Binden door verbinden

Binden door verbinden Meerjarenbeleidsplan dnoDoen 2013-2016

Inhoud Inleiding ..................................................................................................................................................................................... 3 Hoofdstuk 1: Meer met mensen............................................................................................................................................... 4 Inleiding................................................................................................................................................................................. 4 § 1.1 Visie ............................................................................................................................................................................. 4 § 1.2 Missie .......................................................................................................................................................................... 5 § 1.3 Kernwaarden .............................................................................................................................................................. 5 Hoofdstuk 2: Bouwstenen voor het meerjarenbeleidsplan..................................................................................................... 6 Inleiding ................................................................................................................................................................................ 6 § 2.1 Zichtbare resultaten ................................................................................................................................................... 6 § 2.2 Eigenkracht van burgers ............................................................................................................................................ 6 § 2.3 Professioneel en innovatief ....................................................................................................................................... 6 § 2.4 Verbinding met lokale partners en organisaties ....................................................................................................... 6 § 2.5 Het zoeken naar nieuwe samenwerkingspartners en- vormen ................................................................................ 6 § 2.6 Laagdrempelig en goed bereikbaar ........................................................................................................................... 6 Hoofdstuk 3: Verbinden ............................................................................................................................................................ 7 Inleiding................................................................................................................................................................................. 7 § 3.1 Zichtbare resultaten. .................................................................................................................................................. 7 § 3.2 Eigenkracht van burgers ............................................................................................................................................ 8 § 3.3 Professioneel en innovatief ....................................................................................................................................... 8 § 3.4 Verbinding met lokale partners en organisaties ..................................................................................................... 10 § 3.5 Het zoeken naar nieuw samenwerkingspartners en - vormen ............................................................................... 11 § 3.6 Laagdrempelig en goed bereikbaar ......................................................................................................................... 13 Hoofdstuk 4: Organisatie ........................................................................................................................................................ 14 Inleiding............................................................................................................................................................................... 14 § 4.1 Interne analyse. ......................................................................................................................................................... 14 § 4.2 Strategie .................................................................................................................................................................... 15 § 4.3 Structuur .................................................................................................................................................................... 15 § 4.4 Systemen ................................................................................................................................................................... 15 § 4.5 Sleutelvaardigheden ................................................................................................................................................. 15 § 4.6 Staf/Personeel .......................................................................................................................................................... 15 § 4.7 Stijl ............................................................................................................................................................................. 16 § 4.8 Organisatie cultuur .................................................................................................................................................... 16 Hoofdstuk 5: Financiën ........................................................................................................................................................... 17 § 5.1 Financiële positie....................................................................................................................................................... 17 § 5.2 Financiële bronnen.................................................................................................................................................... 18 § 5.3 Financiële ontwikkelingen......................................................................................................................................... 19 Slotwoord ................................................................................................................................................................................. 19 Bijlage:

2

Inleiding Voor u ligt het meerjarenbeleidsplan van dnoDoen. Een meerjarenbeleidsplan met een looptijd van drie jaar. Waarom drie jaar zult u zich afvragen? De toekomst voor welzijn en zorg is de komende jaren een tijdperk van veel onduidelijkheid. Daarom kiezen wij voor een horizon van drie jaar. Deze drie jaar zullen ongetwijfeld meer helderheid brengen. Wij kiezen voor een inhoudelijk meerjarenbeleidsplan dat uitgaat van onze kracht, namelijk onze visie en missie. Deze visie en missie bestaan uit kernwaarden en deze kernwaarden vormen de bouwstenen voor onze strategische beslissingen. Wij hebben de kernwaarden zo toegepast dat er sprake is van een rode draad die door het gehele meerjarenbeleidsplan herkenbaar blijft. In vijf hoofdstukken nemen we u mee op reis. In het eerste hoofdstuk presenteren wij onze visie en missie die uitgaat van “meer met mensen”. In hoofdstuk 2 volgt de vertaling van de visie en missie naar onze kernwaarden. Deze kernwaarden vormen de bouwstenen voor de hulpverlening aan onze klanten. In hoofdstuk 3 wordt de strategische verbinding met onze kernwaarden geconcretiseerd in doelen ten behoeve van de klanten, hulpverlening en bedrijfsvoering. In hoofdstuk 4 wordt de toepassing van het model van McKinsey binnen dnoDoen beschreven en in hoofdstuk 5 kijken we naar de financiële uitdagingen voor de komende jaren.

November 2012

Hil Rabenberg Directeur bestuurder

3

Hoofdstuk 1 Meer met mensen Inleiding De belangrijkste vragen die je als onderneming stelt zijn de volgende; Wat is ons bestaansrecht, waarom ontplooien wij onze activiteiten en voor wie? Wat is de focus van onze onderneming? En wie willen we zijn om deze focus het best tot zijn recht te laten komen? Met deze vragen zijn de medewerkers en het management eind 2011 aan het werk gegaan. Daaruit zijn de kernwaarden van onze organisatie geformuleerd. Bovendien is er een duidelijke klantfocus ontstaan. Vervolgens hebben wij onze oude visie en missie tegen het licht gehouden van de nieuw geformuleerde kernwaarden. Hieruit zijn uiteindelijk een duidelijkere en heldere visie en missie geformuleerd. Een visie en missie die onze toegevoegde waarde in het werkveld vastlegt en de klantwaarde duidelijk benoemt. Onze klantfocus is niet alleen gericht op de klanten van dnoDoen. Tot onze klanten behoren tevens onze stakeholders, de samenleving, ketenpartners en onze financiers (gemeenten). De gemeenten zijn immers onze opdrachtgevers. Voor gemeenten dient onze toegevoegde waarde in resultaten herkenbaar en zichtbaar te zijn. De visie en missie van dnoDoen stralen hoop en verwachting uit richting de mensen die bij dnoDoen komen. De visie en missie zijn tevens een sturingsinstrument voor de interne en externe bedrijfsvoering. Er is daardoor een nauwe samenhang tussen de visie en missie enerzijds en de methodische uitgangspunten en het hulpaanbod anderzijds. Onze visie en missie zijn de bouwstenen geworden waar wij onze organisatie de komende jaren mee willen opbouwen.

§ 1.1 Visie Begeleiding, opvang en wonen: ‘Wij helpen mensen die door complexe problemen dak- of thuisloos zijn of dit dreigen te worden, met begeleiding, opvang en woonondersteuning. Als dat nodig is, bieden wij mensen een veilige plek in een van onze woonvoorzieningen. Wij bieden hulp op maat. Zo kort mogelijk, maar zolang als nodig is. Wij stimuleren de kracht en zelfredzaamheid van mensen en hun netwerk van familie, vrienden en bekenden. Ook werken wij nauw samen met organisaties voor wonen, welzijn en zorg. Dit alles doen wij onder het motto: dnoDoen, méér met mensen…

4

§ 1.2 Missie Meer met mensen: ‘Wij geloven dat ieder mens zich kan en wil verbeteren. Ook mensen die kwetsbaar zijn en die het zonder dak of thuis moeten stellen, hebben het recht op een volwaardige plek in onze maatschappij. Juist voor deze mensen willen wij er zijn. Wij willen hen helpen hun leven zo goed mogelijk op te pakken en mee te doen. Mensen uitdagen meer uit zichzelf te halen, dat is wat wij Doen.’

§ 1.3 Kernwaarden Bij deze missie en visie horen een aantal kernwaarden. Kernwaarden die zijn vertaald naar de methodische keuzen en die we in de dagelijkse praktijk uitdragen. Deze zijn als volgt: We zijn duidelijk: dnoDoen werkt altijd met een duidelijk doel voor ogen en aan de hand van bewezen methoden. Wij maken afspraken over wat we willen bereiken en hoe. Over wat we wel en wat we niet doen. Die afspraken komen we na. Anderen weten wat ze van ons mogen verwachten. Wij weten wat anderen van ons verwachten en spelen daar zo goed mogelijk op in. We willen verder komen: Bij dnoDoen geloven we dat ieder mens zich kan en wil verbeteren. Wij helpen de ander om verder te komen en om nog meer uit zichzelf te halen. Ook zelf zijn we bereid te veranderen en te groeien. Waar nodig verleggen we grenzen. We wachten niet af, maar nemen onze verantwoordelijkheid. Zijn er nieuwe vragen, dan zoeken we actief naar oplossingen. We zijn deskundig en professioneel en onderhouden onze kennis goed. We zijn enthousiast: We tonen lef, zijn zichtbaar en echt. We zijn oprecht begaan met hen die aan onze zorg zijn toevertrouwd. We voelen passie en trots voor ons werk en stralen dat uit. dnoDoen investeert in goede relaties met cliënten, familie, collega's en samenwerkingspartners, maar altijd binnen professionele grenzen. We komen met ideeën hoe het anders of beter kan. We helpen elkaar, maar durven ook zelf om hulp te vragen. We zijn klantgericht: We zijn vriendelijk en hartelijk. Bij dnoDoen stellen we de ander op zijn gemak, nemen de tijd om te luisteren en vragen als het nodig is door. Ieder mens is uniek. We bieden dus zorg op maat. Een antwoord kan nieuwe vragen oproepen. Daar spelen we attent op in. We tonen respect voor de ander. Voor zijn persoon, leven en privacy. We laten mensen in hun waarde, zijn eerlijk en rechtvaardig. Onze hulp is laagdrempelig en goed bereikbaar.

5

Hoofdstuk 2: Bouwstenen voor het meerjarenbeleidsplan Inleiding Dit hoofdstuk geeft een overzicht van de strategische bouwstenen waaraan dnoDoen de komende drie jaar wil werken. Het is tevens een vertaling van onze kernwaarden. Wij hebben de kernwaarden concreet gemaakt en omgezet in strategische doelstellingen.

§ 2.1 Zichtbare resultaten Wij werken doelgericht en maken duidelijke afspraken met onze klanten en financiers over de te behalen resultaten. Onze resultaten moeten zichtbaar, duurzaam en maatschappelijk effectief zijn.

§ 2.2 Eigenkracht van burgers In onze werkwijze ligt de focus op het versterken van de eigenkracht van kwetsbare burgers. Dat doen wij door middel van Empowerment als basis voor de begeleiding. Waar dat kan doen wij een beroep op het eigen netwerk en/of vrijwilligers. Klanten van dnoDoen participeren in het beleid en wij maken gebruik van hun ervaringsdeskundigheid.

§ 2.3 Professioneel en innovatief Wij maken gebruik van methodieken, nemen deel aan wetenschappelijk onderzoek, passen waar mogelijk nieuwe methodes toe in de praktijk en meten hiervan de resultaten. Wij passen zoveel mogelijk de standaardisatie van kennis & vaardigheden toe. Medewerkers ontvangen adequate scholing en deskundigheidbevordering. De ondersteuning van het primaire proces is state of the art. De organisatiestructuur is decentraal en de professionals zijn binnen hun grenzen autonoom. Wij maken gebruik van business cases om nieuwe producten te introduceren.

§ 2.4 Verbinding met lokale partners en organisaties Wij werken samen met onze maatschappelijke partners, waaronder gemeenten. De behoefte van de kwetsbare burgers staat daarbij centraal. Ook het werken vanuit een netwerk in lokale teams, waaruit we vanuit verschillende disciplines van diverse organisaties duurzame lokale oplossingen bieden, vormt een essentieel onderdeel.

§ 2.5 Het zoeken naar nieuwe samenwerkingspartners en –vormen Wij gaan in de sterk veranderende omgeving actief op zoek naar nieuwe mogelijkheden om ons werk voort te zetten. Wij onderzoeken strategische allianties en maken samenwerkingsafspraken met ketenpartners en leggen deze vast in een convenant.

§ 2.6 Laagdrempelig en goed bereikbaar Wij zijn er voor iedereen, dus ook voor de meest kwetsbare burgers. Ook voor die burgers die aan de rand van de maatschappij staan willen wij er zijn. Door middel van zeer laagdrempelige opvangvoorzieningen, zoals nachtopvang en/of Skeaeve huse projecten willen wij in deze behoefte voorzien.

6

Hoofdstuk 3: Verbinden Inleiding In dit hoofdstuk worden de bouwstenen gepresenteerd die zijn ontleend aan de kernwaarden van onze strategische visie en missie. Er wordt een verbinding gelegd tussen onze strategie en de uitvoering ervan. Hiervoor hebben wij een Pestel analyse gemaakt. De Pestel analyse betreft een externe analyse van de omgevingsfactoren waarin de klantfocus en samenleving centraal staan. Ten behoeve van de strategische doorvertaling van onze visie en missie voor de organisatie passen wij het 7S Model toe van McKinsey. De Pestel analyse is als bijlage bijgevoegd.

§ 3.1 Zichtbare resultaten Zichtbare resultaten slaan enerzijds op de afspraken die wij maken met onze klanten en anderzijds de afspraken die wij maken met onze financiers. De afspraken met onze klanten willen wij meer concretiseren. Hierin moet duidelijk worden dat de hulpverlening niet vanzelfsprekend is en wat de eigen inzet is van de klant, de eigenkracht. Voor onze klanten moet duidelijk zijn wat ze van ons kunnen verwachten en wat wij van hen vragen. In de komende jaren gaat veel verandering plaatsvinden ten aanzien van de financiën, zowel in perspectief van de klant als in perspectief van dnoDoen. Vanuit het perspectief van de klant zal de financiële positie verslechteren. Scherpere wet- en regelgeving rondom uitkeringen en tegemoetkomingen zullen van invloed zijn op de financiële situatie van onze klanten en dus voor hun mogelijkheden. Door de decentralisatie van de AWBZ naar de WMO krijgen gemeenten een grotere invloed op de indicatiestelling en kortdurende trajectafspraken. Begeleiding en opvang zijn hier een onderdeel van. Gemeenten zullen afspraken willen maken op basis van uitstroom en minder op basis van capaciteit. Daarnaast zal veel meer gekeken worden naar de verhouding tussen tarief en aanbod. Ook zal een verschuiving gaan plaatsvinden qua aandacht. De AWBZ is primair gericht op zorg. De WMO is primair gericht op zelfredzaamheid en participatie. Gemeenten zullen ten aanzien van kwetsbare burgers met name de aandacht gaan vestigen op participatie en zelfredzaamheid en de relatie met veiligheid. Activiteiten:        

Heldere en haalbare begeleidingsplannen samen met de klanten afspreken; Cliëntenraad meenemen in beleidsontwikkeling; Ervaringsdeskundigheid inzetten; Aan de hand van de zelfredzaamheidmatrix vordering van de klanten in beeld brengen; Standaard exit vragenlijsten met klanten afnemen op basis van CQ index; Prestatie indicatoren afspreken met de gemeenten en aansluiting vinden voor landelijke prestatie indicatoren voor de MO; Eens per twee jaar een CTO (cliënt tevredenheid onderzoek); Data verzameling CVS t.b.v. rapportage uitstroom variabelen.

7

§ 3.2 Eigenkracht van burgers De overheid doet een groter beroep op de zelfredzaamheid van de burger. Onze klanten hebben de grenzen van zelfredzaamheid gezien en zijn er veelal overeen gegaan. Dit heeft als gevolg dat een deel van onze klanten een te grote afhankelijkheid van de hulpverlening van dnoDoen vertoont. Wij zijn ons bewust van de wensen van de (lokale) overheid als het gaat om zelfredzaamheid. Wij willen dit ondersteunen en een groter beroep doen op de eigenkracht van onze klanten. Voor ons betekent dat concreet dat onze begeleidingsplannen gericht zijn op de aanwezige kracht van onze klanten en niet hun onmogelijkheden. Eigenkracht is altijd aanwezig en kan vroegtijdig met de juiste ondersteuning/begeleiding in samenhang met de sociale omgeving worden benut. Het aanspreken van de aanwezige eigenkracht en de inzet hiervan kan op veel manieren worden bereikt. Namelijk:    

het verder uitbouwen van het 2e kans beleid en het ontwikkelen van nieuwe concepten zoals Housing First samen met de woningcoöperaties; met vrijwilligersorganisaties zien wij kansen om vrijwilligers in te zetten in de na trajecten in de hulpverlening; oud klanten kunnen een bijdrage leveren om bestaande klanten te laten participeren in hun nieuwe woonomgeving. Deze vorm van wederkerigheid gaat verder dan alleen de inzet van ervaringsdeskundigheid. wij willen onderzoeken of zelfmanagement van opvangvoorzieningen een kans van slagen heeft. Zelfmanagement houdt in dat, binnen de grenzen van veiligheid van klanten en medewerkers, een opvangvoorziening wordt gerund door de klanten zelf. De nadruk op beheersing wordt daarbij losgelaten.

Activiteiten:      

Inzet van Eigenkrachtconferenties; Inzet van Familienetwerk beraad; Begeleidingsplannen focussen op de bestaande eigenkracht van de klanten en deze verder te ontwikkelen; Inzet van 2e kans beleid in Alkmaar en Den Helder; Samen met vrijwilligersorganisaties de inzet van vrijwilligers binnen dnoDoen verder opzetten; Zelfmanagement van klanten in de opvang.

§ 3.3 Professioneel en innovatief dnoDoen is een professionele organisatie. Wij bouwen aan een kwalitatief hoogwaardige en duurzame hulpverlening ten behoeve van onze klanten. Dat wil niet zeggen dat wij een hoogdrempelige voorziening zijn. Integendeel, wij bieden maatwerk en onze hulpverlening is toegespitst op de hulpvraag van de klant.

8

De methodieken die wij voorts gebruiken zijn gebaseerd op Empowerment1 methodieken, zoals die in Nederland door Judith Wolf zijn geïntroduceerd. De Herstel,- en Houvast methodiek zijn daarvan de bekendste. dnoDoen maakt gebruik van de laatste twee methodieken en wil deze verder implementeren op alle locaties. dnoDoen doet actief mee aan wetenschappelijk onderzoek en is een partner van de Academische werkplaats Sociale Uitsluiting, faculteit eerstelijns geneeskunde, van de RUG te Nijmegen. De komende jaren zullen nieuwe methodieken worden ontwikkeld waaraan wij onze bijdrage leveren. Dit stelt ons in staat om tot de top van de beste opvangvoorzieningen in Nederland toe te treden. Het kwaliteitsbeleid van dnoDoen moet groeien van een formalistische kwaliteitssysteem naar een organische kwaliteitsinstrument, welke tevens direct beschikbaar en toepasbaar is op uitvoeringsniveau. Ook ten aanzien van de organisatiestructuur en organisatie ontwerp willen wij organisatorisch groeien naar een professionele bureaucratie2. Waarin onze kernwaarden, uitgedrukt in de hulpverlening, zoveel mogelijk wordt neergelegd bij de professionals zelf. Wij willen dit bereiken zonder grote veranderingen. Hier zijn echter wel voorwaarden aan verbonden. Onze HRM moet zo worden ingericht dat er meer aandacht wordt besteed aan de vereiste competenties van medewerkers, met name de klantfocus, bij werving, selectie, ondersteuning, deskundigheidsbevordering en het scholingsbeleid. Daarnaast moet de standaardisatie van kennis & vaardigheden verder worden toepast. De Herstel en Houvast methodiek, in combinatie van het 8 fase model, biedt ons de handvatten daartoe. Onze HRM heeft meer uitdagingen. In de komende jaren zal ons personeelsbeleid meer strategische van aard moeten worden en zich moeten richten op een duurzaam beleid, gericht op de blijvende ontwikkeling van onze medewerkers in overeenstemming met onze kernwaarden3. De komende jaren zal er immers sprake zijn van een kleiner aanbod van nieuwe medewerkers en zal werving en selectie hiervan steeds meer te maken krijgen met concurrentie vanuit andere branches. Daarnaast zullen de komende jaar in een relatief hoog tempo medewerkers met pensioen gaan. Ondanks het huidige ongunstige economisch klimaat zal op termijn druk ontstaan op onze formatie en de instandhouding hiervan. Wij zullen gericht acties moeten gaan uitzetten om als aantrekkelijke werkgever ons te onderscheiden. Daarmee willen wij ook inzetten op een grotere diversiteit van ons medewerkersbestand. Innovatie van de hulpverlening is en blijft een speerpunt. Door middel van nieuwe methodieken willen wij onze hulpverlening verbeteren. Ook technologische toepassingen willen wij introduceren. Met name e-begeleiding op afstand door middel van Domotica gaan wij introduceren. Onze organisatie zal de komende jaren veel meer de nadruk gaan leggen op de lokale situatie in de regio. Dus van centraal naar decentraal. Veelal zal sprake zijn van lokale oplossingen en hier willen wij onze organisatie op inrichten. Geen afbreuk doen aan de kwaliteit van dienstverlening, maar deze zoveel mogelijk centraal borgen. Dat betekent dat de locaties meer autonomie krijgen en de locatiemanagers de taak krijgen het accountmanagement in de regio te ontwikkelen.

Rapp Mintzberg 3 Schuler 1 2

9

De locatiemanagers zullen hierdoor een scherper beeld krijgen van de specifieke behoefte in hun regio en hun aanbod daarop afstemmen. De decentralisatie van de AWBZ en WMO is hier een direct voorbeeld van. Ook zal de kanteling van de hulpverlening en zorg meer nadruk gaan leggen op lokale oplossingen. Het bedrijfsbureau zal zich met name ontwikkelen tot een Shared Service Center waarin de ondersteunende diensten staf, planning en control en HRM zijn ondergebracht. Het bestuur zal zich met name gaan richten op het besturen van de stichting. De contacten met lokale partners richt zich primair op bestuurlijk niveau. Nieuwe producten zullen op basis van effectiviteit, noodzaak en maatschappelijk rendement worden geïntroduceerd. Nieuwe producten moeten passen bij onze core business, namelijk; begeleiding, opvang en wonen. Voor nieuwe producten dient zoveel mogelijk een business case geschreven te worden. Het aantal managementlagen zal niet meer dan twee lagen bedragen; bestuur(locatie)management-uitvoering/dienstverlening. Wij kiezen expliciet voor zoveel mogelijk autonomie bij de uitvoerders. dnoDoen wordt met relatief weinig management aangestuurd. Autonomie is wederkerig, in die zin dat uitvoerders meer rekenschap moeten geven van de geleverde prestaties en management afstand houdt van de uitvoering. Acties:       

Nieuwe methodieken vanuit de Academische werkplaats introduceren en borgen binnen de werkwijze van dnoDoen; Kwaliteitssysteem implementeren op basis van bedrijfsvoering ondersteuning; Introductie van SHRM, op basis van 5P model van Schuler. Diversiteit actief benaderen in personeelsbeleid qua opbouw: leeftijd, sekse,, autochtoon/medelanders , medewerkers met een beperking en ruimte geven voor verschillende religieuze richtingen; ICT, Domotica toepassing en onze website in zetten in de hulpverlening en de veiligheid ten behoeve van klanten en medewerkers; Meer bevoegdheden decentraal regelen, functie omschrijvingen trajectbegeleiders aanpassen en functieomschrijving locatiemanagement hiervoor geschikt maken; Het bedrijfsbureau omvormen naar een Shared Service Center

§ 3.4 Verbinding met lokale partners en organisaties Uitvoerende medewerkers van dnoDoen zullen de komende jaren steeds meer in lokale ambulante teams samenwerken, bestaande uit medewerkers van andere organisaties, om tot een sluitende ketenaanpak te komen. Klanten van dnoDoen zijn vaak niet alleen klant van dnoDoen, maar ook bijvoorbeeld van GGD Hollands Noorden, Parlan, Brijderverslavingszorg, GGZ-NHN, De Weering, De Rotonde, Actief talent, WNK, REACT, WonenPlus en MEE. Onze klanten hebben ook dagbestedingstrajecten bij bovenstaande partners. Gemeenten werken nu en in toekomst meer met één plan voor een gezin of één traject per persoon. Lokale organisaties zullen afspraken moeten maken over de regie en uitvoering van de verschillende plannen en trajecten. Ook hierin gaat een verschuiving plaatsvinden van een selfsupporting organisatie naar een netwerk organisatie.

10

Medewerkers zullen meer ambulant gaan werken en minder gebonden zijn aan locaties van dnoDoen. Ook zullen medewerkers van de opvang en woonvoorzieningen meer moeten samenwerken met medewerkers van andere locaties. Uitvoerende medewerkers vertegenwoordigen dnoDoen straks veel meer in het werkveld. Ook hier worden eisen gesteld wanneer het gaat om vertrouwen en samenwerken met elkaar. Partners moeten vertrouwen hebben in het vakmanschap van de medewerkers van dnoDoen. Medewerkers dienen onze kernwaarden actief uit te dragen. Het locatie management zal zich veel meer moeten richten op lokale situaties en oplossingen en initiatieven moeten ontwikkelen in samenhang met andere partners. Acties:    

De komende jaren dienen duidelijke en dwingende afspraken, inzake regie en uitvoering van hulpverleningstaken, worden gemaakt met samenwerkende partners; Deze afspraken worden bij voorkeur gemaakt op Noord-Holland Noord niveau; Klant informatie voorzieningen dienen met andere organisaties te worden gedeeld, onder voorbehoud van wettelijke regelingen, inzake privacy; Locaties van dnoDoen hebben voldoende faciliteiten voor het organiseren van netwerk en casus besprekingen.

§ 3.5 Het zoeken naar nieuwe samenwerkingspartners en –vormen Paragraaf 3.4 had betrekking op de samenwerking op operationeel en tactisch niveau met onze partners. Deze paragraaf betreft de strategische samenwerking. De komende jaren gaat er veel veranderen. De transitie van AWBZ naar de WMO, Jeugdzorg wordt ondergebracht bij de gemeenten, forse bezuinigingen op welzijn, het beleid van de gemeenten. Er wordt een groter beroep gedaan op de eigenkracht van de burger. Onze verwachting is een toename van het gebruik van onze voorzieningen als gevolg van de ongunstige economische situatie. dnoDoen krijgt de komende jaren te maken met een sterk veranderende omgeving. In hoeverre andere partners nog in het domein van de WMO gaan optreden is onbekend. De extramurale begeleiding vanuit de AWBZ gaat over naar de WMO. De vragen die rijzen zijn: Hoe gaan organisaties zoals de GGZ en De Brijder zich opstellen? Is er sprake van behandeling vanuit de zorgverzekeringswet of is er ook sprake van begeleiding vanuit de WMO? Op dit moment bestaat hierover geen duidelijkheid. Deze uiteindelijke keuze heeft echter wel gevolgen voor de klanten van dnoDoen, indien er sprake is van meervoudige problematiek. Welke keuze moet dnoDoen maken? Enerzijds kan men kiezen voor strategische samenwerking met de nuldelijn, het publieke domein, en anderzijds voor een strategische samenwerking met 2e lijn voorzieningen. Beide keuzes kunnen worden gemaakt vanuit de klantfocus. Ook hier geldt dat er sprake is van twee soorten klanten. De daadwerkelijke klant van dnoDoen en de financier, in casu de gemeente.

11

Bij een keuze voor nauwe samenwerking met 2e lijn voorziening komt de focus als snel uit op behandeling en begeleiding op basis van een ziektebeeld, waarbij de begeleiding vanuit dnoDoen en de daarbij toegepaste methodieken ondergeschikt is. Een samenwerking met het publieke domein ligt meer voor de hand. Niet alleen vanuit het perspectief van de klant maar ook omdat de WMO hiervoor expliciet kaders schept. Daarnaast is de financiering van dnoDoen grotendeels afkomstig vanuit de WMO en zal dit alleen maar toenemen wanneer het zorgkantoor geen rol van betekenis meer heeft voor de dnoDoen. Ook is samenwerking met vrijwilligersorganisaties vanuit de WMO sneller te organiseren en ligt deze keuze meer voor de hand. dnoDoen wil inzet van vrijwilligers actief ondersteunen. Vooral waar de inzet aanvullend kan zijn op het aanbod en er sprake is van wederkerigheid. Hiermee wordt bedoeld dat oud klanten van dnoDoen zich kunnen inzetten als vrijwilligers ten behoeve van participatie van klanten in hun nieuwe woonomgeving. Samenwerking en samenwerkingsvormen in het publieke domein heeft strategische gezien de voorkeur. Dat betekent een grotere verankering in de het OGGZ, of om in termen van de WMO te spreken, de zorg voor kwetsbare burgers. dnoDoen kan hierdoor de bestaande expertise in begeleiding beter benutten in preventie, toeleiding, opvang en nazorg van kwetsbare burgers waarbij huisvesting in het geding is. Dit kan op verschillende manieren. Preventie, toeleiding en nazorg kunnen ook via buurtgericht werken worden georganiseerd. De huidige opvang (wonen en wijk) is al jaren op deze wijze georganiseerd. Een grote uitdaging is om hierbij ook de woningcorporaties te betrekken. Huisvesting in het kader van het 2e kans beleid werkt preventief en voorkomt toestroom naar voorzieningen. Nieuwe vormen van opvang, zoals Housing First, Skaeve Huse en containerwoningen zullen samen met woningcorporaties moet worden ontwikkeld. Daarnaast is en blijft de uitstroom van onze klanten naar de reguliere huurmarkt moeilijk. Het coalitie akkoord van de nieuwe regering legt meer regietaken bij de gemeenten waar het gaat om huisvesting en aansturing hiervan. Dit is een reden om onze focus meer te richten op het publieke domein. Hiermee wordt niet gezegd dat er geen strategische samenwerking moet worden gezocht met 2e lijnvoorzieningen. dnoDoen zal zeker zoeken naar samenwerking voor de zorg van gezamenlijke klanten en participeren in ambulante teams en toeleiding naar behandeling. Gezamenlijke zorginkoop en zorgarrangementen zullen wij zeker verder stimuleren. Daarnaast zal dnoDoen in de komende jaren actief afspraken gaan maken met betrokken partners. Acties:       

Initiëren van de vorming van een gezamenlijke visie en missie voor kwetsbare burgers, die door alle betrokkenen wordt ondersteund en uitgedragen; dnoDoen investeert in het publieke domein in het kader psychosociale hulpverlening; dnoDoen ondersteunt een centrale toegang van 0-90 voor kwetsbare burgers; dnoDoen ondersteunt de vorming van 1 meldpunt, waar de huidige meldpunten zoals vangnet&advies, ASHG en AMK worden ondergebracht.; dnoDoen wil samen met woningcorporaties nieuwe opvangvoorzieningen realiseren; dnoDoen gaat meer samenwerkingsconvenanten afspreken met 2e lijnorganisaties; dnoDoen versterkt haar functie in het publieke domein.

12

§ 3.6 Laagdrempelig en goed bereikbaar dnoDoen is voor iedereen. Ook voor diegene die geen hulpverlening wil, maar alleen een plek nodig heeft om te slapen of te verblijven. Zelfredzaamheid en eigenkracht gaat niet voor iedereen op. En groep klanten hebben blijvende ondersteuning nodig. Laagdrempelige voorzieningen, zoals de nachtopvang, moeten blijven en worden uitgebreid als andere laagdrempelige voorzieningen niet kunnen worden gerealiseerd. Door de huidige economische situatie neemt de druk op nachtopvang toe, ook qua verschillende doelgroepen. Wij zien nadrukkelijk de behoefte aan Skaeave huse projecten en container woningen in onze centrum gemeenten, maar ook de behoefte aan kleinschalige sociale woonlogementen. Acties:   

Doelgroep van de nachtopvang monitoren qua omvang en diversiteit; Meer ruchtbaarheid geven in het publieke domein van deze doelgroepen Aandringen en actief onderhandelen met de gemeente voor voorzieningen, zoals containerwoningen en Skaeve huse

13

Hoofdstuk 4: Organisatie Inleiding Onze kernwaarden willen wij tot uitdrukking laten komen in onze organisatie. Sterker nog, onze kernwaarden zijn de bouwstenen van onze organisatie. Deze bouwstenen vormen vervolgens de kern van onze organisatie en hiermee is de cirkel rond. Wij willen de komende jaren onze organisatie hiernaar omvormen. Geen grote verandering, maar aan de hand van de verbetering van ons kwaliteitssysteem kunnen wij ons zelf blijvend verbeteren. Om onze kernwaarden als basis voor onze organisatie te gebruiken, maken we gebruik van het 7S model van McKinsey. In dit hoofdstuk wordt de toepassing hiervan binnen dnoDoen beschreven.

§ 4.1 Interne analyse Ten behoeve van de interne analyse van dnoDoen wordt het door McKinsey ontwikkelde 7S model gebruikt (Figuur 1). Dit model maakt gebruik van zeven aspecten van een organisatie en laat zien dat er relaties zijn tussen alle aspecten en dat er sprake is van een onderlinge afhankelijkheid. Aan de hand van het model van Mckinsey wordt nader ingegaan op de interne organisatie van dnoDoen. Het doel hiervan is om inzichtelijk te maken welke elementen de cultuur binnen de organisatie succesvol kunnen maken en hoe deze elementen de komende jaren moeten worden toegepast.

structuur

strategie

systemen

organisati e-cultuur

staf/ personeel

stijl

sleutelvaardigheden

14

§ 4.2 Strategie De visie van dnoDoen is als volgt: Begeleiding, opvang en wonen: ‘Wij helpen mensen die door complexe problemen dak- of thuisloos zijn of dit dreigen te worden, met begeleiding, opvang en woonondersteuning. Als dat nodig is, bieden wij mensen een veilige plek in een van onze woonvoorzieningen. Wij bieden hulp op maat. Zo kort mogelijk, maar zolang als nodig is. Wij stimuleren de kracht en zelfredzaamheid van mensen en hun netwerk van familie, vrienden en bekenden. Ook werken wij nauw samen met organisaties voor wonen, welzijn en zorg”.

§ 4.3 Structuur dnoDoen heeft een organisatievorm die is ingericht als een professionele bureaucratie. Daarin wordt zoveel mogelijk gewerkt met standaardisatie van kennis & vaardigheden (evidence based en best practice methodieken).

§ 4.4 Systemen dnoDoen maakt gebruik van de volgende systemen:      

HKZ (ISO 9002) kwaliteitssysteem; Conclusion CVS, cliëntvolgsysteem en EPD; Data rapportage tool; Timetell urenregistratie en HRM module; Exact (boekhouding); Microsoft office.

§ 4.5 Sleutelvaardigheden (hulpverleners)    

Medewerkers voeren zelfstandig hun werkzaamheden uit in samenspraak met de klanten; Medewerkers zijn betrokken en hebben passie voor hun werk; Medewerkers zijn extern gericht, werken ten behoeve van een ketenaanpak; Resultaatgerichtheid (behalen van doelen) en transparantie staan centraal in de begeleidingsplannen.

§ 4.6 Staf/Personeel Uitvoerende medewerkers, zoals de trajectbegeleiders, zijn HBO geschoold en hebben een HBO diploma richting SPH (sociaal pedagogische hulpverlening). Uitvoerende medewerkers, zoals woonbegeleiders, zijn MBO geschoold en hebben een MBO diploma richting SPW (sociaal pedagogische werkende). De staf/management medewerkers bezitten een HBO- of een WO diploma en hebben verschillende achtergronden, expertises en ervaringen.

15

§ 4.7 Stijl Medewerkers van dnoDoen vallen op door hun betrokkenheid bij de klanten. De belangen van de klanten prevaleren boven alle andere belangen. Medewerkers staan naast hun klanten en geven niet snel op om de hulpverlening in goede banen te leiden.

§ 4.8 Organisatie structuur Binnen dnoDoen zijn een viertal kernwaarden gedefinieerd: 1. We zijn duidelijk: dnoDoen werkt altijd met een duidelijk doel voor ogen en aan de hand van bewezen methoden; 2. We willen verder komen: bij dnoDoen geloven we dat ieder mens zich kan en wil verbeteren; 3. We zijn enthousiast: we tonen lef, zijn zichtbaar en echt; 4. We zijn klantgericht: we zijn vriendelijk en hartelijk.

16

Hoofdstuk 5: Financiën In dit laatste hoofdstuk worden de financiële positie, de opbouw van de financiering en tevens de verwachte toekomstige ontwikkelingen beschreven..

§ 5.1 Financiële positie Aan de hand van de jaarrekeningen 2007, 2008, 2009, 2010 en 2011 wordt een weergave gegeven van de ontwikkeling van de liquiditeit, solvabiliteit en het eigen vermogen van dnoDoen. Deze cijfers laten een opgaande lijn zien, met als gevolg dat de financiële positie goed is te noemen. Om van een gezonde liquiditeit en solvabiliteit te spreken dienen deze cijfers respectievelijke 1.1 en 150 te bedragen. dnoDoen heeft goede financiële uitgangspositie voor de komende jaren en heeft een financiële reserve opgebouwd. Aangezien dnoDoen deels per maand en deels per kwartaal een bevoorschotting ontvangt van het zorgkantoor en de centrum gemeenten is de cashflow gewaarborgd.

dnoDoen

dnoDoen

dnoDoen

dnoDoen

dnoDoen

2007

2008

2009

2010

2011

Liquiditeit (current ratio)

,32

,49

,60

,93

1,7

Solvabiliteit

92%

101%

110%

130%

180%

- 37.872

18.294

266.913

969.6604

Eigen Vermogen

4

- 114.179

Toename EV met € 298.000 door overname SDNO Den Helder.

17

§ 5.2. Financiële bronnen dnoDoen wordt gefinancierd uit de volgende bronnen: eigenbijdragen van klanten, gemeentelijke WMO subsidies en AWBZ productie. Doormiddel van fondsenwerving ontvangt dnoDoen ook middelen. Dit betreffen geen structurele middelen en in relatie met de andere financiële bronnen zijn deze gering. Samen vormen deze bronnen de totale omzet van dnoDoen. Het aandeel van de AWBZ in de laatste jaren fors gestegen.

Financiering dnoDoen 5.000.000 4.000.000 3.000.000 2.000.000 1.000.000 0 WMO Eigenbijdragen

AWBZ

WMO NK

WMO WF

Eigenbijdra gen NK

Eigenbijdra gen

AWBZ NK

AWBZ

WMO KOP Eigenbijdra gen KOP

AWBZ KOP

18

§ 5.3 Financiële ontwikkelingen Het landelijk beleid, inzake de AWBZ, zal de komende jaren drastisch veranderen. De begeleiding vanuit de AWBZ gaat naar de WMO en ook de toekomst van de intramurale AWBZ is onzeker. Daarnaast zal er ook een bezuiniging van circa 25% op het budget van de AWBZ worden toegepast, nog voordat het budget wordt overgeheveld naar de WMO. Ook binnen de WMO zullen bezuinigingen gaan plaatsvinden die voor dnoDoen gevolgen zullen hebben. Het financiële beeld is enerzijds voor dnoDoen ongunstig. Het beleid van meerjarige subsidieafspraken is momenteel en ook voor de komende tijd, moeilijk te realiseren omdat de gemeenten zelf geen duidelijk beeld hebben van de komende ontwikkelingen. dnoDoen zal de komende jaren rekening moeten houden met budget cut van circa 20%. Anderzijds zijn de huidige economische ontwikkelingen van dien aard dat de toestroom naar onze voorzieningen toeneemt. Dit verplicht de gemeenten juist te investeren in dnoDoen. dnoDoen heeft van oudsher WMO financiering. Dit gegeven en het feit dat gemeenten straks de beschikking krijgen over aanzienlijke middelen vanuit de AWBZ, maken de verwachting reëel dat de gemeenten deze middelen gaan inzetten waar de nood het hoogt is en waar ook veiligheid en overlast een rol speelt. De overgang van Jeugdzorg naar de gemeenten biedt dnoDoen de kans om voor de vele jongeren in de opvang een betere financiële regeling te treffen. De eigen bijdragen van jongeren zullen de komende jaren zeker niet toenemen. De financiële positie van onze klanten wordt door het overheidsbeleid slechter. Inkomensvoorzieningen worden schraler en de criteria voor toekenning worden strenger toegepast.

6 Slotwoord Wij hebben in dit beleidsplan de nodige plannen samengevat waarmee wij de komende jaren aan de slag gaan. Wij willen ons hiermee onderscheiden en onze klanten die hulpverlening bieden waarmee ze het beste gebaad zijn.

19

Bijlage Meerjarenbeleidsplan 2013-2016 Externe analyse

Pestanalyse De PEST analyse (Political, Economic, Social, Technological) analyseert met elkaar samenhangende externe factoren die van invloed zijn op het bewuste strategisch speelveld. Het PESTEL raamwerk categoriseert omgevingsinvloeden, in dit geval de bedrijfstak Maatschappelijke Opvang (MO). PESTEL wordt met name ook gebruikt om te kijken naar de impact van de omgevingsfactoren op de toekomst van de bedrijfstak, die anders kan zijn dan de impact zoals die in het verleden was. De nadruk in deze analyse ligt op de politiek-economische omgevingsfactoren en op de algemene ontwikkeling van de gezondheidszorg. 1.Political De externe politieke omgeving van het speelveld van de MO wordt op dit moment bepaald door een aantal met elkaar in verbinding staande factoren: Decentralisatie AWBZ Op dit moment word een deel van het aanbod MO gefinancierd vanuit de AWBZ. Het betreft de extramurale begeleiding en 24-uurs verblijf voor de doelgroep met een ZZP indicatie. In de regio Alkmaar zijn er 12 verblijfsplekken in de MO die AWBZ gefinancierd zijn. In Den helder en Alkmaar is wel een AWBZ gefinancierd aanbod verblijf voor zwerfjongeren met een ZZP hoger dan categorie 3 Leger des Heils. In de nabije toekomst zal er vrijwel geen AWBZ gefinancierd aanbod voor de doelgroep MO zijn. De reden hiervoor is dat alle extramurale –AWBZ gefinancierde- begeleiding onder verantwoordelijkheid van de gemeente gaat vallen. Met daarbij een budget korting van 25%. Vanaf 2014 is de gemeente verantwoordelijk voor alle extramurale begeleiding. Daarnaast is onlangs besloten om voor de lage ZZP categorieën geen verblijf meer te indiceren. Dat betekent dat de ZZP’s 1 en 2 en mogelijk ook 3 (en in de toekomst 4/5) onder het WMO domein zullen gaan vallen. Dit betekent dat ook voor doelgroepen die nu nog in een 24-uurs setting verblijven (GGZ, VG) zullen uitstromen naar een vorm van (begeleid) zelfstandig wonen. Gemeentelijk budget kwetsbare doelgroepen De huidige gemeentelijke budgetten voor kwetsbare doelgroepen zullen onder de loep genomen worden om ze nog efficiënter en effectiever in te kunnen zetten. De verwachting is niet dat er grote bezuinigingen zullen plaatsvinden op de budgetten, maar wel dat de gemeente aanbieders scherper zal stellen op de verhouding tussen aanbod en tarief en de effectiviteit en resultaten van aanbieders.

20

Zorgtoewijzing en indicatiestelling Deze ontwikkelingen bieden de stakeholders in de regio de kans om te anticiperen op deze ontwikkelingen en met elkaar te komen tot een gezamenlijke visie op het gewenste aanbod voor de doelgroep en de wijze waarop stakeholders met elkaar gaan samenwerken. Het betekent ook dat er ten aanzien van indicatiestelling en zorgtoewijzing binnen het gemeentelijk domein keuzes gemaakt dienen te worden. De rol van het CIZ, nu de indicatiesteller voor alle AWBZ zorg, dient tegen het licht gehouden te worden en de gemeente heeft de vrijheid om de indicatiestelling te herijken. Deze ontwikkelingen sluiten goed aan bij de reeds lopende trajecten en voorbereidingen ten aanzien van de centrale toegang tot de MO. Jeugdzorg Het feit dat ook de jeugdzorg binnen het gemeentelijk domein gaat vallen biedt de stakeholders de gelegenheid om de visie op de MO te verbinden met de visie en strategie ten aanzien van kwetsbare jeugdigen en hun familie. Politiek speelveld Bovenstaande ontwikkelingen zijn reeds ingezet. De nieuwe regering zet decentralisatie van de AWBZ door. Het feit dat de huidige financiering van verzekerbare zorg op lange termijn onhoudbaar is, is een breed gedragen visie. De overheveling van verzekerbare zorg naar het gemeentelijk domein is een ingeslagen weg die vervolgd zal worden, hoewel er op onderdelen andere keuzes gemaakt kunnen worden. Dit geldt bijvoorbeeld voor de (hoogte van) eigen bijdrages en de tegemoetkoming in premies.

2.Social Naast economische motieven hebben de decentralisaties en verschuivingen naar het gemeentelijk domein ook nadrukkelijk sociaal maatschappelijke motieven; al veel langer vindt er een verschuiving plaats van het Rijnlands model (sterk en breed sociaal stelsel) naar een meer Angelsaksisch model (marktwerking, sterker beroep op eigen verantwoordelijkheid). De zogeheten ‘kanteling’ vormt het strategisch fundament van de toekomstvisie van gemeenten op de verantwoordelijkheid van de overheid ten opzichte van de burger: de kern hiervan: burgers worden gestimuleerd om zoveel mogelijk zelf, met hulp van hun omgeving, problemen op te lossen. Professionele, betaalde hulp wordt alleen in die gevallen geboden waarbij het informele systeem niet toereikend is. Gespecialiseerde hulp zoals GGZ en MO (individuele voorzieningen) worden vervolgens pas ingezet nadat ook voorliggende voorzieningen binnen het welzijnsdomein niet toereikend blijken (collectieve voorzieningen), althans dat is de strategische doelstelling vanuit de kanteling. De wijze waarop dit regionaal wordt ingevuld is sterk afhankelijk van regionale invloeden en de dominantie politieke kleur in de regio zal vaak ook van invloed zijn.

21

3.Economic Economisch gezien zijn er 2 relevante perspectieven: 3.1 het economisch perspectief van de financiers en aanbieders 3.2 het economisch perspectief van de klant Ad.3.1 Economisch perspectief van financiers en aanbieders Voor aanbieders is de financiële toekomst onzekerder geworden; bestaande geldstromen worden verlegd en bovendien is het nog onzeker welke keuzes individuele gemeentes gaan maken ten aanzien van de inkoop van WMO producten in de gedecentraliseerde domeinen. Zeker is dat er een taakstelling van 25% is gesteld t.a.v. de decentralisatie AWBZ. Aanbieders zullen dientengevolge scherpe keuzes moeten maken in het (hernieuwd) vormgeven van hun aanbod of de keuze moeten maken zich te herpositioneren en een deel van het bestaande aanbod af te stoten. De huidige ontwikkelingen in verschillende regio’s zijn dat GGZ instellingen zich steeds meer op hun core business zullen richten (verzekerbare Geestelijke Gezondheidszorg) en zich minder sterk op het WMO domein zullen richten. Dit laat onverlet dat hun cliënten ook binnen het WMO domein begeleiding zullen ontvangen. De wijze waarop zorg- en welzijnsaanbieders coalities met elkaar zullen aangaan wordt in verschillende regio’s op dit moment verkend. In een aantal regio’s (Haarlem, Amsterdam) zijn pilots in ontwikkeling waarbij zorg- en welzijnsinstellingen met elkaar zorgarrangementen ontwikkelen. Ad.3.2 Economisch perspectief van de klant Voor de cliënten binnen het speelveld van de MO (kwetsbare doelgroepen) betekenen de politieke en sociaal economische ontwikkelingen dat het recht op zorg afneemt en het beroep op eigen verantwoordelijkheid toeneemt. Voor de doelgroepen die binnen dit onderzoek vallen geldt dat er vaak sprake is van een zeer zwak sociaal netwerk. Dit betekent dat het beroep op eigen verantwoordelijkheid en het beroep op het steunsysteem niet eenvoudig is. Partijen in de regio zullen hierin met elkaar naar oplossingen en innovatieve methodes moeten zoeken om enerzijds cliënten te helpen bij het (weder)opbouwen van eigen kracht en een steunsysteem en anderzijds het gericht inzetten van professionele hulp. Vanuit het economisch perspectief van de klant is het tevens relevant om te noemen dat de financiële situatie van cliënten in veel gevallen zal verslechteren. Scherpere wet- en regelgeving rondom uitkeringen en tegemoetkomingen zullen van invloed zijn op de economische situatie van deze doelgroepen. 4.Technologic Een niet onbelangrijke factor binnen het publieke domein zijn de toenemende technologische mogelijkheden om kwetsbare mensen te ondersteunen bij zelfredzaamheid en herstel. Voorbeelden hiervan zijn innovaties op het gebied van E-health (app’s om medicatiegebruik zelf te controleren en te beheren, e-therapie en begeleiding, zelfhulp via internet/chat etc.). Het loont de moeite om ten aanzien van de doelgroep kwetsbare personen in kaart te brengen welke mogelijkheden er zijn om cliënten (en hun systeem) via technologische toepassingen te ondersteunen/empoweren.

22