Doorbraakmethode Het project bij Bureau Jeugdzorg Agglomeratie Amsterdam is uitgevoerd door middel van de Doorbraakmethode. Dat is een prakti-
Doorbraakmethode helpt bij binden en boeien van medewerkers
Binden en boeien in jeugdzorg
sche, snelle en concrete manier om binnen verbeteringen in te voeren waar cliënten en medewerkers voordeel van ondervinden. Medewerkers van de organisatie bedenken zélf hoe iets beter kan en testen deze ideeën uit. Als de testresultaten goed zijn, worden ze verspreid over andere medewerkers en opgenomen in de systemen van de organisatie. Bij Doorbraak wordt gebruik gemaakt van goede voorbeelden: wat werkt elders goed? Hoe zou dat bij ons kunnen werken? Hoe kunnen we dat invoeren? Creatief denken Een voorwaarde voor een Doorbraakproject is dat medewerkers in een organisatie de gelegenheid krijgen om Anders te denken en te handelen. Anders denken doet een appel op de rechterhersenhelft, creativiteit. Je denkt in nietgebaande paden, in omkeringen, in ogenschijnlijke niet-mogelijkhe-
Hoge uitstroomcijfers, stijgende verzuimkosten en personeelstekorten. Het zijn actuele problemen binnen de sector zorg en welzijn. Investeren in het binden & boeien van medewerkers is daarom hard nodig. Doorbraakmethode bij Bureau Jeugdzorg Agglomeratie Amsterdam Hoe pakt u het verloop van medewerkers aan? Onder begeleiding van MOVISIE paste Bureau Jeugdzorg Agglomeratie Amsterdam (BJAA) in 2009 en 2010 de Doorbraak-methode toe om uitstroom in de sector te verminderen. De directie van BJAA speelde een belangrijke ondersteunende rol in dit project, onder andere door hun aanwezigheid op alle werkconferenties. Samen met managers van BJAA werden vier belangrijke pijlers geselecteerd, waarop winst te behalen viel op het gebied van binden & boeien van medewerkers: • Inwerken nieuwe medewerkers • Professioneel presteren • Taakverdeling • Werkproces Per pijler zijn verbeterprincipes geformuleerd. Met hulp van de Doorbraak methode hebben 8 teams van medewerkers vanuit hun eigen beroepspraktijk goede concrete acties per principe geformuleerd. Deze zijn tot stand gekomen door kleinschalige experimenten. Voorbeelden daarvan zijn een BJAA inwerkmap, waarbij ruimte is gemaakt om per team aanvullingen in op te nemen, KWIK -draaiboek (KWaliteit Indicatie Kort) en het werken met één dossier, die bruikbaar is voor de afdelingen jeugdhulpverlening, jeugdbescherming en jeugdreclassering (i.p.v. dossier per afdeling).
den. Je transformeert problemen in mogelijkheden, bedreigingen in
Hieronder beschrijven we de principes en ondernomen acties in Amsterdam.
kansen. Vanuit deze manier van denken ontstaan nieuwe ideeën. Na de brainstormfase ga je kijken welke ideeën verder uitgewerkt gaan worden. Deze manier van denken geeft veel energie, teamspirit en en leidt tot verrassende oplossingen.
Inwerken nieuwe medewerkers Verbeterprincipe 1: Aandacht voor nieuwe medewerkers wordt beloond Uit onderzoek van Jamie Gruman, hoogleraar aan de Canadese University of Guelph, blijkt dat werkgevers die veel aandacht besteden aan het inwerken van nieuwe mensen beloond worden met minder personeelsverloop en meer productiviteit, betrokkenheid en initiatief. Verbeterprincipe 2: Een duidelijke inwerkperiode geeft een goede eerste indruk In de praktijk blijkt het verloop onder medewerkers die kort in dienst zijn het grootst. Snelvertrekkers bepalen vooral de eerste weken van hun dienstverband in hoeverre zij zich committeren aan de organisatie, aldus de exitgesprekken. De eerste dagen en weken in een nieuwe baan zijn cruciaal. Verbeterprincipe 3: Geef de tijd om de ‘gewone gang van zaken’ onder de knie te krijgen
Experimenteren Voor Anders denken is experimenteerruimte nodig. Hinderende regels of aspecten van werkprocessen worden waar mogelijk omzeild of genegeerd. Dit is voor de meeste mensen niet eenvoudig. Het idee is dat aan werkprocessen, protocollen en methodieken niet getornd mag worden. Sommige mensen denken zelfs dat er negatieve sancties staan op het uiten van kritische signalen over iets wat niet goed werkt. Leren en verbeteren Veel managers willen hierin verandering brengen en streven naar een gezonde organisatie, waarin medewerkers juist leren van
Het kost nieuwe medewerkers vaak veel energie om vertrouwd te raken met de ‘gewone gang van zaken’ binnen een organisatie. Het is een valkuil om ervan uit te gaan dat dit voor de hand ligt en te snel een beroep te doen op iemands kennis en kunde. Verbeterprincipe 4: De inwerkperiode zorgt voor inzicht in de match De vacaturetekst en functieomschrijving geven nieuwe medewerkers een compact beeld van het werk. De inwerkperiode maakt dit beeld concreter en realistischer. Het geeft de medewerker en manager inzicht in de match. Ondernomen acties • Bureau Jeugdzorg Agglomeratie Amsterdam maakte een inwerkmap met praktijkgerichte, gebruiksvriendelijke informatie over de organisatie, werksoorten, samenwerkingspartners, werkprocessen. Er wordt nu ruimte gereserveerd voor persoonlijke documenten en teaminformatie, zowel op papier als digitaal. • Er werd een lijst met tips gemaakt voor nieuwe medewerkers. De praktische tips zijn opgesteld door diverse nieuwe medewerkers en komen uit de praktijk. Waar liepen zij tegen aan, wat vonden ze lastig toen ze net binnen de organisatie begonnen? • Nieuwe medewerkers krijgen een maatje uit hun eigen team, die naast de mentor aanspreekpunt is over de gang van zaken.
ervaringen, zodat het mogelijk is naar aanpassingen van het werk te zoeken. Bij Doorbraak vinden we deze aanpassingen door nieuwe, doorbrekende ideeën te bedenken, te verzamelen en
Professioneel presteren Verbeterprincipe 1: Zicht op resultaat geeft focus Door goed voor ogen te hebben welk resultaat je wilt bereiken voor cliënten, help je niet alleen je cliënten beter, maar blijf je ook werken aan je eigen professionele ontwikkeling.
daarmee te experimenteren. Als we dit voortdurend doen, hebben we met Doorbraak een goede manier om in de organisatie steeds beter te presteren door te blijven leren en verbeteren. Lees meer over de methode op: www.movisie.nl/beroepsontwikkeling.
Verbeterprincipe 2: Successen benoemen en delen, draagt bij aan leren en profileren Deel en bespreek de totstandkoming van een succes met collega’s. Stel jezelf kwetsbaar op. Wat waren je twijfels, angsten en overtuigingen? Wat heb je er zelf van geleerd? Verbeterprincipe 3: Werken met plezier leidt tot betere resultaten Een professional die plezier in zijn werk heeft, functioneert beter. Hij zal effectiever samenwerken en netwerken, gemakkelijker oplossingen vinden, toegankelijker voor collega’s zijn, heeft meer doorzettingsvermogen en kan beter relativeren. Verbeterprincipe 4: Je bent zelf verantwoordelijk voor je professionaliteit, werkplezier en prestaties De invloed die je op je eigen situatie hebt, is vaak groter dan de meeste mensen denken. Ondernomen acties • Een team organiseerde een flow-dag: een dag die de medewerker kon gebruiken om in drukke tijden puur met eigen werk bezig te zijn en zaken op orde te brengen. Op een flow-dag hoeft je bijvoorbeeld niet deel te nemen aan een vergadering. • Er werd een pronkpot gemaakt: een doos waarin alle medewerkers
In de praktijk: Bureau Jeugdzorg Agglomeratie Amsterdam In 2009 is MOVISIE in opdracht van Bureau Jeugdzorg Agglomeratie Amsterdam (BJAAA) een
•
project gestart over het binden en boeien van medewerkers. Hoe zorg je ervoor dat mensen met plezier hun werk doen en hoe
•
een briefje konden doen, waarop positieve dingen staan over elkaar of gebeurtenissen op het werk. Tijdens de teamvergadering werden de briefjes voorgelezen. Het was een leuke manier om positieve ervaringen te delen en elkaar complimenten te geven. De tijd die terugkerende werkzaamheden kost, is in kaart gebracht. Doordat een meer realistische kijk op de tijdsduur van werkzaamheden, krijg je de werkdruk meer onder controle. Aspecten die medewerkers leuk vinden in hun werk, waar ze energie van krijgen, zijn beschreven en ingezet om werkplezier te vergroten.
voorkom je dat ze vertrekken? Gedurende dit éénjarige project hebben directie, managers en medewerkers gezamenlijk vier pijlers benoemd. Aan de hand van deze pijlers is de organisatie van start gegaan met een verandertra-
Taakverdeling op basis van kwaliteiten Verbeterprincipe 1: Zet medewerkers in op kernkwaliteiten Als medewerkers worden ingezet op hun kernkwaliteit, werken ze vanuit hun kracht. Daardoor boeken ze de beste resultaten voor cliënten en de organisatie. Als de focus ligt bij wat medewerkers wél kunnen in plaats van wat ze niet kunnen, wordt beter en efficiënter werk geleverd.
ject om het verloop van medewerkers bij het BJAAA terug te dringen en het werkplezier te verhogen. Door middel van het verhogen van het werkplezier, een
Verbeterprincipe 2: Maak gebruik van taakverschuiving Door niet uit te gaan van standaard takenpakketten, maar je telkens af te vragen wie welke werkzaamheden het beste op zich kan nemen, zet je medewerkers beter in op hun kwaliteiten.
betere inwerkperiode van nieuwe mede-werkers, een groter gebruikmaken van het diverse talent binnen teams en het verbeteren van de werkprocessen heeft BJAAA grote stappen gemaakt. Het traject bestond uit een training voor projectleiders, bijeenkomsten voor managers waarin de thema’s werden vastgesteld, 6-wekelijks projectleidersoverleg en vier werkconferenties voor alle 70 deelnemers aan Doorbraak. Tijdens de projectleidersoverleggen konden de projectleiders alle successen en aandachtspunten
Verbeterprincipe 3: Maak een goede mix van kwaliteiten, creëer multidisciplinaire teams Door teams samen te stellen die over verschillende kwaliteiten beschikken, creëer je mogelijkheden om elkaar te versterken en aan te vullen. Door bewust een mix te maken van kwaliteiten, vergroot je de effectiviteit van een team en het werkplezier van medewerkers. Verbeterprincipe 4: Lever optimaal teamwerk door parallel werken Als je met je team op gang bent gekomen met voorgaande verbeterprincipes, wil je misschien de lat nog wat hoger gaan leggen. Dat kan door parallel te werken: verschillende disciplines voeren hun activiteiten voor dezelfde casus tegelijk uit. Dit heeft als positief neveneffect dat je op deze manier feedback, controle en steun krijgt van collega’s en de doorlooptijd wordt verkort.
met elkaar delen. Leren van elkaar werd zo bevorderd. Bij de werkconferenties zijn creatieve werkvormen gebruikt. Tijdens de laatste bijeenkomst zijn alle opbrengsten van het project tijdens eens officiele veiling geveild.
Verbeterprincipe 5: Bepaal wat je verder wilt ontwikkelen Door je bewust te zijn van je ontwikkelpunten en ze concreet te benoemen, kun je voor jezelf mogelijkheden creëren om hier actief aan te werken. Maak gebruik van kansen in je werk om een bepaalde leerervaring op te doen. Zo schep je mogelijkheden om te groeien in je werk en je kwaliteiten verder uit te breiden. Ondernomen acties • Een team van bureau Jeugdzorg Amsterdam maakte een kwaliteitenboek. In het boek staan de kwaliteiten van ieder teamlid beschreven. Het overzicht van kwaliteiten wordt gebruikt om klanten te matchen met de hulpverlener met de juiste kennis en ervaring. Op basis van het boek kunnen medewerkers makkelijker aangeven welke
• •
kwaliteiten ze willen inzetten en verder willen ontwikkelen. Locatielunches worden georganiseerd: regelmatig samen eten met alle teamleden verhoogt de sfeer en verbindt het team. Er wordt gewerkt in duo’s: om elkaar scherp te houden, blinde vlekken te zien, betere resultaten te boeken en eigen deskundigheid te bevorderen.
Een klantvriendelijk en handig werkproces Verbeterprincipe 1: Werk anders, niet harder Breng minimaal een keer per jaar in beeld welke activiteiten door de diverse disciplines binnen de organisatie worden uitgevoerd en hoe de onderlinge samenwerking en afstemming is geregeld. Stel kritische vragen: • Zijn alle stappen van het werkproces in alle gevallen nodig? • Is het mogelijk stappen over te slaan of in te korten? • Is het mogelijk stappen gelijktijdig uit te voeren? • Is het mogelijk de stappen in een andere volgorde uit te voeren? • Is het mogelijk dat er ook stappen door een andere discipline worden uitgevoerd? Ga na bij welke onderdelen van het werkproces vertraging ontstaat en hoelang dat duurt. Herontwerp het werkproces op onderdelen waar nodig. Verbeterprincipe 2: Bereik een hoge doorloopsnelheid door een lage werkvoorraad Stel per medewerker een werkvoorraad vast die laag genoeg is om een hoge doorloopsnelheid te bereiken en hoog genoeg om steeds werk omhanden te hebben. Bewaak de werkvoorraad van je teamleden en van het team als geheel: hoeveel trajecten kan het team en elke medewerker jaarlijks, maandelijks, wekelijks aan? Bespreek de doorstroom van de werkvoorraad regelmatig op teamniveau en op medewerkerniveau. Bouw mogelijkheden in om voorspelbare piekdagen of piekmaanden op te vangen. Verbeterprincipe 3: Stel deadlines en plan terug van eind naar begin Werk met deadlines: spreek met alle cliënten en/of verwijzers af wanneer het eindresultaat van het traject te verwachten is. Doe dit al in het begin, liefst bij het eerste contact. Als er gemiddeld 12 uur nodig is voor een traject, ga dan bijvoorbeeld uit van een doorlooptijd van maximaal twaalf kalenderdagen, ofwel tien werkdagen. Redeneer vanaf de deadline terug naar de begindatum. Welke activiteiten vragen wanneer om uitvoering om de deadline te halen? Plan ook wie er mee moet kijken en/of moet reageren. Hoeveel tijd is daarvoor nodig? Plan en blokkeer alle tijden van jezelf én van alle andere betrokkenen. Ondernomen acties rondom KWaliteitsindicaties Kort (KWIK) • Maak gebruik van een draaiboek KWIK om de doorlooptijd van een case te verkorten. Bureau Jeugdzorg Amsterdam wilde cliënten binnen twee weken een indicatiestelling geven. Door gebruik te maken van het draaiboek lukt dat. • Door te werken met een informatie-assistent verzamel je voorafgaand aan de KWIK-dag informatie van derden en ordent deze. Dat levert veel tijd op en voorkomt frustraties dat bepaalde informatie
•
niet aanwezig is. Een onverwacht positief neveneffect is dat verwijzers de informatie-assistent erg waarderen. De KWIK heeft de aandacht gevestigd op ‘anders’ multidisciplinair werken: niet na elkaar, maar naast elkaar werken. Hierdoor wordt beter gebruik gemaakt van de specifieke expertise van elke discipline. Zo is er werkelijk sprake van elkaar aanvullen en minder overlap van taken.
