Corporate Infrastructure Resource Management & Shared Service Center

Corporate Infrastructure Resource Management & Shared Service Center

3027-1

Corporate Infrastructure Resource Management & Shared Service Center Het beste van twee werelden? Mw. M. Klootwijk, MFM

1. 2. 2.1 2.2 2.3 3. 4. 4.1 4.2 5. 6. 7.

Inleiding 1 Shared Service Center (SSC) 2 Doel van een SSC 4 Vorm van een SSC 5 Diensten van een SSC 6 Criteria voor een Shared Service Center 6 Corporate Infrastructure Resource Management (CIRM) 8 Doel van CIRM 9 Diensten van CIRM 10 SSC versus CIRM 11 Conclusie 12 Bronvermelding 13

1. Inleiding Ontwikkelingen zoals globalisering, flexibilisering en individualisering leiden ertoe dat ondersteunende diensten zich anders moeten organiseren om een bijdrage te kunnen leveren aan de moederorganisatie. De verschillende niet-kernactiviteiten worden integraal aangestuurd, waarmee de scope voor een afdeling, zoals Facility Management (FM), steeds breder wordt. Mede door het specialisme van de diverse facetten is het onmogelijk deze zelf te regelen, bij te blijven en verder te ontwikkelen c.q. specialiseren, en daarom worden de operationele diensten steeds vaker uitbesteed (outsourcen). De afdeling richt zich dan op het managen van deze diensten, waardoor ze een regiefunctie krijgt. Het primaire proces verwacht en vindt het noodzakelijk dat de ondersteunende diensten zich gaan professionaliseren. Lemmens benadrukt hierbij dat de ondersteunende dien2006 – www.factomediabase.nl

3027

3027-2


sten hun streven naar professionaliteit (en daardoor erkenning door het management) zien mislukken zolang zij hun eigenbelang vooropstellen (Lemmens, 2003). Door deze ontwikkelingen in het primaire proces volstaan niet alleen kostenreductie en efficiëntieverbeteringen door een centrale regie, maar worden waardetoevoeging en effectiviteit steeds belangrijker voor de continuïteit van een organisatie. Van ondersteunende afdelingen wordt daarom gevraagd om een effectieve bijdrage te leveren aan de performance van de organisatie (Gerritz en Heilijgers, 2000). De concepten Shared Service Center (SSC) en Corporate Infrastructure Resource Management (CIRM) kunnen uitkomst bieden bij het leveren van een bijdrage of toegevoegde waarde. 2. Shared Service Center (SSC) Het begrip Shared Service Center (of Centrum, SSC) bestaat al twintig jaar. Verschillende multinationals in de Verenigde Staten met vestigingen verspreid over het land gingen nadenken over het centraliseren van ondersteunende diensten. Eerst werden voornamelijk financiële en administratieve processen gebundeld in een centrum om kosten te reduceren en te beheersen, later werden hier de personeelsadministraties aan toegevoegd en ontstonden multidisciplinaire Shared Service Centers (Ytsma, 2004). Met name het SSC is de laatste tijd sterk in opkomst in het facilitaire werkveld (zie ook figuur 1). Effect: vraagsturing, Effect:

Probleem:

zeggenschap en controle over corporate services ontbreekt bij business manager, waardoor hij zich niet verantwoordelijk voelt voor het resultaat

Beheersing van resultaat, kwaliteit en kosten

ÎDecentralisering Decentraliseringen enintergraal integraal management; management;

betere aansluiting op de business; op resultaat aanspreekbare managers

Probleem:

kosten lopen uit de hand. ICT vraagt hoge investeringen; kennis is versnipperd

marktconforme prijzen, gedifferentieerde dienstverlening

Probleem: ???? niet Probleem: ???? Nog Nog niet bekend bekend

Shared Shared R en S resources resources

Îschaalvergroting

Shared Shared R en S services services

Fusies Business Unit Services

B.P. Outsourcing Effect:

ca. 30% kostenreductie door schaalvergroting en door delen van best practices

Corporate Services Tot eind jaren 70

Jaren 80

Extended Enterprise

Probleem: Jaren 2000

Jaren 90

Tijd

opdrachtgeverschap / opdrachtnemerschap en ondernemerszin Îmarktwerking

Figuur 1.

2006 – www.factomediabase.nl

De geschiedenis van het concept SSC.

3027


3027-3

In het begin van de jaren negentig verschijnt de eerste literatuur over shared governance en service management. SSC bestaat ook onder andere benamingen, namelijk: shared service organization, shared services, shared tenant service, shared activity department, backoffice en dergelijke. Pas eind jaren negentig worden de eerste boeken geschreven over shared services. Enkele definities van SSC zijn: – De concentratie van bedrijfshulpbronnen (resources) die als activiteit verspreid over de organisatie verricht worden, om zodoende veelvoudige interne partners te faciliteren tegen lagere kosten, met een hoger serviceniveau en met het gemeenschappelijke doel om externe klanten te bedienen en de bedrijfswaarde te versterken (Schulman e.a., 1999). – Een gezamenlijke strategie waarbinnen een onderverzameling van bestaande bedrijfsfuncties geconcentreerd wordt in een nieuwe, semi-autonome bedrijfseenheid die een managementstructuur heeft, ter bevordering van de efficiëntie en het genereren van waarde, en ten behoeve van kostenbesparing en een verbeterde service voor de interne klanten van de organisatie, zoals concurrerende business in de markt (Bergeron, 2003). – Een resultaatverantwoordelijke eenheid (RVE) in de interne organisatie van een onderneming, overheidsinstelling of nonprofitinstelling, die tot taak heeft het leveren van diensten op een specifieke specialisatie (zoals administratie, personeelszaken, informatietechnologie, inkoop, e.d.), aan de operationele eenheden van die onderneming (zoals business units, divisies of werkmaatschappijen), op basis van een overeenkomst tegen een verrekenprijs (Strikwerda, 2004). – Binnen een organisatie zijn alle processen die op een ongeveer vergelijkbare wijze worden of kunnen worden uitgevoerd, samengevoegd in een nieuwe, semi-autonome, resultaatverantwoordelijke eenheid die op basis van afspraken haar diensten aan andere eenheden levert (Opheij en Willems, 2005). Sommige definities spreken elkaar tegen. Bijvoorbeeld Schulman e.a. als het gaat over centralisatie van de diensten. In de inleiding vermelden ze dat shared services pas succesvol zijn als deze verandering wordt gezien door de directie als een manier om businessproblemen op te lossen door een consolidatie, niet door centralisatie, van transactiegeoriënteerde processen die repeterend en veel hetzelfde zijn voor elke business unit. Strikwerda spreekt zichzelf tegen door een SSC te hangen onder een functionele stafafdeling (Strikwerda, 2004, p. 75).


3027

3027-4


De meeste definities zijn algemeen en geven verschillende doelen, vormen en diensten aan. Ytsma (2004) is van mening dat SSC te pas en te onpas wordt gebruikt voor veranderingsprocessen en dan de lading niet dekt. Tevens vindt hij dat een SSC strikt genomen een uitgebreid facilitair bedrijf is, waarbij de invalshoek de dienstverlening is en het accent ligt op concentratie van ondersteunende processen om op deze wijze een meerwaarde te creëren voor het primaire proces. Inhoudelijk ziet hij een SSC als een verbreding en een verdieping van het concept facilitair management (inclusief CIRM). Ook wel een brede facilitaire organisatie met een hoge graad van zelfstandigheid, maar ook het intern en extern outsourcen van ondersteunende processen onder een strakke regieorganisatie. Het SSC wordt ook vaak in één adem genoemd met outsourcen. Veel consultants gebruiken een SSC als eerste stap voor het outsourcingstraject en ook bestuurders grijpen het SSC aan om te gaan reorganiseren. Bij outsourcing draait het niet enkel om flexibiliteit en kaderstelling, maar om de inhoud van de uitbesteding en de toegevoegde waarde van de ondersteuning voor het primaire proces. Met andere woorden, wat kan en mag wel of niet door externen worden gedaan? Men moet zich dan afvragen welke processen primair en welke ondersteunend zijn en daarnaast welke secundaire processen onlosmakelijk verbonden zijn met de corebusiness. De zin of onzin van uitbesteden hangt in hoge mate af van de bedrijfsdoelstelling en van de mate van interne concurrentie in de organisatie (Ytsma, 2004). 2.1 Doel van een SSC Bergeron geeft als doel aan ‘het model is fundamenteel voor het optimaliseren van mensen, kapitaal, tijd en andere bedrijfshulpmiddelen’. Ook Strikwerda en Schulman geven dezelfde doelen: kosten reduceren en de kwaliteit van interne en externe dienstverlening verhogen. Dus in de theorie wordt doorgaans kostenverlaging en kwaliteitsverbetering genoemd als doel om een SSC op te zetten. Kostenverlaging is namelijk in de praktijk overtuigend voor het management en altijd de drive om een SSC te kunnen opzetten. Kostenverlaging door schaalvoordelen is een van de meest genoemde doelen, maar kan juist voortvloeien uit de andere doelen. Hetzelfde geldt voor kwaliteitsverbetering die kan leiden naar exploitatie van kennis en dus tot waardecreatie (Jellema, 2004). In de praktijk worden naast de eerdergenoemde doelen andere doelen genoemd, namelijk: kwaliteitsverbetering (servicegericht, vraaggericht en optimale dienst2006 – www.factomediabase.nl

3027


3027-5

verlening), samenwerking, harmonisering, efficiëntie en continuïteit. Ook uit onderzoeken van onder andere Capgemini en Ernst & Young komen andere doelen naar voren, zoals gerichtheid op kerncompetenties, efficiency, integratie van processen en continuïteit (Dekker en Schut, 2005), betere focus organisatie en stroomlijnen werkprocessen (Ter Beek e.a., 2005). 2.2 Vorm van een SSC Strikwerda beschrijft zes soorten inrichtingen van SSC, waarvan twee (A en B) zuiver zijn, en tevens enkele factoren die een rol kunnen spelen in de keuze van een specifieke vorm: druk op de kosten en resultaten, visie van de raad van bestuur, aard van de technologie, vermogen van raad van bestuur voor alternatieve organisatievormen, tijdsperspectief en mate van weerstand (Strikwerda, 2004, p. 75). Vorm B is een soort intern SSC, dat diensten aan één organisatie levert. Vorm F kan gezien worden als een extern SSC, dat de diensten ook aan derden levert. De overige vormen worden nog niet volledig of voldoende benut, omdat men nog niet weet hoe het SSC benut kan worden en welke extra (toegevoegde) waarde te behalen valt. Opheij en Willems geven nog drie andere vormen van een SSC weer: 1. Shared Business Process: bijvoorbeeld gezamenlijke claimafhandeling, samenbrengen van marketingactiviteiten, een gemeenschappelijk servicegericht callcenter. 2. Shared Back Offices: onder andere een gezamenlijke financiële administratie of gezamenlijke productadministratie (schade, leven, pensioen, zorg). 3. Shared Support Process: te denken valt aan gezamenlijke afdeling(en) op terreinen als HR, ICT en facilitair management. Shared Business Process houdt het centraliseren van primaire processen in. Shared Back Offices lijkt het meest op een SSC dat gericht is op de centralisatie van backofficeprocessen en Shared Support Process lijkt in principe op CIRM en houdt zich bezig met ondersteunende processen. Naast deze vormen van SSC geven Opheij en Willems drie posities van een SSC weer: 1. een centrale service unit binnen een groep of holding met het accent op producten- en dienstensturing; 2. een servicepartner van een groep of holding met het accent op de samenwerking en de toegevoegde waarde;


3027

3027-6


3. een zelfstandig bedrijf met eigen strategie en prioriteiten en een eigen winst-en-verliesrekening. 2.3 Diensten van een SSC Diverse ondersteunende processen of diensten kunnen deelnemen binnen een SSC. De meeste auteurs noemen naast financieel c.q. administraties en personeelszaken (HR) ook facilitair en automatisering of informatietechnologie (ICT), juridische zaken en inkoop. Deze ondersteunende diensten worden in de meeste gevallen ondergebracht in één multidisciplinair SSC. Naast specifieke specialisaties kunnen juist ook generieke uitvoerbare diensten prima onderdak vinden in een SSC. Bergeron (2002) hanteert de volgende indeling van producten en diensten: – Beheer Faciliteiten: postkamer, kopieer- en printservice, archief, inkoop en catering. – Klantenservice: service buitendienst en telefonische klantenservice (callcenter). – Administratief: financiële administratie, pensioenadministratie en loonadministratie. – Personeelsmanagement (HR): werving en selectie, personeelsadministratie en opleidingen. – ICT: applicatieontwikkeling, helpdesk, beheer en exploitatie, en opleidingen. – Onroerend goed: beheer gebouwen, inrichting en beveiliging. – Verkoop en marketing: advertentiecoördinatie, direct mail, verkoop buitendienst, telemarketing en orderverwerking. 3. Criteria voor een Shared Service Center Ondanks de eerdere uitleg over het doel, de dienstverlening en de vorm van een SSC is het lastig om te bepalen wanneer je een SSC zo mag noemen. Zelfs wordt door een enkeling gesuggereerd dat de definitie van een SSC relatief open moet blijven. Hierdoor is het concept toepasbaar voor elke organisatie, in elke vorm en voor elk doel, mits het de organisatiedoelstellingen ten goede komt. Dan maakt het niet uit wat je doet en hoe je het doet, en kun je zelfs de facilitaire afdeling of een centrale stafafdeling een SSC noemen. De auteur heeft daarom de volgende checklist ontwikkeld (zie figuur 2). Deze kan men hanteren bij het opzetten van een SSC. Er zijn criteria of onderdelen beschreven van een SSC, waarover men binnen de organisatie een standpunt moet innemen en waarover men moet nadenken om zo tot een afbakening van het begrip SSC te 2006 – www.factomediabase.nl

3027


3027-7

komen. Deze criteria zijn ontstaan door een SSC met een (interne) organisatie te vergelijken. Wat is een organisatie en waaruit bestaat een organisatie? In de organisatiekunde is weinig beschreven over elementen of componenten van een organisatie en zijn er geen standaardcriteria te vinden waaraan een organisatie moet voldoen. Vervolgens is gekeken naar bedrijfseconomie, kwaliteitsmanagement en veranderkunde. Criteria SSC

Voorbeelden en keuzen

Eigenaren of shareholders

– (raad van bestuur, RvB); – business units; – SSC zelf.

Rechtsvorm of juridische eenheid

Keuze De Jong en Niesten – business unit (B, intern); – zelfstandige onderneming (F, extern).

Profit of non-profit

Keuze De Jong en Niesten – kostencentrum, servicecentrum, business unit (of dochteronderneming).

Mate van autonomie

Keuze De Jong en Niesten – (semi-autonome) resultaatverantwoordelijke eenheid; – kostencentrum, servicecentrum, business unit (of dochteronderneming).

Kernwaarden en beleid (Treacy en Wiersema)

– kwaliteitsverbetering; – samenwerking, continuïteit, efficiëntie en integratieprocessen; – kostenverlaging; – operational excellence of customer intimacy.

Producten en/of diensten

– – – –

Structuur, besturing of coördinatie Afhankelijk van autonomie

– procesmanagement, functionele indeling of projecten; – hiërarchie of machtsverdeling (autoriteiten, taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden); – één SSC-manager; – decentraal, centraal of gedeeld (beleid/operationeel).

Cultuur, regels (regelgeving), gewoonten, normen en waarden

– proactief, meedenken en enthousiasme; – eenheid, betrokkenheid en gericht op samenwerking; – service- en klantgerichtheid; – vertrouwen, loyaliteit en afspraak = afspraak.

Personeel

– zelf doen; – outsourcing.

Management en leiderschaps- of managementstijl

– coachend en coördinerend; – commitment en betrokkenheid; – sturing op waarde en resultaten.


facilitair; administratie en/of financiën; personeelszaken (HR); ICT.

3027

3027-8


Criteria SSC

Voorbeelden en keuzen

Kennis, kunde, vaardigheden of competenties en informatie

– balans aanbodgestuurd (standaard) en vraaggestuurd (maatwerk); – competenties en capaciteiten gekoppeld aan taken en processen.

(In)formele communicatielijnen

– top-down of bottom-up; – intranet, e-mail, telefoon of geschreven en/of fax.

Systemen, technologieën en automatisering – inter- en intranet en e-mail (ICT); – geïntegreerd systeem of systemen op elkaar laten aansluiten. Overige middelen: financiën, huisvesting of locatie Afhankelijk van autonomie

– kosten reduceren, service level agreements (SLA) en dienstverleningsovereenkomst (DVO); – A- of B-locatie.

Omgeving

Klanten

– opdrachtgevers (RvB/BU) en eindgebruikers (BU/medewerkers); – derde partijen.

Concurrenten

– marktwerking: (gedeeltelijke) vrije winkelnering (mits de doelstellingen van de organisatie niet in gevaar komen).

Leveranciers

– korte termijn: (eenmalig) leveren producten/ diensten; – lange termijn: samenwerking, partnership of co-makership.

Figuur 2.

Checklist criteria SSC.

4. Corporate Infrastructure Resource Management (CIRM) De interesse in dit onderwerp begon in de late jaren negentig toen progressieve organisaties nieuwe en andere manieren begonnen te onderzoeken om de efficiëntie van de werkplek te verbeteren en de arbeidsproductiviteit te verhogen. De International Development Research Council (IDRC) Foundation schreef een aantal artikelen over Corporate Infrastructure Resource Management (CIRM) toen ze de noodzaak voorzag om ‘occupancy resources’ (gebouwen, services en werkplekken) en ‘connectivity resources’ (informatie- en communicatietechnologie) te integreren. Deze integratie was nodig om een antwoord te geven op de toenemende globalisering van het bedrijfsleven (Materna en Parker, 1998). CIRM bestaat in de praktijk ook onder andere benamingen, zoals workplace environment division, workplace management, resource management en infrastructure management. Enkele definities van CIRM zijn: – (CIM) is het resultaat van het samenbrengen en leveren van fysieke en elektronische systemen, om zodoende waarde te creëren voor een organisatie (Van Waardhuizen, 1999). 2006 – www.factomediabase.nl

3027


– –

3027-9

De auteur geeft daarbij als aanvulling: Om te voorkomen dat CIM wordt opgevat als een simpele integrale kostenbenadering, is de R van ‘Resources’ toegevoegd. Dit duidt op het gebruik van hulpbronnen, die worden gecombineerd met andere middelen. Is het integraal management van alle middelen (‘resources’) die een organisatie nodig heeft om haar doelstelling te realiseren (Bambach en Gerritz, 1999). Is een besturingsconcept waarmee alle bedrijfsondersteunende functies op elkaar worden afgestemd en doelgericht worden ingezet ten behoeve van het bereiken van de organisatiedoelstellingen (Kurstjens e.a., 2002).

Deze definities vertonen geen samenhang, wat ook aangeeft dat het concept nog op verschillende manieren wordt geïnterpreteerd.

Figuur 3.

De essentie van CIRM.

In tegenstelling tot SSC komt CIRM in de praktijk nauwelijks voor. Het concept blijft erg theoretisch en realisering hiervan komt niet van de grond, omdat het concept tegen de principes van de functionele arbeidsdeling indruist. De essentie van het concept kan worden geïllustreerd zoals weergegeven in figuur 3. Hier wordt benadrukt hoe het geïntegreerde management van deze functies aan de hand van Michael Porters waardeketen tot meerwaarde voor de onderneming leidt. 4.1 Doel van CIRM Van Waardhuizen wijst op de operationele invalshoek, namelijk de fysieke infrastructuur en de strategische benadering van CIRM door het bieden van integrale business support (Van Waardhuizen, 1999). Gerritz vindt dat de ondersteuning moet aanhaken op strategisch


3027

3027-10


niveau door op zoek te gaan naar de gemeenschappelijke meerwaarde van de ondersteunende diensten en het oplossen van multidisciplinaire vraagstukken. Vernieuwingen zijn volgens Gerritz veelal te complex om vanuit één discipline te benaderen en het ontbreekt nog aan een instrument om alle aspecten van ondersteuning op een geïntegreerde wijze te bezien. In Nederland wordt aan CIRM een bredere betekenis toegekend, namelijk het faciliteren van strategische keuzen in plaats van tegen minimale kosten voorzien in randvoorwaarden voor het functioneren van het primaire proces (Gerritz en Heilijgers, 2000). Ook Kurstjens e.a. vinden dat CIRM zorgt voor een grotere toegevoegde waarde van ondersteunende functies door functies onderling beter op elkaar af te stemmen (Supply Chain Management, SCM), overlappingen te elimineren en te investeren in functies die de grootste toegevoegde waarde opleveren voor het kernproces. Eerst lag de nadruk op efficiëntie en nu groeit het besef dat een optimale ondersteuning afgestemd op de veranderende omgeving, de effectiviteit en het verandervermogen van organisaties structureel kan verbeteren. Effectief aangewende ondersteuning voegt waarde toe aan het primaire proces. In figuur 4 wordt duidelijk dat efficiëntie wordt behaald in het inrichten van de ondersteunende processen. Effectiviteit wordt behaald door de afstemming tussen primaire en secundaire processen.

Figuur 4.

Effectiviteit van ondersteunende processen.

4.2 Diensten van CIRM De ondersteunende diensten die volgens het concept CIRM kunnen integreren, zijn veelal Human Resource Management (HRM), Informatie- en communicatietechnologie (ICT), Corporate Real Estate (CRE), Facility Management (FM) en financiën.


3027


3027-11

5. SSC versus CIRM Aan de ene kant is er het Shared Service Center. Dit concept wordt meestal gezien als een samenbundeling en inrichting van operationele processen van ondersteunende diensten met lage toegevoegde waarde. Door de veelheid en variatie in definities en doelen is het SSC nog in ontwikkeling. Geconcludeerd wordt dat in de Verenigde Staten wordt gesproken over het concentreren van ondersteunende processen c.q. diensten en de nadruk ligt op waarde creëren ook voor de externe klanten. De Nederlandse definities geven aan dat een dergelijke concentratie binnen een organisatie moet plaatsvinden en daardoor erg intern gericht is. De auteur is van mening dat het SSC een ontwikkeling doormaakt van operationele processen en efficiëntie naar tactische regie of beleid met bedrijfskritieke processen en effectiviteit. Aan de andere kant is er het concept Corporate Infrastructure Resource Management. Dit concept is erg theoretisch en komt weinig in de praktijk voor. De definities geven aan dat het concept door alle niveaus heen toepasbaar is, namelijk het operationeel op elkaar laten aansluiten van systemen, op tactisch niveau het managen van deze afgestemde en geïntegreerde infrastructuur, terwijl het op strategisch niveau gaat om een besturingsconcept of filosofie waarbij men zelf de inrichting kiest die aansluit bij de strategie en doelstellingen van de organisatie. Zie ook figuur 5 voor een overzicht van verschillen en overeenkomsten. SSC

CIRM

Praktijk

Veel voorkomend en variatie in samenstelling.

Komt in Nederland in de praktijk niet of nauwelijks voor.

Concept

Inrichting van ondersteunende diensten.

Besturings- (en beheersings)concept voor ondersteunende diensten (systemen).

Structuur

Vanuit diensten. Meestal samengevoegd in een aparte unit of onderdeel van de organisatie.

Vanuit processen/systemen. Samenwerking in eigen afdelingen.

Doel

Voornamelijk kostenreductie en kwaliteitsverbetering van dienstverlening.

Faciliteren van strategische keuzen. Integrale business support. Oplossen multidisciplinaire vraagstukken.

Gericht op

Efficiëntie. Focus op corebusiness. Kennis delen.

Effectiviteit (als toegevoegde waarde). Focus op effectieve bijdrage. Kennis delen.

Diensten

FM, administratie/financiën, HRM en ICT.

HRM, ICT, CRE, FM en financiën.

Niveau

Operationeel.

Tactisch/strategisch.


3027

3027-12


Waardedisciplines (Treacy en Wiersema)

SSC

CIRM

Operational excellence.

Operational excellence en customer intimacy.

FM-typologieën Kostencentrum. (De Jong en Niesten)

Figuur 5.

Kostencentrum en Servicecentrum.

SSC versus CIRM.

6. Conclusie Het SSC is min of meer een verlengde, aanzet of een vertaalslag van (het gedachtegoed van) CIRM. SSC beperkt zich tot de inrichting en efficiëntie, CIRM richt zich op effectiviteit en het strategisch denkkader. CIRM is een besturingsmethodiek of benaderwijze waarbinnen een SSC wordt ingericht. De concepten zijn aanvullend aan elkaar. waardoor het SSC meer toegevoegde waarde krijgt en CIRM kan worden verwezenlijkt (zie figuur 6). Aansluitend op de bedrijfsvisie en met focus op de corebusiness kan het voordeel van een SSC als volgt worden geformuleerd: ‘Door middel van samenwerking en afstemming (multidisciplinaire) diensten leveren aan veelvoudige interne partners en mogelijke externe klanten tegen lagere kosten en met een hoger serviceniveau. Door efficiëntere inrichting en effectievere dienstverlening draagt een SSC (een toegevoegde waarde) bij aan de ondersteuning van de gemeenschappelijke organisatiedoelstellingen’.

Core business SSC FM

HRM

ICT

Figuur 6.


s es t s in por b us up

CIRM

Administratie

M AR G IN IN G AR M

Strategische regeling

Inrichtingsregeling

Operationele regeling

Business Support door SSC en CIRM.

3027


3027-13

7. Bronvermelding Bambach, A. en J.A. Gerritz, Corporate Infrastructure Resource Management (2). Facility Manager, ben je al klaar voor je volgende uitdaging? Facility Management Magazine, november, pag. 16-17, 1999. Beek, H. ter e.a., Shared Service Centres bij de overheid: kansen en succesfactoren, Amsterdam; Ernst en Young, 2005. Bergeron, B.P., Essentials of Shared Services, Hoboken, 2e druk. New Jersey, John Wiley & Sons, ISBN 04 712 5079 1, 1999. Dekker, M. en J. Schut, Onderzoeksrapport Shared Services in Beweging! Een struikelpartij of een sprint? Utrecht, Capgemini, ISBN 90 754 9881 0, 2005. Gerritz, J.A. en M.J. Heilijgers, Corporate Infrastructure Resource Management, Facility Management Magazine, september, pag. 16-18, 2000. Jellema, M., DataLand: een shared service center in de praktijk, B&G, november, pag. 12-15, 2004. Kurstjens, M. e.a., Corporate Infrastructure Resource Management. Verandervermogen in bedrijfsondersteuning. Een stroom van verandering, Maroja, 2002. Materna, R. en J.R. Parker, Corporate infrastructure resource management: An emerging source of competitive advantage, The IDRC Foundation, Research bulletin, No. 22. ISBN 09 315 6665 7, 1998. Lemmens, N., Facility services in Nederland, kwaliteit van professionele dienstverlening, Utrecht, Lemma. ISBN 90 593 1222 8, 2003. Opheij, W. en F. Willems, De inrichting van Shared Service Centers, Facility Management Handboek, januari, afl. 31, 2005. Schulman, D. e.a., Shared services adding value to the business units, PricewaterhouseCoopers / Lucent, New York, John Wiley & Sons, inc, ISBN 04 713 1621 0, 1999. Strikwerda, J., Shared Service Centers. Van kostenbesparing naar waardecreatie, 3e druk. Assen, Koninklijke van Gorcum, ISBN 90 232 3948 2, 2004. Waardhuizen, F. van, Corporate Infrastructure Resource Management (1). Strategisch FM lost op in nieuwe setting, Facility Management Magazine, november, pag. 14-15, 1999. Ytsma, W., Structuurelementen van het shared service centrum: flexibilisering, structurering, insourcing en outsourcing, Handboek Facility Management, Factomedia, nr. 41 E1313, pag. 114, 2004.


3027

Corporate Infrastructure Resource Management & Shared Service Center

Recommend Documents