Blok 4 Řízení lidských zdrojů v mezinárodním obchodě Rozhodování o organizaci marketingu Firmy řídí své mezinárodní marketingové aktivity třemi způsoby: prostřednictvím oddělení exportu, mezinárodní divize nebo nadnárodní organizace. Oddělení exportu Firmy se z pravidla setkávají s mezinárodním marketingem tak, že odešlou své zboží do zahraničí. Pokud jejich prodej na mezinárodním trhu vzrůstá, zřizují oddělení exportu, skládající se z manažera a několik asistentů. Pokud prodej dále roste, rozšiřuje se i oddělení exportu a objevují se v něm různé marketingové služby. Firma se proto může zabývat obchodem mnohem agresivněji. Jakmile se změní ve společný podnik nebo začne s přímými investicemi, nevystačí již při organizování mezinárodních operací s oddělením exportu. Mezinárodní divize Mnoho firem působí na několika mezinárodních trzích a v několika společných podnicích . Dříve nebo později zřídí mezinárodní divizi pro řízení veškerých mezinárodních aktivit v čele s prezidentem, který určuje cíle a rozpočty a je zodpovědný za růst firmy na mezinárodních trzích. Zaměstnanci mezinárodní divize jsou specialisté , kteří poskytují služby různým provozním jednotkám. Ty mohou být organizovány podle různých principů, například podle principu geografického. V tomto případě prezidentovi mezinárodní divize podléhají regionální viceprezidenti. Regionální viceprezidenti řídí manažery pro jednotlivé země, kteří jsou zodpovědní za prodejní zástupce, distributory a uživatele licence v příslušné zemi. Provozní jednotka může být tvořena mezinárodními jednotkami, z nich každá má v čele svého prezidenta. Jednotlivý prezidenti filiálek podléhají prezidentovi mezinárodní divize. Nadnárodní organizace Několik firem se skutečně stalo nadnárodními organizacemi. Vrcholový management společnosti a zaměstnanci plánují celosvětový rozvoj výrobních zařízení, marketingovou taktiku, finanční toky a logistické systémy. Nadnárodní provozní jednotky podléhají přímo výkonnému řediteli nebo řídící komisi, ne vedoucímu zahraniční divize. Výkonní manažeři jsou školeni v provádění celosvětových operací, a ne pouze v domácích nebo pouze v zahraničních operacích. Management pochází z různých zemí. Komponenty a další dodávky jsou nakupovány tam, kde je dosahováno nejnižších nákladů. Investice se realizují tam, kde je očekávána nejvyšší návratnost. Pokud firmy působí v mnoha zemích, nevyhnou se určité organizační složitosti. Určujeme-li například cenu řídícího počítače velkého bankovního systému německé banky, musíme zvážit, jaký vliv bude mít manažer produktu, obchodní manažer firmy pro bankovní sektor a oblastní manažer firmy pro Německo. Odpověď se nejdříve musí zaměřit na to, zda je možné přijmout řešení na celosvětové úrovni a považovat ho za standardní rozhodnutí pro ostatní oblasti, nebo zda se má rozhodnout v rámci dané oblasti. Bartlett a Ghosgal stanovili kritéria, na jejichž základě lze určit, který přístup bude nejlepší. Ve své knize Managing Across Borders popisují řadu sil, které působí ve prospěch celosvětové integrace rozhodování (výrobně intenzivní využívání kapitálu, homogenní poptávka), a naopak řadu nadnárodních překážek (místní normy a zákazy, výrazné místní preference). 1
Uvádějí tři organizační strategie: 1. Celosvětová strategie považuje celý svět za jediný trh. Je vhodná tehdy, pokud je celosvětová integrace silná a nadnárodní zvláštnosti jsou nevýrazné. Osvědčuje se pro ty trhy se spotřební elektronikou. Většina zákazníků na celém světě bez problémů přijímá standardizaci malých radiopřijímačů, přehrávačů CD disků, televizorů a dalších spotřebičů. Firma Matsushita je v oblasti spotřební elektroniky úspěšnější než General Electric a Philips, protože její činnost je celosvětově koordinovanější a standardizovanější., 2. Strategie většího počtu nadnárodních trhů považuje svět za určité portfolio lokálních nadnárodních příležitostí. Osvědčuje se nejlépe tehdy, jsou-li národní zvláštnosti výrazné a silné mezinárodní integrace je slabá. Tato situace je typická pro balené značkové zboží (potraviny, čistící prostředky). Barlett a Ghoshal uvádějí, že firma Unilever je lepší než Kao a Procter and Gamble, protože umožňuje větší samostatnost rozhodování místním pobočkám. 3.
Kombinovaná strategie standardizuje celosvětově některé základní složky a ostatní ponechává na rozhodnutí oblastním zastoupením. Uplatňuje se v průmyslových oborech (například v telekomunikacích), v nichž každý stát požaduje určitá působení. Provozující firma však může standardizovat ostatní komponenty. Barlett a Goshal uvádějí, že nejvyváženější přístup má v tomto směru firma Ericsson, která je lepší než NEC (ta se orientuje příliš celosvětově) a ITT (orientuje se příliš místně). 1
Požadavky na mezinárodně činné pracovníky - z pohledu podniku, z pohledu pracovníka : -
Vynikající odborné znalosti, znalost podnikových specifik Jazykové znalosti Kulturní přizpůsobivost Schopnost vedení spolupracovníků, schopnost řešení konfliktních situací Motivace Schopnost komunikace – vnitropodniková, externí Flexibilita Dobrý zdravotní stav, psychická zatížitelnost, rodinná situace
Strategie obsazování míst Etnocentrická politika obsazování – obsazování zahraničních vedoucích pozic pracovníky z domácího sídla společnosti Polycentrická politika obsazování – zahraniční vedoucí pozice jsou obsazovány (zahraničními) usedlíky Geocentrická politika obsazování – nehraje národnost a původ pracovníka žádnou roli
1
Philip Kotler. Marketing Management. Grada Publishing, spol. s.r.o., 10. rozšířené vydání, 2005, 382-384 s. ISBN 80-247-0016-6
2
Tabulka – Alternativní strategie obsazování míst Etnocentrická politika Polycentrická politika Výhody : Výhody : Snadnější prosazování Většinou nižší personální jednotné politiky podniku náklady Bezproblémová interní Snadnější integrace dceřiné komunikace a koordinace společnosti do hostitelské mezi mateřskou a dceřinou země společností Stupňování motivace Snadnější převod lokálních pracovníků technického a v návaznosti na možnost managementového know- dosáhnout vyšší pozice how Větší kontinuita v dceřiné Rozšíření zkušeností společnosti pracovníků kmenové firmy Pozitivní účinky na Lepší znalost mateřské postavení dceřiné společnosti společnosti v očích Větší loajalita vyslaných veřejnosti hostitelské země pracovníků k mateřské firmě Nevýhody : Nevýhody : Demotivace tuzemských ztížené sladění mezi pracovníků dáváním mateřskou a dceřinou přednosti delegátům společností mateřské firmy vyšší komunikační náklady Ztížené přizpůsobení se nedostatečná loajalita při vedoucímu stylu podmínkám řešení případných konfliktů , hostitelské země prosazování zájmů Ohrožení kontinuity a hostitelské země klimatu podniku četnou výměnou delegátů mateřské společnosti Zdroj : Welge/Holtbrügge, s. 196
Geocentrická politika Výhody : Větší potenciál kvalifikovaných kandidátů Větší flexibilita u zajišťování personálu, nemusí být brán pohled na národní zájmy Plodná výměna informací pomocí vyšší účasti vyslaných
Nevýhody : Velmi vysoké odesílací náklady Většinou malá důkladná znalost hostitelské země Vyšší koordinační náklady ztížené budování společné identity
Odesíláním pracovníků do zahraničí jsou sledovány následující cíle : -
Převod vědomostí ( technologických , managementech, vědomostních, schopnostních, dovednostech ) do zahraničí Koordinace a kontrola podnikových norem (metodika, orientace na personál) Růst pracovníků ( shromažďování mezinárodních zkušeností
U rozhodování o odeslání pracovníků do zahraničí rozlišujeme : -
3
Fázi výběru Fázi příprav Fázi nasazení Fázi reintegrace (návrat pracovníka do pracovního prostředí zpět doma .
„Nové podnikání vyžaduje zcela nový přístup ke zdrojům, především lidským. Nejvýznamnějším zdrojem jsou lidé – motivovaní a energetizovaní zaměstnanci, vybavení potřebnými znalostmi. Efektivní využívání zdrojů, zejména lidských a optimalizace procesů přináší hodnoty a úspěch.“ Hlavní předpoklady rozvoje zaměstnanců v organizaci: 1. Pochopení a uvědomění si naléhavosti rozvoje znalostí. 2. Sdílená firemní kultura = stává se zdrojem motivace zaměstnanců. 3. Strategie „učící se organizace“ = představuje permanentní úsilí, které vede ke zhodnocení lidského kapitálu a jeho dalšímu rozvoji. 4. Projekt plán rozvoje = souhrn koordinovaných aktivit zaměřených na rozvoj potenciálu zaměstnanců pro úspěšné zvládnutí změn. 5. Připravenost na rozvoj = věcnou připravenost firmy na změny musí komplementárně provázet i připravenost lidí. 6. Efektivní využívání nástrojů rozvoje. 7. Předpokládané výsledky, jejich využití, fixace změn = posun v oblasti kompetencí mezi klasickým manažerem a leaderem. Manažer dělá věci správně, ale leader dělá správné věci. 8. Příprava na „život ve změnách“ = spočívá v kvalitních zaměstnancích, kteří jsou schopni přijímat změny jako nové výzvy. „Špatný, neodborný až diletantský přístup k využívání a rozvoji lidského potenciálu vede mnohdy k obrovským materiálním ztrátám a destabilizuje pozici firmy na trhu.“ „To, co je ve firmě nejcennější, neuhlídá žádná bezpečnostní agentura. Je to ukryto v lidech, v jejich rozumu, znalostech a dovednostech, citu a vůli. Svůj potenciál mohou, ale také nemusí rozvíjet a využívat v zájmu firmy i ve svém vlastním.“ 2 METODY
V ZD Ě L Á V Á N Í P R A C O V N Í K Ů
Výběr vhodné metody patří k těm důležitým částem při plánování vzdělávací aktivity, vybraná metoda by měla plně vyhovovat zadaným kritériím typu, jaká kategorie zaměstnanců se bude vzdělávat, jednotlivec či skupina, co má být cílem a jaké finanční prostředky mohou být vynaloženy. Široké spektrum různých metod lze rozdělit do tří skupin. Jedná se: Metody používané na pracovišti při výkonu práce, označované jako „on the job“. Metody používané mimo pracoviště, označované jako „off the job“. Metody na rozhraní mezi pracovištěm a mimo pracoviště. Aby byl výčet úplný, je nutné uvést ještě jednu skupinu, která obsahuje pouze jednu metodu vzdělávání a tou je „e-learning“. Tuto metodu dle mého názoru nelze jednoznačně zařadit mezi zde tři zmíněné skupiny. METODY NA PRACOVIŠTI 3 Asistování = při plnění úkolů zkušeného pracovníka pomáhá vzdělávaný, který se během času stále více zapojuje do úkolu, až je schopen samostatného výkonu. 2 3
4
BARTÁK, cit 33, s. 29; 37; 101 - 113 KOUBEK, cit 24, s. 267 – 269
Coaching = soustavné podněcování a směrování k žádoucímu výkonu práce s ohledem na individualitu vzdělávaného. Counselling = vzájemné konzultování a ovlivňování, které překonává jednosměrnost vztahu mezi vzdělávaným a vzdělavatelem. Instruktáž při výkonu práce = nejčastěji používaná metoda při jednorázovém zácviku nového nebo méně zkušeného pracovníka. Mentoring = vzdělávaný pracovník si sám vybere „mentora“ (rádce), který mu radí, usměrňuje jej a pomáhá v kariéře vzdělávaného. Pověření úkolem = lze též chápat jako závěrečnou fázi metody „asistování“, kdy vzdělávaný má splnit samostatně stanovený úkol. Rotace práce = vzdělávaný je na určité období pověřován pracovními úkoly v jiných částech organizace. METODY MIMO PRACOVIŠTĚ 4 Assessment centre = vzdělávaný plní různé úkoly a řeší problémy, které náhodně vygeneruje a vyhodnocuje počítač. Vygenerované situace odpovídají každodenní náplni práce manažera. Brainstorming = zadaný problém je řešen tak, že každý z účastníků navrhne nějaká řešení, nad kterými je provedena diskuse a vybrán optimální návrh. Demonstrování = ke zprostředkování znalostí a dovedností je použita audiovizuální technika, počítače, výuková dílna nebo trenažér. Tato metoda se více orientuje na dovednosti. Hraní rolí = je zaměřena na rozvoj praktických schopností účastníků, kde každý z nich na sebe bere určitou roli, ve které poznává povahu mezilidských vztahů, střetů a vyjednávání. Outdoor training = jedná se o hry či akce spojené se sportovními výkony. Metoda se používá pro manažery, kteří se touto formou učí manažerským dovednostem jako je např. umění koordinovat nějakou činnost, umění komunikovat se spolupracovníky, spolupracovat v týmu apod. Přednáška = zprostředkovává vzdělávaným faktické nebo teoretické znalosti Přednáška spojená s diskuzí = bývá častěji označovaná jako „seminář“, zde jsou účastníci stimulováni k aktivitě a po přednášce je dán prostor pro diskusi o dané problematice. Případové studie = velmi oblíbená metoda při vzdělávání manažerů a tvůrčích pracovníků. Jednotlivci nebo malé skupinky analyzují a navrhují řešení předložené případové studie, která může být zaměřena na konkrétní oblast řízení organizace nebo na širší orientaci v organizačních problémech. Simulace = metoda je dosti zaměřená na praxi a aktivní účast vzdělávaných, kde účastníci musí dle zadaného scénáře během určité doby učinit různá rozhodnutí, která vychází z běžných životních situací vedoucích pracovníků. Workshop = varianta „případových studií“, kdy tým společně řeší komplexní případové studie, vycházející z praktických problémů.
4
5
KOUBEK, cit 24, s. 270 - 272
METODY NA ROZHRANÍ 5 Action learning = zaměřuje se na soustavné učení při řešení denních skutečných problémů s využitím rad a připomínek všech zúčastněných. Zaměstnanci se učí jednat a hledat řešení dosud nepoznaných situací. Poradenství = metoda pro vedoucí zaměstnance, kteří jsou motivováni k dalšímu vzdělávání a sebe rozvoji. Pracovní porady = při této metodě se prezentují různé názory, zaujímají se postoje k reálným problémům daného pracoviště nebo celé organizace. Samostudium = pomáhá překonávat časové bariéry tradičního studia, metodu využívají zkušenější zaměstnanci, kteří jsou motivováni k dalšímu rozvoji. Trainee program = připravuje zaměstnance na převzetí vedoucí funkce, zaměřuje se na čerstvé absolventy vysokých škol, identifikuje jejich silné a slabé stránky a rozšiřuje odborné předpoklady pro výkon dané pracovní pozice. E-LEARNING Jedná se o zcela bezbariérový přístup možnosti vzdělávání. Ve svém počátku byl považován za všemocný nástroj, který pokryje 80 – 90% celého firemního vzdělávání. Ale ve skutečnosti tato metoda nedosahuje předpokládaných hodnot. Je několik hlavních důvodů, především nemožnost osobní komunikace s lektorem, dále nedostačující technické vybavení, věk účastníků nebo jejich kvalifikace. Také není vhodné, s ohledem na problematiku, jakoukoli profesní činnost převádět do e-learningové podoby. E-learningové kurzy mohou mít podobu samostatných kurzů nebo jsou zakomponovány do dalších vzdělávacích a rozvojových aktivit. Podle zabudované interaktivity rozlišujeme e-learningové kurzy: Distribuce hotových informací = hotové informace jsou předloženy studentům. Získávání informací = studenti musí vyvinout vyšší aktivitu, např. plní selftesty. Spolupráce = různá diskuzní fóra nebo virtuální třídy. Charakter e-learningových kurzů je především startovací, udržovací či oživovací. Bývají často zpracována témata pokrývající převážnou část populace firmy.6
5
DVOŘÁKOVÁ, cit 18, s. 302 – 303 HRONÍK, F: Rozvoj a vzdělávání pracovníků, 2007, s. 194 - 198
47
6
Lidský zdroj – principem interní zákazník firmy !!!!! Příklad řízení lidských zdrojů ve Francii : Řízení lidských zdrojů je ve francouzském pojetí definováno jako souhrn prostředků zajišťující trvalý soulad mezi zdroji podniku a potřebami zaměstnanců a to jak na úrovni množství tak kvality. Všechny oblastí řízení lidských zdrojů se vztahují k: 1) Řízení zaměstnanosti, týkající se otázek zda najímat zaměstnance či ne, jaké jsou potřeby podniku atd. 2)Řízení odměňování, týkající se otázek zda upřednostňovat fixní plat nebo pohyblivý, zda udělovat individuální prémie či skupinové, komu je udělit či jak ohodnotit pracovní výkon. 3) Řízení schopností, dovedností a vzdělávání vztahující se k problematice budoucích potřeb podniku, způsobům školení či pravomocím. 4) Řízení kariéry osvětluje zaměstnancům například jejich vyhlídky v kariérním postupu. 5) Řízení společenských vztahů objasňuje například jak zamezit konfliktům v týmu či jak je ukončit.
Vytváření a analýza pracovního místa Na počátku vytváření pracovního místa se firma zpravidla obrací na Národní agenturu pro zaměstnanost (l´ANPE), která jí může podat pomocnou ruku. Poté je třeba určit typ smlouvy, které bude danému pracovnímu místu náležet (smlouva na dobu určitou, neurčitou, částečný úvazek, plný úvazek …). V případě podepsání smlouvy s Národní agenturou pro aměstnanost je nutné vyhotovit pracovní smlouvu. V některých případech tu povinnost ukládá přímo zákon (např. u smlouvy na dobu neurčitou, u práce na částečný úvazek). Následně jsou všichni zaměstnavatelé (s výjimkou podnikatelských subjektů) povinni učinit jednorázové prohlášení o zaměstnání (la D.U.E.), které umožňuje splnit najednou závazné formality spojené se zaměstnáváním pracovníků. Analýza pracovního místa spočívá v získání informací o daném postu. Je třeba si položit několik otázek jako například: - Jaké jsou hlavní úkoly vykonávané na tomto místu? - Jakých cílů je třeba dosáhnout? - Zda ten kdo zastává toto místo musí být v kontaktu s klienty, dodavateli nebo s jinými odděleními. Proto se zde nabízejí různé metody analýzy: a) Popis pracovního místa tím, kdo jej aktuálně zastává. Tento popis je pak doplněn o informace od specializovaných konzultantů. b) Přímé sledování zaměstnance jak zastává daný post, plní jeho úkoly a funkce. Zaměstnanec může být sledován svým kolegou, přímým nadřízeným nebo specializovaným konzultantem. Někdy bývá toto sledování natáčeno, aby poté mohlo být předmětem mnohostranné diskuze. 7
Tzv. pozorovací období, během kterého se získávají informace o pracovním místu může trvat den, týden nebo několik dnů pokud se jedná o proměnlivou práci. c) Schůzka s pracovníkem zastávající specifické místo, jeho nadřízeným atd. d) Strukturovaný nebo volný dotazník Popis pracovního místa Popis pracovního místa stanovuje v písemné formě úkoly, odpovědnosti, pracovní podmínky a postupy vztahující se k vlastnímu pracovnímu místu. Formuluje, co zaměstnanec dělá, jak a proč to dělá na daném pracovním místu. Mimo jiné zde najdeme také nároky, znalosti a způsobilosti požadované pro tento pracovní post. Správný popis pracovního místa má obsahovat: název práce, její předmět, datum a místo kde tento popis byl sepsán, jména těch co analyzovali a schvalovali pracovní místo, kvalitativní i kvantitativní normy, úroveň požadované kontroly/dohledu, odpovědnosti a pracovní úkoly, nároky na místo – pravomoci, vzdělání a praxe. Plánování počtu zaměstnanců Plánování pracovní síly je relativně novým procesem. Je označováno za strategickou aktivitu umožňující organizaci určit, rozvinout a podpořit kvalifikaci pracovní síly. Díky plánování pracovníků může podnik stanovit počet a profil pracovníků, které bude potřebovat. Nejdůležitější etapou je analýza současných i historických údajů o zaměstnancích pro zjištění jejich potřeb. Nejprve se požaduje, aby současný pracovník na daném pracovním místě vytvořil jeho popis. Pokud jde o obsah popisu práce, není nutné popisovat práci detailně, ale je třeba uvést minimálně následující prvky: 1) Funkce: název pozice, zeměpisná poloha pozice, pozice zaměstnance v organizaci 2) Mise 3) Činnosti: popis různých úkolů, která musí plnit odpovědný pracovník, musí být rozděleny podle stupně jejich důležitosti 4) Odpovědnost 5) Strategické plánování pracovní síly se podstatně liší od mnoha podnikových procesů, protože není upraveno normou. Existuje však několik přístupů k plánování pracovních sil:
8
Analytický přístup – klade důraz na analýzu současných a historických údajů o zaměstnancích tak, aby poskytl zaměstnavateli obraz o budoucích potřebách zaměstnanců. Modelační přístup – zahrnuje prognózy a scénáře plánování. Používají se zde kvantitativní data, která jsou potřebná pro budoucí vyhlídky a formování budoucnosti. Segmentační přístup – člení pracovní sílu na jednotlivé segmenty podle její práce, tak aby to odpovídalo strategickému záměru organizace.
Etapy plánování pracovní síly Existuje pět základních aktivit, které zohledňuje většina modelů plánování pracovní síly: 1) prozkoumání okolí - zabývá se událostmi, které obklopují (ohraničují) situaci pracovních sil 2) současný profil pracovní síly – současným stavem se rozumí profil nabídky i poptávky pracovní síly nacházející se vně i uvnitř organizace 3) představa o budoucí pracovní síle – stanovuje potřeby organizace s ohledem na trendy a vznikající problémy zjištěné při testování okolí 4) analýza a budoucí cíle – organizace musí analyzovat a identifikovat kritické prvky. Během zjišťování kritických prvků se začínají formovat budoucí cíle. Organizace bude usilovat o nejvhodnější obchodní strategii s ohledem na vnější situaci. 5) „uzavírání mezer“ – jedná se o programy a praktiky k získání potřebné pracovní síly Získávání pracovníků (vyhledávání) Před samotným procesem je třeba definovat pracovní místo a pracovníka, který by měl toto místo zastávat. Metody získávání pracovníků: Získávání z vlastních zdrojů – výběr může být uskutečněn přímým nadřízený na základě znalosti vhodného kandidáta, přibráním nového člena jmenováním nebo pomocí vývěsky na místě k tomu určeném. Podnik je vždy povinen informovat své zaměstnance o výběrovém řízení dříve, než sdělí tuto zprávu okolnímu světu. Výběr pracovníka na základě jeho pověsti a informací, které o něm kolují. Tato metoda je nejvíce používaná v malých a středních podnicích. Spontánní žádosti o místo – jsou posuzovány v závislosti na momentální potřeby organizace Spolupráce s Národní agenturou pro zaměstnanost a ostatními specializovanými institucemi jakou je například APEC = asociace pro zaměstnávání řídících pracovníků. Nesmírnou výhodou této metody je velké množství potenciálních uchazečů. Prostřednictvím „lovců mozků“ neboli specialistů na výběr špičkových pracovníků. Lovci mozků plní poradní funkci. Napomáhají vytvořit profil ideálního kandidáta a určit způsob získávání zaměstnanců. Mohou však také vybírat a vyhodnocovat kandidáty. Nábor zaměstnanců on-line – většina velkých firem má přímo na svých stránkách rubriku volná místa Uveřejnění inzerátu v denním tisku nebo specializovaných novinách. Jedná se o nejpoužívanější metodu, přestože je poměrně časově náročná. Výběrové řízení - Typy pohovorů ve Francii
9
individuální pohovor tváří v tvář - odpovědný pracovník personálního útvaru, vedoucí pracovník nebo poradce vede pohovor s kandidátem, který obvykle trvá jednu hodinu. sled pohovorů – uchazeč se střetne během půl dne až dne se všemi zúčastněnými stranami. Může se jednat například o tři pohovory, se zástupcem řízení lidských zdrojů, přímým nadřízeným a ředitelem. Celkově se však kandidát může střetnout až s desítkou důležitých zástupců podniku.
pohovor s několika posuzovateli – používá se buď pro urychlení procesu, nebo při druhé fázi výběru, neboli následuje po prvním pohovoru skupinový pohovor – v praxi se používá méně často, nejčastěji však pro nábor absolventů na obchodní pozice. Kandidáti na jedno a též pracovní místo jsou pozváni ke skupinovému pohovoru. pohovor s personální agenturou telefonický pohovor, k němuž se přistupuje nejčastěji pro ujištění se o některých bodech v životopisu (zvládnutí cizího jazyka, upřesnění posledního pracovního místa) nebo bývá používán jako první fáze výběru uchazečů sloužící k vyloučení uchazeče, kteří nemají požadovaný profil
Adaptační proces Ve Francii proces adaptace zahrnuje několik základních oblastí. Po řádném splnění veškerých písemných formalit (potvrzení o lékařské prohlídce, předložení osobní údajů bance, ohlášení úřadům přijetí do práce) jsou novému zaměstnanci podány komplexní informace o: podniku a jeho organizaci, uznávaných hodnotách v podniku, firemní kultuře, okolí podniku (zákazníci, dodavatelé…), poskytovaných službách, příslušném podnikovém úseku, mzdové politice a sociálních programech, výkonu práce na dané pozici. Adaptační proces je tvořen třemi aktéry: 1) Personální útvar, který řídí integrační proces. 2) Přímý nadřízený, který zajišťuje hladkou integraci nových zaměstnanců do týmu. 3) Samotný zaměstnanec, jež je hlavním činitelem v procesu adaptace a procesu profesního rozvoje. Přijímání zaměstnance Příprava
Zajistit, že přímý nadřízený bude v den přijetí přítomen. Upozornit recepci na příchod nových zaměstnanců. Vybrat novému zaměstnanci patrona/konzultanta. Patron je zaměstnanec, na kterého se může nový pracovník obrátit s žádostí o radu v případě problémů ve sledovaném období, které se pohybuje od 3 měsíců do jednoho roku. Nejedná se zde o vztah nadřízenosti ani přímé spolupráce se zaměstnancem. Naopak konzultant vytváří s novým pracovníkem dvojici, aby mu mohl předat veškeré odborné znalosti.
Den příchodu nového pracovníka
10
Uvítání nového pracovníka Předložení dokumentů, které mu podrobněji představí firmu, její činnosti, její provozovny, uznávané normy jako např. uvítací brožura či vnitřní předpis. Uvítací brožura obsahuje všechny potřebné firemní kontakty, vnitřní hierarchii podniku, politiku odměňování a vzdělávání podniku, klíčové ukazatele podniku, podnikovou strategii … Předložit různé komunikační nástroje, které má k dispozici Předložení pracovní smlouvy, která je po společném pročtení k podpisu Sjednání schůzky na konci prvního týdne, na konci druhého týdne, a pak na konci prvního měsíce Představení nového pracovníka celému týmu
Doprovodit ho do oddělení, v němž bude pracovat
Přijetí nové pracovníka do oddělení
Prezentace týmu Představení patrona, který mu bude zpočátku pomáhat Vysvětlení průběhu jeho prvních pracovních dnů, jaké úkoly má v nejbližší době splnit, co se od něj očekává aj.
Integrační plán Průběžná kontrola zaměstnance
1 rozhovor na konci zkušební doby 1 rozhovor po 6. měsíci 1 rozhovor po jednom roce
Systém odměňování a motivace Ve Francii jsou rozlišovány tři základní druhy odměn: 1) „le traitement“ - plat pobíraný státními zaměstnanci 2) „le salaire“ - odměna (mzda) dělníků a řadových pracovníků 3) „la rémunération“ - odměna vedoucích pracovníků Odměňování tvoří jeden ze základních prvků pracovní smlouvy. Zaměstnanec pobírá mzdu jako protihodnotu za vykonanou práci. Je nákladem pro podnik a příjmem pro pracovníka. Plat je definován jako odměna za pracovní činnost vázaná pracovní smlouvou. Ve Francii byla zákonem z 11. února 1950 registrována Zásada volného sjednání mzdy, která upravuje, že mzdy jsou volně stanoveny mezi zaměstnancem a zaměstnavatelem. Stanovení mezd je volné, ale podléhá určitým pravidlům, které nesmí být podnikem porušeny. Vyplácení mzdy i výplatní páska musí být v souladu s přísnými pravidly stanovenými zákonem. Existují tři způsoby stanovení mzdy: 1) Paušální – mzda není závislá na čase potřebném k splnění požadované práce. Smlouva je vyhotovena písemně. Tento způsob stanovení mzdy se týká především vedoucích pracovníků. 2) Časová 3) Výkonová Mzda je vyplácena jednou měsíčně ve stanoveném termínu. Záloha na mzdu může být vyplacena do patnácti dnů. Pokud výše čisté měsíční mzdy přesáhne 1500 euro, mzda je vyplácena šekem, bankovním nebo poštovním převodem. Zaměstnavatel má povinnost vyplácet odměnu minimálně ve výši SMIC, což je zákonem stanovená minimální mzda. V dnešní době SMIC odpovídá 1337,70 euro za měsíc nebo 8,82 euro za hodinu. Zákoník práce nestanovuje konkrétní datum pro výplatu mzdy. Tento datum je však upraven pravidly týkající se způsobu výplaty mzdy a výplatní pásky.
11
Klasifikace odměny Přímá/nepřímá odměna – přímá odměna se skládá ze tří položek:pevná mzda, výkonnostní mzda a odměny. O nepřímé odměně hovoříme v případě služebního bytu, stock-options atd. Okamžitá/odložená odměna – K odloženým odměnám se řadí především stockoptions. Jedná se o systém umožňující zaměstnancům přednostně koupit akcie ve stanovený datum za předem stanovenou cenu. Fixní/variabilní odměna – Fixní plat se skládá z platu, prémie a dalších odměn, které se odvíjí například od nabytých zkušeností či odpracovaných let v podniku. Variabilní neboli proměnlivá odměna může být kolektivní či individuální. Individuální odměnou jsou příspěvky a bonusy, které jsou přisuzovány podle různých ukazatelů: ohodnocení individuálního výkonu podle cílů stanovených na začátku období podle výsledků minulého období Motivace zaměstnanců ve Francii Rozlišují se dvě základní motivační teorie:
motivace vztahující se k obsahu, neboli k silám, které přimějí jedince přijmout určité chování motivace vztahující se k chování, která objasňuje, jak se jedinec motivuje.
Motivace je určena třemi faktory: 1) očekávání vztahující se k vlastnímu úsilí 2) pravděpodobnost, že vyvinuté úsilí přinese ovoce 3) hodnota odměny s ohledem na vyvinuté úsilí Hlavní síly používané při motivaci zaměstnanců: Politika odměňování pracovního výkonu Kariérní politika – jedná se o zajištění kariérního potenciálu zaměstnance pomocí vhodného vzdělávacího plánu, a o sladění potřeb podniku s očekáváním zaměstnance Kvalitní management – možnost seberealizace a vlastní iniciativy, které jsou zaměstnanci ponechány jsou považovány za způsob motivace Kvalita organizace práce – pro zaměstnance je podstatné objasnění cílů práce a vnímání plnění jejich práce v rámci organizace Řízení lidských zdrojů – přijímá a vybírá si tyto síly používané pro motivaci zaměstnanců Dle ankety uskutečněné internetovým vyhledávačem práce Monster více jak polovina dotazovaných francouzů pracuje především pro vydělání peněz, 22% pro své osobní uspokojení, 16% pracuje pro svoji rodinu, 4% aby pobyli v práci a odešli do důchodu, 3% aby překonali sami sebe.
12
Příklad – společnost Henkel - Sociální výhody pro zaměstnance „Společnost Henkel poskytuje svým zaměstnancům řadu sociálních výhod. Cílem společnosti
je motivovat a stabilizovat zaměstnance na všech úrovních a posílit tak dobré jméno společnosti jako zaměstnavatele.‟ 7 Sociální výhody mohou čerpat například tyto skupiny zaměstnanců: všichni aktivní zaměstnanci (tzn. zaměstnanci v pracovním poměru, zaměstnanci pracující na základě Dohody o provedení práce a zaměstnanci pracující na základě Dohody o provedení pracovní činnosti) ženy na mateřské a rodičovské dovolené ti bývalí zaměstnanci, pro které byl Henkel ČR posledním zaměstnavatelem před odchodem do starobního důchodu Sociální výhody pro zaměstnance v pracovním poměru Příspěvek na sportovní aktivity Pokud některý z aktivních zaměstnanců vzhledem ke svému mimopražskému bydlišti nemá možnost využívat služby Wellcentra, společnost jim uhradí využití sportovních aktivit (fitness, plavání, tenis, squash, apod.) v místě jejich trvalého bydliště nebo jeho okolí ve výši max. 5000Kč ročně. Poukázky Jedná se o poukázky v hodnotě 5000Kč na jeden rok a lze je využít k nákupu různých vstupenek na kulturní programy, sportovní akce, na nákup dovolené, výrobků určených pro zdraví, atd. Sick-days „Pro případy akutního krátkodobého onemocnění/akutní nevolnosti poskytuje zaměstnavatel svým zaměstnancům placené volno v maximální výši 5 pracovních dnů za 1 kalendářní rok, přičemž jedno čerpání nesmí přesáhnout délku 3 pracovních dnů. Tento způsob čerpání placeného volna lze využít rovněž v případě naléhavé potřeby pro péči o nemocné rodinné příslušníky (děti, apod.).‟ 8 Výuka anglického jazyka Výuka anglického jazyka může probíhat dvěma způsoby: a) v budově Henkel ČR (in-door výuka) nebo b) mimo budovu zaměstnavatele (out-door výuka). Pro oba typy výuky platí následující pravidla: na počátku výuky absolvuje zaměstnanec vstupní test, po uplynutí školního roku absolvuje zaměstnanec kontrolní test a je-li z výsledků patrný pokrok ve znalosti AJ, umožní zaměstnavatel výuku i v dalším období. In-door výuka začíná vždy v září a končí v červnu. Out-door výuku si zajistí každý zaměstnanec sám na základě souhlasu managera příslušné divize. Společnost na tuto výuku přispívá částkou 6250Kč včetně DPH na období jednoho kalendářního roku. 7
HENKEL ČR, spol. s.r.o. 2010. Vnitřní předpisy společnosti Henkel ČR. Vnitřní předpis č. 8 – SOCIÁLNÍ VÝHODY. Praha: Henkel ČR, spol. s.r.o., 2010, s. 1. 8
HENKEL ČR, spol. s.r.o. 2010. Vnitřní předpisy společnosti Henkel ČR. Vnitřní předpis č. 8 – SOCIÁLNÍ VÝHODY. Praha: Henkel ČR, spol. s.r.o., 2010, s. 4.
13
Příspěvek k penzijnímu pojištění Zaměstnavatel přispívá svým zaměstnancům částkou ve výši třech procent z hrubé základní měsíční mzdy na penzijní pojištění. Zaměstnanec si může sám vybrat fond, dle vlastního uvážení a uzavře s ním smlouvu o penzijním pojištění. Očkování proti chřipce a očkování proti mozkové encefalitidě Oddělení lidských zdrojů vyzve v daném období k přihlášení se k očkování. V případě, že si zaměstnanec zajistí očkování sám u jiného lékaře, je mu na základě účtu, vystaveného na společnost Henkel ČR, spol. s.r.o., příslušná částka uhrazena. Úrazové pojištění ALLIANZ Zaměstnavatel hradí jednou ročně za zaměstnance částku 1852Kč pro muže a 1489Kč pro ženu. Odškodnění zaměstnance při odchodu do důchodu Jedná se o odchod do důchodu jako následek pracovního úrazu při plném zavinění zaměstnavatele nebo následkem nemoci z povolání zaviněné v plném rozsahu zaměstnavatelem, v tomto případě odškodnění činí 50 000Kč. Odškodnění pozůstalým při úmrtí zaměstnance Při úmrtí zaměstnance následkem pracovního úrazu (při plném nebo částečném zavinění zaměstnavatelem) odškodní zaměstnavatel pozůstalé kromě zákonného nároku další částkou v hodnotě 100 000Kč. Job Rotation Aby firma ukázala, že má zájem motivovat své zaměstnance ke kariérnímu růstu, funguje zde program Job Rotation, jež jim umožňuje získávat cenné pracovní zkušenosti v zahraničních pobočkách společnosti Henkel. Teambuildingové aktivity Jedná se například o stylové vánoční večírky, letní sportovní firemní den nebo Henkel Day, který oslavuje důležitost přátelského prostředí ve firmě. Vzdělávání zaměstnanců ve společnosti Henkel Ve společnosti Henkel ČR se setkáváme se dvěma formami vzdělávání zaměstnanců. Interní vnitropodnikové vzdělávání Touto formou nabízí Henkel ČR svým zaměstnancům širokou škálu příležitostí pro osobní i profesní růst. V tomto případě se za nejdůležitější nástroj trvalého rozvoje schopností a dovedností zaměstnanců považuje Henkel Akademie. Byla založena v roce 2001 a nabízí semináře zabývající se více než dvaceti tématy, pokrývajícími profesní oblasti jako marketing, řízení vztahů se zákazníky, komunikaci, řešení konfliktů, vyjednávání, příprava prezentací, apod. Cílem tohoto vzdělávání je především zvyšování kvalifikace, prohlubování znalostí a dovedností v oblasti soft skills. Henkel Akademie nabízí semináře v jazyce příslušné země, tak i semináře mezinárodní (v anglickém jazyce). Semináře či tréninky připravuje a pořádá tým vybraných a vyškolených externích lektorů, účastní se jich většinou 6-12 zaměstnanců, trvají okolo 2,5 dne a konají se v sídle společnosti. 14
Externí vzdělávání Bývá zajištěno v rámci jazykových a počítačových kurzů, ale obsahuje také odborná školení. Tato forma vzdělávání probíhá mimo budovu podniku ve specializovaných firmách. Jazykové kurzy se konají v rámci pracovní doby v ranních a odpoledních hodinách, skupinově či individuálně. Tato forma vzdělávání je poskytována zaměstnancům za splnění určitých podmínek, a to: minimálně 75% účasti a 75% úspěšnosti při testu v rámci sledovaného období. V rámci ročního hodnocení pracovního výkonu jsou zajištěny potřeby a zájmy zaměstnanců v souladu s potřebami společnosti Henkel. Cílem podnikového vzdělávání je zvýšení odbornosti, kvalifikace, doplnění znalostí a jejich následné využití v rámci mezinárodního působení společnosti. Sociální výhody pro všechny aktivní zaměstnance, ženy na mateřské a bývalé zaměstnance Henkel shop Jedná se o možnost nákupu ve firemní prodejně s ročním limitem na osobu 20 000Kč s DPH. Lze zde nakoupit nejprodávanější produkty společnosti Henkel za ceny nižší o více než 50 procent. Wellcentrum Na základě předchozího objednání a zaplacení měsíčního poplatku (200Kč pro fitness nebo 100Kč pro welness) mohou tito zaměstnanci navštěvovat Wellcentrum nacházejí se přímo v komplexu budov, kde sídlí společnost Henkel. Zde je možnost využívat posilovnu, docházet na hodiny aerobiku s lektorem nebo si dopřát masáž od zkušeného odborníka. Squash Tuto výhodu lze čerpat od října do konce května na základě předchozího objednání, po úhradě měsíčního poplatku 200Kč. Squash se nachází nedaleko komplexu budov Henkel ČR. Tenis Na základě předchozího objednání a uhrazení 200Kč měsíčního poplatku je možno tenis využívat od června do konce září. Tuto sociální výhodu lze uplatňovat v TJ Baník na Praze 7, sídlící též nedaleko sídla Henkel ČR. Sociální výhody pro muže Paternity leave Henkel ČR poskytuje svým zaměstnancům – mužům 5 pracovních dnů placeného volna určených k péči o své právě narozené dítě, které musejí být vyčerpány během prvního měsíce ode dne narození dítěte. Rozmanitost Ve společnosti Henkel, jakožto mezinárodní korporaci, je jednou ze strategických priorit posilování globálního týmu. Při naplňování se tedy snaží usilovat o podporu rozmanitosti a začlenění, nábor a udržení zaměstnanců, řízení týmu, výcvik a průběžné vzdělávání. „Rozmanitost ve společnosti je jednou z nezbytných ingrediencí úspěchu společnosti Henkel. Jsme přesvědčeni, že odlišné kultury a různorodé schopnosti našich zaměstnanců nám 15
pomáhají lépe porozumět našim trhům, takže na nich můžeme dlouhodobě úspěšně operovat. Je to rovněž zdroj kreativní a inovační ekonomické síly. Proto podporujeme schopnosti každého jednotlivého zaměstnance a jejich individuální charakter a kvality vnímáme jako něco velmi cenného pro společnost.”9 Takovýto přístup je zakotven již v Kodexu jednání a Kodexu týmové práce a vedení. Mezi hlavní cíle každého podniku patří nejen tvorba zisku, ale také snaha mít ty nejlepší zaměstnance – nehledě na věk, pohlaví a národnost. V této souvislosti ve společnosti Henkel snaží odhalovat a odstraňovat bariéry, jež omezují perspektivy rozvoje jednotlivců. Jako centrální aspekt řízení rozmanitosti vnímá Henkel nalezení rovnováhy mezi rodinným životem svých zaměstnanců a kariérou. V řadě zemí se jedná o zásadní sociálně-politické téma. Sladění rodiny a kariéry podporují konkrétně například tato opatření: možnost pružné pracovní doby, částečných úvazků či práce doma, samozřejmě se vždy zohledňuje řada okolností v každém jednotlivém případě.
9
Henkel Česká republika. Rozmanitost. [online]. [cit. 2011-03-23]. Dostupný z WWW:
16
