SSC ICT
Shared S ervice Center Informatie- en Communicatietechnologie
B u s i n e s s P la n in ko r t b e s t e k
Voorwoord
Voor jullie ligt een uitgave die we in de wandeling van het samenstellen ervan ‘het busboekje’ zijn gaan noemen. Die naam komt van business en organisatie plan, maar de term busboekje suggereert meer. Een busboekje geeft aan welke bussen er rijden, welke routes en welke tijden. We proberen in dit boekje duidelijk te maken waar we naar toe gaan en hoe dit past in het grotere programma van de TU Delft. Tevens proberen we duidelijk te maken hoe we dit trachten te bereiken, dus hoe ziet de organisatie eruit en wie doet wat? Ik wil van deze gelegenheid gebruik maken om mijn waardering uit te spreken voor de inzet van de medewerkers van het SSC ICT die er de afgelopen maanden voor hebben gezorgd dat alle systemen in deze roerige tijden gewoon zijn blijven draaien. Zij hebben zo goed mogelijk geprobeerd iedereen aan de Servicepunten te helpen. We zijn al erg ver: de reorganisatie is voorbij, nu zijn we aan het bouwen! We hebben veel mogelijkheden om aan onze professionaliteit en kwaliteit te werken. Laten we hier gebruik van maken, en laten we trots zijn dat we bij de TU werken. Want het is en blijft een fantastische werkgever! We hebben de macht en kracht om de dingen beter te laten lopen. Dus laten we onze verantwoordelijkheid nemen en de TU-wereld verbeteren door bij onszelf te beginnen! Succes! ir.ing. Maurice van Veghel, directeur ICT TU Delft
Wij gáán ervoor De doelstelling van het Shared Service Centre ICT van de TU Delft is ervoor te zorgen dat alles op, aan en rond ICT bij de TU Delft tiptop geregeld is. Dit betekent dat de infrastructuur (netwerk, computerapparatuur, applicaties) op de campus prima werkt. Dit betekent ook dat docenten, onderzoekers en studenten bij het SSC ICT met al hun vragen en problemen terecht kunnen en dat we voor een doeltreffende en efficiënte oplossing zorgen. Die ICT-infrastructuur is noodzakelijk voor het verrichten van onderzoek en het verzorgen van onderwijs op een eigentijdse manier. Verder moeten de werkplekken van de TU-medewerkers ook zodanig ingericht zijn en beheerd worden dat iedereen op een prettige, efficiënte en zorgeloze manier zijn of haar werk kan doen. En voor studenten moeten moderne faciliteiten beschikbaar zijn die het (mede) aantrekkelijk maken om aan de TU Delft te studeren. Terwijl docenten en onderzoekers vaak heel specifieke wensen hebben als het gaat om ICT-ondersteuning.
zal zijn om de intelligentie, diversiteit en academische vrijheid van de universiteit in evenwicht te brengen met standaardisatie, uniformering en procesmatig werken binnen het Shared Service Centre ICT. Essentieel bij het opnemen van deze uitdaging is gecoördineerde actie, een goed gestructureerde samenwerking waarin afdelingen en individuele medewerkers elkaars kwaliteiten versterken. Zoals roeiers in een acht-met-stuurman, waarin het totaal meer is dan de som der delen.
Missie SSC ICT: 1. K lantgerichte ICT-diensten en –producten leveren aan alle onderdelen van de TU Delft. 2. Fungeren als centre of excellence (kenniscentrum) ICT voor hoogwaardige ICT-diensten
Er ligt een heel uitdagend takenpakket op ons bord waarbij veel van ons verwacht wordt. Dé grote uitdaging de komende jaren
Het CvB over ICT
“Willen we een internet based academisch kenniscentrum zijn - en dat willen we - dan is up to date ICT absoluut essentieel. Het gaat dan om ICT binnen de kerntaken onderzoek en onderwijs. Maar net zo goed om de informatiesystemen binnen de TU die door ICT-systemen worden gefaciliteerd en die deze kerntaken ondersteunen. Voor elke organisatie geldt dat ICT een kritische succesfactor is. Voor ons als TU waar het allemaal draait om kennis, geldt dat zeker.” ir. Hans van Luijk, voorzitter College van Bestuur
“ICT speelt een steeds belangrijker rol in onze universiteit. De universiteit is hoe langer hoe meer een intellectueel netwerk en daarmee niet meer gebonden aan een locatie. Daarmee wordt een betrouwbare, elektronische verbondenheid of netwerk een essentiële bestaansvoorwaarde, een conditio sine qua non. Dit geldt zowel voor onderwijs als onderzoek. Want dankzij ICT wordt de efficiëntie van het wetenschappelijke werk verhoogd doordat snel kan worden vastgesteld of het uniek en oorspronkelijk is. En het systematisch en betrouwbaar verwerken van de noodzakelijke administratie betekent tijdwinst voor de wetenschappers.” Prof.dr.ir. Jacob T. Fokkema, rector magnificus
“ICT is buitengewoon belangrijk voor het onderwijs op een technische universiteit. Het is belangrijk voor de ontwikkeling van de ingenieur van de toekomst omdat het zelfstandigheid, diversiteit en keuzevrijheid ondersteunt. In de komende jaren verwacht ik dat we op tenminste drie gebieden een paar grote sprongen voorwaarts zullen maken. Op het gebied van de administratie zal zich rondom een centrale, elektronische leeromgeving een vergaande integratie van systemen voltrekken. Op het gebied van de beschikbaarheid van informatie zullen er nieuwe methoden komen om informatie snel te vinden en te selecteren. En op het gebied van het onderwijs zal de online beschikbaarheid van onderwijsmodules zoals discussion boards, streaming video, collegerama’s en andere computer ondersteunde studiemogelijkheden, drastisch toenemen. Wij beseffen nog maar nauwelijks hoe snel de ontwikkelingen op ICT-gebied gaan en hoezeer onze manieren van communiceren, doceren en leren erdoor beïnvloed worden. De eerstejaarsstudenten die nu binnen komen zijn daarin veel meer thuis dan de gemiddelde groep docenten. Als we toonaangevend willen zijn, en dat willen we, dan zullen we ons door de jonge studenten moeten laten inspireren en hen bij de ICTontwikkelingen moeten betrekken. Men mag van de TU Delft verwachten dat we stevig inzetten op ICT en dat we zichtbaar zijn in de frontlinie van de ontwikkelingen.” Drs. Paul M.M. Rullmann, College van Bestuur (Vice-president for Education)
Op naar de top Wereldwijd spelen zich in het onderwijs ontwikkelingen af die invloed hebben op de koers die de TU Delft vaart. De internationale competitie tussen de (technische) universiteiten neemt sterk toe naarmate het aantal eerstejaarsstudenten afneemt of op zijn hoogst stabiliseert, en naarmate steeds meer studenten ervoor kiezen in het buitenland te gaan studeren of vanuit het buitenland hier komen studeren. In één zin zijn dat wel zo’n beetje de voornaamste achterliggende redenen voor de TU Delft om alles op alles te zetten om bij de Europese en de wereldtop van technische universiteiten te (blijven) behoren.
In essentie is dat waar het beleid van het College van Bestuur van de TU Delft zich op richt. Een meer bedrijfsmatige opzet van de ondersteunende diensten binnen de TU-organisatie, met een duidelijk gedefinieerde kernactiviteit en daarvan afgeleide taak- en doelstellingen.
Een universiteit versterkt haar concurrentiepositie vooral door baanbrekend onderzoek te verrichten. Onderzoek dat wereldwijd de aandacht trekt en waardoor de schijnwerpers op Delft gericht komen te staan. Onderzoek en onderwijs - dat zijn de kernactiviteiten van de TU, daar moet de TU wereldwijd mee scoren. Alle andere activiteiten zoals administratieve en personele taken, facility management, ICT enzovoort, moeten deze kernactiviteit op alle mogelijke manieren ondersteunen. Op een kwalitatief hoogwaardig niveau maar wel zo efficiënt en economisch mogelijk, want hoe meer geld er richting onderzoek en onderwijs kan gaan, des te beter het is voor de universiteit.
Het is heel simpel: hoe beter die ondersteunende organisatie presteert, des te beter het onderzoek en onderwijs kunnen presteren. Hoe beter onderzoek en onderwijs presteren, des te beter komt de TU Delft uit allerlei rankings te voorschijn. Hoe beter de reputatie van de TU Delft, des te beter de positie en continuïteit gewaarborgd zijn.
Na een beslist niet gemakkelijk, maar wel vlot verlopen eerste fase van het OOD-proces, staat er vanaf begin 2006 een stevige, ondersteunende organisatie die efficiënt en economisch het onderzoek en onderwijs kan faciliteren en de TU kan helpen om haar toppositie te behouden en te versterken.
Met andere woorden: TU First is ook ICT First! Op naar de top. Een uitdaging? Wat heet! Maar wel een uitdaging waar we als team voor gáán!
Hoe we de top bereiken Om te bereiken wat we willen bereiken, moeten we een bepaalde strategie of weg volgen. Die strategie moet zijn gebaseerd op de kernwaarden of uitgangspunten waarover we het onderling eens zijn. In korte trekken komt die strategie vooral neer op gecoördineerd roeien. Er is één doel. De stuurman houdt dat doel en de koers goed in het oog. En de roeiers leveren individueel hun kracht om de boot zo snel mogelijk dat doel te laten bereiken. Maurice van Veghel beschreef dat vorig jaar in zijn column in ICT Perspective zo: “Roeien is een mooie en gezonde sport. Je oefent er een heleboel spieren tegelijkertijd mee en je moet ook goed uitkijken dat je op koers blijft en je doel bereikt. Je kunt alleen roeien of in één boot samen met anderen. Wat er nu door de OOD-operatie met ICT gebeurt, is net als roeien. In feite zijn we van een groot aantal ICT-bootjes waarin heel wat mensen min of meer in hun eentje op de campus rond roeiden, allemaal overgestapt in één grote ICT-boot. We zitten letterlijk en figuurlijk in hetzelfde schuitje. Iedereen heeft z’n eigen roeispaan maar moet z’n slagen wel afstemmen op die van de anderen in de boot. Anders raken de roeispanen elkaar en dobbert de
boot maar in het rond. De stuurman bepaalt niet alleen het ritme waarmee de roeiers roeien, maar moet ook heel goed de koers in de gaten houden en waar nodig een beetje bijsturen. Alleen als roeiers en stuurman één hecht team vormen, snijdt de boot als een speer door het water, recht op de finish af. Kijk maar eens naar de traditionele roeiwedstrijden tussen de teams van Oxford en Cambridge of naar wedstrijden op de Bosbaan in Amsterdam. Het is geweldig om te zien hoe die sporters een cadans vast weten te houden en snelheid winnen door sneller en met meer kracht aan die roeispanen te trekken. Gecoördineerd roeien is een prachtig samenspel van gemotiveerde sporters die hun spierkracht optimaal beheersen in het besef dat ze deel uit maken van een team, en dat het team het moet doen! Als SSC ICT van de TU Delft moeten we nu met minder mensen dan voorheen, meer zien te bereiken. Dat lukt alleen door gecoördineerd samen te werken. Dat betekent vrijheid in gebondenheid. Dat betekent afspraken maken en die ook nakomen. Intern en extern. Dat betekent verantwoordelijkheid nemen. Dat betekent communicatie en samenwerking. Wij kunnen als SSC ICT veel voor de TU Delft betekenen.
ICT is en blijft een kritische succesfactor voor de primaire processen onderzoek en onderwijs. Adequate ondersteuning met ICT voorzieningen en oplossingen helpt iedereen op de campus, maar vooral de wetenschappers, zich te concentreren op die belangrijke primaire processen. Samenwerking is het sleutelwoord. Wij hebben geen lastige maar kritische klanten. Wij willen u helpen, uw problemen oplossen, u ondersteunen zodat u uw werk goed kunt doen. Natuurlijk hebben we daarbij te maken met de beperkingen van standaardisatie waardoor we soms nee moeten verkopen als u ons vraagt van de standaarden af te wijken. Is deze insteek anders? Is dat nieuw? Welnee. ICT’ers op de campus hebben dat altijd voor ogen gehad. Het is altijd het doel geweest waar ze naartoe roeiden met de riemen die ze hadden. Het enige, maar wel levensgrote verschil, is dat we dat nu campusbreed gecoördineerd gaan doen in één SSC ICT. Met een gemakkelijk bereikbare frontoffice en een stevige backoffice. Met specialisten die specifieke problemen en vragen slim kunnen oplossen. Met een gestroomlijnde organisatie waarin alle neuzen dezelfde kant op staan, waarin iedereen weet dat hij er zo hard mogelijk aan moet trekken en waarin duidelijk is dat we, alleen als we dat sámen doen, zullen komen waar we wezen willen. En dat
doel is: een universiteit die topprestaties levert mede dankzij topondersteuning op ICT-gebied. Dáár gaan wij voor.”
Hóe dat gecoördineerde roeien als SSC ICT precies is georganiseerd, waarom en welke doelstellingen we willen bereiken, leest u op de volgende pagina’s.
Kernwaarden SSC ICT: • van techniekgericht naar klantgericht • van technologische benadering naar procesbenadering • van ad-hoc oplossingen naar structurele oplossingen • van ‘alles intern’ naar ‘gebalanceerd in/outsourced’ • van ‘gefragmenteerd naar geïntegreerd’ • van reactief naar proactief • van technische vaardigheden naar meer communicatieve vaardigheden
10
Kansen en uitdagingen Met het SSC ICT zitten we nu middenin een veranderingstraject. Sterker nog: we staan in feite nog maar aan het begin. En u weet: alle begin is moeilijk. Maar elke verandering ook. Het is belangrijk dat we daarom realistisch zijn. Dat we niet meteen verwachten dat alles nu perfect georganiseerd en geregeld is. Want dat is het gewoon nog niet. We zijn een nog jonge organisatie in een veranderende omgeving en dan kán het allemaal nog niet voor elkaar zijn. We moeten als Shared Service Centre onze weg binnen de TU-organisatie zien te vinden. We weten waar we uit willen komen en ook hoe we dat denken te bereiken. Maar we moeten nog heel wat hobbels nemen en komen soms nog voor verrassingen of onverwachte situaties te staan. Als we een flexibele organisatie willen zijn – en dat willen we – dan moeten we als individuele ICT’ers ook de nodige flexibiliteit aan de dag leggen. Dat is een uitdaging, maar tegelijkertijd ook een kans. Waar liggen de kansen voor het nieuwe SSC ICT? Op twee terreinen: service en innovatie. Service Wat service betreft moeten we inspelen op de grote behoefte op de campus aan klantgerichte ondersteuning. Klantgericht, dat wil zeggen niet aanbieden en leveren wat wij denken dat nodig is, maar
luisteren naar de klant, zijn vragen beantwoorden en zijn behoeften vervullen. De Servicepunten in de gebouwen zijn een zichtbaar bewijs dat we de klant (wetenschappers, studenten en andere medewerkers) centraal stellen. Natuurlijk is er een spanningsveld tussen klantgericht handelen en standaardiseren. Want niet alle vragen en wensen van de klant zullen we kunnen vervullen. Dat betekent dat we de klant niet altijd tevreden kunnen stellen. Maar we kunnen wel pleiten voor begrip voor de noodzaak van standaardisatie en de beperkingen die dat met zich mee brengt. En intussen zoeken naar een optimale oplossing. Dat is ook service. Facultaire IT Managers (FIM’s) vervullen op dat spanningsveld de rol van spin het web. Zij staan dicht bij de klant en leggen de verbinding tussen de vraag en het aanbod. Zij behartigen binnen het SSC ICT de belangen van de beheerseenheden. Zij monitoren of het SSC ICT wel levert wat het volgens afspraak moet leveren. Bepaald geen gemakkelijke taak. Maar wel een kansrijke taak die het SSC ICT als klantgerichte leverancier van ICT-producten en -diensten binnen de TU stevig op de kaart kan zetten. Innovatie De TU heeft innovatieve ICT-producten en -diensten nodig omdat die de TU helpen verder op te stoten naar het voorfront van het 11
technisch-wetenschappelijke onderzoek. Er is veel voor nodig om wetenschappelijke doorbraken te realiseren. Een van de dingen die absoluut onontbeerlijk zijn, is ICT. Niet alleen state-of-the-art applicaties maar zelfs vooruitstrevende, innovatieve computertechnologie. Die moet gewoon beschikbaar zijn voor het onderzoek en onderwijs. Het is de taak van het SSC ICT om ervoor te zorgen dat dat ook zo is. Daarom zullen we op het vinkentouw moeten zitten om nieuwe ontwikkelingen te signaleren, te analyseren en te implementeren. Eerst bij onszelf, in onze eigen organisatie. Om dan gebaseerd op gedegen kennis en ervaring die innovatieve toepassingen aan de campus te kunnen aanbieden. Zo blijven we de vraag vóór en profileren we ons als een ICT-kenniscentrum waar men op de campus niet omheen kan. Niet éénmalig of incidenteel, maar permanent en structureel. Uitdagingen Van de andere kant zijn er uitdagingen die het lastig maken om de kansen te realiseren. Maar that’s life. Laten we eens een paar van die uitdagingen identificeren en onder de loep nemen. Kenmerkend voor de cultuur binnen de TU is dat het een onderwijsinstelling is met zo’n 13.000 studenten en zo’n 6.000 medewerkers waaronder wetenschappers (docenten en onderzoekers) en ander heel divers personeel. Studenten vormen ondanks de enorme onderlinge verscheidenheid toch een groep die op ICT-terrein helder te identificeren behoeften heeft en die, 12
Kansen: • klantgerichte service • permanente innovatie
met hier en daar een uitzondering, ook als groep kan worden benaderd. Met de wetenschappers is dat niet het geval. Dat zijn individuele professionals die allemaal zo’n beetje hun eigen ding doen en vooral op hun eigen manier. En ook onder de andere medewerkers zijn grote verschillen die tot uiting komen in wat ze op ICT-gebied willen en nodig hebben. Dat alles maakt dat de vraag naar ICT-producten en -diensten behoorlijk versnipperd is. De een wil dit, terwijl de ander iets heel anders wil. Logisch, maar heel lastig. Dan zijn er vervolgens de moeizame besluitvormingsprocessen binnen de TU. Er heerst nog teveel een ‘handtekeningencultuur’. Met als gevolg dat het voor ons als SSC ICT soms heel moeilijk is om flexibel en adequaat op een bepaalde vraag te reageren terwijl dat wel van ons verlangd wordt. Verder is er het al eerder genoemde spanningsveld tussen standaardisatie en service. ‘Men’ beziet doorgaans die standaardisatie en uniformiteit van producten en diensten als een bedreiging voor flexibiliteit en kwaliteit. Die huiver is een hobbel
die we moeten zien te nemen door te laten zien dat we wel degelijk kwaliteit leveren en binnen de gestelde grenzen zo flexibel mogelijk willen en kunnen zijn. Een ander aspect is snelheid. Er wordt van ons verwacht dat we snel reageren op vragen en klachten. Dingen hadden gisteren al gerealiseerd moeten zijn. Dat is natuurlijk niet redelijk. Maar het is wel een gegeven waar we rekening mee moeten houden. Natuurlijk lukt het lang niet altijd om een vraag stante pede te beantwoorden, een verzoek meteen te honoreren, of een klacht nog dezelfde dag te verhelpen. Wat wel moet lukken, is meteen na ontvangst van een ‘call’ de ontvangst even te bevestigen. Dat stelt de klant op zijn minst gerust doordat hij weet dat eraan gewerkt wordt.
Dankzij het commitment van velen en tot op het hoogste bestuurlijke niveau binnen de TU, kunnen we erop vertrouwen dat we ons doel bereiken. Want zowel het College van Bestuur als de decanen staan vierkant achter het organisatiemodel, de visie, de missie en de strategie van het SSC ICT.
Tenslotte wordt iedereen op de TU altijd ongerust bij een transitie naar een ander systeem. Dat is begrijpelijk want dat is ook kritiek. Het is wennen aan het nieuwe systeem en als er iets fout kán gaan, gaat het dán juist fout. Onze uitdaging is om die onzekerheid zoveel mogelijk weg te nemen. Door het transitieproces zorgvuldig in te vullen en uit te voeren en daarbij praktische tips te geven voor zo vlot mogelijke overgang. Op dit speelveld van soms behoorlijk lastige uitdagingen moeten we onze kansen vinden, oppakken en scoren! Wat daar vooral voor nodig is, is inzet. Ervoor willen gáán. Die inzet is er binnen het SSC ICT. In ruime mate. 13
Wat willen we bereiken Een roadmap (wegenkaart) is nodig om de weg uit te stippelen naar de gekozen bestemming of het gewenste doel. Zoals mijlpalen een route markeren, zo zijn het bereiken en realiseren van bepaalde doeleinden mijlpalen op weg naar het realiseren van de visie of de bestemming. Op een kaart is dat allemaal mooi aangegeven en lijkt het aardig vast te liggen. Maar de kaart is niet het landschap zelf. Oftewel de praktijk is altijd weerbarstiger dan de theorie. Alleen, geen praktijk zonder theorie, geen successen in de vorm van behaalde doeleinden en bereikte bestemmingen zonder kaart of roadmap. Wat willen we bereiken? Op de eerste plaats moeten we de I van ICT eens flink onder de loep en onder handen te nemen. Er bestaat anno 2006 geen totaalbeeld van wat er er op het gebied aan ICT hardware en software bij de TU in huis is. Eind jaren ’90 zijn met het oog op de verwachte millenniumproblematiek nieuwe informatiesystemen aangeschaft. De informatiestromen van en naar deze systemen vertonen weinig samenhang en de informatie zelf wordt op allerlei manieren gepresenteerd; van webpagina’s tot hele stapels papier, al dan niet netjes ingebonden of met een nietje bij elkaar gehouden. Dat kan anders. Dat moet anders.
14
Informatiesystemen Eind 2008 moet er ten aanzien van de algehele informatievoorziening bij de TU het volgende tot stand zijn gebracht: •e r moet een totaalbeeld zijn van alle informatiestromen en onderliggende gegevensmodellen •d e informatie uit de informatiesystemen moet op een samenhangende, geïntegreerde manier worden aangeboden • de informatie moet via internet te benaderen zijn •d e werkprocessen moeten beschreven staan •g egevens over de organisatie moeten in kaart zijn gebracht, zijn vastgelegd en zijn ingebed in systemen •d e digitale leeromgeving moet alle relevante onderwijsinformatie bevatten en ontsluiten •o nderzoeksinformatie, publicatiegegevens (metadata) en publicaties (content) moeten op een uniforme, herkenbare manier gepresenteerd worden •p ersoonsgegevens moeten compleet zijn en waar nodig beschikbaar zijn in overeenstemming met de wetgeving op het gebied van privacybescherming •e en rapportagegenerator moet zorgen dat uniforme managementinformatie goed en veilig via het web te benaderen is •o nderdeel van de werkprocessen moet zijn dat de gegevenskwaliteit bewaakt wordt.
Er zijn intussen al allerlei projecten en activiteiten in gang gezet om deze doelstellingen te realiseren. Technische infrastructuur Daarnaast is er natuurlijk de technische ICT-infrastructuur. Daarvoor moet eind 2008 het volgende gerealiseerd zijn: • • • • • • •
optimale beveiliging netwerk draadloos netwerk (WLAN) twee nieuwe computerruimtes volledig operationeel centraal beheerde, gestandaardiseerde werkplekken 7*24 uur beschikbaarheid van relevante diensten een TU-brede laptopregeling voor studenten v erdere uitbreiding functionaliteit interne glasvezelnet (telefonie en multimedia).
Naast het op orde brengen van het informatielandschap en van de technische infrastructuur (van netwerk tot werkplekken) hebben we ook en vooral de uitdaging om ICT zodanig in te richten dat we het primaire proces van de TU Delft optimaal ondersteunen. Met behulp van ICT moeten dit primaire proces en de ondersteunende processen sneller verlopen. En het moet een bijdrage leveren aan onderwijsinnovatie zodat we de
nieuwe generatie studenten op een onderscheidende manier kunnen faciliteren.
ICT Transitie TU (ITT) Wat betreft de transities van de technische serveromgevingen (backoffices) voeren we een tweesporenbeleid. We hebben ervoor gekozen om de nieuwe backoffice (FOBO), die uiteindelijke de hele TU gaat bedienen, faculteit voor faculteit te implementeren. Ondertussen concentreren we de andere serveromgevingen van de faculteiten zodanig dat er een goed te beheren situatie ontstaat. Dit betekent dat we naast de nieuwe serveromgeving tijdelijk nog vijf serveromgevingen ondersteunen. Overigens zijn dit allemaal Windows 2003 omgevingen. We hebben alle bestaande serveromgevingen geaudit en ervoor gekozen de meest bedrijfszekere in stand te houden. Alle andere serveromgevingen zetten we nog dit jaar (2006) over naar de vijf tijdelijke. Vervolgens zullen we deze vijf serveromgevingen successievelijk overzetten naar FOBO. Met dit tweesporenbeleid bereiken we ook inde overgangsfase een bedrijfszekere situatie.
15
16
Hoe gaan we het bereiken? Onze missie is klantgerichte ICT-diensten en –producten te leveren en ICT-kenniscentrum te worden voor de TU. Dat lukt alleen als we met z’n allen gecoördineerd roeien. Met z’n allen, niet alleen de ICT’ers binnen onze club, maar ook de collega’s die zich bezig houden met financiën, interne en externe communicatie, personeelszaken, secretariële werkzaamheden enzovoort. Want die ondersteunende processen zijn nodig om er de vaart in te houden. “Om de primaire processen van het SSC ICT goed te ondersteunen is een goede besturing van de organisatie en processen onontbeerlijk. Immers, het gaat over de wijze waarop en de voorwaarden waaronder de ICT-visie en -missie worden uitgevoerd. In deze uitvoering is het zoeken naar de balans tussen financiële mogelijkheden, klantgerichtheid, medewerkertevredenheid en inrichting van de bedrijfsprocessen.” Wouter Hoppenbrouwer, adjunct-directeur ICT
Financiën De inkomsten van het SSC ICT komen van: • het College van Bestuur (lumpsum) • de beheerseenheden (voor gedetacheerde ICT’ers) • facturering van (loon)kosten voor diensten of projecten De uitgaven betreffen: • salarissen en andere onkosten • ontwikkeling van nieuwe diensten en producten Activiteitenplan Er is een ICT-activiteitenplan waarin innovatieprojecten worden vastgelegd. Een overzicht van alle projecten dus. In dat plan staan onze wensen, die van de andere domeinen binnen de Universiteitsdienst, van het College van Bestuur en van de faculteiten. Op basis van die wensen krijgen wij budget en kunnen we de benodigde capaciteit in kaart brengen. Het activiteitenplan wordt op jaarbasis door een planner opgesteld. Dat opstellen gebeurt een jaar vooruit volgens een vast tijdschema en stap voor stap.
17
Bij het opstellen van het activiteitenplan krijgt de planner input vanuit: • het overleg met de informatiespecialisten uit de verschillende domeinen • de FIM’s • het overleg met ontwikkelgroepen binnen het SSC ICT Het College van Bestuur, de Groepsraad en het directieteam van het SSC ICT stellen de prioriteiten vast. Het IM@C (Informatie Managementadviescommissie) ziet toe op de koers van het activiteitenplan en op de dienstverlening van het SSC ICT. Communicatie Interne communicatie binnen het SSC ICT is natuurlijk van wezenlijk belang voor het ‘gecoördineerd roeien’. Bestuurlijke informatie over beslissingen en beraadslagingen van de directie en het managementteam, mededelingen, projectinformatie en verslagen van allerlei vergaderingen – allemaal belangrijke zaken die iedereen binnen de organisatie moet weten. En ook kan weten door op het eigen SSC ICT-intranet te kijken. Per e-letter ontvangen alle SSC ICTmedewerkers nu al regelmatig een update van de ontwikkelingen. Communicatie naar de andere beheerseenheden zal gebaseerd zijn op het principe: be good and tell it. Er zijn verschillende manieren waarop we dat doen. Door persoonlijke contacten op 18
verschillende niveaus te onderhouden. En door via ICT Perspective te laten zien waar we mee bezig zijn, hoe we dingen aanpakken en wat we al gerealiseerd hebben. Want onze klanten en potentiële klanten bevinden zich op de campus en kunnen nooit goed genoeg op de hoogte zijn van de producten, diensten én kwaliteiten van het SSC ICT. In de communicatie met partijen buiten de TU is het van belang dat het SSC ICT bekend komt te staan als ICT-kenniscentrum en als een aantrekkelijke werkgever voor talentvolle ICT’ers. Dit betekent dat het SSC ICT deel zal nemen aan seminars op het vakgebied van ICT om te vertellen hoe de ICT-ondersteuning bij de TU Delft is ingericht en functioneert. ICT Wij moeten er natuurlijk voor zorgen dat het spreekwoord ‘bij de loodgieter lekt het dak altijd’ in ons geval niet op gaat. Onze eigen ICT-voorzieningen moeten dus state-of-the-art zijn, illustratief voor wat de campus nodig heeft. Het Servicepunt van IO dient ook als Servicepunt van het SSC ICT. Inkoop Ter ondersteuning van het steeds ingewikkelder wordende inkoopproces (verplichte Europese aanbesteding bij grote opdrachten) kunnen alle beheerseenheden van de TU Delft de hulp inroepen van de Gemeenschappelijke Inkoop Service (GIS). Deze kleine
eenheid binnen Bestuurlijke en Management Ondersteuning (BMO) van de Universiteitsdienst bestaat uit specialisten op inkoopgebied. In de uitvoering van het inkoopbeleid van de TU Delft hebben zij de afgelopen jaren aan de wieg gestaan van heel wat raam- of mantelcontracten voor catering, beveiliging, kantoorartikelen en dergelijke. Het spreekt vanzelf dat het SSC ICT als het gaat om inkoop nauw samenwerkt met GIS. Door contractmanagement worden alle ICT-contracten van de TU beheerd (zie blz. 31 over Contractmanager). Personeel De juiste man of de juiste vrouw op de juiste plek. Dat is dikwijls behoorlijk moeilijk voor elkaar te krijgen. Een kwestie van het vinden van een balans tussen productiviteit, klantgerichtheid en individuele competenties (integraal personeelsmanagement). Daarin is onder meer nodig dat er een helder inzicht bestaat in de bekwaamheden en talenten van de individuele medewerkers. Op basis daarvan kunnen we bepalen waar iemand het beste op zijn of haar plek is. Qua vaardigheden en ervaring. En qua kennisniveau. Competentiemanagement is een belangrijk facet. Ook het creëren van mogelijkheden tot doorgroeien door het volgen van opleidingen en cursussen. De verantwoordelijkheid voor zo’n ‘strategische personeelsplanning’ ligt in eerste instantie bij de directe leidinggevende. Deze kan daarbij steunen op de professionele hulp van een personeelsadviseur.
Directeur ICT Facultaire IT Managers Adjunct - Directeur Service & Quality Manager Contractmanagement
Secretariaat
Webbeheer
ICT Security Manager
B&O
3XO
ISA
Beheer &
Onderwijs, Onderzoek
Informatievoorziening,
Ondersteuning
en Organisatie
Strategie en Architectuur
Frontoffice 0
Backoffice
Het SSC ICT in beeld Het SSC ICT heeft een platte organisatie met zo kort mogelijke communicatielijnen. Het managementteam (MT) bestaat uit de directeur, adjunct-directeur, de lijnmanagers en de Facultaire IT Managers. De directeur is verantwoordelijk voor alle ICT-zaken binnen de TU Delft en rapporteert aan het College van Bestuur. Hij wordt daarbij ondersteund door de adjunct-directeur die verantwoordelijk is voor de interne bedrijfsvoering binnen het SSC ICT. De drie lijnmanagers van de afdelingen B&O, 3xO en ISA vertegenwoordigen in het MT de aanbodzijde van de ICT-diensten. Per tourbeurt nemen twee van de vier FIM’s (zie verderop) zitting in het MT en vertegenwoordigen de klant en gebruiker. Op deze manier komen vraag en aanbod binnen het MT samen en kunnen slagvaardige besluiten worden genomen, rekening houdend met de belangen van het SSC ICT en de klanten op de campus.
B&O (Beheer & Ondersteuning) Klantvriendelijk en flexibel, maar wel volgens uniforme richtlijnen en procedures. Dat is in één regel het kenmerk van de werkwijze van B&O. Essentieel daarbij is de waterscheiding tussen frontoffice (FO) en backoffice (BO) die door deze afdeling heen loopt. De decentrale frontoffice wordt centraal gecoördineerd, met Servicepunten in verschillende gebouwen op de campus. De facultaire servicepunten krijgen een één-loketkarakter doordat ze worden gecombineerd met FM en O&S. Onderdeel van de frontoffice zijn ook de aanvullende, centraal gecoördineerde Werkplekservices, met lokaal systeembeheer. Zo dicht mogelijk bij de klant dus. In plaats van verspreide backoffices is er nog maar één centrale backoffice. In deze back-office zijn applica-
tiebeheer, systeembeheer, databasebeheer, netwerk, telefonie, netwerkservices en ondersteunende diensten aan de frontoffice (file- en printservices, mail en storage), ondergebracht. Er is in de backoffice ook capaciteit opgenomen voor het beheer van specifieke onderzoeksystemen. Een heel belangrijke spil tussen de frontoffice en backoffice is het OCC (Operations Control Centre). Daar worden alle netwerken gemonitord, wordt de storage centraal beheerd en worden security incidenten behandeld. Maar eerst en vooral is het OCC de ingang voor alle calls die in de frontoffice niet kunnen worden opgelost en waarvoor de specifieke inzet van backofficemede21
werkers nodig is. In het OCC worden deze meldingen aangenomen en op de juiste plek binnen serverbeheer, netwerkbeheer of applicatiebeheer neergelegd. Het OCC wordt roulerend bezet door medewerkers van de backoffice. Vanuit B&O zullen alle werkplekken worden ondersteund maar ook de grote informatiesystemen zoals Baan, PeopleSoft en dergelijke. Ook zal B&O Linux- en Mac-ondersteuning verzorgen. Het streven is gericht op een zo effectief mogelijke balans tussen de diversiteit, complexiteit en intelligentie van de TU Delft en de eisen ten aanzien van efficiëntie en kosten. Daarom kan niet iedere individuele medewerker uit het totale palet van de door SSC ICT aangeboden diensten kiezen maar wordt de beschikbare dienstverlening afgestemd met de decaan of directeur. Om de veranderingen van de bestaande naar de nieuwe ICTomgeving in goede banen te leiden is een transitiemanager aangetrokken. Bij de overstap van een beheerseenheid of sectie naar de nieuwe systemen en infrastructuur helpt hij de regie te bewaken.
22
Kennismanagement Binnen het SSC ICT hebben we een aantal kennisgebieden geselecteerd waarin we graag expertise willen ontwikkelen. We hebben deze kennisgebieden verdeeld onder de ICT-medewerkers die zich daarvoor interesseren. De bedoeling is dat iedere medewerker naast zijn of haar reguliere werk, één of meer specialisaties gaat beheersen, uiteraard aansluitend op het dagelijkse werk. Wat staat ons daarbij voor ogen? Dat het SSC ICT op deze manier hét ICT-kenniscentrum wordt van de TU. Kennismanagement omvat: • zorgen dat er voldoende kennis aanwezig is • zorgen dat de juiste persoon over de juiste kennis beschikt • zorgen voor instroom van (vernieuwende) kennis. Het verbeteren van onze bestaande kennis en het effectief en efficiënt combineren daarvan is één van de doelen van kennismanagement. Daarnaast is het ontwikkelen van nieuwe kennis natuurlijk van groot strategisch belang voor het SSC ICT. Vervolgens komt het erop aan om de verworven kennis intern te distribueren, te delen met elkaar en de kennis binnen de organisatie vast te houden. En tenslotte is kennismanagement voor de TU belangrijk om de kostbare kennis ook heel dicht tegen het primaire proces van de TU in te bedden en te verankeren.
Servicepunten
.
Elk faculteitsgebouw heeft nu een eigen Servicepunt. Eén loket op een centrale plaats in het gebouw waar studenten en medewerkers terecht kunnen als ze een vraag of probleem hebben
met hun computersysteem, een cijferlijst willen uitdraaien of om een lekkage te melden. Eén loket dus voor alle ICT-, O&S- en FM-zaken.
23
24
3xO (Onderwijs, Onderzoek en Organisatie) De afdeling 3xO werkt aan vraaggestuurde projecten op het gebied van ICT-toepassingen in het onderzoek en onderwijs, levert ontwikkelcapaciteit in de vorm van specialistische ICT’ers aan projecten, draagt bij aan het vernieuwen van de eigen infrastructuur en biedt ICT-consultancydiensten. Kortweg: 3xO wil Partner in het Primaire Proces (3xP) zijn. Omdat deze afdeling voornamelijk vraaggestuurde projecten uitvoert, heeft ze een platte structuur. Binnen 3xO zijn enkele consultants/projectleiders actief, ondersteund door een kern aan ontwikkelcapaciteit zowel op ICT-gebied als op onderwijskundig terrein. Eén van de grootste uitdagingen voor de komende jaren is het uitvoeren van de ruim 300 verschillende projecten die zijn geïnventariseerd. Dit zijn projecten uit de faculteiten, van de andere diensten (P&O, F&C etc.) en ‘eigen’ innovatieprojecten. Het ontstaan van alle nieuwe Shared Service Centres bij de TU triggert vanzelfsprekend heel veel innovatie. Alle directies moeten het met minder mensen zien te klaren en zijn daarom bezig met het stroomlijnen van hun processen. Dat leidt zonder uitzondering tot het willen invoeren van nieuwe informatiesystemen voor workflow management, CRM, DMS et cetera. Ook hebben
veel faculteiten met het starten van bepaalde ontwikkelingen gewacht tot na de OOD. Ook wijzelf als SSC ICT gaan nu door de impuls tot vernieuwing veel innoveren. Alles bij elkaar leidt dit tot een lange lijst van projecten die we niet zomaar door onze organisatie heen gerouteerd krijgen. We zijn al druk bezig met ons reguliere beheersproces en met het opbouwen van een nieuwe organisatie. Om die ruim 300 projecten te kunnen realiseren zullen we onze organisatie tijdelijk moeten aanvullen met zowel aansturings- als uitvoeringscapaciteit. Alle projecten moeten gemonitord worden op voortgang in tijd, financiën en kwaliteit. Om dit te bereiken zal tijdelijk een externe programmamanager worden ingehuurd die hier richting en invulling aan gaat geven. Ook zullen we de capaciteit aan projectleiders tijdelijk uitbreiden. Op projectbasis bekijken we wat we zelf kunnen uitvoeren en waar we extra handen nodig hebben. Het succesvol realiseren van alle projecten is een belangrijke randvoorwaarde voor het succes van het SSC ICT. Een 25-tal 3xO-medewerkers is gedetacheerd bij de beheerseenheden (ICT-A in OOD-termen). Daar voeren zij hun werk dicht tegen het primaire proces uit. Voordeel van deze constructie is dat kennis van bepaalde onderwerpen (Linux clusters, data acquisitie, informatieverwerking) die dicht bij het primaire proces 25
wordt opgedaan, toch verankerd en beschikbaar is voor de hele TU en eventueel daarbuiten. Op die manier kan ze uitgroeien tot het ICT kenniscentrum van de TU Delft. Kerncompetenties en -activiteiten van 3xO zijn: • ICT in het Onderwijs (advisering en support) • ondersteuning van onderzoek (detachering) •o ndersteuning (digitale) Bibliotheek (Digitale Product Ontwikkeling) • uitvoeren van projecten • softwareontwikkeling • Business Objects universes • applicatie implementatie en integratie • derdelijns support • digitale experimenteer- en pilotomgeving 3xO Manager ir. Cock Huizer:
“Ik vind het vooral heel spannend om de afdeling 3xO uit te bouwen tot een ICT-Kenniscentrum voor onderzoek en onderwijs. We hebben goeie mensen in huis om dit te kunnen realiseren. Maar we kunnen het zeker niet alleen. Het lukt alleen in samenwerking met anderen binnen de TU, zoals met O&S, met onderzoekers, met onderwijskundigen en met vele anderen.” 26
Digitale Productontwikkeling De 12 medewerkers van Digitale Productontwikkeling vallen organisatorisch onder het SSC ICT, afdeling 3xO. Functioneel zijn ze gedetacheerd bij de Bibliotheek en vormen daar, naast Publieksdiensten en Collectiebeheer, een van de drie pijlers van de TU Bibliotheek. DPO houdt zich bezig met kennismanagement, met het ontwikkelen van producten en diensten voor het opslaan, terugvinden en publiceren van kennis. drs. Ronald Dekker, hoofd DPO:
“Doordat we bij het SSC ICT horen, is de kennis die wij hebben opgedaan en opdoen op het gebied van kennismanagement ook op andere plekken binnen de TU toepasbaar. We hoeven ons ook niet meer met beheer- en onderhoudstaken bezig te houden, maar kunnen ons helemaal concentreren op onze stiel.”
27
Facultaire IT managers (FIM’s) Voor het ‘ambassadeurswerk’ dat in de doelstelling van het SSC ICT hoog in het vaandel geschreven staat, is een groot deel van de staf ‘outgoing’. Dat wil zeggen dat de directeur ICT veel op de campus bij de klanten zal zitten. Daarnaast zijn vier Facultaire IT managers (FIM’s) full time aanwezig bij de faculteiten en diensten voor constant overleg en ondersteuning ter plekke. Deze FIM’s zijn verantwoordelijk voor de totale service van het SSC ICT bij de beheerseenheden. Zij zijn het aanspreekpunt voor decanen en directeuren en rapporteren rechtstreeks aan de directeur ICT. “De Facultaire IT Manager is een belangenbehartiger bij uitstek (klant, SSC ICT, TU Delft). Hij is intermediair tussen klant en het SSC ICT en draagt zorg voor een optimale leverancierklantrelatie waarin hij fungeert als adviseur, vraagbaak en aanspreekpunt. Hij speelt in op de behoeften en wensen van de klant om tot een optimale ICT-ondersteuning te komen. Hij ziet toe op het nakomen van de gemaakte afspraken en corrigeert daar waar nodig. Hij levert ook een bijdrage aan het tot stand komen van het TU-brede ICT-kenniscentrum door het SSC ICT een gewaardeerde partner te laten zijn in de (ICT-)ondersteuning van de primaire processen onderwijs en onderzoek. Hij draagt mede zorg voor de kennisoverdracht van en naar de belanghebbende partijen binnen de universiteit.” 28
ir. Willem Smit , Facultaire IT Manager 3mE/BK/IO
ISA (Informatievoorziening, Strategie en Architectuur) De afdeling ISA houdt zich bezig met het voorbereiden van het ICTbeleid bij de TU en met het ontwikkelen van een algehele TU-visie op de strategie en het beleid van de informatievoorziening, het netwerk en de data-architectuur. Selectie en implementatie van nieuwe systemen en grote aanpassingen of aanpassingen in de structuur lopen altijd via ISA. Informatiespecialisten zijn in de andere domeinen zoals Finance & Control en Personeel & Organisatie geplaatst. Zij bepalen en nemen initiatieven ten aanzien van de functionele specificaties van de informatiesystemen.
ISA Manager ir. Bert van Zomeren:
“Als strategische club zijn wij niet zo in the picture en is wat wij doen niet zo spraakmakend. Wij vervullen een adviserende en coördinerende rol bij het inrichten van de hele ICT-architectuur op de TU. Daarvoor moeten we zo dicht mogelijk op de trends en ontwikkelingen in ICT zitten om te helpen bij het ontwikkelen van beleid. Dat is nog best lastig.”
Een en ander gebeurt in nauwe samenspraak met de twee ICT data-architecten die vervolgens de regie over de informatiesystemen bewaken. Deze data-architecten stemmen weer af met de systeemeigenaren, gebruikers en applicatie- en databasebeheerders, en ook tussen de systemen en domeinen onderling. ISA levert ook de infrastructuur voor managementrapportages, zowel per domein als TU-breed voor domeinoverstijgende integrale managementrapportages (Business Objects).
29
30
Stafdiensten De staf van het SSC ICT bestaat uit een ICT Security Manager, Facultaire IT Managers (FIM’s), een Service & Quality Manager, Contractmanagement en het Secretariaat. ICT Security Manager Security staat hoog op de agenda bij de TU. Hoewel het niet meer in de kinderschoenen staat en er zowel technisch als organisatorisch het een en ander goed geregeld is om de TU-data op het netwerk te beschermen, blijft beveiliging altijd veel aandacht vragen. Zoals bij elke vorm van beveiliging is de keten net zo sterk als de zwakste schakel. En die zwakke schakel is de ‘human factor’. Daarom moet het beveiligingsbewustzijn van iedereen binnen de organisatie voortdurend ‘op scherp’ staan. Alf Moens, Security Manager:
“Het is mijn taak ervoor te zorgen dat de regels en beleidslijnen op het gebied van beveiliging worden doorgevoerd en dat we ons er op de TU allemaal bewust van zijn dat dat essentieel is. ‘Keep your stuff safe’ is het credo!”
Contractmanagement Voor het zo efficiënt mogelijk afsluiten en beheren van contracten vanuit het centrale ICT-budget, is een Contractmanager aangesteld. Het gaat daarbij onder meer om contracten met leveranciers van hardware en software (Campuslicenties), inhuur van externe medewerkers, contracten van de informatiesystemen zoals Baan en PeopleSoft en extern maatwerk op niet-contractuele basis. Taak van de contractmanager is de contracten te registreren, te beheren (signaleren wanneer ze al dan niet verlengd moeten worden), afsluiten, verlengen of beëindigen van contracten, kostenbewaking en monitoring op effectiviteit, efficiëntie en kwaliteit. Uit dien hoofde fungeert de Contractmanager als intermediair tussen het SSC ICT en de Gemeenschappelijke Inkoop Service. Secretariaat Ter ondersteuning van het managementteam bestaat het secretariaat uit een directiesecretaresse en drie afdelingssecretaresses. Hun taak is even veelzijdig als omvangrijk en omvat alles wat maar met office management te maken heeft. Zij zijn niet alleen een steun en toeverlaat voor de managers maar ook de medewerkers van de verschillende afdelingen kunnen voor allerlei hand- en spandiensten (afspraak maken, vergaderruimte 31
reserveren, ziek- en herstelmeldingen, verlofdagen aanvragen enzovoort) bij het secretariaat terecht. Service & Quality Manager Voortdurende verbetering van de eigen organisatie is een levensvoorwaarde voor het SSC ICT. Het scherp voor ogen houden van de visie, de missie en de doelstellingen, het identificeren van kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren, het afstemmen en zonodig bijstellen van de strategie en het beleid, het goed inzetten van mensen, middelen en processen en constante evaluatie en innovatie – ziehier de
32
belangrijkste onderdelen van continue verbetering. Het monitoren daarvan ligt op het bordje van de Service & Quality Manager. Daarnaast ontwikkelt de Service & Quality Manager Dienstverleningsovereenkomsten (DVO’s) tussen het SSC ICT en de klanten. Hij monitort de DVO’s en houdt daarbij toezicht op de naleving van de in de Dienstverleningsovereenkomsten gemaakte afspraken. In feite functioneert hij tussen de FIM (die als account manager optreedt ten behoeve van de klant) en de lijnafdelingen binnen het SSC ICT.
33
Het plezier van succes Samen roeien is leuk. Werken is noodzakelijk om te leven. Maar het moet wel leuk blijven. Enkele voorwaarden die het werken leuk maken zijn een prettige, inspirerende en uitdagende omgeving. En succes hebben. Het een is onlosmakelijk met het ander verbonden. Het SSC ICT biedt medewerkers een dynamische en interessante omgeving om met plezier en voldoening te kunnen werken. Het personeelsbeleid is erop gericht de kwaliteit en prestaties van elke medewerker te verbeteren. Integraal personeelsmanagement legt de verantwoordelijkheid daarvoor bij de directe leidinggevenden. Loopbaanbegeleiding, vorming en opleiding, functioneringsgesprekken, systematische personeelsbeoordeling en coaching – het zijn allemaal aspecten die bijdragen aan het succes van de organisatie en aan het plezier van de individuele medewerker. In het kader van vorming en opleiding zal het komende jaar geld en capaciteit worden vrijgemaakt voor het ontwikkelen en uitvoeren van opleidingsprogramma’s gericht op belangrijke veranderingsprocessen (invoering ITIL, Prince 2, procesmanagement, INK-model, teambuilding, Cultural ICT change en dergelijke). In de R&O-gesprekken zullen afspraken over de te volgen opleidingen worden gemaakt. 34
Er zal de komende jaren ook veel aandacht uit gaan naar verbetering van kwaliteit van de organisatie zelf. Om de kwaliteit daarvan op te kunnen schroeven zullen er regelmatig enquêtes onder de medewerkers gehouden worden zodat we kunnen inspelen op de wensen en ideeën die er leven. Actiepunten zullen per eenheid aangepakt worden. De directie zal ontmoetingsmomenten blijven organiseren waarin iedereen zijn of haar zegje kan doen. De komende jaren wil het SSC ICT doelbewust een pre-wervingsbeleid voeren en ruimte bieden aan stageplekken en afstudeeropdrachten. Er wordt een plan opgesteld om de contacten hiervoor met ROC’s en hogescholen te intensiveren. Het geven van gastlessen behoort ook tot de mogelijkheden. Tenslotte Er zijn veel redenen om de toekomst van het SSC ICT met vertrouwen tegemoet te zien. We zijn nog volop in verandering. De basis voor het ontwikkelen van een succesvol SSC ICT is aanwezig. Die basis bestaat uit gemotiveerde mensen met kennis van zaken, met vaardigheden en hoedanigheden die passen in een moderne ondersteunende dienst binnen een moderne universiteit. Die basis bestaat ook uit het mandaat vanuit die universiteit
om een dynamisch, pro-actief SSC ICT te ontwikkelen dat de TU ten dienste staat bij het nastreven van haar doelstellingen. Om het veranderingsproces waar we nu middenin zitten in goede banen te leiden, hebben we een aantal speerpunten aangemerkt: 1. Personeel en organisatie (samenwerking, evaluatie OOD) 2. Producten, diensten en processen (beschrijvingen, coaching, uitvoering) 3. ICT-architectuur 4. Transities 5. Projecten Voor al deze speerpunten van verandering zal aanvullende capaciteit worden ingezet. Deze man of vrouw zal voor minstens 50% van zijn of haar tijd bezig zijn met het aansturen van dit aspect van het veranderingsproces. Deze aanvullende capaciteit zal worden gekoppeld aan een MT-lid die in het MT over de voortgang rapporteert en eindverantwoordelijkheid draagt. Er worden dus meetbare doelen gesteld aan de hand waarvan het veranderingsproces zal worden getoetst. Want alleen op die manier kunnen we borgen dat de veranderingen die we allemaal willen, ook echt gaan plaats vinden. De OOD mag dan voorbij zijn, de veranderingen moeten zich nog voltrekken. Wat dat betreft staan
we nog maar aan het begin. Al met al levert dat een uitdagende, inspirerende omgeving op waarin goed gemotiveerde ICT’ers prima kunnen gedijen. Uw bijdrage aan het ontwikkelen en behouden van zo’n omgeving is van het grootste belang. Die bijdrage levert u door uw aanwezigheid, door uw kennis en ervaring, door uw inzet, door uw klant- en resultaatgerichtheid, door uw (hopelijk elke dag) goede humeur, door uw openhartige maar altijd constructieve communicatie met collega’s en leidinggevende, door … er gewoon voor te gáán! Veel succes en plezier!
35
Colofon Met vriendelijke dank aan LAGA Delftsche Studenten Roeivereeniging voor het sportief beschikbaar stellen van enkele actiefoto’s. Redactie: Driesprong Producties, Maassluis Vormgeving: DLMA (BNO), Rotterdam Fotografie: Bureau voor Fotografie (BVF), Alphen a/d Rijn LAGA Delftsche Studenten Roeivereeniging, Delft 36
TU Delft Shared Service Centre ICT Landbergstraat 15 2628 CE DELFT T 015 278 8808 Algemene informatie: www.ssc-ict.tudelft.nl Servicepunten: http://servicepunt.tudelft.nl
