Shared Service Center en de inkoopfunctie

MANAGEMENT EXECUTIVE

JULI/AUGUSTUS 2005

Shared Service Center en de inkoopfunctie Gerard Versteeg

Nederlandse ondernemingen raken meer en meer vertrouwd met het fenomeen van een shared service center (SSC). Meestal zoekt men hierin synergie op financieel gebied. Maar er is meer voordeel te behalen, namelijk door synchroon ook de inkoopfunctie te centraliseren. Beide processen kennen immers veel overeenkomsten en door gelijktijdige invoering worden beide versterkt. Natuurlijk kost dit extra inspanning, maar minder – en over een kortere periode – dan bij een implementatiebenadering waarbij SSC en centralisering van de inkoopfunctie na elkaar worden ingevoerd. Voorwaarden en inrichting van beide processen kunnen zo samenhangend worden ingevuld.

E

en Shared Service Center is een onafhankelijk organisatiedeel dat ondersteunende diensten verleent aan meerdere onderdelen binnen een organisatie. Daarbij moet sprake zijn van transparantie in de prijs die betaald wordt voor de dienstverlening, waardoor een klant-leverancierverhouding ontstaat. De wens ondersteunende processen af te splitsen van de ’business’ leidde de afgelopen jaren tot het vormen van gecentraliseerde ondersteunende diensten. De beschikbaarheid van technieken zoals ERP-systemen en workflow managementsystemen versterkte de ontwikkeling van het SSC duidelijk. Hetzelfde geldt voor inkoopmanagement. De brede implementatie van ERPsystemen biedt de mogelijkheid de inkoopfunctie los te weken van de operatie. Daardoor kan een professionele inkooporganisatie worden vormgegeven, waarbij de ondersteuning naar de overige organisatiedelen gewaarborgd blijft. Met name voor productieorganisaties is dit van groot belang. Daar is vaak sprake van just in time-management (JIT), waarbij buffers in voorraden worden voorkomen. Hierdoor worden specifieke eisen gesteld aan de inkoopfunctie, gerelateerd aan logistieke besturing. Verder worden eisen gesteld aan de inkoopfunctie door het centraliseren van de financiële functie. Daarbij lopen enkele implementatieactiviteiten bij het SSC en centraal inkoopmanagement synchroon. In dit artikel komen deze activiteiten aan bod en worden in onderlinge relatie behandeld. G. Versteeg is projectleider bij Eiffel, divisie Handel & Industrie. [email protected]

WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL

Gelijksoortige functies Het idee achter shared services is het samenvoegen van gelijksoortige functies binnen de organisatie. Deze functies hebben een ondersteunend karakter. Een

1


JULI/AUGUSTUS 2005

duidelijk voorbeeld zijn de financiële vastleggingen. Deze activiteiten staan in de regel wat verder van de operatie en zijn daardoor makkelijker los te weken. Daarnaast is de administratie, als het goed is, op identieke leest geschoeid. Hierdoor bestaat een belangrijke basis voor implementatie van een (financial) SSC. De basis voor een SSC kan zoals in figuur 1 worden weergegeven. Figuur 1. De basis voor een shared service center

Personeel

Processen

Systemen

Belangrijk bij de implementatie van een SSC is duidelijkheid in de processen die centraal zullen worden uitgevoerd; dit vergt een goede implementatie. Deze extra inspanning wordt echter in de rest van de implementatiefase terugverdiend. De betere planning en afstemming met de rest van de organisatie zijn belangrijke aspecten. Daarnaast kunnen (administratieve) processen vanaf aanvang beoordeeld en verbeterd worden. De start van het SSC is daarmee efficiënt en effectief. Ook kan met de benodigde cultuurverandering worden begonnen en kan de zakelijke relatie met interne klanten vorm krijgen. Hierdoor wordt de klantvriendelijkheid en resultaatgerichtheid ondersteund. Voor het creëren van draagvlak binnen het SSC is het belangrijk het management een win-winsituatie te bieden. In een business case wordt ten behoeve van de Raad van Bestuur (RvB) inzichtelijk gemaakt: • toegevoegde waarde; • scope van het SSC; • planning voor de implementatie; • fasering van de besparingen; • structuur van het SSC.


2


JULI/AUGUSTUS 2005

Op deze basis kan gestart worden met de implementatie van het SSC. De goedkeuring van de RvB hangt af van de toegevoegde waarde van het SSC. Belangrijke aspecten zijn kostenbesparingen en de verbetering van processen en informatievoorziening. Bij de implementatie is het commitment van de managementlagen onder de RvB van groot belang. Zij dragen de verantwoordelijkheid voor de uitvoering van processen over aan het SSC. Met het SSC worden afspraken gemaakt over prestatie en kwaliteit van de dienstverlening. De kostenbesparing is een extra argument om versneld door te gaan met de implementatie. Met een SSC kan een professionele organisatie worden opgezet, waarbinnen de functionarissen een groei kunnen doormaken. Bij de business kan de controlfunctie efficiënter ingericht worden; accountingproblematiek is geen operationele activiteit van de controller. De vorming van het SSC biedt veel mogelijkheden voor verbeteringen door de hele organisatie. Zo ook voor de inkoopfunctie. Door de crediteurenadministratie te centraliseren, wordt een belangrijke basis gecreëerd voor een beoordeling van de overeenkomsten en bestaande leveranciers binnen de organisatie. Daarnaast kan op basis van leveranciersprofielen een eerste analyse van inkoopgroepen gemaakt worden.

Besparingen De centralisatie van de inkoopfunctie biedt mogelijkheden voor efficiency en daarmee kostenbesparingen. Belangrijke redenen zijn: • bundelen van inkoopvolume; • beperken van aantal leveranciers; • verlagen van voorraadniveaus; • lagere overige logistieke kosten; • beheersen van inkoopprocessen. Elke besparing die dat oplevert kan aan het resultaat worden toegevoegd. Om te komen tot een centrale inkoop moet in eerste instantie een aantal zaken duidelijk worden geformuleerd, bijvoorbeeld welke inkoop wordt gecentraliseerd. Voorwaarde is dat de logistiek op een juist niveau wordt ingevuld. Met name voor operationele processen is dit van groot belang. Daar waar de logistieke afhandeling in gevaar komt, kan niet worden overgegaan tot centralisatie van dat inkooppakket. De ondersteuning door middel van de techniek in ERP-pakketten kan echter veel oplossen. Binnen een ERP-systeem moeten verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de inkoopfunctie worden vastgesteld: • Inschakelen van betrouwbare leveranciers die een constante kwaliteit leveren tegen een redelijke prijs. • Het verkrijgen van de goederen en diensten tegen de laagste totale verkrij-


3


JULI/AUGUSTUS 2005

gingkosten. Deze verkrijgingkosten bestaan uit: - directe kosten voor materialen, - indirecte materiaal gebonden kosten, - alle overige kosten tijdens de levensduur van het product. • Zorgen voor reductie van toeleveringsrisico van de onderneming op haar inkoopmarkten. • Het leveren van een bijdrage aan product en procesinnovatie. Deze verantwoordelijkheden kunnen inkoopfunctionarissen alleen nemen als er voldoende informatie beschikbaar is over het totaalvolume van de inkoop op leveranciers en productniveau. De huidige ERP-systemen bieden daarvoor ruime mogelijkheden, hoewel hier niet altijd gebruik van wordt gemaakt. Een oorzaak is een gefaseerde invoering van het ERP-pakket, waarbij de operationele processen worden ingericht. Het logistieke proces wordt wel meegenomen, de inkoopprocessen niet. Daarnaast zijn businessunits autonoom bij het verwerven van de goederen en diensten, waardoor meerdere partijen soortgelijke producten en diensten leveren. Door middel van raamovereenkomsten over de businessunits heen, kan het aantal leveranciers worden gereduceerd en inkoopvolume worden gegenereerd. Dit heeft een gunstig prijseffect.

Onderlinge relaties Niet altijd wordt onderkend dat centralisatie van de inkoopfunctie en het vormen van een SSC een vrijwel identiek proces doormaken. Reden voor deze separate benadering is de fasering van de groei van de inkoopfunctie. Figuur 2 geeft de verschillende fasen aan die een inkoopfunctie kan doormaken. Centralisatie van de inkoopfunctie kan pas plaatsvinden wanneer procesverbeteringen op de agenda van het management staan. In eerste instantie worden die vaak getriggerd door kostenbesparingen. Daarbij is het van belang dat

Figuur 2. Ontwikkeling inkoopfunctie

Value chain Supply chain management

Centraal betalen

Crossfunctionele inkoop Gecoördineerde inkoop Commerciële oriëntatie Transactieoriëntatie


4


JULI/AUGUSTUS 2005

inkoopvolume wordt gerealiseerd. Hierbij is duidelijk sprake van een ontwikkeling die vergelijkbaar is met de ontwikkelingen binnen een SSC. Een veel gehoord argument bij decentraal management is dat de leverancier op de hoek veel goedkoper kan leveren, waarbij wordt voorbijgegaan aan het feit dat er sprake is van verborgen kosten bij decentrale uitvoering van de activiteiten. Automatisering kan de centrale uitvoering van de inkoopfunctie ondersteunen. Als de crediteurenadministratie gekoppeld kan worden aan de inkoopregistratie ontstaat de mogelijkheid tot een goede analyse van leveranciers en inkoop van producten en diensten tegen de juiste (afgesproken) prijzen.

Businessplan centralisatie inkoopfunctie

Businessplan SSC

Accordering RvB

Implementatieplan SSC

Commitment decentraal management

Implementatieplan centralisatie inkoopfunctie

Gemeenschappelijk Standard chart of accounts

Procesbeschrijvingen

Rapporteringstructuur

Softwarematige ondersteuning

Producten

Cultuurveranderingen

Delegation of authority Crediteuren stamgegevens

Leveranciersselectie Service level agreements

Verbetering info Organisatiestructuur inkoop

Organisatiestructuur finance Kostenbesparingen Methodiek performancemeting

Figuur 3. Voorbeeld waarbij de businessplannen voor SSC en centralisatie van de inkoopfunctie separaat lopen


5


JULI/AUGUSTUS 2005

Standaard aanpak Om te komen tot de invoering van een SSC, gekoppeld aan de invoering van een centrale inkoopfunctie, moet men een gestructureerde aanpak volgen. In figuur 3 vindt u een voorbeeld waarbij de businessplannen voor SSC en centralisatie van de inkoopfunctie separaat lopen. Het biedt voordelen beide processen in een keer op te pakken. Daarbij kan in het juiste perspectief de RvB de beslissing nemen de trajecten in te zetten. Een goed verloop van het inkoopproces is randvoorwaardelijk voor een efficiënt SSC en vice versa. Het commitment van decentraal management kan verkregen worden door de businessplanning van beide trajecten geïntegreerd te communiceren. De performance van de inkoopfunctie wordt verhoogd (meer kwaliteit voor een lagere prijs), terwijl de administratieve rompslomp wordt weggenomen. Voor de implementatie geldt dat activiteiten maar een keer hoeven worden uitgevoerd. Dit versterkt het commitment en de cultuurverandering die moet worden ingezet bij de vorming van zowel het SSC als de centrale inkoopfunctie. Voor het registreren van de financiële transacties is het aan te bevelen een standaard indeling van het grootboek op te stellen. Dit komt de inzichtelijkheid van de administratie ten goede en zorgt voor beheersbaarheid. Deze activiteit kan binnen het SSC worden uitgevoerd. Van belang is echter wel de informatiebehoefte van inkoop mee te nemen. Daardoor wordt een eerste grove splitsing gemaakt in de goederen- en dienstencategorieën zoals inkoop die hanteert. Bij de procesbeschrijvingen die opgesteld moeten worden, blijkt dat de processen binnen inkoop worden opgevolgd door de processen binnen het SSC. Het is efficiënter de beschrijvingen gezamenlijk op te pakken. Het gaat immers om het gehele traject, vanaf de behoeftestelling tot en met de paraaf op de uiteindelijke factuur. Met een workflow-managementsysteem kunnen de verschillende fasen in het inkoop- en financiële proces gevolgd worden. Zie figuur 4. Door het workflow-managementsysteem is inkoop in staat de afhandeling van de inkooporder te volgen. In het voortraject kan worden beoordeeld of de behoefte gesteld is door de juiste functionarissen of dat adequate autorisatie plaatsvond. Deze autorisatie is door middel van bevoegdheden vastgelegd in het systeem. Door de koppeling van het inkoopmanagementsysteem aan de

Behoeftestelling

Autorisatie

Bestelling

Inkooporder

Ontvangstcontrole

Ordergereedmelding

Factuurcontrole

Betaling

Figuur 4. Workflow-managementsysteem


6


JULI/AUGUSTUS 2005

financiële systemen, kan het principe van eenmalige vastlegging worden doorgevoerd. Daarbij worden de facturen gekoppeld aan de ontvangen en gereedgemelde orders. Hierdoor hoeven de facturen niet meer verzonden te worden naar de decentrale managers. Als de facturen niet overeenkomen met de gereed gemelde orders, moet alsnog de factuur doorgezonden worden voor fiattering. De verantwoordelijkheid voor het leveranciersbestand ligt bij inkoop. Daarmee heeft inkoop direct een verantwoordelijkheid voor het crediteurenbestand. Voor het centraliseren van de inkoopfunctie is het hanteren en opschonen van het crediteurenbestand dan ook een goed startpunt. De kwaliteit van de dienstverlening van het SSC en de inkoopfunctie geeft in de praktijk grond voor discussie. Daarbij blijkt vaak dat de afspraken en de verwachtingen niet duidelijk zijn. Door middel van service level agreements (SLA) kunnen aan het decentrale management de verwachtingen en randvoorwaarden duidelijk worden gemaakt. Door de zakelijke en efficiënte uitvoering van de activiteiten en de wijze waarop afwijkingen worden aangepakt, ontstaat een fundament voor verandering. Daarbij wordt duidelijk waardoor problemen in de afhandeling worden veroorzaakt. Door deze directe koppeling wordt de cultuurverandering naar een zakelijke en efficiënte, resultaatgerichte organisatie vormgegeven en ondersteund. Beide processen versterken en ondersteunen elkaar daarbij. Een direct voorbeeld daarvan is het opstellen van de delegation of authority. Daarbij wordt duidelijk welke functionarissen bevoegd zijn voor het opstellen van de behoefte en door welke manager de autorisatie daarop moet plaatsvinden. Daarnaast wordt aan de productgroepen een inkoper gekoppeld die verantwoordelijk is voor het plaatsen van de bestelling. Deze inkoper heeft bovendien een functionele doelstelling ten aanzien van volume en de bijbehorende inkoopprijzen. Binnen het SSC wordt dezelfde delegation of authority gehanteerd voor het rapporteren van afwijkingen tussen bestelling en factuur en dergelijke. Het is dus van belang dit traject tussen SSC en centrale inkoop gezamenlijk op te pakken. De informatievoorziening naar het topmanagement van de organisatie kan plaatsvinden op basis van eenduidige definities en verwerking van informatie. Daardoor wordt de snelheid en de betrouwbaarheid vergroot. Versterkend in dit geheel werkt het feit dat de registratieve (accounting)functie gescheiden van de analytische (controlling)functie wordt uitgevoerd. Hierdoor ontstaat een tweeslag die garant moet staan voor een betrouwbare informatievoorziening. Ook moeten inkoop en accounting nauw samenwerken om de verplichtingen en de uitgaven zo goed en tijdig mogelijk vast te leggen in de administratie. Daarbij moet aandacht blijven bestaan voor de borging van de betrouwbaarheid van de informatieverwerking.


7


JULI/AUGUSTUS 2005

De veranderingen die worden doorgevoerd, moeten draagvlak krijgen binnen de organisatie willen ze slagen. Dit houdt in dat de totale inkoopwaarde en de ontwikkeling hiervan een verantwoordelijkheid is van de inkoop. De aansturing van de rest van de organisatie moet daardoor op basis van standaardkosten plaatsvinden. Dit moet in het systeem voor verantwoordingen en resultaatmeting worden meegenomen. Het SSC is verantwoordelijk voor het opleveren van deze gegevens aan de rest van de organisatie.

Valkuilen De start van een SSC en een centrale inkoopfunctie heeft een grote impact op de hele organisatie. Daarbij moet het decentrale management afstand doen van de registrerende functie én de inkoopfunctie. Dat management is alleen bereid dit te doen als de opbrengsten ervan hoger zijn dat de opofferingen. Daarbij is het dus van groot belang vanaf het begin te tonen dat er sprake is van een toegevoegde waarde. Deze toegevoegde waarde bestaat uit verhoging van kwaliteit en verlaging van de kosten. In de eerste businesscase moet dus inzicht worden gegeven in waar, wanneer en hoeveel resultaat er wordt geboekt. Het communiceren van deze resultaten is belangrijk voor het implementeren van het SSC en de centrale inkoopfunctie. Deze communicatie moet plaatsvinden naar het decentrale management. Wat echter vaak over het hoofd wordt gezien is de communicatie naar het concern. Daar zitten echter wel de ‘sponsors’ van het project. Als het commitment op dat niveau verdwijnt, legt dit een bom onder de totale implementatie. Het heeft dan ook sterk de voorkeur (delen van) de communicatie te laten verlopen door actieve deelname van het concernmanagement.

Tips voor een geslaagde implementatie • Overtuig de interne klant: geef aan dat er sprake is van toegevoegde waarde. • Commitment van het hogere management, de ‘sponsors’, is essentieel. • Communiceer de resultaten naar alle betrokkenen binnen de organisatie. • Blijf tijdens de implementatie gefocust op de grote lijnen. • Zorg voor selectie van geschikte medewerkers, zowel via scholing als via werving. • Maak een helder overzicht van de processen die straks gecentraliseerd worden. • Weet dat de logistiek op het juiste niveau wordt ingevuld. • Maak een heldere beschrijving van bevoegdheden en verantwoordelijkheden. • Maak duidelijk welke informatie teruggekoppeld moet worden naar de organisatie.

Het presenteren van de resultaten moet worden gekoppeld aan het behalen van de doelstellingen. Vaak bestaat de neiging in detail de planning voor het behalen van de resultaten aan te geven. Het grote geheel wordt daarbij uit het


8


JULI/AUGUSTUS 2005

oog verloren. Om dat te voorkomen, is het zinvol de grote lijnen te schetsen. Daarbij moeten in eerste instantie de grootste problemen worden opgelost; details volgen in een latere fase. Vanuit de organisatie moeten gemelde incidenten serieus worden aanpakt, echter zonder dat dit leidt tot een focus op de dagelijkse gang van zaken en de dagelijkse problematiek. De aansturing moet blijven plaatsvinden op de totale implementatie van het SSC en decentrale inkoop. De procesbeschrijvingen voor inkoop en SSC zijn van groot belang. Daarbij is een belangrijk deel van de waarborgen in de processen afhankelijk van de inrichting van de automatisering. Een goede workflow van inkoopactiviteiten geeft een belangrijke borging van de functiescheidingen in het proces. Daarnaast biedt de registratie van de verschillende processtappen een goede basis voor het vastleggen van de verschillende posities die in het inkoopproces innemen. De implementatie van deze inkoopautomatisering geeft ook voor de inrichting van het SSC invulling aan de voorwaarden voor procesuitvoering. Het opstellen van de ‘delegation of authority’ is belangrijk voor beide ontwikkelingen. Gekoppeld aan deze delegatie kan men invulling geven aan de manier van informatieverstrekking in de organisatie (aan wie, welk moment en op welke wijze). Ook de communicatie verloopt in belangrijke mate op basis van deze verantwoordelijkheden structuur. Het is dus van groot belang duidelijkheid en afstemming te krijgen over deze delegatie. In veel organisatie is deze lijst een boekhouderstuk om de juiste paraaf te verkrijgen op de facturen. Bij de vorming van het SSC en de centralisatie van de inkoopfunctie is het juist hanteren van deze lijst echter randvoorwaardelijk. De splitsing tussen control en de accountingfunctie moet duidelijk zijn. Daarbij is control verantwoordelijk voor het beheerden van de organisatie. Het SSC is verantwoordelijk voor de betrouwbaarheid van de registratie. Alleen door het duidelijk splitsen van deze functies wordt effectiviteit en efficiency bereikt in beide functies. Daarbij moet met name control een aantal van haar activiteiten loslaten. Dit geldt vooral voor die delen van de organisatie waarbij aansturing van de boekhouding plaatsvond door controlling. De centralisatie van de inkoopfunctie moet gefaseerd plaatsvinden. Daarbij kunnen in eerste instantie de facilitaire inkopen gecentraliseerd worden. De productgerelateerde inkoop (opgenomen in de bill of material) is in de praktijk moeilijker los te koppelen van het operationeel management. Daarbij moet in eerste instantie duidelijk sprake zijn van vertrouwen in het inkoopproces. Het hanteren van een succesvolle en herkenbare praktijkcase binnen de organisatie geeft hiervoor voldoende basis. Het geven van aandacht aan verandering is vaak onderbelicht. De wijze waarop het management moet omgaan met een verzakelijking geeft problemen. Daar waar voor de centralisatie invloed kon worden uitgeoefend op registraties en op inkoopverplichtingen is de ruimte beperkt. Deze beperking moet


9


JULI/AUGUSTUS 2005

duidelijk worden aangegeven in een zo vroeg mogelijk stadium. Hierdoor worden de verwachtingen gemanaged en problemen in de loop van het implementatie proces voorkomen.

Conclusies en aanbevelingen De centralisatie van de inkoopfunctie en het vormen van een SSC vertonen veel overeenkomsten. Door deze activiteiten gezamenlijk uit te voeren, worden beide processen versterkt. De inspanningen zijn daardoor groter, maar over een kortere periode. Per saldo zal de totale capaciteit voor implementatie kleiner zijn dan bij een volgtijdige implementatie. Daarnaast kunnen de voorwaarden en inrichting van beide processen in samenhang worden ingevuld. De wijze waarop de organisatie wordt aangestuurd is bepalend voor de vormgeving van de inkoopfunctie en het SSC. Het delegeren van verantwoordelijkheden is daarbij van essentieel belang. Deze lijst moet dan ook het startpunt vormen voor de informatievoorziening en resultaatmeting voor zowel de inkoopfunctie als het SSC. Daarnaast moet duidelijk zijn welke informatie teruggekoppeld wordt naar de organisatie en hoe de verantwoordelijkheden hierover liggen. Het beheer van de leveranciers, de crediteuren, levert een belangrijk besparingspotentieel op. Het communiceren van deze besparingen levert ondersteuning vanuit de organisatie. Van groot belang daarbij is dat de procedures gevolgd worden en dat de verschillende rollen goed worden ingevuld (behoefte bepaling, autorisatie inkoopimpuls, besteller of inkoper, budgetverantwoordelijkheid et cetera). Als dit proces goed in ingevuld, biedt dit de waarborgen voor een goede verantwoording. Van groter belang is echter het feit dat de bevoegdheden in het proces niet worden overschreden. Automatisering van de verwerking en het geautomatiseerd toetsen op bevoegdheden zorgt dat mensen binnen de organisatie niet ontsporen. Het belang van geïntegreerde geautomatiseerde oplossingen is daarmee geschetst. De implementatie van het SSC en de centrale inkoopfunctie moet passen in een veranderingstraject. Daarbij vormen resultaatgerichtheid en efficiency sleutelwoorden. Het vangen van deze sleutels in een communicatief sterke slogan is belangrijk om zichtbaar te worden. Het betreft namelijk functies binnen de organisatie die vrijwel onzichtbaar zijn. Het geven van een gezicht aan deze activiteiten zorgt voor draagkracht voor de ideeën die de basis vormen voor het inzetten van de ontwikkeling. Daarbij is communicatie een zeer belangrijk aspect voor het slagen van de implementatie. Mensen vormen een belangrijke factor bij de implementatie van het SSC en de centrale inkoopfunctie. Zij moeten ambitieus, creatief en communicatief zijn, naast de vakinhoudelijke kwaliteiten die ze hebben. Vaak zijn medewerkers niet getraind in al deze aspecten. Daarom moet het ontwikkelen van hen synchroon lopen aan het ontwikkelen van het SSC of de centrale inkoop. Dit


10


JULI/AUGUSTUS 2005

heeft veel aandacht nodig van het management. Managers moeten dus een mensgerichte benadering afwisselen met een taakgerichte benadering. Daarnaast moet er veel gevoel zijn voor organisatieontwikkeling en -verandering. Het vinden van de juiste man of vrouw hiervoor is bepalend voor het slagen van de centralisatie. Ten slotte moeten de successen van de implementatie gevierd worden met de rest van de organisatie. Hierdoor wordt een basis gevormd voor het vervolg van de implementatie van het SSC of de inkoopfunctie. Het bereiken van de vooraf gestelde mijlpalen vormen een goede aanleiding dit succes te vieren en te communiceren als een startpunt voor een nieuwe fase in de ontwikkeling.


11

Shared Service Center en de inkoopfunctie

Recommend Documents