Bognár Tamás* A VEVİI NÉZİPONT A BALANCED SCORECARD RENDSZERÉBEN
A sikeres vállalkozások vezetıi mindannyian egyetértenek abban, hogy az irányítás során folyamatosan szem elıtt kell tartani a vállalkozás által kitőzött célokat, illetve a vezetınek tisztában kell lennie saját vállalkozása teljesítményével. Mindezek megvalósítására a menedzsment a jól bevált módszerekhez nyúl: olyan rendszert dolgoz ki, mely mérni és szemléltetni képes a vállalkozás teljesítményét, információkat szolgáltatva a vezetés, a tulajdonosi kör és a leendı befektetık számára. Kézenfekvı, hogy a számviteli-pénzügyi ismereteinket segítségül hívjuk, és olyan rendszert – pontosabban mutatószámrendszert – alakítunk ki, mely alkalmas a vállalkozás pénzügyi céljainak szemléltetésére és ezek teljesülésének vizsgálatára. Ez a mutatószámrendszer, nevezzük hagyományos mutatószám rendszernek, hosszú évek gyakorlatának következménye. Logikusan felépített modell, amely számokkal jellemzi a vállalkozás vagyoni helyzetét, pénzügyi és jövedelmezıségi teljesítményét. Tökéletesen alkalmas a pénzügyi célok szemléltetésére, ezáltal a megfelelı információval látja el az elıbb megnevezett piaci szereplıket. A hagyományos mutatószám rendszerek gondolata a modern gazdaság olyan idıszakából ered, mikor a vállalkozások elıtt „csupán” egy cél, egyféle célrendszer lebegett: a vezetés által kitőzött pénzügyi célok teljesítése. Ez a magasabb nyereségben, kedvezıbb likviditási helyzetben, illetve magasabb részvényárfolyamokban mutatkozott meg. Alapvetıen a vállalkozások többsége a pénzügyi célok elérésére koncentrált, minden más folyamatot alárendelve ennek. Számos tényezı, amely a magasabb profit realizálását lehetıvé tette, befolyásolta, nem jelent meg a mutatószámok között. Ez érthetı, hiszen a vezetéstudomány a nyereség maximalizálását tőzte ki céljául, az erıforrások felhasználására vonatkozó elemzések az alacsonyabb vezetıi szintek feladatai lettek. Ugyanakkor hogyan is lehetne olyan, a teljesítményt befolyásoló tényezıket mérni, melyek a vezetés részérıl bizonyos fokú szubjektivitást követelnek meg a tényezık tartalmának meghatározása tekintetében? Hogyan mérhetı például a vállalkozás rendelkezésére álló szellemi tıke, mely a dolgozók szürkeállományából kicsöpögtetett tudást, ismereteket hivatott jelképezni? Miként értelmezhetı a vállalati kultúra fogalma és hogyan javítja a vállalkozási teljesítményt? Vajon az elért nyereségnövekedés hány százalékban köszönhetı a forgalmazott márka imázsának, a vállalati kultúrának, a vállalkozás berkein belül zajló innovációs folyamatoknak vagy ezek összességének együtt? Nyilvánvaló, hogy a klasszikus pénzügyi-számviteli modell nem alkalmas az ilyen és ehhez hasonló kérdések megválaszolására: Ez nem azt jelenti, hogy a hagyományos mutatószámrendszerek elavultak volna, csupán arra kívánok rámutatni, hogy nem elég kizárólag a pénzügyi folyamatok oldaláról vizsgálni a teljesítményt és a célok teljesítését. Szükséges más szempontok szerint, ha úgy tetszik más nézıpontból is górcsı alá venni a gazdálkodás egyes területeit. A pénzügyi mutatók már bizonyították hasznosságukat, de ideje más mutatókkal kiegészíteni az alkalmazott mérıszámok körét. Olyan mutatókra van szükség, melyek képesek a kevésbé konvencionális erıforrások és folyamatok bemutatásra.
* BGF Pénzügyi és Számviteli Fıiskolai Kar, Budapest Intézet, Controlling Tanszék, fıiskolai tanársegéd. A jelen cikk a BGF-en a Magyar Tudomány Napja tiszteletére 2004. november 4–5-én tartott konferencián elhangzott elıadás szerkesztett változata.
11
K Ü L K E R E S K E D E L M I F İ I S K O L AI F Ü Z E T E K , 1 5 . Két szakember, DAVID P. NORTON és ROBERT S. KAPLAN, rengeteg idıt és energiát fektetett a vállalkozások teljesítménymérésének lehetséges módozatait vizsgáló kutatásba. DAVID NORTON a Nolan Norton Institute elnökeként vezette azt a kutatást, amely több tucat – jellemzıen termelıszolgáltató tevékenységet végzı – amerikai vállalkozás vezetıinek segítségével kereste egy új teljesítményértékelési rendszer kialakításának lehetıségeit. ROBERT KAPLAN szakértı tanácsadóként vett részt az egy éves projektben. KAPLAN, a Harvard Business School professzoraként jelentıs tudásanyaggal és tapasztalattal járult hozzá annak az új szemlélető mutatószámrendszernek a kifejlesztéséhez, amely balanced scorecard néven vált híressé (tulajdonképpen egyfajta „kiegyensúlyozott mutatószámrendszernek” nevezhetjük, miután nem csak a pénzügyi nézıpontot, hanem más, a korábban említett feltételeknek megfelelı szempontot is igyekszik figyelembe venni). KAPLAN és NORTON alapgondolata az volt, hogy a pénzügyi mutatószámrendszer erısen hiányos képet mutat a vállalkozásról. Kiegyensúlyozatlan, torz kép, amely nem veszi figyelembe azokat a tényezıket, amelyek pénzügyileg nem vagy csak nehezen értelmezhetık. Kézenfekvı megoldás lett volna a rendszert kiegészíteni más számokkal, és így egy olyan rendszert alkotni, amely pénzügyi és nem pénzügyi mutatókat egyaránt alkalmaz. Sok vállalkozás élt és jelenleg is él a lehetıséggel, azonban mutatószámrendszerüket hiba lenne azonosítani a balanced scorecard rendszerével. A BSC nem csupán többféle mutató ügyesen szerkesztett győjteménye. A benne szereplı mutatók mindenki számára hozzáférhetık, kezdve a felsı-vezetéstıl egészen az alkalmazottakig. Így a dolgozók tisztában lehetnek teljesítményük, munkájuk (amely fıleg a nem pénzügyi mutatókban jelenik meg) pénzügyi következményeivel, a vezetık számára pedig pontosabban meghatározhatóvá válik a hibák forrása. A mutatók tudatosan vannak meghatározva, minden mutató hozzájárul a balanced scorecard bevezetésének egyik céljához: a stratégia hatékony kommunikálásához. A BSC „konkrét célokká és kézzelfogható mutatókká” bontja le a vállalkozás és a vállalkozás részét képezı stratégiai üzleti egység (strategic business unit – SBU) küldetését és stratégiáját. Ezáltal mindenki számára könnyebbé válik a vállalati célkitőzések értelmezése, hiszen most már számokban kifejezhetıvé, ezáltal mérhetıvé válik a stratégiai célok teljesítése. Ugyanakkor a mutatószámrendszer kellı arányban tartalmaz úgynevezett külsı mutatókat (az üzleti partnerek, vevık és tulajdonosok számára fontos mérıszámok), illetve belsı mutatókat (a kritikus mőködési folyamatokat és a fejlıdési, tanulási folyamatokat jellemzı mérıszámok). Megjelennek objektív, pontosan mérhetı, kalkulálható mutatók (jellemzıen pénzügyi mutatók), illetve szubjektív kategóriákat szemléltetı mutatók (egyéni megítéléstıl függı, eredményt befolyásoló tényezık). Több szempontból is kiegyensúlyozottá válik a mutatószámrendszer, amely már nem egyszerően a mutatók összessége. Sokkal több annál: az üzleti stratégia megvalósítását segítı összetett vezetıi rendszer. Már nem csak egy számhalmaz, amely alkalmas a teljesítmények mérésére és értékelésére, hanem egy stratégiai menedzsmentrendszer, mely segíti a vezetést a kritikus vezetési folyamatok megvalósításában. Ez magába foglalja a jövıkép és a stratégia tisztázását és intézkedésekké alakítását, a stratégiai célok és mutatók összekapcsolását és kommunikálását, az elvárások rögzítését és összehangolását a stratégiai intézkedésekkel, illetve a visszacsatolás és tanulás elısegítését. Ezen folyamatok kritikus vezetıi folyamtoknak nevezhetık, hiszen a siker eléréséhez létfontosságúak. A vezetıknek és a dolgozóknak is egységesen kell értelmezniük a stratégiát, számukra mérhetıvé kell tenni az elérendı célokat. Ugyanakkor fontos, hogy a vállalkozás felsı-vezetése megfelelı visszacsatolást kapjon a mőködési folyamatokról, illetve az alkalmazott stratégia hatékonyságáról. Adott esetben sor kerülhet a stratégia megváltoztatására is. Ehhez viszont az kell, hogy a menedzsment elıre lássa a stratégia buktatóit. Ebben is segítséget kíván nyújtani a balanced scorecard. Mindez négy, egymástól jól elkülöníthetı, ugyanakkor egymással szoros kapcsolatban álló terület – nevezzük ezeket nézıpontoknak – vizsgálatával valósul meg. A BSC négy nézıpontján keresztül kívánja segíteni a menedzsment tevékenységét. Tulajdonképpen a vállalkozás teljesítménye jelenik meg különbözı szempontokat figyelembe véve. A rendszer továbbra is tartalmazza a már jól bevált pénzügyi nézıpontot. A számviteli-pénzügyi modellbıl kölcsönvett mutatókat újabbak egészíthetik ki, de a cél továbbra is az, hogy a vállalkozás múltbeli teljesítményérıl teljesebb képet kapjunk, illetve, hogy a már ismert mutatókat alkalmazzuk a tervezés során. Általában a jövedelmezıségre, tıke megtérülésére, nyereségre, illetve részvényárfolyamra vonatkozó mutatók jelennek 12
BOGNÁR T.: A VEVİI NÉZİPONT A BALANCED … meg itt, hasznos információkkal ellátva a vezetést, a tulajdonosokat, illetve az alkalmazottakat. A BSC vevıi nézıpontja számos külsı mutatót vonultat föl, melyek választ adnak arra a kérdésre, hogy milyennek látja a vevı a vállalkozást. Olyan mutatók jelennek meg itt, mint például a vevıi elégedettség mérésére alkalmas indexek, a megnyert és megtartott fogyasztók száma, illetve a piaci részesedés. Külön ki kell emelnünk ez úgynevezett teljesítményokozókat, melyek a fogyasztó számára különösen fontosak: ezek a tényezık jelentısen befolyásolják a fogyasztó döntését, a fogyasztói hőséget. Jó példa erre, hogy az ügyfél elvárja a gyors és gördülékeny kiszolgálást, a pontos és gyors szállítást, mely vizsgálható az átfutási idı mérésével. A lehetıségek szinte korlátlanok, a vállalkozás feladata meghatározni a vevıköréhez és stratégiájához leginkább illeszkedı mutatószámokat. A mőködési folyamatok nézıpontja azokat a mutatókat tömöríti, amelyek a mőködési hatékonyság szempontjából kritikus folyamatoknak számítanak. A vállalkozás számára kiemelt fontossággal bírnak, hiszen a vállalkozás által e területeken nyújtott teljesítmény alapvetıen befolyásolja az értékteremtı képességet (a vevı számára értéket kíván létrehozni a vállalkozás melyet pénzre válthat) és a pénzügyi teljesítményt. Mindkét területen kiváló teljesítményt kell nyújtania a vállalkozásnak az új vevık megszerzése és a gazdaságosság érdekében. Ez a nézıpont azokra a folyamatokra koncentrál, melyek a legnagyobb mértékben befolyásolják a vevı elégedettségét és a pénzügyi helyzetet.
1. ábra A balanced scorecard négy nézıpontja A BSC kialakítása során szükséges a tevékenység feltérképezése és ezeknek a folyamatoknak a megtalálása. A mőködési folyamatokon belül kiemelt figyelmet kap az innováció. A tanulási, fejlıdési nézıpont abban nyújt segítséget, hogy meghatározza azt az infrastruktúrát, amelyet a szervezetnek ki kell alakítania a hosszú távú fejlıdés, növekedés érdekében, segítve ezáltal az új ismeretek és tapasztalatok hasznosítását. A nézıpont vegyesen tartalmaz eredménymutatókat (például az alkalmazottak elégedettsége) és csak a vállalkozásra jellemzı teljesítményokozókat (sajátos képességek mutatói). A négy nézıpont együttesen alkotja a kiegyensúlyozott mutatószámrendszert, melybıl ezúttal a vevıi nézıponttal kívánok foglalkozni részletesebben. Ahhoz, hogy a vállalkozás képes legyen megválaszolni azt kérdést, hogy mit várnak el tıle vevıi, képesnek kell lennie a vevık, ügyfelek fejével gondolkodni. Tudnunk kell, hogy melyik piaci szegmensben található a megcélzott vevıkör, ismernünk kell a vásárló elvárásait. Szükségszerő tehát, hogy a vevıi nézıpont mutatószámainak meghatározása elıtt pontosan definiáljuk azokat a pi13
K Ü L K E R E S K E D E L M I F İ I S K O L AI F Ü Z E T E K , 1 5 . aci és fogyasztói szegmenseket melyekben a vállalkozás versenyezni kíván. Nem lehet az összes vásárló igényét maradéktalanul kielégíteni, ezért törekedni sem kell rá! A túlságosan általános kínálat, amely egyáltalán nem vagy csak kevésbé veszi figyelembe a vevık egyedi igényeit, olyan helyzetet teremthet, amely nem kedvezı a vállalkozás számára. A fogyasztó inkább a konkurencia kifinomultabb, a speciális igényeket kielégítı termékeit fogja vásárolni az általános termékek helyett. Kizárt, hogy minden piaci szegmensben eredményesen vegyük fel a versenyt más, specializáltabb vállalkozásokkal. Célszerő a BSC vevıi nézıpontjának kialakítását a piac szegmentálásával kezdeni. Többféle szempont alapján bonthatjuk a fogyasztók csoportját célcsoportokra. Jellemzı szempontok lehetnek a vevı árérzékenysége, minıségi elvárásai, a vevı által elvárt szolgáltatások, illetve, hogy a vállalkozásról alkotott kép (imázs) mennyire befolyásolja a fogyasztót a vásárlási döntések meghozatalában. Fel kell mérnünk, hogy a vállalkozás forgalmának mekkora hányada származik az egyes vevıcsoportoktól, majd ellenıriznünk, hogy a jelenleg alkalmazott, vagy jövıben alkalmazni kívánt stratégia megfelelıen illeszkedik-e ehhez a fogyasztói szerkezethez. Elképzelhetı, hogy a stratégia elsısorban olyan vásárlókra kíván hatni, akik csak a forgalom kisebb, esetleg elenyészı hányadát generálják! Ilyen esetben, a vevıkör pontosabb ismeretével, a vásárlókhoz jobban illeszkedı stratégia kialakítása indokolt, hiszen ne feledjük: eladni szeretnének! KAPLAN és NORTON kutatásai több amerikai nagyvállalkozásnál is rávilágítottak arra a tényre, hogy a vállalkozások által gyakorolt stratégia nincs összhangban a vásárlókkal. Jó példa erre a Pioneer Petroleum esete (a vállalkozás nevét a kutatók megváltoztatták tanulmányukban, mindenesetre „tudjuk”, hogy az Egyesült Államok legnagyobb benzin és kenıanyag finomító és értékesítı vállalkozásáról van szó), ahol a menedzsment megdöbbenve tapasztalta, hogy az alkalmazott stratégia a vásárlók olyan szegmensére koncentrált (úgynevezett ár-érzékeny vásárlókra), akik a forgalom közel 20%-át generálták, és a legkevésbé jövedelmezı vevıcsoportnak számítottak. Ezekre a fogyasztókra nem volt jellemzı a márkahőség, tekintettel arra, hogy vásárlási döntéseiket fıleg a forgalmazott termékek árainak összehasonlítása alapján hozták meg. Nem volt jellemzı rájuk, hogy igénybe vegyék a vállalkozás benzinkútjainak szolgáltatásit, illetve üzem- és kenıanyagokon túl mást nem is vásároltak. A Pioneer Petroleum ezután új stratégia kialakításába kezdett, mely stratégia már a többi fogyasztói csoportot célozta meg. Ez a példa is jól szemlélteti, hogy mennyire fontos a piacszegmentálás, amely a hatékony stratégia és a jól használható BSC mutatók alapjául szolgál. Hogyan történik a vevıi nézıpont mutatószámainak kialakítása? Korábban már elhangzott, hogy a BSC a vállalati stratégia leképzésére szolgáló vezetıi eszköz, tehát világos, hogy tükröznie kell a vállalkozás céljait! A piaci szegmensek ismeretében már megfogalmazhatjuk az egyes vevıi csoportokra vonatkozó célkitőzéseket. Ezeket a célkitőzéseket próbáljuk meg mutatószámok formájában megjeleníteni a könnyebb értelmezhetıség érdekében. Általánosságban elmondható, hogy a balanced scorecardot alkalmazó vállalkozások két féle mutatószámcsoportot határoznak meg. Az alapvetı mutatók csoportjába (core measurement group – CMG) olyan mérıszámok tartoznak, melyek minden vállalkozás esetében alkalmazhatók, általános követelményeket fogalmaznak meg. Ugyanakkor meghatározásra kerülnek az úgynevezett teljesítményokozók (key performance indicators – KPI), amelyek azt mutatják meg, hogy a vállalkozásnak mit kell nyújtani a vevıknek ahhoz, hogy magas vevıi elégedettséget, piaci részesedést érjen el. Tulajdonképpen a teljesítményokozók azokat a területeket mérik, melyek kedvezı hatással vannak az alapvetı mutatók csoportjára, azonban a KPI mutatók már kizárólag a vállalkozásra vonatkozó, specifikus mutatókként kerülnek meghatározásra. Az alapvetı mutatószámok általában egy jól bevált sémát követve, a következı elemeket tartalmazzák: piaci részesedés, vevıi elégedettség, vevık jövedelmezısége, megtartott vevık, új vevık. Fontos megjegyezni, hogy bár ezek minden vállalkozás esetében értelmezhetı mutatók, korántsem biztos, hogy azonos eljárással kerülnek kifejezésre. Számításuk konkrét módját a vállalkozás határozza meg, tartalmi mondanivalójuk azonban minden esetben azonos. A piaci részesedés – nevéhez hően – megmutatja az üzleti egység által értékesített termékek és szolgáltatások arányát egy adott piacon a piac forgalmát, a vevık számát vagy az értékesítés volumenét alapul véve. A magasabb piaci részesedés – ésszerő gazdálkodást feltételezve – kedvezıbb pénzügyi teljesítményhez vezet, ezért alapvetı elvárás, hogy a mutató növekedjen. A vevıi elégedettség a fogyasztó elé14
BOGNÁR T.: A VEVİI NÉZİPONT A BALANCED … gedettségét próbálja meghatározni (tekintettel arra, hogy nem tudunk teljes egészében a vevı helyébe képzelni magunkat, meg kell elégednünk egy becsléssel) a vásárlónak nyújtott érték alapján. Elıre meghatározott teljesítmény-követelmények alapján értékeljük az elıállított értéket, illetve a vásárlók véleményének győjtése, feldolgozása szolgálhat a mutató alapjául. Remekül hasznosíthatók a vevıszolgálat információi. A vevık jövedelmezısége egy vásárlói szegmens nettó eredményét méri, a speciális, adott piaci szegmensben felmerülı költségek figyelembevételével. Nyilvánvalóan törekedni kell, hogy a vállalkozás olyan partnerekkel tartson fent kapcsolatot, akiknek a jövedelmezısége kedvezıen alakul. Ha egy a stratégia által megcélzott szegmens nem jövedelmezı, az még nem jelenti feltétlenül a vevıkör elhagyását: meg kell vizsgálni, hogy hogyan lehetne a szegmenset jövedelmezıvé tenni. Ez általában a termékek, illetve a munka-folyamatok megváltoztatását vonja maga után. A stratégia által nem megcélzott, veszteséges szegmensek elhagyása indokolt. Az új vevık és a megtartott vevık mutatói abszolút vagy relatív mutatók, melyek a rendelések vagy a vevık számának alapján kerülnek meghatározásra. A piaci részesedés és a pénzügyi teljesítmény javítása megköveteli a megszerzett ügyfelek megtartását és a meglévı vevıkör folyamatos bıvítését, így indokolt ennek mérése a mutatószámrendszer segítségével. A teljesítményokozók meghatározása már nehezebb feladat. Arra kell törekednie a vállalkozásnak, hogy specifikus mutatókat alakítson ki, amelyek CMG mutatók változásának okozói. Nem kell feltétlenül minden alapvetı mutatóhoz teljesítményokozót rendelni, ugyanakkor az is elképzelhetı (sıt, általában igaz), hogy egy alapvetı mutató alakulását több teljesítményokozó is befolyásolja. A KPI mutatók sokfélesége a vállalkozások közötti különbözıségekbıl fakad. Minden gazdálkodó meghatározza a saját teljesítményokozóit, melyek szektoronként, ágazatonként lehetnek hasonlók, de legalább ugyanannyira különbözık is! NORTON és KAPLAN kutatásaik során úgy találták, hogy a teljesítményokozók között is találhatók „általános” típusok. Ezek a mutatók gyakorta jelentek meg a BSC –t alkalmazó vállalkozások mutatószámrendszerében. Ilyenek például azok a tényezık, amelyek a vevınek nyújtott értéket (consumer value) határozzák meg. Ide tartoznak az olyan szempontok, mint a termék-és szolgáltatás jellemzıi, a vállalkozás kapcsolata a vevıkkel és az imázs és hírnév megítélése. A termék és szolgáltatás jellemzıi általában a termék minıségére és árára vonatkozó mutatókat foglalnak magukba. A kapcsolat a vevıkkel a kiszolgálás színvonalában, az átfutási idık hosszában mérhetı. Az imázs és a hírnév pedig olyan nehezen meghatározható fogalmakkal jellemezhetı, mint a márkahőség, a vállalkozásról a vevıben kialakult kép. Ez a kategória némiképp szubjektív, ezért nehezebben is mérhetı. Az idı, ár és minıség nagyon fontos tényezık a vevıi elégedettség (consumer satisfaction) meghatározásakor, mely a teljesítményokozók kialakításának másik jellemzı alapja lehet. Mérhetjük a vevı elégedettségét az elıbb említett három kategória alapján. A lehetıségek szinte korlátlanok. A cél az, hogy a stratégiához, a vevıkörhöz és a vállalkozás sajátosságaihoz legjobban illeszkedı mutatószámrendszert alakítsuk ki, függetlenül attól, hogy hány mutatóval dolgozunk. Az alábbiakban –a teljessé igénye nélkül – az elmondottak alátámasztására álljon itt egy példa KAPLAN és NORTON kutatásaiból. A vevıi nézıpontmutatóinak megértéséhez jól használható a Kenyon Stores példája (a vállalkozás neve természetesen meg lett változtatva). A mutatók kialakítását a szóban forgó, ruházati cikkeket forgalmazó vállalkozás a piaci szegmensek és a megcélzott vevıcsoport definiálásával kezdte, melyre felépítette értékesítési stratégiáját. A stratégiai célkitőzések lényege a következı volt: a vállalkozás növelni akarta részesedését a kiemelt vevık fogyasztásából (account share, illetve a Kenyon Stores megfogalmazásában úgynevezett „customer share of wardrobe – részesedés a vevı ruhásszekrényébıl”) úgy, hogy növeli a vevıi hőséget. A hőség növelése érdekében a vállalkozás olyan áruválasztékot kívánt kialakítani, amely tükrözte a vevık igényeit és elképzeléseit, illetve a kiskereskedelmi üzlethálózat egységeiben úgynevezett „kellemes vásárlási élményben” kívánta részesíteni a vevıket. Mindezek elıfeltételeként a gazdálkodónak pontosan kellett meghatároznia, hogy kik lehettek potenciális vásárlók és milyen vásárlási szokások jellemezték ıket. Ez a stratégia a BSC-ben a következıképpen jelent meg: nagyon pontosan meghatározták a célcsoportot (kor, nem, foglalkozás, személyes jellemzık szerint), majd kiválasztottak két alapvetı mutatót. CMG mutatóként a vevıi elégedettséget és a vevıi hőséget határozták meg, melyekhez három területen alakítottak ki teljesítményokozókat. Ez a három terület a termékjellem15
K Ü L K E R E S K E D E L M I F İ I S K O L AI F Ü Z E T E K , 1 5 . zık, az imázs és a vásárlási élmény (korábban, mint „kapcsolat a vevıkkel” szerepelt) voltak, számos KPI mutatóval alátámasztva. A vevıi hőséget a vásárlások éves növekedésével mérték, a vevıi elégedettséget pedig fıleg a vevı közvetlen megkérdezésével próbálták meghatározni (kérdıívek, illetve telefonos megkeresés segítségével). A termékjellemzıkön belül három célt alakítottak ki, melyek meghatározták a teljesítményokozókat. Ilyen alcél lett az eladási ár, mellyel kapcsolatban a vállalkozás azt a célkitőzést tartotta indokoltnak, hogy a „vevık találják kedvezınek a minıségi termékek ajánlott árait”. Ennek vizsgálatához, teljesítményokozóként a tartósan fenntartható átlagos kiskereskedelmi egységárat, illetve az egy üzletre jutó vásárlások számát határozták meg. Második alcélként a divatot és a tervezést nevezték meg, melynek értelmében a vállalkozás azt akarta elérni, hogy „az általa kínált divatos ruhák ki tudják elégíteni a vevık vágyait és ruházati igényeit”. Az ide tartozó teljesítménymutatók a stratégiai áruk értékesítésének növekedési aránya (a Kenyon márka meghatározó termékeinek értékesítését vették alapul) és az úgynevezett fenntartható haszonkulcs (maintained mark-up – MMU) voltak. Ez utóbbi a beszerzési ár és az eladási ár különbözetét jelenti, melynek számításakor figyelembe vették az adott engedményeket is. Ha az üzlet képes magas haszonkulcsot fenntartani, akkor arra következtethetünk, hogy a vevık szívesen fogadták az áruválasztékot és a divatirányzatot. Végezetül a minıség lett a harmadik alcél, melyhez azt az elvárást rendelték, hogy „minden terméktípusnál biztosítsa a vállalkozás a legkiválóbb minıséget, illetve, hogy legyenek következetesek a tervezés és méretezés tekintetében”. Ezt a célt a visszaküldött termékek részarányával mérték a teljes értékesítéshez képest.
2. ábra A vállalkozás balanced scorecardjának vevıi nézıpontja A vásárlási élmény területén belül két elvárást fogalmaztak meg: egyrészt az áru álljon rendelkezésére a vevınek (legyen készleten, ne kelljen a vevınek visszajönnie), másrészt a vevı „tökéletes” vásárlási élményben részesüljön (ennek konkrét feltételeire most nem térek ki, de általánosságban igaz, hogy a kiszolgálás színvonalára és az üzlethelységre vonatkozó szempontokat tartottak 16
BOGNÁR T.: A VEVİI NÉZİPONT A BALANCED … fontosnak). Az áru rendelkezésre állását az úgynevezett készlethiány mutatójával mérték (a vásárlások hány százalékában fordult elı, hogy nem volt megfelelı áru kéznél). A vásárlási élményt egy rejtett szemle keretében, saját fogalmazásuk szerint „titkos vásárló” alkalmazásával vizsgálták, aki a tapasztalatait egy pontrendszer szerint értékelte. A márkaimázs vonatkozásában azt a célt tőzték ki maguk elé, hogy a Kenyon márkát „domináns nemzeti márkává kívánják tenni, a vevık igényeinek pontos megértése és a versenytársaktól való éles megkülönböztetés révén”. Teljesítményokozóként a kulcstermékekkel (Kenyon meghatározó termékei) elért piaci részesedést és márkázott termékekkel elért felárat határozták meg. Ez utóbbi azt mutatja, hogy más, nem márkázott, de hasonló tulajdonságú termékekhez képest a Kenyon márkanévvel eladott ruhadarabokkal mekkora többlet árrés érhetı el. A vállalkozás balanced scorcardjának vevıi nézıpontja a 2. ábrán látható módon épült fel. A 2. ábra megpróbálja szemléltetni a vállalkozás által alkalmazott mutatószámrendszer vevıi nézıpontjára vonatkozó szeletét. A mutatók nagy része speciális, a vállalkozás által indokoltnak tartott mérıszám. Természetesen más vállalkozások más szerkezetben, más tartalommal, de azonos céllal készítik el saját kiegyensúlyozott mutatószámrendszerüket. A balanced scorecard segíti a vezetést, hogy más szemszögbıl, jelen esetben a fogyasztó szemszögébıl értékelje a teljesítményt. Mindez segíti a stratégia hatékony végrehajtását és helyes vezetıi döntések meghozatalát. A BSC már bizonyította létjogosultságát az Egyesült Államok több vezetı vállalkozásánál, de napjainkban már számos hazai vállalkozás is él a lehetıséggel, külsı tanácsadók bevonásával igyekeznek kialakítani saját balanced scorecardjukat az eredményesebb vezetés reményében.
17
