BROCHURE BELONEN EN BEOORDELEN Inhoud Voorwoord 1. 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6
Beleidskaders en ontwikkelingen Algemeen Integraal Performance Management Internationaal belonen Prestatiebeloning Doelstellingen Flexibele beloning
2. 2.1 2.2 2.3 2.3.1 2.4 2.4.1 2.4.2
Salarisstructuren Inleiding Structuurmodellen Analyseparameters Voorbeeld Marktconformiteit- en salarisvergelijkingsonderzoek Vergelijking op basis van functiewaardering of functietitel Checklist salarisvergelijkingsonderzoek
3. 3.1 3.2 3.3
Functionerings- en prestatiebeloning Ontwikkelingen Competentiebeloning Randvoorwaarden functionerings- en prestatiebeloning
4. 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 4.8 4.9 4.10
Beoordelen Inleiding Doel en uitgangspunten van een beoordelingssysteem Welke criteria meenemen in de beoordeling? Wie beoordeelt? Procedure van beoordeling Het beoordelingsgesprek Valkuilen bij het beoordelen Klachtrecht De rol van de personeelsafdeling Beoordelingskwalificaties
5. 5.1 5.2 5.2.1 5.2.2 5.2.3 5.2.4 5.3 5.3.1 5.3.2
Vormgeving van prestatiebeloning Inleiding Verschillende structurele verhogingen Salarisgroei binnen een gesloten-schaalstructuur Salarisgroei binnen een open-schaalstructuur Mate van beloningsdifferentiatie Voorwaarden structurele verhoging Eenmalige en variabele beloning Resultatendeling Voorwaarden voor variabele beloning
1
Voorwoord Deze brochure is gericht op die Unie-leden die nauw betrokken zijn bij beloningstrajecten in hun bedrijf of sector, in ondernemingsraden, in kadergroepen of in commissieverband. Ook voor anderen biedt deze brochure de nodige informatie over beloningsbeleid, -technieken en –instrumentarium. Belonen blijft echter een specialistisch vakgebied. Unie-leden kunnen daarom te allen tijde terugvallen op onderhandelaars en specialisten van hun bond. Hebt u vragen, neem dan contact op met uw regiokantoor (0345 - 851851). De Unie is van mening dat de primaire beloning van de werknemer gebaseerd dient te zijn op drie pijlers: 1. de zwaarte van de functie, vastgesteld door middel van een systeem van functiewaardering. Het niveau van dit functiesalaris is dus onafhankelijk van de persoon die de functie vervult; 2. de toenemende ervaring die nodig is voor het op normale wijze vervullen van de functie. Dit wordt tot uitdrukking gebracht door de opbouw van de salarisschaal in periodieken en geldt voor alle functies en dus voor alle functievervullers; 3. de wijze waarop de functie wordt uitgeoefend door de functievervuller, vastgesteld door middel van een systeem van personeelsbeoordeling. In deze brochure wordt aandacht besteed aan beloningsvraagstukken die volgen op de met functiewaardering gelegde basis. Na de totstandkoming van de functierangorde dienen beslissingen te worden genomen over onder meer functiegroepen, de hoogte van salarisschalen, de verhoudingen tussen de salarisschalen, marktconformiteit en eventuele prestatieafhankelijkheid. Voor informatie over het waarderen van functies verwijzen we u naar de brochure “Functiewaardering”. U kunt deze brochure – net als voorliggende - bestellen
[email protected] of downloaden van onze site www.unie.nl .
2
1
Beleidskaders en ontwikkelingen
1.1 Algemeen De Nederlandse arbeidsmarkt kenmerkt zich door een steeds toenemende dynamiek en diversiteit. Om die reden blijft De Unie van mening dat het zinnig is om invoering van beloningssystemen na te streven die individuele en ondernemingsprestaties volgen. Ook moeten ze afstemming mogelijk maken op persoonlijke levenspatronen en tegelijkertijd voldoende zekerheid bieden. Uitgangspunten daarbij zijn rechtvaardige beloningsverhoudingen en een duidelijke relatie met de ondernemingsstrategie en -cultuur. Omdat de ontwikkelingsstadia en marktomstandigheden waarin bedrijven verkeren zeer divers zijn, zal dit streven zeker geen dogmatische vormen aannemen. Maatwerk in beleidsuitvoering staat bij De Unie centraal. 1.2 Integraal Performance Management Modelmatig worden bovenstaande uitgangspunten ten aanzien van strategische beloning wellicht het beste vervat in vormen van Integraal Performance Management (IPM). Kenmerkend voor IPM is dat in een (jaarlijkse) cyclus planmatig doelen worden geformuleerd, gemonitoord en geëvalueerd. Ondersteunend aan IPM moeten instrumenten als loopbaanplanning, opleiding en scholing worden ingezet. De effectiviteit van IPM wordt sterk bepaald door de mate waarin een onderneming erin slaagt haar langetermijnstrategie te vertalen in een passende mix van resultaaten/of competentiedoelstellingen voor de middellange en de korte termijn. Kernwaarden voor de onderneming zullen, consistent en meerjarig, in individuele afspraken moeten terugkeren. Andere doelen worden, afhankelijk van wisselingen in de interne en externe context, periodiek/jaarlijks bijgesteld. De contouren van IPM - salarisniveau, mate van differentiatie, verhouding vast/variabel, medezeggenschap - verschillen per bedrijf. Belangrijke voorwaarde voor IPM zijn volwassen arbeidsverhoudingen. Als basis daarvoor dienen door De Unie erkende systemen van functiewaardering en daarop gebaseerde functiegroepenstelsels. Het volgende schema geeft een aardig beeld van het begrip Integraal Performance Management.
P la n n in g Ik Ikwweeeet twwaat tik ikmmooeet tddooeenn eennhhooeeik ikhheet tmmooeet tddooeenn
F u n c tio n e rin g
B e lo n in g
Ik k rijg o n d e r s te u n in g in h e t fu n c t io n e r e n
M ijn fu n c tio n e re n w o r d t g e w a a rd e e r d e n b e lo o n d
B e o o rd e lin g Ik w e e t o f ik g o e d g e fu n c t io n e e r d h e b
R 1 oktob er r 20 0 2, M R _ sheetsc ao cie 71 0
IPM kan dus bij een consistente benadering resulteren in een beheerste en toch pluriforme beloning.
3
1.3 Internationaal belonen Als gevolg van globalisering en verdergaande internationalisering zien we in toenemende mate een behoefte ontstaan bij bedrijven om beloningssystemen en beleid in concernverband, over verschillende vestigingslanden heen, te harmoniseren. Voor Nederlandse bedrijven betekent dit, afhankelijk van de zeggenschapsverhoudingen, dat uitgangspunten voor beloningsbeleid worden geëxporteerd dan wel geïmporteerd. De Unie heeft er begrip voor als een onderneming wereldwijd uniforme grondslagen en uitgangspunten voor beloning wil hanteren, maar is tegelijkertijd waakzaam voor het binnenhalen van zaken die hier helemaal niet goed hoeven te werken. Beloningsbeleid is en blijft een onderwerp dat erg afhankelijk is van - lokale culturele en bedrijfseconomische aspecten of de toepasselijke arbeidsmarkt. Wellicht dat ook hier IPM aanknopingspunten kan bieden. IPM biedt de ruimte om medewerkers volgens gelijksoortige principes te belonen en het beloningssyteem tegelijkertijd op maat in te richten met het formuleren van doelstellingen die rekening houden met lokale bedrijfsomstandigheden en -cultuur. Expats kunnen dan op gelijke wijze worden aangestuurd, terwijl aparte regelingen het internationaal werken aantrekkelijk maken dan wel compenseren. Verschillen in sociale wetgeving en belasting maken het nog steeds onmogelijk om lonen op bruto-netto basis - laat staan inclusief werkgeverslasten - over landen heen gelijk te stellen of te benchmarken. 1.4 Prestatiebeloning De Nederlandse beloningspraktijk is dus aan veranderingen onderhevig, hetgeen resulteert in een steeds grotere diversiteit aan beloningsvormen. Met name beloningsvarianten op basis van individuele prestaties komt men steeds meer tegen. De Unie is van mening, dat gedifferentieerde en op individueel functioneren gebaseerde honorering in principe onomkeerbaar is. Die betreft in haar opinie immers concreet aantoonbare resultaten van het handelen, die (doorgaans) een structureel karakter hebben. Variabele/eenmalige inkomensbestanddelen moeten vooral gezocht worden in metde-‘performance’-van-de-onderneming meeademende, resultaatafhankelijke uitkeringen (winstdeling, teambeloning en dergelijke). In daartoe geëigende situaties, bijvoorbeeld bij commerciële functies en management of bij bedrijven die daar rijp voor zijn, kunnen ook op individueel niveau dergelijke regelingen (bonussen) uitkomst bieden. Op deze manier kan worden bereikt dat werknemers meedelen in de resultaten die de onderneming behaalt, zonder dat een verbetering van de rendementen te snel leidt tot directe loonsverhogingen.
4
1.5 Doelstellingen Gelet op de voortschrijdende flexibilisering van de Nederlandse arbeidsmarkt blijft De Unie van mening dat het zinnig is om de invoering van vormen van prestatiebeloning – als onderdeel van integraal personeelsbeleid – na te streven. In de gepresenteerde benadering wordt ervan uitgegaan dat het prestatieniveau – naast kwantiteit – vooral ook moet worden afgewogen aan de kwaliteit van het werk en het sociaal functioneren. Doelstellingen van prestatiebeloning zijn: - het verhogen van de sociaal-economische effectiviteit van bedrijven; - het kunnen behouden en aantrekken van voor het bedrijf waardevolle medewerkers; - het tegemoetkomen aan de behoefte van medewerkers om erkend te worden voor hun specifieke arbeidsbijdrage; - het motiveren en begeleiden van medewerkers tot een optimale en doelgerichte arbeidsbijdrage aan de realisering van de ondernemingsdoelstellingen. Dit streven mag zeker geen dogmatische vormen aannemen, daar de ontwikkelingsstadia waarin bedrijven verkeren uiterst divers zijn. Maatwerk in beleidsvoering staat bij De Unie net zo centraal als maatwerk in bedrijfsvoering in arbeidsorganisaties. Belangrijker nog dan de uiteindelijke beloningsdifferentiatie is voor De Unie het onderliggende integrale en ook op de langere termijn gerichte personeelsbeleid. Hiermee moet de arbeidsvaardigheid van werknemers op peil worden gehouden, waardoor zij en hun werkgevers beter in staat zijn om op veranderingen in het werkveld in te spelen. 1.6 Flexibele beloning Flexibele beloningsvormen, zoals die onder de noemers ‘cafetariasysteem’ en ‘cao à la carte’ bekend zijn, draagt De Unie een warm hart toe. Zij bieden werknemers de mogelijkheid om hun individuele beloningspakket af te stemmen op hun persoonlijke levenspatroon. Elementen uit het arbeidsvoorwaardenpakket die voor deze benadering in aanmerking komen, zijn ADV-dagen, vakantiedagen, compensatiedagen, winstdelingsregelingen en een beperkt deel van het loon. Deze elementen kunnen worden ingezet voor het opbouwen van extra pensioenrechten (flexibele pensionering), extra vrije tijd, studieverlof, bijzonder verlof en extrainkomen (verkoop ADV-dagen en dergelijke). Ook zou het tot de mogelijkheden moeten behoren om in aandelen- en optieregelingen te participeren; zaken die momenteel veelal nog aan het hoger management zijn voorbehouden. De Unie acht het wel noodzakelijk voorzichtig met flexibele beloning te starten en aldus de nodige ervaring op te doen.
5
2
SALARISSTRUCTUREN
2.1
Inleiding
Met enige regelmaat doen werkgevers voorstellen voor wijzigingen van het loongebouw of een opzet voor een geheel nieuw loongebouw. Aanleiding hiervoor kunnen knelpunten zijn die men met het huidige loongebouw ondervindt. Bijvoorbeeld een te hoge of te lage uitstroom van personeel in één of meerdere salarisgroepen, een te lage doorgroei binnen het bedrijf en/of problemen met het aantrekken van personeel in enkele salarisgroepen. Ook kunnen de resultaten van een functiewaarderingstraject of invoering van variabele beloning aanleiding zijn om het loongebouw te herzien. Afhankelijk van de ontwikkelingsfase waarin organisaties verkeren, als ook van de keuzes die zij maken in de samenstelling van hun arbeidsvoorwaardenpakket, dienen bedrijven een salarisstructuur te construeren die aansluit op hun specifieke beloningsbeleid. Een salarisstructuur moet de organisatie in staat stellen het gewenste personeelsbestand te werven en te behouden. Zij moet daartoe: - juist gepositioneerd zijn in de markt; - in juiste verhouding staan tot secundaire en tertiaire arbeidsvoorwaarden; - interne verhoudingen hebben die aansluiten op het ontwikkelde beleid en het rechtvaardigheidsgevoel van medewerkers; - de zekerheid van medewerker en werkgever bevorderen. Deze structuren kunnen variëren van de traditioneel gesloten structuren tot moderne open-schalenstructuren. 2.2
Structuurmodellen
Traditionele gesloten structuur De traditionele gesloten schalenstructuur is nog steeds het meest voorkomende model in Nederland. Voor elke schaal zijn het minimum- en maximumbedrag gegeven, alsmede de bedragen van alle tussenliggende periodieken. Van deze bedragen kan men niet afwijken. In principe doorloopt iedere medewerker automatisch de schaal waarin zijn functie is ingedeeld. Soms kent het toepassingsreglement mogelijkheden om individuen op basis van een slechte beoordeling een periodiek te onthouden. Of juist op basis van een goede beoordeling een periodiek extra toe te kennen. Openschalenmodel Wordt het traditionele gesloten model gekenmerkt door strakke kaders, in het openschalenmodel wordt veel meer ruimte geboden. Eigenlijk worden alleen de uiterste contouren – de minima en de maxima – van de salarisstructuur gegeven. Elk daar tussenliggend bedrag is voor de systematiek acceptabel. Voor de doorgroei door de schaal wordt in ieder geval per schaal een standaardperiodiek gegeven. Het openschalenmodel kan dus veel flexibeler worden toegepast dan het traditionele model. Het is ook uitermate geschikt om in combinatie met vormen van functioneringsbeloning te worden gebruikt. Een toepassingsreglement moet in zo’n geval de begrenzingen aangeven die aan het model worden gesteld. Bij beoordelingsafhankelijke salarisgroei zal men aan de kwalificaties van de beoordelingssystematiek per schaal periodieke bedragen of percentages moeten koppelen. Ook kan men er voor kiezen aan de onderscheiden beoordelingskwalificaties verschillende eindsalarissen te koppelen.
6
Broadbanding Bij broadbanding worden salarisgroepen geconstrueerd die twee tot drie keer zo breed zijn als traditionele salarisgroepen. Functies die onderling in zwaarte verschillen, worden dus in dezelfde brede band gegroepeerd. Een leidinggevende kan in dezelfde band zitten als zijn directe medewerkers. De salarispositie binnen de band en de salarisgroei zijn afhankelijk van de persoonlijke ontwikkeling van de medewerker. Een medewerker kan vervolgens verschillende rollen vervullen of ontwikkelingsstadia binnen een functiereeks doorlopen, zonder dat promotie naar een hogere band aan de orde is. Voorkeur voor een structuur? Bij de keuze voor een bepaalde structuur moeten een aantal afwegingen worden gemaakt. Het is daarbij handig om de voor- en nadelen van de verschillende mogelijkheden op een rijtje te zetten. Traditioneel
Open structuur
Broadbanding
Voordelen
∗ zekerheid ∗ beheersbaarheid
∗ geen technische belemmeringen ∗ nauwelijks invoeringskosten
∗ onbeperkte vrijheid ∗ zie open structuur
Nadelen
∗ rigiditeit ∗ inflexibel
∗ individueel salaris alleen herkenbaar als RSP ∗ onzekerheid ∗ instabiliteit ∗ randvoorwaarden prestatiebeoordeling ∗ noodzakelijke adequate personeelsmanagement systemen
∗ ankerpunt functiewaardering verdwijnt naar achtergrond ∗ terug naar willekeur? ∗ zie open structuur
2.3
Analyseparameters
Veelal wordt bij de beoordeling van een nieuw of aangepast loongebouw de nadruk gelegd op de absolute maximumbedragen van de salarisschalen. Natuurlijk is het belangrijk om te bekijken hoe de beloning zich verhoudt met andere bedrijven binnen de branche, regio en dergelijke. Toch zou een salarisstructuur ook op een aantal andere parameters geanalyseerd moeten worden. Hierbij dient dan bekeken te worden hoe de verhoudingen tussen de salarisschalen en binnen de schalen zijn. Door De Unie worden o.a. onderstaande parameters gehanteerd om een salarisstructuur te beoordelen. De genoemde percentagenormen zijn gebaseerd op het voorbeeld van een traditioneel, gesloten salarissysteem met zo’n 16 klassen. Om moverende redenen (betaalbaarheid, historie, etc.) kan men in de praktijk echter afwijken van onderstaande normen.
7
Groeisom De groeisom is het verschil tussen het minimum en maximum van de schaal. Salarisbereik Het salarisbereik is de groeisom uitgedrukt in een percentage van het minimum. Dit percentage varieert van 5-10% in de laagste klasse tot 50% in de hoogste klasse. Spreiding De spreiding is de groeisom uitgedrukt in een percentage van het maximum. Overlapping aangrenzende schalen (directe overlapping) De opeenvolgende schalen van een salarissysteem overlappen elkaar doorgaans. Is deze overlapping 50% dan heeft een promoverende werknemer altijd tenminste zicht op de helft van de salarisgroei in de nieuwe schaal. Een grote overlapping houdt in dat de salarissen voor de aangrenzende niveaus van werk uiteindelijk weinig zullen verschillen. Het is dan voor de werknemer minder interessant om de overgang naar een volgende schaal door promotie na te streven. Grote overlappingen bieden weinig steun aan beleid dat is gericht op functionele doorgroei van werknemers. Een kleine overlapping betekent dat de salarissen van collega’s op aangrenzende niveaus van werk relatief ver uiteen liggen. Dit kan tot een competitie leiden die de intercollegiale samenwerking verstoort. Een beginnende, nog onervaren werknemer, zal bij een kleine overlapping immers al snel meer verdienen dan een collega met jarenlange ervaring die één schaal lager is ingedeeld. Als norm dient een percentage van 50% aangehouden te worden met een variatie van 40 tot 55%. Schaaloverlapping met een interval van een schaal (indirecte overlapping) Dit is de verhouding van schalen die 2 niveaus van elkaar verschillen. Deze verhouding is van betekenis voor de salarisverhouding tussen chef en ondergeschikten. Veelal zal tussen de honorering tussen chef en ondergeschikten een verschil bestaan van 2 schalen of meer. Daarbij zal de overlapping hooguit 20% mogen zijn. Dit houdt in dat een chef in het begin van zijn carrière gedurende 1 tot 3 jaar minder zal verdienen dan een ervaren medewerker in de hoogste positie binnen zijn afdeling. Langer mag zo’n situatie ook niet duren. Progressie Hieronder wordt het procentuele verschil tussen minimum- of maximumsalarisbedragen in opeenvolgende salarisgroepen verstaan. De landelijke norm voor progressiepercentages bedraagt 5-10% in de laagste twee klassen, geleidelijk oplopend tot 20-25% in de hoogste twee klassen. Periodiek verhogingspercentage Dit is de gemiddelde periodiekgrootte als percentage van het gemiddelde salaris van de schaal. Dit percentage neemt in het algemeen regelmatig toe van circa 1,5% in de laagste tot 3-3,5% in de hoogste klasse. Bij prestatiebeloningssystemen zien we ook vaak een (vrijwel) gelijk percentage voor alle salarisklassen.
8
2.3.1 Voorbeeld Hieronder wordt als voorbeeld een salarisstructuur met 10 groepen geanalyseerd. Op basis van de opgegeven minimum- en maximumsalarissen per groep en het aantal periodieken kunnen de verhoudingen binnen de schalen en de verhoudingen tussen de schalen berekend worden. Analyse van de resultaten levert de volgende opmerkingen bij deze voorbeeldsalarisstructuur op. - het salarisbereik en de spreiding zijn aan de lage kant in schaal 1. Deze schaal heeft dus een (te) klein verschil tussen het minimum- en maximumsalaris. - Het periodiek verhogingspercentage laat tot schaal 8 een geleidelijk oplopend beeld zien. Daarna neemt het percentage af doordat de absolute waarde van de periodieken in schaal 8, 9 en 10 praktisch gelijk is. In schaal 1 is het periodieke verhogingspercentage te laag. Dit komt door het kleine verschil tussen het minimum- en maximumsalaris in deze schaal. - De overlapping van de aangrenzende schalen is vanaf schaal 7 te groot (circa 75% i.p.v. 50%). De kans is groot dat er daardoor te weinig functionele doorgroei zal zijn in de bovenste schalen. - De schaaloverlapping met interval is vanaf schaal 6 te hoog. Hierdoor kan de situatie ontstaan dat een chef gedurende te lange tijd een lager of gelijkwaardig salaris aan een ondergeschikte heeft. - Dat de bovenste schalen te dicht bij elkaar zitten is ook te zien aan de progressie. Deze behoort op te lopen naar zo’n 20%, maar laat na schaal 7 een forse daling zien en blijft vervolgens stabiel op 8%. Salarisgroep
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Minimum Maximum Aantal Salarismaand maand periodieken bereik salaris salaris
1468 1492 1524 1571 1643 1753 1867 1991 2121 2260
1497 1597 1653 1740 1949 2231 2558 2764 2987 3229
3 4 4 5 6 7 8 8 9 10
2,0 7,0 8,5 10,8 18,6 27,3 37,0 38,8 40,8 42,9
Spreiding Directe overlapping
1,9 6,6 7,8 9,7 15,7 21,4 27,0 28,0 29,0 30,0
4,8 56,6 48,5 31,7 41,0 52,7 73,4 74,2 75,0 -
Indirecte Progressie Periodiek verhogingsoverpercentage lapping
0 15,4 3,3 0 11,9 31,0 50,5 52,0 -
6,7 3,5 5,3 12,0 14,5 14,7 8,1 8,1 8,1
0,7 1,7 2,0 2,0 2,8 3,4 3,9 4,1 3,8 3,5
9
2.4
Marktconformiteits- en salarisvergelijkingsonderzoek
Marktconformiteits- en salarisvergelijkingsonderzoeken kunnen om verschillende redenen worden uitgevoerd. De ene keer kan het relevant zijn de beloning van één of enkele functies met gelijke of soortgelijke functies bij de concurrenten te vergelijken. Een andere keer is het gewenst het totale beloningsbeleid in relatie tot de markt te heroverwegen. Er zijn ook bedrijven die voortdurend de vinger aan de pols houden. Bij salarisvergelijkingsonderzoeken moeten we bijzonder alert zijn op de nodige valkuilen. Zijn we het eens over de gekozen referentiemarkten en kernfuncties, praten we wel over dezelfde functies, kijken we naar actuele beloningen of naar beloningsbeleid. Ook moet goed worden gekeken naar de verhoudingen tussen vast en variabel salaris en tussen primaire beloning en secundaire en tertiaire arbeidsvoorwaarden. Mensen zijn van nature sterk gefocust op het primaire salaris en hebben in eerste instantie weinig oog voor de waarde die de rest van het arbeidsvoorwaardenpakket vertegenwoordigt. Het mag duidelijk zijn dat de werkgever ook voor dat deel van de beloning in de buidel moet tasten. Vervolgens moet de werkgever een positie in de markt kiezen. Wil men mee met de middenmoot of wil men in de top 10 meedraaien en over hooggekwalificeerde medewerkers beschikken? 2.4.1 Vergelijking op basis van functiewaardering of functietitel Salarisvergelijkingsonderzoeken kunnen op twee verschillende manieren worden uitgevoerd. Op basis van functiewaardering en op basis van functietitel. Salarisvergelijkingsonderzoek gebaseerd op functiewaardering Indien de onderneming een (erkend) functiewaarderingssysteem hanteert, kan men vaak (tegen vergoeding) gebruik maken van de databank van de systeemhouder. Ook kan men met een aantal andere organisaties die hetzelfde systeem hanteren een eigen onderzoek opzetten. Zo’n onderzoek maakt dan inzichtelijk hoe de niveaus van de beloningen zich verhouden. Van belang is dan wel om te weten hoe strak de werkgever dat beleid volgt en of er voor bepaalde functies vanaf geweken wordt. Salarisvergelijkingsonderzoek gebaseerd op functietitel Indien er slechts interesse is in de marktbeloning van één of enkele functies kan men ook onderzoek op basis van functiekenmerken verrichten. In dat geval moet er van de te onderzoeken functie een heldere karakteristiek (doel van de functie, rapporteert aan en kernactiviteiten) zijn, met de nodige dimensies of kengetallen (bijvoorbeeld sector, leeftijd, regio, personeelsomvang bedrijf, omzet bedrijf en opleiding). Voor het verkrijgen van vergelijkingsmateriaal bestaan ook hier verschillende mogelijkheden. Deelname aan of het kopen van een door verschillende bureaus georganiseerde beloningsonderzoek is één van de mogelijkheden. Bekende voorbeelden van functietitelonderzoek zijn de Berenschot-enquête en het Nationaal Beloningsonderzoek. Ook worden er wel speciale onderzoeken voor een beperkt functiegebied (bijvoorbeeld HRM) georganiseerd. Een andere mogelijkheid is om met een aantal bedrijven een eigen onderzoek op te zetten.
10
Tegenwoordig zijn er via internet ook diverse salarisdatabanken te raadplegen waarbij op basis van een functietitel en een beperkte set karakteristieken een salarisindicatie gegeven wordt. Voorbeelden hiervan zijn www.humanique.net/jobnews/loonindicator , www.onderzoek.debreed.nl en ‘Salariskompas’ van Intermediair www.intermediair.nl . Bij functietitelonderzoek dient men er rekening mee te houden dat de veelal beperkte functietyperingen heel verschillend door de deelnemers kunnen worden geïnterpreteerd, wat een behoorlijke verstoring van de resultaten kan opleveren. Als het aantal gegevens beperkt is, heeft dat ook consequenties voor de conclusies die eraan te verbinden zijn. De databases die via internet te raadplegen zijn, hebben verder nog als nadeel dat in veel gevallen niet bekend is hoe de gegevens verzameld worden en wat de samenstelling en grootte van de steekproef is. 2.4.2 Checklist salarisvergelijkingsonderzoek Indien een salarisvergelijkingsonderzoek uitgevoerd wordt, moet met de volgende aspecten rekening gehouden worden: • deelnemers aan het onderzoek dienen met zorg te worden geselecteerd. Zij komen bij voorkeur uit dezelfde sector; • meer algemene functies kunnen ook met de algemene markt worden vergeleken; • indien lagere functies deel uitmaken van het onderzoek, dienen de nodige regionale vergelijkingspunten beschikbaar te zijn. Deze functies worden immers doorgaans regionaal geworven en niet landelijk; • extreem hoge en lage beloners dienen geïdentificeerd te worden; • wanneer de deelnemers gebruik maken van dezelfde functiewaarderingsmethode en deze consequent toepassen, kan op basis van punten functiewaardering een vergelijking worden gemaakt; • wanneer op basis van functietitels wordt gewerkt, moet worden toegezien op een juiste interpretatie van de functietyperingen; • deelnemende functies moeten representatief zijn voor de functiefamilie, waartoe ze behoren; • per functiefamilie moeten functies van verschillende niveaus worden gekozen; • de functies moeten extern goed vergelijkbaar zijn en redelijk stabiel van karakter; • schaarse functies moeten worden geïdentificeerd; • gekeken moet worden naar beloningsbeleid en -praktijk; • bij uitsluitend een salarisvergelijkingsonderzoek moet men zich realiseren dat secundaire en tertiaire arbeidsvoorwaarden de uitkomsten zodanig kunnen beïnvloeden dat onjuiste conclusies worden getrokken; • over het algemeen wordt een dergelijk onderzoek verricht of begeleid door een gespecialiseerd adviesbureau; • in alle gevallen dienen de bestaande beloningsverhoudingen en een samenhangende structuur uitgangspunt te zijn van de eventuele herstructurering.
11
3
FUNCTIONERINGS- EN PRESTATIEBELONING
3.1
Ontwikkelingen
De opvattingen over het onderwerp prestatiebeloning en de relatie vaste beloning – variabele beloning, tonen door de jaren heen een slingerbeweging. Tot in de jaren ’50 van de vorige eeuw was variabele beloning gemeengoed en stond zij eigenlijk niet echt ter discussie. In de jaren ’60 groeide de voorkeur voor vaste beloningen en werden vormen van prestatiebeloning steeds meer afgeschaft. Vanaf het begin van de jaren ’80 begint de roep om differentiatie weer toe te nemen omdat de salarisstructuren geen individuele afwijkingen toestaan. Nu – aan het begin van de 21ste eeuw - kennen we een veelvormig beloningslandschap, waarin vaste en variabele beloningselementen op verschillende manieren worden gecombineerd. In de discussie rond functionerings- en prestatiebeloning speelt – naast pragmatische motieven – op de achtergrond ook een ideologische invalshoek een rol: enerzijds het argument van solidariteit (gelijke beloning voor degenen met dezelfde functies), anderzijds de opvatting dat variatie in beloning – indien deze is gebaseerd op reële prestatieverschillen – gerechtvaardigd is. Welke oorzaken hebben geleid tot de omvangrijke afschaffing van prestatiebeloning? Een belangrijke aanleiding kan worden gevonden in de in de jaren ’60 gerealiseerde harmonisatie van arbeidsvoorwaarden voor arbeiders en beambten. Bij het productiepersoneel waren productienormen eenvoudig te kwantificeren criteria voor de beoordeling van individuele prestaties. Voor administratieve en leidinggevende functies waren dit soort stelsels niet geschikt. Een meer wezenlijke oorzaak is echter gelegen in de wijze waarop de prestatiebeloning in de praktijk functioneerde. Een belangrijk motief bij het management voor het hanteren van prestatiebeloning was de verwachting dat de productiviteit daardoor omhoog zou gaan. Bij medewerkers ontstond echter groot wantrouwen tegen de gehanteerde normen, omdat deze werden ervaren als een opjaagmechanisme. Men ging langzamer werken om de normen op een laag niveau gesteld te krijgen. Dit had echter niet altijd tot gevolg dat men daarna vervolgens de normen probeerde te overtreffen voor extra beloning, uit vrees dat de normen naar boven zouden worden bijgesteld. Er zijn altijd veel klachten geweest over die normen: ze waren onjuist gesteld (te krap of te ruim), ze verwaterden (omdat het werk geleidelijk aan veranderde) enzovoort. Ook hierin ligt een oorzaak voor het afbouwen van variabele beloning. Men ging dan ook steeds meer over tot vaste beloning op basis van functiewaardering. Daarnaast mag het effect van de technologische ontwikkelingen niet worden onderschat. Vroeger was de productie voornamelijk een kwestie van handwerk. De productiviteit werd dus direct door de werknemers zelf bepaald. Steeds meer is de feitelijke productie overgenomen door machines die het werk verrichten in een vastgesteld tempo. Daardoor is het accent van de werkzaamheden veel meer komen te liggen op kwaliteitsbewaking. Dit heeft tevens zijn consequenties gehad voor de verhouding tussen het uitvoerend personeel en het bazenniveau. Werd vroeger het werk van het uitvoerend personeel door de baas gecontroleerd, nu controleert het uitvoerend personeel het werk van de machine. Mede door deze ontwikkeling bleken de stelsels, geënt op het beoordelen van kwantitatieve prestaties, minder adequaat en werden ze geleidelijk aan afgeschaft.
12
De laatste jaren staat beloning die op functioneren en prestaties gebaseerd is, weer volop in de belangstelling. Uit het Nationaal Beloningsonderzoek 2003 blijkt dat in circa 80% van de organisaties de beloning in enige mate wordt beïnvloed door de beoordeling. Tegenwoordig worden instrumenten ingezet die naast het ‘wat’ ook het ‘hoe’ vertalen naar een passend beloningsniveau. In de jaren waarin beloning uitsluitend op basis van functiewaardering werd gebaseerd ontstond een beloningsmethodiek met het karakter van een strak keurslijf; de individuele loonontwikkeling was volkomen voorspelbaar. Afwijkingen waren niet mogelijk. Structureel ligt in een dergelijke opzet verankerd dat de persoonlijke inzet niet relevant wordt geacht. Immers, het wordt niet financieel gewaardeerd. Dit blijkt een belangrijke bron van demotivatie onder werknemers te zijn (iemand die de kantjes eraf loopt, verdient net zoveel als iemand die grote inzet toont). Natuurlijk kan iemand met een grote inzet promotie maken (met navenant hoger salaris), maar dat is een uitgestelde financiële waardering. Daarbij komt dat promotie niet voor iedereen is weggelegd. Door de piramidale opbouw van een organisatie zijn er, hoe hoger je in de organisatie komt, steeds minder plaatsen te “vergeven”. Natuurlijk worden mensen niet uitsluitend gedreven door financiële perspectieven. Ook statusvergroting (carrière maken) en voldoening door de inhoudelijke aspecten van een functie spelen een rol. Toch blijft het een hard gegeven in onze samenleving, dat de hoogte van de beloning als de belangrijkste aanwijzing wordt ervaren voor de waardering die een organisatie voor de werknemer heeft. Mede daarom zijn het tegenwoordig veelal de werknemers die beloningsdifferentiatie op basis van persoonlijk functioneren wensen. In de situatie dat beloning uitsluitend op basis van functiewaardering en de daaraan gekoppelde salarisstructuur geschiedt, is technisch gesproken de enige variatiemogelijkheid het toekennen van een extra periodiek. Maar daarmee wordt een voorschot op de toekomst genomen: het maximum van de schaal wordt dan eerder bereikt. Voor een aantal mensen zal het doorstromen naar een hogere functie niet mogelijk zijn. Voor hen zal het tamelijk frustrerend zijn dat als gevolg van goed functioneren eerder het beloningsplafond wordt bereikt, waardoor zij in de jaren daarna op hetzelfde beloningsniveau blijven staan. Ook de werkgever ervaart de strakke salarisstructuren in voorkomende gevallen als ongewenst. Vooral in situaties waarbij de werkgever grote waardering heeft voor het functioneren van een werknemer, maar niet op korte termijn promotie (en dus een hogere beloning) in het vooruitzicht kan stellen en hij toch deze werknemer voor de eigen organisatie wil behouden. Een van de mogelijkheden die dan nogal eens wordt toegepast is het inschalen in een hogere salarisschaal; een toevlucht die wordt gezocht wegens het ontbreken van een adequaat instrument om tot extra honorering op basis van persoonlijk functioneren te kunnen overgaan. We zijn dus vastgelopen in de strakke salarisstructuren en in het nastreven van zoveel mogelijk vaste beloning voor de werknemers. Anders gezegd: er zijn problemen ontstaan door het al te eenzijdig vasthouden aan het solidariteitsprincipe. De volgende vraag dringt zich dan op: moeten we nu af van functiewaardering, moet functiewaardering “flexibeler” worden toegepast of is een reële uitwerking te bedenken die aansluit of een aanvulling vormt op het werken met functiewaardering? Naar onze stellige overtuiging moeten en kunnen we de laatstgenoemde weg inslaan.
13
De Unie is van mening dat de primaire beloning van de werknemer gebaseerd dient te zijn op drie pijlers: 1. de zwaarte van de functie, vastgesteld door middel van een systeem van functiewaardering. Het niveau van dit functiesalaris is dus onafhankelijk van de persoon die de functie vervult; 2. de toenemende ervaring die nodig is voor het op normale wijze vervullen van de functie, hetgeen tot uitdrukking wordt gebracht door de opbouw van de salarisschaal in periodieken. Dit gegeven geldt voor alle functies en dus voor alle functievervullers; 3. de wijze waarop de functie wordt uitgeoefend door de functievervuller, vastgesteld door middel van een systeem van personeelsbeoordeling. In onze benadering wordt er van uitgegaan dat het prestatieniveau vooral moet worden afgewogen aan de kwaliteit van het werk en het sociaal functioneren. Competentiebeloning Competentiemanagement is een ontwikkeling die de afgelopen jaren sterk is komen opzetten. Competenties zijn kennis- en gedragsvaardigheden die medewerkers kunnen ontwikkelen. Medewerkers zijn daarmee in staat beter en effectiever in de organisatie te functioneren en aan hun verdere ontwikkeling te werken. Daarom kan het nuttig zijn om competenties op een systematische wijze te ontwikkelen en het competenter worden te belonen. Niet alle organisaties besluiten om competenties als zodanig onderdeel te laten zijn van beloningsmanagement. Deze bedrijven benadrukken de ontwikkelingscomponent en willen dit niet direct in verband brengen met beloning. Bij competentiemanagement wordt gebruik gemaakt van competentieprofielen. In een competentieprofiel wordt voor een functie vastgelegd welke competenties vereist zijn en wat het relatieve belang van elke competentie is. Elke werknemer wordt vervolgens beoordeeld in welke mate hij daaraan voldoet. Competentiemanagement is maatwerk waarbij elk bedrijf eigen competenties kiest en definieert. In de praktijk wordt vaak een mix gekozen van vaktechnische, organisatorische, sociale en gedragscompetenties. 3.3
Randvoorwaarden functionerings- en prestatiebeloning
Functioneringsbeoordeling is een kwetsbaar instrument: beoordelen blijft een kwestie van mensenwerk. Veel hangt af van de wijze waarop het management ermee omgaat. Wil functioneringsbeloning met succes en tot tevredenheid van betrokkenen kunnen worden toegepast, dan zal aan een aantal randvoorwaarden moeten worden voldaan: 1. het organisatieklimaat is zodanig, dat er onder werknemers vertrouwen heerst dat het beoordelingssysteem correct zal worden toegepast; 2. er is in de organisatie sprake van een goed ontwikkeld sociaal beleid. Het instrument beoordeling is afgesteld op c.q. geïntegreerd met instrumenten als scholing en vorming (zowel in- als extern), loopbaanbegeleiding aan de hand van potentieelbeoordeling en belangstellingsregistratie, personeelsplanning met het oog op de toekomstige doorstroming van personeel en functiewaardering, waardoor per functie objectieve criteria zijn geformuleerd aan welke functie-eisen een werknemer moet voldoen;
14
3. de organisatie hanteert een systeem van functiewaardering dat zonder problemen functioneert. Dat wil zeggen, dat het systeem correct wordt toegepast en de technische resultaten ervan worden geaccepteerd door leiding en personeel. Deze randvoorwaarde wordt gesteld om te voorkomen dat via functioneringsbeloning de zwaarte van de functie wordt vastgesteld (vermenging van functiezwaarte met het functioneren van de betreffende werknemer). Prestatiebeloning wordt bij afwezigheid van functiewaardering nogal eens gebruikt om salarisverhoudingen recht te trekken; 4. de functioneringsbeloning wordt ingebouwd in de salarisstructuur, zodat aanvankelijk positieve beoordelingen niet in financiële zin tot nul worden afgebouwd als de werknemer in latere jaren wat mindere beoordelingen krijgt. Tevens wordt daarmee de beoordelingstoeslag automatisch meegenomen in de pensioengrondslag; 5. bewaking van een consistente en verantwoorde toepassing van het beoordelingssysteem door een centrale afdeling, waardoor de beheersbaarheid wordt verzekerd. Zo’n afdeling beziet de beoordelingen op volledigheid, overeenstemming over het oordeel, onderzoekt of afdelingen systematisch afwijken (veel hoge beoordelingen of juist veel lage beoordelingen, veel extra beoordelingen of juist tendens naar het midden, enz.) en onderneemt zonodig actie. De bewaking is derhalve gericht op het toetsen van het systeem, of het inderdaad wordt toegepast, zoals het is bedoeld; 6. een sociaal vaardig management. Het beoordelingsgesprek is naar zijn aard een delicate aangelegenheid. Anderzijds heeft de deskundigheid van managers in het voeren van beoordelingsgesprekken gevolgen voor de acceptatie en geloofwaardigheid van het beoordelen als zodanig. Aangezien de meeste managers niet worden geboren met het hiervoor vereiste talent, noch ze noodzakelijkerwijs door ervaring aanleren, moeten managers een opleiding krijgen in dit soort vaardigheden; 7. de aanwezigheid van een klachtenprocedure, waardoor in geval van onenigheid de beoordeelde een onafhankelijke commissie kan verzoeken een uitspraak te doen. Op basis van de randvoorwaarden 1 t/m 3 wordt bekeken of een organisatie überhaupt wel of niet rijp is voor functioneringsbeloning. De randvoorwaarden 4 t/m 7 zijn actueel op het moment dat de keuze voor functioneringsbeloning is gemaakt.
15
4
BEOORDELEN
4.1 Inleiding Beoordeling van het functioneren van werknemers geschiedt in elk bedrijf al dan niet bewust en/of systematisch. Er zijn bij dat beoordelen twee zaken in het geding die een grote rol spelen in elke organisatie: de loopbaankansen en de salarissen. Beide zaken hangen primair af van het oordeel van de directe chef. Een goed beloningsbeleid en een goed promotiebeleid zijn hoekstenen van een goed personeelsbeleid. De betekenis van een adequate beoordeling en de rol van de chef zijn daarmee overduidelijk. De criteria waarop dat oordeel is gebaseerd kunnen nogal verschillen. De ene leidinggevende let in het bijzonder op de kwantiteit van het werk dat zijn medewerkers verzetten, een andere leidinggevende let meer op kwaliteit en nauwkeurigheid. Een derde vindt persoonlijkheid heel belangrijk, of de manier waarop iemand zich in de groep en naar de klanten gedraagt, enzovoorts. Een harde werker die als collega echter stug en gesloten is, krijgt van de eerstgenoemde leidinggevende een goede beoordeling, de laatstgenoemde zou hem een matige beoordeling geven. Om willekeur in beoordeling te vermijden, is een aantal gezamenlijk overeengekomen criteria, ondergebracht in een beoordelingssysteem nodig. Op deze wijze worden mensen systematisch beoordeeld volgens dezelfde criteria, los van persoonlijke opvattingen van leidinggevenden hieromtrent. 4.2 Doel en uitgangspunten van een beoordelingssysteem Met de invoering van een beoordelingssysteem kunnen de volgende primaire doelen worden nagestreefd: - het verbeteren van het functioneren, de prestatie en de motivatie van de medewerker; - het optimaal kunnen benutten van de capaciteit van de medewerker; - het funderen van arbeidsvoorwaardelijke beslissingen. De eerste twee genoemde doelen kunnen tevens resulteren in een verhoging van de arbeidsproductiviteit. Daarnaast kunnen afgeleide doelen van het beoordelen formatieplanning en/of verbeteren van arbeidsomstandigheden zijn. Naar mening van De Unie gelden voor een beoordelingssysteem de volgende inhoudelijke uitgangspunten: a. het beoordelingssysteem moet een gefundeerd en genuanceerd oordeel mogelijk maken over het functioneren van de medewerker en zijn ontwikkeling daarin; b. de basis van de beoordeling moet worden gevonden in de hoofdtaken van de functie, zoals weergegeven in de functiebeschrijving en in de concrete doelstellingen ten aanzien van het werk (kwalitatief en kwantitatief) in de afgelopen beoordelingsperiode; c. het beoordelen zelf dient te geschieden aan de hand van een aantal zorgvuldig gekozen en duidelijk omschreven criteria; d. het systeem moet de eventuele belangstelling voor een andersoortige functie registreren (zowel binnen als buiten het eigen bedrijfsonderdeel voor gelijkwaardige en zwaardere functies); e. het systeem moet de eventuele behoefte aan opleidingen registreren, hetzij om bij te sturen in het huidig functioneren dan wel ter voorbereiding op een toekomstige andere functie; f. het systeem moet de mogelijkheid bieden een potentieelbeoordeling op te stellen, opdat inzicht wordt verkregen in hoeverre een medewerker geschikt is voor een andere/hogere functie. De belangstellingsregistratie en de opleidingsbehoefte dienen hierbij te worden betrokken;
16
g. tenslotte moet de beoordeling, voor zover deze is gericht op het mede vaststellen van het salaris in het volgende jaar, voldoende differentiatiemogelijkheden bieden om de geleverde prestaties adequaat te belonen. De punten d t/m f kunnen ook ter sprake komen tijdens functioneringsgesprekken, zij hangen niet direct samen met het beoordelen en belonen. 4.3 Welke criteria meenemen in de beoordeling? Voor verschillende functies heeft men verschillende beoordelingscriteria nodig. Zo worden bij uitvoerend personeel andere criteria van belang geacht dan bij leidinggevenden en worden commercieel gerichte functies op basis van andere criteria beoordeeld dan administratieve functies. Analyse van de gehanteerde criteria voor de verschillende functies leidt echter tot de conclusie dat het bij alle functies in wezen steeds gaat om drie criteria: kwaliteit, kwantiteit en het sociaal functioneren. Het is daarom mogelijk een beoordelingssysteem te ontwikkelen dat van toepassing is op alle werknemers. Een integraal systeem heeft het voordeel dat formeel iedereen op gelijke wijze wordt beoordeeld en dat de bewaking van een uniforme toepassing in de praktijk en analyse van de resultaten (beheersbaarheid) gemakkelijker is te realiseren. Het is wel van belang dat de (sub)criteria voldoende worden geconcretiseerd, zodat beoordelaar en beoordeelde daar beiden mee om kunnen gaan. Het te ontwikkelen beoordelingssysteem dient tevens aan te sluiten op algemeen aanvaarde opvattingen binnen het bedrijf, de bedrijfscultuur enzovoort. Wanneer het bedrijf op grond daarvan een aantal onderscheiden groepen werknemers kent, kan het verstandig zijn een beoordelingssysteem te enten op de specifieke functiekenmerken van die groep. Te denken valt aan het onderscheid CAO – boven CAO, buitendienstpersoneel – binnendienstpersoneel, enzovoort. In zijn algemeenheid is het wenselijk het aantal systemen te beperken tot twee, hooguit drie in zeer grote ondernemingen. Het hanteren van meerdere systemen is bewerkelijker, creëert statusverschillen, doet concessies aan uniforme toepassing, etc. Per bedrijf zal moeten worden bepaald, of al dan niet moet worden gekozen voor een integraal systeem. Bij de beoordeling dienen uitsluitend de waarneembare wijze van functie-uitoefening en toerekenbare zaken betrokken te worden. Er moet sprake zijn van feitelijke waarnemingen, op vermoedens of aannames mag niet worden beoordeeld. 4.4 Wie beoordeelt? Voor het vaststellen van beloningsdifferentiatie is de beoordeling door de leidinggevende nog steeds het meest gangbaar. Daarnaast zijn er vele varianten waarvan de volgende drie fundamenteel van elkaar verschillen: - gezamenlijke beoordeling: de leidinggevende stelt in overleg met de medewerker de beoordeling op; - zelfbeoordeling: de medewerker stelt aan de hand van een checklist zijn eigen beoordeling op, die vervolgens als basis dient voor zijn beoordelingsgesprek; - horizontale beoordeling: elke medewerker in het bedrijf wordt beoordeeld door iedereen die een zinvol oordeel over hem kan hebben. Behalve zijn leidinggevende zijn dat collega’s en eventueel ondergeschikten. Worden ook externe relaties bij de beoordeling betrokken, dan spreekt men wel van een 360˚ beoordeling.
17
4.5 Procedure van beoordeling Om de beoordeling zoveel mogelijk te objectiveren is de grondregel, dat de beoordeling niet in handen van één persoon moet liggen. Voorkeur van De Unie is dat de opgestelde beoordeling wordt getoetst door de naast-hogere chef en de personeelsafdeling. Taak van de personeelsafdeling is om per afdeling de beoordelingen te toetsen (verschillen met vorige beoordelingen, spreiding van de beoordelingen per afdeling enz.) Deze toetsing kan alleen plaatsvinden als het gesprek, het eindoordeel en de gemaakte afspraken zijn vastgelegd. Hiermee worden tevens misverstanden voorkomen over de basis voor de volgende beoordelingsperiode. Sluitstuk van de beoordeling is de formele mededeling van de beoordeling aan de medewerker, inclusief de bijbehorende salarismutatie. 4.6 Het beoordelingsgesprek Het voeren van een beoordelingsgesprek stelt aan de leidinggevende specifieke eisen ten aanzien van sociale vaardigheid. Het is zonder meer noodzakelijk, dat leidinggevenden worden getraind in gesprekstechniek. Daarbij zal het duidelijk zijn, dat het gesprek moeilijker zal zijn met een medewerker met een matige beoordeling dan met iemand die een zeer positieve beoordeling heeft gekregen. We noemen hier slechts kort een aantal aandachtspunten. De leidinggevende zal voor het gesprek behoorlijk de tijd moeten nemen, óók voor mensen met een positieve beoordeling. Iedere medewerker heeft er immers recht op te vernemen hoe zijn chef over zijn functioneren denkt. De beoordeelde moet de kans krijgen te reageren, kan hiertoe zelfs worden aangemoedigd door open vragen te stellen. Het oordeel dient aan de hand van de criteria in het beoordelingssysteem te worden beargumenteerd met behulp van concrete voorbeelden. Vaagheden en algemeenheden moeten worden vermeden. De leidinggevende moet in dit soort gesprekken ook goed weten te luisteren en zonodig het eigen oordeel durven bijstellen, indien blijkt dat zijn oordeel ten aanzien van een criterium op aantoonbaar onjuiste feiten is gebaseerd (ook een leidinggevende is een mens). Vooral bij negatieve beoordeling zal de leidinggevende moeten weten om te gaan met defensief gedrag van de beoordeelde, zonder zelf in defensief gedrag te vervallen. De teneur van het gesprek dient te worden gekenmerkt door opbouwende kritiek. Inhoudelijk valt het gesprek in twee delen uiteen: 1. een evaluatiegedeelte waarin wordt teruggekeken op het functioneren in de afgelopen periode (meestal een jaar). Gezamenlijk wordt getracht een “sterkte/zwakte diagnose” te maken van het functioneren. De conclusies daarvan worden vastgelegd en dienen tevens als uitgangspunt voor: 2. het taakstellende gedeelte waarin afspraken worden gemaakt over het functioneren in de komende periode. Dit moeten hele concrete doelen zijn, die in redelijkheid haalbaar zijn. Deze punten vormen bij het volgende gesprek onderwerp van evaluatie. Tevens wordt afgesproken onder welke condities een en ander wordt gerealiseerd (zoals begeleiding, opleiding, tussentijdse rapportage, enzovoorts).
18
4.7 Valkuilen bij het beoordelen Als er over één onderwerp veel gezegd en geschreven is, dan is dat wel over de mogelijke valkuilen waar de beoordelaar in kan vallen, waardoor de waarde van de beoordeling twijfelachtig wordt. Bij het beoordelen zal de beoordelaar bewust moeten letten op de volgende zaken: • het oordeel moet worden gebaseerd op feiten en niet op indrukken en gevoelens. Ter beoordeling staan concrete prestaties in de voorbije periode. Persoonlijke voorkeuren of afkeuren mogen het oordeel niet beïnvloeden. Ieder criterium moet op zich worden beoordeeld. Er moet worden voorkomen dat één bepaald sterk of zwak punt doorwerkt in de score van de andere criteria (het zogenaamde “halo-effect”); • bij het oordeel moet het afgelopen jaar in zijn geheel worden betrokken en niet slechts worden gekeken naar de afgelopen paar weken, waarvan het functioneren nog vers in het geheugen ligt; • eén succes of één blunder mag niet de hele beoordeling scheeftrekken. Beoordeel los van de voorlaatste beoordeling (gevaar: toen goed - dus nu ook goed); • geef (zeer) lage kwalificaties als dat reëel is. Geflatteerde kwalificaties doen in zo’n geval de collega’s tekort. Zij worden daarmee namelijk verhoudingsgewijs ondergewaardeerd. Geef ook hoge kwalificaties als daar aanleiding toe is. Met steeds het veilige midden aanhouden doet een leidinggevende zijn betere mensen onrecht aan; • de beoordeling moet niet een kwestie zijn van haastwerk. De beoordeelde heeft recht op een serieus en doordacht oordeel. Voor de aanvang van het beoordelen is het verstandig de handleiding van interpretaties door te nemen, zodat het systeem wordt toegepast zoals het bedoeld is. 4.8 Klachtrecht In de procedure rond het beoordelen mag een klachtrechtprocedure niet ontbreken. Zeker als zwaarwegende arbeidsvoorwaardelijke zaken als beloning aan de beoordeling verbonden zijn. De samenstelling van de klachtencommissie of beroepscommissie kan per bedrijf variëren, maar dient in ieder geval paritair te zijn samengesteld. We noemen twee mogelijkheden: - een personeelschef (als voorzitter), de bedrijfsleider, een door de beoordeelde aangewezen vertrouwenspersoon; - een lid aangewezen door de werkgever, een lid namens/uit de OR, een voorzitter aangewezen door werkgever en OR gezamenlijk. De commissie rapporteert aan de directie. De directie kan alleen gemotiveerd afwijken van het advies.
19
4.9 De rol van de personeelsafdeling De personeelsafdeling vervult een centrale rol in het gehele beoordelingsgebeuren. Een aantal taken en verantwoordelijkheden van de personeelsafdeling zetten we hier nog eens op een rij. De afdeling ontwerpt en introduceert het systeem en de bijbehorende procedures, zorgt voor training van de beoordelaars, houdt de administratie van de personeelsbeoordeling bij en bewaakt een correcte toepassing van het systeem en ontplooit zonodig initiatieven tot bijsturing. Bij meningsverschillen over de beoordeling bemiddelt de afdeling tussen de chef en de naast-hogere chef, heeft een belangrijke functie in de klachtenprocedure, enzovoorts. Systeembewaker We gaan hier iets verder in op het toetsen van de beoordelingsresultaten. De personeelsafdeling heeft de verantwoordelijkheid van systeembewaker. Als het systeem niet op de juiste wijze wordt toegepast, dan komt de realisatie van de doelstelling van het beoordelen in gevaar. Opvallende tendensen in beoordelingen op een bepaalde afdeling moeten dan ook door de personeelsafdeling bij de betrokken leidinggevende worden aangekaart. Beoordeelt een leidinggevende systematisch te hoog (wat duidt op een weinig kritische instelling), te laag (mogelijk een brevet van onvermogen voor de leidinggevende zelf) of te veel in het veilige midden (bang voor kritiek)? Hoe heeft de leidinggevende zijn mensen beoordeeld ten opzichte van het vorige jaar? Zitten daar opvallende tendensen in? De personeelsafdeling zal dit soort afwijkingen moeten verklaren dan wel bijsturen. Tenslotte is een verantwoordelijkheid van de personeelsafdeling erop toe te zien, dat beoordeling niet op zich blijft staan, maar geïntegreerd wordt in het sociale beleid van het bedrijf. 4.10 Beoordelingskwalificaties Een belangrijke vraag bij het ontwerpen van een beoordelingssysteem is: Hoeveel niveaus van functioneren wenst men te onderscheiden en hoe worden deze verwoord? Gemakshalve beperken wij ons hier tot de totaalbeoordeling. Maar deze vraagstelling speelt natuurlijk ook bij de verschillende criteria binnen het systeem. Veel gebruikt is de 5-puntsschaal, maar ook 4- en 3-puntsschalen komen in de praktijk voor. Afhankelijk van het gewicht dat men toekent aan de verschillende overwegingen, wordt de keuze bepaald. De 3-puntsschaal is het eenvoudigst: het functioneren varieert van beneden normaal - normaal - boven normaal. Wanneer bij de 3-puntsschaal de schaaluitersten een duidelijk waarneembare afstand tot het gemiddelde (“normaal”) kennen, zullen de beoordelingen doorgaans niet ter discussie staan. Immers, de beoordelingen “slecht” en “uitstekend” zijn dermate extreem, dat een dergelijk functioneren voor eenieder als zodanig herkenbaar zal zijn. Bij een dergelijke schaalopbouw blijkt de verdeling slecht normaal - uitstekend een scoreverdeling op te leveren van (ongeveer) 1% - 90% 9%. Wanneer beloningsdifferentiatie wordt nagestreefd, wordt dat met een dergelijke verdeling nauwelijks gerealiseerd. Bij een minder extreme schaalverdeling kan een betere spreiding worden gerealiseerd. Men kiest kwalificaties als matig - goed - zeer goed.
20
Dit zou tot een verdeling kunnen leiden van (ongeveer) 15% - 55% - 30%. De keuze voor een 3-puntsschaal is doorgaans gebaseerd op de overweging dat verfijnde schaalindelingen het voor een beoordelaar moeilijker maken zijn keuze voor bepaalde beoordelingskwalificaties te onderbouwen. Deze moeilijkheid doet zich echter vooral voor bij kwalificaties die dicht bij het midden liggen en bij de laatstgenoemde 3-puntsschaal (matig - goed - zeer goed) is hiervan ook reeds sprake. Daar staat tegenover dat wanneer de schaaluitersten vrij ver van het midden liggen, de beoordelaars in de praktijk de neiging hebben om bij de 3-puntsschaal tussenscores te geven uit behoefte om het oordeel toch wat meer te nuanceren. Daarmee is de 5-puntsschaal binnen bereik gekomen. Uit oogpunt van beloningsdifferentiatie is het effect van de 3-puntsschaal beperkt. Uitgaande van de voorwaarde, dat beneden-normaal functioneren niet mag leiden tot een lager salaris, zal alleen in het geval van boven-normaal functioneren sprake zijn van een beoordelingstoeslag. De 5-puntsschaal kent kwalificaties als slecht - matig - normaal/goed - zeer goed uitstekend. Deze verfijnde schaalverdeling stelt hogere eisen aan de beoordelaar (de toepassing van het systeem vraagt voortdurende aandacht en vraagt een nadrukkelijker toetsing door de personeelsafdeling; worden de kwalificaties wel door alle beoordelaars hetzelfde opgevat?). Met het oog op prestatiebeloning is een 5puntsschaal aantrekkelijker doordat er ook in dat opzicht een verfijnder differentiatie mogelijk is: er kan hier onderscheid worden gemaakt tussen normaal/goed, zeer goed en uitstekend. Bij de 5-puntsschaal wordt de laagste beoordelingskwalificatie eigenlijk nauwelijks gehanteerd (doorgaans hooguit 1%). In dat verband kan een 4puntsschaal, waarbij de twee laagste kwalificaties zijn samengetrokken tot één, ook zeer wel voldoen. Een dergelijke schaalopbouw heeft vooral een psychologisch effect. De spreiding van de beoordelingen zal dan ongeveer als volgt zijn: matig: 15%, normaal/goed: 55%, zeer goed: 25%, uitstekend: 5%. Het hanteren van een beoordelingsschaal met meer dan 5 kwalificaties is sterk af te raden, omdat de verschillen tussen twee kwalificaties nauwelijks meer waarneembaar zijn, zowel voor de beoordelaar als voor de beoordeelde. De 3-puntsschaal achten wij iets te grof. De 5-puntsschaal en vooral de 4puntsschaal zullen bij goede begeleiding en voorlichting doorgaans het beste voldoen. Tenslotte wijzen wij op het belang van de naamgeving van de niveaus van functioneren. Mensen zijn heel gevoelig voor kwalificaties van hun eigen functioneren. Begrippen als matig, normaal, zeer goed, enzovoorts hebben een zekere gevoelsmatige lading. Bovendien kan een zekere spanning ontstaan wanneer de omschrijving van deze begrippen afwijkt van de betekenis in het dagelijks spraakgebruik. Het verdient daarom aanbeveling de kwalificaties aan te duiden met letters (A t/m E) of cijfers (1 t/m 5) en deze kwalificaties vervolgens in neutrale bewoordingen te omschrijven. Bijvoorbeeld: “functioneert niet volgens de gestelde eisen” (A), “niet geheel volgens de gestelde eisen” (B), “volgens de gestelde eisen” (C), “boven de gestelde eisen” (D), “in ruime mate boven de gestelde eisen” (E).
21
5
VORMGEVING VAN PRESTATIEBELONING
5.1
Inleiding
De vertaling van de beoordeling in een verhoging van het salaris kan op diverse manieren geschieden. De Unie is van mening, dat gedifferentieerde en op individueel functioneren gestoelde beloning in principe onomkeerbaar dient te zijn. Het betreft veelal concreet aantoonbare resultaten van het handelen die doorgaans een structureel karakter hebben. Dit houdt in dat de beloning op basis van het functioneren tot het vaste salaris gerekend dient te worden. Variabele inkomensbestanddelen moeten vooral worden gezocht in de met de ‘performance’ van (delen van) de onderneming mee-ademende resultaatafhankelijke uitkeringen (winstdeling, teambeloning en dergelijke). Of in beloningselementen waarvan de beloning afhankelijk is van de persoonlijke resultaten van een werknemer. 5.2
Verschillende structurele verhogingen
5.2.1 Salarisgroei binnen een gesloten-schaalstructuur Van de vele varianten die kunnen worden toegepast om een structurele salarisverhoging te geven, noemen wij de volgende: - merit rating; - extra periodieken bovenop het schaalmaximum; - variabele grootte van de periodieken. Merit Rating Merit rating wordt al gedurende lange tijd toegepast en komt men tegenwoordig nog steeds tegen. Hierbij kan men afhankelijk van de beoordelingskwalificatie een x% extra op het salaris krijgen. Maximumpercentages van 10% zijn geen uitzondering. Tegenover deze aantrekkelijke kant staat een aantal minder positieve kanten. Ten eerste went men snel aan het extra salaris waardoor het psychologisch al snel wordt ervaren als een vast salarisbestanddeel. Krijgt men vervolgens een mindere beoordeling, dan leidt het wegvallen van (een deel van) de toeslag tot een schokeffect. Het is zelfs niet ondenkbaar, dat dit bedrag groter is dan de jaarlijkse periodiek, waardoor men per saldo in salaris achteruit gaat. Een andere kanttekening is, dat juist vanwege deze schokeffecten men niet snel een lagere beoordeling zal krijgen en dus de toeslag als een vast salarisonderdeel kan worden beschouwd. Op zich is dit natuurlijk aangenaam en in overeenstemming met het beleid van De Unie. Het gevolg is wel, dat na een aantal jaren iedereen de maximum merit rating ontvangt – met als gevolg dat iemand die matig functioneert dan weer hetzelfde verdient als zijn collega die erg goed functioneert. Een derde nadeel is dat merit rating meestal niet meetelt voor de pensioengrondslag.
22
Het is derhalve onverstandig deze variant actief na te streven. Wanneer deze variant door de werkgever wordt voorgesteld, zal in ieder geval moeten worden voldaan aan twee voorwaarden. 1. merit rating wordt meegenomen in de pensioengrondslag; 2. er worden afspraken gemaakt over financiële consequenties van het terugvallen van de beloning, zodanig dat er geen schokeffect optreedt in de salarisontwikkeling.
Extra periodieken bovenop het schaalmaximum Bij deze variant wordt dus als het ware de salarisschaal verlengd als gevolg van een goede beoordeling. Een dergelijke constructie is gemakkelijk te realiseren, terwijl de salarisdifferentiatie voor iedereen inzichtelijk is. De vorm waarin extra periodieken kunnen worden toegekend, kan verschillen. Een aantal bedrijven kent de variant waarbij extra periodieken pas worden toegekend, wanneer men het maximum van de schaal heeft bereikt. Daarbij gaat het dan meestal om 2 à 3 periodieken, al dan niet van dezelfde grootte als de eerder toegekende periodieken in die schaal. Deze vorm heeft onder meer het nadeel, dat het persoonlijk functioneren pas in extra beloning wordt vertaald op het moment dat men op het schaalmaximum staat. Het gevaar hiervan is, dat de extra periodieken worden gehanteerd als anciënniteitsperiodieken. Daarmee is dan de prestatiebeloning uitgeschakeld. Het is beter wanneer men voor goed functioneren een extra periodiek kan toekennen; daarmee wordt het functioneren meteen vertaald in extra salaris. Ook bij deze vorm kan slechts een beperkt aantal extra periodieken boven het schaalmaximum bij normaal/goed functioneren worden toegekend. Wordt een extra periodiek toegekend, dan wordt automatisch het te bereiken schaalmaximum telkens met een periodiek verhoogd, totdat het afgesproken maximum als gevolg van prestatiebeloning is bereikt. Voordeel van het toekennen van extra periodieken is, dat de prestatietoeslag wordt meegenomen in de pensioengrondslag. Ook kunnen eenmaal toegekende toeslagen niet meer tot nul worden teruggedraaid als een werknemer minder functioneert. Er treden dus geen schokeffecten op. Nadeel is, in beide beschreven vormen, dat men niet ieder jaar het persoonlijk functioneren in de vorm van extra beloning kan honoreren. Het aantal extra periodieken (“beoordelingsperiodieken”) is namelijk doorgaans (veel) kleiner dan het normale aantal periodieken van de salarisschaal (“functieperiodieken”). Men zou zich kunnen voorstellen, dat wanneer men alle beoordelingsperiodieken in een salarisschaal reeds heeft ontvangen, de motivatie mogelijk wat afneemt om dit prestatieniveau te continueren, omdat men in de jaren daarna een periodiek krijgt die net zo groot is als van hen die minder functioneren. In de praktijk zal dit echter doorgaans niet als een bezwaar worden ervaren, aangezien men structureel op een hoger salarisniveau uitkomt.
23
De Unie ondersteunt deze variant, mits aan de volgende voorwaarden wordt voldaan: 1. door het toekennen van een extra periodiek wordt automatisch het schaalmaximum van de schaal met één periodiek verhoogd, totdat het schaalmaximum inclusief beoordelingsperiodieken is bereikt; 2. een procedure wordt afgesproken met betrekking tot de vertaling van de jaarlijkse beoordeling in geld. Dit is nodig aangezien het aantal beoordelingsperiodieken doorgaans kleiner is dan het aantal functieperiodieken van de schaal. Bij voorkeur zal de afspraak zijn dat, indien de jaarlijkse beoordeling daartoe aanleiding geeft, men telkens direct de periodiek toekent, totdat het maximum aantal beoordelingsperiodieken is bereikt. Dus bij voorkeur geen beoordeling over een periode van langer dan een jaar; 3. er zal een redelijk aantal extra periodieken ten behoeve van de beoordeling bovenop de schaal moeten worden gezet (zeker de helft van het normale aantal periodieken). Dit zal gemakkelijker te realiseren zijn naarmate de periodieken kleiner zijn en natuurlijk ook bij kortere schalen. Wordt de salarisdifferentiatie te groot, dan kan men overwegen de extra periodieken van kleinere omvang te laten zijn, halve periodieken als beoordelingstoeslag te geven en dergelijke. Variabele grootte van de periodieken De vorm van prestatiebeloning die men tegenwoordig nogal eens aantreft, is de variabele grootte van de periodiek. Hierbij blijft het begrip functiejaren als zodanig onaangetast. Voor personeel in dezelfde salarisschaal geldt hetzelfde aantal toe te kennen periodieken c.q. functiejaren. In de praktijk maakt deze variant doorgaans een betere beloningsnuancering/-verfijning mogelijk dan bij de variant van toekenning van extra periodieken. Hierbij moet men echter wel oppassen dat men niet te veel gaat verfijnen, de aangebrachte verschillen moeten door het personeel wel als voldoende groot worden ervaren. De reeks van beoordelingen in achtereenvolgende jaren leidt tot een zogenaamde persoonlijke loonlijn die wordt gekenmerkt door een stabiele en gelijkmatige groei in salaris. Tevens wordt het aandeel van de prestatiebeloning in het salaris automatisch meegenomen bij de bepaling van de pensioengrondslag. Deze wijze van beloningsdifferentiatie stelt wel eisen aan de kwaliteit van de salarisstructuur. Het gaat hierbij onder andere om een redelijk gelijkmatige progressieve stijging in de loonlijn en bij voorkeur periodieken van constante grootte. Hieronder volgt een voorbeeld van een salarisstructuur waarbij periodieken van variabele grootte toegekend kunnen worden. Salarisschaal Schaalmimimum Aantal periodieken Periodiekgrootte bij beoordeling ‘normaal/goed’ Periodiekgrootte bij beoordeling ‘zeer goed’ Periodiekgrootte bij beoordeling ‘uitmuntend’ Schaalmaximum normaal/goed Schaalmaximum zeer goed Schaalmaximum uitmuntend
1 2050 3 40
2 2072 4 42
3 2095 5 45
4 2108 6 52
5 2145 7 65
6 2170 8 80
7 2260 8 110
8 2550 8 125
9 2920 8 145
60
63
67
75
89
105
138
156
181
80
84
89
98
113
130
166
187
217
2170 2230 2290
2240 2324 2408
2320 2430 2540
2420 2558 2696
2600 2768 2936
2810 3010 3210
3140 3364 3588
3550 3798 4046
4080 4368 4656
24
Toepassing van deze variant zou kunnen leiden tot de volgende persoonlijke groeilijn in salarisschaal 5: 3000
2900
2800
2700
2600
2500
2400
2300
Normaal/goed Zeer goed Uit munt end
2200
Persoonlijke groeilijn 2100
2000 0
1
2
3
4
5
6
7
Per io d i eken
Volgens deze methode heeft men dus een persoonlijk maximumsalaris, dat meestal niet zal overeenkomen met de maxima van normaal/goed, zeer goed en uitmuntend functioneren. De vraag is of in dit lijnenspel ook niet een loonlijn voor ‘matig’ functioneren zou moeten worden opgenomen. Immers niet iedereen functioneert ‘normaal/goed’ of beter. Technisch is een dergelijke loonlijn eenvoudig in te passen, maar wordt om een aantal redenen minder gewenst beschouwd. Ten eerste wordt het verschil tussen het laagste en hoogste maximum erg groot, waardoor de onzekerheid over het toekomstige haalbare maximum te groot wordt. Naast deze financiële overweging is er ook een belangrijk sociaal motief om voorzichtig te zijn met het creëren van een extra loonlijn voor matig functioneren. Wanneer iemand permanent beneden verwachting functioneert, getuigt het van verstandig sociaal organisatorisch beleid, om oplossingen te zoeken in organisatorische sfeer. Bijvoorbeeld overplaatsing naar een andere functie. Permanent matig functioneren is in het belang van niemand, ook niet in het belang van betrokkene.
25
5.2.2 Salarisgroei binnen een open-schaalstructuur In het geval van open salarisschalen is alleen het minimum- en maximumsalaris per schaal vastgelegd en zijn er geen vaste periodieken. Toch is het wel vaak zo dat is aangegeven in hoeveel jaren iemand bij normaal functioneren van het schaalminimum naar het maximum groeit, of dat een norm voor de jaarlijkse verhoging is afgesproken. Het salaris dat een werknemer verdient, en dat ligt tussen het minimum en maximum, kan worden uitgedrukt in een percentage van het maximum. Men noemt dat de “Relatieve Salaris Positie”, of RSP. Bij het hanteren van deze methode wordt wel gebruik gemaakt van per beoordelingscategorie afgesproken percentages salarisverhoging. Vaak zijn dat vaste percentages, bijvoorbeeld: ‘onvoldoende’ = 1%, ‘goed’ = 3%, ‘zeer goed’ = 5%. Tegenwoordig komt men steeds meer verfijnde regelingen tegen waarbij het verhogingspercentage niet alleen afhangt van de beoordeling, maar ook van de RSP. Dit wordt dan weergegeven in een salarisgroeimatrix of variabele verhogingsmatrix. Onderstaande tabel is een voorbeeld van een salarisgroeimatrix: Actuele salarispositie Onvoldoende (RSP) Tot 80% 0 80-90% 0 90-100% 0 100-110% 0
Matig 2,5% 2,0% 1,5% 0
Beoordeling Normaal/ Zeer goed goed 3,5% 4,0% 3,0% 3,5% 2,5% 3,0% 0% 2,5%
Uitstekend 6,5% 6,0% 5,5% 5,0%
In de tabel is af te lezen dat naarmate de RSP stijgt het verhogingspercentage lager wordt, uitgaande van een gelijke beoordeling. Naarmate je hoger in de schaal zit krijg je bij een gelijke beoordeling een kleinere salarisverhoging. Daarnaast kunnen medewerkers boven het schaalmaximum van 100% alleen bij een boven gemiddelde beoordeling een salarisverhoging krijgen. 5.2.3 Mate van beloningsdifferentiatie Over de gewenste mate van differentiatie is moeilijk een eenduidige en concrete uitspraak te doen. Per bedrijf zal dit kunnen verschillen. Een te geringe differentiatie zal als weinig aantrekkelijk worden ervaren; de waardering van de inzet zal in een realistische verhouding moeten staan tot de hier tegenover staande beloning. Een te grote differentiatie heeft als nadeel dat er teveel onzekerheid bestaat over het te bereiken maximum salaris voor een bepaalde functie. Daardoor kunnen de beloningsverhoudingen op basis van functierangorde te zeer geweld worden aangedaan. Een salarisdifferentiatie van maximaal 10-15% lijkt hierom gewenst. Dit houdt in dat – uitgaande van het standpunt dat de beoordelingstoeslag dient te worden ingebouwd in de salarisstructuur – de jaarlijks toegekende periodiek met maximaal 1 à 2% extra kan worden verhoogd. Een en ander is afhankelijk van het aantal periodieken in de salarisschaal. De mate van beloningsdifferentiatie zal sterk worden bepaald door de cultuur van de organisatie en de historie die zij heeft op dit gebied. Ook zal in overweging moeten worden genomen of er al andere vormen van variabele en/of eenmalige beloning worden toegepast en zal per bedrijf moeten worden bezien welke omvang van de totale variabele beloning aanvaardbaar is.
26
Bij het inbouwen van de prestatiebeloning in de salarisstructuur is het van belang om na te gaan welke effecten dit heeft op de verhouding tussen de schalen onderling. Toepassing van een maximale beoordelingstoeslag van 15% leidt in de praktijk veelal tot een verschillend effect op de beloningsniveaus bij de lagere functiegroepen, in vergelijking tot de hogere functieniveaus. In zijn algemeenheid zou de maximumtoeslag opgeteld bij het eindsalaris van een bepaalde salarisschaal overeen moeten komen met het eindsalaris van de naasthogere schaal. Bij de laagste functiegroep ontstaat echter al snel een verschil van 2 tot 4 salarisschalen. Vanaf functiegroep 3, 4 is het verschil gemiddeld teruggelopen naar 1,5 en vanaf het middenkader is het gemiddelde verschil gelijk aan het gewenste verschil van 1. (Dit is het algemene beeld. Per bedrijf kunnen aanzienlijke verschillen bestaan ten opzichte van dit gemiddelde). Dit wordt veroorzaakt doordat de salarisverschillen tussen de laagste functiegroepen onevenredig klein zijn. Dit komt door de bodem die in het salarisgebouw is gelegd door het wettelijk minimumloon. Wanneer prestatiebeloning ingebouwd moet worden in een bestaande salarisstructuur zal dit daarom slechts mogelijk zijn door aan de onderkant van het loongebouw een geringere differentiatie toe te passen dan bij de schalen voor middenkader en hoger personeel. Door de hogere lastendruk bij de hogere schalen zal de progressie in beloningsdifferentiatie in de nettosalarissen aanzienlijk worden afgezwakt. In dit opzicht is een oplopend percentage uit pragmatische overwegingen aanvaardbaar. 5.2.4 Voorwaarden structurele verhoging Er zijn veel varianten denkbaar om de relatie tussen het functioneren van een werknemer en de aanpassing van zijn schaalsalaris tot uitdrukking te brengen. In de praktijk zal men vele tussenvormen en combinaties tegenkomen. Met name de variant waarbij men extra periodieken voor goed functioneren kan toekennen, zonder dat het maximum eindsalaris verhoogd wordt, wordt door veel bedrijven toegepast. De in dit stuk toegelichte verhogingen hebben elk hun eigen voor- en nadelen en voorwaarden. Per bedrijf dient dus vastgesteld te worden welke vormgeving het meest optimaal (of haalbaar) is. De Unie stelt echter wel minimaal de volgende eisen: - de verhoging wordt meegenomen in de pensioengrondslag; - er worden afspraken gemaakt over financiële consequenties indien een werknemer in een periode minder functioneert, zodanig dat er geen negatief schokeffect optreedt in de salarisontwikkeling; - een salarisdifferentiatie van maximaal 10-15% van het eindsalaris is gewenst. Een grotere differentiatie kan de beloningsverhoudingen op basis van functierangorde te zeer geweld aandoen. Een te geringe differentiatie zal als weinig aantrekkelijk worden ervaren.
27
5.3 Eenmalige en variabele beloning Variabele inkomensbestanddelen moeten vooral worden gezocht in, met de ‘performance’ van (delen van) de onderneming meeademende, resultaatafhankelijke uitkeringen (winstdeling, teambeloning en dergelijke). In daartoe geëigende situaties (bijvoorbeeld bij commerciële functies en management) kunnen ook op individueel niveau dergelijke regelingen (bonussen) uitkomst bieden. Op die manier kan worden bereikt dat werknemers meedelen in resultaten die de onderneming behaalt, zonder dat een verbetering van de rendementen te snel leidt tot directe loonsverhogingen. Een betrekkelijk nieuwe vorm van variabele beloning is resultatendeling. Variabele beloning kan in 3 vormen toegepast worden: - Individuele beloning van individuele prestaties De prestaties of resultaten van een werknemer worden beoordeeld ten opzichte van vooraf individueel afgesproken resultaten. - Groeps- of teambeloning voor geleverde groepsprestaties Bij prestaties gaat het om kwantitatieve criteria (productie, efficiency) en om kwalitatieve criteria (bv. veiligheid). De prestaties van een team worden beoordeeld ten opzichte van vooraf met het team afgesproken doelen. Naarmate deze doelen behaald of meer overschreden worden, neemt de groepsbonus toe. Vooraf dienen afspraken gemaakt te worden over de verdeling van de bonus over de groepsleden. - Collectieve beloning door middel van winstdeling Het enige prestatiecriterium is de door de onderneming behaalde winst. Afspraken moeten gemaakt worden over de definitie van ‘winst’ en bij welke winst welke uitkering geldt. Ook geldt het vraagstuk van de individuele toekenning van de winstdeling: iedereen deelt evenredig mee, of nominaal hetzelfde of afhankelijk van de individuele beoordeling. 5.3.1 Resultatendeling Resultatendeling is aanvankelijk opgezet als een eenvoudig, en toch vernieuwend, instrument om medewerkers mee te laten profiteren van niet direct financieel uitdrukbare bedrijfsresultaten (verbetering arbeidsomstandigheden, klanttevredenheid, etc.) Kenmerkend voor resultatendeling is dat in de onderneming doelen worden afgesproken met betrekking tot de bedrijfsvoering. Afhankelijk van de realisatie van de doelen wordt een bonus uitgekeerd. Deze bonus heeft bijna altijd een eenmalig karakter en moet dus iedere keer opnieuw worden verdiend. De doelen dienen de bedrijfsresultaten ten goede te komen; ze verbeteren de doelmatigheid en kostenefficiency (bijvoorbeeld bedrijfsafval reduceren, ISOcertificering behalen, aantal klachten verminderen, kostenreductie, verzuimpercentage terugdringen etc.) Voor elk gerealiseerd doel ontvangen de werknemers eenmalig een vooraf vastgestelde bonus. Bedrijven die besluiten een resultatendelingsregeling in te voeren, moeten zich grondig verdiepen in de vormgeving: hoe moet de regeling eruit komen te zien, wie praat er mee over de doelen, welke randvoorwaarden zijn er, zijn de doelen “SMART”, wie bepaalt de hoogte van de maximale uitkering, wordt alleen bij het volledig behalen van het doel uitbetaalt of wordt ook bij gedeeltelijk halen (gedeeltelijk) beloond? De bonus kan een nominale uitkering zijn, maar ook een percentage van het jaarsalaris. Het is gebruikelijk meer dan één doel in de regeling op te nemen. Drie tot zo’n vijf doelen werkt goed en niet alle doelen hoeven van even groot belang te zijn.
28
5.3.2 Voorwaarden voor variabele beloning Alvorens tot invoering van variabele beloning wordt overgegaan dient aan een aantal voorwaarden te worden voldaan: - een variabele beloningsregeling dient een evenwichtig onderdeel van het integrale personeelsbeleid uit te maken. Het is er onder andere op gericht een bijdrage te leveren aan het op peil houden van de arbeidsvaardigheid van werknemers. Daardoor zijn zij en hun werkgevers beter in staat om op de veranderingen in het werkveld in te spelen. - In de onderneming die een variabel beloningssysteem wil invoeren, bestaat een primair of vast beloningssysteem waaraan een systematiek van geobjectiveerde, toetsbare, functiegerichte functiewaardering inclusief beroepsmogelijkheden ten grondslag ligt. - De variabele beloningselementen mogen in totaal niet meer dan 15% van het totale inkomen bedragen. - De Unie staat afwijzend tegen het volledig inzetten van de collectieve loonsverhoging voor variabele beloning. Wel zou eventueel het meerdere boven de algemene prijsindex gedifferentieerd kunnen worden ingezet. - Vooraf dient in kaart gebracht te worden wat de effecten zijn voor het pensioen. - Er moet voldoende aandacht geschonken worden aan de rol van het middlemanagement, dat veelal een sleutelpositie in het proces van variabel belonen heeft. - De randvoorwaarden die gelden bij functioneringsbeloning zijn ook van toepassing bij variabele beloning.
29
