Blok 1 Obchod - jeho role a organizace v rámci podniku. Řízení

Blok 1 – Obchod - jeho role a organizace v rámci podniku Řízení Management ( řízení) v sobě zahrnuje zkušenosti, názory a schopnosti vedoucích pracovníků, kteří k naplňování stanovených (obchodních) cílů pouţívají specifické činnosti – plánování, organizování, rozhodování, komunikování, kontrolu ….Vedoucí pracovník vyuţívá k řízení a organizování podniku určitou organizační strukturu, jejíţ součástí je i obchodní úsek. Organizační struktura a tedy i místo obchodního úseku je dáno velikostí a zaměřením firmy. Obchod •

Obchod je postup, jak získat nenásilně to, čeho se v určitém okamžiku na určitém místě nedostává - starší doba kamenná Článek dělby práce zaměřený na uskutečňování oběhu zboží a služeb. Obchod je historickou kategorií, která je podmíněna zbožní výrobou či schopností poskytování služeb. Ve společenském reprodukčním procesu působí jako zprostředkující článek mezi výrobou a spotřebou. Jako odvětví národního hospodářství je souhrnem hospodářských subjektů, jejichž hlavní činností je nákup a prodej zboží, současný pojem obchod vyjadřuje ekonomickou činnost, směnu zboží (koupě a prodej) prostřednictvím peněz. Proces, jehož prostřednictvím uspokojují jednotlivci a skupiny své potřeby a přání v procesu výroby a směny produktů a hodnot Obchod je ve funkcionálním pojetí činnost vedoucí ke směně Obchod můţe být i konkrétní místo Obchodní nabídka – určitá kombinace produktů, služeb, informací, prožitků, které firma nabízí k uspokojení potřeb nebo přání zákazníků v návaznosti na informace o trhu, konkurenci získané marketingem.

Historie obchodu … Staří Římané mohli být častokrát svědky toho, jak po obloze cosi rychle přelétlo a hned zmizelo. Neděsili se, věděli, že to jen bůh Merkur přelétá z jednoho místa na druhé, hlídá ty, kteří mu byli svěřeni, a baví se. Merkur, bůh drobného vzezření, ale dobře stavěného a šlachovitého těla, byl patronem všech obchodníků. Dbal na správné dodržování smluv, včasné placení a trestal jakékoliv prohřešky – krádeže, úplatkářství, vraždy pro peníze. Zvláště poslední z přečinů trestal zvláště důkladně. Viděl všechno, žádné obchodování se neodehrálo bez jeho skryté přítomnosti. K tomu mu dopomáhaly jeho okřídlené topánky, boty, díky nimž dokázal oblohou proletět rychleji než orel….

- obchod jako samostatná činnost vzniká v okamţiku přílišné sloţitosti směny (přibliţně po 3. dělbě práce) - uţ v Mezopotámii existoval obchodní zákoník, úvěry,… - v ČR je prvním historicky doloţeným obchodníkem Sámo - panovník je výlučným zákazníkem (většinou kupci z orientu); - obchodníci: Ţidé, moham., pravoslavní (obchod povaţován církví za lichvu „nekřesťanské peníze“), 1

- ve 14. a 15. století začaly vznikat obchodní společnosti s kořeny v námořním obchodě, předchůdci a. s. - koloniál (rýţe, cukr…) - období VTR: dělení na obchod spotřebním a nespotřebním zbožím; další specializace na přelomu 19/20. století - současnost: atomizace obchodu - e-business: patří do zásilkového obchodu; okamţitá odezva a blízkost k zákazníkovi - stálým jevem je KONCENTRACE ( firmy se dobrovolně spojují v kooperující jednotku, integrace – fúze - 3K konkurence – koordinace( aby nedocházelo ke střetům mezi účastníky trhu) Kooperace (franchising, nákupní aliance, svazy …) Pojetí obchodní činnosti pojetí obchodní činnosti spočívá v obchodním přístupu a následně ve stanovení obchodní koncepce. V rámci podnikatelského plánu je nutno mít jasno v následujících otázkách týkajících se obchodu : 1) Kdo prodává ? - zda jednotlivec, rodina, podnik, druţstvo, společnost, ... - výrobní či nevýrobní organizace - obchodní organizace, distributor ten, kdo prodává, představuje na trhu subjekt nabídky 2) Co prodává ? - zda výrobek, sluţbu, myšlenku, ... souhrnně lze vše označit slovem produkt trhu - objekt nabídky/poptávky 3) Kdo kupuje ? - zda jednotlivec, rodina, podnik, druţstvo, společnost.. - Výrobní či nevýrobní organizace - obchodní organizace, distributor ten, kdo kupuje, představuje na trhu subjekt poptávky

2

4) Pro koho kupuje ? - jednotlivec můţe kupovat pro sebe, pro svou rodinu, pro přátele, pro další osoby, do zásoby (B2C, C2C, A2C… - podnik, firma, organizace, atd. můţe kupovat pro svou spotřebu, pro další výrobu, pro obchodní činnost .... 5) Kdo produkt pouţívá ? - zda kupující či následný uţivatel (spotřebitel), firma pro další výrobu, apod. 6) Kdo profituje na obchodních činnostech ? - zda zákazníci, kteří nakupují - zda organizace, které prodávají - zda společnost jako celek - či jiný subjekt

7) Jakým způsobem profitují ? - spotřebitelé profitují tím, ţe dostávají produkty, které uspokojují jejich přání a potřeby, proto by to měl být produkt správný, na správném místě, ve správném sloţení, ... - firmy, organizace profitují tím, ţe produkují produkty, které spotřebitelé ţádají, naplnění cílů - obrat, zisk, .... - společnost profituje jako celek tím, ţe jsou uspokojovány potřeby jak kupujících, tak i prodávajících - společnost vytváří příznivé ekonomické, sociální a politické klima. Řízení obchodu V návaznosti na výše uvedené otázky je role obchodu začleňována do organizační struktury podniku. Typy organizačních struktur jejich členění : Níţe uvedený text přibliţuje důvody pro vznik různých organizačních struktur v rozličných typech podniků a popisuje jejich základní charakteristiky. Nejčastěji se organizační struktura ve firmách odvozuje od uplatňování rozhodovací pravomoci mezi jednotlivými organizačními jednotkami. Dle tohoto hlediska rozlišujeme organizační struktury na dva základní typy liniové a štábní. Existují však i kombinované struktury stojící na pomezí mezi těmito dvěma typy organizace podniku a také řada dalších forem. Pyramidální charakter organizačních struktur se zrodil dlouhým vývojovým procesem. Byl však obsahově vţdy ovlivněn konkrétními ekonomickými, technologickými a sociálními stavy okolí. Vývoj se nezastavil ani dnes, i kdyţ někdy zaznívají hlasy, ţe moţnosti hierarchických organizačních struktur jsou jiţ vyčerpány.

3

Klasifikace organizačních struktur není dosud jednotná, nejvhodnější je proto zvolit soustavu základních klasifikačních charakteristik odrážejících : náplň, vztahy, rozhodovací pravomoc, členitost organizačních prvků v uvažované organizační struktuře.

Mezi základní charakteristiky klasifikace organizačních struktur patří: Uplatňování rozhodovací pravomoci mezi organizačními jednotkami struktury. Sdruţování činností, které tvoří hlavní obsahovou náplň organizačních jednotek. Jednotlivé organizační struktury jsou charakteristické doplňkovými charakteristikami, jako například: 1. Míra centralizace, respektive decentralizace rozhodovací pravomoci organizačních prvků struktur při jejich umístění ve vertikální hierarchii nadřízenosti či podřízenosti. 2. Členitost, respektive počet podřízených organizačních prvků pod vrcholovým managementem (někdy se téţ označuje jako kritérium rozpětí řízení). 3. Počet hierarchií řízení. 4. Strmost a plochost organizační struktury. 5. Časové trvání, jde v podstatě o to, zda jsou organizační struktury dočasné (například organizační tým, který je určen pouze pro řešení konkrétního úkolu, například zavedení inovovaného výrobku do výroby a na trh), nebo relativně stabilní (dlouhodoběji platné). Podle charakteristiky uplatňování rozhodovací pravomoci mezi organizačními jednotkami struktury rozlišujeme organizační struktury: liniové (lineární), štábní, kombinované (například liniově štábní, liniově štábní se ziskovými středisky cílově programové, organizační týmy, maticové, projektové aj.)

Liniové (lineární) organizační struktury Vznikly jako první vývojový typ útvarové struktury v malých organizacích, kde existoval jediný řídící stupeň nad provozem. Ve většině případů řídící stupeň nově vznikajícího podniku reprezentoval zpravidla vlastník podniku (řemeslník, obchodník, bankéř). S dalším vývojem organizací se vytvářelo i více stupňů řízení (viz obrázek Liniová struktura a části organizace), avšak současně s tím začaly vznikat obtíţe. Pramenily zejména z nároků na odbornost vedení a na výkon určitých pomocných prací, například obsluţných, evidenčních i jiných. Tyto změny byly příčinou snah o strukturální úpravy a vedly k dalším typům organizačních struktur (například k liniově štábnímu nebo funkčnímu). Liniové struktury mají přímou (přikazovací) pravomoc. Vedoucí liniové skupiny vykonávají vertikální liniové řízení. Tvoří řídící osu struktury (např. ředitel závodu, vedoucí provozu, mistr). Linioví vedoucí mají nejvyšší pravomoci a odpovědnost. Jsou vţdy hlavními vazbami

4

struktury ztělesňujícími základní mocenskou organizovanost systému.

Obr. Liniová struktura a části organizace Liniová struktura je typická pro stadium vývoje malého podniku asi do padesáti zaměstnanců. Za určitou hranici velikosti rozpětí řízení jiţ vedoucí není schopen zvládnout všechny podřízené. Překročí-li rozpětí řízení únosnou míru, lze po určitou dobu ještě situaci řešit vytvořením malých osobních nebo specializovaných štábů. Potom hovoříme o tzv. liniově-štábní organizační struktuře. Později je však nutné přejít k dalšímu stadiu (vzhledem k růstu počtu provozních jednotek a pracovníků), a to k uplatnění více řídících stupňů. Organizace se uspořádává podle různých specifických forem podle potřeby (například územní, výrobková aj.), nejčastěji je však uplatňován funkční typ organizační struktury. Vznikají tak velké specializované štábní útvary, které neřídí přímo provozní jednotky, ale připravují analýzy činností a podklady pro rozhodování liniových pracovníků. Případová studie

Následující případová studie znázorňuje liniovou organizační strukturu nově zaloţeného podniku. Firma pana K. vznikla oddělením části podniku zahraničního obchodu do soukromého vlastnictví. V současné době je to firma jednotlivce pana Kalvody, který má smlouvu s německou firmou Gereaus o výhradním zastoupení v České republice. Firma Gereaus se zabývá výrobou a prodejem výrobků ze zdravotnické a testovací oblasti. Je to firma střední velikosti velké tradice. Zboţí má velmi dobrou kvalitu a technické moderní parametry. Jiţ do bývalého Československa pronikala prostřednictvím podniku zahraničního obchodu, a proto při začátku práce soukromé firmy pana K. měla výhodu své relativní známosti na našem trhu a několika zákazníků. Právní vztah německé firmy Gereaus s českou firmou pana K. je vázán smlouvou o výhradním zastoupení v České republice. Tato smlouva váţe tedy německou stranu realizovat všechny své obchody prostřednictvím firmy pana K. Pan Kalvoda dostává výrobky firmy Gereaus se slevou, takţe na prodeji strojů a přístrojů má rabat odpovídající smlouvě. Tento rabat by měl krýt provozní činnost firmy a obsahovat zisk podle míry uskutečněných zakázek. Kromě této činnosti firma pana K. zabezpečuje jiţ ve své reţii servisní a poradenskou činnost zákazníkům.

5

Organizační struktura firmy Jak jiţ bylo řečeno, jde o firmu s jedním vlastníkem. Počet zaměstnanců ve firmě je osm osob. Jejich pracovní zařazení je následující: vedoucí firmy pan K., pracovnice pro zahraniční obchod, sekretářka a pět servisních techniků. Servisní technici jsou pracovníci, kteří se starají o servisní a poradenskou činnost přímo u zákazníka. Tito pracovníci jsou speciálně školeni pro svoji práci v německé mateřské firmě. Svou činností přímo u zákazníků musí působit profesionálně a musí být připraveni řešit jakékoliv problémy technické povahy, které mohou nastat. V případě větších poruch či obtíţí záleţí na tom, je-li daný stroj v garanční době nebo ne. Je-li v garanční době a dojde-li k takové situaci, kterou nelze řešit na místě, zajistí prostřednictvím firmy dodávku náhradních součástí či reklamaci výrobku. Jde-li o výrobek, který jiţ není v garanci, musí všechny tyto náklady platit zákazník sám. Nutno podotknout, ţe původní organizační zařazení těchto pracovníků bylo formou běţných pracovních smluv zaměstnanců s vlastníkem podniku. Tento způsob se však ukázal být neefektivní díky špatné pracovní morálce pracovníků (například dřívější odchody z práce, stíţnosti zákazníků atd.), a tak po vzájemné dohodě zúčastněných stran došlo k odpojení těchto pracovníků a kaţdý má vlastní ţivnostenský list a spolupracuje s firmou pana K. Tento způsob organizačního řešení přinesl velkou efektivnost a motivaci práce servisních techniků. Jejich produktivita je velmi vysoká, coţ přispívá k dobrému jménu firmy. Sekretářka je podřízená vedoucímu firmy a částečně i pracovnici pro zahraniční obchod. Kromě prací delegovaných těmito osobami je v obsahu její práce účetnictví, styk s bankou a ostatní administrativní činnosti firmy. Plat této pracovnice je určen fixní částkou, k čemuţ dostává osobní ohodnocení a odměny podle svých výkonů. Pracovnice pro zahraniční obchod z organizačního hlediska spadá pod vedoucího firmy a spolupracuje s ním na specifikaci kontraktů, jejich uzavírání a realizaci. Dále zabezpečuje transfer strojů od výrobce aţ zákazníkovi a je za to přímo odpovědná. Tato pracovnice má stanovený základní plat a stanovené procento z provedených a uskutečněných zakázek, coţ tvoří její pohyblivou částku platu. Vedoucí je současně majitel firmy. Náplní jeho činnost i je neustálý styk s německou firmou, celková marketingová činnost této firmy, rozhodování o finanční a strategické stránce a starost o celkové zabezpečení svých pracovníků.

Obr. Organizační struktura malého podniku Styl a systém řízení

6

Styl řízení ve firmě je moţné charakterizovat jako převáţně autokratický. Vedoucí má předpoklady brát na sebe přílišnou míru pravomocí a odpovědnosti a směřuje k přesvědčení o své nezastupitelnosti a důleţitosti. Z toho mu však vzniká problém přetěţování sebe samého, s mnoţstvím stresů a následkem je mnoho konfliktů s pracovníky. Moţná právě to byl jeden z hlavních důvodů problémů mezi servisními techniky a vedoucím manaţerem. Servisní technici jsou totiţ stejného věku. Právě proto s největší pravděpodobností vyhovuje servisním technikům relativně samostatnější postavení v rámci organizační struktury tohoto malého podniku. Manaţer má pod sebou pracovnici pro zahraniční obchod, coţ je člověk silně sociálně zaloţený, bezkonfliktní a příjemný. Tato pracovnice má velmi dobrý vztah s vedoucím podniku a vyrovnává stinné stránky jeho stylu řízení, a to tím způsobem, ţe některé nepopulární skutečnosti či konfliktní situace řeší sama s maximální spokojeností všech zúčastněných stran. Tato pracovnice se také stará o celkovou personální práci ve firmě a je z výše uvedených důvodů pro vedoucího manaţera nezastupitelná a má velký význam. Vývoj a budoucnost firmy Strategií vedoucího manaţera firmy je zvětšit podíl své činnosti na trhu. Kvalitu a jakost má zaručenou německým mateřským podnikem, coţ je z hlediska našich firem velmi významný faktor. Firma by chtěla zabezpečit flexibilní a okamţitou poradenskou a servisní činnost na území celého státu prostřednictvím oblastních servisních stanic. Podle podnikového zařazení to však i z dlouhodobého hlediska zůstane střední firma se závislostí na hlavní firmě v Německu.

Štábní organizační struktury Štábní útvary, jak již bylo předesláno, plní především poradní funkci k zabezpečení kvalifikovaného rozhodování liniových vedoucích a jejich útvarových jednotek. Štábní vazby se vyskytují mezi osobním štábem liniových vedoucích (to je jejich hlavní náplní) a liniovými vedoucími, popř. i mezi odbornými vedoucími či útvary a liniovými vedoucími. Štábní skupina je tvořena specialisty nejrůznějších oborů: například ekonomy, techniky, personalisty, účetními apod. Štábní skupinu lze rozčlenit na osobní štáb liniových vedoucích (například sekretářky, asistenti, poradci a osobní specialisté liniových vedoucích) a odborný či funkční štáb vykonávající nepřímé (odborné, funkční) řízení. Znalosti pracovníků těchto skupin jsou v příslušných odbornostech hluboké. Mají však zpravidla menší přehled o celku. V této klasifikaci je myšleno, ţe štábní organizační struktura nemůţe existovat samostatně, ale vţdy v kombinaci s liniovou, funkční nebo jinou organizační strukturou. Štábní struktura slouţí pouze jako podpůrný stavební kámen při organizačním vývoji podniku. Růst štábu

Všeobecně lze říci, ţe čím větší je podnik, tím jsou obvykle skupiny funkčního štábu početnější. Malé podniky nemají někdy vůbec ţádné pracovníky štábu, kromě osobního štábu 7

představovaného osobní sekretářkou majitele či ředitele. Toto ovšem neznamená, ţe všechny funkce štábu, které jsou zastoupeny ve větším podniku, nejsou uplatněny u malého podniku. Znamená to pouze, ţe jsou povaţovány za součást práce linie. Tak se můţe stát, ţe majitelředitel sám plánuje výrobu, sám posuzuje všechny uchazeče o zaměstnání, řídí nákup atd. V případě funkcí, které vyžadují speciální školení (například účetnictví) si může najmout služby externích odborníků. Jakmile však začne podnik růst, bude pravděpodobně potřebovat vlastního účetního, nebo alespoň kancelářskou sílu. Ostatně funkce štábu lze delegovat vedoucím liniových útvarů. Výrobní ředitel můţe nakupovat materiál, plánovat a kontrolovat výrobu a vybírat si své podřízené. Obchodní ředitel můţe vybírat a školit prodejce. Začne-li však počet zaměstnanců podniku přesahovat několik set, bude pak nejen nutné, ale i hospodárné oddělit řadu funkcí štábu od úkolu linie. Podnik bude potřebovat nákupního agenta, specialistu pro personální záležitosti, výrobního plánovače atd. Například zaneprázdněný prodejní ředitel si najde pracovníka specialistu pro průzkum trhu. Nový štábní útvar se s růstem podniku značně zvětší a je tendence ho postupně členit na podřízená oddělení. Například ve velkém podniku se účtárna můţe skládat ze skupin pro tyto činnosti: daně, účtování výdajů, vedení úvěrů, vnitřní kontrola a všeobecné účetnictví. Kaţdá z těchto funkcí je sama o sobě specifická a bude mnohem lépe prováděna odborníkem. Růst celosvětových trhů přinutil řadu podniků, které se původně věnovaly prodeji na domácím trhu, zaměřit se mezinárodně a pobídl ostatní podniky (které své výrobky vyvážely odjakživa) vyrábět v zahraničí nebo poskytovat zahraničním výrobcům licence na výrobu svých produktů. Proto některé společnosti vytvořily takové štábní útvary, jako například „mezinárodní plánování výrobků" a „licence". Úzký zájem vlád o činnost podniků, který se nyní projevil, rovněţ vyvolal vznik nových útvarů nesoucí název například „občanské a vládní vztahy" a „veřejné záleţitosti".

Kombinované organizační struktury Liniově štábní organizační struktury – struktura funkční

Liniově štábní organizační struktury mohou být liniové nebo víceliniové. Víceliniové struktury jsou silně funkční struktury. Nejrozšířenější strukturou jsou víceliniové struktury. Jejich organizační schéma je uvedeno na obrázku Viceliniová štábní organizační struktura. Obvykle vznikají, kdyţ strukturní útvar s liniovou pravomocí (například vedoucí pracovník) deleguje část svých rozhodovacích pravomocí na strukturní jednotky se štábním charakterem účasti na rozhodovacích procesech, jak jiţ bylo uvedeno u štábních organizačních struktur. Z původních štábních útvarů vznikají organizační jednotky s částečně liniovou a částečně štábní pravomocí. Je třeba vymezit, pro které činnosti platí jedna nebo druhá pravomoc. U podřízených jednotek pak vzniká případné nebezpečí existence více liniových vedoucích a tím i nekonzistence ve vedení. Zmíněné liniově štábní struktury bývají někdy označovány jako

8

funkční struktury.

Obr. Viceliniová štábní organizační struktura Silné a slabé stránky liniově štábních struktur

Hlavní slabinou celkové koncepce liniově štábních struktur je jejich administrativně úkolová orientace, namísto orientace cílové. Akcent je u nich především kladen na řešení otázek „kde", „co", „kdy" a „jak" musí pracovat. V pozadí je elementární jádro efektivního a racionálního lidského konání: čeho je třeba dosáhnout a jak nejlépe toho dosáhnout. Mezi důvody vzniku konfliktů patří: neschopnost linie chápat úlohu štábu, neochota linie ke spolupráci a neschopnost užívat štábu, štáb si osvojuje nebo dubluje pravomoc linie, štáb pracuje extrémisticky - buď diktuje, nebo je příliš slabý, politika štábu často zmate linii. 9

Má však v sobě i řadu pozitivních prvků. Vţdyť je odvozena od utilitárního profilu organizace, zejména její funkčnosti. Vrcholové funkce jsou zpravidla dekomponovány v logických liniích až na úroveň činností. Pro jejich výkon se zřizují funkční místa. Tato místa jsou vymezena více charakteristikami, zejména náplní, činnostmi, pravomocemi a odpovědnostmi, mzdovým ohodnocením apod. Měla by tím být navozena situace dokonalé, funkčně-úkolové organizovanosti celé struktury, která pomáhá zejména odlehčit přetíţenost liniových manaţerů. Tento typ uspořádání je charakteristický pro velké průmyslové podniky. Problémům velikosti se čelí přidáváním stále většího počtu specialistů na střední úrovni řízení. Vznikají tak velmi sloţité hybridní struktury se třemi a více stupni řízení. Vnitřní vztahy jsou komplikované a vztahy mezi jednotlivými částmi podniku zastřené. Proto se obvykle v tomto stadiu vývoje firmy začínají hojně vyuţívat tzv. Profit Centra, neboli zisková střediska. Hospodářská střediska v liniově štábních strukturách

Největším problémem z hlediska vnitropodnikového řízení a přizpůsobování se poţadavkům okolí u liniově štábních organizačních struktur (ale i funkčních organizačních struktur) při dalším rozvoji podniku je vznik velmi sloţitých hybridních struktur s více stupni řízení. V důsledku toho jsou manaţeři podniků nuceni organizační strukturu zpruţnit, zjednodušit, a to částečnou nebo úplnou decentralizací rozhodovacích pravomocí a odpovědností na niţší organizační jednotky, které nazýváme hospodářskými středisky. Hospodářské středisko je útvar, jehož větší či menší část zainteresovanosti je orientována na dosažení žádoucí úrovně nákladů, na maximalizaci výnosů nebo vnitropodnikového výsledku hospodaření, na dodržení hodnotově vyjádřeného limitu nedokončené výroby, či jinak koncipované hodnotové (finanční) výsledky. Obecně se jedná o ekonomicky samostatnou jednotku v rámci určitého podniku s vlastní odpovědností za výsledek. Používá se pro vhodné formování podniku v období růstu nebo diversifikace. Vedoucí střediska může být do jisté míry považován za „samostatného podnikatele" uvnitř celého podniku, nebo za subpodnikatele. Ekonomický princip hospodářských středisek spočívá ve vytvoření vnitropodnikových celků, které si mezi sebou poskytují sluţby a výkony (například středisko oprav a údrţby, středisko dopravní, středisko maloobchodní, středisko výpočetní atd.). Tato střediska se vzájemně k sobě chovají stejně jako k externím subjektům. Abychom určité středisko mohli povaţovat za hospodářské středisko, musí splňovat zejména tyto podmínky: 1. Musí mít měřitelné vstupy a výstupy, za něž jako celek nese odpovědnost (hmotnou). 2. Ve vztahu k ostatním střediskům vystupuje jako subjekt tržních vztahů, tzn. sjednává s nimi zpravidla písemné dohody a vzájemně zúčtovávají za dohodnuté ceny, hospodářské středisko přitom rozhoduje podle principu maximální výhodnosti. 3. Středisko je hodnoceno zejména podle dosaženého zisku.

Pro organizaci typu hospodářského střediska není však potřebné zavádět samostatnou právní normu. Při určité velikosti celkového podniku je moţné, ţe jednotlivá hospodářská střediska budou právně samostatná například formou společností s r. o. Vedení podniku je pak holdingem.

10

Způsoby členění hospodářských středisek

Hospodářská střediska se všude ve světě vyskytují v mnoha obměnách. Jejich hrubou typologii lze uvést podle druhů ekonomické odpovědnosti (responsibility center). Předpokládá se totiţ, ţe kaţdé hospodářské středisko musí nést určitou míru a formu této odpovědnosti. Z hlediska decentralizace odpovědnosti a pravomoci a na ně navazujících nástrojů uplatňovaných ve vnitropodnikovém řízení se dělí na: nákladová střediska (cost-center), zisková střediska (profit-center), investiční střediska (return-center), výdajová střediska (expense-center). Nákladové středisko

Nákladová střediska jsou zejména útvary, které vytvářejí produkty, polotovary a které se neprodávají přes odbytové trhy (například stavebniny, výroba nástrojů a pod.). Za tento útvar se zjišťují a kontrolují náklady skutečné s rozpočty nákladů. Nákladovým střediskem můţe být i správní útvar reţijního charakteru. Hmotná motivace (zainteresovanost) formou pohyblivé sloţky mzdy nebo prémií je obvykle odvozena od úspor skutečných nákladů ve srovnání s předem stanovenými náklady. Čím jsou předem přesněji naplánované náklady (například pomocí norem), tím obtíţněji se dosahuje úspor. Naopak překročení bývá normální. Proto se často stanovuje určitá částka na případné zdůvodnitelné překročení. Tento postup se někdy jiţ povaţuje za vyuţívání zisku ve vnitropodnikovém řízení. Ziskové středisko

Ziskové středisko odpovídá za výši nákladů, výnosů, tedy i za střediskový zisk. Je nutné, aby vedoucí střediska měl takovou pravomoc, aby mohl tyto činitele, které působí na náklady a výnosy, ovládat. V případě investic má buď právo pouze obnovovat hmotný investiční majetek, nebo si toto právo ponechává podnikové vedení, popřípadě vlastník. Hmotná motivace (zainteresovanost) se obvykle váţe k dodrţení předem stanoveného zisku (popř. jeho překročení). Hodnotící období jsou kratší. Většinou se jedná o obchodní útvary nebo divizy (divize kompaktních materiálů přináší firmě zisk v době, kdy se rozvíjí divize textil). Výnosové středisko

Výnosové středisko můţe být například samostatné odbytové (prodejní) středisko, které je v přímém kontaktu se zákazníky. Je určitou analogií střediska nákladového, s tím rozdílem, ţe výnosové středisko můţe ovlivnit hlavně odbyt produkce, ale i náklady spojené s odbytem. Potom takové středisko můţe fungovat i jako výnosové, ale zčásti i jako nákladové středisko. Hmotná motivace střediska se váţe hlavně na růst výnosů, ale také na dodrţování (úsporu) nákladů. Investiční středisko

Investiční středisko by mělo samostatně rozhodovat o investičních záměrech z hlediska jejich výhodnosti do budoucna. Hmotná motivace střediska by měla být vázána jednak na výši investovaných prostředků a jednak na návratnost a výnosnost vloţených prostředků. Většina 11

těchto ukazatelů ekonomické efektivnosti je ovšem měřitelná pouze za delší dobu. V některých případech si pravomoc rozhodování o investičních záměrech ponechává vlastník, popřípadě vrcholový management. Výdajové středisko

Výdajové středisko je odpovědné za výdaje a nikoli za náklady. Ve výdajových střediscích neexistuje vztah mezi vstupy a výstupy v daném krátkodobém období. Například se jedná o střediska v technické přípravě výroby, tedy vývoje a výzkumu, střediska reklamního charakteru, a střediska v personálních útvarech, tj. střediska odpovídající za vzdělání zaměstnanců atd. Tato střediska provádějí kontrolu dílčích výdajů podle jednotlivých aktivit s výdaji plánovanými. Cílově programové struktury

Cílové organizační struktury jsou netradiční struktury s konkrétními formami organizačního uplatnění principů cílového programového řízení. Jsou nazývány téţ pruţné, dynamické, programové atd. Jejich výhodou je přizpůsobivost měnícím se úkolům uvnitř podniku, ale i vnějším podmínkám. Vyuţívají samoorganizačních a samořídících schopností jedinců i skupin. Cílovost je jejich nejvýznamnější strukturotvornou veličinou. Připouští se při tom skutečnost, ţe k cílům lze dospět zpravidla více cestami. Kooperativní součinností se pak hledají a volí zdrojově i časově nejvýhodnější cesty k cíli. Pruţné útvarové koncepce jsou zaloţeny na premisách: Útvary podílející se na dosahování cílů mají prostor pro cílové koalice, tedy pro účelná seskupení, a to bez organizačního zásahu vyšších prvků. Je-li ustanoveno cílové seskupení, pak se jeho členové podřizují zákonitostem kooperativní spolupráce (dodržování pravidel hry). Koaliční seskupení v celkové struktuře mají zpravidla omezenou životnost (po dobu dosažení cílů). Mohou se však během spolupráce rozrůstat, snižovat, reorganizovat.

Namísto nadřízenosti a podřízenosti mezi nimi převládají vztahy „souřadnosti", tj. pozitivní spolupráce. Projektové organizační týmy

Tendence vzniku stále větších a složitějších úkolů, které vyžadují systémový přístup a vysoce kvalifikované, a tedy i nutně úzce specializované odborníky, vyvolává stále větší potřebu netradičních kolektivů. V této souvislosti se hovoří o týmové práci a tvůrčích týmech. Týmové formace vznikají jako přechodné nebo relativně trvalé části organizačních struktur. Týmy lze rozdělit na homogenní a heterogenní. Heterogenní tým koncentruje specialisty různých profesí potřebných pro řešení daného cíle, homogenní tým koncentruje pracovníky jedné profese. Týmy mají psychosociální efekty. Součinnost lidí je spontánní, s vysokou produktivitou práce, řídící vztahy jsou zaloţeny na demokratických a koordinačních principech. V praxi se dnes objevují v mnoha obměnách, jako například řešitelské a tvůrčí týmy, vědecké rady,

12

kolegia apod. Kolegia se skládají z pracovníků, kteří mohou přijmout rozhodnutí. Pomocí řešitelského týmu se zkracuje doba projektu od zadání aţ po realizaci. Projektové organizační týmy je třeba posuzovat jako strukturní alternativu pro zvládnutí úkolů vázaných lhůtou realizace. Předností je, že na určitém problému mohou po určitou dobu spolupracovat nejvhodnější osoby z různých podnikových úseků, a to bez přehnaného statusu. Tím vzniká vzhledem k existující hierarchické organizaci dočasný druh vedlejší struktury. Pro efektivní nasazení projektových skupin je důleţité, aby skupiny byly zřizovány jen tehdy, kdyţ jsou skutečně nutné s ohledem na vytčený problém a zajišťují termínované plánování. Projektové organizační týmy vytvářejí tzv. projektové organizační struktury. Maticové organizační struktury

Maticová organizační struktura je pokusem o kombinaci funkčního a předmětného principu dělby a koncentrace práce v organizaci. Efekty se očekávají z průniku kladů liniově štábní struktury a cílově programových principů řízení. Při maticovém uspořádání vznikají dvě skupiny útvarů. Skupina funkčních útvarů (specialistů), jako například výzkum, výroba, nákup, marketing. Druhou skupinu tvoří cílově (úkolově) orientované útvary, kterých můţe být teoreticky tolik, kolik je cílových programů v organizaci, například výzkumných a vývojových úkolů, výrobních programů apod. Jejich trvání je podmíněno dobou vyřízení daného úkolu. I funkce vedoucích projektů je přechodná. Členové týmu jsou v maticovém uspořádání podřízeni jak vedoucímu projektu, tak i svému funkčnímu vedoucímu. Není mezi nimi ţádný vztah nadřízenosti či podřízenosti. Schéma maticového uspořádání je na obrázku Maticová struktura.

Obr. Maticová struktura 13

Obecně se vychází z toho, ţe vedoucí projektu by měl mít větší vliv na řízení úkolů s ohledem na otázky „jak" a „kdo", přičemţ v praxi jsou moţné různé kombinace, které by měly být před zahájením projektu jednoznačně objasněny a případně písemně zachyceny. Všechny tři výše uvedené ideální typy organizačních struktur mají specifické přednosti a nevýhody: Řízení pomocí „štábní projektové organizační struktury" nevyžaduje žádnou velkou organizační přestavbu. Někdy omezené možnosti působení vedoucího projektu mohou vést ke zpožděnému rozhodování. Proto se tato organizační forma nabízí především tehdy, když existují jednorázové a ojedinělé příležitosti. Řízení pomocí „úplné projektové útvarové struktury" (někdy nazývané jako autonomní řízení projektu) je naproti tomu vhodné u velkých, nákladných a případně dlouho trvajících projektů. Na jedné straně se mohou zúčastněné osoby plně koncentrovat na úkol projektu, na druhé straně mohou vzniknout obtíže s ohledem na plánování využití personálu a postup, neboť se také jedná o časově omezenou formu organizace, která je ohrožena rozpuštěním. Řízení pomocí maticové organizační struktury se nabízí u podniků, v kterých probíhá současně velké množství projektů. Přitom je spíše výhodné, aby byla zajištěna odpovědnost za vedení projektu a také přístup k funkčním zdrojům. Nejvíce tuto organizaci používají stavební a projektové organizace, organizace v letectví a kosmonautice, v marketingu (například při plánování a realizaci reklamní kampaně u nového výrobku), při budování informačních systémů nebo poradenských firem, ve veřejném zdravotnictví. Ekonomické využití

Maticová organizace usnadňuje vyuţití vysoce specializovaného personálu a technického vybavení. Kaţdý projekt nebo výrobek se můţe podílet na specializaci jiných oddělení, a to tak, ţe můţe mít význam pro kaţdého zaměstnance podniku. Kaţdému projektu je přiřazeno technické vybavení, například několik počítačů. Flexibilita v podmínkách změn a nejistoty

Včasné odezvy změn vyţadují informační a komunikační kanály, kterými se dostávají informace od správných lidí a ve správném čase. Maticové struktury povzbuzují kontakty mezi projekčními a funkčními odděleními. Informace jsou děleny vertikálně a horizontálně. Výsledkem je rychlá reakce na konkurenční podmínky, technologie a jiné průmyslové podmínky. Technická efektivnost

Techničtí specialisté spolupracují s jinými specialisty a určují tak budoucí projekty. Tyto vztahy povzbuzují vyuţívání takových idejí, kdy počítačoví odborníci musí probírat elektronická data s účetními experty. Kaţdý specialista musí umět poslouchat a porozumět a reagovat na zprávy ostatních. V tom samém čase specialisté udrţují kontakt s členy vlastního týmu, protoţe jsou také členy funkčních oddělení.

14

Kolegia

Kolegia (výbory, komitéty) se skládají z několika spolupracovníků, kteří mohou patřit k různým organizačním úrovním. Kolegium zasedá v určitých časových intervalech a můţe slouţit jak pro informování a konzultace, tak i pro rozhodování a provádění. Kolegia mají výslovně koordinační úkol. Ostatně také představenstvo akciové společnosti je kolegiem. Kromě toho existují kolegia ve formě výborů, představenstva a také na jiných organizačních úrovních. Kolegia jsou značně rozšířena. I kdyţ jsou často uţitečná (snad pro sladění rozdílných zájmů v organizaci činností nebo oddělení), nelze přesto zastírat nebezpečí jejich samoúčelnosti. Moţné příčiny jsou například odůvodněny tím, ţe jejich časové ukončení často není přesně stanoveno a původní zadávací příkaz zastaral, osoby jednající v kolegiu se vzájemně blokují a nemohou být přijata ţádná účinná rozhodnutí, případně z funkčních nebo osobních důvodů ztratilo kolegium na významu. Tak mohou být zmíněné priority v podnikové politice nebo nedůrazní členové příčinou toho, ţe určité kolegium jiţ není bráno váţně nebo není vůbec bráno na vědomí. Kolegia tedy mohou být při veškeré rozmanitosti vyuţití a situačních charakteristických znaků úspěšná především jen tehdy, kdyţ je určení jejich úkolu ještě účelné, sloţení a funkční principy kolegia „jsou sladěny" a převedení výsledku rozhodnutí do realizace je zaručeno. Podle charakteristiky sdruţování činností, které tvoří základní obsahovou náplň organizačních prvků, se organizační struktury rozdělují na: funkční, výrobkové, ostatní účelové (předmětné) například podle teritorií, hybridní atd.

Funkční organizační struktury Funkční organizační struktura je nejzákladnější formou organizace, kde jsou zaměstnanci s podobnými úkoly, schopnostmi anebo aktivitami zařazeni do jedné skupiny. Myšlenkou funkční struktury je seskupení pracovníků, kteří pracují na podobných úkolech v jednom úseku podniku, jak je to znázorněno na obrázku Funkční organizační struktura. Celý obchodní personál se nachází v úseku marketingu, všichni techničtí inženýři jsou v úseku výzkumu a vývoje atd. Seskupení úkolů a odborných schopností do jednoho úseku umožňuje jednomu vedoucímu úseku, kterému budou vedoucí jednotlivých oddělení hlásit výsledky své práce, zvládnout celý úsek. Ve většině společností se tato pozice vedoucího úseku nazývá ředitel nebo náměstek generálního ředitele.

15

Obr. Funkční organizační struktura Funkční struktura je velmi běžná ve středně velkých podnicích, protože ty dosahují nejvyšších výkonů při výrobě malého počtu výrobků a vysoké úrovni specializace. Funkční struktura má tendenci centralizovat proces rozhodování na nejvyšší úrovni podniku. Rozhodnutí o koordinaci aktivit v jednotlivých úsecích vycházejí z nejvyšší úrovně podniku. Top management hraje kromě jiného také úlohu řešitele sporů, které mohou vzniknout interakcí mezi jednotlivými řediteli úseků. Rozpětí řízení v rámci jednotlivých úseků je velké z důvodu podrobných znalostí vedoucího o úlohách, které musí podřízení splnit vyuţitím společných znalostí a expertíz. Funkční struktura organizací má mnoţství silných, ale také slabých stránek. Každý podnik musí podniknout následující činnosti, aby mohl odvést svou práci zákazníkovi. Tyto nezbytné činnosti nazýváme funkcemi podniku. Nezbytné funkce průmyslového podniku (který zpracovává nějaký produkt) zahrnují výrobu, marketing, finance, účetnictví a personalistiku. Tyto činnosti jsou nezbytné k vytvoření, vyrobení a posléze prodání výrobku. Nutné funkce například komerční banky zahrnují přijímání vkladů, poskytování úvěrů a investování do bankovních fondů. Základní funkce nemocnice zahrnují chirurgii, psychiatrii, farmacii, udržování objektů apod. Každá z těchto funkcí může být specifickým oddělením a práce mohou být kombinovány podle těchto oddělení. Z tohoto rozdělení se také velmi často vychází při tvoření divizí u podniků s širokým rozsahem výroby. Mezi silné stránky funkční organizace patří: Efektivní využití zdrojů. Seskupením společných úloh je možná úspora nákladů a času. Každé z oddělení (úseků) je schopné sloužit jiným oddělením (úsekům) efektivně, a to mobilizací odborných znalostí na řešení problémů. Zdroje jsou efektivněji využívány tím, že členové sdílejí společné vybavení a zařízení na jednom místě. Jednotný odborný vývoj dovedností. V rámci jednoho oddělení je možné o mnoho intenzivnější školení, z důvodu podobných znalostí a prioritního vývoje dovedností. Členové mají možnost specializovat se na danou dovednost ve větší míře tím, že sdílejí informace se svými kolegy z úseku. 16

Jasná cesta ke kariéře. Zaměstnanci jasně chápou požadavky dané práce a cestu, kterou jim může přinést povýšení. Pozorováním kolegů s podobným zázemím a odbornými znalostmi zaměstnanec rychle pochopí, které aktivity jsou pro organizaci žádané a které naopak ne. Strategické rozhodování shora. Centralizovaná struktura rozhodování zabezpečuje jednotu směru tím, že top management zabezpečuje koordinaci a kontrolu celé organizace. Úsekem jsou určené cíle, které podporují celkovou strategii celé organizace. Dokonalejší koordinace práce v rámci oddělení. Společné zázemí členů v rámci oddělení umožňuje vzájemnou komunikaci a dokonalejší kolegialitu. To je dávno skutečností, že členové oddělení jsou ochotnější pracovat v týmu tak, aby dosáhli cíle podniku.

Nedokonalosti funkční organizační struktury: Pomalé rozhodování. Pokud si uvědomí fakt, že strategický rozhodovací proces leží na nejvyšší úrovni podniku, pak se vedoucí úseků mohou dostat do situace, kdy nadměrné množství rozhodnutí může znásobit jejich problémy vyskytující se v oddělení. To většinou způsobuje, že rozhodnutí jsou zpomalená nebo ochuzena o kvalitu, což zapříčiní zpoždění i další problémy v podniku. Méně inovativní struktura. Vedoucí úseků se zaměřují pouze na cíle svého úseku a ne na celkové cíle organizace. Vývoj nového produktu, využití nové technologie nebo návrhy na nové metody řešení problémů se často neprosadí. Nejasná otázka odpovědnosti. Úspěchy a neúspěchy organizace jsou výsledkem aktivit všech úseků. Výroba, marketing, finance, výzkum a vývoj kromě jiných přispívají k dosažení cílů podniku. Avšak příspěvek každého úseku k úspěchu či neúspěchu není vždy očividně zřejmý. Slabá koordinace mezi útvary. Členové každého úseku mohou mít pocit izolace a dokonce i nepřátelství vůči členům ostatních úseků. To může vést k tomu, že členové ztratí ochotu podpory anebo kompromisu s ostatními úseky, aby právě oni mohli dosáhnout cíle organizace.

I kdyţ se funkční organizační struktura tradičně povaţuje za klasickou, vyuţívaly její modifikace ještě nedávno i takové pokrokové podniky jako například IBM, Apple apod. - v současnosti z důvodu výrobkových inovaci vyuţívají jiţ pruţnějších organizačních struktur. Případová studie: Příklad funkční organizační struktury průmyslového podniku

Náplní činnosti VIMAS a.s. je výroba speciálních nástrojů pro přesnou strojírenskou výrobu, výroba odlitků a forem. Do budoucna se uvaţuje o výrobě spotřební elektrotechniky a komponentů pro elektroniku. Cílem podniku je vytvořit okruh stálých obchodních partnerů, zajistit obchodní obrat, navázat stabilní obchodní vztahy se zahraničím. Dalším cílem je zvýšit kvalitu, a to jak technické přípravy výroby, tak i dodavatelské činnosti. V akciové společnosti je zaměstnáno celkem 130 pracovníků, z toho 30 ţen. Pracovníci jsou odměňováni podle mzdového předpisu a.s., který je součástí kolektivní smlouvy. Uplatňuje se zde časová mzda. Řídící pracovníci jsou odměňováni pomocí smluvních platů. Organizační struktura podniku

Ekonomický úsek. Skládá se ze tří částí. V části financování, ekonomické analýzy a všeobecné účtárny pracuje vţdy jeden zaměstnanec, je zde kladen důraz na vzájemnou zastupitelnost. 17

Obchodní úsek. Vedoucí obchodního úseku se věnuje marketingovým aktivitám, zabezpečuje společně s vedoucím provozu kontakty se zákazníky. Oddělení zásobování zajišťuje potřebný materiál pro celou akciovou společnost. Oddělení prodeje se zabývá technickým zabezpečením prodeje a reklamacemi. Oddělení kooperace a základních prostředků zajišťuje činnosti, na které nejsou v podniku kapacity, pokud nestačí provozní moţnosti, dále vykonává evidenci základních prostředků, inventarizaci, zajištění generálních oprav u výrobního závodu, koupě základních prostředků. Personální úsek. Zde jsou řešeny otázky personálních činností, metodika odměňování, výběr pracovníků, systém školení, ekologie, bezpečnosti práce. Provoz nástrojárna a provoz slévárna. Oba provozy mají vlastní přípravu výroby, kde se řeší otázky konstrukce a technologie. Vlastní výrobní proces probíhá v dílnách, v jejichţ čele stojí mistři. V nástrojárně pracuje 77 lidí, ve slévárně 40 lidí. Referát řízení jakosti. Jeden pracovník zabezpečuje zavádění systému řízení kvality a jakosti podle ISO 9000-9004. Zavedení systému řízení jakosti zahrnuje řadu činností: organizační zabezpečení kontroly přímo podřízené řediteli, zpracování dokumentace, vypracování příruček jakosti, zajištění organizace na dílnách, vzdělávání. VIMAS a.s. vyuţívá na základě smlouvy celé řady činností akciové společnosti PESIT (právní obsluha, vrátnice, topení, osvětlení). Také oprava a údrţba je realizována na základě smlouvy s firmou PESIT, jejichţ pracovník je neustále na pracovišti, ale není zaměstnancem a.s.S touto strukturou jsou spojeny výhody i nevýhody. Vedení podniku je charakterizuje takto: Výhody: odborná způsobilost pracovníků, umožňuje vrcholovému vedení důkladnou kontrolu, respektuje princip pracovní specializace, zjednodušuje přípravu nových pracovníků, zjednodušuje školení.

Nevýhody: malý důraz na cíle společnosti, přeceňování vlastní odbornosti a nedostatek přehledu o podniku jako celku, menší koordinace mezi funkcemi, za zisk odpovídá pouze vrcholový manažer.

V akciové společnosti VIMAS se snaţí jednotlivé negativní stránky této organizační struktury potlačit. Otázka malé zainteresovanosti na celopodnikových cílech je řešena v oblasti odměňování, kdy plnění těchto cílů ovlivňuje nadtarifní sloţku mzdy. Dále je v podniku kladen velký důraz na zastupitelnost jednotlivých funkcí v rámci jednotlivých úseků (například pod vedoucím personálního úseku pracuje jedna pracovnice jako mzdová účetní a jedna, která se zabývá personálními záleţitostmi: ta v případě nepřítomnosti kolegyně musí být schopna provádět mzdové účetnictví a naopak).

18

Obecnou nevýhodou (jak jiţ bylo uvedeno výše) funkční organizační struktury je problematika týkající se zisku. Proto ve VIMAS a.s. není za zisk odpovědný vrcholový manaţer, ale firma je rozdělena na tři hospodářská střediska: 1. správa (úsek ekonomický, obchodní, personální a referát řízení jakosti), 2. provoz slévárna, 3. provoz nástrojárna.

Výkaz zisku a ztrát se sleduje za jednotlivé provozy včetně správy. To umoţňuje stanovit odpovědnost za dosaţení zisku, zvyšuje se zainteresovanost na zisku. Pracovníci správy a vedoucí provozů jsou zainteresováni na zisku celé akciové společnosti, ostatní pracovníci na zisku provozu. Ani pomalá adaptace na změny vnějšího prostředí zde nepřichází v úvahu. Firma pracuje na základě zakázek, proto se musí pruţně přizpůsobovat poţadavkům na trhu. Tomu pomáhá pouţívání špičkových technologií. Funkční organizační struktura je i přes některé její nevýhody pro VIMAS a.s. vhodná, jak z hlediska její velikosti co do počtu zaměstnanců, tak z hlediska její činnosti. V podniku si uvědomují nebezpečí, která s sebou tato struktura nese. Pomocí celé řady opatření se snaţí tyto nevýhody odstranit nebo alespoň minimalizovat.

Výrobkové organizační struktury Mnoho velkých diverzifikovaných společností tvoří úseky na základě výrobkových (oborových, předmětných) specializací. To znamená, že všechny řídící činnosti se sdružují do jedné organizační jednotky (úseku, oddělení, střediska), která odpovídá za jeden typ výrobku (výrobní obor, soubor příbuzných výrobků, stejný výrobní sortiment) a řídí je jeden manažer. V případě, ţe se podnik rozrůstá, je těţké koordinovat různé funkčně členěné úseky. Pak je tedy výhodné zřídit tento typ organizace podle jednotlivých výrobků. Vnitřní organizační členění jednotlivých výrobkově specializovaných úseků můţe být zaloţeno na funkční dělbě práce (viz obrázek Výrobková organizační struktura UNILEVERŠvýcarsko na úrovni holdingu, například výzkum a vývoj, marketing, výroba, finance, prodej potravin). Tato forma organizační struktury umoţňuje pracovníkům získat maximální odbornost v oblasti vývoje, výroby a produkci konkrétního výrobku. Svou přehledností umoţňuje také top managementu snadnější koordinaci. Každá výrobková jednotka má zaměstnance, kteří se zabývají výrobou i marketingem. Výrobní manažeři koordinují výrobu, odbyt a distribuci. Tím se stávají dohlížiteli nad všemi odbornými funkcemi. Zásadou této organizační struktury je tedy odpovědnost výrobních manažerů za zisk. Jsou také často žádáni o stanovení podnikových cílů na začátku určitého časového období. Na konci tohoto období je pak reálný dosažený cíl, například zisk, srovnáván s plánovaným. Tento přístup je uţíván například u divizí koncernu General Motors: Buick, Cadilac, Chevrolet, Pontiac. K výhodám obvykle patří: 19

zajištění uceleného řízení (zejména koordinace) jednotlivých etap reprodukčního procesu výrobkových oborů, schopnost rychlejší reakce na změny prodeje či poţadavků zákazníků, přibliţuje podnikatelskou strategii místu realizace ve výrobě, usnadňuje procesy vnitřního účetnictví a vůbec dobře zúčtovatelného hospodaření, dobré řízení návazných a podmiňujících se předvýrobních etap atd. K nevýhodám výrobního uspořádání patří: nebezpečí nekoordinovaného soutěţení o zdroje mezi jednotlivými obory, nekoordinovaná prodejní politika, náročnost liniové rozhodovací pravomoci vrcholových vedoucích, rozdílné způsoby řízení výrobních strukturních jednotek a problémy s komplexností celopodnikového řízení. Případová studie UNILEVER ČR Vnášíme Vitalitu do ţivota Naší misí je vnášet Vitalitu do ţivota. Naplňujeme kaţdodenní potřeby lidí v oblasti výţivy, hygieny a osobní péče se značkami, které pomáhají lidem dobře se cítit, dobře vypadat a získávat více ze ţivota. Klíčová fakta

V roce 2009 byl náš celosvětový obrat 39,8 miliard eur. Zaměstnáváme 163 000 lidí ve více neţ 100 zemích po celém světě. Kaţdý den se 2 miliardy spotřebitelů po celém světě rozhodne pro produkt společnosti Unilever. Naše silné portfolio potravinových značek, značek pro osobní péči a pro péči o domácnost má důvěru spotřebitelů po celém světě. 25 top značek představuje 70 % našich prodejů. Máme třináct značek s hodnotou 1 miliarda eur: Axe/Lynx, Knorr, Becel/ Flora, Hellmann's, Lipton, Omo, Surf, Lux, Dove, Blue Band/Rama, Sunsilk, Rexona a zmrzlina Algida. V roce 2009 jsme investovali 891 milionů eur do výzkumu a vývoje. Jsme lídry na světovém trhu v kategorii potravin – působíme v oblastech dresinků, rostlinných tuků, čaje a zmrzliny. Jsme zároveň lídry na světovém trhu v kategorii deodorantů a produktů pro péči o pleť. Máme silnou pozici v kategorii výrobků pro péči o domácnost. V roce 2009 jsme investovali 89 milionů eur do komunitních projektů po celém světě. Napříč šesti kontinenty máme 264 výrobních závodů, ve kterých dbáme na zvýšenou bezpečnost, efektivitu, kvalitu a sníţené dopady na ţivotní prostředí. Firemní cíle určuje obecné pravidlo, ţe úspěch vyţaduje nejvyšší standardy chování ke kaţdému, s kým pracujeme, ke společenstvím, která ovlivňujeme, a k ţivotnímu prostředí, na které má naše činnost dopad. Poctivost v každém našem kroku - Podnikat poctivě a s respektem k lidem a prostředí, jichž se naše podnikání týká, bylo vždy součástí naší společenské odpovědnosti.

20

Pozitivní dopad - Naším cílem je působit pozitivně v mnoha směrech: prostřednictvím našich značek, obchodních operací a vztahů, skrze dobrovolnické projekty a ve všech dalších oblastech, kde se setkáváme se společností. Trvalý závazek - Zavázali jsme se trvale zlepšovat dopad našich kroků na ţivotní prostředí a dbát na dlouhodobé cíle týkající se udrţitelného rozvoje a podnikání. Naše úsilí - Firemní cíle také určují způsob řízení byznysu, který je zakotven přímo v Kodexu obchodního chování. Ten formuluje standardy jednání, jimiţ se řídí všichni zaměstnanci Unileveru, ať uţ se nacházejí kdekoli na světě. Kodex rovněţ podporuje náš proaktivní přístup k firemní odpovědnosti. Práce s druhými - Chceme pracovat s dodavateli, kteří mají hodnoty podobné našim a pracují podle stejných standardů jako my. Kodex obchodního partnerství, ve shodě s Kodexem obchodního chování, obsahuje deset zásad integrity a odpovědnosti týkající se zaměstnanců, spotřebitelů a životního prostředí. Struktura společnosti Společnost Unilever od roku 2007 působí ve větším regionálním středoevropském celku. V tomto regionu, kde pro Unilever pracuje přibližně 2500 zaměstnanců, žije 35 miliónů spotřebitelů. Toto uspořádání vzniklo v souladu s celosvětovou korporátní iniciativou Unileveru zaměřenou na zvýšení konkurenceschopnosti a zlepšení výsledků, a programu „One Unilever“ (Jeden Unilever). Region Střední Evropa, do kterého patří Česká republika, Slovensko, Maďarsko, Slovinsko, Chorvatsko a Bosna a Hercegovina, je řízen z Budapešti, obchodní aktivity a jednání se zákazníky jsou v kompetenci jednotlivých zemí.

K modifikacím výrobkových organizačních struktur patří i divizní uspořádání. Na obrázku Výrobková organizační struktura UNILEVER-Švýcarsko na úrovni holdingu by jednotlivé výrobkové úseky byly ztotoţněny s divizemi - například divize potravin. Ovšem divizní uspořádání můţe mít řadu modifikací. Divize mohou vznikat na niţších úrovních organizačního řízení (General Motors). Obr. . Výrobková organizační struktura UNILEVER-Švýcarsko na úrovni holdingu

21

Ostatní účelové organizační struktury Jejich konečné určení či rozhodující klasifikační hledisko se určuje například podle odběratelů (zákazníků), podle teritoriálního určení produkce (prodeje, podle teritoriálního hlediska dodavatelů), podle rozdílnosti technologických procesů, ale i jejich vzájemnými kombinacemi tzv. mixováním úseků v důsledku reorganizací podniku. Divizní organizační struktury

Problém volby divizní organizace vzniká v případě, kdy dojde k přetíţení a tím i sníţení výkonu funkční organizace. Taková situace se vyznačuje následujícími charakteristikami: jde o velký podnik, jde o konglomerát výrobků, okolí je velmi dynamické, na významu nabývají různorodé aktivity, neprogramovatelné úkoly.

Tyto čtyři základní problémové aspekty postihují především vrcholové vedení a funkční útvary úseku druhého stupně řízení. Funkční vedoucí uţ nejsou schopni koordinovat a poznávat různorodé funkční poţadavky konglomerátu výrobků, které se často a nepředvídatelně mění. Vrcholové vedení musí stále ve větší míře řešit konflikty funkčních oblastí, které vznikají z toho, ţe vedoucí funkčních útvarů přesouvají odpovědnost z jednoho na druhého. Vrcholové vedení je potom řešením těchto konfliktů velmi přetíţeno. Rozuzlením situace je zavedení divizní organizace. Z uvedených důvodů největší podniky, především výrobní společnosti, přecházejí na divizní způsob organizace. Znamená to vytvořit v rámci podniku divize, jejichţ vedoucí odpovídá většinou buď: za výrobu a marketing, nebo za výrobu a marketing určitého výrobku či skupiny výrobků, nebo za výrobu a marketing v daném územním celku.

Vedoucí divize je pak posuzován především za dosaţený zisk nebo ztrátu, méně pak za výši odbytu či výši nákladů na výrobu. Je moţno říci, ţe výrobková divizionalizace je mnohem obvyklejší neţ divizionalizace územní, ačkoli i tato je obvyklá mezi podniky určitých oborů. Například rozčleněná územní divizionalizace je přirozená ve sluţbách. Jiné podniky pouţívají kombinaci výrobkové a územní divizionalizace. Nejobvyklejší strukturou je v tomto případě několik výrobkových divizí plus jedna divize mezinárodní. Výrobkové divizní organizační struktury

Ve výrobkové divizi je kaţdá organizační jednotka odpovědná za jediný výrobek nebo skupinu příbuzných výrobků. Rozdělení podle výrobků se pouţívá zejména v případě, ţe 22

výrobek nebo skupina výrobků má odlišný výrobní proces, případně marketingovou metodu neţ jiné druhy výrobků. Výrobkově orientované struktury se vyznačují těmito charakteristikami: 1. Celkový systém podniku je rozdělen do subsystémů bezprostředně podřízených vrcholovému vedení. 2. Na místo funkčních oblastí nastupují předmětové či objektové oblasti nazývané divize. I když mají vysoký stupeň organizační a ekonomické nezávislosti, nejsou právně samostatné. 3. Divize představují souhrn útvarů vztahujících se k určitému objektu. Vedoucímu divize jsou podřízeny různé funkční činnosti v divizi. 4. Objekty jako předmět divizionalizace jsou méně často jednotlivé výrobky, většinou však jde o homogenní skupiny navzájem různorodých výrobků. Tyto homogenní skupiny obsahují jako prvky takové výrobky, které mají stejné nebo alespoň velmi podobné požadavky na centrální funkce, ale také na periferní úlohy jako administrativní a štábní činnosti. Jde o výrobky zhotovené ze stejných surovin, na stejném výrobním zařízení, které se obracejí na stejné okruhy zákazníků a konkurují stejným výrobcům. 5. Je vytvořeno tolik kompletních divizí, kolik homogenních a navzájem heterogenních skupin výrobků lze určit. 6. Divize mají charakter samostatných částí podniku nebo kvaziautonomních organizačních jednotek uvnitř celého systému. Neexistují tudíž funkční vztahy mezi divizemi. Totéž platí o komunikačních vztazích, které jsou většinou vykonávány přes vrcholové vedení. 7. Divize jsou řízeny šéfem divize, který stojí na druhém stupni podnikové hierarchie a je přímo podřízen vrcholovému vedení. Sám odpovídá za politiku divize. Ta zahrnuje krátkodobé a střednědobé plánovací a kontrolní úlohy (například stanovení priorit při podpoře výrobků, cenová politika, reklama, volba výrobního postupu, kapacitní plánování, plánování údržby, skladové hospodářství, plánování materiálu, stanovení kvality surovin, výběr dodavatelů, personální plánování včetně mzdové a sociální politiky, finanční politika, především úvěrová a platební, rozhodování o činnosti výzkumu a vývoje) a jejich koordinaci s ohledem na cíle divize, které stanovilo vrcholové vedení ve spolupráci s divizí. 8. Existují dvě možnosti posuzování výsledků divize: o na základě zisku (profit center concept), o na základě kapitálové rentability (investment center concept). 9. Vytvoření kvaziautonomních podnikových jednotek a jejich posuzování a řízení na základě zisku nebo kapitálové rentability předpokládá vysokou míru zdrženlivosti vrcholového vedení vůči divizím. Vrcholové vedení odpovídá za podnikovou politiku, která zahrnuje dlouhodobé plánování přesahující horizont divize (například vydávání dlužních úpisů, tzn. přijímání dlouhodobých úvěrů pro celý podnik, vytvoření firemního image, úlevy, jmenování, povýšení, odvolání vedoucího divize, úkoly a nové vytvoření divize, rozdělení a slučování divizí, koordinace a kontrola divizí prostřednictvím cílů uváděných formou zisku a rentability). 10. Přeměna funkční organizace na divizní úkolovou se vztahuje na celý systém a vede zpravidla ke zploštění organizační struktury. Divize jsou charakteristické relativně nízkým počtem stupňů a velkým rozpětím řízení. Územní (geografické) divizní struktury

Umístění zdrojů a zákazníků je důleţitým činitelem pro územní divizní organizace. Má-li být odbyt přenesen blíţe k zákazníkům a výroba nebo sluţby umístěny blíţe k odbytovým střediskům, je územní divizionalizace účelná. Můţe se ukázat, ţe je ekonomické vyrábět i prodávat v zahraničí a ustanovit tak mezinárodní divize.

23

Velké velkoobchody s potravinami si velmi často vytvářejí divize podle regionů. Manažer, který má daný region na starosti, potom může koordinovat nákup, uskladnění a propagaci potravin, které jsou běžně v daném regionu nakupovány. Na druhé straně je výroba některých výrobků svázána se surovinami. Znamená to, ţe výskyt surovin určuje umístění výroby. Důlní společnosti jsou příkladem. Naopak někdy společnost musí centralizovat své výrobní sloţky, protoţe je vázána na pracovní síly a musí vyrábět tam, kde je k dispozici buď vysoce kvalifikovaná, nebo nepříliš drahá pracovní síla. Divizní organizační struktura podle zákazníků

Příkladem podniků s organizační strukturou orientovanou na zákazníka jsou vzdělávací instituce. Některé ústavy mají kurzy rozděleny na denní a večerní, normální a intenzivní kursy. Jsou zde tedy i vyučující, kteří se specializují na normální nebo intenzivní kurzy. Jinou formou této struktury je úvěrové oddělení komerční banky. Úvěroví úředníci jsou často rozděleni do následujících skupin (podle oboru, kterým se zabývají): průmysl, obchod nebo zemědělství. Zákazník je pak obsloužen podle toho, jakým druhem podnikání se zabývá. Některé obchodní domy jsou rozděleny také na základě movitosti zákazníka. Mají normální oddělení, například pánské a dámské oděvy, a mimo toho mají ta samá oddělení nabízející toto zboží v nižší kvalitě a za nižší cenu. Některé zahraniční podniky pro výrobu počítačů mají například divize pro obchod, výzkum a domácí zákazníky. Přednosti divizní organizace Značně snižuje zatížení nejvyššího vedení. Nejvyšší vedení posuzuje divizi podle vykázaného zisku a ztrát, není tudíž nutné, aby se zabývalo podrobnostmi. Divizionalizace napomáhá upevnit průkaznost výsledků. Jelikož vedoucí divize je odpovědný jak za výrobu, tak i za prodej, nemůže zdůvodňovat zisk špatnou prací jiných skupin. Divizionalizace sbližuje rozhodování s vlastní činností. Tento vliv divizionalizace na decentralizaci v rozhodování umožňuje, aby vedoucí divize byl odborníkem jak v oblasti výroby, tak marketingu. To platí zejména pro výrobkovou divizionalizaci. Při územní divizionalizaci může být vedoucí divize znalcem potřeb zákazníků ve svém území (oblasti) a přizpůsobit výrobu jejich požadavkům. Z toho vyplývá: o Zvýšení efektivnosti kvalitními rozhodnutími adekvátními problémům. o Zlepšení pružnosti pomocí divizních specialistů orientovaných například na výrobky. Rychlejší reakce na změny okolí, vyšší schopnost inovovat. o Omezení konfliktů mezi šéfy divize a vrcholovým vedením vzhledem k jasně ohraničeným a autonomním divizím. Překonávají se snadněji problémy týkající se například výrobků uvnitř divizí. Motivační podněty vedoucích se zvyšují rozšířením rozhodovacích kompetencí šéfů divizí. Snižují se fluktuace pracovníků.

24

Nedostatky divizní organizace Zvětšení počtu administrativních míst. Vzhledem k přetížení funkční struktury však obvykle představuje nárůst nákladů na tato pracovní místa menší zlo. Řada štábních funkcí ve vedení společnosti se musí dublovat v divizích, jestliže ředitel divize chce zastávat řádně svou funkci. Vznikají těžkosti s obsazením vedoucích divizí kvalifikovanými lidmi s celopodnikovým myšlením. Tendence vedoucích divizí je maximalizovat krátkodobé výsledky na úkor dlouhodobých cílů společnosti. Příčinou je jejich touha co nejrychleji získat výsledky, jelikož jsou podle nich hodnoceni. Je ztíženo strategické plánování podniku v důsledku velkých pravomocí vedoucích divizí. Existuje nebezpečí divizionálního egoismu, což ztěžuje vrcholovému vedení koordinaci. Kombinování divizí a změny v divizích

Jednotlivé divize nezůstávají v organizaci nezměněné. Mění se podle určitých podmínek. Organizace by měla být dynamická. Organizace časem mění uspořádání svých divizí - někdy jsou tvořeny podle výrobku, jindy podle území atd. Dokonce v jedné organizaci se mohou divize na různých úrovních členit podle různých kritérií. Vezměme si například organizaci v Bayer AG, která řešila problémy s rychlým růstem této firmy - má přes 175 000 zaměstnanců a je jednou z největších organizací chemického průmyslu na světě. Od zaloţení v roce 1863 společnost podstatně rozšířila svou výrobu a odbytiště. Regionalizace firmy byla reakcí na její rychlý růst. Do určité doby byla AG byla organizována funkčně podle výroby, prodeje, výzkumu, personálu a financí. S prudkým rozšířením výroby musela přijít změna. AG sestavila několik „výborů specialistů", sestávajících z manaţerů výrobkových resortů. Tyto výbory vznikly při zavádění nových druhů výrobků. Poté společnost přešla na firmu divizní struktury, přičemţ výbory specialistů se staly výrobkovými divizemi. Poslední reorganizace ustavila výrobkové divize jako relativně nezávislé podnikatelské jednotky s přístupem ke všemu, kromě nejvíce specializovaných funkcí, které zůstaly na společné úrovni. Stupeň koordinace, jakého management dosáhne, závisí hlavně na tvoření divizí podle specifických kritérií na kaţdé úrovni řízení podniku. Příklady divizně uspořádaných podniků

Divize spotřebitelských výrobků firmy Kimberly-Clark je příkladem tvoření úseků podle výrobků. Specifické výrobkové skupiny zahrnují výrobky ţenské hygieny, výrobky pro domácnost a komerční výrobky. V kaţdém z těchto oddělení najdeme výrobní a marketingový personál. Jelikoţ manaţeři jednoho výrobkového oddělení koordinují prodej, výrobu a distribuci výrobku, stávají se dohlíţiteli nad ziskovými středisky (profit centers). V tomto stylu je odpovědnost za zisk provedena v organizacích zaloţených na výrobě. Manaţeři jsou často poţádáni, aby si stanovili cíle v oblasti zisků (na začátku určitého časového období) a potom srovnali současný zisk s plánovaným ziskem. Výrobní organizace podporují iniciativu a samostatnost tím, ţe divizním manaţerům poskytují zdroje, nutné k sestavení finančních plánů. Takové organizace však musí čelit zásadnímu problému, a to plýtvání aţ neefektivnosti, protoţe kaţdá divize poţaduje svůj 25

vlastní personál na výzkum, vývoj, marketing a výrobu. Mít technický a profesionální personál na kaţdé této divizní úrovni můţe způsobit aţ přemrštěné náklady. Jedna firma - 3M - se pokusila vyřešit tento problém pomocí organizování R&D (research and development) funkce (funkce výzkumu a rozvoje). Firma 3M má divizní strukturu - 89 divizí, které jsou odpovědné za marketing a výrobu asi 60 000 typů a velikostí výrobků. Divize jsou seskupeny do úseků a manaţer úseku podává zprávy ředitelství společnosti. Společnost zjistila, ţe rozvoj a výzkum výrobků v takovéto struktuře obnáší překvapující problémy. Aby zvládla tuto funkci, společnost vytvořila strukturu, která rozlišuje různé R&D aktivity. Personál pracující ve výzkumu a rozvoji (R&D personál) na divizní úrovni soustřeďuje pozornost na existující výrobky a trhy. Očekává se od nich, ţe budou vyhledávat příleţitosti k modifikování výrobků, které jiţ divize vyvinula a umístila na trh. R&D personál na úsekové úrovni pracuje ve vědeckých výzkumných laboratořích a soustředí se na vědecké činnosti, hlavně na chemii. Zajímají se o výrobky, které by měly být uvedeny během pěti let. Třetí skupina R&D personálu je umístěna na ředitelství. Výhody rozdělení těchto zdánlivě homogenních funkcí jako R&D (výzkum a vývoj) spočívají v tom, ţe rozdíly v uţití mohou být identifikovány pro kaţdou úroveň podniku. Navíc personál na ziskové úrovni koordinuje denní potřeby výzkumu na divizní úrovni. Snahou řady velkých společností je zvýšit autonomnost podnikatelské činnosti v jednotlivých výrobních, ale i nevýrobních oborech (či podnikatelských polích). Vedení společností se snaží decentralizovat řízení v oblastech, které vyžadují především znalost konkrétních podmínek výroby, prodeje a podnikatelského zajištění. Případová studie General Electric (GE) Příběh GE začal v roce 1892. Thomas Alva Edison v tomto roce spojil svoji společnost Edison General Electric Company a Thomas-Houston Electric Compamy, čímţ vznikla General Electric Company (GE).

26

Postupem času se z výrobce ţárovek stal také uznávaný výrobce turbín, lokomotiv, leteckých motorů. GE byla u prvního televizního přenosu i při vstupu prvního člověka na Měsíc. Za více neţ 100 let existence vyrostla GE v jednu z nejobdivovanějších, nejrespektovanějších a nejinovativnějších společností světa. Lví podíl na tom mělo i její vedení. Jedním z nejuznávanějších šéfů byl Jack Welch, který byl zvolen manaţerem 20. století. Současným generálním ředitelem GE je Jeffrey R. Immelt. GE má přes 327 000 zaměstnanců a působí ve více neţ 100 zemích světa. Je globální a vysoce diverzifikovanou společností, kterou tvoří čtyři divize: GE Energy Infastructure, GE Technology Infrastructure, NBC Universal a GE Capital. V České republice tvoří skupinu GE Money tři hlavní společnosti: GE Money Bank, GE Money Multiservis a GE Money Auto. Působí zde od roku 1997 a aktuálně celkem zaměstnávají 3 600 lidí a obsluhují 1,7 milionu klientů. Generálním ředitelem GE Money je Peter Herbert. Věděli jste, že... GE uskutečnila v USA první televizní přenos v roce 1940 z New Yorku? Neil Armstrong vstoupil na Měsíc v botách z gumy vyrobené v GE? GE ročně registruje několik tisíc patentů? vědci z GE byli již dvakrát oceněni Nobelovou cenou? je GE od roku 2005 celosvětovým partnerem olympijských her? logo GE bylo poprvé použito v roce 1896, a to v srdci větráku?

Organizační strukturu pomocí SBU (Strategic Business Unit) zavedl jako jeden z prvních podniků General Electric (GE) začátkem 70. let. Poslání SBU v GE bylo zaměřeno na kvalitní, iniciativní a rychlé autonomní zajišťování podnikatelské činnosti ve vymezených výrobních podnikatelských polích. Poţadovalo se při tom dodrţování celkové integrované podnikatelské strategie podniku jako celku, která je však pro většinu SBU relativně volnou podnikatelskou činností. Podle významu a charakteru podnikatelské činnosti vznikaly SBU na různých úrovních řízení a mají tedy v hierarchii organizační struktury GE různou podřízenost, kterou naznačuje obrázek Organizační struktura pomocí SBU v General Electric.

27

Obr. Organizační struktura pomocí SBU v General Electric Strategické řízení pomocí SBU má tu výhodu, že bez ohledu na úroveň (hierarchii) řízení, kde se SBU nacházejí, mají přímou vazbu na vrcholové vedení podniku, jak je naznačeno na obrázku Organizační struktura pomocí SBU v General Electric přerušovanou čarou. Taktické řízení pomocí SBU využívá pro úkoly operativního charakteru liniovou podřízenost, jak je naznačeno na obrázku Organizační struktura pomocí SBU v General Electric plnou čarou. Skupinová SBU (group SBU) - zajišťuje řízení skupiny výrobních útvarů úseku nebo divizí. Existuje zde liniová podřízenost úseku a strategická komunikační vazba na vrcholové vedení. Divizní SBU (division SBU) - u nich existuje liniová podřízenost skupině výrobních středisek a přímá komunikační vazba na vrcholové vedení. Střediskové SBU (department SBU) - jsou liniově podřízeny příslušné divizi, ale v otázkách strategického řízení jsou spojeny přímou vazbou na vrcholové vedení (vyznačeno přerušovanou čarou na obrázku Organizační struktura pomocí SBU v General Electric).

Pružnost tohoto systému spočívá v zajištění přiměřené úrovně diferencovaného řízení podle specificky řízených (podle podnikatelské strategie) rozdílných výrobních oborů. Spojuje vlastnosti jednoznačného a pevného řízení (lineární vazby) v otázkách taktické realizace s vymezením mantinelů (prostoru) pro autonomní jednání, a to i v některých otázkách realizace celopodnikové strategie. Počet SBU v GE je asi 250 a mají podle velikosti úseku 1 000 až 2 000 pracovníků, kteří se pak z důvodu ovladatelnosti člení na oddělení. Požadavky SBU na obsahovou náplň podnikatelských plánů v GE

GE deleguje následující pravomoci na jednotlivé SBU: identifikace a rozbor potenciálních podnikatelských možností konkurentů, včetně hodnocení předpokladů jejich pravděpodobné podnikatelské strategie, rozbor disponibility vlastních zdrojů SBU, propracování a vyhodnocení vlastních variant podnikatelské strategie, 28

volba a hlubší rozpracování vlastní podnikatelské strategie SBU, včetně odhadu nároků na kapitálové výdaje v průběhu příštích pěti let, příprava návazného realizačního plánu SBU, který rozpracovává podnikatelské strategie na následující rok.

Podle vyjádření některých manaţerů GE je zvolený systém dostatečně pruţnou organizační strukturou, aby byla zajištěna přiměřená úroveň diferencovaného řízení podle specificky podnikatelského řízení rozdílných výrobních oborů. Spojuje vlastnosti jednoznačného a pevného řízení v otázkách taktické realizace s vymezením postihu pro autonomní jednání, a to i v některých otázkách realizace celopodnikové strategie. Nakreslete organizační strukturu a roli obchodu a jeho pracovníků v GE Money.

Případová studie: Strategické podnikatelské jednotky Nynex – Network Planning, s.r.o.

Současná americká nadnárodní společnost Nynex - Network Planning, s.r.o. působí i ve Velké Británii v Manchesteru, kde zaloţila dceřinou společnost s.r.o. Podnik se specializuje na přenos signálu ze satelitních druţic na povrch Země. Signálem jsou televizní programy a videoprogramy. Televizní programy se rozvádějí kabelovou sítí k zákazníkům. Některé programy se nahrávají nejnovější technologií na videokazety, pomocí nichţ se distribuují k zákazníkovi. O kabelovou televizi je v Manchesteru velký zájem a firma plní svoji strategii prudkého rozvoje. Původní funkční organizační struktura se dnes jeví jako nedostačující, a to z hlediska uspokojování poţadavků zákazníků. Podnik pouţívá organizační strukturu pomocí SBU jako na obrázku Organizační struktura americké dceřiné společnosti Nynex Plannyng, s.r.o..

Obr. Organizační struktura americké dceřiné společnosti Nynex Plannyng, s.r.o. CEO (Chief Executive Officer, tedy výkonný ředitel) se zabývají pouze strategií podniku. Členění SBU je pro podnik z hlediska geografického nejvýhodnější. 29

Otázka rozsahu jednotného řízení podniku

Otázka rozsahu jednotného řízení je pro podnik, strukturovaný do SBU, anebo pro koncern stejná a je závislá vţdy na konkrétních podmínkách. Je moţné si však stanovit obecné zásady: 1. Jestliže je podnik úzce technologicky provázaný, je nutno tento podnik jednotně řídit (potřebuje větší stupeň centrálního řízení). 2. Vrcholové řízení nepředává podřízeným SBU jenom ty úkoly a kompetence, které není schopno samo vykonat. 3. Vrcholové vedení přebírá úkoly, které nemohou dobře vyřešit podřízené SBU (nebo jednotlivé podniky koncernu).

Z hlediska decentralizace a centralizace se dá řízení pomocí SBU zejména pro niţší jednotky popsat spíše jako nástroj decentralizace (štěpení) podniku do samostatných jednotek spojených vnitropodnikovými vztahy pod jednotné vedení. Avšak vyšší hospodářské celky zase mohou vyuţívat výhod centralizačních. Kdy je vhodné uplatnit řízení pomocí SBU

Vhodnost uplatnění řízení pomocí SBU je v těchto případech: 1. Každý výrobek má relativně individualizovaný okruh zákazníků, se specifickým přístupem ke každému z nich. 2. Zákazník vyžaduje komplexní přístup. To znamená, že je nutné mít zejména podle výrobků specializovaný prodejní personál, což je významné zejména u speciálních výrobků. 3. Výroba je na marketingu silně závislá, například v těch případech, kdy jde o uspokojení individualizovaných požadavků zákazníka. 4. Jestliže se každý výrobek vyrábí v jiném závodě, je vhodnější výrobu začlenit do SBU. 5. V případě, že vývoj výrobku nemá technicky progresivní charakter a nevyžaduje intenzivní know-how anebo je založen na nákupu know-how, objevuje se pouze slabá výrobní synergie a výrobu lze lépe začleňovat do SBU. 6. V situaci, kdy výzkum a vývoj jsou principiálně zaměřeny na vývoj nového výrobku a zvláště hledá-li se přitom zcela nová koncepce, má vzájemná komunikace mezi výzkumem a vývojem a marketingem kritický význam. Jestliže je kromě toho slabá synergie mezi jednotlivými vývojovými činnostmi různých výrobkových skupin, bývá často lepší začlenit výzkum a vývoj do podnikatelských jednotek. To se týká zejména těch případů, kdy je výrobkové know-how vysoce specializované pro každý výrobek nebo jednotlivé výrobkové skupiny. 7. Stručně řečeno, jestliže vnější okolí, v němž má být výrobek vyvinut, vyroben i prodán, prochází intenzivním vývojem, pak je podnikání na místě a lze doporučit uplatnění řízení pomocí SBU. To znamená, že řízení pomocí SBU by mělo být uplatněno v případě, kdy dynamika vnějšího prostředí je vyšší než dynamika a synergie funkcí. Kdy není vhodné uplatnit řízení pomocí SBU

Řízení pomocí SBU není vhodné uplatňovat v případech, kdy: 1. Každý zákazník kupuje všechny výrobky, existují třeba univerzální odborníci na prodej. Pak je obtížné umísťovat výrobky prostřednictvím několika odbytových organizací. V takovém případě je vhodnější mít integrovaný odbytový systém než oddělené odbytové útvary v jednotlivých SBU.

30

2. Odbytové organizace jsou založeny na výrobkové specializaci, protože prodejní personál musí kromě výrobku, který prodává, dobře znát zejména oblast, v níž zajišťuje odbyt. 3. Vývoj trhu je rychlejší než vývoj výrobku (ve smyslu jeho obnovy), je třeba zavádět centralizovanou organizaci odbytu. 4. Všechny výrobky jsou vyráběny v jednom velkém podniku a v něm se nacházejí i všechny tyto výrobní jednotky. 5. Na výrobě všech výrobků se podílejí všechny části podniku a je třeba výrobu centrálně koordinovat. 6. Výzkum a vývoj je založen na společných technologických zlepšeních a doporučuje se tudíž výzkum a vývoj organizovat centrálně. 7. Ti, kteří používají společné a nákladné zařízení, musí být spojeni v jednom útvaru. 8. Stručně řečeno, jestliže v rámci jednotlivých funkcí existují silné výhody anebo je k dispozici společné know-how či zkušenosti, jež nejsou výrobkově specifické, jsou vhodnější funkční organizační struktury.

Závěr vyplývající z uvedených argumentů lze formulovat takto: čím větší je dynamika vnějšího prostředí než funkční dynamika, čím větší je synergie mezi funkcemi než synergie v rámci funkcí, tím přitažlivější je uplatnění řízení pomocí podnikatelských jednotek a tím rozvinutější formu tohoto řízení lze použít. Naopak jestliže v rámci jednotlivých funkcí existují silné výhody nebo je k dispozici společné know-how či zkušenosti, jež nejsou výrobkově specifické, jsou vhodnější funkční struktury.

Projektování organizačních struktur pomocí strategických podnikatelských jednotek Výchozí body pro projektování strategických podnikatelských jednotek (SBU) jsou následující: 1. 2. 3. 4. 5.

analýza výrobního programu podniku, analýza požadavků skupin zákazníků, konkurenční analýza, sestavení strategických podnikatelských polí (segmentace trhu podle produktu a zákazníků), vytvoření strategických podnikatelských jednotek (SBU).

Postup projektování strategických podnikatelských jednotek podle výše uvedených pěti bodů bude vysvětlen na případové studii. Případová studie: Analýza výrobního programu dřevařského podniku Dřevařský podnik vyrábí tři základní skupiny produktů: okna a dveře, nábytek, sauny. Tyto tři produkty se musí vyrábět pro skupiny zákazníků podle jejich poţadavků. Analýza požadavků zákazníků dává následující přehled 1. Okna a dveře budou především zhotovovány pro místní trh vlastníků rodinných domků venkovského regionu. 2. Nábytek bude vedle místního trhu dodáván také do vzdálenějšího města. Zatímco místní trh si žádá nákup za výhodné ceny, zákazníci z města mají specifická přání. Vyžadují například 31

spolehlivé provedení, snadnou montáž, vyšší kvalitu aj. Pro zákazníky z města se musí provádět individuální plán. 3. Sauny jsou určeny především pro rekreanty v okolí podniku. Ti mají zájem o dobrou kvalitu produktu.

Konkurenční analýza Analýza situace na poli konkurence ukazuje, ţe hlavní konkurenti jsou následující: 1. okna a dveře ještě vyrábějí mimoregionální sérioví výrobci, 2. konkurenty na trhu pro levný nábytek jsou velké obchodní domy s nábytkem, konkurenty pro drahý nábytek jsou jiné podniky, které vyrábějí tento nábytek ručně, 3. na trhu saun převažují také větší speciální podniky, které je vyrábějí.

Jinými slovy, pro venkovský region má tedy převahu stálý trh monopolu sériově vyráběného nábytku. Městský region je citlivý na kvalitu provedené produkce, ale není z hlediska konkurence tak pruţný ke specifice poţadavků trhu. Sestavení strategických podnikatelských polí Podle dvou kritérií budoucí výrobkově trţní orientace podniku - skupin zákazníků a skupin produktů (viz obrázek Matice budoucí výrobkově trţní orientace podniku) určíme vzájemné přiřazení na základě předcházejících analýz skupiny zákazníků ke skupině produktů (označeno v obrázku Matice budoucí výrobkově trţní orientace podniku značkou X). Na základě takto zmapované výrobkově trţní orientace podniku vyčleníme v matici kritérií v horizontálním i vertikálním směru tzv. strategická podnikatelská pole, která se budou chovat vůči trhu jako homogenní skupiny (ohraničena v obrázku Matice budoucí výrobkově trţní orientace podniku plnou a přerušovanou čarou). Cílem vytvoření těchto strategických podnikatelských polí je odhadnout, jakým směrem má podnik do budoucna zaměřit podnikatelské úsilí. Pole 1, 2, 3, 4 na obrázku 13.11 se zdají do budoucna velmi perspektivní, coţ lze podrobněji analyzovat pomocí „Portfolio analýzy". U středně velkého podniku je moţné analyzovat 3 aţ 7 podnikatelských polí, podle šíře sortimentu výrobků. Cílem tohoto heuristického procesu je najít cestu a další postupy strategického řešení. Doporučuje se také zavést skupinu XY, například skupinu konzervativních zákazníků, pro něţ se naplánují budoucí produkty. V matici trţních vztahů se doporučuje nešetřit řádky ani sloupci. Vytvoření strategických podnikatelských jednotek Strategické podnikatelské jednotky vznikají na základě plánování strategických podnikatelských polí a nutnosti jejich řízení v rámci nové formy organizace orientované na decentralizované podnikání v rámci společnosti. Ideální stav nastane, přiřadíme-li kaţdému podnikatelskému poli odpovědnost jak za skupinu výrobků, ta i za segment trhu, pro který jsou tyto výrobky předurčeny. Pak vzniká strategická podnikatelská jednotka (SBU - Strategic Business Unit). Podnikatelské jednotky jsou tvořeny 32

týmem zaměstnanců, kteří jsou po realizaci podnikatelských cílů buď rozpuštěni, anebo jsou jim zadány další podnikatelské cíle v jiném podnikatelském poli. Organizační strukturu podniku odvodíme z obrázku Matice budoucí výrobkově trţní orientace podniku jiţ jednoduše. Vycházíme ze dvou regionů, kam budou SBU dodávat své produkty (venkovský a městský). Konečné členění podniku znázorňuje obrázek Struktura podniku členěného na SBU formou divizního uspořádání. Obrázek Produktivní napětí mezi autonomií a vzájemnou závislostí SBU zkoumá hranici mezi autonomií a závislostí útvaru na podniku. Produktivní napětí mezi autonomií a vzájemnou závislostí SBU Autonomie

Vzájemná závislost

Jednotky oblasti jsou nezávislé v oblasti:

Společné oblasti činnosti: Financování a rizika Příprava vedoucích pracovníků

Vnitřní kultury Vnitřní struktury Investic Vývoje produktu Tržní startegie Plochá organizace

Horizontální mobilta

Podpora iniciativy a experimentování Pojistný systém proti nezdarům Týmová práce Kolektivní rozhodování a řízení Srovnávání výsledků práce Dosažení odměny

Podpora týmové práce Styl jednání uvnitř společnosti, neformální vzájemné ovlivňování

My proti vnitřním konkurentům

My proti vnějším konkurentům

Matice budoucí výrobkově tržní orientace podniku Venkovský region Skupiny produktů

Obchodníci Mladší

Biokuchyň Stavebnicové kuchyně

33

Městský region

Starší

X X

30–40 XY … let 1

X

Databáze dalších zakázek

Matice budoucí výrobkově tržní orientace podniku Venkovský region Skupiny produktů

Městský region Obchodníci

Mladší

Starší

Klasické ložnice a obývací pokoje

2

X

5

Kombinovaný (modulový) systém stěn

X

4

X

Biologická okna Cenově výhodná okna Sauna Exkluzivní řady dětského nábytku

X

30–40 XY … let

Databáze dalších zakázek

min (X)

X

X

X

3

X

X X

Obr. Struktura podniku členěného na SBU formou divizního uspořádání Většina SBU prodává pomocí tzv. zákaznických operativních skupin, což je propojený komplex prodeje, přepravy, instalace, servisu a fakturování. Jinými slovy, zákazník potřebuje jen jedno telefonní číslo. Ve skutečnosti SBU prodávají zákaznickým operativním skupinám na základě smluvně uzavřené dohody. SBU jsou vedeny jako týmy, jejichž stavebními kameny jsou: komplexní pracovní procesy nebo podprocesy. Každý ve společnosti se přes přímou linii prezentuje u zákazníka.

34

V běţné úřednické hierarchii jsou popis práce, společenské postavení a tok informací přizpůsobeny kontrole práce, pracovníků a znalostí. Srovnejme to s rozvíjející se společností 21. století, kde je práce stavěna do jedné linie se zákazníky, ne se šéfy. Vedoucí manaţeři zrušili řadu výrob, které byly z hlediska uspokojování zákazníků kritizovány. Případová studie: Příklad podniku, který chce využít strategických podnikatelských jednotek společnosti Noe, s.r.o. Charakteristika firmy a jejích cílů - Záměrem firmy je úspěšně působit na trhu hraček a her pro děti. Noe s. r. o. je výrobní firmou, jejím hlavním programem je výroba textilních hraček. Podnikatelská vize firmy Firma se chce stát jedním z největších českých výrobců hraček, prosadit se i na zahraničních trzích. K uskutečnění těchto cílů by měly napomoci následující skutečnosti: Důraz na zdravotní nezávadnost vyráběné produkce. Protože jsou výrobky určené pro nejmenší děti, ve výrobě je věnována velká pozornost volbě používaných materiálů. Důležitý je zejména nízký obsah toxických látek (pouze setina povoleného množství hygienickými normami platnými v ČR i v EU) v materiálu, volba měkkých vycpávkových střiží, nepoužívání doplňků, o které by se děti mohly poranit (mohlo by se jednat o skleněné oči, kožené pusinky, doplňky z plastů). Podpora kulturních a jiných akcí zaměřených na matku a dítě. Firma se snaží investovat část svých finančních prostředků na podporu významu rodiny, mateřství a péči o dítě. V kulturní oblasti se chce zaměřit na pomoc divadlu, zejména pohádkovým představením pro děti, a na účast v televizních pořadech pro dětské diváky. Firma chce docílit toho, aby se některé z jejich hraček staly oblíbenými pohádkovými postavami. Ráda také podpoří zajímavé dětské soutěže. Spolupráce s institucemi zaměřenými na děti. Úmyslem firmy je spolupracovat s mateřskými školami, domy dětí a mládeže při vytváření různých typů hraček vhodných do těchto hromadných zařízení, zejména přispívat k podněcování tvořivosti dětí při jejich hře a „práci".

Struktura zaměstnanců Noe s. r. o. zahajuje svou činnost jako výrobní firma. Většina zaměstnanců bude tedy působit ve výrobě. Jedná se hlavně o vyučené šičky a švadleny, obsluhu řezacích strojů, pomocné dělníky a dělnice a technika pro údrţbu a zajištění dobrého stavu strojů. Druhá skupina pracovníků firmy se bude zabývat obchodem. Zde budou působit vlastní zaměstnanci i externí obchodní zástupci. Další sluţby, které bude firma pro svou činnost potřebovat, hodlá nakupovat u externích dodavatelů. Ve vedení společnosti budou působit především ekonomové, kteří se budou zabývat marketingem, personální politikou, vývojem nových produktů a řízením výroby.

35

Počáteční organizační struktura firmy Většina firem, které mají jiţ v současnosti pevné postavení na trhu, prošla za dobu své existence několika fázemi vývoje, při nichţ se měnila i jejich organizační struktura. Na počátku své činnosti volila společnost Noe s. r. o. jednoduchou funkční organizační strukturu. Počáteční organizační struktura firmy Noe s. r. o vypadala takto:

Schéma A Vedení firmy = ředitel firmy - Úkol: koordinuje činnost pracovníků firmy, rozhoduje o základních otázkách činnosti firmy, vede nejdůleţitější obchodní jednání, řídí činnost obchodního oddělení. Poţadavky: praxe v textilní výrobě, řídící a obchodní schopnosti, umění komunikovat s lidmi, musí být firmě plně k dispozici. Vzdělání VŠ, nejlépe kombinace technického vzdělání s ekonomickým. Obchodní oddělení - Úkolem obchodního oddělení je podávat informace zákazníkům, přijímat a vyřizovat objednávky, vést a vytvářet aktuální nabídku firmy, kontrolovat a řídit obchodní síť, propagovat výrobky firmy. Poţadavky na pracovníky: obchodní schopnosti, seriózní vystupování, umění komunikovat s lidmi. Vzdělání: nejlépe VŠ ekonomického směru. Výroba má na každé dílně mistrovou a kolektiv šiček Úkol mistrů: zajišťovat dostatek materiálu pro výrobu a řídit činnost pracovníků na dílně. Poţadavky: schopnost řídit práci na dílnách, aktivní přístup k práci, nejlépe vyučení v oboru. Externí spolupracovníci - Jsou to především dealeři a obchodní zástupci, dále výtvarník, komerční právník, účetní a různí poradci (finanční, pro personalistiku, psycholog atd.). Budování obchodní sítě Po počátečním proniknutí firmy na domácí trh je jejím záměrem zde upevnit své postavení a zvýšit i své podíly na zahraničních trzích. Nejprve chce firma expandovat na trhy členských zemí EU. V důsledku toho dojde i ke změně organizační struktury. Původní funkční organizační struktura zůstane zachována, ale rozšíří se obchodní oddělení. Zde vznikne zvláštní skupina pracovníků, která bude mít na starosti obchod s EU. Jejím úkolem bude zabezpečit potřebné organizační náleţitosti (soulad výrobků s normami EU, 36

certifikace podle platných norem ve zkušebnách pro země EU), provést marketingové průzkumy trhu, vyhledat potenciální zákazníky a nabídnout jim produkty firmy. Obdobně se obchodní oddělení rozšíří na další části při proniknutí do dalších zemí. Záměrem společnosti je působit i v ostatních evropských státech, zejména v Rusku, dostat se na trhy USA i do dalších teritorií. Jakmile se však dostaví úspěchy a výroba se začíná zvyšovat, nastupuje problém její efektivnosti. Zvyšující se počet zaměstnanců nelze nadále řídit neformálním osobním stykem, noví zaměstnanci jiţ nesdílejí nadšení a obětavost těch původních, zvyšuje se vloţený kapitál, který vyţaduje standardní účetní postupy a finanční kontrolu. V této situaci musí být nalezeni manaţeři-profesionálové, kteří budou přijatelní jak pro vlastníky, tak pro zaměstnance. Společnost přejde do další fáze vývoje tím, ţe vybuduje silný profesionální management a zajistí si tak předpoklady dalšího rozvoje. V této fázi se začnou oddělovat jednotlivé funkce (třeba marketing od obchodního oddělení) a i další pracovní místa se začínají specializovat. Tento typ organizační struktury je vhodný ve firmě, kde je střední úroveň funkční dynamiky a synergie a kde je střední aţ niţší úroveň dynamiky a diferenciace výrobku a trhu. Předpokládaná organizační struktura podniku Noe

Schéma B Největším nebezpečím je pro prodejního manaţera administrativa. Ta však není jeho hlavním úkolem. Rozdělení času prodejního manaţera by mohlo vypadat takto: Kontakty s prodejci: 30 %. Návštěvy zákazníků: 35 %. Plánování: 30 %. Administrativa: 5 %.

37

Aby přímý vedoucí strávil dostatek času v terénu, měl by vést v průměru okolo pěti aţ šesti prodejců. Nástin dalšího možného vývoje podniku Noe Po určité době po stabilizaci organizační struktury můţe nastat potřeba dalších úprav vztahů uvnitř podniku. Určitým návodem můţe být příklad dnes úspěšných firem jako IKEA či Benetton. Švédská firma IKEA vznikla krátce po 2. světové válce. Svou činnost zahájila jako rodinná firma specializovaná na výrobu nábytku. Jejím záměrem bylo vyrábět jednoduchý, cenově dostupný nábytek, vhodný zejména pro mladé rodiny. Úspěšnost realizace této myšlenky přinesla rozšíření firmy, nejprve v oblasti Skandinávie, posléze i do dalších evropských zemí. Aby bylo dosaţeno minimálních nákladů, nevybudovala firma IKEA samostatné obrovské výrobní centrum, ale šla cestou spolupráce s jednotlivými výrobci. Ti vybraní dokázali vyrobit nábytek řady IKEA levněji, neţ by činily náklady na výrobu ve Švédsku. Místní výrobci přitom dostali i volnou ruku pro doplňování sortimentu vlastními výrobky, o nichţ bylo moţné předpokládat, ţe po nich bude poptávka na domácím trhu. Tím IKEA vytvořila silný vlastní sortiment nábytku, doplňovaný v jednotlivých zemích podle místních potřeb. Obchodní úspěch firmy IKEA správnost tohoto postupu potvrdil. Převzato z knihy „Management a organizační chování“ vydané nakladatelstvím Grada Publishing v roce 2010.

Příloha č. 1 - Historie zahraničního obchodu ČR 38

První republika 1918–1948 Po rozpadu Rakouska-Uherska a vzniku samostatného československého státu v roce 1918 zůstává značná část průmyslu na našem území. Zahraniční obchod se orientuje na Francii a Anglii, pozadu nezůstává ani obchodování s USA. V roce 1928 se ČSR podílí 1,4 % na celosvětové průmyslové výrobě a zaujímá tak 10. místo na světě. S příchodem celosvětové hospodářské krize na podzim roku 1929 se propadá i zahraniční obchod. Výroba celého průmyslu se propadla o více neţ 40 procent. V roce 1934, kdy byla krize největší, devalvovala česká koruna a zahraniční obchod klesl téměř na nulu. V době protektorátu a druhé světové války se o zahraničním obchodu příliš mluvit nedá. Většina průmyslu vyráběla pro Německo a Němci povaţovali české továrny za své vlastní. Socialistické plánování 1948–1989 Politická změna v únoru 1948 přinesla pro československé hospodářství mnoho zásadních změn. Začala se likvidovat privátní sféra a celé národní hospodářství se zestátňovalo. Vznikly tzv. podniky zahraničního obchodu (PZO), které monopolně ovládly veškerý zahraniční obchod. Vše bylo orientováno a podřízeno přání Svazu sovětských socialistických republik (SSSR), spíše bychom ale mohli mluvit o nařízeních ze strany SSSR. Roku 1949 byla v Moskvě zaloţena Rada vzájemné hospodářské pomoci (RVHP). Jejími zakládajícími státy byly Československo, Bulharsko, Maďarsko, Polsko, Rumunsko a SSSR. Později přistoupila Albánie, Německá demokratická republika (NDR), Mongolsko, Kuba a Vietnam. Pod politickým tlakem jsme byli donuceni zapojit se do Programu socialistické ekonomické integrace členských zemí. Poskytovali jsme SSSR bezúročné úvěry a přenechávali technickou dokumentaci. Pomalý růst našeho vědeckotechnického rozvoje i náročnost výroby měly za následek postupnou ztrátu naší konkurenceschopnosti vůči západním výrobcům. Podle odhadů bylo asi jen 3 aţ 5 % československého vývozu na špičkové úrovni. Hned po vzniku RVHP se utvořila základní struktura teritoriální orientace našeho zahraničního obchodu. Teritoriální struktura dovozu ČSSR se skládala především ze socialistických zemí, které pokrývaly 69,8 % celkového dovozu do ČSSR, dále z vyspělých kapitalistických zemí s 24,6 % a rozvojových zemí s 5,6 %. Komoditní strukturu našeho vývozu tvořily především stroje a zařízení. Dále byl export orientován na průmyslové spotřební zboţí (především textil) a později v důsledku problémů s odbytem do západních teritorií jsme začali vyváţet i suroviny. Ve velké míře byl náš vývoz orientován také na zbraně a rozvojové celky (především do rozvojových zemí). V dovozu pak díky rostoucí spotřebě ropy převládla skupina paliv (především ropa). Polistopadový vývoj 1989 – současnost Listopadová revoluce opět nastartovala velké politické a hospodářské změny. Byl zrušen státní monopol PZO a zahájena transformace centrálně plánované ekonomiky na ekonomiku trţní, zaloţenou na soukromém vlastnictví a volné konkurenci. Započala privatizace. Privatizovaly se malé podniky, velké společnosti i sluţby. Vznikaly exportní a importní společnosti, podniky si samy zřizovaly svá vývozní oddělení. Přesto se zpočátku dostal zahraniční obchod československé federace do krize, a to především kvůli podstatné změně jeho teritoriální i komoditní struktury. Po rozpadu RVHP nastala ztráta většiny tradičních trhů v socialistických zemích. Objevila se skrytá inflace, rostla zahraniční zadluţenost, průmyslová výroba prudce klesla, hledání odbytišť na západních trzích přinášelo mnoho těţkostí. Dalším pozitivním prvkem bylo obnovení členství Československé federativní republiky (ČSFR) v Mezinárodním měnovém fondu (MMF) a v Mezinárodní bance pro obnovu a rozvoj (IBRD) v roce 1990. Hlavním cílem bylo přeorientovat vývoz a dovoz ze zemí RVHP do zemí s vyspělou trţní ekonomikou, a to zejména do zemí EU. To s sebou však neslo negativa v podobě vysokého poklesu vývozu se současným prudkým zvýšením dovozu, především ze západních zemí. Přesto se však podařilo zvýšit vývoz do vyspělých zemí o téměř 21 procent. Hlavním vyváţeným artiklem byly suroviny, vývoz strojů se sníţil. Dováţelo se velké mnoţství spotřebního zboţí, nejpodstatnější nárůst měl dovoz strojů, zařízení a dopravních prostředků, kterých se nám absolutně nedostávaly. 1. ledna 1993 vznikla samostatná Česká republika. Celý rok se nesl ve znamení nevyjasněných obchodů a sporů se Slovenskou republikou, a tak čísla týkající se zahraničního obchodu jsou zavádějící.V roce 1994 se však v podmínkách

39

začínající konjunktury a oţivení světového obchodu dynamika českého vývozu sníţila, teritoriálně byla nevyrovnaná a obchodní bilance skončila v pasivu ve výši 26,6 mld. Kč. Při celkové 9,9% dynamice zahraničního obchodu dosáhl obrat 835,4 mld. Kč. Dovoz vzrostl o 13,1 % a vývoz o 6,9 %. O 2,6 % bylo dosaţeno přírůstku HDP. Došlo ke sníţení významného obchodu se Slovenskou republikou (SR), a to o 25 % (SR byla druhým největším obchodním partnerem ČR). Obrat obchodu s ostatními státy od roku 1991 aţ 1994 plynule rostl. Prohloubily se vztahy ke státům s vyspělou trţní ekonomikou. Obrat zahraničního obchodu s vyspělými státy stoupl v roce 1994 o 62 % oproti roku 1993. Roku 1997 zrušila Česká národní banka (ČNB) fluktuační pásmo české koruny, a umoţnila tak devalvaci koruny zhruba o 10 %. Bilance zahraničního obchodu se dostala na schodek více neţ 150 miliard korun. Kromě let 2000 a 2001 se schodek zahraniční bilance neustále sniţoval a v roce 2005 se dostal do kladných čísel. Bylo to poprvé od sametové revoluce v roce 1989. V roce 2008 dosáhl přebytek zahraničního obchodu 67 miliard korun. http://www.czech.cz/cz/87958-historie-zahranicniho-obchodu

40