand zodat volgens de hierboven beschreven principes kan worden ingericht en daarna gewerkt. Na de oplevering zal het SSC de werkplekken inrichten; kantoormeubilair (Arbo-technisch geschikt voor flexwerkconcept) overnemen/aanschaffen en plaatsen, het netwerk in gebruik stellen, pc’s aansluiten op het netwerk en de aankleding van de binnenkant van het gebouw verzorgen. De organisatie van de uitvoering valt dus uiteen in twee fasen die gedeeltelijk overlappend kunnen plaatsvinden. De eerste fase – ‘verbouwing’ – wordt georganiseerd door de verhuurder van het pand en vindt plaats tot en met de oplevering van het Tweelinghuis op 31 juli 2011. De tweede fase – ‘inrichting’ – wordt georganiseerd door het SSC en vindt in essentie plaats vanaf 1 augustus 2011, maar met voorbereidende activiteiten daaraan voorafgaand.


133

De volgende activiteiten vinden plaats in de eerste fase ‘verbouwing’: 1. ontwerp van het Tweelinghuis: a. inventarisatie van het totaal aantal benodigde werkplekken (inclusief inventarisatie van het aantal werkplekken per service eenheid, per team binnen de service eenheden, met een analyse van raakvlakken in de dienstverlening en het aantal benodigde vergaderruimtes en ‘privé’- en ‘stilte’ kamers / ruimtes); b. intekenen van het Tweelinghuis met een aantal opties voor wat betreft de gewenste verdeling van de ruimtes; c. bouwkundige analyse; d. definitief ontwerp. 2. daadwerkelijke verbouwing: a. verhuizingen van aanwezigen en aanwezige materialen in het Tweelinghuis; b. contracteren van een aannemer; c. uitvoering van de verbouwing (inclusief houden van toezicht); d. oplevering (bouwkundig door de aannemer aan de verhuurder en de sleutel door de verhuurder aan het SSC). De volgende activiteiten vinden plaats in de tweede fase ‘inrichting’: 1. inventarisatie van het benodigde kantoormeubilair en de aankleding; 2. bestellen van de benodigde middelen; 3. plaatsen van de benodigde middelen en aansluiten van pc’s. 5. ICT ondersteuning van de dienstverlening Het doel van de hoofdactiviteit ‘ondersteuning van de dienstverleningsfilosofie’ is het inrichten en mogelijk maken van de ‘click’ binnen het ‘click-call-face’ concept van de dienstverleningsfilosofie inclusief het achterliggende document management. De activiteiten om deze ondersteuning van de dienstverleningsfilosofie en het achterliggende document management mogelijk te maken worden uitgevoerd in drie fasen met een aantal subactiviteiten per fase. Fase 1 – Content management: januari 2011 t/m augustus 2011 Het doel van deze fase is drieledig: 1. het realiseren van het intranet van het SSC dat beschikbaar is voor het SSC én de deelnemende gemeenten, 2. de ontsluiting van de producten dienstencatalogus (PDC) met productbeschrijvingen via het intranet, 3. het beschikbaar stellen van vraag-antwoord combinaties via het intranet, met een zoekfunctie. Hiertoe moeten de volgende activiteiten worden uitgevoerd: • hosting : het bestellen en installeren van de benodigde servers • CMS : installeren van het Content Management Systeem (TYPO3) • PDC : plaatsen PDC op intranet en installeren van zoekmachine • vormgeving : vaststellen te hanteren huisstijl • admintraining : train-de-trainer training voor het omgaan met het CMS • basisset content : belangrijkste basisproducten ontsluiten (circa 50) • beheer en ontwikkeling : structureel - verder completeren en wijzigingen bijhouden Fase 2 – Elektronische formulieren: januari 2011 t/m augustus 2011 Het doel van deze fase is het mogelijk maken van digitale producten dienstaanvragen. Hiervoor zijn digitale formulieren nodig. Als uitgangspunt zijn op het eind van deze fase


134

ongeveer 30 formulieren operationeel. De formulieren worden vooralsnog ingericht met Webnext, een al aanwezige applicatie die via het internet is te gebruiken. • licentiekosten : afspraken met de leverancier over licenties • implementatie : realiseren van toegang tot Webnext-service via internet • vormgeving : vaststellen te hanteren huisstijl • admintraining : train-de-trainer training E-formulieren • basisset formulieren : belangrijkste basisproducten van ontsluiten (circa 30) • beheer en ontwikkeling : structureel - verder completeren en wijzigingen bijhouden Fase 3 – Document management / zaaksysteem De derde fase is de fase die het verst van het heden is verwijderd. Omwille van ontwikkelingen in de regio – elke gemeente oriënteert zich in meer of mindere mate op een zaaksysteem ter ondersteuning van de primaire dienstverlening (aan de burger) – ligt de implementatie die hier in het kort wordt geschetst allerminst vast. Het voornaamste is dat te zijner tijd wordt bezien welke oplossing het best past bij de situatie en de ontwikkelingen in de regio. In grote lijnen worden de volgende activiteiten onderscheiden: • informatiebehoefte scan : gebruikersbehoefte inventariseren en PvE opstellen • (aanbesteding, indien nodig) : afhankelijk: mogelijk gebruik bestaande oplossing • leveranciersselectie / gunning : als afronding van de aanbesteding • admintraining : train-de-trainer training voor beheer van systeem • inrichting + koppelvlakken : installatie, configuratie en testen van koppelingen • beheer koppelvlakken : structureel - onderhouden van koppelingen • gebruikerstrainingen : groepstrainingen voor service eenheden • beheer en ontwikkeling : structureel - completeren en wijzigingen bijhouden 6. Cultuurverandering In de Leidse Regio werken medewerkers van vier gemeenten straks samen in één organisatie, met elkaar en met de klanten. Ieder vanuit een andere achtergrond en organisatiecultuur, gewend aan bepaalde omgangsvormen, leiderschap en manieren van werken. Om een goed functionerend SSC te realiseren, wordt een veranderingstraject in gang gezet. Enerzijds is dit een technische en organisatorische verandering. Anderzijds is een culturele verandering nodig. Alhoewel de focus bij de oprichting van een SSC en de ontwikkeling van een nieuwe gewenste cultuur vaak ligt bij de medewerkers van het SSC zelf, geldt een cultuurverandering zeker ook voor de deelnemende gemeenten en de rollen die zij vervullen als eigenaar, opdrachtgever en klant. Cultuurverandering heeft dus betrekking op zowel medewerkers van het SSC alsook van de gemeenten! De ontwikkeling van een cultuur zit in en komt vanuit de betrokkenen zelf. Nieuw gedrag en waarden kunnen niet zomaar worden opgelegd. Er dient met collega’s aan een nieuwe veilige basis en vervolgens aan een nieuwe collectieve betekenis te worden gebouwd. Hierbij vervullen leiders – directeur en management van het SSC enerzijds en eigenaren, opdrachtgevers en afdelingsmanagers van de gemeenten anderzijds – een centrale en zeer belangrijke voorbeeldfunctie. Tevens dient aansluiting plaats te vinden met bestaande (cultuur)veranderingstrajecten zoals bij Oegstgeest en in Leiden. Een cultuurverandering is niet van vandaag-op-morgen gerealiseerd. Het gaat om een wezenlijke verandering van gedrag, houding en werkwijze. Daarom is voor het cultuurverandertraject een langere tijdsperiode ingeruimd en zijn ook financiële middelen gereserveerd in de transitiebegroting.


135

Er worden in het cultuurverandertraject drie fasen onderscheiden: 1. Cultuurinterventies: Voorafgaand aan en in de eerste drie maanden na de start 2. Cultuurontwikkeling: Tijdens de eerste drie jaren van het SSC 3. Cultuurverankering: De periode na de eerste drie jaren van het SSC Hierna wordt op elk van de drie fasen ingegaan op de rol van de opdrachtgevers, de opdrachtnemer, het management en de medewerkers van het SSC en de gemeenten als klantorganisatie. Fase 1: Cultuurinterventies: vooraf en in de eerste drie maanden Er dient eerst een fundament gelegd te worden waarop verder kan worden gebouwd. Dit gebeurt zoveel mogelijk vooraf, en gedurende de eerste maanden hebben zaken zoals hieronder beschreven de hoogste prioriteit. Opdrachtgevers - Zijn zichtbaar in de communicatie waar zij hun wederzijdse verplichtingen en eindverantwoordelijkheid voor het succes van het SSC uitdragen. Veel van deze communicatie is schriftelijk maar (gedelegeerde) opdrachtgevers zijn ook regelmatig op belangrijke bijeenkomsten aanwezig. - Laten zien dat zij staan voor de ontwikkeling van een professioneel- zakelijke samenwerking, opereren rolvast. Zij dragen uit dat zij geen wij/zij gedrag tonen of van anderen accepteren, en dat afspraken met zijn vieren worden gemaakt, waarbij ’de grootste’ niet altijd de meeste eisen stelt. Opdrachtnemer - Geeft het voorbeeld van professioneel, zakelijk en klantgericht werken. - Besteedt aandacht aan het spanningsveld tussen het denken vanuit het perspectief van de klant en het werken op de zo efficiënt mogelijk ingerichte wijze van het SSC zelf. SSC management en medewerkers - Zorgen ervoor dat de wijze waarop bemensing van het SSC is verlopen consistent is met zijn kernwaarden. Werving en selectie is transparant, zorgvuldig en betrouwbaar. - SSC medewerkers worden in een vroeg stadium betrokken bij de ontwikkelingen. Zij komen op bezoek op de toekomstige werkplek, ontmoeten hun nieuwe collega’s en worden uitgenodigd voor informatiebijeenkomsten om kennis te maken met de achtergrond en totstandkoming van het SSC. Zij maken kennis met de klanten die zij nog niet kennen door op bezoek te gaan bij gemeenten en de collega’s te ontmoeten. - Bijeenkomsten binnen de eigen service eenheid richten zich op kennismaking met elkaar, afscheid nemen van het oude en een start te maken met de nieuwe samenwerking. - Er is schriftelijk materiaal beschikbaar onder andere over de missie, visie, ambitie, richting, wijze van aansturing en monitoring, et cetera van het SSC en de samenwerking met zijn klanten op verschillende niveaus. Dit materiaal wordt zo behandeld in teambijeenkomsten dat het gaat leven en als bouwsteen voor de dienstverlening fungeert. - Iedereen die in een klant/leverancier relatie zit, is in het bezit van een (al dan niet elektronisch) smoelenboek van alle medewerkers, waarin staat wie welke rol heeft. - Eerste ervaringen worden opgedaan met het oppakken en oplossen van knelpunten en er wordt veel uitgewisseld en van elkaar geleerd, ook tussen de service eenheden.


136

De gemeente als klant - Management kweekt begrip binnen de gemeenten voor het spanningsveld tussen de doelstellingen van het SSC om te denken vanuit het perspectief van de klant en tegelijkertijd de processen zo efficiënt mogelijk in te richten. - Situaties waarbij de gemeente als opdrachtgever tevreden is, en als klant ontevreden, worden op het juiste niveau en op de juiste manier besproken en uitgedragen in de eigen organisatie zodanig dat de samenwerking niet wordt belemmerd. -

Management en medewerkers benutten contactmomenten, zoals deelname aan bijeenkomsten en gezamenlijke leertrajecten, om zowel de samenwerking met SSC medewerkers te ontwikkelen als te werken aan de eigen vaardigheden.

Fase 2: Cultuurontwikkeling: de eerste drie jaar Nadat de basis is gelegd kan de prioriteit worden gelegd bij de echte bouwfase; langere termijn plannen om de wezenlijke verandering te realiseren. Opdrachtgevers - De (gedelegeerde) opdrachtgevers geven hun aansturende rol vorm. Hierbij is aandacht voor zowel de formele verhoudingen als de inter-persoonlijke relaties; het onderlinge vertrouwen om oplossingsgericht af te stemmen en te onderhandelen. - Contacten tussen klanten en SSC-medewerkers, waar ze elkaar en de locale situatie goed (leren) kennen en regelmatig bij elkaar aan tafel zitten, worden door de opdrachtgevers gestimuleerd. Opdrachtnemer - Resultaten worden transparant gemaakt en gedeeld met alle betrokkenen, niet alleen schriftelijk maar ook bij ontmoetingen waar gezamenlijk aan verbeteringen wordt gewerkt en successen worden gevierd. - De samenwerking is niet alleen zakelijk en professioneel maar ook collegiaal. Er is begrip en respect voor elkaar, de lijnen zijn kort en de onderlinge relaties tussen klanten en SSC zijn sterker dan die van bedrijven die toevallig met elkaar te maken hebben. SSC management en medewerkers - Hebben een ontwikkelprogramma ingericht, op basis van behoeftes van teams en klanten, met bijbehorende planning, waarbij medewerkers weten bij welke thema’s zij betrokken zijn en welke activiteiten wanneer zijn gepland. De hoofdthema’s ‘afspraak is afspraak’, ‘continu leren en verbeteren’, ’de rol van de adviseur’ en ‘ontwikkelmogelijkheden voor alle medewerkers’ maken deel uit van dit plan. Op voor hen relevante thema’s worden klanten betrokken bij de professionalisering. - Binnen de afdelingen is het afdelingsplan in ontwikkeling. Het vertalen van de doelstellingen, kernwaarden, competenties en afgesproken dienstverlening naar werkplannen en leer- en ontwikkelplannen voor de eigen service eenheid worden samen vormgegeven. Goede voorbeelden uit het verleden worden meegenomen. - Op individueel niveau zijn afspraken over ontwikkeling en verwachte resultaten. - Regelmatig zijn er bijeenkomsten met collega’s om de samenwerking stap voor stap verder vorm te geven. Eventuele knelpunten in de dienstverlening krijgen daarbij prioriteit, maar er wordt ook tijd ingeruimd om elkaar persoonlijk te leren kennen en om de dienstverlening op langere termijn vorm te geven. - De informatie over de resultaten van de dienstverlening wordt beschikbaar gesteld en zo besproken dat teamleden weten wat hun eigen bijdrage is.


137

-

Overlegstructuren zijn ingericht. Er zijn regelmatig interne bijeenkomsten waarbij (vertegenwoordigers van) de verschillende afdelingen hun dienstverlening afstemmen. Feedback is georganiseerd en wordt benut om te verbeteren.

Fase 3: Cultuurverankering: na drie jaar Wanneer de vorige fase is afgerond ziet de situatie er ongeveer uit zoals hieronder beschreven. Dan wordt ’de nieuwe cultuur’ niet meer als nieuw ervaren maar als gewoon; ’de manier waarop we de dingen hier doen’. -

Het SSC is klaar om nieuwe klanten aan te laten sluiten; Resultaten, waaronder klanttevredenheid, zijn conform of boven verwachting; Er is sprake van een lerende organisatie, continu meten en verbeteren is vanzelfsprekend geworden; De dienstverlening steeds beter en goedkoper te maken, wordt opgevat als een professionele en aantrekkelijke uitdaging; De aansturing verloopt goed, de formele en de intermenselijke kant wordt niet vergeten; De mondelinge en schriftelijke communicatie is betrouwbaar en transparant.

Veel activiteiten om te veranderen en verbeteren worden vormgegeven op creatieve wijze. Zo worden medewerkers die het leuk en leerzaam vinden betrokken bij het voorbereiden en uitvoeren van evenementen. Zo is leren een positieve ervaring geworden in plaats van alleen maar hard werken! De ontstane cultuur wordt getoetst aan het beeld dat bij aanvang voor ogen stond.

14.4.2 Implementatie van Service Eenheid Inkoop Hoofdactiviteiten 1. Formatie: de formatie van de Service Eenheid Inkoop (in wording) wordt de formatie verhoogd, te beginnen ten behoeve van de implementatievoorbereidingen, vervolgens de manager van de service eenheid en daarna de juniors/mediors/seniors; 2. Inkoop- en aanbestedingsbeleid: het opstellen van een korte termijn notitie en vervolgens een definitieve beleidsnotitie; 3. Tools, templates, procedures; 4. Accountbenadering; 5. Inkoopactieplan 2011, 2012 en verder: een jaarlijks terugkerend traject met onder andere de spendanalyse, overleg en afstemming met klanten en een opgesteld inkoopactieplan 6. Implementatie contractbeheersysteem: waarbij het contractbeheersysteem wordt geselecteerd, aangeschaft en ingericht, waarna de geïnventariseerde en verzamelde contracten kunnen worden ingevoerd. Voorbereiding en resultaten Tijdens de voorbereiding wordt aan alle activiteiten, behalve de accountbenadering – dat kan pas goed worden vormgegeven op het moment dat er meer inzicht is in de klantorganisaties – gewerkt. Op het moment dat de medewerkers van de Service Eenheid Inkoop vanuit het SSC gaan werken (per 1 januari 2011, nog niet formeel geplaatst) zijn de voorbereidingen afgerond. Dit betekent: • een opgehoogde formatie ten behoeve van de voorbereiding op de implementatie;


138

• •

• • •

een korte termijn notitie ‘inkoop- en aanbestedingsbeleid’ is geschreven en kan door de vier gemeenten worden geaccordeerd; de tools, templates en procedures zijn grotendeels beschreven en beschikbaar (in eerste instantie via conventionele wijze, later via het virtuele serviceplein van het SSC); er is een eerste inkoopactieplan opgesteld; contracten van de vier gemeenten zijn geïnventariseerd, het contractbeheersysteem is aangeschaft en kan worden gevuld; de werkvoorraden van de vier gemeenten zijn in beeld en op orde.

Bijzonderheden • Pas als Inkoop als service eenheid in het SSC is ondergebracht, kan zij haar onafhankelijke positie innemen en haar taken optimaal vervullen. • Tot aan de formele instelling van de Gemeenschappelijke Regeling (per 1 januari 2011) zal voor de financiële verrekening gewerkt worden met onderlinge afspraken tussen de vier gemeenten. In de beginfase (van de start onder de vlag van het SSC per 1 januari 2011, tot de formele plaatsing per 1 september 2011) zal gewerkt kunnen worden met bijvoorbeeld detacheringconstructies. • Het contractbeheersysteem vraagt om een investering. Volgens de planning van het implementatieplan wordt dit systeem aangeschaft tijdens de voorbereidingen (najaar 2010). Dit behoeft mogelijk een formeel besluit van de colleges.

14.4.3 Implementatie van Service Eenheid ICT Hoofdactiviteiten Fase 1 Fase 1a – Infrastructuur (september 2010 – maart 2011) • Op orde brengen van de netwerkverbindingen (aanleggen Slibnet) • Infrastructurele componenten overzetten • Verder inrichten van Oracle – platforms voor databases en de applicaties • Plan van aanpak voor het overzetten van de applicaties (bedrijfsvoering- en vakapplicaties) Fase 1b – Infrastructuur (september 2010 – augustus 2011) • Inrichten • Technisch/functioneel testen • Overdragen • Fase 1b volgens de volgende planning: - Oegstgeest afronden: september – november 2010; - Zoeterwoude overdracht: december 2010 – maart 2011; - Leiderdorp overdragen: april – juli 2011. Fase 2 Fase 2a – Virtueel loket (vanaf maart 2010) • Ontwerpen, inrichten en operationaliseren virtuele serviceplein (op basis van de producten dienstencatalogus, intranetsite en met webformulieren) Fase 2b – Bedrijfsapplicaties standaardiseren I (augustus 2011 – oktober 2011) • Overzetten huidige pakketten Fase 2c – Bedrijfsapplicaties standaardiseren II (november 2011 – december 2011) • Overzetten naar één standaardpakket per bedrijfsfunctie


139

Fase 3 Fase 3 – Vakapplicaties standaardiseren (nog geen planning) Voorbereiding en resultaten Tijdens de voorbereiding (beoogd vanaf september 2010, na de collegebesluiten) wordt gewerkt aan fase 1a en fase 1b. Op het moment dat de medewerkers van de Service Eenheid ICT vanuit het SSC gaan werken (per 1 januari 2011, nog niet formeel geplaatst) zijn de voorbereidingen nog in uitvoering. Deze voorbereidingen duren tot en met augustus 2011. Dit betekent dat per september 2011: • Slibnet is aangelegd en de gemeenten zijn aangesloten; • de infrastructurele componenten zijn overgezet naar de centrale locatie en overgedragen aan het SSC; • de Oracle – platforms zijn ingericht en functioneren; • de intranetsite van het SSC functioneert, met daarop de ontsluiting van de producten dienstencatalogus van ICT, Inkoop en Juridische Zaken en de belangrijkste webformulieren; • gestart is met het standaardiseren van de bedrijfsapplicaties; • de werkvoorraden van de vier gemeenten zijn in beeld en op orde. Bijzonderheden • Tot aan de formele instelling van de Gemeenschappelijke Regeling (per 1 januari 2011) zal voor de financiële verrekening gewerkt worden met onderlinge afspraken tussen de vier gemeenten. In de beginfase (van de start onder de vlag van het SSC per 1 januari 2011, tot de formele plaatsing per 1 september 2011) zal gewerkt kunnen worden met bijvoorbeeld detacheringsconstructies. • Om de voorbereiding tijdig te kunnen afronden moet zo spoedig mogelijk worden begonnen met het aanleggen van Slibnet. Dit vergt substantiële investeringen die moeten worden gefinancierd. Hierover moet worden besloten, indien mogelijk bij voorkeur door de colleges in september 2010, vanwege het effect dat een later besluit hierover heeft op de doorlooptijd van de implementatie (zie ook paragraaf 14.3.3 ‘De kritieke paden’ op p. 128). • Alle facturen met betrekking tot de materiële ICT kosten (alle kosten met uitzondering van de loonkosten) worden nog door de betreffende gemeente betaald, met andere woorden de materiële budgetten voor ICT gaan het eerste jaar (in 2011) nog niet over, als ware het dat de apparatuur nog in de eigen gemeente staat (alle extra kosten als gevolg van de verhuizing komen wel direct ten laste van het SSC). o de facturen voor de ICT materiële kosten worden wel door de Service Eenheid ICT gecontroleerd, met als doel inzicht krijgen in alle kosten en toetsen of de kosten juist, volledig en reëel zijn. Als het laatste niet het geval is moet de betreffende gemeente zelf eerst adequate maatregelen treffen. • Vanaf het moment van positieve collegebesluiten zal er een moratorium komen op nieuwe ICT investeringen bij de deelnemende gemeenten. Zonder afstemming binnen het ICT platform kan er niets meer worden aangekocht. Hiermee wordt het versneld realiseren van de standaard mogelijk gemaakt. • Na 1 jaar neemt het SSC – Service Eenheid ICT van alle gemeenten de bruikbare activa over tegen boekwaarde. Ook alle hierbij behorende materiële kosten en contracten worden overgenomen. Alle overige ICT middelen blijven vervolgens achter bij de gemeenten. Hierdoor komt er geen discussie over de vraag welke kosten het SSC betaalt en welke voor rekening komen van de achterblijvende gemeente en


140

•

treedt er geen vervuiling op in de administratie van het SSC. Bij de daadwerkelijke overdracht kan op basis van de werkelijk geïnventariseerde kosten en het werkelijke aantal werkplekken de verdeelsleutel voor de materiële ICT kosten worden vastgesteld. Belangrijk is de rol van het ICT platform: o het zoveel mogelijk in tact houden van de ICT standaarden; o het namens de gemeenten en het SSC (als klant) goedkeuren en prioriteren van de veranderingen; o het doorbelasten van deze veranderingen aan de aanvrager zodat er een incentive bestaat op de uit te voeren veranderingen (in plaats van ‘u vraagt wij draaien’).

14.4.4 Implementatie van Service Eenheid Juridische Zaken Hoofdactiviteiten 1. Verzekeringen 2. Klachtenregeling 3. Overdracht dossiers juridische jurisprudentie 4. Instellen regionale commissie bezwaarschriften personele aangelegenheden 5. Pakketkeuze juridisch WMS 6. Keuze externe juridische kennisdatabank en overige abonnementen 7. Werkvoorraden in beeld en op orde 8. Werkprocessen Voorbereiding en resultaten Alhoewel er voldoende tijd is voor de Service Eenheid Juridische Zaken om zich voor te bereiden tot aan de formele start als service eenheid binnen het SSC per 1 september 2011, begint de voorbereidingsfase net zoals bij de andere service eenheden in september 2010. Dit geeft de mogelijkheid om de voorbereiding op een gedegen manier gestalte te geven. Voor 1 januari 2011 – het moment van de formele bekrachtiging van de Gemeenschappelijke Regeling – richt de Service Eenheid Juridische Zaken (in wording) zich op het inventariseren en het vergelijken van de verzekeringen van de vier gemeenten en het toekomstige SSC. Per 1 januari 2011 kan dan worden aanbesteed. Ook wordt voor 1 januari 2011 een klachtenregeling opgesteld. Deze kan dan bij bekrachtiging van de Gemeenschappelijke Regeling worden vastgesteld door het Algemeen Bestuur van de GR. Na 1 januari gaan de voorbereidingen door, zodat voorafgaand aan de start van de Service Eenheid Juridische Zaken per 1 september 2011 de volgende zaken gereed zijn: • werkvoorraden van de vier gemeenten zijn in beeld en op orde; • overdracht van de dossiers ‘juridische procedures’ heeft plaatsgevonden; • regionale commissie bezwaarschriften personele aangelegenheden is ingesteld, zodat die direct bij de start van de Service Eenheid Juridische Zaken kan worden geoperationaliseerd; • juridisch pakket is aangeschaft, ingericht en geïmplementeerd; • werkprocessen zijn beschreven, duidelijk is volgens welke processen wordt gewerkt. Bijzonderheden • De Service Eenheid Juridische Zaken zal bij de start van haar werkzaamheden voldoende en de gewenste juridische kennis van inkoop hebben, zodat zij de Service Eenheid Inkoop goed kan ondersteunen.


141

14.4.5 Implementatie van Service Eenheid Financiën Hoofdactiviteiten 1. Financieel pakket: • Evalueren huidige inrichting pakket(ten) en definiëren nieuwe inrichting; • Realiseren koppelingen met toeleverende subsystemen • Realiseren benodigde managementrapportages; • Implementeren digitale workflow facturen, zowel via scanning, OCR als elektronische facturen; • Implementeren tools voor realiseren P&C-documenten; • Opschonen stambestanden relaties; • Conversie van data, bestanden en mutaties. 2. Tijdschrijfsysteem: • Installeren en inrichten tijdschrijfpakket; • Stambestanden en data overnemen uit bestaande pakketten; • Beschrijven procedures en maken werkafspraken met gemeentelijke afdelingen; • Inrichten tijdschrijfopzet voor SSC-medewerkers en ontwikkelen rapportages. 3. Opslag van data uit de oude systemen: • Aanschaf en installatie software; • Maken datasets vanuit oude financiële systemen; • Opslaan data en testen raadpleegbaarheid; • Vaststellen juist- en volledigheid van de data. 4. Werkprocessen: • Verdere uitwerking van de processen en werkinstructies die voorafgaand aan het bedrijfsplan zijn opgesteld; • Overnemen van beschikbare en reeds bij AO/IC medewerkers in onderhoud zijnde werkprocessen; • Ontwikkeling en beschikbaar stellen (via digitale serviceplein) van uniforme formulieren, zoals: kostendeclaratie-, verplichtingen-, bestel-, memoriaal-, rapportage- en mutatie stamgegevensformulieren. 5. Opleidingen: • Opstellen van een opleidingsplan met betrekking tot de nieuwe werkwijze en systemen, inclusief selectie per opleiding van de op te leiden medewerkers bij het SSC en de gemeenten; • Keuze voor de opleiders (eventueel extern) • Plannen en organiseren van de opleidingen 6. Externe deskundigheid contracteren (bijvoorbeeld op het gebied van BTW/BCF): • Inventariseren benodigde capaciteit, uitvragen en beoordelen van offertes en contracteren van leveranciers; 7. Werkzaamheden opstartfase: • Inventariseren van de extra werkzaamheden ten behoeve van de implementatie (en het werken met meerdere applicaties en werkwijzen tijdens de implementatie). De kosten voor deze werkzaamheden zijn reeds meegenomen in de transitieberekening. Voorbereiding en resultaten Om goed van start te kunnen gaan op de beoogde datum (1 november 2011) is de nodige voorbereiding vereist. Daarom wordt de voorbereiding voor de implementatie van de Service


142

Eenheid Financiën gestart per september 2010, of zoveel eerder als mogelijk. Vanaf de start van de voorbereidingen worden de werkzaamheden gericht op het financieel pakket. Vanaf 1 januari 2011 worden ook de activiteiten die samenhangen met de werkprocessen opgenomen, waarbij medio 2011 ook de activiteiten met betrekking tot opleidingen en het contracteren van externe deskundigheid worden opgenomen. Ook wordt vanaf 1 januari 2011 gewerkt aan een aantal randvoorwaarden, zoals de kaderstelling, het inventariseren van contracten en de rechtmatigheid. Dit moet er toe leiden dat op het eind van de voorbereiding en ten tijde van de start van de Service Eenheid Financiën de volgende resultaten zijn behaald: • het financieel pakket is getest en geïmplementeerd met de nieuwe inrichting en primitieve begroting, klaar om in gebruik te nemen; • de werkprocessen zijn uitgewerkt en vastgelegd; • de benodigde externe deskundigheid is gecontracteerd; • het opleidingsplan is klaar, met geselecteerde opleiders, zodat de opleidingen kunnen worden uitgerold direct na de start van Service Eenheid Financiën. Bijzonderheden Er is in ieder geval één uitgangspunt en een aantal randvoorwaarden aan de implementatie van de Service Eenheid Financiën: 1. Eén financieel er is gekozen voor Decade als financieel systeem dat binnen het SSC systeem: en door de gebruikers bij de gemeenten gebuikt gaat worden. (Uitgangspunt) 2. Werkvoorraden: de Service Eenheid Financiën start met schone werkvoorraden (achterstallige facturen, vorderingen, memo’s en dergelijke zijn weggewerkt); 3. Kaderstelling: de Service Eenheid Financiën werkt met een zo eenduidig mogelijke kaderstelling, die recht doet aan de eigen bevoegdheden van de gemeente(n)(raden); 4. Rechtmatigheid: het SSC regelt voor de vier gemeenten een accountantsverklaring over de interne beheersing en rechtmatigheid van de werkprocessen binnen het SSC die effect hebben op het oordeel van de accountant bij de jaarrekening van de vier gemeenten. het SSC en de gemeenten werken op één infrastructuur, waarbij 5. ICTinfrastructuur: medewerkers van het SSC en gebruikers bij gemeenten op alle locaties toegang hebben tot data van het financieel systeem.

14.4.6 Implementatie van Service Eenheid Facilitaire Zaken Hoofdactiviteiten 1. Facilitair Management Informatie Systeem (FMIS): • keuze voor het gewenste FMIS; • aanschaf van modules en licenties; • inrichten en implementeren van het systeem; 2. Optimalisatie en harmonisatie van de werkprocessen 3. Budgetverantwoording, -beheer en -administratie • identificeren facilitaire budgetten bij de gemeenten die de producten en diensten afnemen; • per post afspraken maken over de verantwoording, het beheer en de administratie;


143

4. Formeren eigen budget SSC: • identificeren facilitaire budgetten bij de gemeenten die de producten en diensten afnemen; • uitname van dat deel van de facilitaire budgetten dat het SSC betreft; • uitname opnemen in de begroting van de Service Eenheid Facilitaire Zaken; 5. Inventariseren en overzetten facilitaire contracten • inventarisatie van alle facilitaire contracten per afnemende gemeente; • inlichten van leveranciers van de afnemende gemeenten over de wijzigingen in de werkwijze; 6. Mandatenregeling: machtiging / bevoegdheden van Service Eenheid Facilitaire Zaken vastleggen; 7. Inventarisatie en opschonen van de werkvoorraad; 8. Beschrijven van de werkprocessen. Voorbereiding en resultaten De beoogde startdatum van de Service Eenheid Facilitaire Zaken is 1 januari 2012. Er is gekozen voor een relatief lange periode van voorbereiding voordat de Service Eenheid Facilitaire Zaken van start gaat, mede omdat de afdelingen Facilitaire Zaken van de gemeenten tijdens de implementatie van het SSC ook zullen worden belast met taken die niet direct een relatie hebben met de inrichting van de eigen service eenheid. Door al in september 2010 te starten met de voorbereidingen kunnen voor de start van de service eenheid alle voorbereidende activiteiten zijn afgerond. Bijzonderheden • De Service Eenheid Facilitaire Zaken heeft een eigen budget voor de kosten van de facilitaire zaken van het SSC zelf. Hiervoor is het SSC in casu de Service Eenheid Facilitaire Zaken ook verantwoordelijk voor. • De gemeente blijven zelf verantwoordelijk voor hun eigen facilitaire budgetten. Service Eenheid Facilitaire Zaken treedt wel op als budgetbeheerder en heeft een eigen budgetadministratie. • De gemeenten Leiden en Leiderdorp, die hebben aangegeven reeds bij aanvang de producten en diensten van de Service Eenheid Facilitaire Zaken af te zullen nemen, werken momenteel met het FMIS Planon. Daarom ligt het voor de hand dat dit systeem het FMIS van het SSC wordt. Uiteraard zal een definitieve afweging worden gemaakt op basis van een vergelijking op kosten en functionaliteiten van eventuele andere alternatieven.

14.4.7 Implementatie van Service Eenheid HRM Hoofdactiviteiten De activiteiten die plaats moeten vinden om de Service Eenheid HRM zoals beoogd te implementeren volgen in grote lijnen drie fasen, elk met een eigen focus en activiteiten. Fase 1: richten Het doel van deze fase is om zoveel mogelijk zaken te harmoniseren en standaardiseren, zodat ten tijde van de start van de Service Eenheid HRM zo efficiënt mogelijk kan worden gewerkt. Het gaat met name om de harmonisatie van de volgende zaken: • HRM beleid;


144

• • • • •

HRM processen beschrijven; arbeidsvoorwaardenbeleid; HRM informatiebeleid; contractbeheer; voorbereiding op het inrichten van systemen en applicaties (fase 2).

Fase 2: inrichten In deze fase is het doel de Service Eenheid HRM zoveel mogelijk te gaan inrichten. Hierbij ligt de focus met name op de inrichting van de administraties en de systemen en aanschaf van nieuwe additionele systemen, maar ook andere voorbereidingsactiviteiten om ‘schoon’ te kunnen beginnen krijgen de aandacht. Hierbij spelen de volgende zaken een rol: • werkvoorraden inventariseren en opschonen; • inrichting van het personeelsadministratiesysteem, de salarisadministratie en de personeelsdossiers (systeem), met de volgende subactiviteiten per administratie/systeem: o specificaties definiëren voor elk systeem / administratie; o opschonen bestaande gegevens (activiteit voor elke gemeente apart); o inventariseren van bestaande gegevens; o uitbreiden licenties (indien mogelijk) / aanschaf van het systeem (indien nodig); o dataconversie / overdracht dossiers; o testen; o uitrollen, inclusief training van de gebruikers, indien nodig. • aanschaf van nieuwe systemen (werving & selectie / opleiding & training): o inventariseren in casu bepalen behoefteniveau / specificaties; o verwerven (indien nodig aanbesteden); o inrichten (functioneel inclusief dataconversie/-invoer); o definiëren en autoriseren hoofd- en eindgebruikers; o instrueren en trainen hoofd- en eindgebruikers. • ontwikkelen / uniformeren van HRM formulieren en brieven; • formeren van klant- / afdelingsteams. Fase 3: verrichten In de derde fase staan twee hoofddoelstellingen centraal. Enerzijds is dit het implementeren van de nieuwe werkwijze binnen en buiten de afdeling HRM; werken met/vanuit centrale systemen en databases. Anderzijds wordt in deze fase E-HRM ontwikkeld en geïmplementeerd. Met E-HRM wordt hier bedoeld de ontsluiting van systemen aan gebruikers (medewerkers/management van klantorganisaties), waardoor ook self-service mogelijk wordt. • Werken volgens ‘nieuwe werkwijze’ door training, communicatie en consequent vasthouden aan de nieuwe werkwijze; • Ontwikkelen E-HRM systemen en hulpmiddelen; • Implementeren E-HRM systemen en hulpmiddelen. Bij de ontwikkeling en implementatie van E-HRM wordt in de periode na de start eerst een concreet plan opgesteld over de exacte doelen en mijlpalen. Voorbereiding en resultaten De beoogde startdatum van de Service Eenheid HRM is 1 januari 2012. Er is gekozen voor een relatief lange periode van voorbereiding voordat de Service Eenheid HRM van start gaat,


145

mede omdat de afdelingen P&O van de gemeenten – de voorlopers van service eenheid HRM –tijdens de implementatie van het SSC ook zullen worden belast met taken die niet direct een relatie hebben met de inrichting van de eigen service eenheid, maar met de implementatie van het SSC in zijn algemeenheid. Een voorbeeld hiervan is het plaatsingstraject dat volgens de beoogde planning plaats vindt vanaf februari 2011 tot circa juli 2011. Door al in september 2010 te starten met de voorbereidingen kunnen voor de start van de Service Eenheid HRM alle voorbereidende activiteiten zijn afgerond. Het doel is om de activiteiten uit fase 1 grotendeels te hebben afgerond voordat het plaatsingstraject van het SSC start (uiterlijk februari 2011). Na het plaatsingstraject wordt begonnen met fase 2 (vanaf circa juli 2011). Op deze manier kunnen fase 1 en 2 vóór de start van de Service Eenheid HRM alle voorbereidingsactiviteiten zijn afgerond, waardoor de aandacht volledig kan uitgaan naar het werken volgens de nieuwe werkwijze en het ontwikkelen en implementeren van E-HRM. Bijzonderheden De salarisadministratie is in het SSC onderdeel van de Service Eenheid HRM. Echter, vanaf de bekrachtiging van de Gemeenschappelijke Regeling zullen er mensen in dienst komen van het SSC (te beginnen met de directeur en het management). In september 2011 zal het SSC zeker een volledige eigen salarisadministratie moeten hebben als gevolg van het feit dat dan medewerkers ICT, Inkoop en Juridische Zaken ook geplaatst zullen zijn. De inrichting van de salarisadministratie krijgt dus voorrang in de voorbereidingen.

14.5 Het overzicht van de implementatiekosten Op basis van de deelimplementatieplannen is een inventarisatie en overzicht gemaakt van de implementatiekosten die voortkomen uit de implementatie van het SSC. Deze implementatiekosten zijn meegenomen als transitiekosten in de berekeningen (onder andere impact analyse en terugverdientijd) van het SSC (zie hiervoor het hoofdstuk Financiën van dit bedrijfsplan). Er zijn twee typen implementatiekosten in het overzicht opgenomen: 1. Uitzettingen: structurele kosten, additioneel ten opzichte van de huidige begrotingen van de gemeenten. 2. Transitiekosten: incidentele kosten als gevolg van de voorbereiding en startfase van het SSC. Het overzicht van de implementatiekosten is exclusief frictiekosten. De volgende tabel geeft een overzicht van de implementatiekosten


146

14.5.1 Schematisch overzicht van de implementatiekosten

Overzicht implementatiekosten: uitzetting

Investering

Exploitatie

Totaal

Meerjarenbegroting SSC - effect uitzetting € x 1000 Jaar 1

Jaar 2

Jaar 3

Jaar 4

Jaar 5

0

0

15

15

15

kosten algemeen Software "virtueel serviceplein" koppelingen

60

0

60

Beh. en ond.koppelingen "virtueel serviceplein"

0

48

48

0

12

12

12

12

Contentmanagement intranet (dig. PDC)

0

60

60

60

0

0

0

0

60

108

168

60

12

27

27

27

200

0

200

0

49

49

49

49

0

200

200

40

40

40

40

40

550

0

550

0

61

61

61

61

0

30

30

6

6

6

6

6

750

230

980

46

156

156

156

156

50

0

50

0

12

12

12

12

Algemeen-Totaal kosten ICT Aanschaf DMS Beheer en onderhoud DMS Aanschaf SLIB-net Beheer SLIB-net ICT-Totaal kosten inkoop Contractbeheersysteem Onderhoud contractbeheersysteem Aanschaf spendanalysetool Onderhoud spendanalyseapplicatie Aanschaf tendertool Onderhoud tendertool Inkoop-Totaal

Totaal implementatieekosten uitzetting

0

40

40

0

10

10

10

10

20

0

20

5

5

5

5

5

0

25

25

5

5

5

5

5

20

0

20

0

5

5

5

5

0

20

20

0

5

5

5

5

90

125

215

50

42

42

42

42

900

463

1.363

156

210

225

225

225


147

Overzicht implementatiekosten: transitie

Investering

Exploitatie

Totaal

Meerjarenbegroting SSC - effect transitie € x 1000 Jaar 1

Jaar 2

Jaar 3

Jaar 4

Jaar 5

Hosting "virteel serviceplein"

0

20

20

0

20

0

0

0

Projectteam

0

150

150

150

0

0

0

0

Communicatie en cultuur

0

125

125

125

0

0

0

0

Voorbereiding GR

0

25

25

25

0

0

0

0

Opzet archief en postzaken

0

10

10

10

0

0

0

0

Verhuizing medewerkers

0

60

60

60

0

0

0

0

Plaatsingstraject

0

50

50

50

0

0

0

0

W&S Directeur en MT-leden

0

35

35

35

0

0

0

0

Onvoorzien

0

900

900

300

200

200

100

100

Inrichting Tweelinghuis

1.000

0

1.000

0

145

145

145

145

Algemeen

1.000

1.375

2.375

755

365

345

245

245

Inrichting Topdesk

0

135

135

0

135

0

0

0

Projectkosten realisatie infrastructuur (hardware)

0

175

175

175

0

0

0

0

Projectkosten realisatie infrastructuur (1 platform)

0

400

400

400

0

0

0

0

ICT

0

710

710

575

135

0

0

0

500

0

500

0

0

122

122

122

Tijdschrijven

50

0

50

0

0

12

12

12

Opslag data oude systemen

20

0

20

0

0

0

5

5

Werkprocessen

0

100

100

75

25

0

0

0

Opleidingen

0

80

80

40

40

0

0

0

Kaderstelling

0

30

30

10

20

0

0

0

Rechtmatigheid

0

10

10

10

0

0

0

0

Financien

570

220

790

135

85

134

139

139

E-Hrm/harmoniseren Beaufort-databases

Financieel pakket

400

0

400

0

0

98

98

98

Harmonisatie arbeidsvoorwaarden

0

34

34

34

0

0

0

0

Opleidingen (samenwerking, selfservice)

0

60

60

60

0

0

0

0

Omzetten Cognos rapportages

0

75

75

50

25

0

0

0

40

0

40

0

0

10

10

10

Verlof- en verzuimregistratie (onderdeel TIM?) HRM

440

169

609

144

25

108

108

108

Informatiesysteem Octopus inrichten

20

0

20

0

5

5

5

5

Juridisch

20

0

20

0

5

5

5

5

2.030

2.474

4.504

1.609

615

592

497

497

Totaal

Totaal overzicht lasten implementatie Totaal uitzetting

Investering

Exploitatie

Totaal

Meerjarenbegroting SSC € x 1000

Jaar 1

Jaar 2

Jaar 3

Jaar 4

Jaar 5

900

463

1.363

156

210

225

225

225

Totaal transitie

2.030

2.474

4.504

1.609

615

592

497

497

Totaal

2.930

2.937

5.867

1.765

825

817

722

722


148

15 SSC in perspectief

Een blik op de toekomst. Het besluit tot oprichting van een Gemeenschappelijke Regeling SSC Leidse regio en het vaststellen van het bedrijfsplan betekent de feitelijke start van het SSC. Dan is het SSC Leidse regio er nog niet. Daarvoor moet nog veel werk worden verzet. 36

Dit deel schetst, op basis van het ‘Life cycle model-SSC’ , de ontwikkelingen en veranderingen die het SSC in de eerste jaren na oprichting doorloopt. Het model is onder meer bedoeld om bestuurders en management, maar ook klanten en medewerkers, richting en enige houvast te bieden in die eerste jaren. Het ‘Life cycle model-SSC’ maakt duidelijk dat het oprichten van een SSC niet zonder slag of stoot zal verlopen. Het is niet reëel te veronderstellen dat deze nieuwe organisatie er vanaf het moment van oprichting toe leidt dat de deelnemers er in kwalitatieve en financiële zin op vooruitgaan. Het model maakt echter ook inzichtelijk dat dit een paar jaar na oprichting van een SSC wel het geval is. Grofweg zijn na feitelijke oprichting van het SSC drie perioden te onderscheiden: 1. vormen van een SSC (eerste twee jaar); 2. volharden van een SSC (derde en vierde jaar); 3. vergroten van een SSC (na ongeveer vier jaar).

In de eerste periode concentreert het SSC de mensen en middelen en ontwikkelt de klantrelatie. Er is dus zowel een interne als externe focus. In deze periode van opbouw staat de dienstverlening onder druk door de ontwikkelingen en veranderingen. Dit komt tot

36

Het ‘Life Cycle model-SSC’ is ontwikkeld door Yacht en geeft een impressie van de ontwikkeling en verandering

die het opstarten van een SSC teweeg kan brengen.


149

uitdrukking in de financiële opbrengsten, die naar verwachting geen positief saldo laten zien. Ook typerend voor de eerste periode zijn een enigszins afnemende klanttevredenheid en een steile groeicurve van organisatievolwassenheid gelet op de mate en snelheid van snel opeenvolgende veranderingen. De tweede periode kenmerkt zich door een vooral intern gerichte focus. Centraal staan het stroomlijnen van de SSC-organisatie, de processen en de producten en diensten. Naar verwachting toont het SSC in deze periode onder meer het in het vooruitzicht gestelde rendement aan en maakt het de beoogde efficiencyslagen. Het SSC neemt vastere vormen aan, zowel de eigen organisatie als richting zijn klanten. De rollen zijn ook in praktische zin helder. De klanttevredenheid neemt toe en de groeicurve voor de organisatievolwassenheid vlakt af. De grootste veranderingen en ontwikkelingen zijn ingezet of doorgevoerd. In de derde periode verschuift de focus van intern naar meer extern. Het SSC is gemeengoed voor zowel klanten als de interne organisatie. Het SSC levert het beoogde rendement en is actief op zoek naar methoden om zijn klanten nog beter van dienst te zijn. Het SSC beziet of dienstverlening aan nieuwe klanten tot de mogelijkheden behoort. Door bijvoorbeeld schaalvergroting van de dienstverlening zoekt het SSC naar financiële voordelen, maar ook kwaliteitsverbetering heeft continu de aandacht. De klanttevredenheid blijft gestaag stijgen. Dat komt vooral door de pro-actievere rol die het SSC inneemt richting de klanten. De groeicurve van de organisatievolwassenheid trekt wederom aan, mede door mogelijke uitbreiding en de daarmee gepaard gaande ontwikkelingen. Voorafgaand aan de start van het SSC of bij de start van het SSC vindt een nulmeting plaats. De meting bepaalt het huidige niveau van dienstverlening door de vier afzonderlijke organisaties op de verschillende bedrijfsvoeringsaspecten. De nulmeting biedt de mogelijkheid om na ongeveer drie jaar het niveau van dienstverlening te evalueren en af te zetten tegen de startsituatie.


150

Begrippenlijst Benchmark: Een benchmark (referentiekader of ijkingskader) is een basis om de prestaties van verschillende systemen, apparaten of organisaties met elkaar te kunnen vergelijken.

(BBV) Besluit begroting en verantwoording: De Gemeentewet schrijft voor dat elke gemeente jaarlijks begrotings- en verantwoordingsstukken moet opstellen. Het Besluit begroting en verantwoording bevat de regelgeving daarvoor.

Besparingen gemeenten: Structurele kostenbesparingen die door het instellen van het SSC binnen de gemeenten zelf worden gerealiseerd. Het gaat om besparingen op nu binnen gemeenten aanwezige budgetten.

Besparingen SSC: Structurele kostenbesparingen die binnen het SSC worden gerealiseerd door het instellen van het SSC. Het gaat om besparingen op aan het SSC overgedragen budgetten.

Best-practice: Het resultaat van een project of een nieuwe of aangepaste methode van werken binnen één van de vier gemeenten en die voor het SSC bruikbaar en over te nemen is.

Businesscase+: Het document dat een doorkijk schetst naar de haalbaarheid van een SSC op het gebied van bedrijfsvoering. Deze Businesscase+ werd in de colleges en raden van de gemeenten Zoeterwoude, Leiderdorp, Oegstgeest en Leiden in 2009 besproken en is integraal te raadplegen via www.sscleidseregio.nl.

Click, call, face: De dienstverleningsfilosofie van het SSC gaat uit van dienstverleningskanalen, te weten click (virtueel serviceplein), call (telefonische helpdesk) en face (fysieke helpdesk). De klanten van het SSC kunnen door middel van een van deze dienstverleningskanalen in contact treden met het SSC.

Collectief opdrachtgever: De vier gemeenten als collectief zijn de belangrijkste en grootste opdrachtgever van het SSC. De gemeentesecretarissen treden namens de vier gemeenten op als collectief opdrachtgever. Alleen de vier gemeenten vervullen in de richting van het SSC de rol van collectief opdrachtgever.

Collectieve dienstverleningsovereenkomst (CDVO): De overeenkomst waarin de vier gemeenten als collectief opdrachtgever opdracht verstrekken aan het SSC om het standaardwerk te leveren. Onderdeel van deze CDVO is de vaststelling van de producten dienstencatalogus.

Contramal: Contramal is gedefinieerd als een rol binnen de gemeenten die voorziet in vakinhoudelijke en procesmatige ondersteuning van de opdrachtgever. Daarnaast wordt, als invulling van de klantrol van gemeenten, opgetreden als gesprekspartner van de accountmanager.

Convenant Shared Service Center Leidse regio: De colleges van Zoeterwoude, Leiderdorp, Oegstgeest en Leiden ondertekenden op 10 juni 2008 het Convenant Shared Service Center (SSC) Leidse Regio, hetgeen de start van de ontwikkeling van het SSC markeert.

Deelnemer: Een deelnemer is een aan de Gemeenschappelijke Regeling SSC Leidse Regio deelnemende partij (gemeenten Zoeterwoude, Oegstgeest, Leiderdorp of Leiden). Een deelnemer als bedoeld in deze Gemeenschappelijke Regeling vervult drie rollen, te weten die van eigenaar, opdrachtgever en klant.

Dienstverleningsfilosofie: Het betreft de wijze waarop het SSC zijn klanten bedient.


151

Dienstverleningskanaal: Een dienstverleningskanaal is een kanaal waarin klanten (nieuwe) vragen kunnen stellen over gewenste dienstverlening en waar vervolgens afspraken worden gemaakt over de levering van een product of dienst, ofwel een product meteen wordt geleverd.

Dienstverleningsovereenkomst (DVO): De dienstverlening van het SSC kenmerkt zich door uitvoering van de werkzaamheden aan de hand van expliciete afspraken. Deze afspraken worden vastgelegd in dienstverleningsovereenkomsten (DVO’s).

E-HRM: De digitale ondersteuning van het hele primaire HR-dienstverleningsproces door het digitaal beschikbaar stellen van alle persoonsgebonden gegevens aan hen die daartoe gemachtigd zijn.

Eigenaar: De rechthebbende van de eigendom van een zaak wordt eigenaar genoemd. Met het aangaan van de Gemeenschappelijke Regeling SSC Leidse Regio zijn de vier deelnemers (gemeenten Zoeterwoude, Oegstgeest, Leiderdorp en Leiden) eigenaar van het SSC. Het betreft één van de drie rollen die een deelnemer binnen de Gemeenschappelijke Regeling SSC Leidse Regio vervult.

E-Tendering: Met e-tendering worden offertes aangevraagd bij diverse leveranciers en weten deze leveranciers (in principe) niet hoeveel concurrenten er zijn en wat deze concurrenten offreren. De inkopende organisatie beoordeelt vervolgens de binnengekomen offertes en gaat de onderhandelingen in met de beste leverancier(s).

Flexibele werkplek (flexplek): Het SSC hanteert het principe van flexplekken (per service eenheid) bij zijn huisvesting. Een flexplek is een werkplek binnen het SSC of bij de klant op locatie waar iedere SSC-werknemer kan gaan zitten en werken. Door op een dergelijke plek in te loggen, heeft de SSC-medewerker te allen tijde de beschikking over de voor hem relevante programma’s en bestanden om zijn werkzaamheden te verrichten.

Formatie: De begroting van het aantal benodigde functionarissen om een bepaalde hoeveelheid taken te kunnen verrichten. Formatie kent een kwantitatief aspect (hoeveel functionarissen) en een kwalitatief aspect (in welke functieschaal zitten de functionarissen).

Frictiekosten: Incidentele kosten voor de gemeenten door de invoering van het SSC. Deze kosten worden enerzijds gemaakt om de gemeentelijke organisaties optimaal in te richten voor hun rol tegenover het SSC en worden anderzijds veroorzaakt door het samengaan. Deze kosten zijn incidenteel, maar worden mogelijk een aantal jaar achtereen gemaakt. Dit zijn bijvoorbeeld extra huisvestingskosten door leegstand, personele kosten door knip in taken of door plaatsingsprocedure en de kosten van een sociaal plan.

Fysiek serviceplein (face): Op elke hoofdlocatie van de klant is in beginsel een herkenbaar en zichtbaar fysiek serviceplein aanwezig. Het accent van het fysieke serviceplein ligt op de zichtbaarheid van het SSC voor de klant en diezelfde klant helpen zijn weg te vinden binnen het SSC.

Functioneel applicatiebeheer: functioneel applicatiebeheer heeft tot doel om aan gebruikers van softwareapplicaties de mogelijkheid te bieden om alle voor de organisatie bruikbare functionaliteiten toegankelijk te maken zodat optimaal gebruik gemaakt wordt van de applicatie.

Gemeenschappelijke Regeling (GR): De gemeenschappelijke regeling is de juridische vorm welke is gekozen om het samenwerkingsverband tussen de gemeenten op het gebied van de bedrijfsvoering vorm te geven, met als doel de behartiging van de gemeenschappelijke belangen op het gebied van bedrijfsvoering (HRM, financiën, facilitaire zaken, ICT, inkoop en juridische zaken).

Going concern: De organisatie in rustiger vaarwater.


152

Implementatiekosten: De som van de transitiekosten (SSC) en frictiekosten (gemeenten). Deze kosten zijn incidenteel.

Individuele dienstverleningsovereenkomst (IDVO): Overeenkomst waarin elke opdrachtgever zijn individuele opdracht aan het SSC verstrekt om aanvullende producten en diensten te leveren. Het gaat dan om maatwerk en/of meerwerk.

Informatiemanagement: Vakgebied dat zich bezighoudt met het leiden en sturen van de wijze waarop organisaties in hun informatiebehoefte kunnen voorzien.

Klant: Het SSC levert zijn producten en diensten conform de overeengekomen afspraken aan de klant. Een klant kan tevens eigenaar, deelnemer en opdrachtgever van het SSC zijn. Een klant kan ook ‘alleen’ klant van het SSC zijn, in de zin dat zij alleen haar producten en diensten afneemt zonder hierbij ook als deelnemer /eigenaar/opdrachtgever te fungeren. Zij kunnen wensen en verzoeken kenbaar maken ten aanzien van de te leveren producten en diensten maar bepalen niet of het SSC door hun gewenste producten en diensten ook levert.

Klantpanel: Het klantpanel is één van de manieren waarop het klantbelang is vertegenwoordigd. Het is een overleg dat openstaat voor alle klanten. Vanuit dit overleg wordt zowel het SSC als het collectief van opdrachtgevers onder meer geadviseerd over: - procesgang rondom producten een diensten - inhoud en vorm van producten en diensten - kwaliteit van geleverde dienstverlening

Kritieke prestatie-indicator (KPI): Door het SSC worden producten en/of diensten geleverd. Om (de kwaliteit van) deze dienstverlening te kunnen monitoren en hierop indien noodzakelijk in te kunnen grijpen, worden door de opdrachtgever in samenspraak met het SSC de essentiële variabelen (inclusief prestatienormen) hiertoe voor het SSC benoemd. Op deze wijze kunnen de prestaties van SSC worden geanalyseerd en beoordeeld.

Lumpsum: de overeengekomen prijs tussen leverancier en afnemer voor een groep producten en/of diensten zonder te kijken naar de individuele waarde van de producten en/of diensten: een ‘partij-prijs’. Het betekent een vastgestelde prijs voor een gespecificeerd totaalpakket.

Maatwerk: Een product is een maatwerkproduct wanneer één of meer gemeenten het product niet gebruikt, maar wel alle vier de gemeenten ermee kunnen instemmen dat het SSC het product levert aan één of meer van de gemeenten. Maatwerk zegt niets over de vorm van het product; een maatwerkproduct kan ook een product zijn dat voor alle vier de gemeenten precies hetzelfde is.

Meerwerk: Meerwerk is geen apart soort product of dienst. Het enige dat afgeleid mag worden vanuit deze term is dat een gemeente met het SSC is overeengekomen om meer standaard- of maatwerk van producten en/of diensten af te zullen nemen.

Opdrachtgever: De opdrachtgever is de primaire contactpersoon voor de directeur SSC en verantwoordelijk voor het opdrachtgeverschap namens een gehele gemeente. Het betreft naast de rol van eigenaar en klant één van de drie rollen die een deelnemer binnen de Gemeenschappelijke Regeling SSC Leidse Regio vervult.

Prestatienorm: De minimaal gewenste score op een prestatie-indicator.


153

Product- en dienstencatalogus (PDC): Het betreft een catalogus waarin het aanbod van producten en diensten door het SSC is weergegeven. De deelnemers bepalen welke producten en diensten door het SSC worden geleverd.

Regiekosten: Structurele kosten die voor gemeenten ontstaan door het instellen van het SSC. Binnen de huidige gemeentelijke begrotingen is voor deze kosten geen budget aanwezig. Dit zijn bijvoorbeeld structurele kosten om de opdrachtgeverrol naar het SSC goed te kunnen vervullen.

Sociaal plan: Een sociaal plan is een overeenkomst die wordt opgesteld tussen de werkgevers en werknemersvertegenwoordiging in het bijzonder georganiseerd overleg (BGO) en regelt de personele gevolgen van de overgang naar het SSC.

Spendanalyse: Een spendanalyse is het in kaart brengen van het beïnvloedbaar inkoopvolume naar kostensoorten. Ten behoeve van het bedrijfsplan is op basis van dit overzicht een meer gefundeerde analyse uitgevoerd van het te realiseren inkoopvoordeel door samenwerking in het SSC. Daarnaast zijn overige (indirecte) besparingen op (overhead)kosten in kaart gebracht.

Standaardwerk: Een product is een standaardproduct wanneer alle vier de gemeenten besluiten dat zij het product voortaan van het SSC afnemen. Standaard zegt niets over de vorm van het product; een standaardproduct is ook een product dat specifiek op de wensen en behoeften van de individuele gemeente kan zijn toegespitst. Dit geldt in mindere mate voor de producten van de Service Eenheden ICT en Facilitair.

Telefonische helpdesk (call): Een klant die contact opneemt met de telefonische helpdesk van het SSC, kan rechtstreeks of na tussenkomst van een helpdeskmedewerker spreken met een inhoudelijk deskundige medewerker van een van de service eenheden. Zo mogelijk helpt deze medewerker de klant direct. Of hij speelt de vraag door aan een vakspecialist binnen de service eenheid.

Transitiekosten: Alle incidentele kosten voor het SSC die samenhangen met de transformatie naar de organisatie zoals beschreven in het bedrijfsplan.

Uitname: de materiële budgetten (niet formatie) die binnen de gemeentelijke begrotingen geoormerkt zijn om over te dragen aan het SSC.

Uitzettingen: Structurele kosten die ontstaan door het instellen van het SSC. Binnen de huidige gemeentelijke begrotingen is voor deze kosten geen budget aanwezig. Deze uitzettingen zijn bijvoorbeeld de kosten voor de directie en staf van het SSC.

Virtueel serviceplein (click): Het virtuele serviceplein is het primaire dienstverleningskanaal voor de klant en is via intranet te benaderen. Het omvat alle beschikbare informatie over producten en diensten van het SSC, inclusief de mogelijkheid om ze te bestellen en gegevens door te geven.

Workflow systeem: De beheersing van werkstromen, ofwel van de beweging van informatie, met geautomatiseerde middelen.

Zaakgericht werken: De kern van zaakgericht werken is dat de klantvraag (de zaak) het uitgangspunt is voor de ordening van de achterliggende interne processen. Een zaak is een hoeveelheid werk met een welgedefinieerde aanleiding en een welgedefinieerd resultaat, waarvan kwaliteit en doorlooptijd bewaakt moeten worden.


154

Bijlage


155

DIENSTVERLENINGSOVEREENKOMST

BETREFT DE DIENSTVERLENING DOOR HET SHARED SERVICE CENTER LEIDSE REGIO AAN DE GEMEENTEN LEIDEN LEIDERDORP OEGSTGEEST EN ZOETERWOUDE

Concept Collectieve Dienstverleningsovereenkomst

ONDERGETEKENDEN: De gemeente Leiden ten deze rechtsgeldig vertegenwoordigd door haar gemeentesecretaris [NAAM], ter uitvoering van het besluit van het college van burgemeester en wethouders van [DATUM} . De gemeente Leiderdorp, ten deze rechtsgeldig vertegenwoordigd door haar gemeentesecretaris. [NAAM], ter uitvoering van het besluit van het college van burgemeester en wethouders van [DATUM} De gemeente Oegstgeest, ten deze rechtsgeldig vertegenwoordigd door haar gemeentesecretaris [NAAM], ter uitvoering van het besluit van het college van burgemeester en wethouders van [DATUM}. De gemeente Zoeterwoude, ten deze rechtsgeldig vertegenwoordigd door haar gemeentesecretaris [NAAM], ter uitvoering van het besluit van het college van burgemeester en wethouders van [DATUM}. gezamenlijk verder te noemen: de Gemeenten en de Gemeenschappelijke Regeling Shared Service Center Leidse Regio gevestigd te Leiden, ten deze rechtsgeldig vertegenwoordigd door zijn directeur , ter uitvoering van het besluit van het algemeen bestuur van [DATUM] verder te noemen het SSC, samen met de Gemeenten verder te noemen: Partijen OVERWEGENDE: -

dat de Gemeenten allen deelnemer zijn binnen de Gemeenschappelijke Regeling Shared Service Center Leidse Regio en de gemaakte afspraken over het afnemen van de door het SSC te leveren producten en diensten wensen vast te leggen.

-

dat het SSC is ingericht voor het verrichten van werkzaamheden op het terrein van de ondersteunende bedrijfsprocessen van de Gemeenten.

KOMEN OVEREEN: Artikel 1 Begripsbepalingen Voor de toepassing van deze overeenkomst wordt verstaan onder: Standaardwerk: Standaard betekent in dit geval dat de Gemeenten besluiten dat zij dit product voortaan van het SSC zullen gaan afnemen. Standaard zegt niets over de vorm van het product; een standaardwerkproduct is ook een product dat specifiek op de wensen en behoeften van de individuele gemeente kan zijn toegespitst Maatwerk Maatwerk betekent in dit geval dat niet alle gemeenten het product van het SSC zullen gaan afnemen. Een product wordt een maatwerkproduct wanneer één of meer gemeenten het product niet gebruikt maar wel alle vier de gemeenten ermee kunnen instemmen dat het SSC het product levert aan één of meer van de gemeenten. Wanneer een gemeente die het product nu niet gebruikt dat later wel gaat doen, mag zij er niet voor kiezen om het product zelf te maken of het door een andere partij te laten leveren. In dat geval zijn zij verplicht het van het SSC af te nemen. Ook is het niet toegestaan om het product zelf te blijven leveren aan de eigen organisatie terwijl het vanuit het SSC als product wordt aangeboden. Maatwerk zegt niets over de vorm van het product; een maatwerkproduct kan ook een product zijn dat voor meerdere gemeenten precies hetzelfde is.


Meerwerk:

Meerwerk is geen apart soort product. Het enige dat afgeleid mag worden vanuit deze term is dat een gemeente met het SSC is overeengekomen om meer van een (standaard- of maatwerk-) product af te zullen nemen (meer van hetzelfde).

Samenwerk

Een bijzondere vorm zijn de taken die niet thuishoren in het SSC maar waarvoor het SSC wel optreedt als "moederorganisatie" zodat vanuit het SSC deze taken voor meerdere gemeenten uitgevoerd kunnen worden. Voorbeeld hiervan is het leveren van het ambtelijk secretariaat aan de ondernemingsraden. Hierbij geldt de beperking dat gemeenten niet mogen besluiten zelf invulling te geven aan deze taken niet.

Artikel 2 Onderwerp van de overeenkomst 1. De Gemeenten stellen gezamenlijk vast dat zij wensen af te nemen van het SSC de producten en diensten die in bijlage 2 zijn gecategoriseerd als standaardwerk. 2. De volumes en planning van afname van het onder vorig lid bedoelde standaardwerk zijn omschreven in bijlage 2a t/m 2d 3. De Gemeenten stellen gezamenlijk vast dat zij in kunnen stemmen met de levering door het SSC, van de producten en diensten die in bijlage 2 zijn gecategoriseerd als maatwerk, aan één of meer van de afzonderlijke gemeenten. 4. De volumes en planning van afname van het onder het vorige lid bedoelde maatwerk zijn omschreven in separate Individuele Dienstverleningsovereenkomsten en maken geen onderdeel uit van deze overeenkomst. 5. In bijlage 2 word voor ieder af te nemen product of dienst gespecificeerd: • het te leveren producten of de te verrichten diensten met daarin aandacht voor de taken die de gemeenten blijven verrichten (de ‘knip’) • de benodigde input van de klant (waarmee het SSC aan het werk kan) • de output van het SSC (wat mag de klant inhoudelijk verwachten) • de prestatie-indicator(en) die bepalend zijn voor de meerwaarde van het product cq de dienst • de overeengekomen prestatienormen (wat mag de klant van de kwaliteit verwachten) Artikel 3 Verplichtingen van het SSC 1. 2.

3.

4. 5.

6.

7.

Het SSC draagt er zorg voor dat de producten en diensten waarop deze overeenkomst betrekking heeft vraaggericht ontsloten worden in de richting van de klantorganisaties. Het SSC garandeert een zorgvuldige en deskundige uitvoering van alle, met de realisatie van de in deze overeenkomst bedoelde producten en diensten samenhangende werkzaamheden binnen de met de gemeenten afgesproken termijnen. Het SSC garandeert bij de uitvoering van alle, met de realisatie van de in deze overeenkomst bedoelde producten en diensten samenhangende werkzaamheden de benodigde kennis van de gemeentelijke systemen, infrastructuur, programmatuur evenals de kennis van de specifieke gemeentelijke regelgeving te betrekken. Het SSC zal tijdig aan de gemeenten kenbaar maken welke inlichtingen en gegevens noodzakelijk zijn om de door haar verrichte diensten op deugdelijke wijze te kunnen verrichten. Het SSC draagt zorg voor de vereiste licenties ten behoeve van de systemen die het SSC gebruikt voor zijn eigen bedrijfsvoering en voor de standaardwerkplekken die zij levert. Tevens draagt het SSC zorg voor tijdige update van bedoelde software, een en ander evenwel op zodanige wijze dat het functioneren van de systemen en de systemen van de gemeenten niet wordt belemmerd. Het SSC zal in zijn bedrijfsvoering maatregelen treffen die het mogelijk maakt heldere verantwoording af te leggen over: • De rechtmatigheid van de besteding van publieke middelen. • De aspecten van bedrijfsvoering die naar het oordeel van de Gemeenten van publiek belang zijn (b.v. kostenbeheersing, beloning van bestuurders, informatiebeveiliging, integriteitbeleid). • De geleverde prestaties. Het SSC draagt er zorg voor dat een klantenpanel wordt ingesteld waarbinnen deelnemers van alle klantorganisaties, waaronder dus de vier gemeenten zijn vertegenwoordigd. Dit klantpanel is


één van de manieren waarop het klantbelang binnen het SSC is vertegenwoordigd. Vanuit dit overleg wordt zowel het SSC en de opdrachtgevers onder meer geadviseerd over: • procesgang rondom producten en diensten • inhoud en vorm van producten en diensten • kwaliteit van geleverde dienstverlening

Artikel 4 Verplichtingen van gemeenten 1. Om het SSC in staat te stellen om de producten en diensten zoals beschreven ook te kunnen leveren realiseren opdrachtgevers: a) Actuele gemeentelijke verordeningen en regelingen. b) Een vastgesteld uniform regionaal inkoop- en aanbestedingsbeleid waarin de meer sturende rol van inkoop is omschreven. c) Het verstrekken van de benodigde mandaten door de verschillende organisaties aan het SSC, zodat het SSC namens hen de taken kan uitvoeren. d) Actuele mandaatregelingen van de gemeenten die de formele bevoegdheidsverdeling binnen de gemeenten beschrijven. e) Duidelijkheid en eenstemmigheid over de door het SSC te hanteren kwaliteitsstandaarden. f) Ten minste een jaarlijkse verstrekking van informatie over gemeentelijke planning en ontwikkelingen. Het SSC moet zijn werkzaamheden plannen en een daarop aansluitende personeelsplanning kunnen maken. Daarom moeten de gemeenten tijdig, te weten DDMMMJJJJ, bijvoorbeeld in hun jaarplannen de in dit kader benodigde informatie verstrekken over de afnamevolumes van SSC producten en diensten g) Dossiers van de klantorganisaties zijn digitaal beschikbaar voor het SSC h) Er wordt gewerkt met gegevens vanuit één bronbestand; geen dubbele registraties i) Klantorganisaties doen in voldoende mate aan risicomanagement en interne beheersing. Onderdelen van de werkprocessen die plaatsvinden bij de gemeenten leiden daardoor niet tot (verdere) onrechtmatigheden bij het SSC (bijvoorbeeld personeelsmutaties, naleving van het inkoopbeleid door budgethouders, registratie van financiële verplichtingen). j) De klantorganisaties verstrekken de informatie die het SSC nodig heeft om zijn taken uit te voeren. k) Binnen de klantorganisaties bestaat een heldere taakverdeling met duidelijke aanspreekpunten. l) Klantorganisaties hebben werkplekken op hun eigen locatie beschikbaar voor medewerkers die vanuit het SSC op locatie werkzaam zijn. 2. De gemeenten, als opdrachtgever dragen er zorg voor dat de respectievelijke gemeenten, in hun klantrol vertegenwoordigd zijn binnen het klantpanel.

Artikel 5 Collectief opdrachtgeverschap 1. De meerwaarde van het SSC als organisatie in de richting van de vier gemeenten is direct afhankelijk van de wijze waarop partijen hun onderlinge rollen invulling geven. Ter bevestiging en verduidelijking is als bijlage 1 bij deze overeenkomst een overzicht gevoegd met de verschillende rollen en de daarbij behorende taken verantwoordelijkheden en bevoegdheden 2. De gemeenten vormen gezamenlijk het collectief opdrachtgeverschap. 3. Aan het collectief opdrachtgeverschap wordt invulling gegeven binnen het opdrachtgeveroverleg. 4. Voor het opdrachtgeveroverleg wordt een reglement van orde opgesteld waarin in ieder geval is bepaald dat: • De voorzitter van het opdrachtgeveroverleg wordt gekozen vanuit de vier opdrachtgevers. • De directeur van het SSC de secretaris van het opdrachtgeveroverleg is.


•

Het collectief van opdrachtgevers kan besluiten andere opdrachtgevers uit te nodigen om hun visie op voorgenomen besluiten te geven en deze te betrekken bij hun uiteindelijke besluiten.

Artikel 6 Meerwerk 1. Wanneer de in deze overeenkomst overeengekomen volumes van het standaardwerk ontoereikend blijken kunnen per separate Individuele Dienstverleningsovereenkomst aanvullende afspraken gemaakt voor de levering van meerwerk met een gemeente. 2. Wanneer de in deze overeenkomst overeengekomen volumes van het standaardwerk te groot blijken kan binnen het opdrachtgeveroverleg gesproken worden over de mogelijkheden tot onderlinge verrekeningen van de volumes, onverlet de verplichting die de individuele opdrachtgevers richting het SSC hebben tot afname.

Artikel 7 Prijs en betaling 1. De gemeenten zijn aan het SSC vanaf en gedurende de overeengekomen periode van dienstverlening een vergoeding verschuldigd zoals gespecificeerd in bijlage 3. 2. De genoemde vergoeding wordt jaarlijks geïndexeerd volgens een door het algemeen bestuur van de GR overeengekomen percentage. 3. Het SSC zal de Gemeenten uiterlijk twee maanden voor aanvang van een contractjaar op de hoogte stellen van de voor dat contractjaar geldende vergoeding. 4. De verrekening van de kosten van de in bijlage 2 a t/m 2d gespecificeerde dienstverlening vindt plaats volgens de verhouding van de inbreng tussen de gemeenten in het SSC. Voor de materiële kosten van ICT wordt een verdeling per werkplek gehanteerd. 5. Facturering van de vergoeding zal verdeeld over twaalf termijnen maandelijks vooraf plaatsvinden.

Artikel 8 Duur van de overeenkomst 1. Deze overeenkomst wordt geacht te zijn ingegaan op en eindigt op . 2. Partijen treden tijdig doch uiterlijk zes maanden voorafgaand aan de einddatum van deze overeenkomst met elkaar in overleg om te komen tot een volgende overeenkomst van opnieuw drie jaar.

Artikel 9 Werkwijze, contactpersonen, escalatie 1. Partijen wijzen elk schriftelijk een contactpersoon aan. Behoudens stukken met een juridisch karakter zullen partijen hun mededelingen, vragen, informatie etc. in beginsel routeren via deze contactpersonen. De gegevens van de contactpersonen staan vermeld in bijlage 4. Partijen stellen in gezamenlijk overleg werkafspraken vast. Voor de dagelijkse afroep van de werkzaamheden dragen de Gemeenten zorg voor een actuele lijst van medewerkers die binnen de overeengekomen afnamevolumes en –planning producten en diensten mogen bestellen. Deze lijst vormt een nadere uitwerking van de verplichting zoals beschreven in artikel 4 onder d, j en k. Indien het SSC opdrachten uitvoert in opdracht van andere medewerkers of vertegenwoordigers van (een) gemeente(n), ligt het risico voor betaling geheel bij het SSC. 2. Het SSC zal de door gemeenten via de contactpersonen in redelijkheid gegevens instructies en aanwijzingen opvolgen. Het SSC kan schriftelijke bevestiging vragen van aanwijzingen en instructies. 3. Het is altijd mogelijk dat ondanks alle waarborgen en goede intenties het SSC en een gemeente er niet in slagen om een oplossing te vinden die tot beider tevredenheid stemt. Afhankelijk van de verschillende rollen die partijen innemen, kan gebruik gemaakt worden van onderstaand escalatiemodel.


4. Indien het in het derde lid genoemde escalatiemodel niet leidt tot een voor partijen aanvaarbare oplossing van het geschil zal het geschil worden voorgelegd aan de daartoe bevoegde rechter in het arrondissement ’s-Gravenhage.

Artikel 10 Intellectueel eigendom 1. Voor zover het SSC in het kader van de dienstverlening programmatuur vervaardigt ten behoeve van (een) gemeente(n), berust het intellectuele eigendom daarvan bij het SSC en hebben de Gemeenten een gebruiksrecht. 2. Bij het vervaardigen van processen en documenten ten behoeve van (een) gemeente(n) berust het intellectueel eigendom bij het SSC en hebben de Gemeenten een gebruiksrecht 3. Afspraken over eigenaar- en houderschap van documenten, alsmede de archivering daarvan zijn vastgelegd in bijlage 5 van deze overeenkomst. Artikel 11 Personele aspecten 1. Na overleg met de betreffende gemeente(n) is het SSC gerechtigd een door haar aangewezen medewerker te vervangen, indien hij meent dat dit voor de uitvoering van de opdracht noodzakelijk is. Deze vervanging laat onverlet de overige vanuit deze overeenkomst volgende verplichtingen waaronder dus de realisatie van de overeengekomen producten en diensten volgens overeengekomen planning. 2. Indien (een) gemeente(n) van oordeel is(zijn) dat het, in het belang van een goede uitvoering van de werkzaamheden, nodig is een door het SSC voor de dienstverlening ingezette medewerker te vervangen, zullen partijen daarover overleg plegen. 3. Medewerkers van het SSC zijn gehouden de binnen de klantorganisaties aangehouden (beveiligings-) procedures in acht te nemen.

Artikel 12 Overige/slotbepalingen 1. Geen andere vergoedingen dan de vergoedingen zoals beschreven in bijlage 3 zijn in het kader van deze overeenkomst over en weer verschuldigd. 2. Daar waar deze overeenkomst niet voorziet of onredelijk/onbillijk uitwerkt treden partijen met elkaar in overleg om te bezien of een gewijzigde vaststelling van de overeenkomst kan voorzien. 3. Wijziging of aanvulling van deze overeenkomst kan slechts schriftelijk geschieden door middel van toevoeging van genummerde en door of namens partijen geparafeerde wijzigingsbladen.

Artikel 13 Bijlagen 1. De volgende bijlagen maken onderdeel uit van deze overeenkomst:


Bijlage 1

De taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van partijen in hun respectievelijke rollen als eigenaar, deelnemer en opdrachtgever in het SSC.

Bijlage 2

De producten dienstencatalogus • Bijlage 2a volumes en afnameplanning gemeente Leiden • Bijlage 2b volumes en afnameplanning gemeente Leiderdorp • Bijlage 2c volumes en afnameplanning gemeente Oegstgeest • Bijlage 2d volumes en afnameplanning gemeente Zoeterwoude

Bijlage 3

Overzicht overeengekomen vergoeding voor de in bijlage 2a t/m 2d gespecificeerde producten en diensten

Bijlage 4

Overzicht contactpersonen

Bijlage 5

Afspraken over eigenaar- en houderschap van documenten, evenals de archivering

Namens de Gemeenten: Datum: Datum: Namens Leiden Namens Leiderdorp

Datum: Namens Oegstgeest

Datum: Namens Zoeterwoude

[NAAM] Gemeentesecretaris




Namens de Gemeenschappelijke Regeling Shared Service Center Leidse Regio Datum:

[NAAM] Directeur SSC

Bijlagen:

vijf, zoals beschreven in artikel 13 van deze overeenkomst


Toelichting Collectieve Dienstverleningsovereenkomst Wat wordt overeengekomen? Deze dienstverleningsovereenkomst vormt de weerslag van de afspraken die gelden tussen het SSC Leidse Regio en het collectief van opdrachtgevers vanuit de gemeenten Leiden Leiderdorp Oegstgeest en Zoeterwoude met betrekking tot de levering van producten en diensten door het SSCLR. In deze overeenkomst zijn de afspraken opgenomen die gelden op de hieronder gespecificeerde deelonderwerpen: • Kwaliteit van de producten en diensten; • Af te nemen volumes van de producten en diensten; • De prijs van de dienstverlening; • Tijdaspecten van de te leveren producten en diensten; • Wijze van aanleveren van de benodigde input door klanten aan het SSC zodat zij de gevraagde producten en diensten kan leveren; • Wijze van afleveren van producten en diensten door het SSC; • Specifieke klantgebonden gegevens; • Escalatiemodel; • Accountmanagement; • Onderlinge verantwoordelijkheden; • Taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de betrokken partijen. De vier gemeenten komen als individueel opdrachtgever middels een Individuele dienstverleningsovereenkomst separaat de voor die gemeente specifieke dienstverlening overeen. Het gaat daarbij om de afname van het maat- en meerwerk. Daar waar in de overeenkomst wordt gerefereerd aan ‘de Gemeenten’ worden de vier gemeenten bedoeld in hun rol als collectief opdrachtgever. Waar gesproken wordt over ‘gemeenten’ worden de afzonderlijke gemeenten bedoeld in hun rol als individueel opdrachtgever (waaronder begrepen de mogelijkheid dat dit alle vier de individuele opdrachtgevers betreft). Artikelgewijze toelichting: Hieronder volgt een toelichting voor een aantal artikelen. Art 1. Begripsbepalingen De definitie van maatwerk is hier vooral opgenomen om het onderscheid aan te geven tussen standaard en maatwerk. In individuele dienstverleningsovereenkomsten (IDVO’s) maken de gemeenten in hun rol als individueel opdrachtgever gemeentespecifieke afspraken over meer en maatwerk. Art 2. Onderwerp van de overeenkomst Het collectief van opdrachtgevers stelt de product en dienstencatalogus van het SSC vast. Dit artikel beschrijft hun bevoegdheid daartoe in deze dienstverleningsovereenkomst. Art 3.verplichtingen SSC Het SSC is binnen de door zijn eigenaren bepaalde kaders vrij om de eigen bedrijfsprocessen vorm te geven. De gemeenten wensen als opdrachtgever van de producten en diensten ook zekerheid over de continuïteit van de output. Daarnaast vereisen bepaalde gemeentelijke processen ook een transparantie van de bedrijfsvoeringprocessen binnen het SSC. De bepalingen in dit artikel beogen zeker te stellen dat wordt voorzien in de behoeften vanuit de gemeenten. Art 4 Verplichtingen van gemeenten De opdrachtgever moet het SSC van voldoende informatie voorzien om uitvoering van het werk mogelijk te maken. Daarnaast moet de opdrachtgever tijdig aangeven wanneer pieken verwacht


worden, om het SSC de mogelijkheid te geven daarop in te spelen en zo de performance te kunnen (blijven) leveren. Het SSC verricht zijn werkzaamheden binnen, met inachtneming van, de gemeentelijke bedrijfsvoeringkaders. Voor het verlenen van diensten door het SSC is het noodzakelijk dat de gemeenten deze bedrijfsvoeringkaders daadwerkelijk vaststellen, eventueel met ondersteuning van het SSC. Dat geldt dus ook, of juist, wanneer het vaststellen van (strategisch) beleid bij de gemeentelijke organisaties belegd blijft. Art 5 Collectief opdrachtgeverschap Naast eigenaar zijn de gemeenten als collectief ook de belangrijkste en grootste opdrachtgever van het SSC. De gemeentesecretarissen treden namens de gemeenten op als collectief opdrachtgever. Alleen de vier gemeenten vervullen in de richting van het SSC de rol van collectief opdrachtgever. De organisaties die nu bedrijfsvoeringstaken van één van de vier gemeenten afnemen verworden tot individueel opdrachtgever van het SSC en behoren dus niet tot het collectief. Het collectief opdrachtgeverschap is gericht op inhoud, kwaliteit en kosten van de SSC dienstverlening aan de gemeenten, niet op de interne bedrijfsvoering van het SSC. Van het collectief van opdrachtgevers wordt verwacht dat zij komen tot een optimale situatie voor het collectief van de vier opdrachtgevers. Dat is hun primaire verantwoordelijkheid. Uiteraard is het, om die optimale situatie te kunnen bepalen, noodzakelijk dat elk lid van het collectief de andere leden een helder inzicht verschaft in de belangen van diens eigen gemeentelijke organisatie. Een belangrijk onderwerp van aandacht is het vaststellen en vervolgens beheren van de producten dienstencatalogus. Vooral hierbij is aandacht voor de spanning tussen individuele wensen van gemeenten en het voordeel van het collectief noodzakelijk. Art 7.4 De gekozen systematiek is zeer geschikt voor de start van het SSC en ook daarna zeker nog een aantal jaren houdbaar. Later kan worden gedacht aan een model waarin wordt verrekend op basis van andere verdeelsleutels. Op basis van de inbrengverhouding van de vier gemeenten (weergegeven is het jaar 2009) ziet de verrekeningsverhouding op basis van inbreng er als volgt uit:. Totaal

Leiden Leiderdorp Oegstgeest Zoeterwoude

19.183.000 2.636.000 2.193.000 1.061.000 25.037.000

76,5% 10,5% 8,7% 4,2% (afronding)100,0%

De verhouding is in de jaren daarna nagenoeg gelijk.

De voordelen van deze verrekeningsystematiek Met deze systematiek wordt bereikt dat: •

De verrekening eenvoudig en transparant is: - aan de hand van de inbreng van de gemeenten kan direct worden afgeleid wat de kosten zijn voor elk van de gemeenten;


•

De eventuele verschillen in efficiëntie van de vier gemeenten ook tot uiting komen in de verrekening: - de huidige ‘uitnamen’ uit de gemeenten (begrotingen) van zowel personele als materiële kosten vindt plaats op basis van de knip; - indien één gemeente relatief gezien meer en/of duurdere personele capaciteit nodig heeft om de huidige dienstverlening (zoals beschreven in de PDC) te verlenen, dan komt dit ook tot uiting in de verrekening. Zo worden huidige verschillen in efficiëntie ook naar de toekomst doorvertaald en ‘betaalt’ een efficiënte gemeente niet voor een minder efficiënte

•

gemeente; De kosten/investering van de implementatie van het SSC, maar óók de efficiëntiewinsten van het SSC evenredig worden verdeeld over de gemeenten: - indien het SSC bijvoorbeeld 10% ‘oplevert’, dan zullen de kosten voor de bedrijfsvoering van alle vier de gemeenten ook met 10% afnemen.

art 10 Intellectueel eigendom Het uitgangspunt binnen dit artikel is het respecteren van het algemene uitgangspunt van de samenwerking binnen de GR ‘voordeel voor allen’.Vandaar dat de bij uitvoering van werkzaamheden ten behoeve van het collectief van de vier gemeenten verkregen kennis ook ten behoeve van dat collectief wordt behouden en (via de eigenaarrol) mogelijk ten gelde wordt gemaakt.

Art 11 Personele aspecten Dit geeft de mogelijkheid om het SSC aan te spreken als opdrachtgever(s) geconfronteerd word(en) met een medewerker van het SSC die niet presteert., Andersom biedt het het SSC een zekere mate van handelingsvrijheid.


Bedrijfsplan SSC Leidse Regio

Recommend Documents