brandveilig leven Een nieuw bedrijfsmodel van verbeteren naar fundamentele vernieuwing RBOH

brandveilig leven

brandveilig leven Een nieuw bedrijfs model voor de brand weer: van verbeteren naar fundamentele vernieuwing door dr. ir. R. Weewer Inleiding De brandweer gaat de komende jaren de brandveiligheid vergroten door fundamenteel te vernieuwen in plaats van te verbeteren. De nadruk komt minder op de brandbestrijding te liggen, maar meer op het voorkomen van branden. Onder de noemer ‘Brandveilig Leven’ gaat de brandweer activiteiten ontplooien om ervoor te zorgen dat burgers en bedrijven een hoog ontwikkeld brandveiligheidbewustzijn krijgen. De brandweer gaat dit niet alleen doen, maar wordt een netwerkorganisatie die samen met (nieuwe) partners de doelen gaat realiseren. Woningen worden voorzien van rookmelders en woningsprinklers. Het meubilair, de elektrische apparatuur en installaties worden brandveilig uitgevoerd. Daardoor hoeft de brandweer nog nauwelijks in actie te komen om mensen uit brandende panden te redden. Brandonderzoek gaat een schat aan informatie opleveren om brand te voorkomen en voorlichting te geven. Zo veel mogelijk mensen worden als vrijwilliger bij de brandweer betrokken. Dat vergroot de zelfredzaamheid 46

RBOH, juni 2010, afl. 2

RBOH

ten tijde van grote rampen, maar dat draagt ook bij aan het risicobewustzijn. De traditionele brandbestrijding wordt vernieuwd. Als er dan toch nog bestreden moet worden, wordt er gebruik gemaakt van moderne tactieken en technische hulpmiddelen. Brand wordt steeds vaker van buitenaf bestreden en bij de binnenaanval zullen robots de brandweermensen vervangen. Het toepassen van moderne technologie, zoals robotica en antibotssystemen in het verkeer, wordt meer en meer een alternatief voor repressie. Er komt een landelijke samenwerking (kernorganisatie), belast met kennisontwikkeling en shared services, waardoor hoogwaardige adviezen kunnen worden gegeven en efficiënter kan worden gewerkt. Specialistische taken, zoals duikteams en gaspakkenteams worden vanuit interregionale steunpunten, eventueel zelfs met helikopters, aangevoerd. Afhankelijk van fysische en demografische risico’s wordt lokaal de meest passende oplossing gezocht en is het acceptabel restrisico vastgesteld (risicodifferentiatie). Er wordt fors ingezet op kennisontwikkeling. Kennisinstituten en de brandweer zullen samenwerken om fundamenteel onderzoek te doen naar continuïteitsrisico’s en hoe deze proactief kunnen worden voorkomen. In de voorbereiding op crises wordt zelfredzaamheid een uitgangspunt en vindt er een overgang plaats van multidisciplinaire samenvoeging naar interdisciplinaire samenwerking. Het klinkt wellicht allemaal nog wat futuristisch en het is ook niet allemaal morgen realiteit. Maar dit zijn de ‘strategische innovaties’ die de basis zijn onder de beweging die de brandweer de komende jaren gaat maken, met als stip op de horizon in 2040 ‘het Continuïteitsconcept’. De brandweer gaat dus de komende jaren haar koers ingrijpend verleggen. Want het huidige bedrijfsmodel van de brandweer is aan het einde van zijn levenscyclus gekomen. Dat is het gevoel dat binnen de brandweerorganisatie breed wordt beleefd. In recente Sdu Uitgevers

RBOH

artikelen in RBOH gingen Bos1 en Van Duin2 reeds uitgebreid in op de strategische vraagstukken en de ontwikkelingen die momenteel binnen en buiten de brandweer spelen. Elke brandweerman kan aan dat lijstje nog vele onderwerpen toevoegen die zich lenen voor verbetering op het vakgebied. Elk rapport van de Onderzoeksraad voor Veiligheid of de Inspectie voor Openbare Orde en Veiligheid levert opnieuw een hele lijst op met knelpunten en aanbevelingen, die, indien zij ter hand worden genomen, leiden tot nog verdere kostenstijgingen en organisatorische knelpunten. Denk daarbij bijvoorbeeld aan de onlangs verschenen rapporten van de Onderzoeksraad over het duikongeval in Terneuzen en de brand in ‘De Punt’, waar drie brandweermensen om het leven kwamen. Dat gevoel werd op het congres van de Nederlandse Vereniging voor Brandweerzorg en Rampenbestrijding (NVBR) in 2008 door de voorzitter van de NVBR verwoord als: ‘wij zeulen een kruiwagen met ons mee waarin iedereen naar eigen goeddunken stenen gooit, en hij is langzamerhand niet meer te verplaatsen. Wij willen graag zelf bepalen wie welke stenen erin gooit. Kortom, de brandweer moet zelf meer in the lead komen als het gaat om de ontwikkeling van haar organisatie’. Met meer van hetzelfde en verbeteringen gaat de brandweer er op de lange termijn niet komen, zo was de conclusie. Er is behoefte aan een fundamenteel andere koers: strategische vernieuwing. De afgelopen twee jaar heeft een projectgroep bestaande uit brandweermensen uit het hele land in opdracht van de Raad van Regionaal Commandanten (RRC) gewerkt aan een nieuw bedrijfsmodel voor de brandweer in Nederland. De aanpak was bewust monodisciplinair, vanuit het brandweerperspectief, vanuit de gedachte dat de brandweer alleen goed met andere partners in gesprek kan over de toekomst als zij eerst zelf weet wat zij wil. Dat is op zich al een grote verandering voor een organisatie die tot op heden gewend was

Sdu Uitgevers

brandveilig leven

zich snel en flexibel aan te passen aan datgene wat anderen van haar verwachtten of eisten. Het project, genaamd ‘Strategische Reis’ is intussen afgerond. De projectgroep heeft een nieuw bedrijfsmodel ontwikkeld voor de brandweer in 2040 dat zal dienen als stip op de horizon. Er is, ook weer bewust, voor gekozen om de tijdshorizon niet te dichtbij te nemen om los te kunnen komen van de knelpunten die in het heden spelen. Het jaar 2040 is enerzijds ver genoeg om dat te kunnen doen, anderzijds voldoende dichtbij om tot een ambitieus maar realistisch beeld voor de toekomst te komen. Met de stip op de horizon wordt de richting bepaald van de beweging die de brandweer de komende jaren zal gaan maken. Deze beweging is nader geconcretiseerd op een aantal kernpunten die als eerste in gang worden gezet. Deze terreinen zijn vastgelegd in het Strategisch Meerjarenperspectief 2010-2015. Het proces van tot stand komen van het nieuwe bedrijfsmodel is uniek voor de brandweer, niet alleen in Nederland, maar wereldwijd. De auteur was lid van de projectgroep en beschrijft in dit artikel vanuit zijn persoonlijke beleving het proces én de inhoudelijke aspecten van het Strategisch Meerjarenperspectief 2010-20153. Het proces: de strategische innovatiecyclus©4 De situatie waarin de brandweer is beland na de vele veranderingen en ontwikkelingen van de afgelopen jaren, zowel vakinhoudelijk als organisatorisch én de waslijst aan

1 2 3

4

P.L.J. Bos, Welke koers vaart de Nederlandse brandweer? RBOH 2009/3 p 95-103. M.J. van Duin, De brandweer van de toekomst; anders dan in het verleden? RBOH 2009/4 p147-153. Voor de officiële versie van de uitkomsten van de strategische reis zie: De brandweer Over morgen, NVBR maart 2010. T.C.R. van Someren, Strategische Innovationen, Gabler Verlag, 2005.


47

RBOH

brandveilig leven

Doorgaan of springen? Ontwikkeling

– – – – – –

Nieuwe trends en ontwikkelingen verduurzaming veiligheidsperceptie technologische ontw netwerksamenleving individualisering …

Bestaand bedrijfsmodel

Nieuw bedrijfsmodel

Verbeteren – eindeloze lijst met verbeterprojecten – brandweer dreigt – onbetaalbaar te worden – niet meer te managen

Knelpunten – complexteit infra – toenemende (kwaliteits) eisen – toenemende gevaren – kostenstijgingen – FLO /ATB – … 2008

2010

2015

2040

tijd

1

Figuur 1: Schematische weergave van de gedachte achter de fundamentele vernieuwing, de sprong naar een nieuw bedrijfsmodel (Bron: Van Someren, 2005.

lopende en nog komende ontwikkelingen is in het bedrijfsleven een bekend fenomeen. Het markeert het moment waarop een sprong zou moeten worden gemaakt naar een nieuw bedrijfsmodel. In figuur 1 is dit fenomeen schematisch weergegeven, toegepast op de brandweer. Met de term bedrijfsmodel wordt overigens niet alleen gedoeld op de organisatiestructuur, maar op alle aspecten die een organisatie kenmerken: het producten- en dienstenpakket, de processen waarlangs die producten en diensten worden geproduceerd, de mens in de organisatie, de klanten, de economische motor (financiering en rendement), tijdsaspecten, de organisatievorm en de kernwaarden die een organisatie bezit. Een voorbeeld van strategische vernieuwing van een bedrijfsmodel is de overgang van de traditionele kruidenierswinkel naar de supermarkt. De wereld veranderde. Klanten 48


gingen beschikken over auto’s en koelkasten; er kwamen steeds meer tweeverdieners. Mensen hadden steeds minder zin om voor de boodschappen langs al die kleine winkeltjes te gaan, maar wilden het liefst in één keer alle boodschappen doen. Tegelijkertijd was het bedienend personeel door de veelal familiare bezetting in de traditionele kruidenierswinkel de cruciale beperkende factor voor verdere groei. Een slimme ondernemer heeft deze nog sluimerende ontwikkelingen op tijd gezien en het idee van zelfbediening geïntroduceerd. De supermarkt ontstond, waarbij het zelfbedieningsprincipe ruimte maakte voor schaalvergroting en uitbreiding van het productenpakket, gebruik makend van de gratis arbeidskrachten van de klanten zelf. Verdere kostenbesparing werd bereikt door grotere inkoopmacht. Door het groeiende succes van de supermarkt keerden de machtsverhouSdu Uitgevers

RBOH

brandveilig leven

FASE 1: BOUWSTENEN

FASE 2: 2040

Trends en ontwikkelingen

Hoe zou de wereld eruit kunnen zien in 2040?

FASE 3: 2015 2040 continuïteitsconcept

Spelersanalyse Economische motor Kernvaardigheden Kernwaarden Bestaansreden Knelpunten analyse

Bestuur?

Wat vraagt die wereld van de brandweer?

Regie voerder

Continuïteits borger

Nachtwaker

Naoberschap

3 algemene voorwaarden: • Risicodifferentiatie • Investeren in technologie • Landelijke Kernorganisatie

continuïteitsconcept

3 algemene voorwaarden

Strategisch perspectief: Waar staan we in 2015? Strategische agenda: Wat doen we tot 2015 om daar te komen?

Figuur 2: De strategische Innovatiecyclus© (Van Someren, 2005). Het proces waarlangs het nieuwe bedrijfsmodel is ontwikkeld.

dingen in de detailhandelsmarkt, doordat de fabrikanten nu moesten vechten om de beperkte schapruimte. Kortom, een geniaal idee leidde tot revolutionaire veranderingen op meerdere terreinen. Ook in andere sectoren zijn dergelijke vernieuwingsprocessen te zien5. Het proces dat voor de ontwikkeling van een nieuw bedrijfsmodel voor de brandweer is gevolgd, ‘de strategische innovatiecyclus©’, is ontwikkeld door T.C.R. van Someren, hoogleraar in de strategische innovaties, die tevens de projectgroep op deskundige wijze door het proces heeft geleid. Een belangrijk uitgangspunt is dat het proces wordt doorlopen door mensen uit de organisatie zelf en niet wordt uitbesteed aan adviesbureaus. Daarmee wordt het traject goed geïnternaliseerd en ontstaan binnen de organisatie ‘dragers’ van het nieuwe bedrijfsmodel. Maar het is wel een heel intensief traject, omdat alle bouwstenen door de deelnemers zelf worden verzameld en niet door trendwatchers en anderen worden aangeleverd. Overigens heeft deze werkwijze heel Sdu Uitgevers

succesvol gewerkt, omdat na het gereedkomen van het Perspectief 2015 de leden van de projectgroep overal in het land het ‘reisverhaal’ hebben uitgedragen6. Zo kon het veld uit de eerste hand kennis nemen van de uitkomsten en de overwegingen tijdens de reis. Het proces bestond uit drie fasen (zie figuur 2). In de eerste fase werden de bouwstenen verzameld die nodig zijn om een toekomstbeeld samen te stellen. In de tweede fase werden op basis van de gevonden trendbreuken toekomstbeelden ontwikkeld over hoe de maatschappij er in 2040 uit zou kunnen zien, en wat elk van die toekomstbeelden zou vragen van een brandweer. Op basis daarvan werden vervolgens opties voor het bedrijfsmodel van de brandweer ontwikkeld. Deze

5

6

Van Someren, 1991, Innovatie, emulatie en tijd, Thesis Publishers en van Someren, 2005, Strategische Innovationen, Gabler Verlag, Wiesbaden. Zie bijv. R. Weewer, A strategic Journey for the Dutch Fire Service, Business Digest, May 2009.


49

brandveilig leven

opties werden aan het Veiligheidsberaad en de Raad van Regionaal Commandanten voorgelegd om richting te geven aan de ontwikkeling van de voorkeursoptie. In de derde fase werd de voorkeursoptie voor het bedrijfsmodel in 2040 terug vertaald naar een beschrijving van de situatie in 2015 (het Perspectief 2015) en een strategische meerjarenagenda. Betrokkenheid bestuurders, externe partijen en veld tijdens het proces Voor de brandweer was het van groot belang dat bestuurders tijdens het traject betrokken werden. Niet alleen om het urgentiebesef dat binnen de brandweer al breed leefde te delen met de bestuurders, maar ook om bestuurders in een vroegtijdig stadium te betrekken en mee te laten denken over de toekomstige richting van de brandweer. Kort nadat de projectgroep van start ging, sprak het Veiligheidsberaad de wens uit om ook een visie voor de brandweer te ontwikkelen. Omdat twee visies een beetje te veel van het goede was, heeft het Veiligheidsberaad een ‘position paper’ laten opstellen7, waarin zij de door bestuurders beleefde knelpunten heeft laten optekenen. In dit position paper zijn, en dat maakt dit rapport uniek, behalve knelpunten ook een aantal aanbevelingen gedaan voor bestuurlijke keuzes die kunnen helpen deze knelpunten op te lossen. Bestuurders zijn vervolgens betrokken door op twee momenten in het proces een bestuurlijke conferentie te organiseren aan de hand van de tussenresultaten van het project. In de eerste conferentie werd bestuurders gevraagd aan de hand van vier min of meer extreme opties voor het bedrijfsmodel ‘richting te geven’ aan de projectgroep om een voorkeursoptie uit te werken. Vrijwel alle leden van het Veiligheidsberaad en de RRC namen deel aan de discussies. Er ontstond enthousiasme 7

50

Aan het roer van de brandweer, Richting geven aan brandweerzorg in Nederland, Veiligheidsberaad september 2008.


RBOH

en een gedeeld urgentiegevoel. En er werd ook richting gegeven die uiteindelijk heeft geleid tot optie vijf: het Continuïteitsconcept. Tijdens de tweede conferentie in december 2009 werd het resultaat, het Strategisch Perspectief 2015, én de richting van de beweging voorgelegd aan dezelfde groep. Er bleek groot draagvlak te zijn voor de gekozen richting. En dat is wellicht veel belangrijker dan wat nou precies inhoudelijk de uitkomst is van het traject. Het is voor het eerst in de geschiedenis dat brandweer Nederland op deze wijze in gesprek met bestuurders is geraakt over haar toekomst en dat er gezamenlijk een richting wordt ingeslagen. Ondertussen werden ook in de RRC op diverse momenten tijdens themasessies presentaties gehouden over de tussenresultaten van het project. Er werd gesproken en gediscussieerd. Op het NVBR-jaarcongres werd breed aandacht aan de strategische reis besteed. Leden van de projectgroep en RRC spraken erover in hun netwerken. Mede daardoor was waarneembaar dat er even ‘geen stenen in de kruiwagen werden gegooid’. De buitenwereld heeft de brandweer de gelegenheid gegund om haar toekomstvisie te ontwikkelen, sterker nog, bleek zelfs bereid haar eigen visies daarop af te stemmen. Dat blijkt uit het enthousiasme dat ontstond bij de eindpresentaties die voor diverse externe partijen, waaronder bij het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties (BZK) en Inspectie Openbare Orde en Veiligheid (IOOV) werden gegeven. Tegelijkertijd werd in de derde fase een nieuwe groep brandweermensen aan de projectgroep toegevoegd. Daarmee werd de verbinding met het veld vergroot. De strategische reis ging leven bij het veld. Ook was waarneembaar dat op diverse fronten vooruit werd gelopen. In de regio’s werden initiatieven ontplooid die vooruitliepen op de daadwerkelijke implementatie. Sommige van de ontwikkelingen die in eerdere artikelen door Bos en Van Duin worden beschreven zijn daar uitvloeisels van. NVBR, Nederlands Sdu Uitgevers

RBOH

Instituut Fysieke Veiligheid (NIFV) en Landelijke Faciliteit Rampenbestrijding (LFR) zijn nauwer gaan samenwerken in projecten en op het gebied van brandonderzoek, innovatie en lerend vermogen. De implementatie is eigenlijk al gestart voordat de reis is afgelopen. Op het NVBR-jaarcongres werd een Masterclass georganiseerd. Deze werd zowel door brandweermensen als externe partners druk bezocht. Geconcludeerd kon worden dat de uitkomsten op draagvlak in het veld konden rekenen en dat er een energiegolf door de brandweer ging. Tijdens presentaties die door leden van de projectgroep in de regio’s worden gehouden blijkt telkens weer dat de resultaten aanspreken en energie geven. Men staat te popelen om te beginnen en is soms al begonnen. De vernieuwing slaat aan en sluit blijkbaar ook goed aan bij de huidige situatie, is herkenbaar en dat maakt de implementatie tot een natuurlijke beweging. Bouwstenen In de eerste fase van de reis werden bouwstenen verzameld die nodig zijn voor het ontwikkelen van toekomstbeelden. Behalve die trends moeten ook de overige relevante aspecten (kernvaardigheden, economische motor, spelers, historische ontwikkeling) worden meegenomen in de analyse. Alleen nieuwe combinaties (opties) van deze aspecten leiden tot innovatieve alternatieven die tevens realistisch zijn. In dit artikel wordt kortheidshalve alleen ingegaan op de trendbreuken, de kernvaardigheden en de economische motor. Trendbreuken Allereerst werden de trends en ontwikkelingen die waarneembaar zijn in de maatschappij verzameld. Dat is gebeurd door het lezen van vele rapporten, tijdschriften, dagbladen, strategische visies, voorspellingen, internetsites enzovoorts. Een intensief proces dat bijna een half jaar in beslag nam. Op die manier is een groot aantal ontwikkelingen in beeld Sdu Uitgevers

brandveilig leven

gebracht, waarbij in de projectgroep uiteraard veel is gediscussieerd of een bepaalde ontwikkeling nu echt was of dat er slechts sprake was van een hype. Omdat het vrijwel onmogelijk is om met honderden ontwikkelingen een toekomstbeeld samen te stellen, werden ontwikkelingen samengevoegd tot trends en verschillende trends weer tot relevante trendbreuken. Zo zijn er negen trendbreuken gevonden, die op zichzelf weer meerdere trends vertegenwoordigen. Deze trendbreuken zijn: – verduurzaming van de samenleving; – van (natuurlijke) risicoacceptatie naar (volledige) veiligheidsbeheersing; – steeds snellere technologische ontwikkeling; – van hiërarchisch naar netwerken; – van duurzame relaties naar complexe dienstverbanden; – individu in het centrum; – naar een nieuwe maatschappelijke orde; – afname westerse dominantie; – het schisma in de samenleving groeit. Deze trendbreuken zijn later in fase twee gebruikt om beelden te ontwikkelen van hoe de maatschappij er in 2040 uit zal zien. Kernvaardigheden Onder het begrip kernvaardigheden wordt verstaan ‘een uniek pakket vaardigheden en technologieën gericht op het creëren van specifiek toegevoegde waarde voor klanten’. Ze bestaat uit de som van alle kennis, systemen en processen die aanwezig zijn in de relevante vaardigheden van alle organisatieonderdelen. Om gerekend te kunnen worden tot een kernvaardigheid moet een vaardigheid aan drie voorwaarden voldoen: waarde voor de klant, onderscheid van concurrenten en uitbreidbaarheid. Om de kernvaardigheden van de brandweer te vinden, is gestart met het ‘op gevoel en eigen kennis van de organisatie’ uitwisselen van ideeën over kernvaardigheden van de brandweer. Op het eerste gezicht leek de brandweer over vele kernvaardigheden te beschikken. Maar zo’n kernvaardigheid moet RBOH, juni 2010, afl. 2

51

brandveilig leven

ook nog aan criteria voldoen. Bij toetsing bleek dat een groot aantal potentiële vaardigheden toch niet aan de criteria voldeed. De volgende potentiële kernvaardigheden bleven over: – paraatheid: men belt en de brandweer komt 24/7 en doet iets; – flitsslagkracht: de brandweer kan in korte tijd veel menskracht op de been brengen; – probleemoplossend vermogen/improvisatievermogen: de brandweer doet met de beschikbare middelen en kennis bijna alles; – neutraliteit; – keteninzicht; – managen van een vrijwillige organisatie; – leidinggeven in informele samenwerkingsverbanden. Na diepgaander toetsing aan de criteria bleken alleen paraatheid, flitsslagkracht en improvisatievermogen als robuuste kernvaardigheden te kunnen worden gezien. De overige kunnen eventueel worden ontwikkeld ten behoeve van een nieuw bedrijfsmodel. Economische Motor Voor het beschrijven van de economische motor is vooral uitgegaan van gegevens van het Centraal Bureau van de Statistiek (CBS)8 en het Cebeon rapport9 over de uitgavenontwikkeling 2001-2005 op het beleidsterrein Openbare orde & Veiligheid en over de herijking van de verdeling gemeentefonds en Besluit doeluitkering bestrijding van rampen en zware ongevallen. Uit de cijfers blijkt dat gemeenten de afgelopen jaren fors extra hebben geïnvesteerd in brandweerzorg en rampenbestrijding. Verwacht mag worden dat

8

9

52

Centraal Bureau voor de Statistiek, Brandweerstatistiek 2006, 2007: de statistische gegevens van het CBS zijn maar ten dele betrouwbaar, maar zijn veelal de enige cijfers die beschikbaar zijn. Cebeon, Openbare orde en veiligheid: uitgavenontwikkeling 2001-2005, september 2006; Cebeon, Onderzoekstraject OOV: herijking verdeling gemeentefonds en BDUR, februari 2007.


RBOH

de kosten voor de brandweer de komende jaren nog verder gaan stijgen door toenemende kwaliteitseisen aan de crisisbeheersing en brandweerzorg. Tegelijkertijd zullen de inkomsten van de gemeenten de komende tijd erg aan veranderingen onderhevig zijn. Het is lastig om een goede kosten/batenafweging te maken voor de brandweer. Het beste kan hier op macroniveau naar gekeken worden. De brandweer kan evenwel zelf geen invloed uitoefenen of keuzes maken, omdat zij niet zelf haar inkomsten kan vergroten. Dat maakt de brandweer kwetsbaar, bijvoorbeeld in relatie tot private partijen. Geconcludeerd werd, dat de financiering van de brandweer naar de toekomst onvoldoende robuust is en dat het moeilijk is binnen het huidige bedrijfsmodel input aan outcome te relateren. Toekomstbeelden en opties voor een nieuw bedrijfsmodel Het samenstellen van zowel de toekomstbeelden als de opties voor bedrijfsmodellen geschiedde in een creatief proces waarbij verschillende trendbreuken werden gecombineerd en waarbij telkens één of meer trendbreuken als overheersend werd verondersteld. Vanuit de toekomstbeelden zijn er vervolgens vier extremen geëxtrapoleerd. Op dezelfde manier werden de opties voor het bedrijfsmodel ontwikkeld. Dat heeft uiteindelijk geleid tot vier min of meer extreme varianten. Deze werkwijze is fundamenteel anders dan de scenarioanalyse die bijvoorbeeld door Shell wordt gehanteerd. In beide gevallen is het uiteraard zo, dat niemand de toekomst kan voorspellen. Die pretentie heeft de brandweer ook niet gehad. Het ging om het zetten van een stip op de horizon, die uiteindelijk periodiek moet worden herijkt. Het proces heet ook niet voor niets strategische innovatiecyclus. Op deze manier werden uiteindelijk een viertal opties ontwikkeld: de ‘Nachtwaker’, het ‘Noaberschap’, de ‘Regievoerder’ en de ‘Continuïteitsborger’. De eerste twee opties leggen de Sdu Uitgevers

RBOH

nadruk op de operationele kant en zijn meer incidentgedreven. De laatste twee zijn meer beleidsmatig gericht. In elk van deze toekomstopties ziet de brandweer er geheel anders uit dan op dit moment, en is dus niet vergelijkbaar. Het gaat immers om 2040, en tegen die tijd heeft de organisatie zich ontwikkeld tot een vorm die het beste past bij de rol van de brandweer dan. Het is zelfs zeer reëel te veronderstellen dat er een integratie met andere diensten heeft plaatsgevonden, die niet meer noodzakelijkerwijze met rode auto’s vanuit kazernes werkt. Duidelijk is wel dat de organisatie in dit spelersveld te maken heeft met vele andere partijen. De brandweer in 2040 is daarom in elk geval een netwerkorganisatie. De Nachtwaker Deze optie past in het beeld dat individualisering, marktwerking en technologische ontwikkeling de overhand nemen in de toekomstige samenleving. Burgers en bedrijven zorgen zelf meer voor hun eigen veiligheid. Door toepassing van technologische oplossingen zoals woningsprinklers, domotica en antibotssystemen in het verkeer nemen de traditionele taken van de brandweer in belang af. Zelfredzaamheid en eigen verantwoordelijkheid maken dat de brandweer van de toekomst in deze optie alleen nog in actie komt als laatste redmiddel om te voorkomen dat sneeuwbaleffecten leiden tot totale maatschappelijke ontwrichting. De brandweer sluit waakvlamovereenkomsten met bedrijven die voor de overheid de interventies uitvoeren. Het Noaberschap Deze optie gaat ervan uit dat verduurzaming en veiligheidsbeheersing als dominante trends doorzetten. Daarnaast zal door vergrijzing een toenemende behoefte aan zorg en serviceverlening ontstaan. Burgers zullen steeds meer behoefte hebben aan acteren in ‘de menselijke maat’ en elkaar hulp bieden. Basis voor deze optie is dat alle burgers in dienst zijn van de brandweer. Burgerparticipatie en zelfredSdu Uitgevers

brandveilig leven

zaamheid nemen een vlucht. Alle burgers zijn traceerbaar en oppiepbaar en aldus inzetbaar. De lokale inbedding is hiervoor van essentieel belang. Er is geen enkele overheidsorganisatie die zo op concrete hulpverlening is gericht als de brandweer. Voor sommige diensten maakt de brandweer gebruik van allerlei specialistische diensten uit haar strategische netwerk, zoals verpleegkundigen, elektriciens en loodgieters. Via nieuwe ICT-technologie is iedereen snel en overal oproepbaar. De Regievoerder In deze optie wordt ervan uitgegaan dat het totale veiligheidsdenken zijn intrede doet, waarbij steeds meer partijen een rol spelen. Dit vraagt om goede regie en om een ketenbenadering van de fysieke veiligheid. De rol van de brandweer verandert daarmee van een coördinerende rol zonder bevoegdheden, met weinig kennis, naar een regierol met bevoegdheden die juist put uit een rijkdom aan kennis. Deze ontwikkeling zorgt ervoor dat de brandweer het natuurlijke middelpunt van de totale veiligheidsketen wordt. De brandweer verplaatst in deze optie de activiteiten naar de voorkant van de veiligheidsketen. Het doel van de brandweer is het optimaliseren van de fysieke veiligheid. Zij biedt een cyclische regievoering over de gehele veiligheidsketen met als reikwijdte de gehele fysieke veiligheid. De Continuïteitsborger Deze optie gaat uit van de aanname dat continuïteit van het maatschappelijk leven hét issue is in 2040. Dat betekent dat koste wat het kost ontwrichting van die continuïteit moet worden voorkomen. De rol van de brandweer in deze optie is ervoor te zorgen dat wordt ingegrepen voordat de storing heeft plaatsgevonden. We noemen dat ‘proactieve repressie’. Dat gebeurt op basis van gedegen (wetenschappelijk) onderzoek naar continuïteitsrisico’s en speciaal daarvoor ontworpen lines of defense. Deze lines of defense worden continu gemo-


53

brandveilig leven

nitored, waarbij maatschappelijk rendement als uitgangspunt dient. Het is duidelijk dat de brandweer nog een lange weg te gaan heeft om te transformeren naar één van deze nieuwe bedrijfsmodellen anno 2040. Sommigen die de brandweer anno 2010 kennen reageren zelfs met ongeloof. De projectgroep heeft daarom ook een aantal voorwaarden gesteld om op de korte termijn überhaupt de beweging te kunnen maken die nodig is om in de richting van één van deze modellen te groeien. Welk model het ook wordt, er zal sprake moeten zijn van een brandweer met één landelijk gezicht om te kunnen samenwerken in een netwerk met partners die op (inter)nationaal niveau werken. Landelijke samenwerking dus. Verder is investeren in nieuwe technologieën noodzakelijk om de trend, dat alles wordt opgelost met repressie, te doorbreken. Om voorwaarden te scheppen voor die landelijke eenheid, is het tevens van belang om te accepteren dat er verschillen zijn: ‘één brandweer, maar in verscheidenheid’. Dat heeft de projectgroep vervat onder de term ‘risicodifferentiatie’. Risicodifferentiatie schept tevens de voorwaarden om keuzes te kunnen maken om bepaalde verbeteringen aan de repressieve kant niet te doen, maar in te zetten op vernieuwing of de risico’s gewoonweg te accepteren. Later zal dit nog nader worden uitgelegd. De voorkeursoptie: Het Continuïteits concept als stip op de horizon Tijdens de bespreking met leden van de RRC en bestuurders ontstonden levendige discussies over de beelden bij deze vier toekomstopties. Het idee dat continuïteit van het maatschappelijk leven een belangrijk issue zal zijn in 2040 werd breed gedeeld. De aspecten ‘eigen verantwoordelijkheid’ en ‘zelfredzaamheid’ uit de Nachtwaker werden gezien als trends die momenteel al beginnen te ontstaan, hoewel dat niet zou mogen leiden tot een schisma 54


RBOH

in de samenleving. Middels de discussies werd richting gegeven aan de verdere uitwerking, waarbij elementen uit de verschillende opties als meer of minder belangrijk of wenselijk werden gezien. Zo werd ook aangegeven dat de in de Regievoerder gewenste bevoegdheden ‘nooit bij één van de kolommen zou kunnen worden belegd, maar dat dit altijd een bestuurlijke zaak zou blijven’. De voorwaarden die de projectgroep had geformuleerd werden overigens onderschreven. Met de gegeven richting werd vervolgens een vijfde optie als voorkeursoptie uitgewerkt: het Continuïteitsconcept. Nadrukkelijk is hier niet gekozen voor ‘continuïteitsdienst of continuïteitsorganisatie’, omdat daarmee verwarring zou kunnen ontstaan. Duidelijk is immers dat er geen sprake zal zijn van één organisatie, maar van een netwerk van organisaties waarvan de brandweer deel uit zal maken. Het Continuïteitsconcept Het Continuïteitsconcept wordt de stip op de horizon en geeft de richting aan van de beweging die de brandweer gaat maken. De stip op de horizon kan worden gezien als een werkbaar concept dat als het ware de brug vormt om van het heden naar 2015 en 2040 te bewegen. Deze voorkeursoptie, het Continuïteitsconcept, is aldus een samenstel geworden van elementen uit de Nachtwaker, Noaberschap en de Continuïteitsborger. Hoewel het Continuïteitsconcept niet in detail kan worden uitgewerkt – het gaat immers om 2040 en niemand weet in detail hoe de wereld er dan écht uit ziet – kunnen er wel een aantal ‘richtingdragers’ uit gedestilleerd worden die als basis dienen voor de strategische vernieuwingen in de richting van de stip op de horizon. Deze kunnen gedestilleerd worden uit de oorspronkelijke opties waaruit het concept is samengesteld. Zo kan uit de Continuïteitsborger gedestilleerd worden dat het gaat om grote nadruk op proactief denken en handelen. Op dit moment is er onvoldoende kennis van continuïteitsstoring en barrières die Sdu Uitgevers

RBOH

daar tegen kunnen worden opgeworpen. Er is dus grote behoefte (wetenschappelijke) kennisontwikkeling. En verder kan het element ‘maatschappelijk rendement’ ook voor de kortere termijn als leidraad dienen. Elementen uit de Nachtwaker kunnen evenzo worden ontwikkeld: zelfredzaamheid en eigen verantwoordelijkheid kunnen verder worden uitgewerkt. Dat geldt ook voor het gericht meer toepassen van technologische oplossingen en de samenwerking met bedrijven ten behoeve van incidentenbestrijding in constructies van Politiek Private Samenwerking. Evenzo kan burgerparticipatie en verbreding van het dienstverleningspakket uit het Noaberschap als richting worden uitgewerkt. Want dit betekent fundamenteel kiezen voor een gedegen lokale inbedding en het inzetten van burgers in de lokale gemeenschappen ten behoeve van (grootschalige) hulpverlening en zelfredzaamheid. Voor de brandweer, die van oudsher juist door haar vrijwilligers – de burgerparticipanten pur sang – reeds beschikt over die lokale inbedding, betekent dit een keuze vóór vrijwilligheid als instrument om het doel te bereiken, en het einde van de eindeloze discussie over vrijwilligheid, die werd gevoerd vanuit de doel-middelomkering. Het perspectief 2015 Met de gegeven voorwaarden en de richtingen die uit het Continuïteitsconcept volgen kan een perspectief voor de korte termijn worden bedacht. De uitdaging is dan om op elk van de gegeven terreinen een ambitieuze, maar voor vijf jaar realistische stap in de richting van het Continuïteitsconcept te zetten. En dat is nog niet zo eenvoudig. Want het roer kan immers niet in één keer 180 graden om. Want wat dan te doen met de huidige ontwikkelingen en activiteiten? Er is daarom een analyse gemaakt van lopende activiteiten. Een aantal daarvan pasten goed in de beweging naar de toekomst, en die zijn meegenomen. Een aantal andere, vooral ‘verbeterprocessen’ kunnen Sdu Uitgevers

brandveilig leven

worden gestaakt. Dat laatste zal overigens nog niet meevallen, want dat betekent echt stoppen met verbeteren en gaan voor de vernieuwing. Je telkens afvragen of die verbeteringen nog wel passen, of dat ze misschien tóch moeten. Dat is een verandering van mindset. En die is misschien nog wel veel belangrijker dan de inhoudelijke koers. Aldus is voor alle elementen uit het bedrijfsmodel een andere beschrijving gemaakt die enerzijds goed aansluit bij de brandweer van vandaag, anderzijds de beweging initieert in de gewenste richting. In dit kader beperk ik mij even tot de elementen producten en diensten en organisatie. Producten en diensten Globaal genomen kunnen de huidige producten en diensten van de brandweer worden verdeeld in drie categorieën. Incidentenbestrijding (brandbestrijding en hulpverlening), risicobeheersing en (voorbereiding op) de crisisbeheersing. Op elk van deze gebieden kan een relatie met de richting van het Continuïteitsconcept worden gelegd. Zo is ‘het richten op het maatschappelijk rendement’ een doel dat voor elk van deze diensten kan worden gesteld. Daarnaast kunnen de huidige producten en diensten worden omgebogen naar de andere uitgangspunten van de beweging: de meer proactieve benadering, zelfredzaamheid, lokale inbedding en eigen verantwoordelijkheid. De Visie op Brandveiligheid die het ministerie van Volkshuisvesting, Ruimtelijke Ordening en Milieubeheer (VROM) en BZK10 hebben opgesteld in overleg met het veld past prima in deze richting. Ook de visie op crisisbeheersing11 opgesteld door het Veiligheidsberaad past prima. Daarnaast zien we de laatste tijd binnen de brandweer de uit Verenigd Koninkrijk overgewaaide community safety opkomen, en is de innovatie van 10 Visie op brandveiligheid, Ministerie van Vrom, april 2009. 11 Samenwerken in een ander perspectief, Bureau Veiligheidsberaad, mei 2009.


55

brandveilig leven

de brandbestrijding naar aanleiding van de brand in ‘De Punt’ hoog op de agenda van de brandweer gekomen. Een voormalig lector Brandweerkunde heeft in zijn lectorale rede12 gepleit voor een strategische doctrine als moeder van de operationele doctrines, die de brandweer zo node mist. Het samenstel van deze aspecten leidt tot een evenwichtig producten- en dienstenpakket, waarbij tevens voorzien kan worden in de gewenste strategische doctrine brandveiligheid. Deze is in tegenstelling tot andere diensten het meest verregaand uitgewerkt door de projectgroep. Hoewel inmiddels meer dan 60% van de incidenten hulpverleningen betreft en slechts 40% brandbestrijding, is de brandweer gedimensioneerd op brandbestrijding. De opkomsttijden zijn voor brand het meest strikt en de bezetting van uitrukeenheden is ingesteld op binnenbrandbestrijding. Daarnaast strekt het invloedsgebied van de brandweer zich op het gebied van brandveiligheid, in tegenstelling tot bijvoorbeeld verkeersveiligheid en gezondheid, over de gehele veiligheidsketen uit en is het de brandweer die zich meer dan welke dienst ook verantwoordelijk voelt voor brandveiligheid. Als de brandweer het niet doet, wie dan wel? Het is om die reden dat de strategische vernieuwingen vooralsnog op brandveiligheid zijn toegespitst. Dat laat uiteraard onverlet dat dezelfde denkwijze ook op andere hulpverleningstaken van de brandweer kan uitstrekken, zoals waterongevallen en ongevallen met gevaarlijke stoffen. Maar dat kan in een later stadium nog verder worden uitgewerkt. Wel is aangegeven dat met name voor kennisintensieve diensten zoals advisering (gelijkwaardigheid), en specialistische incidentbestrijding wordt voorzien in een landelijke samenwerking waarbij wordt gezocht naar de optimale schaal. Er zullen voor de specialistische incidentbestrijding interregionale steunpunten ontstaan, zodat 12 De vanzelfsprekendheid van alle dag, drs. E. Oomes, NIFV, september 2006.

56


RBOH

niet elke regio voor zich fors hoeft te (blijven) investeren in kennisvergaring en de borging daarvan om het kwaliteitsniveau op orde te houden. Op het gebied van de risicobeheersing blijft de brandweer grosso modo op dezelfde velden actief. Het betreft dan adviestaken op het gebied van risicoprofielen en industriële veiligheid (brandrisico’s zijn verwerkt in de nieuwe doctrine brandveiligheid). Maar er gaan nieuwe principes en uitgangspunten gelden. Maatschappelijk rendement, risicobewustzijn, risicobenadering en risicoacceptatie, zelfredzaamheid en eigen verantwoordelijkheid zijn immers ook daar direct van toepassing. Voor de crisisbeheersing is door het veiligheidsberaad vorig jaar een visie opgesteld9 die geheel past in de beweging van de brandweer. De drie pijlers waarop deze visie is gebaseerd zijn zelfredzaamheid, interdisciplinaire samenwerking en de mogelijkheid om het werkingsgebied van de veiligheidsregio uit te breiden met andere disciplines. ‘Van multidisciplinaire samenvoeging naar interdisciplinaire samenwerking’ stelt de visie. Interdisciplinaire samenwerking wordt gezien als een samenwerkingsverband van sterke disciplines die hun eigen processen op orde hebben en daardoor een gedegen bijdrage kunnen geven aan een gezamenlijke inzet. Deze beweging kan worden gezien als een verlossing van het juk van het ‘multi-denken’ binnen de brandweer, waarbij de focus van de brandweer gaandeweg steeds verder van het eigen vakgebied af kwam te liggen en de brandweer aan het transformeren was naar een ‘paarse muis’ waar het rode geluid niet meer mocht doorklinken. De brandweer is daardoor haar fundamentele kennis kwijtgeraakt en loopt nu achter bij de ontwikkelingen. Door deze nieuwe visie ontstaat voor de brandweer de mogelijkheid om een inhaalslag te maken en zich weer te richten op kennisontwikkeling op het vakgebied in plaats van de grijze hulpverlener die van alles wat moet weten. Kennisontwikkeling die ook hard nodig is om de beweging naar het ConSdu Uitgevers

RBOH

tinuïteitsconcept te maken en om de vernieuwing vanuit een gezonde kennisbasis te kunnen opbouwen. Vanuit een sterk fundament kan de brandweer weer een stevige inhoudelijke bijdrage aan crisisbeheersing gaan leveren. Of de brandweer ook nog de coördinatie op de voorbereiding van de crisisbeheersing tot haar diensten kan rekenen kan dan afhangen van de afspraken die per veiligheidsregio verschillend kunnen zijn. Van belang voor de crisisbeheersing is, dat elke betrokken dienst zijn eigen processen goed organiseert, en dat kan niet zonder daar ook andere diensten in te betrekken. Zo ontstaat een natuurlijke wijze van samenwerking, die men ‘interdisciplinair’ zou kunnen noemen. In het licht van de beweging naar de voorkant van de veiligheidsketen, en met name het ‘veilig leven’ ligt het voor de hand dat ook, of misschien wel juist, nieuwe partners zullen worden betrokken. De derde pijler onder de visie schept hiervoor mogelijkheden. Bij het Continuïteitsconcept zou een heel uitgebreid producten- en dienstenpakket kunnen horen. Het gaat immers om elke verstoring van de continuïteit. Het is echter niet de bedoeling dat er een op overheidshulp gebaseerde samenleving ontstaat, want dat zou haaks staan op de beweging naar meer eigen verantwoordelijkheid en zelfredzaamheid. Daarom is in het project het uiteindelijke pakket nog niet uitgewerkt maar is volstaan met de twee eerste stappen in de beweging. De eerste stap zal zijn een focus op brandveilig leven, invoering van de landelijke samenwerking en interregionale steunpunten voor specialistische diensten, (monodisciplinaire) crisisbeheersing en kennisontwikkeling. De tweede stap wordt niet op een bepaald moment gezet, maar gezien als een natuurlijk vervolg op de ingezette beweging, zoals die ook in het Verenigd Koninkrijk te zien is. De ontwikkeling gaat dan van brandveilig leven naar veilig leven. Gaandeweg zal de brandweer door het verder uitbouwen van haar nieuwe Sdu Uitgevers

brandveilig leven

netwerk met andere partners, maar ook door de buurtgerichte activiteiten in het kader van brandveilig leven, een uitgebreider reikwijdte krijgen in het service- en dienstenpakket. Bestuurlijke keuzes hierover kunnen in een later stadium gemaakt worden. Wat wel een nieuw aspect is, is dat de brandweer daadwerkelijk met de bewoners van wijken en buurten gaat oefenen in zelfredzaamheid. Dat past in het vergroten van de weerbaarheid van burgers en dat draagt bij aan de veerkracht tijdens werkelijke crises. Op de Waddeneilanden en in de Verenigde Staten is zoiets al waarneembaar, maar het is voor Nederland als geheel echt nieuw. Gezien de van oudsher sterke lokale binding, die overigens met de nieuwe visie één van de belangrijkste instrumenten wordt, is de brandweer bij uitstek de overheidsdienst die hier een rol kan spelen. Organisatie Om de grote vernieuwingen van de komende jaren goed te kunnen organiseren zal ook de organisatie van de brandweer moeten veranderen. Belangrijkste element hierin is de landelijke samenwerking. Deze is nodig om één gezicht naar buiten te kunnen laten zien en de samenwerking met nieuwe partners in het kader van brandveilig leven vorm te kunnen geven. Maar samenwerking is ook nodig om het maatschappelijk rendement te verhogen. Het is gewoonweg onmogelijk, maar zeker niet efficiënt voor elke regio op zichzelf, om alle kennis en expertise die nodig is voor het nu en in de toekomst vereiste kwaliteitsniveau te vergaren en te borgen. Daarom zal voor elke kennisintensieve activiteit naar het meest optimale schaalniveau worden gezocht en voor repressieve diensten is dat waarschijnlijk het ‘interregionale steunpunt’. Toen dit aspect in de projectgroep aan de orde kwam, was iedereen overtuigd van de noodzaak van een Landelijke Kernorganisatie Brandweer (en nog steeds overigens). Deze kernorganisatie, werd niet gezien als een kantoorgebouw in Arnhem, maar zou kunnen bestaan uit landelijke RBOH, juni 2010, afl. 2

57

brandveilig leven

en interregionale steunpunten onder de vlag van de RRC. Daarin zouden dan al die kennisintensieve activiteiten worden ondergebracht, maar ook worden voorzien in invliegbrigades om de crisisstaven te bezetten met voldoende en kwalitatief goede crisismanagers, een landelijk opleidingsinstituut, een landelijke ICT-afdeling en een landelijk Shared Service Centre. Bovendien zou ook deze landelijke kernorganisatie een netwerkorganisatie zijn waaraan ook het (in elk geval de brandweeracademie ) NIFV als hét kennisinstituut van de brandweer, de Landelijke Faciliteit Rampenbestrijding (LFR) als shared service centre, het Nederlands bureau brandweer examens (Nbbe) en het Landelijk Management Development (LMD) brandweer deelnemen. Al deze instituten zullen immers een bijdrage moeten kunnen leveren aan de beweging die de brandweer gaat maken. Die netwerkorganisatie is de laatste tijd al aan het ontstaan. Er wordt samengewerkt op gebied van brandonderzoek en lerend vermogen. Er is een Innovatieregiegroep opgericht waarin NVBR, LFR en NIFV samenwerken. LFR treedt op als de innovatiemanager. En er is een Wetenschappelijke Raad opgericht waarin NIFV en NVBR gezamenlijk een meerjarig onderzoeksprogramma opstellen. Tijdens de reis kwam er voortschrijdend inzicht. De minister en het Veiligheidsberaad gaven opdracht te komen tot de vorming van een Landelijke Ondersteuningsorganisatie Fysieke Veiligheid (LOFV). Deze organisatie is bedoeld om het afstoten van nog onder BZK vallende onderdelen LMD en LFR te kunnen realiseren, ten behoeve van de ontwikkeling van BZK van een beleidsnaar een bestuursdepartement. LMD en LFR zouden dan het eenvoudigst onder het reeds bestaande Zelfstandig Bestuursorgaan (ZBO), zijnde het NIFV, kunnen worden gebracht, en als geheel onder het Veiligheidsberaad worden gehangen. Deze ontwikkeling past in de beweging die de brandweer ook wil maken, naar een landelijke kernorganisatie. Zij het dan, dat de projectgroep een netwerkorgani58


RBOH

satie in gedachten had. De gedachten over de LOFV gaan nog niet zo ver als de projectgroep voor ogen had. Niet alles hoeft in één keer af, het streven blijft een landelijke kernbrandweer, maar voorlopig houdt de brandweer het even op landelijke samenwerkingsverbanden en interregionale steunpunten. In een later stadium kan nagedacht worden over verdere ontwikkeling van de LOFV. Overigens is het inrichten van de landelijke samenwerking en de interregionale steunpunten op zich al een enorme verandering waar de brandweer de komende jaren nog wel mee bezig zal zijn. Op het lokale vlak zal er ook het een en ander gaan veranderen onder invloed van de vernieuwing van het dienstenpakket. Brandveilig Leven vraagt landelijk, maar ook lokaal om investeringen in de netwerken met andere organisaties die op dit vlak actief zijn. Vooralsnog is binnen het nieuwe bedrijfsmodel geen verandering voorgesteld in de verhoudingen tussen gemeentelijke brandweren, regionale brandweren en veiligheidsregio’s anders dan de veranderingen die het gevolg zijn van de invoering van de Wet op de veiligheidsregio’s. Dat is een proces dat in elke regio zijn eigen dynamiek kent, en nog zo vers is dat die even gelaten is voor wat het is. Eerder is al betoogd dat de unieke lokale inbedding één van de instrumenten is om zelfredzaamheid, burgerparticipatie en brandveilig leven te kunnen ontwikkelen. Daarvoor zijn de vrijwilligers van groot belang, want dat zijn de burgerparticipanten bij uitstek. De brandweer zal de komende tijd dus moeten investeren in het vinden en binden van de vrijwilligers. Niet meer als doel op zich, maar als middel. Eén van de mogelijkheden daartoe wordt gecreëerd door het werken met landelijke en regionale steunpunten voor specialismen. Daarmee wordt de telkens groter wordende last van de schouders van de huidige vrijwilligers gehaald. Een tweede mogelijkheid wordt gevonden in de toepassing van risicodifferentiatie, waardoor lokaal kan worSdu Uitgevers

RBOH

den beschouwd wat de mogelijkheden zijn, en een lokale invulling te vinden voor bijvoorbeeld opkomsttijden, en die te compenseren met andere maatregelen. Maar er kunnen ook nieuwe mogelijkheden worden ontwikkeld. Daar waar in het verleden elke vrijwilliger alles moest kunnen, en dus gedwongen werd aan zware eisen en langdurige opleidingen deel te nemen en soms meerdere keren per week te oefenen, kan die last verlicht worden door het aantrekken van nieuwe soorten vrijwilligers. De organisatie van specialistische taken kan ook door vrijwillige specialisten worden gedaan. Zo kunnen alpinistenverenigingen de hoogtereddingen uitvoeren, en mensen die bij chemische bedrijven werken de gaspakkenploeg vormen. Een voorbeeld van zo’n specialistisch onderdeel in de huidige situatie is Urban Search and Rescue Team (USAR), een (inter)nationaal werkend specialistisch team voor grootschalige redding, samengesteld uit specialisten uit diverse organisaties. Ondersteunende taken zoals verzorging en logistiek en grootschalige ontsmetting hoeven niet door allrounders te worden uitgevoerd. Daar kunnen ook mensen voor worden aangetrokken die zich alleen op die activiteiten richten. Daarmee kunnen hele andere en nieuwe doelgroepen voor de brandweer worden aangeboord. Voorts komen er nieuwe activiteiten in het kader van Brandveilig Leven. Dat zijn vooral doelgroepgerichte voorlichtingsactiviteiten die heel goed, en misschien zelfs beter, door andere typen nieuwe vrijwilligers kunnen worden uitgevoerd. Daarbij kan zelfs uit de specifieke doelgroepen geworven worden, waarvoor geen fysieke eisen gelden, en geen leeftijdsgrens. Een bejaarde vrijwilliger kan uitstekend in een bejaardenflat voorlichting geven. Spin off van deze beweging is dat de zelfredzaamheid en het veiligheidsbewustzijn onder een grotere groep in de bevolking kunnen worden vergroot. Zo kan de brandweer een groter deel van de bevolking aanboren, en kan het tevens voor alle vrijwilligers behapbaar, leuk en inteSdu Uitgevers

brandveilig leven

ressant zijn en blijven om bij de brandweer te zijn. De nieuwe strategische doctrine brandveiligheid De nieuwe doctrine brandveiligheid vormt het meest concreet uitgewerkte deel van de strategische vernieuwing van de brandweer. Als basis voor deze vernieuwing kan het primaire doel: ‘richten op maatschappelijk rendement’ worden gezien. Tijdens de analyse van de economische motor liep de projectgroep al op tegen de moeilijk onderbouwbare outcome van de brandweer. Daarop is er het laatste jaar steeds meer informatie beschikbaar gekomen, onder andere door analyse van CBS-cijfers, bestudering van gegevens uit het Verenigd Koninkrijk en onderzoek van het NIFV13. Daaruit blijkt dat, hoewel de laatste decennia de kosten voor de brandweer sterk zijn toegenomen, het aantal (binnen)branden fluctueert maar grosso modo gelijk is gebleven, het aantal slachtoffers gelijk is gebleven en de schade is toegenomen. Nu kan men daartegen inbrengen dat het aantal gebouwen en mensen ook is toegenomen, en dat het wellicht juist door de extra investeringen in de brandweer komt dat er geen toename in het aantal branden en slachtoffers heeft opgetreden. Dat zou kunnen. Maar deze tendensen zijn ook vanuit de theorie te verklaren. In de veiligheidskunde wordt veelal gebruik gemaakt van het vlinderdasmodel. In het vlinderdasmodel representeert de knoop de ongewenste gebeurtenis, in dit geval een brand. Aan de linkerkant kunnen de preventiemaatregelen, ofwel de barrières worden weergegeven die moeten voorkomen dat de ongewenste gebeurtenis optreedt. Als alle barrières omvallen, treedt de ongewenste gebeurtenis op. Aan de rechterkant kunnen de barrières worden weergegeven die leiden tot een

13 Fatale woningbranden, NIFV, mei 2009.


59

brandveilig leven

beperking van het effect van de ongewenste gebeurtenis. Indien we de veiligheidsketen afzetten tegen de vlinderdas dan zien we dat het huidige brandveiligheidsbeleid zich eigenlijk vooral richt op de rechterkant, het beperken van het effect. In die zin zouden we de huidige preventie eigenlijk ook repressie kunnen noemen. Als we de investeringen bekijken, zien we dat de grootste investeringen in de repressie worden gedaan. Opkomsttijd is op dit moment het enige vastgelegde resultaat waaraan moet worden voldaan. Maar we weten dat de brandweerauto’s geen branden voorkomen en ook geen branden ontdekken, en er daarmee dus geen enkele barrière wordt opgeworpen om te voorkomen dat brand ontstaat. Het aantal branden zal dus met meer investeringen in repressie niet dalen14. Ook weten we, dat de brandweer pas wordt gebeld als de brand wordt ontdekt. We weten ook dat de meeste slachtoffers vallen bij branden in woningen en dat de meeste branden in woningen zijn. In het brandveiligheidconcept kan er in principe vijftien minuten (of wellicht meer, want de vijftien minuten is gebaseerd op een brandkromme die nog uit de tijd stamde dat er nog niet zo veel kunststoffen in de woning aanwezig waren, geen dubbel glas en geen isolatiematerialen) voorbij kunnen gaan voordat de brand wordt ontdekt. Als de bewoner de brand niet zelf ontdekt, wordt hij pas ontdekt als de brand uitslaand wordt. Vroeger was dat sneller dan tegenwoordig, omdat de enkele beglazing dan brak. Tegenwoordig blijft de brand langer binnen, wordt heter, en er zijn meer giftige verbrandingsgassen. Daardoor is er minder tijd om te vluchten (de tijd totdat een niet- overleefbare situatie ontstaat door de rook is afgenomen tot enkele minuten) en nemen overlevingskansen af, zeker voor ver-

14 Zie ook E. Oomes, De doeltreffendheid van het repressief brandweeroptreden in I. Helsloot, E.R. Muller en J.D. Berghuijs, Brandweer, studies over organisatie, functioneren en omgeving, Kluwer 2007.

60


RBOH

minderd zelfredzame burgers. Tegelijkertijd zijn, ook door de hogere temperaturen en de gevaren voor ontbranding van de verbrandingsgassen, de gevaren voor brandweermensen toegenomen. Als een bewoner de brand zelf ontdekt en in staat is de brandweer te bellen, is hij veelal ook in staat te vluchten. Daar staat tegenover dat als hij niet zelf de brand ontdekt, en dus niet vlucht, redding meestal te laat komt. Ook als de brandweer om de hoek zou staan. Kortom, op deze wijze kunnen de activiteiten van de brandweer in principe niet leiden tot minder slachtoffers. De brandweer is dus voornamelijk bezig met schadebeperking. Het maatschappelijk rendement in termen van aantal branden, aantal slachtoffers en hoeveelheid schade zal laag zijn. De nieuwe doctrine gaat uit van een zo hoog mogelijk maatschappelijk rendement en impliceert dus het reduceren van de kans, het voorkomen van het ontstaan van brand. In figuur 3 is de nieuwe doctrine weergegeven in het vlinderdasmodel. De nadruk ligt op het voorkomen van branden, het verkorten van de ontdekkingstijd en het creëren van betere vluchtomstandigheden. Door snellere ontdekking is vluchten mogelijk en wordt de brandweer ook sneller gealarmeerd, waarmee kostbare tijd wordt gewonnen om de schade te beperken. Tijd, die nu vooral wordt benaderd in de vorm van de snelheid waarmee de brandweer na de melding ter plaatse is. Dit kan alleen worden bereikt door burgers en gebruikers of eigenaren van bedrijfspanden zelf. De kern van de nieuwe doctrine is dus verhogen van het brandveiligheidbewustzijn opdat branden worden voorkomen en stimuleren van het nemen van eigen verantwoordelijkheid. Dit kan worden bereikt door activiteiten die we brandveilig leven hebben genoemd. Het is de Nederlandse versie van wat in het Verenigd Koninkrijk community safety heet. De brandweer gaat daadwerkelijk langs de huizen om woningcontroles te doen en voorlichting te geven. Rookmelders zijn Sdu Uitgevers

RBOH

brandveilig leven

Beperken EFFECT

Verkleinen KANS

BEPERKEN EN BESTRIJDEN

VOORKOMEN

preventie

proactie

Bestuur Acceptabel Restrisico & Eigen verantw. Risicodifferentiatie

Burger/ bedrijven Voorkomen brand & eigen verantwoordelijkheid Voorlichting, risicobewustzijn Brandoorzaken, risicobenadering Brandveilig meubiliair

repressie

nazorg

brandweer

zelfredzaamheid

Branduitbreiding voorkomen

Branduitbreiding voorkomen

Effectbeperken / Nazorg

Snelle Ontdekking rookmelders

Preventie BGB/ IBB risicobenadering

respons Snelle melding Grenzen helder!

Rook bestrijding

Vluchten Vluchtwegen vluchtvaardigheden

Tegengaan Zelf blussen woningsprinklers

Innovatie repressie Innovatie tactiek en techniek

BrandonderZoek Evaluatie

Figuur 3: Het vlinderdasmodel als weergave voor de nieuwe strategische doctrine brandveiligheid.

een goede eerste stap om snelle ontdekking te bewerkstelligen. Uit onderzoek blijkt echter dat het effect van rookmelders alléén niet moet worden overschat. In Verenigd Koninkrijk heeft een dekkingsgraad van 80% slechts geleid tot een daling van het aantal slachtoffers van circa 30%15. Waarschijnlijk wordt dit veroorzaakt doordat, zo heeft men inmiddels ook in Verenigd Koninkrijk ontdekt, niet iedereen dezelfde kans op brand heeft. Vooral minder geslaagden en etnische minderheden lopen een groter risico om slachtoffer te worden van brand. Dat wordt bevestigd door voorlopige resultaten uit Nederland16,17. Algemene voorlichtingscampagnes en het willekeurig uitdelen van rookmelders zullen dus uiteindelijk een gering rendement opleveren. Doelgroepgerichte voorlichting moet daarom ontwikkeld worden binnen het Brandveilig Leven concept. Daarenboven blijkt uit onderzoek 15,16,18 dat de betrokkenheid van meubilair en matrassen bij brand van grote invloed is op het Sdu Uitgevers

aantal doden. Dat komt vooral door de kunststof die voor de vullingen wordt gebruikt. In Nederland blijkt ruim 30% van de doden bij brand te vallen door roken in combinatie met meubilair en matrassen. Veel van de slachtoffers in 2008 zijn omgekomen op de plaats waar zij zich bevonden toen de brand ontstond, zijn dus niet gevlucht, of hebben onvoldoende tijd gehad om te vluchten. Het betreft dan veelal verminderd zelfredzame burgers, die met een 15 International Fire Statistics and the potentiaal Benefits of Fire Counter-Measures, UNIS/EFRA, mei 2005. 16 Fatale woningbranden, NIFV, mei 2009. 17 In de regio Amsterdam-Amstelland zijn de brandmeldingen gekoppeld aan bevolkingsgroepen. Minder geslaagden en multiculturele doorzetters hebben significant meer branden gemeld. 18 A statistical report to investigate the effectiveness of the Furniture and furnishing regulations 1988, commissioned by Consumer and Competition Policy directorate Greenstreet Berman Ltd, UK, december 2009.


61

brandveilig leven

rookmelder alleen dus niet geholpen zijn. Het brandvertragend uitvoeren van matrassen en meubilair in combinatie met rookmelders levert een vermindering van het aantal doden bij brand van 60% op. De inzet van de brandweer om ook in Nederland brandvertragend meubilair en matrassen te introduceren levert dus met geringe inspanning een groot effect op. Uiteindelijk zal een samenstel van maatregelen het beste resultaat geven. Daarbij moeten ook woningsprinklers niet te gemakkelijk als onrealistisch terzijde geschoven worden. Dat woningsprinklers te duur zijn is een mythe. Een eerste verkenning19 leert dat ook daar innovatie de oplossing biedt. Het is mogelijk om betaalbare woningsprinklers te ontwikkelen die eenvoudig zijn aan te brengen. De brandweer zal dan moeten bekijken welke betrouwbaarheid écht noodzakelijk is om het acceptabel niveau van brandveiligheid te bereiken, en welke bouwkundige voorzieningen kunnen worden weggelaten. Door deze integrale benadering kunnen woningsprinklers vermoedelijk budgettair neutraal worden aangebracht. In elk geval biedt het een oplossing voor de verminderd zelfredzame burger, die steeds vaker zelfstandig woont. Daarmee zal het aantal slachtoffers fors dalen en de schade zal beperkt blijven. Ook op het gebied van de traditionele preventie is een vernieuwingsslag voor de hand liggend20. De huidige bouwregelgeving is gebaseerd op effectreductie, en niet op het verkleinen van de kans op brand. Dit werkt door in de toepassing van gelijkwaardigheid, die nu vooral wordt gebruikt om een gelijkwaardig effect te bereiken (prestatie-eisen). 19 Woningsprinklers in Nederland, Een bestuurlijk position paper over woningsprinklers, René Hagen, NIFV 2009. 20 Het kerkje van Spaarnwoude, Over een nieuw elan in brandveiligheid in tien ambitites, lectorale rede, R.R. Hagen. 21 Uitvoering brandveiligheid dakconstructies van stalen damwandprofiel NIFV juni 2006 en Miljoenebranden in Nederland, NIFV maart 2003.

62


RBOH

Nieuwe bouwontwerpen, bouwmaterialen en bouwwijzen kunnen daardoor vaak moeilijk worden ingepast. Door het toepassen van engineering of de toepassing van de risicobenadering kan gelijkwaardigheid ook leiden tot het stellen van minder eisen. Daarnaast blijkt in de praktijk dat 80% van de gebouwen uiteindelijk niet wordt opgeleverd zoals dat de bedoeling was21. Blijkbaar is het voor aannemers en bouwbedrijven moeilijk om de geëiste bouwkundige preventiemaatregelen goed uit te voeren. Dit leidt vervolgens tot een roep om meer toezicht en handhaving, enzovoorts. Maar men kan zich afvragen of bouwkundige brandpreventiemaatregelen inmiddels niet een grotere faalkans hebben dan (zoals altijd wordt aangenomen) installatietechnische maatregelen, en of installaties zoals sprinklers niet uiteindelijk veel meer rendement opleveren. Dus op het gebied van risicobeheersing liggen er ook kansen voor vernieuwing op basis van de risicobenadering. Doordat de redding primair aan de voorkant van de vlinderdas wordt geregeld ontstaat aan de repressiekant ruimte om te innoveren: een veiliger en efficiëntere tactiek en techniek. Momenteel heeft de brandweer de beschikking over een (offensieve) binnenaanval en een (defensieve) buitenaanval. In principe gaat de brandweer een pand binnen om te redden en effectief te blussen. Lukt dat niet, dan past men de buitenaanval toe, hetgeen in de regel betekent dat het pand wordt opgegeven en de belendingen worden natgehouden. De binnenaanval wordt echter in toenemende mate gevaarlijker voor brandweermensen, vooral in bedrijfspanden, maar ook in woningen door het veranderd materiaalgebruik. Daardoor moet steeds meer geïnvesteerd en verbeterd worden op gebied van veiligheid van brandweermensen. De vraag is echter gerechtvaardigd of het überhaupt nog van deze tijd is om mensen een onbekend gevaar tegemoet te laten treden. Er bestaan immers robots. Bij de innovatie kunnen zowel binnenaanval (defensief) als de buitenaanval (offensief) verSdu Uitgevers

RBOH

nieuwd worden, door gebruik te maken van nieuwe tactieken en technische (blus)middelen. Daarnaast ontstaat ruimte om middels die innovaties te komen tot een flexibeler bezetting van uitrukeenheden. Hiermee kan beter worden ingespeeld op het feit dat meer dan 60% van de uitrukken voor hulpverleningen is, die gemakkelijk met minder mensen kunnen worden afgehandeld. Uiteraard moet daar wel een gedegen vakinhoudelijk onderzoek aan ten grondslag liggen, omdat ook bij brand veilig moet kunnen worden opgetreden. Een taak/risico analyse voor limited staffed brandweereenheden is in het buitenland reeds onderzocht22 en beschikbaar. Innovaties kunnen zich richten op het ondersteunen van deze eenheden in het veilig uitvoeren van hun taken. De nieuwe rol van de brandweer is vooral die van regisseur en adviseur op het gebied van brandveiligheid. Het samenbrengen van netwerkpartners en ondersteunen van burgers en bedrijven in het nemen van eigen maatregelen. Daarvoor is kennisontwikkeling nodig. Zowel om goede voorlichting te kunnen geven, als om een effectievere en veiliger inzet te ontwikkelen. Brandonderzoek is daartoe een belangrijk instrument. Hierin past ook de echte effectbestrijding. Momenteel kan de brandweer niet veel doen om de economische schade van rook te beperken. In het nieuwe model beschikt de brandweer ook over methodes en materieel om de effecten van brand te beperken. Onlosmakelijk verbonden met dit model is de vraag welke verantwoordelijkheden bij burgers en bedrijven kunnen worden gelegd, en wat een nog aanvaardbaar maatschappelijk risico is. Immers, ook in het nieuwe model zal niet iedereen gered kunnen worden. Over deze vraag zal de brandweer als adviseur richting bestuurders een sterkere rol moeten en kunnen spelen. Daartoe is kennisontwikkeling en dataverzameling een van de belangrijke consequenties.

Sdu Uitgevers

brandveilig leven

Netwerkorganisatie Het is helder dat met name voor de activiteiten in het kader van Brandveilig Leven niet door de brandweer alleen kunnen en hoeven te worden uitgevoerd. Ministeries, andere (gemeentelijke) diensten, woningbouwcorporaties, verenigingen van eigenaren, verzekeringsmaatschappijen, brandwondenstichting, zorginstellingen, brancheorganisaties en buurtorganisaties worden in een netwerkorganisatie natuurlijke partners van de brandweer. Gezien de onderzoeksresultaten lijkt brand meer een sociaal risico te zijn dan een veiligheidsrisico. Dat opent mogelijkheden om brandveiligheid integraal op te nemen in het leefbaarheidsbeleid en de wijkaanpak zoals wordt voorgestaan door VROM (Wonen, Werken en Integratie). Inmiddels beginnen deze netwerken ook al daadwerkelijk te ontstaan. Zo is er een netwerk Brandveilig Leven opgericht waarin deze partners reeds bijeen zijn gebracht en spreken over een gezamenlijke aanpak. Vrijwel dezelfde netwerkpartners werken aan het ‘op de kaart zetten’ van woningsprinklers, aangevuld met brancheorganisaties, de waterleidingmaatschappijen en het Watercycle Research Institute. Het lijkt erop dat verschillende partijen elkaar hebben gevonden in een gemeenschappelijk belang. Zo hebben de verzekeraars onlangs opdracht gegeven om een maatschappelijke kosten en baten analyse (MKBA) te maken van brandveiligheid23. Dat is niet gelukt, omdat daarvoor bij alle partijen onvoldoende data beschikbaar zijn. Zij willen zich, samen met de brandweer en anderen, inzetten om de komende vijf jaar de data op orde te krijgen. Ook zijn zij bereid op het gebied van brandveiligheid hun maatschappelijke verantwoordelijkheid te nemen en werken dus graag mee. 22 Zie onder andere: P. Grimwood, Euro Firefighter, 2008. 23 Brandveiligheid: wie doet wat, hoe en waarom? SEO economisch onderzoek in opdracht van het Verbond van Verzekeraars, september 2009.


63

brandveilig leven

Ten slotte De brandweer staat aan de vooravond van fundamentele vernieuwing. Die zal niet van de ene op de andere dag klaar zijn. Het gaat om de beweging die in gang wordt gezet. Elke fundamentele vernieuwing van een bedrijfsmodel gaat via evolutie en niet volgens revolutie. Daarnaast zal er rekening moeten worden gehouden dat elke brandweerregio zich in een andere startpositie bevindt, en dat er dus landelijke verschillen in tempo en tijdstip kunnen zijn. Meer nog dan de inhoudelijke veranderingen is de verandering van denkwij-

RBOH

ze van belang. De brandweer gaat vernieuwen in plaats van verbeteren. De brandweer groeit van een intern gerichte naar een netwerkorganisatie. De brandweer zal ook landelijk meer gaan samenwerken en als één gezicht naar buiten treden. Dat vraagt veel van de organisatie en van het collectief leiderschap, maar ook zal er soms bestuurlijke lef nodig zijn om deze beweging te kunnen volhouden en op koers te blijven. Maar gezien de urgentie en het belang dat aan deze beweging wordt gehecht en het draagvlak dat in het veld is ontmoet, kan de toekomst positief tegemoet worden gezien.

Strategische innovaties 2010-2015 Samenvattend kunnen de volgende doelen en middelen worden benoemd die de beweging kenschetsen die de brandweer de komende jaren zal gaan maken. Doel 1: Het Continuïteitsconcept is de stip aan de horizon Het perspectief 2015 is de eerste stap in de richting van het Continuïteitsconcept voor 2040. Het doel is om te beginnen met brandveilig leven en dat later door te ontwikkelen naar veilig leven. Alle vernieuwingen samen leiden tot een nieuw bedrijfsmodel voor de brandweer. Doel 2: Denken en doen in termen van ‘maatschappelijk rendement’ De brandweer zal de komende jaren steeds meer gaan sturen op activiteiten die in relatie tot de kosten voor de samenleving het hoogste rendement opleveren. Denken in termen van outcome betekent een heel andere benadering van (brand)veiligheid, waarvoor andere en nieuwe (innovatie) instrumenten moeten worden toegepast en ontwikkeld. Kernpunt 1: Nieuwe doctrine brandveiligheid Het brandveiligheidsdoel wordt binnen de nieuwe doctrine geformuleerd in termen van ‘minder incidenten (branden), minder slachtoffers en minder schade’. Om dit te bereiken zal de brandweer zich meer richten op de feitelijke risico’s. Hiervoor is goede informatie noodzakelijk over onder meer brandoorzaken, risicoprofielen en risicogroeperingen. Dit principe ligt ook ten grondslag aan de basisvoorwaarde voor risicodifferentiatie (kernpunt 3). De nadruk komt hiermee meer te liggen op het voorkomen en beheersbaar maken van branden en incidenten dan op de bestrijding. Burgers en gebouweigenaren hebben in dat kader eigen verantwoordelijkheden. De brandbestrijding kan vervolgens worden geïnnoveerd. Kernpunt 2: De inrichting van een landelijk samenwerkingsverband voor de brandweer Om meer eenheid te bereiken en het hoofd te bieden aan de problematiek van de specialismen wordt gezocht naar optimale landelijke samenwerking. Elke activiteit zijn eigen optimale schaalniveau van organiseren. Om de inbedding in de lokale organisaties te behouden, wordt 64


Sdu Uitgevers

RBOH

brandveilig leven

deze organisatie zo ingericht dat vorming van interregionale steunpunten mogelijk is. Veel efficiency kan daarnaast worden bereikt door op landelijk niveau Shared Service Centra in te richten onder de vlag van de landelijke samenwerking. Bovendien kan de brandweer met ‘eenheid in verscheidenheid’ als één gezicht naar buiten treden en meer als (onderdeel van een) netwerkorganisatie gaan opereren. Kernpunt 3: Werken volgens risicodifferentiatie: eenheid in verscheidenheid Risicodifferentiatie is een van de basisvoorwaarden voor de ontwikkeling van de nieuwe brandweer. Tot nu toe golden uniforme normen en standaards, die in sommige delen van het land noodzakelijk waren, gezien de regionale risico’s en de kenmerken. Daarmee leken de zwaarste normen te gelden voor het gehele land, terwijl dat in feite niet noodzakelijk en ook niet mogelijk was. Zo moeten alle regio’s voorzien in alle specialismen en ook nog op hetzelfde niveau. Met risicodifferentiatie kan dat worden genuanceerd, en kan voor elk veiligheidsrisico een bij het risico en de omgeving passende oplossing worden geformuleerd. Kernpunt 4: Gebruik maken van bestaande en toekomstige moderne technologieën Vanwege technologische ontwikkelingen worden extra risico’s gecreëerd, maar kunnen tegelijkertijd risico’s aan de voorkant ook worden verminderd. Woningsprinklers en antibotssystemen in het verkeer zijn daarvan voorbeelden. Door meer te investeren in dit soort technologieën kan de druk op de repressieve organisatie worden verminderd. Kernpunt 5: Intensivering van kennisontwikkeling en informatievoorziening Om de brandweer op de toekomst voor te bereiden is research en development van groot belang. Meer wetenschappelijk, fundamenteel, experimenteel en empirisch onderzoek is noodzakelijk om de fysieke veiligheid beter in beeld te krijgen, te innoveren en voor te bereiden op (het voorkomen van) continuïteitsrisico’s. De landelijke samenwerkingsorganisatie en de brandonderzoeksteams spelen hierin een grote rol, terwijl samenwerking met andere kennisinstituten daarbij noodzakelijk is. De vernieuwing van de brandweer leidt tot een versterking van de rode kolom, waarbij de brandweer steeds op zoek is naar zinvolle allianties die bijdragen aan het maatschappelijk rendement. Kernpunt 6: De visie op crisisbeheersing is het uitgangspunt De brandweer zet voor de komende jaren in op verbreding van de samenwerkingsverbanden, zelfredzaamheid en versterking van de kennis van haar eigen processen om in interdisciplinair verband te kunnen samenwerken aan een stevige basis onder de crisisbeheersing. Kernpunt 7: Vrijwilligheid als belangrijkste basis voor lokale inbedding Vrijwilligers blijven de basis voor de lokale brandweerzorg. Juist de lokale inbedding is voorwaarde voor een effectieve uitvoering van de basiszorg, maar ook voor uitbreiding van het dienstenpakket in het kader van Noaberschap en Brandveilig Leven. Doordat de kennisintensieve taken worden ondergebracht bij een landelijke samenwerkingsorganisatie, wordt de brandweerzorg weer overzichtelijk voor lokale brandweerkorpsen. Hierdoor blijft het voor vrijwilligers interessant om gemotiveerd en met voldoening hulpverleningswerk te verrichten. Door de nieuwe diensten ontstaan mogelijkheden om ook andere vormen van vrijwilligheid te ontwikkelen dan de gangbare ‘allround vrijwilliger’, bijvoorbeeld voor zorgen voorlichtingstaken, maar ook voor bepaalde specialismen. Sdu Uitgevers


65

brandveilig leven Een nieuw bedrijfsmodel van verbeteren naar fundamentele vernieuwing RBOH

Recommend Documents