Blauwdruk Zaakgericht Werken & Digitale Postintake
Inhoudsopgave 1
Inleiding .................................................................................................................................... 3 1.1 Achtergrond ............................................................................................................................... 3
2
Projectaanpak ........................................................................................................................... 4 2.1 Motivatie uitvoering project Digitale Postintake ....................................................................... 4 2.2 Overwegingen projectorganisatie .............................................................................................. 5 2.3 Overwegingen en aandachtspunten aanpak project ................................................................. 7
3
Overwegingen inrichting proces en zaaksysteem .................................................................... 11 3.1 Postregistratie .......................................................................................................................... 11 3.2 Zaaktoewijzing ......................................................................................................................... 13 3.3 Zaakafhandeling....................................................................................................................... 16 3.4 Archivering ............................................................................................................................... 17 3.5 Communicatie .......................................................................................................................... 18
4
Organisatorische overwegingen .............................................................................................. 19 4.1 Dienst informatie Voorziening en Postintake ........................................................................... 19 4.2 Training en opleiding ................................................................................................................ 21 4.3 Communicatieplan ................................................................................................................... 22 4.4 Aanpassing van werkplek en thuiswerken ............................................................................... 22 4.5 Ervaring delen met andere gemeenten .................................................................................... 23
5
Overwegingen techniek .......................................................................................................... 24 5.1 Scannen .................................................................................................................................... 24 5.2 Migratie bestaande DMS ......................................................................................................... 24 5.3 Sjabloongenerator .................................................................................................................... 25 5.4 Functioneel beheer ................................................................................................................... 25 5.5 Wijzigingsbeheer ...................................................................................................................... 25 5.6 Inrichting testomgeving ........................................................................................................... 26
6
Meer informatie ..................................................................................................................... 27 6.1 Contactgegevens ...................................................................................................................... 27 6.2 Over GovUnited ........................................................................................................................ 27
Bijlage 1. Overzicht van aandachtspunten ....................................................................................... 28 Bijlage 2. Activiteitenlijst ................................................................................................................. 32
1 Inleiding De implementatie van een digitale postintake raakt de gehele organisatie binnen de gemeente. Het betekent een gemeentebrede invoering van zaakgericht werken, uniforme registratie van documenten en uniforme archivering van documenten. Het digitaliseren van de postintake behelst niet alleen een technische implementatie (of eventuele verandering aan uw zaaksysteem), maar tevens een verandering van de werkwijzen en processen binnen de organisatie. Deze blauwdruk ondersteunt gemeenten in het maken van beslissingen hoe dit zowel projectmatig, organisatorisch als technisch in te richten. Deze blauwdruk is opgesteld op basis van ervaringen van verschillende gemeenten binnen GovUnited. Tips en aandachtspunten zullen dan ook waar nodig worden genoemd.
Op basis van de Blauwdruk kunnen gemeenten de scope van het project bepalen. Deze keuzes kunnen vervolgens worden vastgelegd en uitgewerkt in het draaiboek. Vanuit het draaiboek volgt vervolgens een gedetailleerde aanpak van het project. Voor de scopebepaling is het advies een projectgroep ‘voorbereiding postintake’ samen te stellen, omdat de voorbereiding en scopebepaling een grote impact heeft op de aanpak van het project.
1.1 Achtergrond Aanleiding voor gemeenten om over te gaan op zaakgericht werken is het programma 'Overheid heeft Antwoord'. Het doel ervan is dat gemeenten in 2015 voor burgers en ondernemers als eerste ingang voor de overheid fungeren. Daarvoor dienen binnenkomende kanalen waarmee een burger, bedrijf of instelling met de gemeente kan communiceren (telefoon, e-mail, website, balie, post) uniform te worden georganiseerd. Mocht een vraag of verzoek niet direct beantwoord kunnen worden, dan wordt die de organisatie ingestuurd. Er moet dus een afdeling overstijgend overzicht zijn van lopende processen, bijvoorbeeld de afhandeltermijn van een bezwaarschrift, klacht of vergunningverzoek. Dit overzicht biedt een zaaksysteem. Deze blauwdruk richt zich op het introduceren of uitbreiden van het zaakgericht werken binnen de gemeente. De focus ligt hierbij op het digitaliseren van de postintake, maar ook wordt er aandacht besteed aan de samenhang met de andere inputkanalen.
Pagina 3
2
Projectaanpak
2.1 Motivatie uitvoering project Digitale Postintake Redenen voor het uitvoeren van het project Digitale Postintake worden in deze paragraaf toegelicht. 2.1.1
Zaakgericht werken /zaaksysteem
Steeds meer gemeenten maken gebruik gemaakt van een zaaksysteem. En in toenemende mate bieden zij meer elektronische diensten en formulieren aan. Voor gemeenten die al op een dergelijke wijze werken, worden voor bepaalde diensten twee werkwijzen gehanteerd: 1. Digitaal ingevulde aanvragen worden via het zaaksysteem behandeld. 2. Aanvragen die via de post binnenkomen worden momenteel niet (of deels) via het zaaksysteem behandeld. Hierdoor ontstaat een dubbele werkstroom. Voor medewerkers en behandelaars betekent het dat meerdere processen naast elkaar moeten worden afgehandeld. Het invoeren van digitale postintake zorgt ervoor dat deze ‘dubbele’ werkprocessen worden geëlimineerd. Alle post wordt gedigitaliseerd en toegevoegd aan het zaaksysteem. In het zaaksysteem is daardoor altijd een overzicht van alle lopende zaken. Voor gemeenten die nog geen gebruik maken van een zaaksysteem is het project Digitale Postintake een onderdeel van de gehele transformatie naar het zaakgericht werken. 2.1.2
Efficiëntere werkwijze en snellere afhandeling
Door het invoeren van deze digitale werkwijze is het mogelijk processen efficiënter in te richten. Het invoeren van digitale postintake betekent dat post niet meer fysiek rondgebracht hoeft te worden. Dit levert een tijdsbesparing op. Zaken worden zo sneller afgehandeld. Eenmaal gedigitaliseerd zijn poststukken efficiënter te beheren en te archiveren. 2.1.3
Vindbaarheid digitale documenten versus fysieke documenten
Als gebruik wordt gemaakt van een goede structuur en metadatering is het mogelijk om in het DMS en in het zaaksysteem documenten te zoeken. Door documenten te koppelen aan zaken worden ze logisch gegroepeerd en zijn ze eenvoudig vindbaar voor medewerkers. Tijdens behandeling van fysieke documenten kan het gebeuren dat documenten zoek raken of niet meer vindbaar zijn. Een digitaal document is altijd vindbaar en te traceren binnen het DMS. 2.1.4
Samenwerking
Bij behandeling van fysieke documenten heeft meestal één behandelaar of afdeling het dossier in beheer. Hierdoor verloopt samenwerking onhandig, tijdrovend en is soms onmogelijk. Door digitalisering van de poststukken kan het samenwerken tussen verschillende medewerkers worden bevorderd doordat gebruikers altijd inzage hebben in de digitale documenten. 2.1.5
Thuiswerken
De vraag van medewerkers naar meer flexibiliteit en mogelijkheid tot thuiswerken stijgt in de gehele samenleving. Veel gemeenten hebben echter het beleid dat documenten niet meegenomen mogen worden naar huis. Om flexibel werken op afstand te kunnen faciliteren, is de digitalisatie een uitkomst. Alle documenten blijven veilig binnen het systeem. Medewerkers kunnen dan via een
Pagina 4
beveiligde verbinding vanaf een externe locatie inloggen in het systeem en op deze wijze toegang krijgen tot de poststukken. 2.1.6
Inlichten klanten
Klanten vragen steeds vaker inzicht in de voortgang van zaken. De ‘Mijn Gemeentepagina’ biedt hiertoe de mogelijkheid. Door digitalisering van de postintake kan direct aan de klant inzicht worden gegeven in de documenten die zijn binnengekomen en toegevoegd zijn aan de zaak. Het KCC kan dankzij de registratie in het zaaksysteem eenvoudig en snel de voortgang van zaken inzien en zo klanten sneller helpen. Hierdoor wordt het aantal telefoongesprekken voor behandelaars verlaagd en hebben klanten sneller duidelijkheid over de status van hun zaak.
2.2 Overwegingen projectorganisatie In deze blauwdruk wordt onderscheid gemaakt tussen drie fases in het totale traject. Het is aan te bevelen om voor elke van deze fases een projectteam samen te stellen dat zorgdraagt voor de uitvoering van die fase. De fases zijn onderverdeeld in Voorbereidingsfase, Uitvoeringsfase en Nazorg.
2.1.1
Projectteam voorbereiding
In deze voorbereidingsfase dient de blauwdruk vertaald te worden naar de gemeente specifieke eisen en wensen, én wordt de scope bepaald. Omdat een aantal keuzes en bepalingen grote impact hebben op de werkwijze in de totale organisatie is het van belang dat tijdens de voorbereiding alle stakeholders worden betrokken. Het advies is daarom in het projectteam in ieder geval de volgende rollen te benoemen:
Proceseigenaren De proceseigenaren kunnen input leveren over de huidige processen en veranderingen bij het invoeren van de digitale postintake.
Opdrachtgever De opdrachtgever(s) leveren input betreffende scope, budget en resources. Tevens is de opdrachtgever verantwoordelijk voor de borging van het project tijdens de uitvoering en nazorg.
Gebruikersexpert Een of meerdere gebruikersexperts kunnen vanuit de gebruikers input leveren over verwachte veranderingen en knelpunten. Door het betrekken van deze groep kan tevens draagkracht voor het project worden gecreëerd. (Denk hierbij aan behandelaars, DIV’ers, KCC’ers.)
Beheerder zaaksysteem De beheerder van het zaaksysteem kan input leveren betreffende planning en implicaties van verschillende keuzes die gemaakt dienen te worden tijdens de scopebepaling.
Pagina 5
2.1.2
Beoogde projectmanager De beoogde projectmanager dient zo vroeg mogelijk betrokken te zijn bij de voorbereidingen voor het project en de scopebepaling. Projectgroep uitvoering
Het advies is om de projectorganisatie volgens Prince II methodiek op te zetten. Door deze methodiek toe te passen zijn verantwoordelijkheden duidelijk belegd en wordt projectmanagement gestructureerd aangepakt. Toepassing van Prince II betekent dat een stuurgroep wordt opgesteld, een projectmanager wordt aangesteld en dat een aantal expertise teams in subgroepen samenwerken.
In de meeste gevallen wordt de opdracht verstrekt door het hoger management. Zij zijn verantwoordelijk voor de borging in de organisatie en zij zullen daarom onderdeel zijn van de stuurgroep. De stuurgroep dient verder te bestaan uit afdelingshoofd(en) van de behandelaars en het afdelingshoofd van DIV. Binnen het projectteam is het van belang dat voldoende kennis aanwezig is van de verschillende domeinen c.q. processen waar het project impact op heeft. De expertiseteams kunnen bijvoorbeeld onderverdeeld worden op systemen (DMS, CMS, midoffice). Daarnaast is het van belang dat in ieder geval de volgende rollen zijn vertegenwoordigd binnen de projectgroepen.
Gebruikersexpert Levert input over werkprocessen en taken. Creëert draagvlak onder overige gebruikers
Organisatieadviseur Levert input betreffende organisatieverandering, opleiding en proces
Coördinator DIV Levert input processen DIV
Beheerder zaaksysteem Levert input betreffende invoering zaaksysteem
Systeembeheerder Levert input betreffende koppeling met overige systemen en hardware.
Pagina 6
2.1.3
Projectteam Nazorg
Om te zorgen dat na invoering van het project de nieuwe werkwijze wordt geborgd, de medewerkers voldoende ondersteuning krijgen en het project ook voldoende draagkracht behoudt, dient een projectgroep nazorg te worden gevormd. Hierbij is het aan te bevelen om dezelfde soort rollen te betrekken als die bij de projectgroep uitvoering, zij hebben tijdens het project immers de meeste kennis opgedaan. Afhankelijk van waar in de nazorg de meeste ondersteuning nodig is, kan de zwaarte van de rollen verschillen. Belangrijk is wel dat er voldoende leden van het projectteam tijd en ruimte hebben om medewerkers waar nodig te ondersteunen en hun vragen te beantwoorden. Snelle ondersteuning direct na de go-live vergroot de acceptatie van medewerkers en voorkomt onrust en klachten over de nieuwe werkwijze.
2.3 Overwegingen en aandachtspunten aanpak project Een aantal overwegingen en aandachtspunten zijn van belang voor de aanpak van het project Digitale Postintake. Deze worden in de volgende paragrafen toegelicht. 2.3.1
Informatiebeleid en architectuur
Het informatiebeleidsplan en de informatiearchitectuur van de gemeente geven een belangrijke richtlijn bij het uitvoeren van het project Digitale Postintake. Het informatiebeleidsplan geeft in grote lijnen de gewenste ontwikkeling weer van de informatievoorziening en de technische infrastructuur in de komende jaren. Hiermee wordt beschreven waarvoor (straks) welke informatie nodig is, waar die vandaan moet komen, wie die gaat leveren en wie hiervoor verantwoordelijk is. Het informatiebeleid is bedoeld om de gehanteerde principes en uitgangspunten te formaliseren zodat er een eenduidigheid in de benadering van de informatievoorzienig ontstaat. Dit voorkomt dat er over deze punten terugkerende discussies ontstaan. Het informatiebeleid wordt vervolgens vertaald in een ontwerp van de gewenste situatie waarin verantwoordelijkheden van informatie en de bijbehorende processen zijn beschreven: de informatiearchitectuur. De informatiearchitectuur beschrijft hoe ondersteuning van de gemeenteprocessen, de bedrijfsvoering en de besturing plaatsvindt, en hun afhankelijkheden. 2.3.2
Gefaseerde uitrol versus Big Bang
Een belangrijke keuze is het bepalen van de wijze van invoering: wordt er gekozen voor de volledige invoering van de digitale postintake (big bang) of wordt gekozen voor een gefaseerde uitrol? De keuze voor de vorm van uitrol is voornamelijk afhankelijk van de uitgangssituatie van de gemeente voor het project.
Pagina 7
Gefaseerde Uitrol
Big Bang
+
Groter draagvlak creëren binnen de organisatie door afdeling per afdeling te implementeren
-
Lastig draagvlak creëren binnen de gehele organisatie doordat in korte tijd alle medewerkers op een nieuwe wijze moeten werken
+
Met relatief weinig resources toch een goede begeleiding van de implementatie kunnen waarborgen
-
Voor een goede begeleiding van een ‘big bang’ implementatie is een grote hoeveelheid resources nodig.
+
Issues tijdens de implementatie hebben minder impact op de continuïteit van de bedrijfsvoering. Daarmee vormt een gefaseerde implementatie een minder groot risico voor de organisatie.
-
Indien issues optreden tijdens de implementatie heeft dit een relatief grote impact op de continuïteit van de bedrijfsvoering. De risico’s hiervan zijn groter dan bij een gefaseerde uitrol.
-
In de periode tot volledige implementatie dienen voor een deel dubbele werkzaamheden te worden verricht omdat sommige afdelingen wel en sommige afdelingen niet digitaal of in andere systemen werken. Medewerkers dienen dan per stuk af te wegen wat in welk systeem geregistreerd dient te worden.
+
Een ‘big bang’ implementatie betekent een omslag in de organisatie, maar heeft als voordeel dat iedereen direct op eenzelfde wijze en in eenzelfde systeem werkt.
-
Het project wordt complexer, omdat er verschillende methodes ondersteund moeten worden. Het is bijna niet mogelijk om een scope te bepalen zonder overlap.
+
De effecten van het project voor medewerkers zijn eenvoudiger uit te leggen, vanaf één datum wordt een nieuwe werkwijze gehanteerd voor alle (nieuwe) zaken.
-
Door de gefaseerde uitrol is de totale doorlooptijd van het project aanzienlijk langer.
+
Door intensievere begeleiding en meer resources heeft een 'big bang' implementatie als voordeel dat de doorlooptijd van het project aanzienlijk wordt ingekort.
-
Een gefaseerde uitrol behoeft een groter budget.
+
Door de kortere doorlooptijd is het benodigde budget voor een ‘big bang’ implementatie minder dan voor een gefaseerde uitrol.
Een gefaseerde uitrol kan een fasering zijn op basis van afdeling (en gerelateerde zaaktypen). Ook kan gekozen worden voor een fasering op basis van zaaktype. Als men kiest voor een fasering per afdeling, is het aan te raden om te beginnen met een afdeling waar het draagvlak voor zaakgericht werken groot is. Bij een eerste implementatie is het beter niet de meest complexe afdeling te pakken, dit is het geval bij zaken die van veel partijen in de gemeente afhankelijk zijn. Daarentegen moet het nut van zaakgericht werken voor deze afdeling wel duidelijk zichtbaar zijn, zodat zij dit na het project ook kunnen uitdragen naar de rest van de organisatie. 2.3.3
Plateau-aanpak
Afgezien van een gefaseerde aanpak op basis van afdeling of zaaktype, is het ook te overwegen om te kiezen voor een zogenaamde plateau-aanpak. Een plateau kenmerkt zich niet door de processen die
Pagina 8
in scope zijn, maar door de functionaliteit die gebruikt wordt. Er is dus sprake van een groeimodel, waarbij elk plateau vervolgens als een apart project kan worden opgestart. Het voordeel hierbij is dat elk plateau is afgebakend met gedefinieerde eindresultaten. Daarmee kan het project beter behapbaar worden voor de organisatie. Een mogelijkheid bij een plateauaanpak is om eerst alleen de basis functionaliteiten (zaakregistratie, dossiervorming en statusvolging) in te voeren om digitale postintake te ondersteunen. Als dit project volledig is afgerond, wordt gestart met het volgende project, waarbij aanvullende functionaliteiten worden ingevoerd. Functionaliteiten die op een later plateau kunnen worden ingevoerd zijn bijvoorbeeld (in willekeurige volgorde):
statusvolging voor burgers (via Mijn Gemeentepagina);
zelf aanmaken van zaken door behandelaars;
zelf toevoegen van documenten door behandelaars;
toegang verschaffen aan externe partijen;
vervangen zaaktype dikke e-diensten;
vervangen zaaktype dunne e-diensten;
koppelen van BIS aan het zaaksysteem;
ondersteuning tablets en andere mobiele apparatuur, bijvoorbeeld voor handhaving.
De indeling in plateaus is afhankelijk van de volwassenheid van de organisatie. (Waar is de organisatie klaar voor? Welke cultuur heerst er? Etc.) 2.3.4
Pilotfase
Op basis van ervaringen wordt geadviseerd om een pilotfase op te nemen in de scope van het project, ongeacht de wijze waarop de implementatie plaatsvindt. Door gebruik te maken van een pilotfase worden vroegtijdig eventuele issues geconstateerd. Het risico op uitval wordt beperkt. De keuze welke afdeling als pilot fungeert, hoeft nog niet genomen te worden tijdens de scopebepaling. Het valt echter aan te raden al draagvlak te creëren binnen enkele afdelingen om als pilotafdeling te fungeren. Bij het maken van de keuze welke afdeling de pilot zal draaien, dient rekening gehouden te worden met de werkzaamheden van de afdeling. Een geschikte afdeling kan de afdeling Burgerzaken zijn, omdat in dit meestal eenvoudig te behandelen zaken zijn en het duidelijk is welke poststukken gedigitaliseerd moeten worden tijdens de pilotfase. Dit om dubbele werkzaamheden zoveel mogelijk te voorkomen. 2.3.5
Doelstellingen, eisen en 'use cases'
Vooraf dienen voor het project uiteraard de doelstellingen opgesteld te worden. Het is van belang dat deze doelstellingen worden vertaald naar meetbare eisen. Deze eisen kunnen aan het einde van het project gemeten worden om te bepalen of de doelstellingen zijn behaald. Een mogelijkheid om vast te stellen of proces gerelateerde doelstellingen zijn behaald is het opstellen van zogenaamde 'use cases'. Een use case beschrijft een systeem vanuit het gebruikersperspectief. Het beschrijft de interactie van de gebruiker met het systeem als een opeenvolging van eenvoudige stappen. Op deze manier is het opstellen van use cases een hulpmiddel om de proceseisen te bepalen. Aan het einde van het project kan de use case getest worden op het gerealiseerde proces.
Pagina 9
2.3.6
Begroting opstellen
Voorafgaand aan het project dienen uiteraard ook alle kosten goed inzichtelijk gemaakt te worden door middel van een projectbegroting. Aan te raden is om voorafgaand aan het project informatie in te winnen bij andere gemeenten over de te verwachte kosten, om zo tijdens het project voor minder verassingen te komen te staan. Het is goed om hierbij bedacht te zijn op allerlei soorten kosten die misschien niet direct voor de hand liggen:
kosten voor leveranciers voor het opstellen van configuratiescripts;
kosten voor inhuur (van vervanging voor operationele medewerkers die aan het project deelnemen of voor hulp bij project zelf);
kosten voor koppelingen aan bestaande systemen binnen de gemeente;
structurele extra lasten die ontstaan door het project;
opleidingskosten;
communicatiekosten.
Pagina 10
3 Overwegingen inrichting proces en zaaksysteem Voor de invoering van digitale postintake moet op procesniveau een aantal afwegingen worden gemaakt. De procesflow van vraag tot zaak dient hierbij als uitgangspunt. Als in deze blauwdruk wordt gesproken over de afdeling DIV of DIV-medewerkers, wordt hiermee bedoeld: de medewerkers die zorgdragen voor postontvangst, postregistratie en het scannen van post. Deze taken kunnen ook op een andere afdeling belegd worden.
3.1 Postregistratie Bij binnenkomende post is het van belang dat deze op de juiste wijze wordt geregistreerd en dat het poststuk wordt toegewezen aan een (bestaande of nieuwe) zaak. Bij het digitaliseren van de postintake wijzigt dit proces ten opzichte van wat de organisatie gewend is. 3.1.1
Scope inkomende post
Er dient een keuze gemaakt te worden welke type inkomende post wordt meegenomen in het project Digitale Postintake. Bij deze keuze kan onderscheid worden gemaakt in:
zaak gerelateerde poststukken;
niet-zaak gerelateerde poststukken.
Onder niet-zaak gerelateerde poststukken vallen bijvoorbeeld projectdossiers en persoonsdossiers. Projectdossiers zijn doorgaans langlopende zaken met veel bijbehorende documenten. Al deze documenten in een zaak overbrengen wordt onoverzichtelijk. Betrek daarom deskundige medewerkers bij de inrichting van projectdossiers. Ook bij persoonsdossiers spelen inrichtingskeuzes een belangrijke rol. Het is namelijk niet mogelijk in een zaaksysteem een integraal persoonsdossier aan te leggen. Alfresco (een DMS waar de meeste GovUnited-gemeenten mee werken) biedt met de share-module hier functionaliteit voor. In hoeverre dit geschikt is, moet de komende tijd blijken uit de praktijk. Voor persoonsdossiers biedt ons Kern Registratiesysteem (KRS) de benodigde functionaliteit. Er dient een keus gemaakt te worden in de type documenten die meegenomen worden in het project Digitale Postintake. Keuzes voor type documenten kunnen afhangen van:
afmetingen;
Pagina 11
vertrouwelijkheid;
dubbele opslag van document (in zaaksysteem en in backoffice);
gerelateerd aan zaken van externe partijen.
De keuze welke documenten tot de scope behoren hebben implicaties voor de technische inrichting en de organisatorische implementatie. Goed overleg met de vakafdelingen is hierbij van belang, zeker als zij afwijkende eisen hebben voor het gebruik van (bijzondere) poststukken. Indien ervoor wordt gekozen om type poststukken of type documenten buiten de scope te laten, dient nagedacht worden over hoe deze uitzonderingen inpasbaar zijn in de werkwijze. Uiteraard is ook een gefaseerde projectaanpak mogelijk waarbij per fase een type poststuk en/of document wordt toegevoegd. 3.1.2
Scannen
Een belangrijke bepaling voor de start van het project is hoe wordt omgegaan met het scannen van de poststukken. In de basis zijn twee stappen belangrijk voor het scannen;
Het scannen van de poststukken.
Het classificeren van de poststukken (toekennen zaaktype) en toevoegen aan het zaaksysteem.
Scannen van Poststukken
Classificeren Voor het scannen van poststukken kan met een lager poststukken competentieniveau worden gewerkt dan voor het classificeren van poststukken. Voor het juist classificeren is goede kennis nodig van de gemeentelijke processen.
Classificeren poststukken
Scannen van Poststukken
De volgorde van de stappen in het scanproces kan verschillend worden ingericht. De gemeente kan ervoor kiezen om eerst de poststukken te scannen en vervolgens te classificeren. Men kan er echter ook voor kiezen om bepaalde poststukken van tevoren te classificeren. Dit heeft bij grote batches als voordeel dat de metadata automatisch kan worden toegevoegd in het scanproces, op basis van het zaaktype. Voor het inrichten van dit proces wordt aangeraden uit te proberen wat goed werkt voor de afdelingen. De keuze zou kunnen afhangen van de organisatorische inrichting van het scannen. (Zie 4.1.1.) Zolang aan een gemeente geen substitutie is verleend, krijgen alle gedigitaliseerde documenten een fysieke locatie mee. Dit betekent dat bij classificatie van het document tevens een fysieke archieflocatie moet worden meegegeven. Indien de taken voor het scannen van de poststukken en het classificeren van de poststukken niet bij dezelfde medewerker zijn belegd, is het van belang dat een procedure de samenwerking beschrijft hoe, tijdens de classificatie, de fysieke locatie wordt toegekend. Er kan ook worden gekozen om dit te laten toekennen door de persoon die het scannen uitvoert. (Zie voor substitutie 3.4.1. en technische keuzes scannen 5.1.1) 3.1.3
Metadatering van poststukken
Door invoering van de digitale postintake worden alle poststukken digitaal opgeslagen. Dit heeft uiteraard impact op de hoeveelheid digitale documenten in het document management systeem. Het advies is daarom om vooraf na te denken over de vindbaarheid van de documenten. Stem af met de
Pagina 12
vakafdelingen welke metadata ingevuld dient te worden en welke naamgeving gehanteerd wordt. Door het toepassen van de juiste metadatering kunnen documenten op een gestructureerde en vindbare wijze worden opgeslagen.
3.2 Zaaktoewijzing 3.2.1
Zaaktype
De in het model DSP onderkende zaaktypen zijn momenteel live in de centrale voorziening (situatie GovUnited-gemeenten). Voor de inrichting van het systeem bij de gemeente dient echter een check te worden uitgevoerd welke zaaktypen relevant zijn. Welke processen van de gemeente sluiten aan bij de processen zoals deze zijn ingericht op de centrale voorziening? Welke zaaktypen heeft de gemeente niet in de centrale voorziening staan en moeten dus zelf aangemaakt worden? Bij een gefaseerde invoering van zaaktypen dient deze controle per fase uitgevoerd te worden. 3.2.2
Documenttype
Ook is het raadzaam om in het zaaksysteem een documenttypelijst aan te maken. De documenttypes van DSP kunnen als uitgangspunt genomen worden. Hierbij kunt u kiezen voor het aanmaken van een standaardlijst die voor elk zaaktype hetzelfde is, of kan per zaaktype een aparte documenttypelijst worden geconfigureerd. Het voordeel van het kiezen van een documenttypelijst per zaaktypegroep is dat het aantal te kiezen documenttypen voor de behandelaar wordt beperkt. Hij ziet alleen de relevante documenttypen voor de betreffende zaak. Het voordeel van een standaardlijst voor alle zaaktypes is een lagere beheerlast. Er kan ook gekozen worden voor een combinatie van beide opties, waarbij de frequent gebruikte zaaktypes een specifieke lijst krijgen en voor de overige een standaardlijst wordt gebruikt. Het is in ieder geval nuttig de standaardlijst met documenten zo kort mogelijk te houden. Een aandachtspunt bij het aanmaken van de lijst is dat als een documenttype eenmaal is toegekend aan een document, dit documenttype niet meer te verwijderen is uit het systeem. Het is dus aan te bevelen dat vanaf het begin de documenttypelijst goed wordt vastgesteld, om zo vervuiling van de lijst te voorkomen. 3.2.3
Zaaktype toewijzen
Zodra een zaak wordt gestart, dient een zaaktype aan de zaak te worden toegekend. Voor het toekennen van het juiste zaaktype aan een zaak is goede kennis en ervaring nodig bij medewerkers. De ervaring leert dat vooral in het begin foutieve toewijzingen van het zaaktype voorkomen. Om te zorgen dat deze fouten tot het minimum worden beperkt, is het aan te raden om de medewerkers voorafgaand aan de invoering hier specifiek op te trainen en 'droog' te laten oefenen in de praktijk. Tevens dient na de uitrol intensieve controle op de toewijzingen te zijn, zodat fouten tot een minimum worden beperkt. Dit kan door in de eerste periode van de uitrol elke zaak die aangemaakt is te controleren op juistheid van het zaaktype. Indien dit niet juist is, dient te betreffende medewerker hier direct op te worden aangesproken, zodat de fouten kunnen worden verminderd. Een andere methode is om het 4-ogen principe toe te passen. Hoewel dit meer inspanning kost bij postverwerking is dit een effectieve manier om de foutkans te verminderen. Zeker bij minder voor de hand liggende zaaktypes is dit een nuttig instrument. Voordeel ten opzichte van controles is dat er hier meer samen wordt gewerkt, in plaats van dat er sprake is van het corrigeren van werk. Door te investeren in het juist uitvoeren van deze stap wordt later in het proces veel tijd en geld bespaard. Onwenselijke gevolgen van foutieve toewijzingen van zaaktypen zijn:
Behandelaars sturen zaken terug, dit kost extra tijd.
Pagina 13
De vindbaarheid van documenten verslechtert.
De archiveringstermijn is gekoppeld aan het zaaktype. Als een foutief zaaktype wordt toegekend, wordt eveneens een foutief archiveringstermijn toegekend
3.2.4
Zaaktypegroepen
Van de geselecteerde zaaktypen dienen zaaktypegroepen te worden gevormd. Het is van belang om te weten dat het niet mogelijk is om per zaaktype een zaaktypegroep te configureren. In dit geval zouden er ongeveer 600 gebruikersgroepen aangemaakt moeten worden. Een dergelijk aantal zaaktype groepen levert performance problemen op, bovendien zou dit voor beheer een grote onderhoudslast betekenen. Zaaktypen dienen daarom gecombineerd te worden in zaaktypegroepen. Ga hierbij uit van maximaal 100 zaaktypegroepen, meer zou voor performanceproblemen kunnen zorgen. Per zaaktypegroep kunnen rollen worden toegewezen aan personen. Deze rollen hebben een bepaalde mate van autorisatie. Deze rollen zijn (niet elke rol hoeft te worden vervuld): a.
actiehouder;
b.
behandelaar;
c.
post-medewerker;
d.
raadpleger;
e.
toewijzer;
f.
zaak coördinator;
g.
zaaktypeverantwoordelijke.
De wijze waarop gemeenten de zaaktypen clusteren is afhankelijk van het aantal medewerkers en het aantal rollen per zaaktype. Het is handig om te inventariseren welke zaken door welke personen worden afgehandeld, zo kunnen de zaaktypen worden ingedeeld op basis van gebruik. Gekoppeld aan het verwachte aantal zaken, geeft dit een goed inzicht wat een logische verdeling is. Met logisch wordt bedoeld: de gebruiker herkent het zaaktype en heeft niet te veel onnodige zaken in de werkvoorraad. Sommige zaken kunnen door iedereen behandeld worden. Overweeg om hier aparte groepen voor aan te maken (waar iedereen lid van is). Tevens brengt deze onderverdeling als voordeel met zich mee dat bijvoorbeeld vertrouwelijke dossiers van personeelszaken geclusterd kunnen worden in een groep. Door hier alleen bevoegde personen toegang toe te geven, wordt de vertrouwelijkheid gewaarborgd. 3.2.5
Zaak toewijzen
Er zijn verschillende mogelijkheden om een zaak toe te wijzen aan een behandelaar. De keuze voor één van deze mogelijkheden kan het best vooraf bepaald worden. Hieronder worden de verschillende mogelijkheden één voor één behandeld. Toewijzers wijzen toe aan behandelaars: Bij de Toewijzers opzet, die wordt toegepast in gemeente Middelburg, wordt een bepaald aantal zaken toegewezen aan een Toewijzer. Deze persoon is verantwoordelijk voor het verdelen van de zaken aan behandelaars. Elke
Pagina 14
toewijzer is door deze werkwijze verantwoordelijk voor een bepaalde groep zaaktypen. Het voordeel van deze werkwijze is dat een behandelaar alleen zijn eigen zaken ziet in het zaaksysteem, waardoor de behandelaar een beter inzicht heeft in zijn eigen werkvoorraad. De rol Toewijzer is wel een extra schakel in het proces, maar zorgt daarentegen voor een goede verbinding tussen de afdeling DIV en de behandelaars. Behandelaars werken in werkvoorraad: In zaaktypegroepen worden meerdere zaaktypen geclusterd. Behandelaars zien dan niet alleen hun eigen zaaktypen, maar ook andere zaaktypen. De behandelaar kiest uit de werkvoorraad het zaaktype dat hij / zij behandelt. Het nadeel van deze werkwijze is dat het zaaksysteem minder overzichtelijk kan zijn. Het voordeel is echter dat er geen extra rol benodigd is. Hybride opzet: De hybride opzet is een combinatie van de bovenstaande vormen, plus een aantal zaaktypen die rechtstreeks door de Postintake aan een behandelaar worden toegewezen. Bij de hybride opzet wordt vooraf een goede inventarisatie gemaakt welke zaaktypen rechtstreeks naar een behandelaar moeten gaan, welke via een toewijzer verlopen, en welke in een werkvoorraad worden geplaatst waaruit de behandelaar zelf zijn zaken kiest. Het voordeel is dat er per afdeling de meest passende werkwijze kan worden toegepast zonder dat hiervoor extra rollen benodigd zijn. Daar waar het secretariaat of afdelingshoofd bijvoorbeeld verantwoordelijk is voor de verdeling van de zaken, kan deze persoon als toewijzer fungeren.
Pagina 15
3.3 Zaakafhandeling 3.3.1
Werkvoorraad en zoeken zaken
Afhankelijk van de gekozen werkwijze van zaaktype toewijzing hebben de behandelaars een eigen werkvoorraad of kunnen zij kiezen uit een bak van zaken. Behandelaars hebben alleen toegang tot het zaaksysteem, niet tot het DMS. Daarom dient goed nagedacht te worden over hoe er gezorgd wordt dat zaken vindbaar zijn. Welke mogelijkheden zijn daarvoor en op welke manier moeten de medewerkers hiermee omgaan om te zorgen dat zaken zo goed mogelijk teruggevonden kunnen worden? Belangrijk hierbij is naamgeving van zaken, het e invullen van kenmerken en het zaaktitelcomponent. De zaaktitelcomponent in de 2 generatie zaaktypen genereert automatisch een zaaktitel. Er dienen goede afspraken gemaakt te worden over het invullen van de kenmerken en de naamgeving hierbij. 3.3.2
Documenten toevoegen en verwijderen
Een andere afweging die gemaakt moet worden, is hoe er wordt omgegaan met correspondentie tijdens het behandelen van de zaak. Indien post fysiek binnenkomt, kan dit uiteraard aan de lopende zaak toegewezen worden via DIV. Hoe wordt omgegaan met digitale communicatie? Kunnen behandelaars zelf digitale documenten toevoegen aan het zaaksysteem? Het voordeel daarvan is dat er efficiënter gewerkt kan worden als de behandelaar zelf documenten mag toevoegen. Het nadeel hiervan kan zijn dat de controle op het systeem verminderd. Afspraken dienen gemaakt te worden over het formaat, bijlages en dergelijke. Hetzelfde geldt over de vraag wie documenten mag verwijderen uit het systeem. Wie is hiervoor bevoegd? 3.3.3
Uitgaande post
Een van de overwegingen is de keuze wie verantwoordelijk is voor het versturen van de uitgaande post en daaraan gekoppeld; hoe wordt omgegaan met archivering? Wil de gemeente een uitgaand stuk met ‘natte’ handtekening, of volstaat het digitale document zonder handtekening? Er zijn een aantal verschillende opties: Uitgaande post door behandelaars: Indien de behandelaars zelf verantwoordelijk zijn voor de verzending van uitgaande poststukken dan kan het beste gekozen worden voor alleen het opslaan van de digitale documenten zonder handtekening, omdat het voor de behandelaars een minder grote routine is om documenten na printen (en tekenen) weer in te scannen. Het voordeel van deze werkwijze is dat de behandelaar verantwoordelijk is voor alle acties. Er is daarentegen geen centrale controle op de archivering van alle uitgaande stukken. Uitgaande post door DIV: Een andere mogelijkheid is dat alle uitgaande post door DIV worden verstuurd. In dat geval is het mogelijk dat alle poststukken ook centraal gearchiveerd worden. De uitgaande post kan dan op twee verschillende wijze bij DIV worden aangeleverd: digitaal of fysiek. Indien post digitaal wordt aangeleverd kan er geen ‘natte handtekening’ worden gezet onder de uitgaande documenten. Er kan dan echter wel een digitale handtekening onder worden geplaatst en uitgeprint. Indien de stukken fysiek worden aangeleverd, kan de behandelaar de stukken ondertekenen. Het nadeel daarvan is echter dat de uitgaande post fysiek verzameld moet worden en naar de afdeling DIV moeten worden gebracht. Dit betekent een extra fysieke handeling in het proces en is daardoor minder efficiënt.
Pagina 16
3.3.4
Werkwijze Zaaksysteem
Door de invoering van digitale postintake zal de afhandeling van de zaken middels het zaaksysteem plaatsvinden. Voor de behandelaars betekent dit een verandering van de werkwijze. Het zaaksysteem biedt verschillende functionaliteiten om werkzaamheden uit te kunnen voeren die nu nog op andere wijzen gebeuren. Deze functionaliteiten zijn:
zaakregistratie en dossier;
voortgangsbewaking en statusvolging;
acties uitzetten.
Indien deze functionaliteiten worden ingevoerd, is het belangrijk om na te denken over de invulling hiervan en de afspraken die hierbij vastgelegd dienen te worden. Enkele vragen die hierbij een rol spelen;
Welke norm- en streeftijden gaan we gebruiken?
Werken we met herinnering e-mails? Aan wie worden deze verstuurd?
Wie mag een zaak starten? Hoe borg ik dat dit op consistente wijze gebeurt?
Wie voert het zaakbeheer uit? Bijvoorbeeld het voortijdig afbreken van zaken? Hoe wordt dit bewaakt?
Welke naamgeving wordt gebruikt voor documenten en trefwoorden bij een zaak?
Hoe wordt het zaaksysteem gebruikt voor communicatie naar burgers en bedrijven? Worden alle contactmomenten van behandelaars hier geregistreerd?
3.4 Archivering Archivering van alle poststukken gebeurt momenteel in de meeste gemeenten nog fysiek. Hierdoor moeten enkele processen worden aangepast zodra gekozen wordt voor digitalisering van de postintake. Het is van belang dat er dan een fysieke opslaglocatie wordt gekoppeld aan het digitale document. Daarnaast dient u rekening te houden met eventuele toekomstige substitutie. 3.4.1
Substitutie
Het verkrijgen van substitutie is voor een deel van belang voor de keuzes in de proces en technische inrichting. Om voor substitutie in aanmerking te komen, wordt een aantal eisen gesteld aan het scannen. In het scanproces dient in dit geval een controle plaats te vinden van de compleetheid van de gescande poststukken zodat geen informatie verloren kan gaan bij het vernietigen van de fysieke stukken. Tevens moet aan een aantal NEN- en ISO- normeringen worden voldaan. Indien de gemeente de intentie heeft substitutie aan te vragen kan het raadzaam zijn vooraf een externe adviseur te betrekken bij het project postintake. Dit betekent ook dat het aan te raden is om substitutie geen onderdeel uit te maken van het project Digitale Postintake. Omdat daarmee de scope van het project erg groot wordt. Door echter vooraf enige aandachtspunten mee te nemen in de scope van het project Digitale Postintake kunnen extra werkzaamheden in het project Substitutie worden vermeden. 3.4.2
Fysieke archivering
De fysieke archivering van poststukken moeten plaatsvinden indien (nog) geen substitutie is verleend. Een van de overwegingen betreffende fysieke archivering is hoe digitale poststukken aan het digitale zaaksysteem worden gekoppeld.
Pagina 17
Fysieke archivering wordt gedaan op basis van zaaknummer. Het fysieke archief komt dan overeen met het digitale archief. De vernietiging van de fysieke documenten is dan ook eenvoudiger bij te houden, omdat de archiveringstermijn afhankelijk is van het type zaak en eventueel het resultaat van de zaak. Sommige gemeente kiezen ervoor om archivering uit te voeren op basis van documentnummer en deze fysiek op volgorde van datum opslaan. Archivering gaat hiermee sneller, alleen alle documenten behorend bij een zaak zijn hierdoor moeilijker terug te vinden. Tevens wordt aangeraden om vanaf het begin van het project Digitale Postintake de archiefinspectie te betrekken. 3.4.3
Digitale archivering
Digitale archivering van documenten moet op consistente wijze gebeuren, aangezien het digitale archief leidend is voor de documenten die digitaal zijn aangemaakt. De documenten die worden opgeslagen krijgen automatisch een archiveringstermijn mee, zodat de archivering automatisch wordt uitgevoerd (Move2RM). Wees er hierbij van bewust dat de stukken die het digitale archief ingaan tijdig dienen te worden gecontroleerd op volledigheid van data, documenten en het juiste resultaat. Plan deze actie ook tijdig in, om zo geen achterstanden op te lopen.
3.5 Communicatie De invoering van digitale postintake heeft ook invloed op de communicatie met klanten. 3.5.1
Klant Contact Centrum
Het Klant Contact Centrum kan alle lopende zaken van burgers / bedrijven volgen in het zaaksysteem. Door de invoering van zaakgericht werken hebben zij sneller inzicht in zaken, weten zij wie de behandelaar is en wat de status is van de zaak. Dit vermindert het aantal eenvoudige vragen dat bij behandelaars terechtkomt, terwijl de burger eerder zijn informatie heeft. De burger heeft hiermee voor meerdere vragen, één ingang bij de gemeente. 3.5.2
Koppeling Mijn Gemeente
De status van zaken kan worden ingezien via de Mijn Gemeente pagina. Hier kan de burger, zodra er een nieuwe zaak wordt aangemaakt, de zaak inzien en de voortgang van de zaak volgen. De gemeente dient zich goed te realiseren wat dit betekent voor de zichtbaarheid en voortgang van de documenten. Foutief gebruik van het zaaksysteem is meteen zichtbaar voor de burger. Er zijn diverse mogelijkheden in wat zichtbaar is voor de burger op zijn / haar Mijn Gemeentepagina.
alleen post;
alleen de ontvangstbevestiging;
volledige status behandeling en acties.
Pagina 18
4 Organisatorische overwegingen 4.1 Dienst informatie Voorziening en Postintake Het project Digitale Postintake heeft organisatorische gevolgen voor de Dienst Informatie Voorziening (DIV) en Postintake. Enkele overwegingen die van belang zijn, worden hieronder toegelicht. Het is overigens niet zo dat de DIV-medewerkers een aparte afdeling dienen te vormen, zoals traditioneel in de meeste gemeenten het geval is. Een organisatorische verschuiving, waarbij de DIV-taken onder een andere of nieuwe afdeling (en) behoren, is een mogelijkheid. Als in deze blauwdruk wordt gesproken over de afdeling DIV of DIV-medewerkers, wordt hiermee bedoeld: de medewerkers die zorgdragen voor postontvangst, postregistratie en het scannen van post. 4.1.1
Scannen
Een van de overwegingen is waar de taak wordt belegd om de post te scannen. Hierbij zijn vier verschillende mogelijkheden: 1.
Het beleggen bij DIV; dit heeft als voordeel dat alle taken rondom toewijzing van metadata, zaaktype en dergelijke binnen dezelfde afdeling vallen.
2.
Het beleggen bij een aparte afdeling Postintake of Postkamer; dit heeft als voordeel dat deze medewerkers zich specifiek bezighouden met het scannen van de binnenkomende (en eventueel uitgaande) post.
3.
Het extern beleggen van het scannen; het voordeel van deze aanpak is dat de medewerkers binnen DIV niet worden belast met werkzaamheden die eenvoudig extern kunnen worden belegd. Dit kan een efficiëntere oplossing zijn vanuit kostenperspectief.
4.
Het beleggen bij medewerkers KCC, die afwisselend post scannen en bijvoorbeeld ook als taak hebben de telefoon te beantwoorden in het KCC. Middels een planning van werkzaamheden wordt naast dat het een efficiënte werkwijze is, ook voor afwisseling in het takenpakket gezorgd.
4.1.2
Taakomschrijving medewerkers
Bij de omslag van documentgericht naar zaakgericht werken verandert de functie (taken en verantwoordelijkheden) van DIV’ers. De werkzaamheden worden complexer door de classificatie van post en toewijzing aan zaken, maar de basis van de functie blijft hetzelfde: het is nog steeds het analyseren, controleren en vastleggen van informatie en het leggen van de juiste relaties en het plaatsen van deze informatie in de juiste context. DIV’ers komen wel veel meer in het primaire proces zelf terecht dan in de oude situatie het geval was. Tijdens het invoeren dient hier voldoende tijd, opleiding, aandacht en begeleiding voor te worden ingeruimd. 4.1.3
Toevoegen van metadata
Voor de invoer van metadata dient te worden bepaald welke medewerker welke data invoert. Indien ervoor wordt gekozen om de metadata door DIV in te laten voeren betekent dit een extra belasting voor de medewerkers. Zij zijn minder inhoudelijk betrokken bij de zaak dan behandelaars. Een logische keus voor deze taak zou dus de behandelaars zijn. Aan de andere kant kan deze eenvoudige taak bij het gebruik van standaard kenmerken ook worden toegewezen aan DIV. Dit is afhankelijk van de beschikbare capaciteit. De afweging die hierin gemaakt wordt, is voor elke gemeente verschillend.
Pagina 19
4.1.4
Verandermanagement
Het zaakgericht werken betekent vaak een grote verandering in de organisatie. Verandermanagement is dan ook een factor die niet onderschat dient te worden in de transformatie naar digitale postintake en zaakgericht werken. Vaak wordt dit als een van de moeilijkste onderdelen van een verandering ervaren. In de praktijk is vaak te zien dat:
de focus op het implementeren van de technische oplossing overheerst;
medewerkers weerstand tonen tegen verandering en blijven doen wat ze altijd deden, vooral omdat ze nog gewaardeerd en erkend worden voor hun 'oude gedrag;
het management niet de tijd of de verantwoordelijkheid neemt om de veranderingen en de consequenties daarvan te internaliseren in eigen persoon of het team;
het project zich onvoldoende richt op het verankeren van de verandering in de organisatie.
4.1.5
Focus op de verandering
Verandermanagement speelt een belangrijke rol in de planning van het project. Functioneel kan alles redelijk snel worden ingericht. Vaak wordt het traject gezien als een implementatie van een nieuw ITsysteem. Bij de invoering van digitale postintake verandert de manier van werken voor de medewerkers. Het is aan te raden is om in de planning aandacht te besteden aan het verandertraject. Veranderingen hebben tijd nodig om te 'landen' in de organisatie. 4.1.6
Weerstand
De ervaring bij gemeenten leert dat een invoering van een dergelijk project veel weerstand oproept. Een belangrijke oorzaak hiervan is dat medewerkers te weinig betrokken worden. Veelal bestaat de verstrekte informatie uit eenzijdige mededelingen vanuit het projectteam. Door enkel eenzijdige mededelingen zijn medewerkers wel op de hoogte van de veranderingen, maar wordt er nog geen begrip en draagvlak gecreëerd. Medewerkers nemen de mededelingen ter kennisgeving aan en gaan weer verder met hun dagelijkse werkzaamheden. Belangrijk is dat de medewerkers vanaf het begin betrokken worden bij het project. Dit kan in de vorm van het organiseren van diverse sessies waarbij de medewerkers mogelijkheid hebben voor het stellen van vragen en het uiten van wensen. Zorg dat duidelijk wordt welke betekenis dit project voor de werkwijze van de medewerkers heeft. Tevens zijn dit voor het projectteam goede momenten om eventuele weerstand te signaleren, hierop in te spelen en onzekerheden bij medewerkers weg te nemen. Zorg hierbij dat het projectteam voldoende kennis heeft om op de vragen van medewerkers antwoord te geven. Belangrijk in dit verandertraject is dat medewerkers een realistisch beeld krijgen van de toekomstige situatie. Ook in vergelijking met de huidige situatie. Schep daarom de juiste verwachtingen, maak helder wat de voordelen zijn van het project, maar vergeet ook vooral de nadelen niet te benoemen. Digitale postintake kan vooral in het begin tegen moeilijkheden aan lopen en ook de winst kan pas zichtbaar / voelbaar worden op langere termijn. Als medewerkers hier van tevoren rekening mee kunnen houden, valt de verandering minder tegen en kan veel onnodige weerstand worden voorkomen. Soms biedt postintake namelijk weinig voordelen voor behandelaren op de korte termijn. In dit geval kun je laten zien dat dankzij postintake uitbreidingen mogelijk worden die wel nuttig zijn (e-Diensten, gebruik van een sjablonengenerator, etc). Zorg dat medewerkers zich hier voldoende van bewust zijn. 4.1.7
Draagvlak bij management
Het management speelt een belangrijke rol in het project. De verandering moet namelijk door alle managementlagen worden gedragen en gesteund om het project Digitale Postintake succesvol te
Pagina 20
maken. Belangrijk is dat leidinggevenden op één lijn liggen en zich committeren aan deze nieuwe werkwijze. Tevens dienen zij voorbereid te zijn op het motiveren van werknemers de nieuwe werkwijze te volgen én hier ook op te sturen. Besteed hier voldoende tijd en aandacht aan. 4.1.8
Borging werkwijze
Om de nieuwe werkwijze te borgen dient een organisatie te worden ingericht die toeziet dat er ook daadwerkelijk volgens het zaaksysteem wordt gewerkt. Dit behoort tot de verantwoordelijkheden van het projectteam Nazorg. Het team kan medewerkers begeleiden en toezien op de werkwijze. Zij kan medewerkers wijzen op het belang ('transparantie naar burger', 'dossier op orde') en aan de andere kant zijn er ook controles nodig om dit af te dwingen. Zorg dat deze medewerkers de tijd hebben om deze taak zo goed mogelijk te vervullen. Per zaaktype of zaaktypegroep dient ook een zaaktype-eigenaar te worden aangesteld. Dit is meestal het afdelingshoofd die verantwoordelijk is voor het betreffende zaaktype of de zaaktypegroep. De zaaktype-eigenaar is verantwoordelijk voor de bewaking van de doorlooptijd en kwaliteit van het werk. Ook is deze verantwoordelijk voor het juist gebruik van het zaaksysteem, zoals het bijhouden van statussen en de volledigheid van het zaakdossier. Afgezien van het inrichten van een goede nazorg, is het, voor het slagen van het project, van belang dat medewerkers worden voorzien van de juiste kennis en vaardigheden om volgens de nieuwe werkwijze te werken. Medewerkers dienen hiervoor ondersteund te worden in hun nieuwe rol, maar ook de juiste opleidingen en trainingen zijn hierbij van belang. Deze worden besproken in het volgende hoofdstuk.
4.2 Training en opleiding 4.2.1
Kennisoverdracht
Medewerkers krijgen na de uitrol van het zaaksysteem niet alleen te maken met een nieuw ITsysteem, vooral de manier van werken verandert. Om de invoering te laten slagen, is het belangrijk om de medewerkers hier zo goed mogelijk van bewust te maken. Er dient daarom vooraf nagedacht te worden over een trainingsprogramma. Een mogelijkheid is om eerst een aantal medewerkers uit de organisatie op te leiden en/of te informeren. Dit zijn de zogenaamde Superusers. Zij spelen een belangrijke rol bij de trainingen. Als zij vroeg betrokken worden bij de trainingen, zijn zij later in staat hun collega's te helpen en te enthousiasmeren waar nodig. Het trainingsprogramma zorgt ervoor dat alle medewerkers tenminste het juiste basisniveau hebben om te kunnen werken volgens de nieuwe werkwijze. Vervolgens moeten alle werknemers van de juiste kennis worden voorzien om te kunnen werken volgens het nieuwe proces. Bedenk hierbij wel dat een training van te voren maar beperkt bijdraagt aan het begrip van het systeem. De meeste vragen komen pas ná de uitrol; op het moment dat medewerkers in de praktijk met het systeem werken. Hiervoor dient voldoende ondersteuning ingepland te worden. (Zie ook Verandermanagement). De intensiviteit van opleiding kan verschillen per (groep) medewerker(s). De mate van verandering is hierbij leidend voor de wijze van training. Voor bijvoorbeeld de fysieke archivering hoeft daardoor wellicht alleen een kleine instructie plaats te vinden, terwijl een grotere verandering voor digitale archivering ook een andere aanpak van training vereist. Ten slotte moet er een trainingsprogramma c.q. instructie worden opgezet voor nieuwe medewerkers.
Pagina 21
4.2.2
Methoden van opleiding
Voor de wijze van opleiding kan aan verschillende methoden worden gedacht: Online zelftraining Er kan een online trainingsprogramma worden aangeboden aan de medewerkers. Het voordeel hiervan is dat de medewerkers de training op een voor hun gunstig tijdstip kunnen volgen. Bovendien kan men medewerkers de mogelijkheid geven om droog te oefenen in het systeem (in een redactieomgeving). Het is echter lastiger voor de medewerkers om vragen te stellen indien er iets niet duidelijk is. Klassikale training Tijdens een klassikale training kunnen meerdere medewerkers in een groep worden getraind. De medewerkers kunnen op deze wijze interactief kennis maken met de nieuwe werkwijze. Er kan overlegd worden en men kan direct vragen stellen aan de trainer. Als voor deze methode wordt gekozen, is het aan te raden om dit in kleine groepen te doen en een casus te behandelen die dichtbij de praktijk van de medewerker staat. Training on the job Een andere mogelijkheid is om de medewerkers tijdens het uitvoeren van het werk te trainen. Het voordeel hiervan is dat men al doende leert en direct vragen kan stellen. Tevens kan ter plekke een controle worden uitgevoerd op de kennis van de medewerkers en indien nodig, worden bijgestuurd of gecorrigeerd. Hybride leermethode Een vorm waarbij zowel klassikale training een onderdeel vormt van het opleidingsprogramma als online zelftraining en on the job training is het meest kostbaar qua resources en tijd, maar borgt wel een goede kennisoverdracht. Nadat de medewerkers klassikaal kennis hebben kunnen maken met de nieuwe werkwijze, kunnen zij het namelijk via online leermethoden direct in de praktijk brengen. De medewerkers worden vervolgens tijdens het uitvoeren van hun werkzaamheden in de eerste periode ondersteund door een Superuser of trainer.
4.3 Communicatieplan Communicatie is een belangrijk onderdeel van het project om draagkracht te creëren. Het vroegtijdig informeren en betrekken van de medewerkers draagt hieraan bij. Hiertoe kunnen verschillende kanalen ingezet worden zoals de intranetsite van de gemeente, maandelijkse nieuwsbrieven en het teamoverleg. Daarnaast kunnen informatiesessies worden georganiseerd om medewerkers op de hoogte te houden van de komende wijzigingen. Belangrijk is om open te communiceren. Door medewerkers te betrekken en mee te laten denk en praten, creëer je ambassadeurs voor de nieuwe werkwijze.
4.4 Aanpassing van werkplek en thuiswerken De invoering van de digitale postintake vraagt soms om een aanpassing van de werkplekken van de medewerkers. Aangezien men voornamelijk werkt met digitale documenten is er minder behoefte aan fysieke opslagruimte en worden meer eisen gesteld aan bijvoorbeeld de grootte van de beeldschermen. Inventariseer hierbij de behoefte van de afdelingen. Een van de voordelen van het digitale werken is dat medewerkers niet meer plaatsgebonden zijn voor het inzien van documenten. Het aanschaffen van tokens of het toegang geven aan medewerkers tot de digitale omgeving van de gemeente vanuit een andere locatie, strekt dan ook tot de aanbevelingen. Afhankelijk van het thuiswerkbeleid van een gemeente kan de token gebruikt worden
Pagina 22
voor thuiswerkdagen of alleen voor piketdiensten. Ook kan met een token eenvoudig ervaringen worden gedeeld met andere gemeenten of instellingen, die van afstand kunnen meekijken in het systeem.
4.5 Ervaring delen met andere gemeenten Diverse gemeenten zijn bezig met het invoeren van digitale postintake of hebben dit al ingevoerd. Bij deze gemeenten is veel kennis en ervaring aanwezig over de afwegingen die hierbij komen kijken. Het delen en gebruik maken van deze kennis en ervaring van andere gemeenten behoort dan ook tot de aanbevelingen. Een startpunt hiervoor is de werkomgeving van de werkgroep postintake op Pleio (uitsluitend voor GovUnited-gemeenten), maar ook locatiebezoeken en meelopen bij gemeenten die al 'live' zijn, worden sterk aanbevolen.
Pagina 23
5 Overwegingen techniek Voor het digitaliseren van de postintake zijn ook enkele technische overwegingen van belang. Deze worden in dit hoofdstuk nader toegelicht.
5.1 Scannen Bij het inrichten van het scanproces spelen diverse (technische) overwegingen een rol. Die worden hieronder nader toegelicht. 5.1.1
Slim scannen
Een van de afwegingen is het wel of niet 'slim scannen.' Bij slim scannen wordt de gescande post automatisch geclassificeerd en is het herkennen van metadata geïntegreerd in het scanproces. Bij de huidige scansoftware is in de regel automatische herkenning mogelijk. Cijfers of letters worden herkend door Optical Character Recognition (OCR) of door Intelligent Character Recognition (ICR). De documenten dienen na het scannen te worden gecontroleerd en eventueel aangevuld met ontbrekende informatie. Voor kleine scan hoeveelheden levert het hierdoor nog niet veel tijdwinst op, aangezien het controleren net zoveel tijd vraagt als het handmatig invoeren. Tevens vergt deze techniek arbeidsintensief beheer, aangezien bij elke aanpassing van standaarddocumenten de scansoftware bijgesteld dient te worden. Voor grote batches, van standaarddocumenten, zou deze techniek wel een overweging waard zijn en kan het werkelijk voordelen opleveren. 5.1.2
Overige afwegingen
Daarnaast zijn er diverse afwegingen die bij de inrichting van het scanproces een rol spelen en waar duidelijk afspraken over gemaakt dienen te worden:
Gaan we gebruik maken van kleurenscans? Voor alles? Kleurenscans vragen meer opslagruimte, meer bandbreedte, verwerking kan trager zijn.
Hoe om te gaan met verschillende documenten in 1 envelop? Deze kunnen apart gescand worden, of in 1 document.
Verdeling van poststukken in slimme scanbatches. Door scans slim in batches te verdelen kan veel metadata één keer worden ingevoerd voor de hele batch. Denk bijvoorbeeld aan aparte batches voor ingaande en uitgaande post of aan het combineren van documenttypes (WOZ bezwaren).
Het gebruik van tekstherkenning (OCR). Hierdoor is de tekst te selecteren in pdf-bestanden, wat voor de behandelaars veel prettiger werkt.
Hoe gaan we om met tekeningen? Deze kennen vaak een afwijkend formaat, ook de schaalgrootte kan hierbij van belang zijn.
Het advies is om het scannen vooral uit te proberen en te kijken wat het beste werkt. Dit geeft vaak een beter inzicht dan discussies op papier. Plan dus een aantal tests in. DIV-medewerkers komen er op deze manier snel genoeg achter wat wel en niet werkt. Dit kan al in de voorbereiding van het project worden gedaan en zo uit het kritieke pad worden gehaald.
5.2 Migratie bestaande DMS Bij invoering van een zaaksysteem loopt de gemeente tegen de vraag aan wat te doen met de huidige lopende zaken? Moeten deze allemaal meteen meegenomen worden in het nieuwe systeem? Om een grote migratie te voorkomen leert de ervaring bij gemeenten dat het goed werkt om na de uitrol eerst
Pagina 24
alleen nieuwe zaken op te starten in het zaaksysteem en lopende zaken nog af te handelen op de oude werkwijze. Daarbij dient ook gestuurd te worden op tijdige afronding van lopende zaken. Na ongeveer een jaar kan ervoor gekozen worden om de dan nog lopende zaken uit het oude systeem over te zetten naar het nieuwe. Dit voorkomt het eindeloos lang beheren van twee systemen, maar ook een te grote migratie bij de initiële go-live.
5.3 Sjabloongenerator Het gebruik van een sjabloongenerator kan zorgen voor tijdswinst en draagvlak bij medewerkers. Door een sjabloongenerator kan data die al in het systeem staat automatisch worden gegenereerd en wordt handmatige invoer gereduceerd. Indien men dit wil invoeren is het aan te raden om naar werkende oplossingen van andere gemeenten te kijken om zo zeker te zijn van een juiste ondersteuning voor de medewerkers. Het gebruik van een sjabloongenerator brengt diverse voordelen met zich mee:
Gebruikers hoeven minder tijd te besteden aan het maken van documenten.
Door middel van de koppeling aan het DMS zijn de documenten makkelijker terug te vinden.
Door de koppeling aan het DMS zijn documenten makkelijker te registreren.
Documenten worden uniform opgesteld.
Een nadeel kan zijn dat men beperkt wordt in de opmaak van documenten en dat men afhankelijk is van de juiste werking van de generator. Het gebruik van een sjabloongenerator dient als onderdeel meegenomen te worden in de trainingen.
5.4 Functioneel beheer 5.4.1
Capaciteit
De beheerlast voor de functioneel beheerders is in het project Digitale Postintake hoog. Het zorgen voor voldoende capaciteit op dit gebied behoort tot de kritische punten in het project. Om te kunnen beschikken over voldoende capaciteit is het aan te raden, om een flexibele schil voor het functioneel beheer te in te zetten, om zo tijdelijke hoge beheerlast te kunnen opvangen. Zorg er wel voor dat de eigen functioneel beheerders zoveel mogelijk betrokken worden bij het project en dat de extra capaciteit wordt ingehuurd voor de lopende zaken. 5.4.2
Backoffice applicaties
Nagedacht dient te worden over wat men doet met de documenten die in de huidige backoffice applicaties worden opgeslagen en wat dit betekent voor het functioneel beheer. Wat ga je in backoffice registreren? Wil je een koppeling met het zaaksysteem? Of kunnen huidige backoffice functionaliteiten met het zaaksysteem worden uitgevoerd?
5.5 Wijzigingsbeheer Ook het proces voor wijzigingsbeheer dient goed ingericht en vastgelegd te worden. Er zijn goede standaarden voor het omgaan met wijziging verzoeken vanuit de business en hoe deze bijvoorbeeld geprioriteerd kunnen worden. Het gaat hierbij om zowel lokale configuratieaanpassingen als wijzigingsverzoeken richting de leverancier. Gemeente Teylingen maakt gebruik van het framework BISL, maar ook andere oplossingen zijn hiervoor toepasbaar.
Pagina 25
Beleg tevens de verantwoordelijkheid van het bijhouden en signaleren van de actualiteit van de zaaktypes / processen om zo het zaaksysteem up-to-date te houden.
5.6 Inrichting testomgeving Nieuwe versies of updates van het systeem zullen in een afgescheiden omgeving moeten worden getest om de continuïteit en beschikbaarheid van de productie-omgeving te kunnen waarborgen. Het is van belang dat hier een testomgeving voor beschikbaar is.
Pagina 26
6
Meer informatie
Wellicht heeft u na het lezen van deze blauwdruk vragen. Of, zoekt u hulp bij de implementatie van zaakgericht werken en de Digitale Postintake? Neem dan contact op met het Programmabureau van GovUnited.
6.1 Contactgegevens Wilhelmina van Pruisenweg 104 2595 AN Den Haag Postbus 84011 2508 AA Den Haag 06-21137391
[email protected] www.govunited.nl www.twitter.com/govunited
6.2 Over GovUnited GovUnited is een samenwerkingsverband van gemeenten op het gebied van de e-overheid. Bij GovUnited staan ICT en informatisering als zodanig niet centraal. Niet de ‘techniek’ maar samenwerking, standaardisatie, organisatieontwikkeling en dienstverlening staan centraal. Meedenken, kennis delen en ervaring opdoen, versnelt de realisatie van de moderne overheid waarbij ICT slechts het middel is en een juiste invulling van de organisatorische en bestuurlijke randvoorwaarden het succes bepalen.
Pagina 27
Bijlage 1. Overzicht van aandachtspunten In deze blauwdruk zijn een groot aantal aandachtspunten benoemd, deze zijn in deze bijlage op een rij gezet met een verwijzing naar de paragraaf waar deze worden toegelicht. Aandachtspunt
Paragraaf
1
Hoe richt ik mijn werkgroep voorbereiding Digitale postintake in?
2.2.1.
2
Hoe richt ik mijn projectteam voor de uitvoering van het project Digitale postintake in? Heb ik voldoende kennis en capaciteit in alle domeinen?
2.2.2.
3
Op welke manier ga ik de nazorg waarborgen? Hoe richt ik mijn projectteam daarvoor in? Waar moet ik extra aandacht aan geven c.q. extra capaciteit voor inplannen?
2.2.3
4
Hoe sluit digitale postintake aan op mijn informatie beleidsplan of informatie architectuur?
2.3.1.
5
Op welke manier gaan we de digitale postintake uitrollen? Big bang of gefaseerd?
2.3.2.
6
Indien gefaseerd: welke fasering?
2.3.2.
7
Hoever gaan we (direct) met zaakgericht werken? Alleen basisfunctionaliteit of meer? Stapsgewijs invoeren?
2.3.3.
8
Heb ik een pilotfase meegenomen in de planning van mijn project?
2.3.4.
9
Welke afdeling is het meest geschikt om mee te werken aan een pilot?
2.3.4
10
Wat zijn mijn belangrijkste doelstellingen / winstpunten om dit project uit te voeren? Hoe controleer ik of ik dat bereikt heb?
2.3.5.
11
Heb ik een realistische begroting opgesteld? Dekt deze alle kosten?
2.3.6
12
Wil ik alle type poststukken meenemen in het project Digitale postintake? Maak ik uitzonderingen?
3.1.1.
13
Zijn deze uitzonderingen inpasbaar in de werkwijze? (Denk hierbij aan projectdossier en persoonsdossiers)
3.1.1.
14
Wil ik alle type documenten in het zaaksysteem opnemen, of maak ik daar uitzonderingen op?
3.1.1
15
Wil ik ook documenten/zaken van andere organisaties (muziekschool, bibliotheek, ... ) in het systeem kunnen registreren? Hoe kan c.q. wil ik dat gescheiden houden?
3.1.1
16
Zijn die uitzonderingen ook inpasbaar in de werkwijze? Waar neem ik die uitzonderlijke documenten dan wel op?
3.1.2
17
Hoe richt ik het scanproces in? (processtappen)
3.1.2.
18
Welke metadatering leg ik vast voor de poststukken? Hoe draagt dit bij aan de vindbaarheid?
3.1.3.
19
Welke zaaktypen zijn voor onze gemeente relevant?
3.2.1
20
Welke zaaktype moet ik zelf aanmaken, zijn specifiek voor onze gemeente?
3.2.1
Pagina 28
21
Hoe richt ik mijn documentenlijsten in?
3.2.2
22
Hoe ga ik zorgen dat (DIV-)medewerkers voldoende getraind zijn in het kiezen van het juiste zaaktype? Welke ondersteuning en hulpmiddelen bied ik hen hiervoor?
3.2.3
23
Hoe ga ik om met de kwaliteitscontrole van het kiezen van het juiste zaaktype?
3.2.3
24
Welke principes ga ik voor clustering van zaaktypen toepassen? Wat betekent dat voor de werkvoorraad-overzichten? Voor beheer?
3.2.4
25
Welke algemene zaaktypen heb ik in de organisatie?
3.2.4
26
Hoe ga ik om met vertrouwelijkheid van documenten en zaken? Denk bijvoorbeeld aan zaken op P&O-gebied, kabinetszaken, etc.
3.2.4
27
Wie krijgt welke rol(len) per zaaktype?
3.2.4
28
Welk principe ga ik toepassen voor het toewijzen van zaken? Kies ik voor het werken met toewijzers?
3.2.5
29
Hoe komt een behandelaar aan zijn zaken? Zelf uit de bak vissen, of toegewezen krijgen? Push/Pull? Per afdeling / zaaktype(groep) verschillend?
3.2.5
30
Hoe zorg ik dat zaken vindbaar zijn? Welke mogelijkheden zijn daarvoor en op welke manier moeten de medewerkers hiermee omgaan om te zorgen dat zaken zo goed mogelijk teruggevonden kunnen worden?
3.3.1
31
Wie mogen documenten toevoegen en of verwijderen aan een zaakdossiers?
3.3.2
32
Hoe ga ik om met e-mails die in het systeem moeten komen? In welk formaat? Aanbieden aan DIV? Hoe? Zelf laten toevoegen? Hoe? Bijlagen apart?
3.3.2
33
Hoe ga ik om met aanvullende informatie vanuit telefonisch contact of baliebezoek?
3.3.2
34
Wie verstuurt de uitgaande documenten?
3.3.3
35
Hoe ga ik om met uitgaande digitale documenten? Zonder (natte) handtekening? Later nog eens (na scannen) met handtekening opnemen?
3.3.3
36
Gaan we ook al van 'acties' gebruik maken? Wat wordt daarbij de werkwijze?
3.3.4.
37
Wat doe ik met norm- en streeftijden? Kunnen we die al voldoende bepalen? Zijn we toe aan controle op de voortgang?
3.3.4.
38
Wat wil ik met herinneringse-mails (overschrijding norm- en streeftijden)? Wil ik ze gebruiken? Wat staat er in? Naar wie worden ze gestuurd?
3.3.4.
39
Mogen behandelaars zelf zaken starten? Hoe zorg ik dat ze dat goed doen? Hoe controleer/corrigeer ik?
3.3.4.
40
Hoe ga ik om met afgesloten en afgehandelde zaken?
3.4
41
Hoe ga ik om met archivering?
3.4
42
Wil ik ook meteen substitutie meenemen in het project digitale postintake?
3.4.1.
43
Indien geen substitutie: hoe regel ik de aansluiting van de fysieke documenten/ dossiers op het zaaksysteem/DMS?
3.4.2.
44
Wil ik al contact opnemen met de archiefinspecteur om de werkwijze voor te
3.4.2.
Pagina 29
leggen? 45
Wie mogen zaakbeheer uitvoeren? Hoe zorg ik dat daar zorgvuldig mee omgegaan wordt? Hoe regel ik dat dat zo weinig mogelijk nodig is?
3.4.2.
46
Hoe ga ik om met digitale archivering?
3.4.3
47
Hoe ga ik om met vernietiging van documenten?
3.4.4.
48
Wat is de verandering van werkwijze van het KCC?
3.5.1.
49
Wil ik zaken waarvan er bij de klant een BSN is opgevoerd, (voor die klant) zichtbaar hebben op Mijn Gemeente? Realiseren we ons wat dat betekent voor de zichtbaarheid van voortgang en documenten?
3.5.2.
50
Hoe richt ik het scanproces in? (Organisatorisch)?
4.1.1.
51
Wat verandert er in de taken van de DIV-medewerkers?
4.1.2.
52
Wie voert welke metadata in?
4.1.3
53
Welke planning hanteer ik voor de uitrol? Is hier voldoende tijd ingeruimd om de veranderende manier van werken te laten 'landen' in de organisatie?
4.2.1
54
Hoe creëer ik draagvlak bij de afdelingshoofden? Bij de politiek en bij de medewerkers?
4.2.2/4.2.3
55
Wie wordt eigenaar van het zaakgericht werken? Hoe wordt het proces begeleid en gemonitord na de uitrol?
4.2.4
56
Wil ik zicht houden op de manier waarop er met het zaaksysteem wordt gewerkt? Hoe kan ik daar zicht op krijgen, wat zijn indicatoren?
4.2.4
57
Hoe ga ik de trainingen faciliteren / vormgeven? Voor wie? Wanneer? Hoeveel? Wat?
4.3.1
58
Heb ik voldoende in beeld wat er verandert in het werk van DIV, behandelaars, management om dat tijdig uitgelegd en ondersteund te krijgen? Geef ik niet alleen een 'knoppencursus'?
4.3.1
59
Op welke wijze ga ik mijn trainingsprogramma inrichten?
4.3.2
60
Zijn de medewerkers voldoende doordrongen van het verschil tussen documentgericht en zaakgericht werken? Weten ze wat dat voor hun werk betekent? Kunnen ze de organisatie daar in begeleiden?
4.4.
61
Hoe ga ik de communicatie tijdens de invoering van het project vormgeven? Hoe vaak / planning? E-mail, bijeenkomsten, etc.?
4.4.
62
Hoe ga ik om met de mogelijkheid om medewerkers thuis/elders te laten werken?
4.5
63
Zijn de werkplekken van de medewerkers ingericht op het zaakgericht werken? (Denk aan beeldscherm, eventueel afdelingen/medewerkers verplaatsen)
4.5
64
Bij welke gemeenten kan ik informatie halen of van ervaringen leren?
4.6
65
Wil ik gebruik maken van 'slim scannen'?
5.1.2.
66
Hoe richt in mijn scanproces (technisch) in?
5.1.2
Pagina 30
67
Wil ik de bestaande zaken migreren in het zaaksysteem? Zo ja, hoe? Wanneer?
5.2
68
Wat doe ik met zaken (dossiers) in het huidige DMS?
5.2.
69
Kan ik extra procesondersteuning bieden met het aanbieden / koppelen van een sjabloongenerator?
5.3
70
Heb ik voldoende capaciteit voor functioneel?
5.4.1
71
Hoe ga ik om met dubbele opslag bij BO-applicaties? Wil ik de BO koppelen? Functionaliteit overzetten?
5.4.2
72
Hoe richt in mijn wijzigingsbeheer in?
5.5
73
Hoe richt ik mijn testomgeving in?
5.6
Pagina 31
Bijlage 2. Activiteitenlijst Op basis van deze blauwdruk, is deze bijlage een activiteitenplan opgesteld, die als leidraad dient voor het opzetten van een eigen activiteitenlijst. Deze activiteitenlijst bevat een opsomming van de globale activiteiten die uitgevoerd dienen te worden. De lijst dient specifieker/gedetailleerder gemaakt te worden voor de eigen gemeente en uitgezet te worden in een tijdsplanning.
Activiteit
Fase
Samenstellen voorbereidende projectgroep
Voorbereiding
Opstellen projectplan Begroting opstellen
Voorbereiding
Doelen bepalen
Voorbereiding
Communicatieplan opstellen (bepalen communicatiebehoefte, bepalen communicatiemiddelen, bepalen doelgroepen)
Voorbereiding
Planning opzetten
Voorbereiding
Benodigde resources bepalen
Voorbereiding
Risico's in kaart brengen
Voorbereiding
Scope (inkomende post) bepalen
Voorbereiding
Samenstellen projectgroep uitvoer
Voorbereiding
Maken activiteitenlijst (wie, wanneer, tijdsduur)
Voorbereiding
Bezoek andere gemeenten
Voorbereiding
Implementatiewijze bepalen (Big bang of gefaseerd)
Voorbereiding
Bepalen aanpak eventuele migratie
Voorbereiding
Scope (eerste plateau) bepalen
Voorbereiding
Zaaksysteem inrichten Metadatering en conventies voor metadata vaststellen
Uitvoering
Relevante zaaktype(n) bepalen
Uitvoering
Zaaktypegroepen vaststellen
Uitvoering
Documentype per zaaktype groep vaststellen
Uitvoering
Bepalen behandelaars per zaaktype Bepalen bevoegdheden en autorisatie per zaaktype(-groep), rollen vastleggen
Uitvoering
Maken van gewenste configuraties in zaaksysteem
Uitvoering
Uitvoering
Proces inrichten Inventariseren 0-situatie DIV
Uitvoering
Inventariseren rollen, vereisten, opleidingen en mogelijkheden DIV
Uitvoering
Keuze maken taakdifferentiatie DIV-ers
Uitvoering
Inrichten scanproces
Uitvoering
Controleproces toewijzing inrichten
Uitvoering
Toewijzingsproces zaken aan behandelaars inrichten
Uitvoering
Inventariseren / bepalen procesverantwoordelijken en taakverdeling
Uitvoering
Pagina 32
vastleggen Verantwoordelijkheid zaak beleggenen en wie bericht krijgt als termijn is verstreken
Uitvoering
Werkafspraken gebruik zaaksysteem maken Archiveringsproces inrichten
Uitvoering
Beheer inrichten Verantwoordelijkheid beleggen bijhouden en signaleren actualiteit zaaktypes / processen
Uitvoering
Koppelingen Koppeling mijn gemeentepagina inrichten, communiceren
Uitvoering
Koppeling BO applicaties bepalen, inrichten
Uitvoering
Trainingen Trainingsprogramma opzetten
Uitvoering
Inventariseren opleidingsbehoefte behandelaars
Uitvoering
Inventariseren opleidingsbehoefte DIV-ers
Uitvoering
Inventariseren overige opleidingsbehoefte
Uitvoering
Opleiden zaakgericht werken Opleiden Behandelaars zaaksysteem
Uitvoering
Opleiden DIV-ers in systeem en keuze zaaktype
Uitvoering
Opleiden overige
Uitvoering
Werkinstructies DIV en behandelaars
Uitvoering
Handleidingen opstellen
Uitvoering
Verandermanagement Veranderplan opstellen
Uitvoering
Draagvlak management creëren
Voorbereiding
Communiceren veranderingen
Uitvoering en Nazorg
Informatie bijeenkomsten organiseren
Uitvoering
Inspelen op weerstand en onzekerheid
Uitvoering
Werkwijze borgen
nazorg
Werkplekondersteuning Bepalen behoefte aanpassing werkplekken (beeldschermen, ruimte fysieke opslag e.d.)
Uitvoering
Inrichten werkplekken
Uitvoering
Faciliteren thuiswerken
Uitvoering
Testen Testomgeving opzetten
Uitvoering
Testplan opzetten voor gebruikersacceptatie
Uitvoering
Testen scanproces
Uitvoering
Testen configuraties zaaksysteem
Uitvoering
Gebruikers acceptatietest uitvoeren
Uitvoering
Techniek Inrichten scanstraat (scanapperatuur, huisvesting, software)
Uitvoering
Sjabloongenerator inrichten
Uitvoering
Pilot Scope pilot vaststellen
Uitvoering
Pilot inrichten
Uitvoering
Pagina 33
Pilot uitvoeren
Uitvoering
Pilot evalueren
Uitvoering
Go live en Nazorg Live brengen van zaaktypes
Uitvoering
Nazorg inrichten
Uitvoering
Vraagbaak medewerkers opzetten
Uitvoering
Opzetten borging werkwijze
Uitvoering
Zaakgericht werken bewaken
Nazorg
Kwaliteit zaaktype toewijzing bewaken
Nazorg
Kwaliteit zaakafhandeling bewaken
Nazorg
Verdere wensen inventariseren
Nazorg
Functionaliteiten doorontwikkelen
Nazorg
Pagina 34
