Succesvolle invoering van een Shared Service Center: kiezen én delen

Uitvoering van IT-diensten Succesvolle invoering van een Shared Service Center: kiezen én delen

4.5

Succesvolle invoering van een Shared Service Center: kiezen én delen

237

e implementatie van een Shared Service Center kan voor bepaalde organisaties grote voordelen opleveren maar dit is zeker niet vanzelfsprekend. Guill van den Boom en Marc Welters beschrijven de succesfactoren en een 5-fasenaanpak voor het creëren van de gewenste meerwaarde met een Shared Services Center.

D

OVER SHARED SERVICE CENTERS Het concept Het concept Shared Service Center is in feite eenvoudig. Er zijn meerdere partijen, die binnen hun organisatie vergelijkbare activiteiten uitvoeren. Door deze activiteiten te bundelen ontstaan er vaak schaalvoordelen en/of concentratie van specialisme. Deze voordelen komen ten gunste van de deelnemende organisaties of organisatieonderdelen als een Shared Service Center binnen een organisatie wordt ingericht.

Praktijkvoorbeeld Shared Service Center 1 – FinShare Bij de financiële instelling Finance was de automatisering decentraal belegd. Sinds een jaar is het beheer van de kantoorautomatisering en het netwerkbeheer voor het merendeel van de werkmaatschappijen ondergebracht in een Shared Service Center (Finshare). Kenmerkend is dat Finance haar werkmaatschappijen niet verplicht gebruik te maken van de geboden dienstverlening (geen gedwongen winkelnering). Werkmaatschappijen kunnen zelf besluiten of zij gebruik maken van de dienstverlening van het Shared Service Center. De door Finshare geboden diensten worden doorbelast aan de werkmaatschappijen op basis

De praktijk is echter vaak minder eenvoudig. Shared Service Centers blijken in verschillende hoedanigheden voor te komen. De definitie van een Shared Service Center varieert dan ook behoorlijk. Typen, overeenkomsten en verschillen Aan de hand van een drietal praktijkvoorbeelden lichten we de belangrijkste overeenkomsten en verschillen tussen de diverse Shared Service Centers toe.

4 van de afgenomen producten en het aantal werkplekken. Hiervoor is een kostenmodel ingericht conform Activity Based Costing1. Praktijkvoorbeeld Shared Service Center 2 - GemShare Een aantal gemeenten heeft het systeembeheer en applicatiebeheer van enkele applicaties belegd bij een gezamenlijk Shared Service Center (Gemshare). Naast deze ITtaken is ook de HRM-functie en de administratie van de afdeling Belastingen overgebracht naar een Shared Service Center. Hiervoor is een organisatie ingericht met een specifieke structuur (gemeenschappelijke regeling). De dienstverlening van Gemshare vindt plaats op basis van expliciete af-

1 Activity Based Costing (ABC) is een model voor kostenmanagement waarbij indirecte kosten worden toegerekend op activiteitenniveau, in plaats van op homogeen bedrijfsonderdeel.

IT Service Management, best practices, deel 4 Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net

238

spraken over standaarddienstverlening en aanvullende dienstverlening. Aanvullende dienstverlening kunnen gemeenten elders betrekken. Voor de standaarddienstverlening van Gemshare is een contract gesloten voor 3 jaar. Praktijkvoorbeeld Shared Service Center 3 - OnderShare Een onderwijsinstelling maakt sinds vijf jaar voor haar financiële administratie gebruik van een interne Application Service Provider (ASP). Jaarlijks maakt de instelling afspraken met de ASP over de dienstverlening. Hiervoor heeft de ASP een dienstencatalogus met prijzen en serviceniveaus opgesteld. Periodiek (maandelijks) legt de ASP verantwoording af over de door hen uitgevoerde werkzaamheden. Hierbij is een bonus-malussysteem van kracht. Halen ze de serviceniveaus niet, dan volgt een boete. Als de prestaties beter zijn dan overeengekomen, volgt een bonus. Belangrijke overeenkomsten tussen de drie praktijkvoorbeelden zijn: 1) De taken zijn in alle gevallen samengevoegd binnen de Shared Service Centerorganisatie.

Interne samenwerking

2) De relatie tussen de leverancier van deze taken (het Shared Service Center) en de afnemers binnen de organisatie is verzakelijkt en heeft de vorm van een opdrachtgever-opdrachtnemerrelatie. 3) Het Shared Service Center is resultaatverantwoordelijk. Verschillen tussen de praktijkvoorbeelden zijn: 1) de markt van het Shared Service Center (interne markt, samenwerkende partijen of vrije markt); 2) het producten- en dienstenpakket van het Shared Service Center dat gespecialiseerd kan zijn of meer algemeen, multidisciplinair van aard. Op basis van de overeenkomsten en verschillen kunnen de verschillende soorten Shared Service Centers ontstaan zoals weergegeven in figuur 1 (Douwstra, 2004). In geval van Shared Services Center-vorming bij een externe partij (praktijkvoorbeeld OnderShare) hanteren we over het algemeen niet de term Shared Services Center-vorming maar spreken we over uitbesteding of outsourcing.

Externe samenwerking

Outsourcing

GemShare

Meerdere disciplines

Multidisciplinaire SSC-businessunit

Multidisciplinaire SSC-joint-venture

Multidisciplinaire servicefirma

Eén gespecialiseerde discipline

Gespecialiseerde SSC-businessunit

Gespecialiseerde SSC-joint-venture

Gespecialiseerde servicefirma

FinShare

Eén concern

Verschillende deelnemende concerns

Externe partij

OnderShare

Figuur 1 Soorten Shared Service Centers

Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net


Ook is het minder logisch om dienstverlenende bedrijfsonderdelen de benaming Shared Service Center te geven zonder dat deze resultaatgericht zijn. Toch gebruiken organisaties regelmatig het begrip Shared Service Center terwijl onvoldoende aandacht is besteed aan het maken van formele afspraken (de overeenkomst) en de te hanteren verrekenprijzen. In plaats van een resultaatgerichte krijgt zo’n ‘Shared Service Center’ vaak een kostengerichte focus. Definitie Op basis van de verschillen en overeenkomsten in de praktijkvoorbeelden kunnen we de volgende definitie van een Shared Service Center geven (Strikwerda, 2003): ‘een resultaatverantwoordelijke eenheid, die vanuit een specifieke specialisatie diensten levert aan de aangesloten operationele eenheden van die organisatie, op basis van een overeenkomst en tegen een verrekenprijs’. De shared service is de dienstverlening die het Shared Service Center verleent. Een juiste invoering van het Shared Service Center combineert de voordelen van centralisatie en decentralisatie zonder de nadelen ervan (Matthijsse, 2005). Shared Service Centers zijn over het algemeen gericht op ondersteunende diensten of generieke activiteiten uit de waardeketen zoals administratie, ondersteuning van de verkoop, inkoop, ICT, logistiek, HRM-transacties. Het is niet logisch om de inrichting van een Shared Service Center te richten op specifieke activiteiten in het primaire proces van één organisatieonderdeel omdat er dan geen sprake is van het aanbieden van samengevoegde dienstverlening (shared service) en omdat de primaire activiteiten te zeer verbonden zijn met de primaire doelen van de organisatie. Ervaringen In de overheidssector zijn de Shared Service Centers gericht op de levering van ICT-dienstverlening, gevolgd door facilitair management

(Ter Beek, 2005). Eenzelfde tendens lijkt het geval in de profitsector. Shared Service Centers met een ICT-functie zijn tot dusver het meest gericht op kantoorautomatisering en netwerkbeheer. In mindere mate zijn Shared Service Centers gericht op applicatiebeheer en informatiemanagement. Achtergrond hiervan is dat applicatiebeheer en informatiemanagement qua karakter specifieker ingericht zijn rondom het bedrijfsproces terwijl beheer van kantoorautomatisering en netwerkbeheer een meer generiek karakter hebben. In de profitsector hebben de grotere nationale en internationale organisaties de meeste ervaring met Shared Service Centers. In de overheidssector komen Shared Service Centers vooral veel voor bij de ministeries terwijl bij de gemeenten en provincies nog weinig Shared Service Centers zijn ingericht (Ter Beek, 2005). Deze constatering is ook logisch, aangezien de omvang van een organisatie en het aantal organisatieonderdelen met geclusterde activiteiten bepalend is voor het mogelijke efficiëntievoordeel dat organisaties kunnen behalen uit een Shared Service Center.

239

4

HEEFT EEN SHARED SERVICE CENTER ZIN? Motieven Organisaties kunnen verschillende motieven hebben om een Shared Service Center in te richten. Een veel aangedragen motief voor het invoeren van een Shared Service Center is dat het de kosten verlaagt van specifieke ondersteunende en/of generieke operationele processen. Een ander veel gehoord motief is dat het de kwaliteit van de interne dienstverlening verhoogt en de kwetsbaarheid van de operatie vermindert. Ook spelen vaak strategische overwegingen een belangrijke rol. Veelal bestaat het motief echter uit een combinatie van deze factoren. Meer inzicht in het proces dat leidt tot de implementatie van één specifiek Shared Service Center kunt u verkrijgen met het praktijkvoor-


beeld FinShare. De inhoudelijke opmerkingen bij keuzen in het praktijkvoorbeeld zijn cursief weergegeven. 240

Praktijkvoorbeeld Shared Service Center – FinShare De financiële instelling Finance wil zich in de markt onderscheiden door de meest betrouwbare en klantgerichte dienstverlener te zijn. Finance bestaat begin 2003 uit meer dan tien werkmaatschappijen die elk zelf verantwoordelijk zijn voor het beheer van de kantoorautomatisering en het netwerkbeheer. Elke werkmaatschappij heeft op dat moment een eigen mailserver en koppeling met het internet. Steeds vaker gebruiken de werkmaatschappijen geavanceerde internetapplicaties voor klanten. De kennis en kunde van IT-medewerkers binnen de werkmaatschappijen en de mate waarin de werkmaatschappijen externe dienstverlening inhuren, varieert sterk. Mede ingegeven door de toenemende weten regelgeving maakt de Raad van Bestuur zich zorgen over de beveiliging van haar informatie en informatiesystemen. Daarom besluit zij een edp-auditor de beveiliging organisatiebreed te laten beoordelen. Al na twee weken vernemen zij tot hun schrik tijdens een met spoed ingelaste vergadering dat de edpauditor constateert dat maar liefst de helft van de internetapplicaties slecht is beveiligd. Ze zijn zo slecht beveiligd dat een enigszins getrainde hacker eenvoudig toegang kan krijgen tot de vertrouwelijke persoonsgegevens van cliënten. Bij de bespreking van het eindrapport enkele weken later blijkt een groot aantal andere tekortkomingen. Naast de problemen met de beveiliging was al algemeen bekend dat een aantal organisatieonderdelen regelmatig kampt met uitval van de e-mailomgeving en de internetkoppeling, waardoor de internetapplicaties soms gedurende meerdere uren niet beschikbaar zijn. De Raad van Bestuur van Finance laat vervolgens een scenariostudie uitvoeren waarin de volgende alternatieven worden uitgewerkt: • Scenario 1: organisatiestructuur blijft ongewijzigd en verbeteringen worden doorgevoerd.

• Scenario 2: kantoorautomatisering en netwerkbeheer worden belegd bij een nieuw in te richten centrale IT-afdeling. • Scenario 3: kantoorautomatisering en netwerkbeheer worden belegd bij een nieuw in te richten Shared Service Center. • Scenario 4: activiteiten worden uitbesteed aan een externe dienstverlener. Scenariostudies overwegen vaak ook een combinatie van scenario’s. Een mogelijkheid zou bijvoorbeeld zijn om delen van beheer - zoals de beveiliging van de internetapplicaties - centraal te beleggen. De set alternatieven is verder marktconform. Bij de scenariostudie laat de Raad eerst voor elk alternatief beschrijven op welke wijze inrichting binnen Finance plaats zou vinden. Vervolgens vraagt ze per scenario een inschatting te maken van de voor- en nadelen in de specifieke situatie van Finance, met uitwerking van de volgende criteria: • Kennis: de benodigde kennis voor het beheer (inclusief beveiliging) moet aanwezig zijn terwijl de afhankelijkheid van individuen tot een minimum is beperkt. • Kosten: de benodigde kosten om aan de overige criteria te voldoen moeten zo laag mogelijk zijn. Onder de benodigde kosten vallen zowel initiële inrichtingskosten als de jaarlijkse vaste en variabele kosten over een periode van drie jaar. • IT-governance: de organisatiebrede aansturing en beheersing vindt op effectieve wijze plaats; het topmanagement heeft hierop grip. • Beveiliging: de IT-componenten zijn op adequate wijze beveiligd en worden aangepast na het constateren van zwakheden. Scenariostudies besteden vaak ook expliciet aandacht aan enkele andere bepalende factoren zoals culturele en personele consequenties. Een overzicht van veel gebruikte criteria is in een volgende paragraaf opgenomen.



Scenario Scenario 1 Scenario 2 Scenario 3 Scenario 4

Toelichting Decentrale IT-afdelingen Centrale IT-afdeling Shared Service Center Outsourcing

Kennis + + +

Kosten + ++ +

IT-governance + ++ +

Beveiliging + + +

241

- = negatief, + = positief, ++ = zeer positief Tabel 1 Resultaat scenarioanalyse Finance

Het resultaat van de scenarioanalyse voor Finance is kort samengevat in tabel 1. Om scenario’s daadwerkelijk te kunnen vergelijken is het van belang dat u deze kwantitatief of kwalitatief kunt vergelijken. De gekozen kwalitatieve vergelijking is hiervan een voorbeeld. Om subjectiviteit in de beoordeling zoveel mogelijk te beperken moet duidelijk zijn op welke basis u de ‘scores’ bepaalt. De resultaten worden gepresenteerd aan de Raad van Bestuur. Bij de beoordeling van de scenario’s zet de Raad haar doelstelling de meest betrouwbare en klantgerichte dienstverlener te willen zijn centraal. Verder vindt zij het optimaliseren van de kosten een belangrijke nevendoelstelling. Veel organisaties kiezen voor een gecombineerde doelstelling bestaande uit kostenbesparing enerzijds en kwaliteitsverhoging anderzijds. De Raad van Bestuur van Finance besluit over te gaan op de inrichting van een Shared Service Center omdat zij het idee heeft dat dit alternatief de kwaliteit het meest ten goede komt en prijstechnisch ook gunstig is. Enkele relevante opmerkingen die bestuursleden tijdens de discussie plaatsen en die medebepalend zijn voor de keuze voor een Shared Service Center zijn: • de ambitie van Finance op het terrein van kwaliteit (kennis en beveiliging) is met de huidige decentrale IT-afdelingen niet binnen een redelijk budget te realiseren (niet scenario 1);

• de nieuwe organisatie moet gestuurd worden op duidelijke en meetbare prestatiecriteria en een zakelijk karakter krijgen (scenario 2 wordt te vrijblijvend en te weinig resultaatgericht gevonden); • de stap naar outsourcing is één stap te ver aangezien Finance intern de zaken niet op orde heeft; de optie blijft echter voor de langere termijn open (niet scenario 4). Shared Service Center-vorming kan een eerste stap zijn in het uitbesteden van bepaalde dienstverlening. Door het vormen van een Shared Service Center kunnen immers beleidsvorming en uitvoering van het beleid van elkaar worden gescheiden, wat één van de voorwaarden is om te kunnen komen tot uitbesteding van een dienst. Als de doelstelling om te zijner tijd te komen tot uitbesteding echter teveel nadruk krijgt, kan dit averechtse effecten hebben en juist tegenwerking vanuit de organisatie als gevolg hebben. De bedreiging voor individuele medewerkers lijkt in een uitbestedingssituatie namelijk groter terwijl het enthousiasme om mee te bouwen aan een nieuwe organisatie vermindert.

4

Enkele organisaties stellen bij de keuze en inrichting van een Shared Service Center één specifieke doelstelling centraal. Deze organisaties richten zich dan bijvoorbeeld primair op kostenbesparing (bijvoorbeeld in tijden van recessie) of op kwaliteitsverbetering (bijvoorbeeld na kwaliteitsincidenten). Het is dan essentieel om deze kerndoelstelling (businesscase) centraal te stellen gedurende alle fasen van de inrichting en de uiteindelijke beheersing van het Shared Service Center. Daadwerkelijk succes is echter pas mogelijk


als organisaties ook aandacht besteden aan andere relevante aandachtsgebieden, met andere woorden, als zij een ‘beheerste focus’ hebben.

een groeiproces. Het groeiproces geldt zowel voor het Shared Service Center als de afnemer die ook moet groeien in de nieuwe opdrachtgeversrol.

Over het algemeen hanteren organisaties echter een gecombineerde doelstelling. Vaak bestaat deze uit een combinatie van het willen besparen van kosten en het verhogen van de kwaliteit. Andere belangrijke motieven voor het vormen van een Shared Service Center zijn het verbeteren van de focus op de te leveren diensten en het willen stroomlijnen van werkprocessen. Van belang is echter dat de doelstellingen duidelijk zijn gedefinieerd en voldoende aandacht krijgen gedurende de verschillende fasen van de vorming van een Shared Service Center.

2. Aandachtspunt cultuur De mens is veelal een onderbelichte factor bij het vormen van een Shared Service Center. De oorzaak van tweederde van de mislukte fusies blijkt te liggen bij verschillen op het vlak van personeel (Boerman, 2003). Dit is een signaal dat zeker ook relevant is voor het vormen van Shared Service Centers uit organisatieonderdelen met een eigen cultuur en HR-beleid. Overigens betekent dit niet dat geen verschil mag bestaan tussen de diverse organisatieonderdelen onderling en het te vormen Shared Service Center. Bij verschillen in cultuur is het wel van belang dat alle partijen zich hiervan bewust zijn.

242

Aandachtspunten Hoewel de doelstellingen tijdens de vorming van een Shared Service Center een centrale rol spelen mogen organisaties vier belangrijke aandachtspunten niet uit het oog verliezen. 1. Aandachtspunt communicatie Vaak onderschatten organisaties het belang van communicatie en draagvlak bij het vormen van een Shared Service Center. Gezien het karakter van de meeste Shared Service Centers speelt hierbij de factor mens een erg belangrijke rol. Zonder draagvlak is het Shared Service Center vaak zelfs gedoemd om te mislukken. Gedurende de verschillende fasen van de vorming van een Shared Service Center moet u dan ook nadrukkelijk aandacht besteden aan het tijdig en open communiceren met medewerkers van het Shared Service Center en de klanten. Om de betrokkenheid van de eigen medewerkers te stimuleren kunt u bijvoorbeeld evenementen of bijeenkomsten organiseren en informatie via bestaande of specifieke berichten verspreiden. Met betrekking tot de afnemers moet u gericht aan de relatie werken. Overdreven hoge of onrealistische verwachtingen kunt u beter temperen terwijl u de gedeelde doelen centraal stelt. Hierbij creëert u dan een realistisch verwachtingspatroon, rekeninghoudend met reorganisatieperikelen en

3. Aandachtspunt vrijheden Bij de inrichting van het Shared Service Center bepaalt u of u organisatieonderdelen verplicht stelt om diensten af te nemen (gedwongen winkelnering). Het merendeel van de Shared Service Centers gaat uit van gedwongen winkelnering. Daadwerkelijk ondernemerschap ontstaat echter pas als u dit principe loslaat. Een praktisch alternatief is om het Shared Service Center een bepaalde periode te geven om volwassen te worden (veelal drie jaar). Vervolgens kunt u aan de afnemers zelf de keus voorleggen om elders (enkele van) de geboden diensten in te kopen. 4. Aandachtspunt formalisatie De vorming van een Shared Service Center levert vaak spanningsvelden op tussen de beoogde zakelijkheid en de vaak gewenste goede collegiale verhoudingen. Om daadwerkelijk resultaat te kunnen leveren zijn duidelijke afspraken echter essentieel. Van belang is dat goede onderhandeling plaatsvindt over de te leveren diensten. Kies hierbij voor een evenwicht tussen de gewenste verzakelijking enerzijds en pragmatisme en behoud van collegiale verhouding anderzijds. Verder is het de beste uitgangspositie om een



model te hanteren waarbij zowel de klant als het Shared Service Center financieel baat hebben bij een goed functionerend Shared Service Center. Andere belangrijke aandachtsgebieden zijn cultuur, kennis, procesinrichting, locatie, organisatiestructuur, inrichting van de demandorganisatie en personeel. Een te strikte focus op de doelstelling(en) zonder rekening te houden met andere relevante aandachtspunten leidt vaak tot blindheid (oogkleppen). Dit komt bijvoorbeeld vaak voor bij organisaties waar alles draait om kostenverlaging. Door een strikte focus op kostenbesparing besteden zij dan bijvoorbeeld weinig of geen aandacht aan de consequenties van bijvoorbeeld de verschillende culturen bij de inrichting van de organisatie óf de wijze waarop zij de technologische diversiteit kunnen beperken. De gevolgen hiervan kunnen dusdanig ernstig zijn dat de organisaties de beoogde kostenverlaging niet kunnen realiseren. Als tegenhanger van een te grote focus op de doelstelling verliezen organisaties gedurende de implementatie echter ook regelmatig het beoogde doel uit het zicht. De inrichting van een Shared Service Center blijkt dan een doel te worden in plaats van een middel. Resultaten Het concept Shared Service Centers en de vorming hiervan betekent in de praktijk veelal een schaalvergroting van de ICT-taken. Belangrijk bij de vorming van zo’n Shared Service Center is dat de schaalvergroting wel daadwerkelijk leidt tot kostenbesparing, kwaliteitsverhoging en kennisvermeerdering.

Uit onderzoek (Ter Beek, 2005) onder overheidsinstanties met een Shared Service Center blijkt dat de instanties de volgende zaken ervaren als de belangrijkste voordelen van de vorming van een Shared Service Center (in volgorde van belangrijkheid): 1. bereiken van efficiëntie- en synergievoordelen; 2. verbeteren van kennis en professionaliteit; 3. verbeteren van de kwaliteit; 4. verlagen van de kosten.

243

Als belangrijkste nadelen ervaren de instanties (in volgorde van belangrijkheid): • grotere afstand tussen afnemer en aanbieder van diensten; • minder maatwerk dienstverlening en daling flexibiliteit; • driekwart grotere bureaucratie en meer overleg binnen de organisatie; • driekwart toename van complexiteit processen. Conclusie: een Shared Service Center heeft zin mits een adequate businesscase aanwezig is en de vorming op een gestructureerde wijze plaatsvindt.

4 WELKE FASEN MOET U DOORLOPEN? Best practice 5-fasenaanpak voor implementatie Voor het implementeren van een Shared Service Center worden diverse aanpakken gehanteerd. De hierna beschreven 5-fasenaanpak voor implementatie heeft zich echter bij diverse organisaties in zowel de profit- als de non-profitsector bewezen als een best practice.

Bestpractice 5-fasenaanpak voor implementatie Shared Service Center Fase 1 Strategie

Fase 2

Fase 3

Haalbaarheid

Ontwerp

Fase 4 Implementatie

Fase 5 Optimalisatie

Figuur 2 Bestpractice 5-fasenaanpak voor implementatie Shared Service Center


244

Fase 1 - Strategiefase In de strategiefase vindt de ideevorming en besluitvorming plaats die leidt tot het oprichten van een Shared Service Center. In deze fase bepaalt u wat het object van uitbesteding is en wat het doel is dat u wilt bereiken. De organisatie moet weten wat ze wil overdragen aan het Shared Service Center en waarom. U formuleert een strategie en bepaalt randvoorwaarden. Tijdens de strategiefase werkt u verder een voorstel uit voor het governancemodel (besturingsmodel) van het Shared Service Center. Reeds in deze fase bepaalt u ook de betrokkenheid van de ondernemingsraad. Om inzicht te krijgen in alle relevante aspecten is het verstandig een omgevingsscan uit te voeren. Een nulmeting levert nuttige informatie op over het functioneren van de processen die onderdeel gaan uitmaken van het Shared Service Center en maakt de meerwaarde van het Shared Service Center duidelijk voor de betrokkenen. Tevens biedt de nulmeting de mogelijkheid om op een later moment gefundeerd te vast te stellen of u de beoogde resultaten heeft bereikt. Met betrekking tot het implementatietraject wordt in de strategiefase een voorstel gedaan voor de inrichting van de projectorganisatie. Praktijkvoorbeeld FinShare De financiële instelling Finance heeft een nulmeting uitgevoerd. Hierbij hebben ze een onafhankelijke auditor gevraagd om per bedrijfsonderdeel een audit uit te voeren. De objecten van onderzoek zijn het huidige kostenniveau, de kennis en afhankelijkheid van medewerkers, de kwaliteit van de beheerprocessen en de toekomstvastheid. De resultaten van de nulmeting zijn door de edp-auditor kwantitatief gemaakt en hierna grafisch weergegeven (hoe hoger de score, hoe beter het resultaat van de meting). Als u de nulmeting op een gestructureerde wijze uitvoert kunt u de resultaten van later onderzoek (éénmeting en tweemeting) na ingebruikname van het Shared Service Center vergelijken.

Kosten 2 1 Beveiliging

Kennis

0

Toekomstvastheid

Beheerprocessen

nulmeting éénmeting tweemeting Figuur 3 Nulmeting Finshare

Fase 2 – Haalbaarheidfase In de haalbaarheidfase bekijkt u met de uitwerking van de businesscase of u het gewenste doel ook daadwerkelijk kunt behalen. In de businesscase vergelijkt u de financiële voordelen met de kosten. Op basis van de resultaten in deze fase besluit u met het project te starten of het (voorlopig) te laten rusten. Door voorafgaand aan het implementatieproject (vanaf fase 3) van het Shared Service Center een businesscase op te stellen, evalueert u vooraf alle stadia van dit project. Hierbij besteedt u expliciet aandacht aan het beoogde resultaat. Verder identificeert u mogelijke risico’s die het beoogde resultaat in de weg kunnen staan en definieert u maatregelen om deze risico’s te beperken. Nadat de beslissing is genomen om tot implementatie van een Shared Service Center over te gaan, blijft de businesscase een belangrijke rol spelen. Tijdens de verschillende fasen van het implementatieproject biedt de businesscase een referentiepunt voor het beoordelen van belangrijke mijlpalen en resultaten, het inrichten van de planning en het nemen van beslissingen. Een en ander is in figuur 4 schematisch verduidelijkt. Organisaties hebben goede ervaringen opgedaan met het tot stand laten komen van de businesscase op basis van een interactieve benadering waarbij gebruik wordt gemaakt van workshops. Hiervan is het praktijkvoorbeeld Finance een goed voorbeeld.



Projectgoedkeuring

Projectafronding

245 Projectplanning

BUSINESSCASE

Projectreview

SSC

Projectimplementatie

Projectresultaten

Figuur 4 Levenscyclus van de businesscase

Praktijkvoorbeeld Finance De financiële instelling Finance wil niet over één nacht ijs gaan en besluit voordat ze start met het implementatietraject eerst een businesscase uit te werken. De werkgroep ‘Businesscase’ krijgt van de Raad van Bestuur de opdracht een businesscase uit te werken voor het Shared Service Center FinShare. Deze businesscase moet uitvoerig en in alle facetten beschrijven hoe de FinShare-organisatie in de eindsituatie gestalte krijgt en langs welke weg ze de gewenste situatie kan bereiken. Tevens geeft de werkgroep per organisatieonderdeel een inschatting van de consequenties als de organisatieonderdelen op eigen voet de ICT-activiteiten voortzetten. Voorbereiding businesscase FinShare De voorbereiding van de businesscase voor FinShare is gericht op een eerste beeldvorming van het eventuele toekomstige Shared Service Center. Dit gebeurt op basis van de beschikbare documentatie. De volgende werkzaamheden worden door de werkgroep ‘Businesscase’ uitgevoerd: • inventariseren van de beschikbare documentatie over systemen, infrastructuur, faciliteiten, IT-beheerprocessen en ICT-kosten; • bestuderen van de beschikbare documentatie; • opstellen van een eerste schets van de huidige situatie zonder Finshare versus de situatie en fasering FinShare.

Eerste schets Finshare De werkgroep ‘Businesscase’ stelt een eerste schets op van de fasering van de implementatie van FinShare. Hierin zijn de aandachtsgebieden technische integratie, organisatiestructuur en bestuurlijke inbedding, personeel, locatie en kosten-baten opgenomen. Strategieworkshops Op basis van de eerste schets van FinShare bereidt de werkgroep ‘Businesscase’ vijf strategieworkshops voor. Twee weken voorafgaand aan iedere workshop ontvangen de deelnemers een vragenlijst van de werkgroep die ze maximaal twee werkdagen voor de workshop retour moeten zenden. Tijdens de workshops schetst de werkgroep aan de hand van de ingevulde vragenlijst alternatieven voor de openstaande aandachtspunten. Ze tracht consensus te krijgen op basis van discussie en afweging van voor- en nadelen. Als de discussie niet leidt tot consensus benoemt ze de voor en nadelen van relevante alternatieven. De uitkomsten van de discussies en de beslissingen hierover worden tijdens de workshop vastgelegd. Uitgangspunt is dat per werkmaatschappij één afgevaardigde deelneemt aan de workshops.

4

Analyse en uitwerking De werkgroep werkt de aandachtsgebieden iteratief met de workshops uit. De werkgroep ‘businesscase’ kiest hiervoor omdat ze dan


aandachtspunten vroegtijdig kan onderkennen. De werkgroep analyseert per beslispunt de samenhangende financiële consequenties en werkt ze uit. 246

Kosten-batenanalyse Voor de financiële analyse stelt de werkgroep op de hoofdlijnen een kosten-batenanalyse op. Ze gebruikt deze analyse voor planning, keuze ondersteuning en evaluatie van de businesscase. In de analyse vergelijkt ze de kosten- en bateninschatting van de voorkeursoptie met die van relevante alternatieven. In de kosten–batenanalyse kijkt de werkgroep op hoofdlijnen naar: • kostendesintegratie en inrichting • exploitatiekosten • investeringen • tariefstelling, verrekening en verantwoording • personeelskosten • overheadkosten • aanloopkosten • fiscale aangelegenheden • inverdieneffect (break-evenpoint) • ‘quick wins’ en ‘wins’ op langere termijn Tevens maakt de werkgroep een analyse van een ‘do-nothing-alternatief’ om de kosten van de keuzes goed met elkaar te kunnen vergelijken. Ondernemingsplan De werkgroep werkt de businesscase uit in de vorm van een ondernemingsplan, waarin ze de volgende aandachtsgebieden opnemen: • organisatiestructuur • organisatorische inbedding • personele bezetting • huisvesting • fiscaliteiten • juridische zaken • kosten-batenanalyse • technische en juridische aspecten • consequenties in- en uittreden organisaties na acquisitie of verkoop van organisatieonderdelen • risicoanalyse

Verder geeft de werkgroep per organisatieonderdeel een inschatting van de consequenties als het organisatieonderdeel de ICTactiviteiten op eigen voet voortzet. De werkgroep biedt het opgestelde ondernemingsplan ter besluitvorming aan De Raad van Bestuur aan. Fase 3 - Ontwerpfase In de ontwerpfase ontwerpt u de inrichting van de organisatie, systemen en processen. Hierbij kiest u een organisatievorm voor het Shared Service Center. Mede afhankelijk van de organisatievorm werkt u de juridische en fiscale consequenties uit. Houd hierbij tevens expliciet rekening met eventuele organisatieonderdelen die gevestigd zijn in het buitenland. Werk de arbeidsrechtelijke consequenties uit in het personeelsontwerp. Ga hierbij in op de personele inrichting van de organisatie en de wijze waarop u wilt omgaan met eventuele overtollige medewerkers. Werk in het personeelsontwerp ook uit welke expertise nodig is. Als u bijvoorbeeld binnen het Shared Service Center kiest voor één standaardtype database, dan heeft dit expliciete consequenties voor de database-administrators van andere typen. Werk de behoefte aan kennis en ervaring uit op basis van blauwdrukken van de ICT-omgeving. In de blauwdrukken schetst u zowel de IT-processen als applicaties, database, besturingssystemen en de infrastructuur. Verder is het belangrijk om het financiële ontwerp uit te werken. Besteed hierbij met name aandacht aan de doorbelasting van de afnemers van de aangeboden diensten. Leg de gemaakte afspraken vast in een Service Level Agreement (SLA). In de SLA legt u vast welke prestaties het Shared Service Center moet leveren en tegen welke condities. Deze prestaties moeten objectief meetbaar en controleerbaar zijn. De definities hiervan moeten in het contract zijn opgenomen. Ook afspraken over eventuele boetes en garanties kunt u beter vooraf maken. Vaak gaat er in de



voorfase al het nodige mis (Welters, 2006). De vorming van een Shared Service Center begint met het vaststellen van duidelijk omlijnde doelen, financiële kaders en verwachtingen. Die afbakening legt u vast in het contract. Organisaties werken vaak onder druk van de leiding toe naar een deadline. Media worden ingelicht en de champagne staat al klaar, terwijl de betrokkenen nog een aantal punten moeten regelen. Dit voert de druk op juristen, procesmanagers, HRM, directie, OR en medewerkers op het laatste moment nog flink op en voor de verankering van de afspraken in de uitvoering is onvoldoende tijd beschikbaar. Dat leidt later, als na afsluiting van het contract de operationele werkzaamheden zijn gestart, maar al te vaak tot scheve verhoudingen. Een praktijkvoorbeeld van de inhoud van een SLA is hierna opgenomen. Praktijkvoorbeeld van inhoud SLA Een logische indeling voor een SLA is: 1 Partijen bij de overeenkomst 2 Duur, beëindiging en vernieuwing van de SLA 3 Informatieverstrekking en overlegstructuur SLA 4 Onderwerp (de dienstverlening) 5 Niveau van dienstverlening 6 Vertrouwelijkheid en beveiliging 7 Kosten dienstverlening 8 Garanties 9 Aansprakelijkheid 10 Intellectuele eigendomsrechten 11 Overdracht van rechten en verplichtingen 12 Toepasselijk recht 13 Begrippen en documenten Fase 4 - Implementatiefase In de implementatiefase begint u met de daadwerkelijke inrichting van het Shared Service Center. U richt het besturingsmodel in en draagt personeel en middelen over. Van belang is dat netwerken, systemen en software op orde zijn voordat u start met een Shared Service Center. Een kritische ondergrens bij het niet volledig op orde hebben van de

ICT-voorzieningen is dat het primaire proces niet te veel te lijden heeft onder het feit dat ‘tijdens de verbouwing de verkoop toch gewoon doorgaat’. 247

De processen die u overdraagt moet u ‘ontvlechten’ uit de organisatie. Dat gaat goed als er sprake is van een eenduidige ‘accountability’: goed gestructureerde processen met verantwoordelijkheden en bevoegdheden die eenduidig zijn vastgelegd en die u dus ook eenduidig kunt overdragen. Is dat niet het geval, dan verdient het aanbeveling om eerst intern orde op zaken te stellen en pas daarna het Shared Service Center in te voeren. De meningen lopen uiteen over het al dan niet vooraf standaardiseren van processen. Zeker is dat het standaardisatieproces een grote impact heeft op de organisatie en vaak veel (weerstand) oproept. Het proces zal eenvoudiger en minder emotioneel verlopen als het proces van de standaardisatie al heeft plaatsgevonden en niet tegelijk met de invoering van een Shared Service Center hoeft plaats te vinden. Daarnaast is de organisatie ook afhankelijk van de vorm van Shared Service Center die ze kiest. De belangrijkste doelstelling is en blijft het ‘shared’ leveren van diensten aan verschillende opdrachtgevers. Belangrijk hierbij is dat de processen tussen het Shared Service Center en de opdrachtgevers eenduidig beschreven zijn en dat het organiseren van een Shared Service Center een procesimplementatie is en niet een organisatorische discussie.

4

In het hiernavolgende kader is een representatief praktijkvoorbeeld opgenomen van de activiteiten van de implementatiefase. Praktijkvoorbeeld Activiteiten tijdens de implementatiefase: • Inrichten transformatieproces (waaronder changemanagement) • Opstellen besturingsmodel


248

• Beschrijven taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden • Beschrijven processen, procedures en systemen • Opstellen migratieplan • Implementeren van processen en procedures • Implementeren en migreren van (ERP) systemen • Opstellen Service Level Agreements • Bepalen (interne) verrekenprijzen voor de verschillende diensten • Ontwikkelen Kritische Performance Indicatoren • Regelen geschikte huisvesting • In kaart brengen huidige en toekomstige personele bezetting • Selecteren van personeel met juiste competentieprofiel (klanten prestatiegericht) • Overdragen van personeel (en overige benodigde middelen) • Opleiden van personeel • Communiceren naar toekomstige gebruikers (interne klanten)

Fase 5 – Optimalisatiefase In de optimalisatiefase vindt op een gestructureerde wijze evaluatie en verdere verbetering plaats. U beoordeelt het functioneren van het Shared Service Center en gaat na of dit aan de verwachtingen voldoet. Organisaties kiezen hierbij vaak voor een combinatie van interne beheersingsmaatregelen en externe audit. Inzicht in de dienstverlening van het Shared Service Center kunt u ook krijgen door benchmarking van de dienstverlening met ‘de markt’. Idealiter streven organisaties tijdens de gehele levenscyclus van het Shared Service Center optimalisatie van de effectiviteit en efficiëntie na. Recapitulatie best practice In figuur 5 is de 5-fasenaanpak voor implementatie van een Shared Service Center schematisch weergegeven.

HOE KAN DE INRICHTING EEN SUCCES WORDEN? Succesfactoren De tien kritische succesfactoren voor de invoering van Shared Service Centers zijn: 1. Redeneer vanuit een (intern gedragen) visie en gedeelde eenduidige doelstellingen. 2. Zorg voor een goed onderbouwde businesscase. 3. Verkrijg commitment van het management met de focus op het creëren van draagvlak in de organisatie en het nemen van duidelijke beslissingen. 4. Realiseer realistisch verwachtingsmanagement (de verwachte baten zijn vaak pas op termijn zichtbaar). 5. Voer een nulmeting (‘as-is-situatie’) uit om de daadwerkelijke verbeteringen zichtbaar te maken. 6. Besteed in het transformatieproces voldoende aandacht aan de zachte kant van het reorganisatieproces (met name communicatie). 7. Hanteer heldere SLA’s, waarin de afspraken omtrent de interne dienstverlening en de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden helder zijn vastgelegd en eenduidige kritische prestatie-indicatoren (KPI’s) worden gehanteerd. 8. Werk planmatig toe naar de verdere verzakelijking en investeer in de professionele ontwikkeling van het betrokken management en de betreffende medewerkers. 9. Zorg voor transparante en vooraf kenbare (interne) verrekenprijzen (bij voorkeur op basis van Activity Based Costing). 10. Ontwerp en implementeer de processen in de bedrijfsonderdelen parallel aan het ontwerpen en implementeren van de interne organisatie. Valkuilen De tien belangrijkste valkuilen voor de invoering van Shared Service Centers zijn: • beginnen met het ontwerp in plaats van aansluiten bij strategie en doelstellingen (Shared Service Center zien als doel in plaats van middel);


Uitvoering van IT-diensten

Besluitvorming

Producten

Activiteiten

Processtappen

Succesvolle invoering van een Shared Service Center: kiezen én delen

Fase 1 Strategie

Fase 2

Fase 3

Fase 4 Implementatie

Ontwerp

Haalbaarheid

Fase 5 Optimalisatie

• Analyse huidige • Ontwerpen en • Besturingssituatie model inrichten processen • Overdracht • Analyse en systemen personeel en toekomstige situatie • In kaart brengen middelen consequenties • Afbakening / • Vastleggen (bestuurlijk, scope contractorganisatorisch, afspraken en • Analyse kosten, interne baten en risico's financieel, etc.) verrekenprijzen

•Risicoanalyse •Evaluatie •Benchmarking

• Visiedocument • Plan van aanpak

• Locatieonderzoek • Businesscase • Concept KPI's

• Blauwdruk SSC organisatie • Concept SLA's

• Oprichtingsdocument • Migratieplan • Definitieve SLA's • Definitieve KPI's

•Auditplan •Intern controleplan •Rapport van bevindingen

• Bevestiging visie • Principebesluit tot oprichting SSC

• Evaluatie en bevestiging principebesluit

• Besluit tot voorbereiding oprichting SSC

• Besluit tot oprichting SSC • Timing

•Inrichting governancestructuur

• Bepalen visie en doelstellingen • Afbakenen activiteiten • Bepalen context/ randvoorwaarden

249

Communicatieplan Figuur 5 5-fasenaanpak voor implementatie 2

4 • ontbreken van een goed onderbouwde businesscase; • onvoldoende aandacht voor draagvlak, eisen en wensen in de organisatie; • focus op slechts één van de aspecten people, process & (informatie) technology; • ontbreken van een nulmeting, waardoor het niet duidelijk is of een Shared Service Center daadwerkelijk toegevoegde waarde levert; • onvoldoende aandacht voor changemanagement; • onduidelijke of ontbrekende SLA’s; • onduidelijkheid over de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden; • onduidelijke of ontbrekende KPI’s; • onduidelijkheid over de totstandkoming van de (interne) verrekenprijzen.

NAWOORD: KIEZEN ÉN DELEN Het Shared Service Center staat op het ogenblik volop in de belangstelling. Organisaties die de kosten van hun bedrijfsvoering willen drukken of de kwaliteit willen verhogen zien het als dé oplossing voor hun probleem. Het lijkt dan ook eenvoudig te zijn. Voeg de ondersteunende diensten van een aantal organisatieonderdelen bij elkaar en het is klaar, het werkt beter tegen lagere kosten. De resultaten vallen echter vaak tegen. Om daadwerkelijk meerwaarde te kunnen creëren dienen organisaties te beseffen dat het vertrekpunt van de organisatie die het concept wil gaan implementeren zeer bepalend is voor de mogelijkheden en het tempo. Datzelfde vertrekpunt zal in relatie tot het ambitieniveau dan ook sterk de aanpak van het traject bepalen. Van belang is om op gestructureerde wijze de fasen van ontwikkeling van een Shared Service Center te doorlopen. Gedurende de verschillende fasen dient de organisatie de


250

doelstelling voldoende te bewaken terwijl ze ook de onderkende aandachtspunten, zoals communicatie, niet mag vergeten. Als een organisatie hierin slaagt kan de meerwaarde van Shared Service Center-vorming groot zijn. Dit kan omdat het de voordelen van schaalvergroting combineert met die van voortgaande verzakelijking op het gebied van ondersteunende functies. Van belang blijft echter om bewuste, consistente en duidelijke keuzen (focus) te maken en kosten en baten op een eerlijke wijze te delen. Kortom: kiezen én delen. Ir. J.G.G.V. (Guill) van den Boom RE is senior manager bij Ernst & Young EDP Audit en is gespecialiseerd in het beoordelen van complexe ICT-vraagstukken onder meer bij de vorming van Shared Service Centers. Drs. M.M.J.M. (Marc) Welters RE RA is partner bij Ernst & Young EDP Audit en is gespecialiseerd in het begeleiden van organisaties bij de vorming van een Shared Service Center en bij IT-outsourcing (ITO) en Business Process Outsourcing (BPO).

BRONNEN • Boerman, P. (2003). Liefde maakt blind, letterlijk. Te biecht met hr due diligence. PW, vakblad voor personeelsmanagement, nr. 9. • Douwstra, R. en Stroucken, M. (2004). Shared Service Centra – Van keuze tot aan realisatie. Den Haag: Quint Wellington Redwood en IBAS Consultancy. • Matthijsse, Dr. R. en Wagenaar, prof. dr. R. (2005). Shared services: synergie tussen organisatie en informatie. Overheidsmanagement, 2005/1. • Strikwerda, Prof. Dr. J. (2003), Shared Service Centers: van kostenbesparing naar waardecreatie. Assen: Van Gorcum-Stichting, Management Studies. • Ter Beek, drs. H.M., Jansen, drs. M. en Langendijk, drs. F. (2005). Shared Service Centers bij de Overheid – kansen en succesfactoren. Amsterdam: Regioplan Beleidsonderzoek. • Welters, M.M.J.M en Van Brussel, F. (2006). Geschillenbeslechting bij Outsourcing. Overheidsmanagement 11.


Succesvolle invoering van een Shared Service Center: kiezen én delen

Recommend Documents