SHARED SERVICE MANAGEMENT

SHARED SERVICE MANAGEMENT

Service Management Simplified

CONTENTS

2 SHARED SERVICE MANAGEMENT

03

AMPHIA DRAAGT ZORG VOOR DE TOEKOMST

07

KIES U ROUTE NAAR EEN PROFESSIONELERE DIENSTVERLENING

11

EEN STAP NAAR GEDEELDE PROCESSEN

13

DOE HET SAMEN, DOE HET LEAN


AMPHIA AMPHIA DRAAGT DRAAGT ZORG ZORG VOOR VOOR DE DE TOEKOMST TOEKOMST


Amphia Ziekenhuis is een vooruitstrevend ziekenhuis waar de kwaliteit van zorg hoog in het vaandel staat. Om goede zorg ook in de toekomst te kunnen blijven waarborgen, zet Amphia in op één tool voor alle ondersteunende afdelingen. Zo stroomlijnen ze niet alleen de interne processen, maar zijn ze vooral ook de eindgebruiker beter van dienst. Tekst: Milou Snaterse Fotografie: Aad Hoogendoorn

Het Amphia Ziekenhuis is een van de

Mirjam Spanjaardt, Afdelingshoofd

grootste perifere, topklinische ziekenhuizen

Applicatiemanagement IMT, vertelt over het

in Nederland. Met twee locaties in Breda,

gebruik van TOPdesk binnen de kenniskern:

een locatie in Oosterhout en in Ettenleur

‘Wij gebruiken TOPdesk voor alles: van

is Amphia het enige ziekenhuis in Breda

de meest simpele dingen als vergeten

en wijde omgeving. Binnen Amphia is

wachtwoorden tot de meest ingewikkelde

er veel aandacht voor kwaliteitszorg

zaken, zoals apparatuur die niet meer werkt.

en certificeringen. Daarnaast verzorgt

In de meeste gevallen moeten we uitzoeken

het ziekenhuis opleidingen voor allerlei

of we het probleem binnen onze eigen

specialismen. Amphia is vooruitstrevend. Dat

kenniskern kunnen oplossen, of dat we het

blijkt ook uit het feit dat zij als een van de

moeten escaleren naar een tweede partij.’

eerste ziekenhuizen een groot Elektronisch

Binnen IMT wordt intensief gebruikgemaakt

Patiënten Dossier (EPD) introduceerden. Dit

van TOPdesk als incidentregistratie-systeem.

was een belangrijke stap naar een hogere

Richard Kamman, Manager Kenniskern IMT,

kwaliteit van zorg en patiëntenveiligheid.

illustreert dit: ‘Bij de introductie van het EPD

Ook als het gaat om het stroomlijnen van

gingen alle incidentregistraties via TOPdesk.

de informatievoorziening blijft Amphia

In de implementatieperiode ging de teller

verbeteren. Het ziekenhuis streeft naar een

zelfs naar vijfduizend meldingen per maand.

optimale informatievoorziening met zo min

Nu is dat teruggelopen naar tweeduizend per

mogelijk applicaties. Dit was een belangrijke

maand.’ Niet alleen meldingen op het gebied

reden om TOPdesk ziekenhuisbreed uit

van ICT, maar ook alle vragen omtrent P&O en

te rollen.

huisvesting gaan binnen Amphia allemaal

Eén systeem voor incidentregistratie

via TOPdesk.

Amphia is onderverdeeld in zogenaamde

Een applicatie die het leven makkelijker maakt

zorgkernen en kenniskernen. Alle

De kenniskernen IMT, P&O, Huisvesting en

zorgafdelingen van het ziekenhuis vallen

EPD/Medische- en Bedrijfsinformatie werken

binnen de zorgkernen. De kenniskernen

al met TOPdesk als servicemanagement-

bestaan uit de ondersteunende afdelingen.

applicatie. Daarmee is TOPdesk een cruciaal

De kenniskern Informatie en Medische

systeem geworden, waarin alle processen

Technologie (IMT) ging in 1997

samenkomen. De kenniskern Facilities is nu

als eerste afdeling met TOPdesk als

bezig met de overstap naar TOPdesk als FMIS.

incidentmanagement-systeem aan de slag.

Ook de laboratoria zullen de overstap op termijn maken.


Kamman vertelt: ‘We zijn steeds op zoek

Voor Amphia is TOPdesk hét

naar applicaties die ons leven gemakkelijker

incidentmanagement-systeem voor heel

maken. De applicaties die we uiteindelijk

veel applicaties. Naast TOPdesk heeft Amphia

kiezen willen we zo grootschalig mogelijk

een groot ERP, CareCTRL, geïntroduceerd

invoeren, zodat er geen versnipperd

waarin alle meldingen binnenkomen met

applicatielandschap ontstaat. Dit is een

betrekking tot medische apparatuur.

belangrijke reden geweest om TOPdesk

Met beide applicaties wil het ziekenhuis

bedrijfsbreed uit te rollen. De gehele

de informatievoorziening zo optimaal

keten moet uiteindelijk vanuit één bron

mogelijk inrichten.

gaan werken, zodat het samenwerken

Kamman: ‘Uiteindelijk willen we graag

gemakkelijker wordt. Daarnaast is de zorg

een koppeling tussen TOPdesk en CareCTRL,

dermate verweven dat we het ons niet

zodat alle meldingen die in CareCTRL

kunnen permitteren om in verschillende

worden geregistreerd met TOPdesk worden

systemen te werken.’

gesynchroniseerd. Alle incidentregistraties

Het gemak van samenwerken in één tool Het samenwerken in één systeem blijkt buitengewoon goed te gaan. Kamman:

WE KUNNEN HET ONS NIET PERMITTEREN OM IN VERSCHILLENDE SYSTEMEN TE WERKEN Richard Kamman Manager Kenniskern IMT

en middelen moeten op den duur in TOPdesk terechtkomen, zodat we één registratieschil

een gebruiksvriendelijk, integraal systeem

hebben. Op deze manier wordt het bundelen

voor de eindgebruiker gezet. We werken toe

van vragen in de toekomst nog eenvoudiger.’

naar meer ketenvorming, samenwerking en eenduidigheid.’

‘We zien steeds meer verbanden ontstaan.

Blijven verbeteren

Voorheen was het bijvoorbeeld zo dat

Een van de eerstvolgende stappen zal het

Met het oog op de toekomst

als er een nieuwe medewerker in dienst

in gebruik nemen van de SelfServiceDesk

Amphia staat een grote verandering te

kwam, er een hele stroom aan papierwerk

zijn. Kamman: ‘In een ziekenhuis heeft

wachten. In 2018 wordt een nieuw Amphia

volgde. Als er nu een nieuwe medewerker

iedereen altijd haast. Als de telefonische

Ziekenhuis in gebruik genomen. Er wordt

in dienst komt, leggen we dit proces in één

helpdesk niet direct bereikbaar is, melden

gebouwd aan een toekomstbesteding,

keer vast in TOPdesk. Er wordt een serie van

mensen hun problemen later of zelfs niet.

modern ziekenhuis, waar de hoogste kwaliteit

gebeurtenissen aangemaakt die er meteen

En dat is iets wat wij niet willen. Het is veel

zorg geboden kan worden en waar veel

voor zorgt dat de juiste acties plaatsvinden.

handiger als mensen via hun werkplek zelf

aandacht is voor een hoge kwaliteit van

Als deze medewerker dan daadwerkelijk in

meldingen kunnen registreren. De gebruiker

opleidingen. Een nieuw pand betekent veel

dienst treedt, is zijn e-mail aangemaakt en

kan de melding registeren wanneer het hem

verhuizingen in het verschiet en een hoop

kan hij direct aan de slag. Hetzelfde proces

uitkomt; wij zien op onze beurt direct van wie

veranderingen waar de ondersteunende

geldt voor een uitdiensttreding. Een actie bij

de melding komt en hebben alle informatie

afdelingen mee te maken gaan krijgen.

P&O heeft dus een directe actie tot gevolg

bij de hand om gericht te reageren. De piek

Kamman: ‘Een verandering van werkplek

bij ICT en vice-versa. Zo bouwen we TOPdesk

bij de helpdesk zit nu aan het begin van de

heeft invloed op een kamernummer, een

steeds weer uit.’

dag. Daar zal met de ingebruikname van de

telefoonnummer en een nieuw IP-nummer.

SelfServiceDesk ook verandering in komen.

Doordat straks alle processen in TOPdesk

We zullen een enorme efficiëntieslag

zitten, is het niet meer nodig allemaal

gaan maken.’

geïsoleerde acties uit te zetten; we zetten een

Efficiënter werken Een van de belangrijkste redenen waarom Amphia zijn processen heeft ondergebracht

Kamman vertelt dat hij TOPdesk niet ziet

keten aan acties uit waardoor de efficiëntie

in één servicemanagement-applicatie

als een systeem voor de ondersteunende

is efficiëntie. ‘Iedereen had zo zijn eigen

afdelingen, maar vooral als een systeem

stokpaardje, maar als wij niet hadden

voor de eindgebruiker. Spanjaardt vult aan:

plannen voor de toekomst. ‘Waar wij naartoe

ingegrepen was de kans groot dat er meer

‘Om die reden spreken wij niet meer van

zouden willen, is dat eindgebruikers over

vergelijkbare tools aangeschaft zouden

incidenten, maar van meldingen. Dit is

een jaar of drie via een app op hun telefoon

worden’, vertelt Kamman.

voor iedereen prettiger en makkelijker. Met

meldingen kunnen registreren. Op basis

Facilities erbij wordt de volgende stap naar

van gps op de telefoon is dan meteen

van onze inspanning wordt vergroot.’ Spanjaardt en Kamman hebben grote


duidelijk waar de aanmelder zich bevindt. Wellicht kan de aanmelder ook een foto meesturen of met behulp van een barcode een object scannen. Als dit het scenario is van de toekomst, betekent dit dat iemand in een paar seconden een probleem kan doorgeven. En dat wij het aan de achterkant vervolgens heel makkelijk kunnen afhandelen.’ Alles zo eenvoudig mogelijk maken voor de eindgebruiker, zodat hij gemakkelijk zijn probleem kan melden. Dat is het streven van Amphia.

Tips van Amphia Bij het samengaan van verschillende ondersteunende afdelingen komt veel kijken. Kamman en Spanjaardt geven tips voor een succesvolle integratie:

1 2 3

Definieer het probleem. Bekijk daarna wat de beste oplossing is: kan TOPdesk uitkomst bieden? Begin tijdig met het scholen van mensen. Maak bijscholing onderdeel van het project. Hoe meer bekendheid er is met het product, hoe meer draagvlak binnen de organisatie. Zorg ervoor dat het functioneel beheer direct goed is ingericht. De kennis die je opdoet tijdens een traject is cruciaal voor het functioneel beheer. Want bij de keuzes voor het inrichten van de tool, maak je ook de keuzes voor functioneel beheer.

4 5

Stel je open voor verandering, want uiteindelijk moet je met elkaar kunnen samenwerken. Een veto hebben werkt niet. Onthoud te allen tijde dat je te maken hebt met een gebruikersproject. De eindgebruikers moeten ermee aan de slag gaan. Benader het project daarom niet als een technisch proces, maar blijf dicht bij de gebruikers en laat hen nadenken over het probleem en een mogelijke oplossing.

6

Zorg ervoor dat je elkaar begrijpt. Er kan bijvoorbeeld gemakkelijk miscommunicatie ontstaan met een leverancier. Stel eventueel een begrippenlijst op. Dan is het voor iedereen duidelijk of bijvoorbeeld een melding hetzelfde is als een incident.


Annemarie Wolfrat ... is een servicemanagement-consultant en projectmanager bij TOPdesk. Zij is gespecialiseerd in Shared Service Management en adviseert organisaties bij het verbeteren van hun dienstverlening.

KIES UW ROUTE NAAR EEN PROFESSIONELERE DIENSTVERLENING Geleerde lessen op weg naar Shared Service Management Hoe vervelend is het als u voor vijf verschillende vragen, vijf verschillende loketten heeft waar u uit kunt kiezen? Toch is de dienstverlening van veel organisaties nog op deze manier opgebouwd. Steeds meer organisaties zetten stappen naar een betere dienstverlening. Maak gebruik van hun geleerde lessen en kies uw route naar hogere klanttevredenheid.

Als consultant kom ik bijna dagelijks over de vloer bij organisaties die

in dezelfde tool en volgens dezelfde processen. Soms is dit lastig,

de wens hebben hun klant beter te ondersteunen door de verschillende

maar altijd leuk, uitdagend en de beloning is groot. Het bereiken van

afdelingen intensiever te laten samenwerken. Vaak hoor ik dat mensen

intensievere samenwerking is een stap naar een meer professionele

de samenwerking met collega’s van andere afdelingen als lastig

dienstverlening. Niet alleen is dit prettig voor de klant, het bevordert

ervaren, omdat het soms bijna lijkt alsof ieder een andere taal spreekt.

ook het werkplezier van uw medewerkers. In dit artikel laat ik aan de

Dit is precies het probleem waarmee onze klanten bij mij aan het juiste

hand van verschillende voorbeelden zien hoe enkele van onze klanten

adres zijn. Als consultant ben ik gespecialiseerd in projecten waarbij

de weg naar intensievere samenwerking hebben afgelegd en welke

verschillende afdelingen binnen organisaties gaan samenwerken

winsten zij hiermee hebben behaald.


Trends in verbeteren dienstverlening Sinds het begin van deze eeuw zien we steeds meer dat organisaties informatiestromen richting de klant willen versimpelen om zo de chaos voor de klant weg te nemen. Shared Service Management is een trend die niet meer weg zal gaan, omdat het naast een hogere klanttevredenheid ook een significante kostenbesparing oplevert. Het Shared Service Management-model (figuur 1 ) legt uit welke groeistappen wij in de markt signaleren en de resultaten die het nemen van die stappen oplevert. Op het snijvlak van de twee assen is het startpunt van de meeste organisaties geplaatst: fase 0 of nothing shared. In deze fase kent elke afdeling binnen de organisatie zijn eigen werkwijzen, processen en procedures. Er wordt vrijwel niet samengewerkt en er is sprake van strikte taak- en functiescheiding. De eerste stap naar Shared Service Management die genomen wordt door organisaties, is die naar een shared tool. Organisaties die een gedeelde tool hebben, werken al samen in één pakket maar hebben verschillende benaderingswijzen voor de klant en werken volgens eigen processen en procedures. Deze stap brengt al wel een significante kostenbesparing met zich mee, omdat het aantal beheerde applicaties afneemt. De klanttevredenheid verbetert echter pas aanzienlijk in de volgende stap: shared servicedesk. In deze fase wordt een gedeelde

Van fase 0 naar fase 1 Het gemak van samenwerken in één tool

servicedesk gecreëerd waarin alle ondersteunende diensten van uw organisatie een plek hebben. Hiermee wordt voor de klant één

Een zorginstelling waar ik gedurende een jaar intensieve begeleiding

voordeur gecreërd vanuit waar hij al zijn diensten kan aanvragen.

heb gegeven, startte in fase 0. Ze hadden niets gedeeld, maar er

Wanneer ook alle afdelingen gaan werken volgens dezelfde processen

was wel een zeer sterke wens om intensiever samen te werken in

en procedures, bevindt een organisatie in fase 3: shared process.

TOPdesk. De ondersteunende afdelingen van deze organisatie kenden

In deze fase wordt een zo hoog mogelijke klanttevredenheid en

elkaar nauwelijks, ondanks dat ze in het zelfde gebouw gehuisvest

kostenefficiëntie gerealiseerd.

waren. Iedere afdeling had een eigen oplossing om klantvragen te registeren. Bij de kick-off van het project voor het samenvoegen van de verschillende afdelingen in TOPdesk werd duidelijk dat zowel bij het management als op de werkvloer de wens leefde om samen

Fase 3 Shared process

Kwaliteitsverbetering

Fase 2 Shared servicedesk Fase 1 Shared tool

in één tool te gaan werken. Voordat de verschillende afdelingen gingen samenwerken in TOPdesk moesten zij vaak dagen op elkaar wachten, omdat alles via e-mail ging en deze niet vaak werd gecheckt. Door het samen gaan in TOPdesk werd inzichtelijk waar meldingen stagneerden. De ICT-medewerkers werken nu de hele dag in TOPdesk en de medewerkers van de technische dienst kijken nu elke twee uur of er storingen zijn. Het is nu makkelijker geworden om taken door te zetten en de communicatielijnen zijn korter geworden, doordat alle betrokkenen in dezelfde tool werken. Voor het management was daarnaast de besparing van kosten een zeer belangrijke drijfveer. Nu alle meldingen in TOPdesk worden geregistreerd, is veel concreter zichtbaar hoeveel werk er daadwerkelijk wordt verzet. Het aantal

Fase 0 Nothing shared

geregistreerde meldingen nam binnen een jaar tijd met bijna vijftig procent toe ten opzichte van de start van het samengaan in één tool. Hierdoor werd zichtbaar en aantoonbaar dat er capaciteitsproblemen waren. Hierop is de capaciteitsplanning aangepast. Daarnaast

Kostenbesparing

Figuur 1: SSM-groeimodel van TOPdesk

verbeterde de dienstverlening voor de klant


Van fase 1 naar fase 2 Eén dienstverlening, één voordeur Voor een landelijke overheidsorganisatie heeft TOPdesk in 2014 een klanttevredenheidsonderzoek uitgevoerd om de ervaringen van klanten inzichtelijk te maken. Het moment van onderzoeken was zorgvuldig gekozen, namelijk in aanloop van het lanceren van een gedeelde servicedesk. Dit was de nulmeting. Uit dit onderzoek kwamen enkele interessante conclusies. Eén van de zaken die werd gemeten, was de zogenaamde ‘customer effort score’: de moeite die een klant ervaart bij het verkrijgen van een antwoord of oplossing. Het merendeel van de respondenten gaf aan enige tot zeer veel moeite te moeten doen om een oplossing te vinden voor een probleem. Door het opstellen van een heldere productenen dienstencatalogus en een eenvoudige selfservicedesk konden grote stappen worden gezet op de ladder van klanttevredenheid. In deze nieuwe situatie was het voor de klant heel duidelijk waar hij naartoe kon met zijn problemen en vragen. De klant één voordeur bieden, is een belangrijke volgende stap naar de gedeelde servicedesk. Het samenwerken in één servicemanagementoplossing als TOPdesk maakt het mogelijk om de dienstverlenende afdelingen van uw organisatie een gezamenlijk portaal te laten gebruiken. Niets is tenslotte zo vervelend voor uw klant als niet weten waar hij naartoe moet om een dienst te verkrijgen. door betere opvolging en automatische updates per e-mail.

Binnen het Shared Service Management-model zien we dat we met

De geregistreerde taken en de reacties hierop zijn nu voor alle

het zetten van de eerste stap (shared tool), al een flinke kostenbesparing

behandelaren en procesmanagers direct zichtbaar. Hierop wordt

hebben kunnen realiseren. Echter zien we in figuur 1 dat de stap naar een

gestuurd wanneer nodig.

hogere klanttevredenheid nog beperkt is in deze fase. In fase 2 (shared

Wanneer u van fase 0 (nothing shared) naar fase 1 (shared tool)

servicedesk) waarin de verschillende dienstverlenende afdelingen als één

wilt groeien, is de voornaamste uitdaging elkaar leren kennen en op

worden gepresenteerd aan uw klant, wordt ook een flinke stap gezet naar

elkaar durven bouwen. Wanneer er geen vertrouwen is, zal er nooit

een hogere klanttevredenheid. Uw servicedesk kent dan afgevaardigden

sprake zijn van samenwerking. U doet er goed aan tijdens dit traject

van alle ondersteunende diensten. Een van de instrumenten die TOPdesk

regelmatig samen te komen met de projectleden om de groeipijnen

hiervoor biedt is de SelfServiceDesk met een heldere productenen

te bespreken en op te lossen. Wekelijkse bijeenkomsten zorgen

dienstencatalogus. Uw klant kan hier terecht voor al zijn vragen,

ervoor dat iedereen elkaar steeds beter leert kennen en eenieder

problemen en wensen. Grote knoppen leiden hem naar een specifiek

ook aan de eigen collega’s kan uitleggen waar aan wordt gewerkt.

formulier waarop zijn wensen of problemen concreet uitgevraagd kunnen

De projectleden tijdens de implementatie van TOPdesk functioneren

worden. De papieren aanvraagformulieren verdwijnen hiermee voorgoed.

als key users voor hun afdeling. Niet alleen om vragen over de tool

U zorgt er aan de achterkant voor dat de storing of aanvraag via de

te beantwoorden, maar ook om signalen weer terug te koppelen

gedeelde servicedesk bij de juiste afdeling terechtkomt. Zo wordt uw klant

naar het key user-overleg om verdere verbeteringen door te voeren.

niet vermoeid met een wirwar aan routes die te bewandelen zijn binnen

Wanneer het project is afgerond, is het belangrijk een maandelijks

de organisatie om de juiste oplossing voor zijn probleem te vinden. Door

key user-overleg in stand te houden om de gewenste veranderingen

deze professionalisering wordt de klant effectiever en klantvriendelijker

samen door te blijven nemen.

geholpen en dit is tevens een stimulans voor uw klant om vaker de SelfServiceDesk te gebruiken in plaats van de telefoon.

Zorg voor goede vertegenwoordiging en laat key-users de brug zijn tussen hun afdeling en de projectgroep

Bedien uw klant met één productenen dienstencatalogus voor uw gehele dienstverlening


Eenheid in dienstverlening Ongeacht op welk moment en op welke trede van de ladder u opstapt als organisatie, er zijn geen twee organisaties die dezelfde route bewandelen naar Shared Service Management. Echter is er ook iets waarin vrijwel alle organisaties identiek zijn: de wens om tegen zo laag mogelijke kosten een zo hoog mogelijke klanttevredenheid te bereiken. Wat de obstakels op uw route richting Shared Service Management zullen zijn, is niet van tevoren te voorspellen. Belangrijk is om reële doelen te stellen voor uw afdelingen en medewerkers. Niets is zo demotiverend als het niet behalen van een doel en niets zo motiverend als het vieren van successen. Juist het zetten van veel kleine stappen, zorgt voor een grote verbetering in de dienstverlening aan uw klant.

Van fase 2 naar fase 3 Eén tool, één gezicht, één manier van werken Wanneer u zich in fase 2 (shared servicedesk) bevindt

om over meerdere afdelingen heen dezelfde KPI’s te

en een gedeelde servicedesk heeft, merken uw

monitoren. Rapportages kunnen pas goed vergeleken

klanten niet meer dat hun vragen en storingen door

worden wanneer zowel de processen als de procedures

verschillende afdelingen worden afgehandeld. Dit is

op een eenduidige manier worden nageleefd door

echter nog wel het geval. Waar mensen samenwerken,

alle betrokkenen. In zo’n situatie ga ik aan de slag met

ontstaan werkwijzen en culturen die verschillen

de proceseigenaren en -managers om de processen

tussen de afdelingen of zelfs tussen groepen binnen

kritisch onder de loep te nemen en gezamenlijk tot

afdelingen. Zo kan het bijvoorbeeld zo zijn dat

een breed gedragen proces te komen. Zowel de input

over een melding die door de ICT-afdeling wordt

van de key users als de rapportages ondersteunen

opgepakt regelmatig per e-mail een statusupdate

de procesmanagers bij het verder professionaliseren.

wordt gegeven, terwijl de afdeling HRM alleen het

Cruciaal is hierbij om niet te lang aan de tekentafel

uiteindelijk antwoord mailt. Het managen van de

te blijven zitten, maar na gedegen discussie een

verwachtingen van uw klant wordt zo erg lastig,

keuze te maken en dit te gaan proberen voor een

ondanks dat dit een cruciale factor is in de

bepaalde periode, bijvoorbeeld zes maanden. Na deze

ervaren dienstverlening.

periode kan het proces indien nodig verder worden

Het is een grote uitdaging om volgens dezelfde processen en procedures te gaan werken. Dit vereist

bijgeschaafd, zodat het nog beter aansluit bij het gewenste niveau van dienstverlening.

namelijk dat alle betrokken afdelingen en mensen water bij de wijn doen. Om fase 3 (shared process) te realiseren moet er voldoende draagvlak worden gecreëerd. Bij bijna elke organisatie waar ik als consultant advies heb gegeven, bestaat de wens om de processen voor bijvoorbeeld meldingen of onderhoud te verbeteren en te uniformiseren. Enerzijds om de dienstverlening voorspelbaarder te maken, anderzijds

Wees niet bang om aan de slag te gaan, er kunnen altijd nog verbeteringen worden doorgevoerd


Martijn Meeder ... is servicemanagement-consultant bij TOPdesk

EEN STAP NAAR GEDEELDE PROCESSEN Bij het uniformeren van de werkwijzen van meerdere ondersteunde afdelingen wordt vaak de werkwijze van één van deze afdelingen gekozen als leidend. In dit artikel onderzoek ik de vraag of het niet beter is te zoeken naar een gedeelte werkwijze die afgeleid wordt van de grote overeenkomst tussen de afdelingen: het leveren van diensten aan dezelfde klanten.

Van één tool naar één afdeling

meegemaakt dat de werkwijze van één van de

overeenkomst tussen samenwerkende

Veel van onze klanten werken met meerdere

afdelingen als uitgangspunt werd genomen.

afdelingen is het gegeven dat ze diensten

afdelingen in één TOPdesk. Sommige van

Het opeens moeten volgen van de processen

leveren aan dezelfde klanten. Als we écht

deze klanten zijn al zo ver gegaan dat er

van een andere afdeling leidt zo mogelijk tot

vanuit deze overeenkomst gaan redeneren en

een gedeelde servicedesk is ingericht. Bij

nog meer discussie dan het delen van dezelfde

niet vanuit interne processen, moeten we ons

deze ontwikkelingen zijn er heel wat hordes

tool. En welke afdeling gaat leidend zijn?

de volgende vragen stellen:

genomen, zoals het moeten delen van

De grootste, de meest procesvolwassene of

• Welke diensten leveren we eigenlijk?

bepaalde functionaliteiten. Zo kunnen de

juist de minste? Ik denk dat het opdringen

• Hoe zorgen we ervoor dat klanten

inhoud van opzoeklijsten en de aanwezigheid

van één van de bestaande werkwijzen niet

en verplichtheid van velden leiden tot

de beste manier is.

discussies. Vooral in de situatie dat één zichzelf heeft gehad, kan het lastig zijn om

Overeenkomsten als uitgangspunt

compromissen te vinden.

Een aanpak die volgens mij wel werkt om

van de afdelingen TOPdesk lange tijd voor

betrouwbaar van deze diensten gebruik kunnen maken? • Hoe gaan we om met de behoefte aan aanpassingen en nieuwe diensten? • Wat moet er binnen strategie en beleid vastgelegd worden?

een uniforme werkwijze te bereiken, is het

Om succesvol diensten te kunnen leveren,

het volgen van dezelfde werkwijze, ofwel

loslaten van alle verschillende werkwijzen en

is het belangrijk een antwoord te vinden op

gedeelde processen. Ook deze stap is niet

juist de overeenkomsten tussen afdelingen

deze vragen.

makkelijk. Ik heb het bij meerdere klanten

als uitgangspunt te nemen. De belangrijkste

De volgende stap richting één afdeling is


Beschikbare diensten

Grotere rol voor beleid

Een voorwaarde voor het leveren van diensten

Bepaalde zaken die vaak procesmatig worden

is dat bekend is welke diensten er überhaupt

beschreven, worden in de praktijk eigenlijk

geleverd kunnen worden door de organisatie.

nooit echt procesmatig aangepakt. Het is

Een productenen dienstencatalogus (PDC)

dan vaak handiger om deze zaken binnen

kan hierbij helpen. Hierin staan, in voor de

het beleid te borgen. Bijvoorbeeld het beheer

klant begrijpelijke termen, welke diensten

van middelen: als een behandelaar bij het

onder welke omstandigheden en voorwaarden

afhandelen van een melding een handeling

geleverd kunnen worden. Het definiëren en

verricht die ervoor zorgt dat de registratie

beschrijven van de diensten die nu al geleverd

van een object aangepast moet worden (denk

(kunnen) worden is het eerste wat er moet

aan het vervangen van een defecte monitor),

gebeuren. Dit in tegenstelling tot wat ik vaak

dan kan deze registratie prima plaatsvinden

meemaak bij onze klanten, waar meestal

binnen een administratieve stap binnen

gestart wordt met ondersteunende processen

het meldingenproces. Waarom zou deze

als meldingenbeheer en middelenbeheer.

registratie onder controle van een ander proces en dus een andere procesmanager

Ondersteunen van beschikbare diensten

moeten vallen? Een ander belangrijk aspect

Alle vragen, zowel van klanten als interne

van het middelenbeheer: het controleren

medewerkers, die betrekking hebben op

of de registratie op orde is, kan beter

de diensten die beschreven staan in de

periodiek projectmatig vanuit het beleid

PDC worden binnen deze ‘nieuwe kijk’

worden opgepakt.

niet meer opgeknipt en afgehandeld in meerdere processen. Er is één proces, en

Vervolg

dus één procesmanager, verantwoordelijk

De essentie van deze nieuwe kijk is het

voor het draaiende houden van de boel. Al

centraal stellen van de diensten die u levert,

deze meldingen hebben één ding gemeen:

en daar vanuit het beheer organiseren. Dit in

er moet een bepaalde actie ondernomen

tegenstelling tot wat ik nu vaak zie gebeuren:

worden om de klant te helpen. Het is aan de

bestaande interne beheerprocessen als

procesmanager om ervoor te zorgen dat al

uitgangspunt nemen. Na deze eerste aanzet

deze acties worden geprioriteerd, gepland

kunt u in meer detail kijken naar het verder

en uitgevoerd.

beantwoorden van de vragen die eerder

Aanpassen van de dienstverlening

gesteld zijn: hoe zien deze beheerprocessen

Alle vragen die géén betrekking hebben

er precies uit en wat moet er allemaal in het

op diensten die gedefinieerd staan in de

beleid worden geborgd?

productenen dienstencatalogus worden afgehandeld in een tweede proces. Dit proces zorgt ervoor dat alle aanvragen voor nieuwe of aangepaste diensten worden goed- of afgekeurd en indien goedgekeurd in beheer worden genomen. Alle aanpassingen aan de dienstencatalogus vallen dus onder verantwoordelijkheid van één procesmanager.


Robbert Petterson & Irene Kruijff ... zijn consultants bij TOPdesk. Zij begeleiden klanten bij verbetertrajecten en implementaties en hebben zich daarbij gespecialiseerd in verandermanagement en Lean Six Sigma.

DOE HET SAMEN, DOE HET LEAN HOE SHARED SERVICE MANAGEMENT UW ORGANISATIE LEAN MAAKT Shared Service Management is een belangrijke ontwikkeling op het gebied van samenwerking tussen ondersteunende diensten binnen één organisatie. Daarnaast wint managementfilosofie Lean steeds meer aan populariteit. Beide kennen vele voordelen voor de organisatie en eindgebruiker. Maar wist u dat Shared Service Management uw organisatie ook meer Lean maakt? Shared Service Management en Lean Om een Lean organisatie te worden heeft u een lange weg te gaan, waarbij het vaak lastig is om te bepalen waar te beginnen. De managementfilosofie Lean komt oorspronkelijk uit de productiewereld.

1

Stel de klantwaarde centraal Het eerste principe van Lean stelt dat de klant te allen tijde

centraal staan moet staan. Waar wil hij voor betalen? Lean zegt: doe alleen dat wat van waarde is voor je klant. Dat klinkt logisch,

Lean wint sinds begin deze eeuw steeds meer aan populariteit in het

maar hoe vaak doen we niet dingen om onze baas te plezieren

bedrijfsleven, omdat het bijdraagt aan kwaliteitsverbetering, efficiëntie

in plaats van onze klant? Denk maar eens aan rapportages,

en het lerend vermogen van een organisatie. Lean kent vijf verschillende

autorisaties of controles.

basisprincipes: waarde, waardenstroom, flow, pull en perfectie. Samen

Bij het invoeren van Shared Service Management staat de klant

leiden deze punten tot een verbeterd bedrijfsresultaat, waarbij meer wordt

ook voorop. Dit komt het duidelijkste naar voren wanneer de

geleverd tegen dezelfde kosten.

ondersteunende afdelingen één gezamenlijke servicedesk gaan

Een soortgelijk resultaat wordt bereikt bij het invoeren van Shared Service

vormen. Dit biedt voor de klant een enorm voordeel, omdat hij

Management door de samenwerking tussen verschillende ondersteunende

niet meer hoeft na te denken of hij zijn melding of aanvraag bij

afdelingen te versterken. Met Shared Service Management bent u bezig

de servicedesk van HR, FM of IT moet indienen. Hiervoor kan hij

om uw servicemanagement meer Lean te maken. Daarom adviseren wij

terecht bij één portaal. Voor de klant maakt het immers niets uit

bedrijven die Lean willen gaan werken, dit te doen door met Shared Service

wie zijn aanvraag afhandelt, zolang de diensten maar gemakkelijker

Management aan de slag te gaan.

aangevraagd kunnen worden en snel beschikbaar zijn.


TOPdesk-publicaties Ontwikkelingen binnen servicemanagement | voorjaar 2014

Meer weten over Shared Service Management? Lees het artikel ‘Shared Service Management - Ieder zijn expertise maar samen sterker’ van TOPdesk-consultant Jordi Recasens online via www.scribd.com/TOPdesk Service Management Simplified

2

Optimaliseer de waardenstroom Met waardenstroom wordt de keten van activiteiten van

vraag tot levering bedoeld. Welke stappen zorgen bij de klant voor

4

Pull: lever op tijd Bij het principe pull gaat het erom dat de diensten pas worden

geleverd wanneer de klant erom vraagt en dat deze diensten

meerwaarde? De stappen zonder waarde moeten geëlimineerd of

vervolgens ook precies op tijd worden geleverd. Dit is een lastig

geminimaliseerd worden.

principe en kan alleen worden nageleefd wanneer de waardenstroom

In Shared Service Management vindt de verbetering van de waardenstroom plaats wanneer afdelingsoverstijgende processen op elkaar worden afgestemd tot één gezamenlijk proces. Denk bijvoorbeeld

in kaart is gebracht en er flow is in het proces. Alleen dan is het proces onder controle en voorspelbaar. In Shared Service Management komt het principe van pull

aan een veelvoorkomend proces zoals de functiewijziging van een

bijvoorbeeld naar voren als een bepaald gezamenlijk proces onder

medewerker. Werken de HR-, IT- en FM-afdeling nog afzonderlijk van

controle is. Neem het indiensttredingsproces. Wanneer iemand

elkaar, dan moet de leidinggevende drie afzonderlijke autorisaties

aangenomen is en pas over drie maanden in dienst komt, is het

geven voordat dit proces kan starten. Wanneer u Shared Service

zonde om direct al allerlei producten te bestellen, zoals een laptop,

Management toepast, voegt u de verschillende processen samen.

toegangspas en mobiele telefoon, die vervolgens nog maanden

U brengt hiermee de volledige waardenstroom van dit proces in kaart.

stof ligt te vangen. In deze tijd kan de prijs van de producten

De waardenstroom kan vervolgens eenvoudig geoptimaliseerd

dalen, of kan er een nieuw product standaard worden. Als het

worden door dubbele stappen uit het proces te halen. De

indiensttredingsproces tussen alle afdelingen geheel onder controle is,

leidinggevende hoeft nog maar één keer autorisatie te geven voor de

kan men bepalen wanneer deze spullen besteld moeten worden, zodat

functiewijziging en daarmee weten alle afdelingen dat ze aan de slag

de nieuwe medewerker op zijn of haar eerste dag alles heeft om te

kunnen. Zo worden twee overbodige autorisatie stappen geëlimineerd

kunnen werken.

zonder enig waardeverlies.

3

Breng flow in uw werkzaamheden Is de waardenstroom in kaart gebracht, dan gaat u zoveel mogelijk

5

Streef naar perfectie Het vijfde Lean-principe verkondigt dat je altijd moet blijven

streven naar perfectie. Perfectie bereik je volgens Lean nooit, maar het

het proces vereenvoudigen en standaardiseren. Opstoppingen in het

blijven streven is belangrijk. Blijf continu verbeteren door steeds kleine

proces, zoals wachttijden, voorkomt u hiermee. Er ontstaat flow als alle

stappen te nemen.

activiteiten op het juiste moment worden opgepakt en afgehandeld.

Bij Shared Service Management is het streven om te werken naar

In Shared Service Management komt het principe van flow naar

een volledig geïntegreerde dienstverlening van ondersteunende

voren wanneer een organisatie ervaring heeft gekregen in het

afdelingen. Wij denken namelijk dat u in de toekomst helemaal

gezamenlijk afhandelen van een afdelingsoverstijgend proces.

niet meer praat over IT, HR en FM, maar dat er één gezamenlijke

In het eerder genoemde proces van een functiewijziging van een

dienstverlenende afdeling is. Om dit te bereiken, zullen de krachten

medewerker moeten HR, FM en IT aan de slag. De activiteiten van

van de afdelingen gebundeld moeten worden op de gebieden van

deze afdelingen zijn deels afhankelijk van elkaar. De eerste stap is

tooling, servicedesk en processen, waarbij iedere afdeling zijn eigen

vaak dat HR een wijziging doorvoert in de personeelsadministratie,

expertises behoudt.

aangezien de andere afdelingen deze informatie nodig hebben voor

Ook deze volledige integratie van afdeling zal niet op korte termijn

het uitvoeren van hun taken. De IT-afdeling moet bijvoorbeeld weten

bereikt zijn, maar het gaat om de stappen die u in die richting zet.

welke autorisaties zij moeten toewijzen en de FM-afdeling wil weten

De implementatie van Shared Service Management bestaat uit

of zij een mobiele telefoon of een leaseauto moeten uitleveren. Als

verschillende fases. Het SSM-groeimodel (zoals genoemd op pagina

deze afdelingen samen in dezelfde tool werken, dan is voor iedereen

12) laat zien welke fases organisaties doormaken. Door dit groeimodel

inzichtelijk wat de voortgang is. Daarnaast zorgt de tool ervoor dat

te volgen, zet u telkens een stap naar een betere onderlinge

de taak pas zichtbaar wordt op het moment dat het opgepakt mag

samenwerking. En daarmee naar een verbetering van

worden. Dit voorkomt onnodig oponthoud.

uw dienstverlening.

Meer lezen? www.scribd.com/TOPdesk of neem direct contact op TOPdesk Nederland

+31 (0)15 270 09 09 www.topdesk.nl

Service Management Simplified

SHARED SERVICE MANAGEMENT

Recommend Documents