SZERVEZETI FELÉPÍTÉS, SZERVEZÉSI MÓDSZEREK Két példa a balanced scorecard gyakorlati alkalmazására A Kaplan és Norton által az 1990-es évek elején kidolgozott balanced scorecardról az azóta eltelt évek alatt a gyakorlatban sokszor bebizonyosodott, hogy jó módszere a vállalati stratégia gyakorlati megvalósításának, a stratégiai és operatív szintek közötti kapcsolat megteremtésének. További előnye, hogy mindig az adott vállalat sajátosságaihoz igazítható, és hatékonyan integrálható a kontrolling és a stratégiai tervezés rendszerével. Az alábbi két gyakorlati példa is igazolja mindezt: az egyik esetben a Siemens konszern egyik egysége alkalmazta gazdaságilag nehéz időben a balanced scorecardot, a másikban pedig egy sikeres vállalatnál vált a vállalatirányítás szerves részéve a módszer. Tárgyszavak: kiegyensúlyozott értékelőkártya; menedzsment; operatív irányítás; megvalósíthatóság; stratégia.
A balanced scorecard fontosabb vonásai A balanced scorecard (BSC), magyarul kiegyensúlyozott pontkártya részleteiről bőven lehet olvasni a szakirodalomban, és a Vállalatirányítás olvasói is több publikációt találhatnak korábbi számainkban erről a módszerről (pl. 2000. 7. sz. p. 3. és 2004. 5. p. 3.), ezért itt – részletes ismertetés helyett – csak annak főbb előnyeiről adunk rövid áttekintést. • A stratégia összekapcsolása a napi üzletmenettel, vagyis az operatív szinttel. A BSC-t közvetlenül a stratégiából vezetik le, vagyis az a stratégia mutatószámokon keresztüli operacionalizálásának eredménye. Alkalmazása tehát egyrészt lehetővé teszi a stratégia megvalósulásának közvetlen mérését a napi tevékenységek paraméterein, másrészt azt, hogy a munkatársaknak is könnyen meg lehessen mutatni, hogy mivel járultak hozzá a vállalati célok eléréséhez. • A nem pénzügyi sikertényezők megragadásának lehetősége. A vállalatok gazdasági eredményeinek főbb tényezőit elemezve
szembe tűnik, hogy ezek számottevő része nem mérhető pénzben. Ebből adódóan a múltra vonatkozó pénzügyi mutatók mellett mindig figyelembe kell venni merőben más jellegű tényezőket is, mint pl. a folyamatok működését, a piaci részesedést vagy a munkatársak elégedettségét. Ezeknek a mutatóknak a helyes irányításán keresztül jelentős mértékben befolyásolható a vállalat jövőbeli pénzügyi teljesítménye. • A bonyolultság csökkentése. A BSC az üzleti modellt a legfontosabb tényezőkre redukálja, nagyban megkönnyítve ezzel a vezetők számára azt, hogy az irányítás legfontosabb elemeire vagy paramétereire koncentráljanak. Ez a fajta egyszerűsítés ahhoz is hozzájárul, hogy a vezetők egységesen értelmezzék az üzleti modellt. Az eredeti BSC tehát a pénzügyi mutatókat három másik (nem pénzügyi) dimenzió vagy perspektíva (ügyfelek elégedettsége, belső folyamatok, tanulás és növekedés) mutatóival kapcsolja össze az 1. ábrán látható módon. Ez tehát a balanced scorecard alapstruktúrája, amely rugalmasan módosítható az adott vállalat sajátosságai vagy igényei szerint.
Balanced scorecard alkalmazása a radikális irányváltások támogatására Az átfogó világgazdasági változások korában, amikor egész ágazatokon belül radikálisan megváltoznak a piaci feltételek, még az egyébként sikeres vállalatok is gyakran kerülnek gazdaságilag nehéz helyzetbe, amelyből csak radikális irányváltás lehet a kiút (ezt a helyzetet hívják angol szóval turnaroundnak). Az átalakulás sikeréhez mindig szükség van a változási folyamat módszeres irányítására, ehhez pedig olyan eszközökre, amelyek egyaránt figyelembe veszik a napi üzletmenet fontosabb pénzügyi mutatóit és a stratégiai paramétereket, sőt, képesek a két „világ” öszszekapcsolására. Mint ismeretes, ezt a követelményt elégíti ki a BSC. Az alábbi két példa közül az első azt mutatja meg, hogy hogyan alkalmazta a Siemens egyik vállalati egysége, a Carrier Service a BSC-t turnaround helyzetben, vagyis radikális stratégiai irányváltás megvalósítására. Ehhez célszerű előbb röviden áttekinteni az ilyen irányváltások elvi alapjait. Az irányváltás mint négylépcsős folyamat Vállalatok sikeres átalakításának alapvető feltétele strukturált eljárás alkalmazása (2. ábra). Az 1. lépcsőben történik az irányváltást kikényszerítő helyzet elemzése és annak eldöntése, hogy az adott vállalat vagy vállalati egység al-
4. lépcső 3. lépcső 2. lépcső 1. lépcső
a stratégiai irányváltás megvalósítása
az operatív irányváltás megvalósítása
új stratégiai irány meghatározása
helyzet és irányváltás képesség elemzése
2. ábra Az irányváltás mint négylépcsős folyamat kalmas-e az irányváltásra, más szóval: van-e olyan piaci potenciálja és általában üzleti jövője, hogy az irányváltáshoz szükséges erőforrásokat a megtérülés reményében lehessen befektetni. Ha az elemzés szerint ez a feltétel teljesül, akkor a következő, 2. lépcsőben megtörténhet a vállalati stratégia új irányának kijelölése, a stratégiai reorientáció. A két első lépcsővel megfelelő terjedelemben foglalkozik a szakirodalom, ezért célszerű most áttérni a másik kettőre. A stratégia új irányának kijelölése után kezdődik az elképzelések gyakorlati megvalósítása a mindennapi munkában. A radikális vállalati átalakulás irányítása első pillantásra alig különbözik a hagyományos vállalatvezetési folyamattól (3. ábra). Egy szabályozókör alapjaira építve, a 2. lépcsőben rögzített stratégiát következetesen megvalósítják, először az operatív (3. lépcső), majd a stratégiai irányváltás szintjén (4. lépcső). A folyamatokat és azok elemeit közelebbről is megvizsgálva azonban kiderül, hogy a radikális átalakítás irányítási folyamatai bonyolultabbak, mint a hagyományos irányításéi. Ennek két oka van: • A változások idején sokkal több tényezőt vagy hatást kell egyidejűleg figyelembe venni, mint gazdaságilag nyugalmas időszakokban. • Nagyobb a struktúrák és keretfeltételek átalakulási sebessége. Tovább nehezíti a helyzetet, hogy radikális irányváltás idején a gyors operatív cselekvésre irányuló nyomás mellett sem szabad
szem elől téveszteni az érintett vállalati egység közép- és hosszú távú kialakításának szempontjait. Csak így valósítható meg a tartós stratégiai irányváltás, és kerülhető el az, hogy a vállalat rövid megújulás után gyorsan a következő válsághelyzetbe kerüljön (ami oly gyakori). célok meghatározása
üzleti stratégia és célok
kontroll/vezetés
üzleti hajtóerő
havi üzleti mutatók
balanced scorecard
megvalósítás részegységek céljai forgalom, költségek, vagyon ♦ részletes erőforrások ♦
az irányítási folyamat eredményei
3. ábra A vezetési folyamat A BSC és a radikális irányváltás A Siemens konszern Carrier Service személyzetügyi egységének gazdasági helyzete az irányváltás előtt, a 2001/2002 üzleti év végén a következőképpen volt jellemezhető: Kvalitatíve: a stratégiát nem kapcsolták össze a napi üzletmenettel, az erőforrások szétaprózottak voltak, a jelentős mértékű elbocsátások miatt csökkent a munkatársak motiváltsága. Kvantitatíve: a szolgáltatásokból elért forgalom nem volt megfelelő mértékű, bizonyos területeken túl nagy kapacitások, magas általános költségek, negatív adózás előtti nyereség súlyosbították a gondokat.
Ilyen körélmények között kellett bevezetni és az irányváltás irányításának eszközeként meggyökereztetni a BSC-t (4. ábra). 1. lépés: a stratégia feldolgozása Ezen a helyen az irányváltás 2. lépcsőjének előkészületi munkálataihoz lehet visszanyúlni. A stratégiából kiindulva a szakértők előállítják az üzleti modell első, egyszerűsített vázlatát, amelyet a vállalatvezetők megvitatnak, és esetleg módosítanak. A fő feladat itt a kritikus sikertényezők meghatározása és a stratégia egységes értelmezésének biztosítása. 2. lépés: mutatók és célértékek kidolgozása Ebben a lépésben olyan mutatószámokat kell kidolgozni, amelyek a lehető legjobban tükrözik a meghatározott üzleti tényezők vagy hajtóerők alakulását, ugyanakkor egyszerűek és nem igényelnek költséges adatgyűjtést. Minden mutatóhoz elérendő célértékeket rögzítenek (ezeket általában az adott egység üzleti céljaiból lehet – indirekt módon – levezetni). Az aktuális kontrolling számára – érzékenységelemzéssel – minden mutatóhoz tűrési intervallumot határoznak meg. Ezeknek az értékeit a közlekedési lámpák színjelzéseihez hasonlóan lehet használni: • a zöld azt jelenti, hogy „teljes gőzzel az irányváltáshoz”, • a piros pedig azt, hogy az irányváltás, illetve a stratégia gyakorlati megvalósítása veszélybe került, ezért azonnali intézkedésekre van szükség. 3. lépés: megvalósítás Az első és második lépés eredményeire építve most már összeállítható a teljes BSC első változata, amely egy kicsit hasonlít a repülőgépek műszerfalára, amelyen a repülés szempontjából fontos információk leolvashatók a különböző kijelzőkről (5. ábra). Az analógiát folytatva, a radikális irányváltás esetén is lehet a gép (a vállalat) közvetlenül levegőbe emelkedés előtt, vagy repülhet földközelben, amikor fontos paraméterek előírttól való minimális eltérése esetén is azonnal reagálnia kell a pilótának. A műszerfalról lekérhető az egyes mutatószámok részletes megjelenítése is. A BSC most már olyan mértékben kidolgozott, hogy megkezdődhet a kommunikáció koncepciójának kidolgozása és megvalósítása (4. lépés).
Ezen a ponton merül fel a BSC számítógépes megvalósításának kérdése, amely azonban nem központi probléma. A vállalatvezetés számára a fontos kérdés az, hogy lehetőleg gyorsan jusson olyan eszközhöz, amellyel az irányváltáshoz kapcsolódó vállalatirányítási feladatok megoldhatók. Az másodlagos kérdés, hogy ez milyen technikai eszközzel valósul meg. A célra tökéletesen elegendőek a hagyományos grafikai programok, pl. a PowerPoint szolgáltatásai. 4. lépés: operatív megvalósítás A BSC operatív üzemére (alkalmazás a napi munkában) való átmenet során foglalkozni kell a beszámolás vagy jelentéstétel rendszerének kialakításával is. Meg kell határozni a beszámolás gyakoriságát (havonta, negyedévente), terjedelmét (az összes vagy csak néhány kiválasztott mutató szerepel a beszámolókban), és ki kell jelölni a beszámolót készítő személyt vagy személyeket is (a BSC vagy a mutatószámok felelőse). Az irányváltás folyamatainak bonyolultsága nyilvánvalóan hatással van a BSC-re is, ezért az irányváltás operatív megvalósításához szükséges intézkedések hatásosságát következetesen figyelni kell. Ehhez a BSC hátterében működő kifinomult kontrollingrendszerre van szükség. A BSC mint élő folyamat A BSC-t tehát már bevezették, és az olyan mutatószámokat tartalmaz, amelyekkel nyomon követhető mind a fontos operatív paraméterek, mind a stratégiai mutatók alakulása. Most jön a talán legnehezebb, de döntő jelentőségű feladat: a BSC-életre keltése és életben tartása, úgy, hogy az a vállalatirányítási folyamat középpontjában legyen. A kezdetben talán csak újabb tehernek és kiadásnak tartott beszámolórendszer (Balanced Scorecard Reporting) most a vezetési folyamat ugyancsak fontos eszköze lesz. Ezt a lépést az alábbi intézkedésekkel lehet megkönnyíteni: • A célok elérésének rendszeres ellenőrzése. A célok elérésének rendszeres, pl. havonkénti ellenőrzése a vezetők érdeklődésének felkeltésére is jó. Ennek során kezdetben foglalkozni kell az öszszes mutatóval, később azonban elég a „piros” vagy „sárga” lámpát kapott mutatók elemzése. Ilyenkor az adott mutatóért felelős munkatársnak részletesen ki kell fejteni a vállalatvezetők számára a „piros” vagy „sárga” jelzés okát, és a problémák elhárítására alkalmas intézkedéseket kell javasolnia.
• A BSC dinamizálása. A célok elérésének rendszeres ellenőrzése alkalmas a figyelem felkeltésére, a módszer elfogadásához azonban ennél többre van szükség: a vezetésnek hasznosnak kell találnia a BSC-t. Ehhez arra van szükség, hogy a BSC dinamikus, az igények szerint változtatható legyen. A dinamizálás követelménye mind a szabályozókör elméletéből, mind pedig a vállalati irányváltásokkal kapcsolatos tapasztalatokból következik. Az ilyen kiigazító mechanizmusokról különösen a bonyolult folyamatoknál nem lehet lemondani. A BSC-vel kapcsolatos első tárgyalásokon különösen gyakran merül fel az ilyen módosítások igénye: a mutatószámok közül sok nem elég kifejező, ezért ezeket vagy módosítani kell, vagy el kell vetni. Teljesen megszokott az is, hogy néhány mutatót az első évben kicserélnek. A Siemens Carrier Service egységénél sokat javítottak a stratégia megértésén és egységes értelmezésén az iterációs ciklusokban végrehajtott módosítások. • Aktív kommunikáció. A BSC bevezetése és általában a vállalati irányváltás az érintett munkatársak számára jelentős változásokkal jár. Ezekre sokan elutasítással vagy kétségekkel reagálnak, ami komolyan veszélyeztetheti az irányváltás sikerét. Ennek megelőzése érdekében a Siemensnél az érintettek közül mindenki megnézheti a BSC „műszerfalát” a vállalati intraneten. A megértést és elfogadást, ezzel a motiváltságot segíti az is, hogy az operatív részegységek saját BSC-t dolgoztak ki, amelyet bizonyos időközönként szintén megvitatnak. Ennek köszönhetően mindenki fel tudja mérni saját hozzájárulását a vállalati célok eléréséhez. Paradigmaváltással felérő átalakulás A Carrier Service egységnél már kilenc hónap alatt (a tervezettnél három hónappal korábban) sikerült megvalósítani az operatív irányváltást, és az egység azt követően az átlagost bőven meghaladó növekedésnek indult, vagyis bizonyára megvalósult a stratégiai irányváltás is. Annak érdekében, hogy az irányváltás ne rekedjen meg a 3. lépésnél, a vállalatirányítás korábbiaknál sokkal szélesebb értelmezésére van szükség. Az ehhez szükséges változások viszonylag egyszerűeknek tűnnek, a mai gyakorlathoz képest azonban valóságos paradigmaváltást jelentenek. Ennek részletei láthatóak a 6. ábrán.
korábban…
jelenleg…
az egyes rendszerek költségvetés-orientált, rövid távú vezérlése
a stratégiai irányítás rendszere
előírások és a megvalósítás ellenőrzése (utasítás és ellenőrzés)
módszeres korrekciós mechanizmusok
a stratégia mint a felső vezetés titka
a stratégia mindenki mindennapi munkája
a figyelem középpontjában: pénzügyi mutatók és költségvetés
kvalitatív szempontok és tényezők egyenrangúként kezelése
érintettek tájékoztatása a stratégia megvalósításáról
a kommunikáció a további optimálás alapja
6 ábra Paradigmaváltás a vállalatvezetésben
A BSC mint a stratégia megvalósításának egyéni módon alkalmazott eszköze A vállalat A német Heraeus Quarzglas (HQS) GmbH nagy tisztaságú természetes és szintetikus kvarcüvegek előállításával foglalkozik. A cég ezen a területen nem csupán piacvezető, de a kvarcüveg előállításának, nemesítésének és további feldolgozásának technológiáiban is világszerte élen járó, és mindezeken túl átfogó know-how-val rendelkezik a mechanikai, termikus, optikai és kémiai tulajdonságok precíziós és lézertechnikában, távközlésben és félvezetőiparban való alkalmazása terén. A vállalat 1300 embert foglalkoztat európai, egyesült államokbeli és kínai üzemeiben, de vannak közös vállalatai Japánban és Dél-Koreában is. A vállalat tulajdonosa a Heraeus Holding GmbH technológiai konszern, amely már mintegy 150 év óta világszerte vezető cég az anyag- és nemesfém-feldogozásban.
Stratégiai tervezés és BSC a Heraeus Quarzglasnál A HQS-nél már évek óta bevált gyakorlat, hogy évente végrehajtják a strukturált stratégiai tervezés folyamatát. A folyamat eredményeire mu-
tat egy példát a 7. ábra. A vállalat ezen kívül hosszú ideje alkalmazza már az erősségek és gyenge pontok elemzését, a portfóliótechnikát és a technológiai térképezést; a kontrolling számára pedig több kulcsjelentőségű teljesítménymutatót (key performance indicator) fejlesztettek ki.
pénzügyek
piacok
termékek
folyamatok
2003/2005 bevételek ? nyereség……….? nyereségráta ? ……..
piacok fejlesztése új ügyfelek ……..
vezetés munkaerő-fejlesztés ♦ kompetenciák ♦ egészség
új termékek kifejlesztése ……..
erőforrások innovációs költségvetés új beruházások összesen személyi költségek
értékesítés x %-a ? értékesítés x %-a
7. ábra Stratégiai tervezés a HQS-nél 2001 óta hat kategóriába csoportosítják a stratégiai célokat és a teljesítménymutatókat. A 7. ábrán is látható hat kategória nagyjából megfelel a balanced scorecard (BSC) 1. ábrán látható kategóriáinak, illetve perspektíváinak, mégpedig úgy, hogy a BSC ügyfelek perspektíváját itt piacok és termékek kategóriákra bontották le, a potenciálok perspektívát pedig vezetésre és erőforrásokra. Ezt a beosztást tehát a klasszikus négy perspektíva helyett hat kategória alkalmazását, a vállalat balanced scorecardjában, az ún. HQS Scorecardban is megőrizték. A 7. ábrából az is kiderül, hogy a HQS-ben stratégiai célokat is kidolgoznak. Néhány perspektívában ez már elég jól sikerült, van azonban olyan is, főleg az ún. „lágy” perspektívák, amelyekben van még tanulnivaló. Az ábra az elmondottakon túl jól illusztrálja a célok és intézkedések igen gyakori keveredését is. Mindezt olyan előkészületként lehet felfogni, amelynek eredményeit jól lehet hasznosítani a BSC kidolgozásában.
A BSC kifejlesztése A Heraeus BSC-jének előállításához, tekintettel a jól hasznosítható előmunkálatokra, elég volt három ún. workshopot tartani. Ezek közül az elsőt a stratégiai céloknak szentelték, a második kettőt operatív jellegű feladatoknak, a teljesítménymutatók és intézkedések meghatározásának (8. ábra).
1. workshop
♦ ♦ ♦
2. workshop
stratégiai célok összegzése és átdolgozása kiegészítés új stratégiai célokkal a perspektívákhoz rendelés felülvizsgálata
♦ ♦
kulcsjelentőségű mutatók hozzárendelése a stratégiai célokhoz mutatók számítási módjának rögzítése
3. workshop
♦
♦ ♦
mutatók értéke meghatározása időpontjának vagy időközének rögzítése felelősségek rögzítése a stratégiai célok eléréséhez és a mutatók értékei kiszámításához szükséges intézkedések meghatározása
8. ábra A BSC-projekt folyamata 1. workshop Ebben a fázisban a stratégiai tervezés folyamatában kapott stratégiai célokat abból a szempontból vizsgálták felül, hogy azok valódi stratégiai célok-e, avagy csak intézkedések és mutatók. A célok alapos megvitatása révén a workshop munkájában részt vevő vezetők egységesen értelmezték a célokban megfogalmazódó „üzenetek magját”. Ellenőrizték a meglévő stratégiai célok teljességét, és – az új stratégiai célok mellett – részletesen kidolgozták a korában kevésbé differenciáltan megfogalmazott perspektívákat. Ebben a workshopban az is kiderült, hogy a hat perspektívába történő felosztás azzal a nehézséggel jár, hogy néhány stratégiai cél nem rendelhető egyértelműen hozzá valamely perspektívához. Ilyenkor meg kell vitatni, hogy az egyes célok mely perspektívához tartozhatnak. A
stratégiai célok részletes megvitatására azért is volt szükség, mert a következő lépésben a vállalat összes dolgozójával meg kellett ismertetni azokat, és ebben jelentős szerepet vállaltak a workshop részvevői. A célok megismertetése feltétlenül szükséges ahhoz, hogy az egész vállalatnál egységesen értelmezzék azokat, és így mindenki törekedjen elérésükre. Ez az oka annak, hogy a célok esetenként unalmasnak és hoszszadalmasnak tűnő megvitatása elengedhetetlenül szükséges lépés. A stratégiai célok megvitatása után kidolgozták és addig vitatták a célok közötti ok/okozat láncokat, míg sikerült elfogadni és végül rögzíteni a HQS stratégiai céljait. 2. workshop A már meglévő teljesítménymutatókat itt rendelték hozzá az 1. workshopban megállapított stratégiai célokhoz. Ekkor derült ki, hogy létezik néhány olyan stratégiai cél, amelyek már a kulcsjelentőségű teljesítménymutatók mérésével nagyrészt elérhetők. Más stratégiai célokat korábban nem mértek. Ezekhez új teljesítménymutatókat kellett találni, amelyek egyrészt lehetővé tesznek stratégiai kijelentéseket, másrészt előállíthatók a már meglévő kontrollingeszközökkel. A 2. workshop fontos pontja volt még a teljesítménymutatók számítási módjának és formátumának meghatározása. Itt is bebizonyosodott, hogy az egyébként nyilvánvaló és egyértelmű tartalmak megvitatása további előnyöket hoz a stratégiai folyamat számára. Mivel a már működő kontrollingrendszeren keresztül megvalósuló mérést nem lehetett változatlanul folytatni minden teljesítménymutató esetében, elhatározták, hogy hat hónap alatt olyan rendszert dolgoznak ki, amelyben azokat a teljesítménymutatókat is számítógépes módon lehet előállítani, amelyek esetében ez korában nem volt megoldott. 3. workshop Az utolsó workshopban véglegesen rögzítették (amennyiben ez nem történt meg a 2. lépésben), hogy az egyes teljesítménymutatók értékét milyen gyakorisággal kell meghatározni a vezérlés biztosításához. Kiderült, hogy néhány mutatót havonta kell kiszámítani, mások esetében elegendő az évenkénti ellenőrzés. Itt jelölték ki a mutatók meghatározásához szükséges további intézkedéseket és felelős személyeket, valamint a 2004-es stratégiai célok eléréséhez szükséges teendőket. Az összes
intézkedést azután a határidőket és felelősöket is megjelölő intézkedési tervben foglalták össze (1. táblázat). 1. táblázat Néhány stratégiai cél megfogalmazása kulcsjelentőségű mutatókkal (operacionalizálás) STRATÉGIAI CÉL
MUTATÓ
FORMULA
ELŐÁLLÍTÁS
Új termékek fejlesztése
– a vállalat új termékeinek forgalma az elmúlt két évben
– a vállalat új termékeinek forgalma összesen
– negyedévente
Gyártási folyamatok hatékonyságának javítása
– selejtarány – hibaarány
– selejt/(termelés+selejt) – selejt/hibátlan munka
– negyedévente – évente – havonta
A HQS balanced scorecardja A projekt lezárásaként először különböző rendezvényeken az alkalmazottaknak bemutatták az új eszközt. Megállapították továbbá, hogy az egész vállalatra érvényes BSC-ből a következő szervezeti szinteken minden egységnek saját BSC-t kell levezetnie. Ennek során a vállalati BSC-t szigorú megkötésként kell kezelni, amelytől csak akkor lehet eltérni, ha erre alapos ok van. Ilyen ok lehet az adott vállalati egységre jellemző sajátosság, pl. ha az egységnek a piaci adottságok vagy az üzleti környezet miatt egy vagy két pótlólagos stratégiai célt kell követnie. Kivételes esetekben vállalati egységek törölhetnek is célokat az összvállalati BSC-ből, pl. ha valószínűsíthető, hogy az adott egység nem tud érdemben hozzájárulni a kérdéses stratégiai cél eléréséhez (9. ábra).
A folyamat sikertényezői és általános eredménye Megfogalmazhatók azok a sikertényezők, amelyek a HQS vállalat sajátos BSC-jének és a BSC-nek mint más vállalatra is átvihető, a stratégia megvalósítását segítő eszköznek a kifejlesztéséhez kapcsolódnak: • Az összes vállalati egység és a központi vezetők aktív közreműködése. A BSC kidolgozásában részt vett az összes olyan vezető, akiknek feladata volt a stratégia megvalósítása az opera-
tív területeken és képviselete a munkatárak felé. Az „érintettekből részvevők” alapelv érvényesítésével csökkenthető annak valószínűsége, hogy a folyamatot a középvezetők blokkolják.
6. pénzügyek értékesítés és tőkehasználat javítása 3. folyamatok gyártási folyamatok hatékonyságának javítása
1. piacok piaci pozíció javítása új ügyfelek szerzése
a HQS víziója: minden szempontból ügyfeleink legjobb partnereivé válunk
4. erőforrások beruházásmegtérülés javítása
2. termékek új termékek kifejlesztése 5. vezetés munkatársak fejlesztése vezetőfejlesztés
9. ábra A HQS balanced scorecardja vázlatosan • A hat perspektíva stratégiai hálójának átvétele és az összes perspektíva figyelembevétele a BSC-ben. A közösen kidolgozott stratégiai megfontolások előnyösen beépíthetőek a BSC-be. Ezzel elejét lehet venni annak, hogy a vezetők és a munkatársak úgy érezzék, hogy a stratégiai megfontolások gyorsabban évülnek el, mint hogy kifejlesztették volna azokat. Az eddigi stratégiai munka eredményeit tehát jól lehet hasznosítani a BSC-ben. • Az egyértelműnek tekintett stratégiai célok és azok tartalmának részletes megbeszélése. A stratégiai célok lényegének megvitatása nagyon fontos szerepet játszik a vállalat egységes stratégiai irányának kialakításában. A BSC kidolgozásának folyamatában az ilyen megbeszélések gondoskodnak arról, hogy a ve-
zetők a stratégiával összhangban és egymással is összehangoltan cselekedjenek. • A már meglévő mutatók használata, amennyire ez csak lehetséges. A meglévő mutatók átvételével nem csak munkát lehet megtakarítani, hanem ez azt is mutatja, hogy a korábban elvégzett munka fontos, eredményeit érdemes megőrizni. • Folyamatban lévő és tervezett projektek integrálása a BSC alapján kidolgozott intézkedéstervbe. A tervezett intézkedések integrálása a BSC-be egyfajta ösztönző hatást fejt ki az intézkedések intenzív megvalósítása érdekében, ráadásul kiemeli ezek stratégiai jelentőségét. Összefoglalóan elmondható, hogy a balanced scorecard kidolgozásának folyamata segített a QHS vállalat stratégiai irányának tisztásában és a vállalati stratégia mérhetőségének javításában. A módszer további előnye, hogy a vállalati sajátosságokhoz igazítható, ezért a meglévő keret is felhasználható. Mindezzel a BSC számottevő módon járul hozzá az operatív vezetők és a beosztottak mozgósításához. Összeállította: Liebner Anikó Wickel-Kirsch, S.; Körmer, W.: Die Balanced Scorecard als individuelles Strategieumsetzungsinstrument am Beispiel der Heraeus Quarzglas GmbH. = Zeitschrift Führung und Organisation, 73. k. 2. sz. 2004. márc./ápr. p. 98–101. Priller, C.; Rathnow, P.: Die Balanced Scorecard: Instrument zur Steuerung des Unternehmens in Stürmischen Zeiten. = Zeitschrift Führung und Organisation, 73. k. 2. sz. 2004. márc./ápr. p. 102–106.
Röviden… AZ EU Bizottság új rendelete a kisvállalati K+F állami támogatásáról Az Európai Bizottság 2004. február 25-én elfogadott 364/2004 számú új rendeletben bővítette a kis- és középvállalatok kutatási és fejlesztési tevékenysége számára nyújtható állami támogatásokat, ezen kívül 2005. január 1-jei hatállyal újrafogalmazta a kis- és középvállalat fogalmát is. Az új rendelet fontos része az EU Bizottság törekvésének a K+Fberuházásokra vonatkozó versenyszabályok modernizálására, összhangban azzal az akciótervvel, amelynek célja a kutatásra fordított állami és magáneszközök növelése Európában az európai GDP 2%-ának megfelelő szintről 2010-ig 3%-ra.
A rendelet a kutatás különböző fázisaira vonatkozóan konkrétan meghatározza az állami támogatások azon küszöbértékeit, amelyek alatti támogatásokat nem kell bejelenteni a Bizottságnak. Bruttó támogatási intenzitásnak a közvetlen kormánytámogatás és az egyetemektől vagy kutatóintézetektől kapott hozzájárulások együttesét hívják. Az új szabályozás szerint ez nem haladhatja meg az alábbi küszöbértékeket: 1. ipari kutatás esetében: 60% (korábban ez 50% volt), 2. ún. verseny előtti (pre-competitive) fejlesztés esetében: 35% (korábban 25%). 3. ipari és verseny előtti fázisra vonatkozó kutatási és fejlesztési programok megvalósíthatósági tanulmánya: 75%. Az alapkutatásokat továbbra is lehet 100%-ban támogatni. A fenti küszöbök (természetesen az alapkutatásra vonatkozó 100% leszámításával) különleges esetekben 10–15%-kal növelhetők, pl. olyankor, ha az adott kutatás regionális segélyre jogosult térségben zajlik. A rendeletben megfogalmazott változások másik része a kis- és középvállat fogalmának meghatározásával kapcsolatos. Az új jogszabály ezen a területen jelentős előrelépést jelent a korábbi szabályozáshoz képest, mert sokkal egyértelműbb helyzetet teremt, határozottan csökkentve így annak kockázatát, hogy kis- és középvállatoknak jogosulatlanul igénybe vett támogatások miatt pénzt kelljen visszafizetniük. Az új meghatározás alapján több céget lehet kis- és középvállalatnak minősíteni, mint korábban, mivel 3 M EUR-ra emelték az ezek által bonyolított forgalom küszöbértékét. Az új meghatározás részletesen megadja az ún. önálló vállalat ismérveit is. Ez azért fontos, mert korábban vitákra adott okot, ha nagyvállalatok kisebb cégekhez helyeztek át bizonyos tevékenységeket. A K+F támogatást pl. jogosulatlannak minősítették olyankor, ha egy kisebb cég elektronikai egységeket fejlesztett és gyártott autógyárak számára. Az új rendelet szerint azonban a kisvállalat jogosult a támogatásra, amennyiben bizonyítani tudja, hogy nem kizárólag egy másik cégnek dolgozik. Szakértők szerint igen helyes lépés volt annak kinyilvánítása, hogy az Európai Tanács Lisszabonban és Barcelonában megfogalmazott céljainak (a termelékenység javítása és a kutatásra fordított összegek növelése) eléréséhez konkrét intézkedések szükségek. A rendeletnek valószínűleg számottevő gyakorlati hatása lesz, mivel jelentősen csökkenti a tagállamok adminisztratív terheit az a körülmény, hogy bizonyos küszöbértékek alatt nem kell az EU Bizottságnak bejelenteni a kisés középvállatok K+F-tevékenységéhez nyújtott állami hozzájárulásokat. Ennek köszönhetően felgyorsul az egész innovációs folyamat, és az államok valószínűleg bőkezűbbek lesznek a kutatások támogatásában. (Innovation & Technology Transfer, 3. k. 4. sz. 2004. máj. p. 7–8.)
