Syntrophos Bedrijfsplan voor de inrichting van het Shared Service Center van en voor de gemeenten Bernisse, Brielle, Spijkenisse en Westvoorne

Syntrophos Bedrijfsplan voor de inrichting van het Shared Service Center van en voor de gemeenten Bernisse, Brielle, Spijkenisse en Westvoorne

"Kun je me alsjeblieft vertellen, welke kant ik op moet?", vroeg Alice. "Dat hangt er voor een groot deel vanaf waar je naar toe wilt", zei de kat. "Het maakt mij niet zoveel uit waar naar toe....", zei Alice. "Dan maakt het niet uit welke kantje opgaat", zei de kat.

v

Versie: Datum: Auteur:

Uit: Alice in Wonderland

1.1 april 2013 Hans Hartzema i.s.m. de Demand Managers

Inhoudsopgave Inhoudsopgave 1 2

3

4

5

6 7 8

ii

Inleiding 1.1 Wat is een Schared Service Center? Verkenning van de uitgangspositie 2.1 Bestaande samenwerkingsverbanden GEO 2.2 Bernisse 2.3 Brielle 2.4 Spijkenisse 2.5 Westvoorne Verkenning van de omgeving 3.1 Marktsituatie 3.2 Externe beïnvloeding van het informatiebeleid 3.3 Algemene trends Strategie 4.1 Missie 4.2 Doelstellingen Syntrophos 4.3 Uitgangspunten bij de samenwerking Personeel en organisatie 5.1 Competenties 5.2 Cultuur 5.3 Het Nieuwe Werken 5.4 Formatie en Structuur 5.5 Huisvesting Korte termijn activiteiten Financiële consequenties Risicoparagraaf

Bedrijfsplan Syntrophos

april 2013

1 2 3 3 3 4 4 5 6 6 7 7 9 9 9 11 13 13 13 14 14 17 19 21 22

Blad ii

Inleiding De ontwikkeling in de informatietechnologie zit in een voortdurende versnelling. Overheidsorganisaties worden min of meer gedwongen hierin mee te gaan. Klanten eisen meer, betere en 24x7 dienstverlening, leveranciers bieden voortdurend nieuwe betere oplossingen, organisaties zijn bezig met verdergaande digitalisering en specialisering, de rijksoverheid stuurt door middel van wetgeving en delegeert taken naar lagere overheden. Kortom, de druk op de gemeenten is hoog, terwijl de middelen schaarser worden. Bed rijfsvoeringstaken zijn al divers en worden, mede als gevolg van deze externe en interne ontwikkelingen, meer complex en specialistisch van aard. In het land zien we op dit moment vele vormen van samenwerking tussen gemeenten ontstaan om deze uitdagingen samen aan te gaan. Sinds enige jaren verkennen ook de gemeenten Bernisse, Brielle, Spijkenisse en Westvoorne de mogelijkheden tot - en de mogelijke voordelen van samenwerking op het gebied van ICT. In 2008 is een eerste onderzoek uitgevoerd naar de mogelijkheden van samenwerking in de vorm van een Shared Service Center (SSC). Capgemini Consulting heeft voor de vier gemeenten in 2009/2010 onderzoek gedaan naar de wijze waarop deze samenwerking gestalte zou kunnen krijgen waarbij organisatorische, personele en financiële consequenties en de risico's geïnventariseerd zijn. Op basis van dit onderzoek zijn de 4 gemeenten op 15 juni 2011 een bestuursconvenant aangegaan, waarin onder andere de volgende uitgangspunten zijn vastgelegd: •

•

•

De toekomstige samenwerking vindt in ieder geval plaats voor de gebieden: samenwerking, beheer en verdere ontwikkeling van de ICT infrastructuur, de ontwikkelingen beheer van de informatievoorziening voor de klantcontactcentra en de midoffice, en de coördinerende taken in verband met basisregistraties en de geoinformatie; Colleges zijn voornemens hun ondersteunende diensten op het gebied van gebruik en beheer van informatievoorziening en ICT onder te brengen in een nog op te richten regionaal Shared Service Center, zijnde een gemeenschappelijke regeling in de zin van de Wet op de gemeenschappelijk regelingen; De invoering van het SSC dient de volgende kwalitatieve doelstellingen te realiseren: o Verminderen kwetsbaarheid; o Vergroten slagkracht; o Ontwikkelingen en landelijke vereisten beter het hoofd bieden; o Beheersen van kosten(-stijgingen) en benodigde investeringen; o Verbeteren van de dienstverlening;

In januari 2012 hebben de gemeenten aangegeven dat zij verwachten dat bij een gemeenschappelijke regeling, in de vorm van een openbaar lichaam, de doelstellingen zoals zij die in het convenant hebben verwoord het beste verwezenlijkt kunnen worden. Daarbij is nog opgemerkt dat de regeling zo eenvoudig mogelijk zal worden ingericht. Na besluitvorming in de diverse colleges van Burgemeester en Wethouders en de vier gemeenteraden begin 2013 is op 1 maart 2013 het SSC daadwerkelijk gestart onder de naam Syntrophos (=Metgezel). In dit bedrijfsplan zal na een verkenning van de uitgangspositie en de directe omgeving (hoofdstuk 2,3) een beeld geschetst worden van het doel en de missie van de nieuwe organisatie (hoofdstuk 4), de personele en organisatorische consequenties (hoofdstuk 5),


april 2013

Blad 1

de korte termijn activiteiten (hoofdstuk 6), de financiële consequenties op hoofdlijnen (hoofdstuk 7) en de risico's en maatregelen om deze het hoofd te beiden (hoofdstuk 8).

1.1

Wat is een Shared Service Center? We spreken van een Shared Service Center als binnen een organisatie alle processen die op een ongeveer vergelijkbare wijze worden of kunnen worden uitgevoerd, zijn samengevoegd in een nieuwe, semi-autonome, resultaatverantwoordelijke eenheid die op basis van afspraken haar diensten aan andere eenheden levert. Het belangrijkste doel van een Shared Service Center is het verbeteren van de kwaliteit en tegelijkertijd het besparen van kosten. Veelal is daarbij een groeimodel de aangewezen weg, zeker wanneer er meerdere partijen bij zijn betrokken en/of wanneer de vertreksituatie van betrokken partijen niet identiek is. Een Shared Service Center kan volgens meerdere varianten worden ingericht, toegespitst op de specifieke situatie en omstandigheden. Los van de inrichting kunnen een aantal min of meer unieke kenmerken van een Shared Service Center worden onderscheiden: •

• •

•

•

het Shared Service Center werkt voor meer opdrachtgevers; er is dus sprake van meer dan één afnemer. Een Shared Service Center kan dan schaalvoordelen realiseren door in de back-office te standaardiseren; een Shared Service Center maakt vooraf afspraken over wat wordt geleverd tegen welke voorwaarden en voor welke prijs; een Shared Service Center vereist inrichting van een regiefunctie, binnen elk van de afzonderlijke deelnemende organisaties, om het Shared Service Center aan te sturen en de kwaliteit en kosten van de dienstverlening te bewaken; een Shared Service Center moet stevig worden neergezet en moet (in zekere zin) zelf kunnen bepalen wat het levert en hoe dat gerealiseerd wordt. Het is niet zo dat "de klant alles bepaalt"; een Shared Service Center heeft een eigen resultaatverantwoordelijkheid; de continuïteit moet op de lange termijn zeker zijn gesteld. Binnen de "shared services" worden de beschikbare middelen en uit te voeren taken, die voorheen over meerdere organisaties waren verdeeld, organisatiebreed en gecentraliseerd beheerd en uitgevoerd. Inrichting van een Shared Services Center vereist ook dat de 'interface' tussen bedrijfsprocessen en Shared Service Center wordt ingericht. Als men niet goed weet wat men wil (remedie: informatiemanagement) en als men niet goed aanstuurt (remedie: inrichten regiefunctie) zal een Shared Service Center er niet in slagen kostenefficiënt de juiste producten en diensten te leveren.


april 2013

Blad 2

Verkenning van de uitgangspositie Het starten van de nieuwe organisatie gebeurt niet uit een blanco situatie. Er is sprake van een samenvoeging van meerdere afdelingen, teams en functies vanuit meerdere organisaties met hun eigen taken, producten, diensten, klantenkring, personele opbouw en cultuur. Omdat deze bestaande situatie van invloed is op de inrichting van de nieuwe organisatie en de bijbehorende veranderaanpak is het van belang inzicht te hebben in de uitgangssituatie. Behalve een korte beschrijving van de bestaande relevante samenwerkingsverbanden en de uitgangssituatie bij de vier gemeenten met hun eigen kenmerken zal een beperkte analyse gegeven worden, waarbij vooral de sterke en zwakke punten aan de orde komen.

2.1

Bestaande samenwerkingsverbanden GEO Binnen de gemeenten wordt op diverse wijze invulling gegeven aan de GEO activiteiten. Dit gebeurt binnen de onderstaande samenwerkingsverbanden:

2.2

•

SVWH; Brielle en Bernisse hebben een samenwerking wat betreft WOZ, BAG en RO met de SVHW. De SVHW is een samenwerkingsverband van 25 gemeenten in ZuidHolland, Waterschap Hollandse Delta en de Regionale Afvalstoffen Dienst Hoeksche Waard. SVHW is een zelfstandige overheidsorganisatie. De belangrijkste taak is het heffen en innen van lokale belastingen. SVHW biedt ook GEO diensten. De gemeenten Spijkenisse en Westvoorne kennen een dergelijke samenwerking niet.

•

Samenwerkingsverband 6BK Voorne Putten; Samenwerking tussen gemeenten, waterschappen, provincie, kadaster, nutsbedrijven (Rotterdam is regievoerder). Het samenwerkingsverband verzorgt de productie van de GBK. Deze samenwerking stopt met de komst van de BGT: iedere gemeente wordt eigen bronhouder. Nader overleg wordt nog gevoerd op welke wijze deze transitie wordt doorgevoerd.

•

Samenwerkingsverband BGT (landelijk); Samenwerking in ontwikkeling. Het samenwerkingsverband BGT gaat de assemblage en levering aan de landelijk voorziening van de diverse bronhouders verzorgen en de Loketfunctie Terugmeldingen BGT. Zij bieden ook faciliteiten voor bronhouders die niet de transitie en/of de bijhouding zelf willen of kunnen uitvoeren.

Bernisse In Bernisse vormen de teams ICT en DIV samen de afdeling Informatie- en Procesbeheer (IPB). Aanvankelijk bestond het team ICT in Bernisse slechts uit 2 personen, een systeembeheerder die tevens l&A-coördinator was en een helpdeskmedewerker. In 2007 werd de rol van l&A-coördinator bij de toenmalige clustercoördinator ondergebracht. Bij de organisatieverandering in 2008 ontstond de nieuwe afdeling IPB, waar ICT werd ondergebracht. In datzelfde jaar werd door de raad het ambitieuze Informatiebeleidsplan (later omgedoopt tot Actieprogramma Vraaggerichte


april 2013

Blad 3

Dienstverlening, kortweg AVD) vastgesteld, met een 40-tal projecten. Projecten als gevolg van landelijke ontwikkelingen, maar ook gemeente-eigen projecten. Gezien de impact hiervan op de organisatie en de te verwachten voortgaande ontwikkelingen op dit gebied, werd het verantwoord geacht een adviseur Informatievoorziening aan te stellen. Deze heeft zelf als projectleider projecten uitgevoerd, maar fungeerde vooral als programmamanager AVD (nog steeds overigens). In die rol ondersteunt en adviseert hij interne projectleiders bij het realiseren van hun AVD-projecten. Door o.a. diverse bezuinigingsacties heeft de uitvoeringvan projecten vertraging opgelopen. Het AVD is na 2008 nog enkele malen geactualiseerd, waardoor het totaal aantal projecten is toegenomen. Opgemerkt wordt dat er ook projecten zijn vervallen als gevolg van voortschrijdend inzicht (of gewoon geen geld voor). Gezien alle ontwikkelingen op het gebied van basisregistraties etc. is een voormalig medewerkster van afdeling belastingen (taak in 2008 ondergebracht bij hetSVHW in Klaaswaal) als gegevensbeheerder aan team ICT toegevoegd. De gegevensbeheerder heeft bij de uitvoering van de werkzaamheden veel contact met de medewerker Geo van afdeling Beheer Openbare Ruimte. Ook de webmaster van Bernisse is werkzaam binnen afdeling IPB. Het vertrek van de systeem- en netwerkbeheerder in 2010 en de ontwikkelingen richting SSC voor ICT, hebben geresulteerd in een tijdelijke samenwerking op dit gebied met Spijkenisse, ter overbrugging van de periode tot realisering van het SSC. Dat maakt het nu mogelijk de opengehouden vacature naar behoefte in te vullen binnen het SSC. Telefonie valt in Bernisse sinds jaar en dag onder de werkzaamheden van ICT. Voor de organisatie wordt door ICT het functioneel applicatiebeheer van MS-Office uitgevoerd en worden organisatiebrede sjablonen met behulp van MIT-Office ontwikkeld. Deze taken vallen onder de functie van helpdeskmedewerker. Van afdeling IPB gaat in totaal 3,72 fte over, terwijl van afdeling BOR 0,89 fte mee over gaat.

2.3

Brielle Binnen de gemeente Brielle is geen afzonderlijk organisatie onderdeel ICT. De medewerkers die zich hiermee bezig houden vallen rechtstreeks onder het hoofd van de stafafdeling bestuurlijke zaken en middelen. De beschikbare formatie bedraagt 3 fte's. In afwachting van de vorming van het SSC is de vacature die medio 2012 is ontstaan tijdelijk ingevuld. De taken van de huidige medewerkers ICT gaan volledig over naar het SSC. Taken op het gebied van de Geo, zoals de BAG en de Wkpb die momenteel zijn ondergebracht bij het SVHW blijven daar. Het functioneel applicatiebeheer is in Brielle over het algemeen gepositioneerd binnen de vakafdeling (met uitzondering van gekoppelde en/of onderliggende applicaties, zoals database platforms, AS400, SAS).

2.4

Spijkenisse


april 2013

Blad 4

Binnen de gemeente Spijkenisse vormen de teams Technisch beheer, GEO-informatie, Gegevensbeheer en Beleid&Advies de afdeling DIA, Behalve het team gegevensbeheer zullen alle medewerkers van deze afdeling en hun taken worden ondergebracht in Syntrophos. Het beheer van de Telecom was tot voor kort een onderdeel van de afdeling Accommodatiebeheer. Vooruitlopend op de vorming van het SSC is deze taak toegevoegd aan de afdeling DIA. Het functioneel applicatiebeheer is in Spijkenisse over het algemeen gepositioneerd binnen de vakafdeling. Zo zit het applicatiebeheer DMS en aanverwante applicaties binnen DIA-gegevensbeheer en het beheer van de GEO-applicaties binnen het team GEO-informatie. Uit praktische overwegingen zijn op deze basisregel enkele uitzonderingen gemaakt. Het applicatiebeheer van de WABO en het beheer van KEY2DDS (datadistributiesysteem) wordt door medewerkers van het team GEO gedaan. Dit applicatiebeheer gaat vooralsnog mee naar Syntrophos. De helpdesk is voor een deel ondergebracht bij de afdeling Accommodatiebeheer. Het servicepunt van deze afdeling functioneert als een zogenaamde "non-skilled" helpdesk. Dat wil zeggen dat zij alle meldingen aannemen, registeren en doorzetten naar het betreffende team van de afdeling DIA. Verder hebben zijn een rol in de bewaking van de afdoeningtermijnen waarover zij rapporteren aan het management van de behandelende afdelingen.

2.5

Westvoorne ICT is binnen de gemeente Westvoorne ondergebracht in het team FIT, onderdeel van de sector Middelen. Systeembeheer en helpdesk (2,39 fte) leveren naast het beheer van alle ict-componenten ook ondersteuning aan alle medewerkers. In een kleine organisatie is er sprake van veel zaken "iets" weten zonder echte specialisatie. Het directe contact en veel weten van hoe zaken lopen en werken zal straks zeker gemist worden. Daar tegen over staat straks een professionele organisatie die - weliswaar - op afstand ondersteuning biedt en voorbereid is op de toekomst. Daarnaast zien we voor de betrokken medewerkers een kans om door te groeien en om zich verder te specialiseren. Binnen de organisatie is een groot draagvlak voor het oprichten van het SSC. Daarnaast wordt het belang ingezien van een goed functionerend stelsel van basisregistraties. De medewerker die zich binnen Westvoorne bezig houdt met dit stelsel gaat dan ook mee naar het SSC.


april 2013

Blad 5

Verkenning van de omgeving Een SSC dat gericht is op interne bedrijfsvoering wordt voor een belangrijk deel beïnvloed door de interne veranderingen in de organisaties en de daarmee gepaard gaande gewijzigde wensen van de afnemers. In het vorige hoofdstuk is een verkenning gemaakt van de bestaande situatie bij de vier gemeenten. In dit hoofdstuk worden de externe invloeden besproken, die van invloed zijn of kunnen zijn op het vakgebied. De volgende drie belangrijke invloeden komen aan de orde: De marktsituatie waarin de gemeenten zich bevinden als afnemer van voornamelijk ICTproducten; Externe beïnvloeding door hogere overheden, andere gemeenten en leveranciers; Algemene trends, die het gemeentelijk informatiebeleid beïnvloeden.

3.1

Marktsituatie Op de leveranciersmarkt voor de lokale overheid heeft zich de afgelopen jaren een groot aantal fusies en overnames afgespeeld. Het gevolg hiervan is, dat er op dit moment nog slechts twee belangrijke leveranciers actief zijn op de softwaremarkt voor de grote basisapplicaties van gemeenten. De keuze van leverancier bij de aanschaf van een nieuwe applicatie is hiermee wel zeer beperkt geworden. Het voordeel hierbij kan zijn, dat gemeenten zich gezamenlijk sterk kunnen maken om aan de leverancier eisen te stellen. In de praktij blijkt deze situatie eerder een bedreiging te vormen door de monopolistische houding van de leverancier. Er zijn nog meer bedreigingen ontstaan door deze situatie: •

Een aantal oude applicaties van overgenomen bedrijven worden uitgefaseerd en de klanten worden verplicht over te stappen naar een nieuwe applicatie. Dit betekent vaak gedwongen versnelde afschrijvingen en dus hogere ICT-kosten zonder dat dit direct rendement oplevert. Voorbeelden hiervan zijn de versnelde vervanging van de programmatuur voor de bevolkingsadministratie.

•

Nieuwe versies volgen elkaar steeds sneller op en gemeenten worden gedwongen deze af te nemen, omdat de oude versies nog maar beperkt onderhouden worden. Deze nieuwe versies worden vaak niet gedekt uit de onderhoudscontracten en leveren telkens nieuwe investeringsbehoeften op. De oude afschrijvingstermijn van zeven jaar is bij lange na niet meer haalbaar en de huidige afschrijvingstermijn, van grote basisapplicaties, van vijf jaar staat intussen zelfs onderdruk.

•

De onderhoudstarieven zijn gestegen naar een percentage van 18 tot 20% van de aanschafwaarde van de applicatie.

•

De basisprijs van nieuwe applicaties is de afgelopen jaren enorm gestegen. Daarbij is onderhandeling door de inkoper van de gemeente bijna niet meer mogelijk, omdat de leveranciers vanuit hun comfortabele positie weigeren te onderhandelen.


april 2013

Blad 6

3.2

Externe beïnvloeding van het informatiebeleid Tot het begin van de jaren negentig lag de nadruk op het automatiseren van bestaande werkprocessen en het verbeteren van de interne organisatie. De centrale overheid had hierbij een beperkte rol die met name erop gericht was visie uit te dragen over de producten en dienstverlening. Er is echter sprake van een trendbreuk in dit opzicht. Vanuit de centrale overheid wordt niet alleen het beleid ontwikkeld over het "wat" voor wat betreft de producten en diensten binnen de lokale overheid, maar tegenwoordig worden ook veelal de te hanteren werkwijze en de daarbij toe te passen ICT-hulpmiddelen opgenomen. Nadrukkelijk wordt hierbij aangegeven dat ICTeen onlosmakelijk hulpmiddel is in de interactie tussen de lokale overheid en de burgers. Dit is niet alleen het gevolg van technische ontwikkelingen, zoals internet en communicatietechnieken, maar ook van de maatschappelijke veranderingen. De centrale overheid gebruikt diverse middelen om gemeenten in meer of mindere mate te beïnvloeden bij de inzet van ICT. Wetgeving wordt ontwikkeld, of aangepast, om bijvoorbeeld koppelingen van diverse databestanden mogelijk te maken, of een landelijk netwerk te ontwikkelen waarin alle bevolkingsgegevens worden uitgewisseld tussen gemeenten en andere overheidsdiensten.

3.3

Algemene trends Buiten de leveranciersmarkt en de beïnvloeding door de centrale overheid zijn er nog een aantal ontwikkelingen, die van invloed zijn op de inrichting van de gemeentelijke informatie-functie. •

Digitalisering; In het verleden was informatie analoog of fysiek. Mensen communiceerden door zichzelf te verplaatsen naar een vergaderkamer, gebruik te maken van een analoge telefoon, brieven te sturen naar elkaar, eenzijdig radio- of televisiesignalen uit te zenden, elkaar foto's te laten zien, te publiceren in tijdschriften, etc. Tegenwoordig bestaat de informatie in digitale vorm en wordt overgebracht met digitale netwerken. Dit betekent dat grote hoeveelheden informatie wereldwijd verspreid kunnen worden met de snelheid van het licht. De kwaliteit van informatie, maar zeker de beschikbaarheid ervan zal enorm toenemen. Vele soorten informatie kunnen zonder problemen worden gecombineerd en veredeld tot nieuwe betere informatie. E-mail is intussen al een van de meest gebruikte toepassingen van het internet en heeft al een groot deel van het faxverkeer verdrongen. Voor een gemeente betekent dit dat de burgers meer en meer verwachten dat zij ook de gemeente digitaal kunnen benaderen. Email zal langzamerhand de traditionele brief vervangen. Burgers zullen steeds vaker transacties rechtstreeks via de website kunnen en willen volbrengen.

•

Verbetering van de dienstverlening Burgers gaan door ervaringen elders hogere eisen stellen aan de dienstverlening van de overheid en men verwacht ook van een overheidsinstelling dat zij gebruik maakt van alle ter beschikking staande mogelijkheden om die dienstverlening zo


april 2013

Blad 7

optimaal mogelijk te laten zijn. Reeds nu vindt tweederde van de bevolking dat de dienstverlening van overheden beter moet zijn dan de dienstverlening van bedrijven. Transparantie en openbaarheid van bestuur Gemeentelijke informatie is gemeenschappelijke informatie. Waar de privacy niet in het geding is en zakelijke belangen niet worden geschaad, is gemeentelijke kennis en informatie dus openbaar. ICT kan als belangrijk hulpmiddel worden gebruikt om dit te bewerkstelligen. Dit betekent tevens dat de beschikbare informatie op orde, toegankelijk en betrouwbaar moet zijn.


april 2013

Blad 8

Strategie De hoofddoelstelling van een gemeente is het bedienen van haar burgers. In dit hoofdstuk worden de daarvan afgeleide missie en doelstellingen voorSyntrophos beschreven en toegelicht.

4.1

Missie Organisaties ontlenen bestaansrecht aan de meerwaarde die zij leveren aan hun klanten en hun medewerkers. Hiermee staat elke organisatie voor een opdracht (missie) die zij uit moet voeren. De missie van Syntrophos is op basis van voorgaande uitgangspunten en de benoemde hoofddoelstellingen alsvolgt verwoord: Syntrophos biedt haar klanten efficiënte en kwalitatief hoogwaardige producten en diensten tegen bedrijfseconomisch aanvaardbare tarieven. Syntrophos faciliteert en ondersteunt daarmee de algemene doelstellingen van haar klanten. Haar medewerkers biedt zij een uitdagende, professionele en aantrekkelijke werkomgeving, De medewerkers communiceren open en eerlijk, zijn pro-actief en komen hun afspraken na.

4.2

Doelstellingen Syntrophos Al geruime tijd hevelt de rijksoverheid steeds meer taken en bevoegdheden over naar de gemeenten, die daardoor steeds vaker de functie van eerste overheid vervullen. Bestaande én nieuwe taken en verantwoordelijkheden vragen direct en indirect ook veel van de ondersteunende bedrijfsvoering. De vier gemeenten kunnen door samenwerking de navolgende zes doelstellingen realiseren: bieden van continuïteit door beperking van organisatorische kwetsbaarheid; verder verhogen van de kwaliteit van processen; verder verhogen van de professionaliteit en deskundigheid van medewerkers; efficiënter inzetten van de beschikbare arbeidskracht; realiseren van besparingen door schaalvoordelen; bijdragen aan betere dienstverlening aan burgers, bedrijven en instellingen. Het realiseren van deze doelstellingen leidt tot het vervullen van de missie van Syntrophos. De hiervoor genoemde zes doelstellingen worden hierna verder uitgewerkt en toegelicht. •

Bieden van continuïteit door beperking van organisatorische kwetsbaarheid; De complexere vraagstukken op het gebied van bedrijfsvoering veroorzaken knelpunten bij de uitvoering van werkzaamheden: steeds vaker is er binnen een gemeente nog maar één medewerker die kennis en kunde op een specifiek gebied bezit. Er is sprake van kwetsbaarheid bij ziekte, vertrek of afwezigheid. Door de schaalgrootte kan Syntrophos de inzet van de beschikbare capaciteit optimaliseren en zo de continuïteit van de bedrijfsvoering en dienstverlening waarborgen. Het belangrijkste voordeel van het werken binnen een samenwerkingsverband is hierbij vooral de, in absolute zin, grotere omvang van de teams ten opzichte van de


april 2013

Blad 9

afzonderlijke afdelingen in de vier gemeenten. Een zieke, afwezige of vertrekkende medewerker treft de organisaties minder hard wanneer die ene medewerker niet de enige medewerker is maar één van de medewerkers met vergelijkbare kennis en kunde. Bovendien wordt voorkomen dat de verhoogde werkdruk als gevolg de afwezigheid zich vertaalt in piekbelasting bij één of enkele medewerkers. Verder verhogen van de kwaliteit van processen; Door standaardisatie en synchronisatie van de processen ontstaat een betere beheersing en een efficiëntere manier van werken. Dit verhoogt ook de kwaliteit en voorspelbaarheid van de output van de processen. Een belangrijk voordeel van het werken binnen een samenwerkingsverband is hiermee de beter voorspelbare en herkenbare dienstverlening voor de deelnemende gemeenten. Syntrophos handelt immers steeds op dezelfde wijze. Voor de interne SSC-organisatie betekent dit bovendien dat werkzaamheden gemakkelijker overdraagbaar zijn aan collega's. Verder verhogen van de professionaliteit en deskundigheid van medewerkers; De bundeling van kennis en ervaring in een organisatie biedt medewerkers ruimere mogelijkheden voor specialisatie (binnen een functie) of verbreding (taakroulatie/interne mobiliteit) op het vakgebied. Bijvoorbeeld door middel van uitwisseling van kennis en vaardigheden met de collega's die op hetzelfde of een ander vakgebied eenzelfde rol vervullen in de richting van klanten. Ontwikkeling van medewerkers is een belangrijk instrument om een goede match te krijgen tussen de individuele- en organisatiedoelstellingen. Dit is zowel in het belang van de organisatie als van de medewerkers. Medewerkers die zich binnen de organisatie kunnen ontwikkelen, zijn minder geneigd hun ontwikkeling buiten die organisatie te zoeken. Vanuit het klantperspectief geldt dat de formalisering van de klant leverancierrol het makkelijker maakt om ook binnen die rollen op te treden. De producten en diensten worden niet langer geleverd door een directe collega van 'verderop de gang' maar vanuit Syntrophos. Er zijn schriftelijk vastgelegde afspraken gemaakt over wat verwacht mag worden en de geleverde kwaliteit wordt gemonitord. Dat schept, wederzijds, duidelijkheid en biedt medewerkers de kans om zich binnen hun rol te professionaliseren. De ruimere beschikbaarheid van deskundigheid en capaciteit kan ook kosten reduceren. Zo is er minder vaak inhuur van externe deskundigheid nodig en blijft de opgedane ervaring bovendien voor - en binnen - de organisatie behouden. Efficiënter inzetten van de beschikbare arbeidskracht; Doordat het proces minder overbodige of onlogische schakels bevat (standaardisering en een efficiëntere inrichting), ontstaat een efficiëntere inzet van de beschikbare capaciteit. Werkzaamheden die de gemeenten voorheen ieder voor zich uitvoerden, voert Syntrophos éénmaal uit voor het collectief. Dit zijn niet alleen uitvoerende werkzaamheden, ook de adviseurs trekken gezamenlijk op. Zij ontwikkelen voor meer organisaties gelijktijdig, waardoor ook op dit vlak de efficiency zal toenemen. Op dit moment moet elke gemeente afzonderlijk over alle benodigde kennis beschikken. Met andere woorden, op vier locaties wordt veelal exact dezelfde kennis onderhouden. Syntrophos kan ook daarin een schaalvoordeel behalen, bijvoorbeeld door niet vier maar slechts twee adviseurs dezelfde training te laten volgen. Dit scheelt tijd en middelen voor de andere twee adviseurs en toch blijft de kwetsbaarheid verminderd (namelijk belegd bij twee medewerkers in plaats van één). De expertise die het SSC bij de ene gemeente opdoet, kan het gebruiken voor de andere gemeenten. Kennis opgedaan bij het formuleren van een advies aan een van de gemeentelijke organisaties, kan Bedrijfsplan Syntrophos

april 2013

Blad 10

Syntrophos pro-actief inzetten bij een andere gemeente. Die specifieke kennis blijft binnen Syntrophos verankerd; waardoor de behoefte om de kennis extern in te huren afneemt. Realiseren van besparingen door schaalvoordelen; Volumes bundelen betekent besparingen kunnen realiseren door schaalvoordelen. Daarnaast geldt dat de inkoopkosten van gezamenlijke inkoopprojecten over meerdere klanten verdeeld kunnen worden, waardoor de kosten per deelnemende gemeente afnemen. Standaardisatie op ICT-gebied resulteert ook in een besparing: licentie-uitbreiding is veelal goedkoper dan de eerste licentie en één pakket is goedkoper in aanschaf en onderhoud dan verschillende pakketten. Sommige taken komen in de afzonderlijke gemeenten zo weinig voor (bijvoorbeeld landmeetkundige werkzaamheden) dat het niet zinvol is om de kennis en vaardigheden zelf in huis te hebben. Gemeenten besteden die taken daarom uit aan derden. In samenwerkingsverband komen de taken wel vaker voor en is het dus zinvol om ze in eigen beheer uit te voeren. Zo bespaart het SSC op inhuur van derden. Bijdragen aan betere dienstverlening aan burgers, bedrijven en instellingen; De bedrijfsvoering van een organisatie zorgt ervoor dat een organisatie 'goed loopt'. In die zin levert Syntrophos zijn grootste bijdrage aan een betere dienstverlening aan burgers, bedrijven en instellingen simpelweg door het leveren van zijn producten en diensten. Syntrophos zal ook een actieve rol spelen bij de ondersteuning van de diverse KCC's in oprichting. Voor het goed functioneren van een KCC is optimale ICTondersteuning van cruciaal belang. De adviseurs van Syntrophos zullen eerst de selectie en aanbesteding van midoffice-componenten ondersteunen waarna de systemen technisch in beheer zullen worden genomen door Syntrophos.

4.3

Uitgangspunten bij de samenwerking Deze paragraaf beschrijft de uitgangspunten die de samenwerking binnen het SSC kenmerken. De uitgangspunten scheppen duidelijkheid over wat van de vier gemeenten wordt verwacht en over wat zij van elkaar mogen verwachten. •

Blijvend werken aan vertrouwen; Samenwerken vindt plaats op basis van vertrouwen. Vertrouwen ontstaat als gevolg van de wijze waarop partijen met elkaar omgaan. Vertrouwen is voor een goed functionerende samenwerkingsrelatie van groot belang. Het uitgangspunt dat de gemeenten daarom met elkaar delen is dat zij allen blijvend investeren in de onderlinge relaties waardoor het benodigde vertrouwen zoveel mogelijk wordt gewaarborgd.

•

Solidariteit: voordeel voor allen; In de uitvoering kunnen situaties bestaan of ontstaan die leiden tot een onredelijk of onbedoeld negatief of positief effect voor één of meer van de deelnemers. In een dergelijke situatie zullen maatregelen worden getroffen om dat effect te vermijden of te compenseren. Dit uitgangspunt heeft niet alleen betrekking op de financiële aspecten het gaat hier ook over de niet financiële effecten. Beleidsvrijheid; Het kaderstellende, strategisch beleid blijft de verantwoordelijkheid van de gemeenten; de gemeenten geven opdracht voor en beoordelen en/of bekrachtigen de beleidsadviezen die het SSC voor de gemeenten opstelt.

•


april 2013

Blad 11

Meer voor minder; Het SSC levert, bij aanvang, dezelfde producten en diensten als dat er op dit moment in de vier gemeenten geleverd worden. Door de bedrijfsvoering binnen het SSC te organiseren is het mogelijk deze producten en diensten goedkoper te leveren. De andere wijze van organiseren draagt bij aan het realiseren van de zes eerdergenoemde doelstellingen en levert zo naast een financiële besparing ook een kwaliteitsverbetering op. Gezamenlijk de investeringen dragen; Decentralisatie van overheidstaken (WABO / basisregistraties / één loket, etc.) komt steeds vaker voor en vraagt vaak om grote investeringen in ICT en medewerkers. De samenwerkende gemeenten kunnen investeringen samen doen. Zodat ze relatief en absoluut minder zwaar op de afzonderlijke gemeenten drukken. Zo zijn tijdens de verkenning rond de vorming van het SSC de ontwikkelingen rond KCC en de te realiseren Basisregistratie Grootschalige Topografie als pijlers van het SSC benoemd. Uitbreiding deelnemers / klanten / diensten; Om het proces van inrichting en functioneren van het SSC niet nodeloos te verstoren, wordt in de beginperiode terughoudend omgegaan met uitbreiding met nieuwe deelnemers, klanten en/of diensten. Samenwerking vraagt om compromissen; De samenwerking vindt plaats tussen vier gemeenten, die in de bedrijfsvoering overeenkomsten maar ook verschillen vertonen. Individuele wensen zullen worden betrokken bij het vaststellen van standaarden. Samenwerking impliceert echter ook dat niet elke gemeente altijd krijgt wat zij wil. Op sommige momenten zullen er compromissen moeten worden gesloten wanneer het algemeen belang zwaarder weegt dan het belang van een gemeente. Vaststellen product- dienstencatalogus (PDC); De deelnemende gemeenten bepalen in gezamenlijkheid welke producten en diensten het SSC levert. Tussen opdrachtgevers worden afspraken gemaakt wat wordt geleverd. Het SSC bepaalt binnen de afgesproken kaders hoe en eventueel (bij inschakeling van derden) wie er levert; Syntrophos neemt de ondersteunende staftaken zoals P&O, financiën en juridische ondersteuning af van de gemeente Spijkenisse en richt hiervoor geen eigen functies in.


april 2013

Blad 12

Personeel en organisatie Een van de belangrijkste productiemiddelen van een organisatie als Syntrophos is het personeel. Niet alleen vormen de medewerkers het fundament van de organisatie, de personele lasten drukken ook een stevige stempel op de begroting. In dit hoofdstuk worden achtereenvolgens de competenties, cultuuraspecten, structuur en formatieomvangen de huisvesting toegelicht. Het sociaal plan is een losstaand document dat onderwerpen behandelt als rechtspositie, plaatsingsplan, belangstellingregistratie, etc.

5.1

Competenties Om succesvol te kunnen opereren moet de organisatie en de medewerkers van Syntrophos overeen aantal basiscompetenties beschikken: •

•

•

• •

•

•

•

5.2

Klantgericht; De medewerkers van Syntrophos denken vanuit het klantperspectief, met inachtneming van de kaders die door de opdrachtgever zijn gesteld en handelen daar ook naar. Kostenbewust; Medewerkers zoeken steeds naar verbetering van de kwaliteitvan de producten en diensten en hebben daarbij voortdurend de focus op de kosten versus het rendement voor de klant. Pro-actief; De medewerkers van Syntrophos monitoren actief de wensen van opdrachtgevers en klanten en vertalen deze naar activiteiten en adviezen. Syntrophos beschouwt nieuwe ontwikkelingen vooral als kans, pakt deze uit eigen beweging op en communiceert er tijdig met de klanten over. Transparant; Syntrophos geeft volledig inzicht in haar handelen en de beweegredenen. Zorgvuldig; Door haar processen helder en logisch te beschrijven en deze periodiek door te (laten) lichten, waarborgt Syntrophos dat de dienstverlening zorgvuldig plaatsvindt. Resultaatgericht; Medewerkers spreken elkaar aan op hun bijdrage aan het geheel waarbij het resultaat van handelen centraal staat. Professioneel; De medewerkers van Syntrophos handelen professioneel en zij krijgen ook voldoende ruimte om hun professionaliteit verder te ontwikkelen. Betrouwbaar; Syntrophos is een betrouwbare partner voor zowel haar klanten, leveranciers als medewerkers.

Cultuur Bij Syntrophos werken medewerkers van vier gemeenten straks samen in één organisatie, met elkaar en met de klanten, leder vanuit een andere achtergrond en


april 2013

Blad 13

organisatiecultuur, gewend aan bepaalde omgangsvormen, leiderschap en manieren van werken. Om tot een goed functionerende organisatie te komen, wordt een veranderingsproces in gang gezet. Dit zijn enerzijds veranderingen van technische en organisatorische aard. Anderzijds is een verandering van cultuuraspecten nodig, zowel bij medewerkers van het SSC als bij de gemeenten. Het gaat hierbij om het nieuw vormgeven aan samenwerken. Nieuw gedrag en waarden kunnen niet zomaar worden opgelegd. De (nieuwe) collega's moeten samen een nieuwe solide basis bouwen. Bij de ontwikkeling van het SSC krijgen de medewerkers voldoende gelegenheid om afscheid te nemen van hun oude manier van werken. Door vervolgens stil te staan bij zaken en ze bespreekbaar te maken, ontstaat ruimte voor de nieuwe situatie zonder dat mensen het gevoel krijgen dat ze het vroeger niet goed deden. Zo kunnen ze samen bouwen aan een nieuwe cultuur. Daarbij gesteund door een organisatie die in haar medewerkers investeert en dat ook inbedt in zorgvuldig vormgegeven personeelsbeleid.

5.3

Het Nieuwe Werken De basisgedachte van Het Nieuwe Werken (HNW) is dat veranderingen in de omgeving, de technologie en de sociale structuur gevolgen hebben voor de wijze waarop wij naar werk kijken en dit organiseren. De leidende gedachte binnen HNW is dat organisaties in de eenentwintigste eeuw moeten meebewegen met de veranderende omgeving. De meest prominente aspecten die op dit moment onder de noemer HNW worden gebracht zijn: • • • •

Tijd- en plaatsonafhankelijk werken; Sturen op resultaat in plaats van op de handeling of de aanwezigheid; Vertrouwen, verantwoordelijkheid, zelfregie; Optimale inzet van informatietechnologie.

HNW biedt belangrijke aanknopingspunten om de dienstverlening naar de klanten van Syntrophos te verbeteren. Wanneer de medewerkers tevreden zijn, effectiever en efficiënter werken, zijn zij in staat om de klant beter te bedienen. Ooktijdonafhankelijk werken kan beter aansluiten bij de behoeften van de klant en een bijdrage verlenen aan de verbetering van de dienstverlening.

5.4

Formatie en Structuur Het uitgangspunt is dat Syntrophos bij aanvang dezelfde producten en diensten tegen dezelfde kwaliteit gaat leveren als dat er op dit moment in de vier gemeenten geleverd worden. In de startformatie van het SSC is daarom ook uitgegaan van de huidige beschikbare formatie. De opgenomen functies en functieschalen zijn grotendeels ook vergelijkbaar met de huidige formatieopbouw. Het uitgangspunt is dan ook dat, over het geheel, de loonkosten perfte als gevolg van de overgang naar het SSC niet noemenswaardig wijzigen. Twee functies zijn volledig nieuw ten opzichte van de huidige situatie: de gegevensmakelaar en stelselregisseur. Dit zijn beiden functies die niet zozeer met de samenwerking te maken hebben, maar het gevolg zijn van de invoering van het stelsel van basisregistraties. De komende jaren zal de formatie en de functieopbouw regelmatig herzien worden. Het anders organiseren van de bedrijfsvoering zal namelijk zeker effect hebben op zowel de


april 2013

Blad 14

inhoud van de functies als op de totale formatieopbouw en -omvang. Door middel van de jaarlijkse begroting, bijbehorend bedrijfsplan en het jaarverslag kan deze ontwikkeling gevolgd worden. De volgende effecten zullen de komende jaren zichtbaar worden: • •

• •

• •

•

Effect van digitalisering: een deel van de producten die nu door tussenkomst van medewerkers worden geleverd zal straks digitaal worden afgenomen. Effect van een groter volume: door een groter volume is het SSC in staat om in te spelen op pieksituaties. Het SSC profiteert er van dat het werkaanbod niet vaak in vier gemeenten tegelijkertijd piekt. Om die reden kan er per saldo met minder extra capaciteit of inhuur gewerkt worden. Effect van procesoptimalisatie: dit leidt tot efficiëntere inzet van alle middelen waaronder ook het middel arbeid. Effect van uniformiteit en beschikbaarheid van informatie: door uniforme registratie, (digitale) archivering en (digitale) beschikbaarheid van informatie zijn gegevens sneller toegankelijk. Bewuster 'inkopen' door de gemeenten van de SSC diensten kan leiden tot beperking van de benodigde formatie. Effect van duidelijke toedeling van taken aan functionarissen: de formatie kan in het SSC vanwege de omvang van functies logischer worden toebedeeld dan nu het geval is hetgeen leidt tot kostenbesparing binnen hetfunctiehuis. Effect van groei: Syntrophos kan groeien door enerzijds de toename van taken en anderzijds door het toetreden van nieuwe partijen.

De organisatie-inrichting van Syntrophos volgt vanuit de keuzes die gemaakt zijn over wat Syntrophos als organisatie dient te realiseren. De organisatiestructuur, de communicatiestromen, het soort en het aantal medewerkers zijn goeddeels bepalend voor de slagkracht van de organisatie als geheel. Gelet op de taken en verwachtingen rondom Syntrophos is gekozen voor de navolgende uitgangspunten: • • • •

•

•

Een platte organisatie met een werkbare span of control voor de leidinggevenden. Een qua omvang beperkte top, in termen van directie en staf. Een functionele indeling van de organisatie in de vorm van drie eenheden. Twee eenheden (team GEO informatie en team ICT beheer) worden hiërarchisch aangestuurd dooreen leidinggevende. Deze leidinggevende is integraal verantwoordelijk voor de producten en diensten die de service eenheid levert. Van de leidinggevenden wordt verwacht dat zij begrijpen hoe de eigen taken samenhangen met de andere taakgebieden in de organisatie om zo de doelstellingen van het geheel te kunnen realiseren. Syntrophos werkt zoveel mogelijk vanuit één locatie vanuit het oogpunt van besturing en efficiency. Waar dat meerwaarde voor de klanten levert wordt op locatie gewerkt. Binnen Syntrophos wordt zo veel als mogelijk gewerkt met flexibele werkplekken. Flexibele werkplekken vergroten de dynamiek in de organisatie. Medewerkers komen in contact met meer collega's dan gebruikelijk en het stimuleert de communicatie en kennisuitwisseling. Daarnaast zijn flexibele werkplekken efficiënt voor wat betreft het aantal en het inrichten van nieuwe werkplekken, zeker gelet op het gegeven dat er ook regelmatig door medewerkers op locatie wordt gewerkt.


april 2013

Blad 15

• •

Staftaken zoals P&O, Financiën, juridische ondersteuning en facilitaire ondersteuning worden betrokken van de gemeente Spijkenisse. Voor ICT en telefonie meldingen wordt gebruik gemaakt van het servicepunt van de gemeente Spijkenisse.

Voor de structuur is gekozen om de indeling van de afdeling DIA van de gemeente Spijkenisse over te nemen exclusief het team DIA-gb. Dit ziet er dan alsvolgt uit:

Directie

Management onersteuning

Team GEO informatie 10,47 FTE

Team ICT beheer

Team Advies

15,39 FTE

4,75 FTE

Directie en staf; De directie bestaat uit een eindverantwoordelijk directeur, waarbij één van de teamleiders de rol van adjunct-directeur zal krijgen. De directeur onderhoudt op strategisch niveau de relatie met de vier deelnemers. Daarnaast geeft de directeur sturing en leiding aan het SSC als geheel en in het bijzonder aan de twee leidinggevenden van de eenheden, de management ondersteuning en het team advies. Verder treedt de directeur op als de secretaris van het algemeen en dagelijks bestuur. De directeur wordt in zijn werkzaamheden ondersteund door de leidinggevenden van de service eenheden. De directeur, de twee leidinggevenden en adviseurs vormen gezamenlijk het managementteam van Syntrophos. Team GEO informatie; Het team Geo informatie houdt zich bezig met landmeetkundige werkzaamheden voor de GBK, Basisregistraties Adressen en Gebouwen (BAG), toekomstige Basisregistratie Grootschalige Topografie (BGT), werkvoorbereiding en kadastrale grens aanwijzingen namens de gemeenten. Ook is het team registrator van de BAG, Wkpb en toekomstige BGT. Verder is bij het team het functioneel en technisch applicatiebeheer van alle Geo gerelateerde applicaties, datadistributiesysteem en WABO-ict ondergebracht. Daarnaast biedt zij (project)advisering en projectleiding voor Geo informatie en stelsel van basisregistratie. Tevens verzorgt zij de productie van GIS-en CAD tekeningen. Team ICT beheer; Het team ICT beheer houdt zich bezig met het beheer van de ICT-infrastructuur en de telefonie, het beheer van gegevensbestanden (databases), de ondersteuning van applicatiebeheerders, de ontwikkeling en de implementatie van het ICTbeveiligingsbeleid, de technische ontwikkelingen rond intranet en internet, de


april 2013

Blad 16

tweedelijns ondersteuning op het gebied van ICT en onderzoek - en testwerkzaamheden op het gebied van ICT. Team Advies; De informatiemanagementadviseurs adviseren het management van de deelnemende gemeenten op het gebied van informatievoorziening en ICT. Daarnaast vervullen zij een belangrijke rol bij de ontwikkelingen op het gebied van informatiebeleid en zullen zij regelmatig als projectleider of projectadviseur optreden. De IMA's zullen daarnaast als relatiemanager optreden naar de deelnemende gemeenten. Bij deze functies is dan ook naast de algemene competenties de affiniteit met - en kennis van de specifieke gemeente van groot belang. Verder zullen zij als adviseur regelmatig deelnemen aan diverse overlegvormen, die zij, of op eigen verzoek, of op verzoek van het management, zullen bijwonen.

5.5

Huisvesting Het gegeven dat een aantal van de 'eigen' medewerkers naar een andere locatie verhuist, is het meest zichtbare deel van het besluit van de vier gemeenten om samen te willen werken. Het risico dat daarbij ontstaat is dat er afstand ontstaat tussen medewerkers van Syntrophos en de gemeentelijke organisatie. Aan dit risico zal zeker aandacht geschonken worden in termen van cultuur, communicatie en informatiestromen. Voor sommige functies kan het zinvol zijn dat de lokale aanwezigheid wordt gerealiseerd door vaste medewerkers een structureel deel van hun tijd op locatie aanwezig te laten zijn, waarbij de Syntrophos locatie de 'thuisbasis' vormt (bijvoorbeeld adviseurs). Voor een andere groep functies is fysieke aanwezigheid niet noodzakelijk. De medewerkers vervullen hun functie dus hoofdzakelijk op de basislocatie. De huisvesting van een organisatie is niet het wezenskenmerk van een organisatie. Huisvesting is, net als bijvoorbeeld de ICT-infrastructuur, één van de ondersteunende middelen die de organisatie inzet om haar doelstellingen te realiseren. Bij de keuze van de huisvesting is dan ook in eerste instantie gekeken naar de eisen die de organisatiedoelstellingen daaraan stellen. Om de organisatie te ondersteunen is het nodig dat de huisvesting bijdraagt aan: • • • • • •

Het creëren van één identiteit op één locatie; Goede bereikbaarheid van (en vanuit) alle gemeenten; Het stimuleren van een integrale wijze van samenwerken van medewerkers vanuit vier gemeenten en verschillende vakgebieden; Het verhogen van de professionaliteit en deskundigheid van medewerkers; Optimaal gebruik van ruimte: het SSC wordt de plaats waar medewerkers hun primaire werkplek hebben maar regelmatig zal ook op locatie gewerkt worden; Efficiënte inzet van (financiële) middelen; o Het efficiënt gebruiken van beperkte ruimte; o Efficiëntere bedrijfsvoering door (ook fysiek) korte lijnen; o Beperken van kosten van (ICT) infrastructuur.

In het haalbaarheidsonderzoek dat eerder door Cap Gemini is uitgevoerd wordt als meest geschikte locatie het stadhuis van de gemeente Spijkenisse genoemd. De werkgroep huisvesting heeft dit als uitgangspunt genomen bij het verder onderzoek naar de meest optimale huisvesting. Binnen het stadhuis van Spijkenisse is ook daadwerkelijk


april 2013

Blad 17

de noodzakelijke ruimte gevonden, mede door het vertrek van de UWV van het Werk- en ZorgPlein. In verband met de continuïteiteisen is in het stadhuis van de gemeente Westvoome een tweede MER voorzien. Hiermee is een interne uitwijkmogelijkheid geschapen.


april 2013

Blad 18

6

Korte termijn activiteiten

De eerste periode, direct na de start van Syntrophos in maart 2013, zal in het teken staan van de verdere inrichting van de eigen organisatie en de integratie van de technische infrastructuur. Daarna zullen onderwerpen als harmonisatie en verder professionalisering kunnen worden opgepakt. Direct na 1 maart zullen in ieder geval de volgende onderwerpen worden opgepakt: Team Advies • Ontwikkelen van Key Performance Indicatoren (KPI's) en de bijbehorende rapportages; • Het ontwikkelen van een ICT-roadmap per gemeente en een onderlinge afstemming daarvan; Deze gezamenlijke roadmap kan vervolgens gebruikt worden voor de prioritering en het actieprogramma van Syntrophos; • Doorontwikkelen van de architectuur voor de gemeente Spijkenisse, die eventueel gebruikt kan worden om met de andere partners tot harmonisatie te komen; • Ontwikkelen van een standaard aanpak voor projectmanagement; • Opzetten relatiebeheer met de vier deelnemende gemeente; Team GEO-informatie • Transitie en in beheer nemen Basisregistratie Grootschalige Topografie De transitie van de Grootschalige Basis Kaart (GBK) naar de wettelijk te realiseren en te beheren Basisregistratie Grootschalige Topografie (BGT) zal van start gaan. Naast deze transitie zal ook voor de BGT en Beheer Openbare Ruimte (BOR) nieuwe software aangekocht en geïmplementeerd worden. In 2013 zal de transitie voor Spijkenisse worden gerealiseerd. Van 2014 t/m 2015 zal dit voor Bemisse, Brielle en Westvoorne worden opgepakt. Opzet is vanaf 2014 ook de gemeente Hellevoetsluis en het waterschap Hollandse Delta als klant voor de bijhouding van de BGT te laten aansluiten. •

•

Verdere borging van het stelsel van basisregistraties Naast de bestaande ondersteuning bij de distributie van basisregistraties, beheer van de BAG en transitie naar BGT vraagt het stelsel van basisregistraties nog nadere organisatorische invulling van de rollen Gegevensmakelaar en Stelselregisseur. In het functiehuis van Syntrophos is al voorzien in deze functies. In het l e deel van 2013 zal advies worden uitgebracht over de formatieve invulling van deze functie. Verdere inrichting WABO-ICT In 2013 zal de huidige applicatie van Spijkenisse gemigreerd worden naar Key2vergunningen. Deze migratie heeft een forse impact op de interface en werkwijze. Naast de technische migratie zal er dus ook nadrukkelijk aandacht zijn voor de gebruikersopleidingen cq begeleiding. Opzet is fase 2 van realisatie WABO-ICT, het koppelen aan Corsa, zo spoedig mogelijk af te ronden. Hiermee zal het vergunningsverleningsproces volledig digitaal verlopen. Tevens zal, in het kader van "Extreme digital", het proces van handhaving volledig digitaal (mobiel) ingericht moeten gaan worden. Opzet is oa gebruik te gaan maken van tablets en Geo-informatie. Organisatorisch zijn er vraagstukken rondom de informatiehuishouding voor het APV-proces die mogelijk door inzet van de


april 2013

Blad 19

•

bestaande WABO-ICT ingevuld kan worden. Dit bovenstaande zal samen met het vraagstuk rondom samenwerking met alle gemeenten op Voorne Putten, inclusief mobiele integrale handhaving, aandacht krijgen. Beheeraudit BAG In het 3 e kwartaal van 2013 zal voor Spijkenisse de beheeraudit voor de Basisregistraties Adressen en Gebouwen voorbereid en uitgevoerd worden.

Team ICT beheer • Verbeteren van de beschikbaarheid en kwaliteit van de ICT voorzieningen. Naast de integratie van de diverse ICT-omgevingen van de vier gemeenten is vooral het verbeteren van de kwaliteit van de totale infrastructuur een belangrijk speerpunt. De eerste twee jaar zullen er daarom belangrijke vervangingen plaatsvinden om ambities op ICT te kunnen waarmaken. • Verder uitlijnen en professionaliseren van de ICT beheerorganisatie. De toenemende integratie van componenten en de verwevenheid van producten en oplossingen vereist het daadkrachtig oppakken en waar mogelijk automatiseren van ICT beheer. •

Standaardiseren van de ICT infrastructuren. Om te komen tot standaard oplossingen waarin alle klanten zich kunnen vinden zal er eerst gewerkt moeten worden aan de formulering van de kaders voor een nieuw gemeenschappelijk ICT-infrastructuurbeleid.

•

Optimaliseren van incident processen en de inrichting van een effectieve servicegerichte ICT support.

Algemeen Syntrophos De aandacht is allereerst gericht op de continuering van de uitvoering van de bestaande taken en levering producten zoals dat voor de oprichting werd uitgevoerd bij de afzonderlijke gemeenten. Daarnaast zal er een l e stap worden gezet in het verhogen van de continuïteit door overdracht van werkzaamheden en dubbele bezetting van de belangrijkste taken. Verder is er een trainingsprogramma gestart om tot een productieve intensieve samenwerking te komen binnen de nieuwe organisatie. Daarbij zal gewerkt worden aan een gemeenschappelijke cultuur waarin de dienstverlenende instellingen professionaliteit belangrijke pijlers zijn.


april 2013

Blad 20

Financiële consequenties De directe financiële consequenties zijn toegelicht in de besluitvormingsdocumenten. In de nabije toekomst zijn er meer positieve financiële resultaten te behalen. Dit heeft te maken met het efficiënter inzetten van de medewerkers van Syntrophos na een inwerkperiode, andere taakverdeling en gedegen informatie-uitwisseling. Daarnaast is een belangrijk voordeel te halen in de harmonisatie van applicaties en de verdere integratie van systemen. De harmonisatie levert naast de directe verlaging van licentiekosten een belangrijk voordeel op in het technisch en functioneel beheer. Het wordt veel beter mogelijk om kennis te delen tussen de partnergemeenten en het wordt mogelijk om het applicatiebeheer te delen. Dit proces is al ingezet met de applicatie GWS, waarbij de gemeente Westvoorne het applicatiebeheer bij de gemeente Spijkenisse heeft ondergebracht. Ook op het gebied van de telefonie zijn er voordelen te behalen na de aanbesteding van de nieuwe centrale. Wanneer gebruik gemaakt wordt van nieuwe technieken als VOIP wordt het mogelijk om alle gesprekken tussen alle gemeentelijke locaties van de vier gemeenten via het eigen netwerk te routeren. Dit heeft als resultaat dat er voor dat deel geen gesprekskosten meer worden betaald. Naast deze voordelen is natuurlijk het belangrijkste voordeel dat de uitdagingen voor de toekomst in gezamenlijkheid kunnen worden aangegaan. Zoals hiervoor vermeld is de ontwikkeling van het KCC en de bijbehorende ICT-middelen als een van de pijlers benoemd van de samenwerking. Maar ook de ontwikkelingen op het gebied van GEO informatie en de basisregistraties vergen aanzienlijke investeringen in kennis, capaciteit en middelen. Het delen van deze noodzakelijk inzet levert zeker ook efficiencywinsten op.


april 2013

Blad 21

8

Risicoparagraaf Risicomanagement is een cyclisch proces met drie fasen: het uitvoeren van een integrale risicoanalyse, het vaststellen en implementeren van beheersmaatregelen en het evalueren van de beheersmaatregelen. Na deze fasen herhaalt de cyclus zich en vindt een hernieuwde risicoanalyse plaats. De cyclus start bij aanvang van het SSC, of beter gezegd bij het proces van aanvangen met het SSC. Vanaf dat moment geldt een continue alertheid om risico's te signaleren. Door in de planning- en controlcyclus van het SSC de juiste instrumenten in te zetten is de vereiste alertheid geborgd. Daarmee is de cyclus ook organisatorisch belegd. In de volgende tabel zijn risico's ingedeeld naar thema, waarbij een inschatting is gemaakt op de kans dat het voorkomt (K) en de impact die het vervolgens heeft (I). Kans van optreden (K)

Impact (1)

M L

M K

= middel = laag

Risico

K Gevolg(en)

Groot verloop van medewerkers voor de start van het SSC

M

= middel = klein

1 Mogelijke oorzaken

Kwaliteit van de dienstverlening valt terug door

1 Onvoldoende of slechte 1 communicatie over de I verandering

_

De nieuwe werkverdelingen/of taakinhoud leidt tot ontevredenheid van medewerkers Onvoldoende personele bezetting of onvoldoende kwaliteit

Gemeenten gaan op zoek naar mogelijke besparingen op hun begrotingen en ontzien 1 daarbij Syntrophos niet. De fysieke en zakelijke afstand in de klantleveranciersrelatie is te 1 groot

M

Kwaliteit van dienstverlening valt terug

M

De klantvraag kan onvoldoende (kwantitatief of kwalitatief) worden beantwoord Er zijn onvoldoende 1 financiële middelen 1 om het transitieproces 1 vorm te geven

M

I I 1 1

'

1 1 1 1 1

' 1 Syntrophos beschikt 1 over onvoldoende 1 informatie

De nieuwe werkverdeling is onvoldoende afgestemd met de beoogd medewerkers De functies zijn onvoldoende gewaardeerd waardoor het niet mogelijk is de benodigde kwaliteit te werven of te binden De effecten van landelijke bezuinigingsmaatregelen treffen de gemeenten en daarmee de gemeentelijke bedrijfsvoering

1 Er is een informatie1 achterstand Er is een interpretatieprobleem

Klantorganisaties accepteren de werkzaamheden van Syntrophos 1 onvoldoende.

1 I I 1

Er is een afstemmingsprobleem tussen Syntrophos en de klantorganisatie

1 Er is een autorisatieprobleem, waardoor Syntrophos niet beschikt over de benodigde informatie Onvoldoende kennis van wat zich afspeelt


1

Medewerkers van Syntrophos

_ M

Syntrophos werkt zo veel mogelijk op afstand en is

april 2013

Beheersmaatregelen^ Voldoende en transparante communicatie naar de toekomstige medewerkers Maatregelen treffen ten behoeve van eventuele inhuur Er wordt nadrukkelijk met de medewerkers gecommuniceerd en het (nieuwe) management wordt daarbij ondersteund. Inzet van een specifiek wervings- en selectiebureau. De functies herwaarderen Syntrophos moet haar meerwaarde op het gebied van besparingen snel waarmaken

Regelmatig overleg tussen Syntrophos en de klant Syntrophos geeft voorlichting en verifieert de informatie De rol- en taakverdeling tussen klant en Syntrophos wordt vastgelegd inclusief de daarmee gepaard gaande autorisaties

Zowel de adviseurs als de leidinggevenden van

Blad 22

bij de deelnemende gemeenten

daardoor minder op de hoogte van wat zich afspeelt.

| vervreemden van de 1 gemeenten 1 De dienstverlening sluit niet goed aan op de behoefte van de klant Syntrophos kan de adviesrol, ook de ongevraagde, onvoldoende invullen Het bestaansrecht van Syntrophos wordt in twijfel getrokken

M

Afname klanttevredenheid

Syntrophos heeft onvoldoende binding met de klantorganisatie

Syntrophos werkt op R afstand en is onvoldoende op de hoogte van de wensen en eisen van de klant De 1 dienstverleningsfilosofie 1 komt niet goed van de

Syntrophos bezoeken regelmatig de klanten. Daarvoor worden periodiek afspraken gemaakt Syntrophos werkt met vaste adviseurs per gemeente. Er is een regulier overleg tussen de demand managers en Syntrophos over wat er speelt en gaat spelen. Onderhouden van periodieke klantcontacten (tijdelijk) inrichten van een lokale servicedesk Syntrophos verzorgt periodiek transparante verantwoordings-informatie

1 grond

M

De standaardisering is te rigide voor sommige klanten

Een of meerdere klanten wil afwijken van de standaard

1 Syntrophos maakt de H gewekte verwachtingen niet waar ~M Een kleinere organisatie heeft minder complexe behoeften dan een grotere gemeente

Geen van de deelnemers krijgt wat hij echt wil. De klant plaatst vraagtekens bij de gehanteerde prijs/prestatie

Uitbreiding van het aantal deelnemers en/of klanten en/of toename van het aantal producten of diensten

1 Onvoldoende zicht op 1 relatie prijs-prestatie

M

1 Het vertrouwen in 1 Syntrophos neemt af

1 1 1 B

'

Niet alle medewerkers van Syntrophos kunnen op dezelfde locatie worden geplaatst

M

Kostentoename dienstverlening (met name ICT)

M

Samenwerkcultuur komt niet van de grond 1

1 Veel en langdurige I discussies zonder 1 duidelijk rendement

e

Door verhoging van kennis en beschikbare middelen f worden meer complexe 1 vragen gesteld aan 1 Syntrophos waardoor de 1 kosten toenemen

I 1 1 M

Geen win-win cultuur Demand management komt niet uit de verf


M

Er is onvoldoende of onduidelijk gecommuniceerd over de verrekensystematiek Deelnemers besluiten in te gaan op een verzoek van derden om toe te treden Deelnemers besluiten extra taken toe te voegen aan Syntrophos

Extra (verhuis)kosten Verstoring van het bedrijfsvoering-proces. Onvoldoende grip op snel toenemende kosten met als gevolg dat er tekorten ontstaan

Consensus-verplichting leidt tot (ongewenste) compromis-verplichting De totstandkoming van de verrekensystematiek is onvoldoende bekend

Leveranciers van Syntrophos passen hun prijzen aan. Slaan door in bureaucratiseren van relatie tussen SSC en klant wat resulteert in een afrekencultuur

Er wordt een nulmeting utgevoerd voorafgaand aan de start van Syntrophos. Het demand managersoverleg moet zo zijn ingericht dat het goed functioneert.

De verrekening-systematiek is met de relevant betrokkenen besproken en vastgelegd Over de verrekeningsystematiek vindt uitleg plaats. Syntrophos verlaat het uitgangspunt om alle medewerkers op een locatie te plaatsen of Syntrophos zoekt een nieuwe locatie of Spijkenisse creëert ruimte.

Syntrophos communiceert steeds helder over de relatie tussen het leveren van een product en de daarmee samenhangende kosten Syntrophos maakt gebruik van de inkoopadviseurs van Spijkenisse

M

april 2013

Blad 23


april 2013

Blad 24

Syntrophos Bedrijfsplan voor de inrichting van het Shared Service Center van en voor de gemeenten Bernisse, Brielle, Spijkenisse en Westvoorne

Recommend Documents