12 Modul ke:
Fakultas
Ekonomi & Bisnis Program Studi
Magister Manajemen
Business Ethic and Good Governance
Dr. Tri Mardjoko, SE, MA Pokok Bahasan :
Directors : Monitoring
Temu 12 : 13 Desember 2014
Mata Kuliah :
Business Ethic and Good Governance Pokok Bahasan : Directors : Monitoring Sub Pokok Bahasan : • A Brief History of Anglo-American Boards • Who Are They? • Who Leads the Board? • Diversity – Meetings • Communication with Shareholders • Special Obligations of Audit Committees • Ownership / Compensation • Board Duties : the Legal Framework • Board’s Agenda • The Evolution of Board Responsibility • The Fiduciary Standard and The Delaware Factor • Limits and Obstacles to Board Oversight of Managers • Information Flow • Limits and Obstacles to Effective Boards Oversight by Shareholders • Future Directions
History A Brief History of Anglo-American Boards 1917 Sir Ernest Oppenheimer founds Anglo American. He’d foreseen the potential to invest in gold mining on the East Rand in South Africa and raised £1 million of capital from sources in Britain and the United States, hence the company name. His aim, which remains true today, was to make profits for our stakeholders in a way that makes a real and lasting contribution to the communities where we operate.
1926 We become the largest 1980 We begin to build our presence in single shareholder of the now Chile, through Empresa Minera Mantos famous South African diamond Blancos. company De Beers. 1947 A New York copywriter for De Beers 1990 We launch our first HIV/AIDS coins the phrase "A diamond is forever". It policy and become one of the first is to become one of the most successful employers in Africa to say no to preadvertising slogans ever. employment screening for HIV/AIDS.
1961 We invest in the Hudson Bay Mining and Smelting Company in Canada: our first 2000 We acquire Shell’s coal assets in major venture beyond southern Africa. Australia, with significant interests in four underground and three open cut mines at five locations: Callide, Capcoal, Moranbah North, Drayton and Dartbrook.
Who Are They ?
Sir John Parker Non-executive Chairman
Byron Grote Chairman of the Audit Committee
Mark Cutifani Chief Executive
Sir Philip Hampton Chairman of the Remuneration Committee
René Médori Finance Director
Jack Thompson Chairman of the Sustainability Committee
Key facts 158,900 employees and contractors $6.6 bn in underlying operating profit in 2013 $2.7 bn in underlying earnings in 2013 $24.1 bn contribution to society
Full Definition of ANGLO-AMERICAN 1 : an inhabitant of the United States of English origin or descent 2 : a North American whose native language is English and especially whose culture or ethnic background is of European origin
Latar Belakang Corporate Governance Tata kelola perusahaan Ideal ditandai dengan komitmen yang kuat untuk praktek etika oleh seluruh organisasi dalam semua urusan dengan kelompok para pemangku kepentingan meliputi karyawan, pelanggan, vendor, regulator dan seluruh pemegang saham. Tata kelola perusahaan bertumpu pada empat pilar : o Transparansi o Pengungkapan penuh o Pemantau Independen o Keadilan untuk semua pemangku kepentingan
Who Leads the Board? (Siapa Yang Memimpin Dewan)
Sir John Parker Non-executive Chairman
Sir Philip Hampton Chairman of the Remuneration Committee
Byron Grote Chairman of the Audit Committee
Mark Cutifani Chief Executive
René Médori Finance Director And other Directors
Jack Thompson Chairman of the Sustainability Committee
Communication with Shareholders (Komunikasi dengan pemegang saham)
Kasus Origin Energy : berkomitmen untuk menyediakan standar yang tinggi komunikasi bagi pemegang saham dan investor lain sehingga mereka memiliki semua informasi yang cukup diperlukan untuk membuat penilaian informasi nilai perusahaan dan prospek.
Laporan periodik
Origin Energy menghasilkan lima laporan utama kepada pemegang saham setiap tahun: Laporan Tahunan sampai dengan 30 Juni Pemegang Saham Ulasan sampai dengan 30 Juni Setengah Laporan Tahunan sampai dengan 31 Desember Laporan proses dalam Rapat Umum Tahunan Laporan Keberlanjutan Laporan-laporan ini dapat diterima melalui surat atau pemegang saham dapat diberitahukan melalui email ketika laporan ini tersedia di website Origin Energy.
Ringkasan laporan periodik yang dihasilkan oleh perusahaan dan sarana yang mereka dibuat tersedia dapat ditemukan di Komunikasi dengan kebijakan Pemegang Saham (223KB).
Kasus Origin Energy : membuat pengumuman kepada Bursa Efek Australia (ASX) dari semua informasi material yang mempengaruhi kegiatan Asal Energy sesuai dengan kewajiban pengungkapan Origin Energy yang terkandung dalam Daftar ASX Aturan dan kebijakan pengungkapan terus menerus Asal Energy (81KB). Pengumuman meliputi: Hasil untuk periode setahun penuh dan setengah Informasi tentang eksplorasi, pengembangan dan produksi kegiatan Asal Energy Laporan produksi triwulanan Minat siaran pers
Rapat Umum Pemegang Origin Energy memegang Rapat Umum Tahunan (RUPST) setiap tahun, biasanya pada bulan Oktober. Tanggal, tempat dan waktu RUPS ditentukan dalam rangka memberikan kesempatan maksimum untuk banyak pemegang saham mungkin untuk menghadiri pribadi. Lihat dokumentasi yang berkaitan dengan sebelumnya Rapat Umum Tahunan. Presentasi investor Presentasi investor yang dirilis pada ASX dan diposting pada website kami sebelum presentasi yang diberikan. Ulasan diarsipkan Presentasi Investor. Pemegang Saham dan Investor Pertanyaan Pemegang Saham dan Investor dapat memilih untuk menghubungi baik Registry Share atau Origin Energy Hubungan Investor dengan pertanyaan mereka. Baca Komunikasi Origin Energy dengan Kebijakan Pemegang Saham (223KB).
Special Obligations of Audit Committees (Kewajiban khusus bagi Komite Audit)
DASAR HUKUM DAN KEBERADAAN KOMITE AUDIT • Keberadaan Komite Audit di Indonesia dimulai sejak tahun 2001 untuk perusahaan terbuka di Indonesia melalui Surat Edaran Bapepam (Badan Pengawas Pasar Modal) No: SE-03/PM/2000 yang berisi himbauan perlunya Komite Audit dimiliki oleh setiap Emiten dan Surat Direksi BEJ (Bursa Efek Jakarta) No: Kep. 339/BEJ/07-2001 mengenai kewajiban perusahaan tercatat untuk memiliki Komite Audit serta jumlah keanggotaan dari komite itu sendiri. Pada tahun 2003, keberadaan Komite Audit untuk BUMN terdapat dalam Keputusan Menteri BUMN Nomor: Kep-117/M-MBU/2002 yang berisi bahwa dalam membantu Komisaris/Dewan Pengawas, Komite Audit bertugas : • Menilai pelaksanaan kegiatan serta hasil audit yang dilakukan oleh Satuan Pengawasan Intern maupun Auditor Eksternal sehingga dapat dicegah pelaksanaan dan pelaporan yang tidak memenuhi standar; • Memberikan rekomendasi mengenai penyempurnaan sistem pengendalian manajemen perusahaan serta pelaksanaannya; • Memastikan bahwa telah terdapat prosedur review yang memuaskan terhadap informasi yang dikeluarkan BUMN, termasuk brosur, laporan keuangan berkala, proyeksi/forecast dan lain-lain informasi keuangan yang disampaikan kepada pemegang saham; • Mengindentifikasi hal-hal yang memerlukan perhatian Komisaris/Dewan Pengawas; • Melaksanakan tugas lain yang diberikan oleh Komisaris/Dewan Pengawas sepanjang masih dalam lingkup tugas dan kewajiban Komisaris/Dewan Pengawas berdasarkan ketentuan peraturan perundang-undangan yang berlaku.
Keberadaan Komite Audit merupakan sebuah fenomena global yang tidak hanya terjadi di Indonesia, Salah satu perusahaan Korea, Samsung, mendirikan Komite Audit pada tahun 2000. Komite Audit di dalam perusahaan Samsung adalah sebuah komite yang bertugas di bawah Direksi yang mengawasi dan mendukung manajemen agar dapat memaksimalkan nilai perusahaan melalui checks and balances. Komite Audit terdiri dari tiga directors (direktur), lebih dari dua pertiga di antaranya harus berasal dari independent directors. Sesuai dengan hukum dan peraturan yang relevan , Komite Audit berwenang untuk : • • • • • • • • • • • • • •
mengaudit usaha bisnis Perusahaan; meminta laporan tentang status usaha Perseroan dan menyelidiki aset perusahaan; menerima laporan dari Direksi; menyelidiki anak Perusahaan; meminta untuk menghentikan tindakan yang melanggar hukum dan peraturan; meminta pertemuan rapat umum pemegang saham; merekomendasikan kandidat auditor eksternal. Dalam rangka menjaga independensi dan check-and-balance bagi Komite Audit, Perusahaan memberikan hak kepada anggota Komite Audit berikut dengan peraturan: Beritikad baik; Menyelidiki dan melaporkan kepada rapat umum pemegang saham; Menyelidiki dan melaporkan kepada Dewan; Mempersiapkan Laporan Hasil Audit; Mempersiapkan dan mengirim Laporan Audit; Bekerja di bawah undang-undang Audit Eksternal Perusahaan Efek.
Komite Audit pada umumnya memiliki akses langsung dengan setiap unsur pengendalian dalam perusahaan. Sehingga diperlukan suatu mekanisme komunikasi antara Komite Audit dengan berbagai pihak, dengan kata lain semakin lancar komunikasi akan semakin meningkat kinerja dari pengendalian perusahaan. Hal ini sejalan dengan kerangka GCG (Good Corporate Governance) sendiri yang memiliki kandungan permintaan disclosure (pengungkapan) informasi yang kuat. Selain itu peran dan tanggung jawab Komite Audit dalam segi Corporate Governance adalah berupa pengawasan terhadap proses corporate governance di perusahaan, memastikan bahwa manajemen puncak mempromosikan budaya yang kondusif bagi tercapainya good corporate governance, memonitor kepatuhan terhadap code of conduct perusahaan, memahami semua permasalahan yang dapat mempengaruhi baik kinerja keuangan maupun non-keuangan perusahaan (Alijoyo, 2004).
Ownership / Compensation
•
• • •
•
•
• •
(Kepemilikan / Kompensasi) Kompensasi Direksi Komisaris selain dipengaruhi oleh determinan ekonomi perusahaan, juga dapat dipengaruhi oleh praktik governance dan struktur kepemilikan. Praktik governance terdiri dari variabel indeks corporate governance (CG) dan proporsi keterkaitan direksi dan komisaris dengan pemilik perusahaan. Variabel struktur kepemilikan terdiri dari struktur kepemilikan keluarga dan kepemilikan asing. Faktor-faktor yang paling kuat berpengaruh terhadap kompensasi Direksi Komisaris adalah determinan ekonomi seperti ukuran, kinerja operasional perusahaan, pertumbuhan dan risiko operasional perusahaan. Direksi Komisaris terkait pemilik, memiliki pengaruh positif terhadap kompensasi Dirkom, artinya semakin tinggi proporsi Dirkom terkait pemilik dalam perusahaan semakin tinggi kompensasi Direksi Komisaris. Hal ini sesuai dengan pernyataan Mace (1971); Jensen, (1993); Fernandes, (2008); dan Ryan dan Wiggins (2004). Sebagaimana diekspektasi dengan mempertimbangkan variabel kontrol lainnya dan variabel interaksi lainnya maka semakin tinggi CG, makin rendah kompensasi Direksi Komisaris. Selain itu ditemukan pengaruh pertumbuhan perusahaann terhadap kompensasi Direksi Komisaris nampak semakin kuat, dengan semakin tingginya praktik CG. Struktur kepemilikan keluarga dan asing berpengaruh negatif terhadap kompensasi Direksi Komisaris.
Board Duties : the Legal Framework (Tugas2 Dewan : Kerangka kerja hukum)
Tanggung Jawab Direksi : •
• • • • •
•
Menurut Pasal 97 ayat (2) UUPT, setiap anggota Direksi bertanggung jawab penuh secara pribadi atas kerugian Perseroan apabila yang bersangkutan bersalah atau lalai dalam menjalankan tugasnya.. Apabila Direksi terdiri dari atas 2 (dua) anggota Direksi atau lebih, tanggung jawab sebagaimana dimaksud diatas, berlaku secara tanggung renteng bagi setiap anggota Direksi. Berdasarkan Pasal 97 ayat (3) UUPT, anggota Direksi tidak dapat dipertanggung jawabkan atas kerugian sebagaimana yang dimaksud diatas, apabila dapat membuktikan: Kerugian tersebut bukan karena kesalahan atau kelalaiannya; Telah melakukan pengurusan dengan itikad baik dan kehati-hatian untuk kepentingan dan sesuai dengan maksud dan tujuan Perseroan; Tidak mempunyai benturan kepentingan baik langsung maupun tidak langsung atas tindakan pengurusan yang mengakibatkan kerugian; dan Telah mengambil tindakan untuk mencagah timbul atau selanjutnya kerugian tersebut. Dalam hal kepailitan terjadi karena kesalahan atau kelalaian Direksi dan harta pailit tidak cukup untuk membayar seluruh kewajiban Perseroan dalam kepailitan tersebut, maka Pasal 104 ayat (2) UUPT mengatur bahwa setiap anggota Direksi secara tanggung-renteng bertanggung jawab atas seluruh kewajiban yang tidak terlunasi dari harta pailit tersebut. Tanggung jawab yang dimaksud diatas, berlaku juga bagi Direksi yang salah atau lalai yang pernah menjabat sebagai anggota Direksi dalam jangka waktu 5 (lima) tahun sebelum putusan pernyataan pailit diucapkan. Anggota Direksi dapat tidak bertanggung jawab atas kepailitan Perseroan sebagaimana dimaksud diatas, jika dapat membuktikan bahwa: (i) kepailitan tersebut bukan karena kesalahan atau kelalaiannya; (ii) telah melakukan pengurusan dengan itikad baik, kehati-hatian, dan penuh tanggung jawab untuk kepentingan Perseroan dan sesuai dengan maksud dan tujuan Perseroan; (iii) tidak mempunyai benturan kepentingan baik langsung maupun tidak langsung atas tindakan pengurusan yang dilakukan; dan (iv) telah mengambil tindakan untuk mencegah terjadinya kepailitan.
See more at: http://www.hukumperseroanterbatas.com/2012/01/03/tanggung-jawab-direksi-dan-dewankomisaris-dalam-perseroan-terbatas/#sthash.x0VywJa0.dpuf
Tanggung Jawab Dewan Komisaris •
• •
• •
Dewan Komisaris bertanggung jawab atas pengawasan Perseroan sebagaimana yang dimaksud dalam Pasal 108 ayat (1) UUPT yaitu dalam hal melakukan pengawasan atas kebijakan pengurusan, jalannya pengurusan pada umumnya, baik mengenai Perseroan maupun usaha Perseroan, dan memberi nasehat kepada Direksi. Setiap anggota Dewan Komisaris wajib dengan itikad baik, kehati-hatian, dan bertanggung jawab dalam menjalankan tugas pengawasan dan pemberikan nasehat kepada Direksi untuk kepentingan Perseroan dan sesuai dengan maksud dan tujuan Perseroan. Kemudian setiap anggota Dewan Komisaris ikut bertanggung jawab secara pribadi atas kerugian Perseroan, apabila yang bersangkutan bersalah atau lalai menjalankan tugasnya. Jika Dewan Komisaris terdiri atas 2 (dua) anggota Dewan Komisaris atau lebih, maka tanggung jawab sebagaimana dimaksud diatas, berlaku secara tanggung renteng bagi setiap anggota Dewan Komisaris (Pasal 114 ayat (3) UUPT). Namun, Dewan Komisaris tidak dapat dipertanggung jawabkan atas kerugian sebagaimana dimaksud pada ayat Pasal 114 ayat (3) UUPT apabila dapat membuktikan: Telah melakukan pengawasan dengan itikad baik dan kehati-hatian untuk kepentingan Perseroan dan sesuai dengan maksud dan tujuan Perseroan; Tidak mempunyai kepentingan pribadi baik langsung maupun tidak langsung atas tindakan pengurusan Direksi yang mengakibatkan kerugian; dan Telah memberikan nasehat kepada Direksi untuk mencegah timbul atau berlanjutnya kerugian tersebut. - See more at: http://www.hukumperseroanterbatas.com/2012/01/03/tanggung-jawabdireksi-dan-dewan-komisaris-dalam-perseroan-terbatas/#sthash.x0VywJa0.dpuf
Diversity – Meetings
RUPS adalah organ perusahaan yang memegang (Difersifikasi Pertemuan2) kekuasaan–tertinggi dalam Perseroan dan memegang Kasus PT Kalbe Farma segala kewenangan yang tidak diserahkan kepada Direksi dan Dewan Komisaris. RUPS sebagai organ perusahaan merupakan wadah para pemegang saham untuk mengambil keputusan penting yang berkaitan dengan modal yang ditanam dalam perusahaan, dengan memperhatikan ketentuan Anggaran Dasar dan peraturan perundang-undangan. Keputusan yang diambil dalam RUPS didasari pada kepentingan usaha Perseroan dalam jangka panjang. Kewenangan RUPS antara lain mengangkat dan memberhentikan anggota Dewan Komisaris dan Direksi, mengevaluasi kinerja Dewan Komisaris dan Direksi, menyetujui perubahan Anggaran Dasar, menyetujui laporan tahunan dan menetapkan bentuk dan jumlah remunerasi anggota Dewan Komisaris dan Direksi serta mengambil keputusan terkait tindakan korporasi atau keputusan strategis lainnya yang diajukan Direksi. Keputusan yang diambil dalam RUPS didasarkan pada kepentingan Perseroan. Tanpa mengurangi kekuasaan dan wewenang yang dimiliki oleh RUPS, RUPS atau pemegang saham tidak dapat melakukan intervensi terhadap pelaksanaan tugas, fungsi dan wewenang Dewan Komisaris dan Direksi untuk menjalankan kewajiban dan haknya sesuai dengan Anggaran Dasar dan peraturan perundang-undangan. RUPS dan atau pemegang saham tidak melakukan intervensi terhadap tugas, fungsi dan wewenang Dewan Komisaris, serta Direksi dengan tidak mengurangi wewenang RUPS untuk menjalankan hak sesuai dengan Anggaran Dasar dan peraturan perundang-undangan. Pengambilan keputusan RUPS dilakukan secara wajar dan transparan.
KOMITE GCG PT Kalbe Dalam menunjang pelaksanaan GCG, Kalbe telah membentuk Komite Audit yang bertugas membantu Dewan Komisaris berdasarkan Surat Keputusan Dewan Komisaris No. 015D/SK/Komite GCG/X/12/KF-LD tanggal 10 Oktober 2012 tentang Penunjukan Perubahan Pejabat Komite GCG. Komite GCG bertanggung jawab atas peningkatan dan penyempurnaan praktik GCG sehubungan dengan tugas dan fungsi pengawasan Dewan Komisaris. Komite GCG bertanggung jawab terhadap Dewan Komisaris. Tugas dan tanggung jawab Komite GCG : Mengevaluasi implementasi GCG di lingkungan Perseroan. Memberikan rekomendasi mengenai penyempurnaan dan kelengkapan GCG dalam Perseroan. Memastikan kebijakan yang berlaku dalam Perseroan telah sesuai dengan budaya, etika, nilai Perseroan dan sesuai dengan asas GCG. Melaksanakan tugas lain yang diberikan oleh Dewan Komisaris terkait dengan pengembangan dan penerapan GCG. Sampai dengan 31 Desember 2013, susunan anggota Komite GCG terdiri dari: Johannes Setijono – Penasihat, Budi Dharma Wreksoatmodjo - Penasihat Vidjongtius – Ketua.
Board’s Agenda (Agenda Dewan) •
• • • • • • • • • • • • • • • • • •
Beberapa perusahaan akan perlu menambahkan hal-hal ke daftar ini dalam pandangan bisnis yang relevan , tata kelola perusahaan atau hal lain yang spesifik untuk perusahaan mereka . Dewan juga harus mempertimbangkan sejauh mana beberapa hal tersebut harus ditangani secara lebih lengkap oleh komite dewan . Setiap perusahaan harus menyesuaikan ruang lingkup , dan alokasi waktu untuk , hal-hal , dan frekuensi pertimbangan mereka , untuk keadaan tertentu . Kinerja bisnis , perlu dibandingkan dengan anggaran dan rekan-rekan kinerja CEO sebelumnya dan paparan eksekutif senior managemen anggota Dewan Strategi , anggaran , belanja modal dan R & D , jangka panjang vs jangka pendek, akuisisi dan divestasi dan penyesuaian portofolio bisnis lainnya Kompensasi eksekutif , termasuk interaksi antara kebijakan kompensasi dan manajemen risiko. Manajemen risiko , termasuk keuangan , keamanan dan risiko lainnya , dan asuransi. Kepatuhan terhadap hukum dan peraturan , dan review litigasi materi. Transparansi , prinsip akuntansi , pelaporan keuangan dan pendapatan. Hubungan pemegang saham , pertemuan antara direksi dan pemegang saham, kebijakan dividen , kebijakan pembelian kembali saham. Hubungan pemerintah dan kebijakan , termasuk kegiatan lobi dan hubungan dengan asosiasi perdagangan Karyawan dan hubungan masyarakat Tanggung jawab sosial , termasuk lingkungan dan hak asasi manusia dan budaya perusahaan , termasuk etika , visi , misi Direktur perekrutan , termasuk keseimbangan keanekaragaman , independensi dan pengalaman , dan direktur kompensasi Pertemuan tahunan , resolusi pemegang saham , pemegang saham nominasi Persiapan manajemen krisis Tawaran pengambilalihan dan persiapan melawan Proxy Struktur dewan dan komite dan kebijakan , termasuk masalah silo , evaluasi , pedoman tata kelola , charter komite , dan koordinasi antar dewan dan komite Pemisahan Chairman dan CEO posisi atau direktur utama Penggunaan konsultan , papan dan tutorial panitia dan program pendidikan direktur lainnya Nasihat hukum untuk kepatuhan praktek papan dan proses dengan tugas fidusia
The Evolution of Board Responsibility (Proses evolusi tanggung jawab Dewan) DEWAN KOMISARIS PT Kalbe Dewan Komisaris merupakan organ perusahaan yang bertugas dan bertanggung jawab secara kolektif untuk melakukan pengawasan dan memberikan nasihat kepada Direksi serta memastikan bahwa Kalbe melaksanakan GCG pada seluruh tingkatan atau jenjang organisasi. Dalam melaksanakan tugas, Dewan Komisaris bertanggung jawab kepada RUPS. Pertanggungjawaban Dewan Komisaris kepada RUPS merupakan perwujudan akuntabilitas pengawasan atas pengelolaan perusahaan dalam rangka pelaksanaan prinsip-prinsip GCG. Kinerja Dewan Komisaris dievaluasi berdasarkan unsur-unsur penilaian kinerja yang disusun secara mandiri oleh Dewan Komisaris. Pelaksanaan penilaian dilakukan pada tiap akhir periode tutup buku. Hasil penilaian kinerja Dewan Komisaris disampaikan dalam RUPS. Tugas dan tanggung jawab Dewan Komisaris dapat dirinci sebagai berikut: Melakukan pengawasan atas jalannya pengurusan Perseroan oleh Direksi serta memberikan persetujuan dan pengesahan atas rencana kerja dan anggaran tahunan Perseroan. Mengadakan rapat atau pertemuan secara berkala untuk membahas pengelolaan operasional Perseroan. Mengawasi pengelolaan Perseroan atas kebijakan yang telah ditetapkan oleh Direksi dan memberikan masukan jika diperlukan. Menominasikan dan menunjuk calon anggota Dewan Komisaris dan Direksi untuk diajukan dan disetujui dalam RUPS Tahunan Menentukan jumlah remunerasi bagi anggota Dewan Komisaris dan Direksi, berlandaskan pada wewenang yang diberikan dalam RUPS Tahunan. Menunjuk dan menetapkan anggota Komite Audit.
The Fiduciary Standard and The Delaware Factor (Standard Fidusiari dan faktor Delaware)
Fidusia standar US Trust telah lama diselenggarakan untuk - dan terus mengamati dengan bangga - standar tertinggi fidusia ketika bertindak dalam kapasitas prima fidusia dalam berurusan dengan klien kami dan kekayaan mereka . Apakah kita mengelola portofolio Anda , pemberian kepercayaan , atau membantu Anda dalam mengembangkan rencana kekayaan untuk memandu Anda dan keluarga Anda , fokus kami adalah apa yang paling sesuai tujuan dan harapan . Kepentingan terbaik Anda adalah milik kita juga. Fidusia standar dasar untuk proses investasi disiplin yang konsisten . Ketika kami menyediakan layanan investasi untuk Anda , manajer portofolio Anda bekerja dengan Anda untuk merancang kebijakan investasi formal. Akibatnya , portofolio Anda didorong oleh tujuan pribadi dan keuangan dan alokasi aset yang dirancang khusus untuk melayani mereka . Dalam mengikuti standar ini , komitmen kami , pertama dan terutama , adalah untuk melayani kepentingan terbaik Anda dan menempatkan mereka sebagai prioritas di depan kita sendiri . Ketika kami menyerukan kepada mitra dan afiliasi kami di Bank of America untuk membantu kami , kami menyediakan pengungkapan konflik kepentingan yang mungkin ada .
Limits and Obstacles to Board Oversight of Managers (Keterbatasan dan Hambatan bagi Dewan dalam memantau para Manager)
Pengawasan risiko merupakan prioritas tinggi pada agenda yang paling dewan direksi. Baru-baru ini, pentingnya ini tanggung jawab telah menjadi lebih jelas setelah sebuah bersejarah krisis keuangan global, yang diungkapkan dirasakan kelemahan manajemen risiko di seluruh jasa keuangan dan organisasi lain di seluruh dunia. Berdasarkan banyak tindakan legislatif dan peraturan di Amerika Serikat dan negara-negara lain serta inisiatif di sektor swasta, jelas bahwa harapan untuk pengawasan risiko yang lebih efektif dibesarkan bukan hanya untuk perusahaan jasa keuangan, tapi luas di semua jenis usaha. Papan mengambil segar melihat kualifikasi anggota mereka, bagaimana mereka beroperasi, dan sejauh mana mereka menyediakan sendiri yang petugas yang tepat dari organisasi dan keahlian lainnya untuk memahami risiko perusahaan dan bagaimana risiko yang dikelola. Direksi juga mencari apakah mereka Struktur komite dewan dan informasi yang setiap komite memiliki akses yang kondusif untuk efektif pengawasan risiko.
Information Flow (Arus Informasi)
Limits and Obstacles to Effective Boards Oversight by Shareholders (Keterbatasan dan Hambatan bagi Pemegang Saham untuk memantau Dewan)
o Dewan, secara pengendalian internal pada kasus FRFI Kanada, mencakup semua personil, kebijakan , proses , batas , budaya dan aspek lain dari FRFI yang mendukung pencapaian tujuan FRFI. Ini memfasilitasi efisiensi operasi , memberikan kontribusi untuk manajemen risiko yang efektif , membantu kepatuhan terhadap hukum dan peraturan yang berlaku , dan memperkuat kapasitas FRFI untuk merespon dengan tepat terhadap peluang bisnis dan tantangan pasar. o Dewan harus menyetujui kerangka pengendalian internal secara keseluruhan dan memantau efektivitas . o Dewan harus menerima laporan berkala pada operasi umum kondisi keuangan , kinerja manajemen risiko dan sistem pengendalian lainnya FRFI dan , dan ketidakefektifan atau pelanggaran yang signifikan dari kontrol ini , kode lembaga etik, atau peraturan perundangundangan . Sebagai bagian dari evaluasi kecukupan dan efektivitas pengendalian internal FRFI ( untuk FRFI secara keseluruhan dan untuk kegiatan usaha perorangan ) , o Dewan dapat memanfaatkan audit internal dan eksternal ( misalnya , laporan audit ) , aktuaria ( laporan independen aktuaris ) , dan opini peraturan tentang kondisi keuangan FRFI tersebut . o Dewan harus mencari jaminan dari manajemen senior bahwa tindakan cepat yang diambil untuk memperbaiki kekurangan pengendalian internal materi atau pelanggaran , dan bahwa ada proses di tempat untuk memantau dan melaporkan kemajuan yang dibuat untuk memperbaiki kekurangan tersebut . o Dewan , bersama dengan Manajemen Senior , juga harus proaktif mempertimbangkan apakah kekurangan yang diidentifikasi dalam satu wilayah operasi FRFI mungkin juga hadir di daerah lain . * federally-regulated financial institutions (FRFIs) Kanada.
Future Directions (Arahan Kedepan)
oBerkembangnya Yurisdiksi Tradisional GCG dari titik sebelumnya menunjukkan , bahwa GCG akan mendapatkan keuntungan dengan meluasnya ke posisi baru yang lebih eksotis - tapi masih sangat penting yurisdiksi awal dan kedepan, GCG harus benar-benar memperhitungkan perkembangan negara lain, seperti India dan China . oTantangannya adalah bahwa mereka akan melihat dalam beberapa hal yang serupa, tapi dalam berbagai hal lain mereka sangat berbeda , terutama China , setidaknya sejak India berbagi tradisi hukum yang sama dengan Amerika Serikat ( dan , lebih langsung , Inggris ) . Bahkan itu, bagaimanapun , bisa menyesatkan . Seberapa baik dapat India masuk ke dalam teori-teori pemerintahan hukum yang dirancang untuk Amerika Serikat atau Eropa ketika kasus sederhana dapat berlarut-larut selama beberapa dekade ? oKedua negara-negara ini akan menantang aspek hukum tentang bagaimana tata kelola perusahaan dapat bekerja baik, ketika kasusnya tidak bisa mengandalkan sistem pengadilan yang efisien . oDapatkah stakeholder dan efek reputasi melakukan semua pekerjaan ? Dan jika demikian , apakah menunjukkan bahwa sistem pengadilan yang baik, bahkan di negara-negara di mana itu ada , tidak sepenting seperti apa yang kita pikirkan dan bayangkan ?
Terima kasih
Terima Kasih Dr. Tri Mardjoko, SE, MA
