Vlaamse Gemeenschapscommissie Collegebesluit nr. 20152016-0075 24-09-2015
BIJLAGE Bijlage nr. 1 Management- en operationeel plan van mevrouw Nele VAN DER ZYPEN, directeur Gebouwen en Patrimonium
1
MANAGEMENT EN OPERATIONEEL PLAN DIRECTIE GEBOUWEN EN PATRIMONIUM I. Algemene bepalingen 1. Identificatie mandaathouder Mevrouw Nele Van der Zypen werd bij collegebesluit nr. 20132014-0551 van 9 mei 2014 aangesteld als directeur voor de directie Gebouwen en Patrimonium. Zij trad in dienst op 1 augustus 2014. 2. Juridisch kader Het juridisch kader van het managementplan is vastgelegd in het VGC-personeelsstatuut. Art. II 45 van het personeelsstatuut bepaalt dat binnen de 6 maanden na zijn aanstelling de mandaathouder zijn management- en operationeel plan aan het College voorlegt ter goedkeuring. Het managementplan bevat minstens een omschrijving van de algemene opdrachten van de mandaathouder en zijn verplichtingen ter zake, de strategische en operationele doelstellingen die hij moet bereiken, beschreven aan de hand van meetbare criteria en de toegekende budgettaire middelen. Het operationeel plan omvat de uitwerking in het raam van een jaarlijks operationeel plan met horizon van drie jaar, van de concrete prestaties voortvloeiend uit de uitvoering van de opdrachten en de strategische en operationele doelstellingen rekening houdend met de budgettaire middelen en de begroting op jaarbasis. 3. Opdracht mandaathouder directeur De opdracht van de directeur is bepaald in het competentieprofiel, vastgelegd bij collegebesluit nr. 20132014-0094 van 3 oktober 2013:
In het kader van beleidsvoorbereiding, beleidsuitvoering en beleidsevaluatie:
-
Voorstellen doen en adviezen geven in overleg en in samenwerking met de algemene directeur Ondersteuning en Facility en de directeurs/ entiteitsverantwoordelijken behorend tot de algemene directies. Zorgen dat de doelstellingen in de verschillende deelmateries van de directie gerealiseerd worden, evalueren van de acties en bijsturen waar nodig. Deelnemen aan het Managementcomité. Het aansturen van het proces en de ondersteuning van de verschillende directies/entiteiten bij de opmaak en de bijsturing van het Investeringsplan. Informatieverstrekking, kwaliteitsbewaking en monitoring - in opdracht zowel als proactief – ter ondersteuning van de directies en het College.
Interne organisatie van de directie
Zorgen voor een maximale interne samenhang o.a. door overleg en een goed uitgebouwde interne communicatie. Plannen, organiseren, coördineren en bijsturen van acties teneinde tijdig de gewenste output op een kwalitatieve wijze te leveren. Ondersteunen van en actief bijdragen tot de veranderingsprocessen en gewenste cultuurverandering. Hiërarchisch leiding geven aan de medewerkers van de eigen directie, met respect voor de regels van het van kracht zijnde personeelsbeleid, teneinde te beschikken over een competent en gemotiveerd team dat de opdrachten en de doelstellingen kan realiseren op het vlak van gebouwen.
2
Toepassen van de processen en procedures in het kader van het financieel beleid van de eigen directie. Samenwerking met de verantwoordelijken binnen de algemene directie Ondersteuning en Facility, zodat er een optimale afstemming en opvolging is van het zakelijk beheer.
Extern gerichte acties:
Zorgen voor maximale dienstverlening aan derden. Onderhouden van contacten, adviseren en overleggen met de verantwoordelijken van de algemene directies en entiteiten zodat er een coherent investeringsbeleid en patrimoniumbeheer gerealiseerd wordt binnen de gestelde randvoorwaarden (tijd en budget). De organisatie vertegenwoordigen en hiervoor ook goede externe contacten onderhouden, teneinde de werking te faciliteren en belangen te verdedigen.
4. Periode Dit managementplan geldt voor de duur van het mandaat en wordt minstens eenmaal per jaar en indien vereist na goedkeuring van de begroting, aangepast.
3
II. Beleidskader Het algemeen beleidskader wordt gevormd door het bestuursakkoord 2014 -2019 ‘Goesting in Brussel’, het Management en operationeel plan van de Leidend Ambtenaar 2013 – 2018 en het Investeringsplan 2011-2015 (collegebesluit nr. 20102011-0092 van 23 december 2010). -
In het bestuursakkoord 2014 -2019 ‘Goesting in Brussel’ zijn er specifieke doelstellingen die van belang zijn voor de directie Gebouwen & Patrimonium. Een innovatief en inclusief investeringsbeleid: Het investeringsplan dient de neerslag te zijn van de beleidskeuzes die het College maakt voor de periode 2014-2019. Alle beleidsenveloppen voor investeringsprojecten in het eigen patrimonium en investeringssubsidies aan derden worden in het investeringsplan in kaart gebracht. De VGC zet voor de financiering van haar investeringsplan middelen in die afkomstig zijn uit dotaties, subsidies en eenmalige overschotten, alsook leningen. De investeringsmiddelen worden, waar mogelijk, ingezet voor inclusieve en dus bevoegdheidsoverschrijdende projecten, waar wenselijk gekoppeld aan de wijkcontracten. Brede aanpak bij bouwprojecten en bestaande infrastructuur: Waar ruimte schaars is, moet ze slim gebruikt worden. Bij nieuwe bouwprojecten of grondige renovaties zullen polyvalentie en rendement een leidraad zijn. Dat doen we door creatief in te spelen op omgevingsanalyses en door infrastructuurnoden uit verschillende sectoren te clusteren. Ook het rendement van de bestaande infrastructuur moet met die leidraad bekeken en verbeterd worden. Verder helpen we als ondersteunende directie mee aan de uitvoering van de algemene doelstellingen die vermeld staan in het bestuursakkoord, met als enkele grote lijnen: Samenwerken als leidraad; Inspelen op de demografische ontwikkelingen; Inzetten op kwaliteitsondersteuning in functie van een veranderende omgeving.
-
Het Management en operationeel plan van de Leidend Ambtenaar voor de periode 2013 – 2018 is opgebouwd rond 5 krachtlijnen. Deze zijn congruent met de doelstellingen en uitgangspunten van het nieuwe bestuursakkoord. De operationele doelstellingen waarbij de directie Gebouwen en Patrimonium het meest betrokken is, zijn de volgende: OD 3.3 - Verdere verkenning van methodieken en pistes om infrastructuur zo effectief mogelijk in te zetten: Het breed openstellen van gemeenschapsinfrastructuur kan lokale actoren verbinden en netwerken vormen en versterken. Dat vraagt een nieuwe manier van denken over investeringen in en beheer van VGC-infrastructuur. Voor verschillende nieuwbouwprojecten die momenteel in studie- of werffase zijn, worden verschillende beleidsdomeinen in één gebouw of op één site gegroepeerd, bijvoorbeeld Brede school Nieuwland en Gemeenschapscentrum Candelaershuys. OD 3.4 – Samenwerking met andere overheden verdiepen: Om het bestaand patrimonium zo efficiënt mogelijk te beheren, worden bepaalde bestaande contracten betreffende gebouwenbeheer gereorganiseerd in raamcontracten. Door in te schrijven op raamcontracten van andere overheden kan men meer voordelige prijzen bedingen dankzij het schaalvoordeel en beperkt men de werklast binnen de directie voor het hernieuwen van de contracten. OD 6.4 – Optimaliseren van het investeringsplan: De directies Financiën, Begroting en Aankoop en Gebouwen en Patrimonium stellen de financiële monitoring van het lopende investeringsplan bij in functie van een permanente opvolging van de uitgaven en de middelen. Door een gecentraliseerde en regelmatige opvolging van de projecten moet de nodige managementinformatie efficiënt en snel beschikbaar worden. OD 6.7 – Optimaliseren van het logistiek beheer: De directie Gebouwen en Patrimonium is nauw betrokken bij het voorbereiden en implementeren van besluitvorming rond de huisvesting van Facility Logistiek. OD 7.2 – Informatiedoorstroming optimaliseren: Om de onderlinge relaties tussen ondersteunende en beleidsdirecties te versterken moeten de noden en de verwachtingen scherp gesteld worden, zowel vanuit de ondersteunende diensten als vanuit de beleidsdirecties.
4
OD 9.2 – Gemotiveerde en betrokken personeelsleden: Voor de gebouwen in beheer
van de VGC moet er blijvend aandacht zijn voor de verbetering van de kwaliteit van de werkomgeving. De directie Gebouwen en Patrimonium en de Preventiedienst analyseert de aandachtspunten en werkt verbeteringen uit.
-
Het Investeringsplan 2011-2015 omvat verschillende doelstellingen die specifiek van belang zijn voor de directie Gebouwen & patrimonium. 1) Een doelmatig en financieel verantwoord investeringsbeleid Beheersbeleid: Bij de opstart van nieuwe bouwprojecten wordt voorafgaandelijk een haalbaarheidsstudie opgemaakt die alle vereiste investeringskosten opneemt. Dat betekent dat niet alleen gekeken wordt naar de netto bouwkost, maar dat ook rekening wordt gehouden met de btw, de erelonen voor studies, de wettelijk verplichte prijsherzieningen, de marges voor meerwerken en de onvoorziene kosten. Patrimoniumbeleid: De Vlaamse Gemeenschapscommissie beperkt haar patrimonium tot die gebouwen die noodzakelijk zijn voor de uitvoering van haar kerntaken. Voor gebouwen die niet langer geschikt zijn voor hun bestemming, wordt een eigendomsoverdracht (verkoop, erfpacht, …) overwogen. Via een gepaste methodiek wordt het overtollige patrimonium aan marktconforme prijzen op de vastgoedmarkt aangeboden. 2) Kwalitatieve uitrusting, duurzaamheid en toegankelijkheid Duurzaamheid: In 2007 werd gestart met het inventariseren van het energieverbruik van alle administratiehuizen en gemeenschapscentra van de VGC. Vanaf 2011 wordt ook het energieverbruik van de eigen onderwijsinstellingen nauwgezet opgevolgd. Op basis daarvan worden de nodige investeringen tot verbetering gepland. Toegankelijkheid: De VGC stelt voor al haar publieke en administratieve gebouwen, in zoverre dat het gaat om nieuwbouwprojecten, een integrale toegankelijkheid voorop. Integrale toegankelijkheid houdt in dat alle ruimtes in een gebouw toegankelijk zijn voor bezoekers met een handicap, zowel motorisch als visueel. Bij renovatiewerken is dat niet altijd haalbaar. De redenen hiervoor zijn legio: ruimtelijke beperkingen, financiële beperkingen. Bij renovatie wordt gestreefd naar het bereiken van een functionele toegankelijkheid, wat inhoudt dat de belangrijkste ruimtes per verdieping voor bezoekers met een beperking of handicap toegankelijk moeten zijn. Kunstintegratie in eigen patrimonium: De VGC zal de volgende jaren extra aandacht besteden aan de integratie van kunst binnen alle eigen bouwprojecten. Daarbij wordt gestreefd naar een structurele integratie in het gebouw. In 2015 zal er een nieuw investeringsplan opgesteld worden voor de periode 2016 – 2020. In functie hiervan kunnen nieuwe accenten gelegd worden.
5
III. Missie en visie 1. Missie van de VGC
De Vlaamse Gemeenschapscommissie is de basis en draaischijf voor de Vlaamse gemeenschap in het Brusselse hoofdstedelijke gewest en voor diegenen die bij haar aansluiting zoeken. Vanuit Nederlandstalig perspectief geeft ze aan de grootstad en het gebruik van haar mogelijkheden vorm en inhoud. De Vlaamse Gemeenschapscommissie maakt deze missie waar vanuit haar institutionele positionering en haar bevoegdheden inzake cultuur, onderwijs, welzijn en gezondheid. Door de ontwikkeling en ondersteuning van een open Nederlandstalig netwerk van diensten en voorzieningen op alle terreinen van haar bevoegdheden, wil de Vlaamse Gemeenschapscommissie de kwaliteit van het leven in de stad in de diverse levensdomeinen verhogen en nieuwe kansen bieden aan mensen. De Vlaamse Gemeenschapscommissie staat voor een assertieve, open en zelfverzekerde Vlaamse gemeenschap die evident aanwezig is in het Brusselse hoofdstedelijke gewest en die de stad mee uitbouwt. Als overheid stelt ze zich fundamenteel communicatief, grootstedelijk geëngageerd, coöperatief, toekomstgericht, direct, ondersteunend, dienstverlenend en innoverend op. 2. Missie van de directie Gebouwen en Patrimonium De directie Gebouwen en Patrimonium is een horizontale dienstverlener die deel uitmaakt van de algemene directie Ondersteuning en Facility. Ze ondersteunt de beleidsdirecties bij de uitwerking en realisatie van het algemeen investeringsbeleid van de VGC. Het investeringsbeleid steunt op twee pijlers: duurzame ontwikkeling van het eigen patrimonium en verlenen van investeringssubsidies aan derden. De investeringen in het eigen patrimonium en de investeringssubsidies aan derden vormen samen het investeringsplan, een meerjarenplan dat jaarlijks zijn neerslag vindt in de begroting. Dit plan wordt door de directie Gebouwen en Patrimonium regelmatig bijgestuurd ten gevolge van de evolutie van de werkelijk beschikbare middelen, de werkelijke uitgaven en de reële uitvoeringstermijnen van de bouwprojecten, en in functie van de prognoses voor de resterende middelen en uitgaven. De directie Gebouwen en Patrimonium staat in voor het ontwikkelen van een patrimonium dat gepaste ruimte biedt aan de diverse beleidsinitiatieven, gebaseerd op duurzaamheid en architecturale en stedelijke kwaliteit. Aansluitend op de uitbouw van het eigen patrimonium verzorgt de directie een rationeel gebouwtechnisch en energetisch beheer van de eigen gebouwen, rekening houdend met de noden van de gebruikers. Bij de uitvoering van deze taken laat de directie Gebouwen en Patrimonium, in functie van de eigen werklast en de specifiek vereiste competentie, zich bijstaan door externe studiediensten (architecten, ingenieurs, toegankelijkheidsbureau, vastgoedexperten, etc.).
6
IV. Analyse van de huidige positie 1. Evolutie directie Gebouwen en Patrimonium De huidige directie Gebouwen en Patrimonium is ontstaan vanuit de voormalige directie Gebouwen en Logistiek, waarbij in het nieuwe organisatieconcept de logistieke taken werden afgesplitst van de directie en ondergebracht in de werkeenheid Facility. De directie Gebouwen en Patrimonium bevat sindsdien twee grote onderdelen: de cel Projecten en de cel Gebouwenbeheer. In het vorige Management en operationeel plan van de directie werd in 2009 een zekere hervormingsmoeheid vermeld na de reorganisaties, die voor de directie Gebouwen en Patrimonium reeds aangevat werden in 2007. De stabilisering van de organisatie en werkwijzen binnen de directie die met het vorige plan werd opgestart, zal dan ook in dit nieuwe plan verder gezet worden. Er zal wel volop ingezet worden op de optimalisering van de werking van de directie en de actualisering van de bestaande procedures. 2. Organogram van de directie Gebouwen en Patrimonium
Directie Gebouwen en Patrimonium Directeur
Directiesecretariaat Administratieve ondersteuning
Cel projecten
Cel gebouwenbeheer
Architecten Ingenieur-architecten
Energiebeheerder Adjunct van de directeur – team Technische aanspreekpunten Zakelijk beheerder
7
3. Sterktes en verbeterpunten Voor het bepalen van de sterktes en verbeterpunten van de directie Gebouwen en Patrimonium werden zowel de medewerkers van de directie zelf, als de beleidsdirecties en enkele directies / diensten met sterke raakvlakken aan de eigen directie bevraagd. Als sterke punten binnen de directie kunnen volgende elementen worden aangehaald: - De wil tot communiceren en samenwerken, zowel intern als extern; - Goede kennis van dossiers en gebouwen; - Goede werksfeer; - Technische bekwaamheid, grote verscheidenheid aan technische kennis in huis; - Klantgerichtheid; - Gemotiveerde, flexibele en dynamische werknemers; - Onthaal nieuwe collega’s; - Werkprocedures binnen de directie werden de voorbije jaren geformaliseerd; - Mooie realisaties de voorbij jaren; - Aanspreekbaarheid; - Maximaal gebruik van beschikbare middelen; Enkele aspecten kunnen verbeterd worden: - Continue monitoring en gestructureerde communicatie en rapportering over projecten, gebouwenbeheer, veiligheidsaspecten,…; - Vertaling van uitgevoerde audits, opmerkingen keuringsverslagen,… in concrete maatregelen / meerjarenplannen; - Planmatige en gestructureerde aanpak van onderhouds- en conformiteitswerken; - Te verduidelijken taakverdeling met andere (beleids)directies; - Aandacht voor veiligheidsmaatregelen; - Kennis over specifieke domeinen beperkt aanwezig binnen eigen directie, o.a. innovatieve technieken, duurzame maatregelen, speciale technieken… - Back-up bij (langdurige) afwezigheid van collega; - Gebruiksonvriendelijke standaarddocumenten / ingewikkelde werking op sommige vlakken; - Uitleg werkprocedures aan nieuwe collega’s; - Kennisdeling binnen directie; Als oorzaken voor deze te verbeteren aspecten kwamen volgende elementen naar boven: - Beperkte financiële middelen voor conformiteitswerken en preventief onderhoud; - Personeelsdruk voor een degelijke opvolging van projecten en gebouwenbeheer; - Talrijke personeelswissels binnen de directie, zowel leidinggevenden als werknemers; - Gebrek aan continu aanspreekpunt bij de gebruikers van het patrimonium met kennis van de gebouwen, door talrijke personeelswissels buiten de directie;
8
V. Strategische en operationele doelstellingen SD 1: Een efficiënte ontwikkeling en beheer van het eigen patrimonium Deze strategische doelstelling richt zich op de kerntaken van de directie Gebouwen en Patrimonium, namelijk het ontwikkelen en het beheren van het eigen patrimonium. Men dient hierbij de nodige aandacht te geven aan een optimaal en breed gebruik van de infrastructuur, een klantgerichte aanpak van aanvragen van de gebruikers van de gebouwen, het plannen van onderhouds- en conformiteitswerken, een duurzaam energiebeleid en het vergroten van de zichtbaarheid en de toegankelijkheid van het patrimonium. OD 1.1:
Optimaal en breed gebruik van infrastructuur
Situering: Deze operationele doelstelling kadert in het bestuursakkoord 2014-2019 dat een brede aanpak bij bouwprojecten en bestaande infrastructuur voorop stelt. Bij nieuwe bouwprojecten of grondige renovaties zullen polyvalentie en rendement een leidraad zijn. Het draagt bij tot operationele doelstelling OD 3.3 van het Management en operationeel plan van de Leidend Ambtenaar om infrastructuur zo effectief mogelijk in te zetten. Het kadert ook in de doelstellingen van het investeringsplan 2011 – 2015 dat een doelmatig en financieel verantwoord investeringsbeleid beoogt: men beperkt het patrimonium tot de gebouwen die noodzakelijk zijn voor de uitvoering van de kerntaken van de VGC en voor de overige gebouwen wordt een eigendomsoverdracht overwogen. Krijtlijnen: De VGC beschikt grotendeels over een verouderd en functioneel onaangepast patrimonium. Dit betekent dat het voldoen aan de steeds strenger wordende eisen, normen en wetgeving inzake brandveiligheid, toegankelijkheid, energiehuishouding,… een grote uitdaging is. De voorbije jaren leren ons dat de middelen die de VGC kon besteden voor het instandhouden van het bestaand patrimonium zeer beperkt zijn. Dit maakt dat conformiteits- en onderhoudswerken zeer restrictief worden uitgevoerd en alleen de hoogst noodzakelijke aanpassingen. Het aantal in gebruik genomen m² dient in functie van de beschikbare financiële middelen teruggeschroefd te worden tot een kleiner, functioneel en energetisch performant patrimonium. De directie Gebouwen en Patrimonium zal de verkopen op de vrije markt in overeenstemming met het investeringsplan en de overdrachten (verkoop of erfpacht) naar externe partners organiseren en/of ondersteunen. In het kader van een breder gebruik van de infrastructuur zijn de beleidsdirecties vragende partij om bij nieuwe bouwprojecten vroeger betrokken te worden. Reeds van bij de opstart van een project dienen alle beleidsdomeinen geconsulteerd te worden en de mogelijkheden tot clustering en multifunctioneel gebruik van ruimtes onderzocht te worden. In overleg met het beleid, de beleidsdirecties en andere betrokkenen worden de doelstellingen van het project gedefinieerd, met polyvalentie en rendement als een leidraad. Ook tijdens de ontwerpfase dient hier verder mee rekening gehouden te worden. Flexibel en multifunctioneel gebruik van ruimtes kunnen bij het ontwerp centraal staan en kunnen ook reeds als criterium opgenomen worden bij de selectie van het architectenbureau. Het multifunctioneel gebruik van gebouwen heeft een impact op het beheer van onze infrastructuur. Het samenvoegen van meerdere beleidsdomeinen in één gebouw of op één site vergt duidelijke afspraken over het gebruik van de beschikbare ruimtes en over de financiële verdeling van de kosten. Voor beleidsoverschrijdende projecten kan men vanuit de directie Gebouwen en Patrimonium ondersteuning bieden voor het vastleggen van dit afsprakenkader. Voor bepaalde locaties worden zakelijk beheerders aangesteld die alle zakelijke aspecten regelen rond het samengebruik van het gebouw of de site. Actiepunten en timing: - Organiseren en ondersteunen van verkopen en overdrachten van gebouwen: Doorlopend - Brede aanpak bij bouwprojecten, zowel bij projectdefinitie als tijdens de ontwerpfase: Doorlopend 9
-
Uitwerken zakelijk beheer voor beleidsoverschrijdende infrastructuur: start 2015, Doorlopend
OD 1.2:
Klantgerichte aanpak van aanvragen gebruikers gebouwen
Situering: Een klantgerichte en efficiënte aanpak van de aanvragen van de gebruikers van de gebouwen wordt binnen de directie als essentieel ervaren en is van belang voor de uitstraling van de VGC. Ook de beleidsdirecties erkennen het belang ervan. Krijtlijnen: In 2007 werden de logistieke taken afgesplitst van de directie Gebouwen en Patrimonium en werden deze ondergebracht in de werkeenheid Facility. Een goede samenwerking tussen beide blijft echter van groot belang voor een efficiënt gebouwenbeheer. Voor kleine of dringende herstellingswerken wordt een samenwerking met de mobiele ploeg als zeer waardevol ervaren binnen de directie. Voor dergelijke werken is het namelijk moeilijk om een evenwaardig alternatief te vinden op de privémarkt. Via het organiseren van regelmatige overlegmomenten met de dienst Facility zullen we meer zicht krijgen op de planning van aangevraagde werken en kunnen in onderling overleg prioriteiten bepaald worden. In 2009 werd het Facilitair Management Informatie Systeem (FMIS – PLANON) geïmplementeerd binnen de directie Gebouwen en Patrimonium. Dankzij deze software worden de aanvragen van de gebruikers voor herstellingen en kleine aanpassingswerken gecentraliseerd en op een systematische manier verdeeld onder de locatiebeheerders. De werkwijze voor deze aanvragen dient verder gestandaardiseerd en geactualiseerd te worden, enerzijds ten gunste van de gebruiksvriendelijkheid voor de aanvragers en anderzijds voor een verhoogde efficiëntie binnen de directie. In dit kader zal er samengewerkt worden met de dienst Facility, aangezien de aanvragen voor de directie Gebouwen en Patrimonium en die voor de dienst Facility momenteel via één standaardformulier gebeuren. Actiepunten en timing: - Overlegmomenten met Facility over aangevraagde werken: doorlopend - Onderzoek aanpassing aanvraagmethode in PLANON: start 2015 OD 1.3:
Uitbouw van een planning van onderhouds- en conformiteitswerken
Situering: In het vorig Management en operationeel plan van de directie Gebouwen en Patrimonium werden de eerste stappen gezet voor de uitbouw van een preventieve onderhoudsplanning. Er werd een eigendomskadaster opgesteld en voor bepaalde recurrente onderhoudswerken werden raamcontracten afgesloten. De volgende jaren zal het kadaster verder geactualiseerd worden en zullen losse, bestaande contracten verder gereorganiseerd worden in eigen raamcontracten of in contracten van andere overheden. Krijtlijnen: Om te kunnen voldoen aan de steeds strenger wordende eisen, normen en wetgeving inzake brandveiligheid, toegankelijkheid, energiehuishouding,… is het echter essentieel om een effectieve planning op te stellen voor de onderhouds- en conformiteitswerken. Deze planning dient zich te baseren op resultaten van audits, opmerkingen keuringsverslagen, risicoanalyses, opmerkingen brandweer, opmerkingen milieuvergunning,… In samenspraak met de interne preventiedienst en de beleidsdirecties (zie operationele doelstelling OD 2.2) zullen de prioritaire werken vastgelegd worden. De planning en bijbehorende kostenramingen zullen voorgelegd worden aan het beleid en de beleidsdirecties zodat de nodige budgetten hiervoor kunnen voorzien worden, onder andere in het investeringsplan (zie operationele doelstelling OD 5.3). Het is van uiterst belang om naast het huidige reactieve beheer een preventief beleid te kunnen voeren voor het beheer van het patrimonium. Een belangrijke voorwaarde voor het realiseren van deze doelstelling is het voorzien van voldoende middelen en personeel door het beleid en de beleidsdirecties.
10
Actiepunten en timing: - Uitbouw planning onderhouds- en conformiteitswerken: start 2015, doorlopend OD 1.4:
Een duurzaam energiebeleid
Situering: Deze operationele doelstelling kadert in het bestuursakkoord 2014-2019 dat een innovatief investeringsbeleid vooropstelt. Het draagt ook bij tot de doelstelling betreffende duurzaamheid in het investeringsplan van 2011-2015. Een groot deel van het patrimonium van de VGC bestaat uit een vrij verouderd gebouwenbestand, met een lage isolatiewaarde en weinig rendabele technische installaties. In 2007 werd een medewerker aangesteld als energiebeheerder voor het uitwerken en coördineren van het energiebeheer en –beleid. De voorbije jaren werden de verbruiksgegevens en energie-uitgaven systematisch bijgehouden en verwerkt in een energieboekhouding. Er zijn echter nog belangrijke stappen te zetten in de sensibilisering van de gebruikers van het patrimonium en in het uitwerken van een effectief energiebeleid. Krijtlijnen: Gezien de centralisatie van het energiebeheer en van de betalingen van de verbruiksfacturen, dient bijzondere aandacht besteed te worden aan de sensibilisering en responsabilisering van de gebruikers van het patrimonium. Aan de ingang van de gebouwen van het patrimonium van de VGC zal een “EPB-certificaat openbaar gebouw” geplaatst worden. Het certificaat heeft als doel de bezoekers en de gebruikers te informeren over de kwaliteit van het energiebeheer van het gebouw. Er zal ook een overleg opgestart worden met de beleidsdirecties om het belang van een degelijk energiebeheer te benadrukken en hen mee te betrekken in de responsabilisering van de gebruikers van de gebouwen in hun beleidsdomein. Methodes voor actieve betrokkenheid en responsabilisering zullen worden onderzocht. Bij onderhouds- en bouwwerken dienen stelselmatig de energieprestaties van de gebouwen te worden verbeterd. Bij grotere verbouwings- en nieuwbouwprojecten worden strenge energetische eisen opgenomen in het lastenboek, resulterend in gebouwen met een laag energiepeil en zuinige technische installaties. Bij kleinere verbouwingen, herstelling of vervanging van technische installaties dient men de voorkeur te geven aan energiebesparende installaties en dient men rekening te houden met de aanbevelingen om de energie-efficiëntie te verhogen (o.a. vermeld op de EPB-certificaten). De nodige opleidingen en vormingen dienen georganiseerd te worden om binnen de directie de kennis betreffende duurzame maatregelen en innovatieve technieken te vergroten (zie operationele doelstelling OD 5.2). Actiepunten en timing: - Sensibilisering en responsabilisering gebruikers: - EPB-certificaten openbaar gebouw: start 2015, jaarlijkse bijwerking - Overleg beleidsdirecties “interne” sensibilisering: start 2015, doorlopend - Verdere ondersteuning responsabilisering gebruikers: start 2016, doorlopend - Energetische eisen in projectdefinitie grote projecten: doorlopend
OD 1.5:
Vergroten zichtbaarheid en toegankelijkheid van het patrimonium
Situering:
11
Deze operationele doelstelling kadert in de doelstellingen van het investeringsplan 2011-2015 berteffende de toegankelijkheid van het patrimonium van de VGC. Voor het vergroten van de zichtbaarheid van het Nederlandstalig netwerk in Brussel, kan ook de infrastructuur een belangrijk rol spelen. Naar uitstraling en transparantie wordt er zoveel mogelijk een open huis nagestreefd, met als belangrijkste doelstellingen de laagdrempeligheid en de integrale toegankelijkheid van het patrimonium. Krijtlijnen: De VGC stelt voor haar grote nieuwbouwprojecten een integrale toegankelijkheid voorop. Integrale toegankelijkheid houdt in dat alle ruimtes in een gebouw toegankelijk zijn voor bezoekers met een handicap, zowel motorisch als visueel. Van bij de opstart van het project dient dit mee in beschouwing genomen te worden. Het aanstellen van een toegankelijkheidsbureau is hierbij een toegevoegde waarde. Bij renovatiewerken is een integrale toegankelijkheid niet altijd haalbaar. De redenen hiervoor zijn legio: ruimtelijke beperkingen, financiële beperkingen. Bij renovatie wordt gestreefd naar het bereiken van een functionele toegankelijkheid, wat inhoudt dat de belangrijkste ruimtes per verdieping voor bezoekers met een beperking of handicap toegankelijk moeten zijn. Om een maximale laagdrempeligheid te bereiken, moet men hier van bij de opstart van een project reeds rekening mee houden. De zichtbaarheid is hierbij van groot belang. Van buitenaf moet bij een eerste aanblik duidelijk zijn wie er huist en waar het gebouw voor staat. Zeker in het kader van een breed gebruik van infrastructuur, waarbij meerdere beleidsdomeinen zich in eenzelfde gebouw bevinden, dient hieraan de nodige aandacht besteed te worden. Door het multifunctioneel gebruik van ruimtes, dienen lokalen op bepaalde momenten een gezamenlijk gebruik toe te laten en op andere momenten exclusiviteit en privacy te waarborgen. Dit impliceert een dualiteit naar laagdrempeligheid en privacy, clustering en scheiding. Laagdrempeligheid en zichtbaarheid dienen bij het ontwerp centraal te staan en kunnen ook reeds als criterium opgenomen worden bij de selectie van het architectenbureau. Actiepunten en timing: - Voor grote nieuwe bouwprojecten integrale toegankelijkheid en laagdrempeligheid vooropstellen: doorlopend
12
SD 2: Actief meebouwen aan een veiligheidscultuur binnen de VGC De administratie van de VGC moet, als werkgever, het welzijn binnen zijn bedrijf bevorderen. Binnen de directie Gebouwen en Patrimonium willen we hier actief toe bijdragen door in te zetten op een sterke samenwerking van de directie met de interne preventiedienst en een planmatige opvolging van de veiligheidsaspecten. OD 2.1:
Sterke samenwerking met interne preventiedienst
Situering: Het merendeel van de medewerkers van de directie Gebouwen en Patrimonium komt door de inhoud van hun functie regelmatig in contact met aannemers en bouwwerken. Dit brengt specifieke risico’s en verantwoordelijkheden met zich mee. We beogen een structureel overleg met de interne preventiedienst en een sensibilisering van de medewerkers van de directie in het kader van preventie, zowel naar eigen veiligheid als op het vlak van werken met derden. Krijtlijnen: Een structureel en regelmatig overleg tussen de directie Gebouwen en Patrimonium en de interne preventiedienst is essentieel om te komen tot een sterke samenwerking tussen beide. Een vertegenwoordiger van de interne preventiedienst zal maandelijks uitgenodigd worden op een overleg met de medewerkers van de directie. Op een gestructureerde wijze dient de interne preventieadviseur ook betrokken te worden bij nieuwe bouwprojecten (van in de beginfase) en bij de aankoop van arbeidsmiddelen en kantoormeubilair. De medewerkers van de directie zullen hierbij onder andere toelichtingen krijgen over de bestaande procedures en, indien nodig, worden nieuwe procedures uitgewerkt. In het kader van preventie, zullen de medewerkers van de directie in samenwerking met de interne preventiedienst gesensibiliseerd worden, zowel voor de eigen veiligheid als voor werken met derden. Elke functie brengt specifieke risico’s met zich mee. Voor de functies binnen de directie Gebouwen en Patrimonium zal de interne preventiedienst in samenwerking met de directie risicoanalyses uitwerken. Hieraan zullen opleidings- en informatiemomenten voor de medewerkers gekoppeld worden. We wensen hierbij een cultuur van risicopreventie te stimuleren en gedragswijzigingen bij de werknemers te bevorderen, onder meer op het vlak van gebruik van persoonlijke beschermingsmiddelen. Ook op het vlak van werken met derden zullen in samenwerking met de interne preventiedienst de nodige stappen ondernomen worden. De bestaande procedures hieromtrent, waaronder de procedure “werken met derden”, zullen geëvalueerd worden op basis van de ervaringen van de voorbije jaren en zullen indien nodig bijgestuurd worden. Door middel van opleidings- en informatiemomenten wensen we de aandacht te vestigen op de risico’s en verantwoordelijkheden die met bouwwerken gepaard gaan en de werknemers hierover te sensibiliseren. Actiepunten en timing: - Systematisch betrekken interne preventieadviseur bij opstart bouwprojecten en bij aankoop: doorlopend - Sensibilisering in kader van preventie, in samenwerking met interne preventiedienst: start 2015, doorlopend OD 2.2:
Planmatige opvolging van veiligheidsaspecten
Situering: Deze operationele doelstelling draagt bij tot operationele doelstelling OD 9.2 van het Management en operationeel plan van de Leidend Ambtenaar, namelijk “Gemotiveerde en betrokken personeelsleden”. Voor de gebouwen in beheer van de VGC moet er blijvend aandacht zijn voor de verbetering van de kwaliteit van de werkomgeving. De directie Gebouwen en Patrimonium en de Preventiedienst analyseren de aandachtspunten en werken verbeteringen uit. De medewerkers van de directie Gebouwen en Patrimonium en de beleidsdirecties zijn voorstander van een meer planmatige aanpak van deze verbeteringen op het vlak van veiligheid en welzijn.
13
Krijtlijnen: De VGC beschikt grotendeels over een verouderd en functioneel onaangepast patrimonium. Het voldoen aan de steeds strenger wordende eisen, normen en wetgeving inzake brandveiligheid, toegankelijkheid, energiehuishouding,… is een grote uitdaging. Op basis van de door de directie uitgevoerde studies en screening van de gebouwen (audits, opmerkingen keuringsverslagen, risicoanalyses, opmerkingen brandweer, opmerkingen milieuvergunning,…) en de actiepunten die voortvloeien uit de jaarlijkse veiligheidsrondgangen in de gebouwen van de VGC, zal er in samenwerking met de interne preventiedienst en de beleidsdirecties een prioriteitenlijst opgesteld worden. In functie van de financiële middelen en het beschikbaar personeel zullen de noodzakelijke werkzaamheden ingepland worden. Deze meerjarenplanning zal jaarlijks bijgestuurd worden. Om een meer continue opvolging van de actiepunten van de jaarlijkse veiligheidsrondgangen te verzekeren, zal men vanuit de interne preventiedienst op regelmatige tijdstippen een stand van zaken opvragen bij de betrokkenen. De directie Gebouwen en Patrimonium zal hier actief aan meewerken en zal een stand van zaken bijhouden van de actiepunten waarvoor de directie Gebouwen en Patrimonium verantwoordelijk is. Op deze manier kan men niet alleen een planmatig veiligheidsbeleid voeren binnen de VGC, maar kan men ook concrete informatie hierover verschaffen aan beleidsdirecties, gebruikers, etc. Actiepunten en timing: - Opstellen prioriteitenlijst en meerjarenplanning betreffende actiepunten veiligheidsrondgangen: start 2015, jaarlijkse bijsturing - Bijhouden stand van zaken van prioriteitenlijst: start 2015, doorlopend
14
SD 3: Een optimale huisvesting van de administratie van de VGC Eén van de doelstellingen van het vorige Management en operationeel plan van de directie Gebouwen en Patrimonium was een maximaal gecentraliseerde huisvesting van de administratie. De centralisering van de administratie in het Renaissance gebouw is ondertussen sinds 2011 een feit. De eenheid Facility Logistiek bleef echter gehuisvest in een loods in Sint-Agatha-Berchem. Voor de optimale werking van deze dienst, zullen de huisvestingsmogelijkheden heronderzocht worden. OD 3.1:
Een optimale huisvesting van Facility logistiek
Situering: Deze operationele doelstelling draagt bij tot operationele doelstelling OD 6.7 van het Management en operationeel plan van de Leidend Ambtenaar betreffende het optimaliseren van het logistiek beheer. De directie Gebouwen en Patrimonium is nauw betrokken bij het voorbereiden en implementeren van besluitvorming rond de huisvesting van Facility Logistiek. Krijtlijnen: De eenheid Facility logistiek is momenteel gehuisvest in een loods in Sint-Agatha-Berchem. De ruimtenoden van Facility wijzigden echter de voorbije jaren, in functie van de logistieke noden van de VGC. Om een efficiënte werking mogelijk te maken, zullen de verschillende mogelijkheden tot huisvesting heronderzocht worden. De VGC wenst hierbij af te stappen van de huidige dienstengerichte indeling, en over te gaan naar een doelmatig loodsbeheer, waarbij vanuit een beveiligd magazijn alle diverse goederen op een klantvriendelijke wijze worden verwerkt, zowel voor interne als voor externe gebruikers. Actiepunten en timing: - Ondersteunen voorbereiding en implementatie van besluitvorming rond huisvesting van Facility Logistiek: vanaf derde kwartaal 2014
15
SD 4: Ondersteuning bij de realisatie van projecten van derden De directie Gebouwen en Patrimonium is een horizontale dienstverlener die deel uitmaakt van de algemene directie Ondersteuning en Facility. Ze doet aan beleidsondersteuning en ondersteunt de beleidsdirecties bij de uitwerking en realisatie van het algemeen investeringsbeleid van de VGC. Het investeringsbeleid steunt op twee pijlers: duurzame ontwikkeling van het eigen patrimonium en verlenen van investeringssubsidies aan derden. Deze strategische doelstelling richt zich op de tweede pijler. OD 4.1:
Ter beschikking stellen van expertise bij de realisatie van projecten van derden
Situering: Deze operationele doelstelling kadert in het bestuursakkoord 2014-2019 dat samenwerken als leidraad stelt. Het draagt ook bij tot operationele doelstelling OD 7.2 van het Management en operationeel plan van de Leidend Ambtenaar, namelijk “Informatiedoorstroming optimaliseren”. Krijtlijnen: Vanuit de specifieke expertise van de directie Gebouwen en Patrimonium kan bijgedragen worden aan een efficiënter subsidiëringsbeleid. Op vraag van de beleidsdirecties kan de directie Gebouwen en Patrimonium vakspecifieke ondersteuning bieden voor de opvolging van de infrastructuuraspecten bij investeringssubsidies. De directie Gebouwen en Patrimonium wil meewerken aan de uitbouw van een patrimonium dat gepast is voor de activiteiten en maatschappelijke doelstellingen die de beleidsdirecties vooropstellen. Voor deze operationele doelstelling is een goede samenwerking met de algemene beleidsdirecties van cruciaal belang. Actiepunten en timing: - Ter beschikking stellen van expertise bij de realisatie van projecten van derden: Doorlopend
16
SD 5: Verder ontwikkelen van een optimale organisatie en werkcultuur De vijfde strategische doelstelling richt zich op het optimaliseren van de organisatie en werkcultuur binnen de directie Gebouwen en Patrimonium. Verschillende elementen dragen hiertoe bij, waaronder het stimuleren van een overlegcultuur, het valoriseren van technische bekwaamheid en personeelsontwikkeling, het opstellen en opvolgen van meerjarenplanningen en het actualiseren van werkprocedures. OD 5.1:
Verder bouwen aan een gestructureerde overlegcultuur
Situering: Deze operationele doelstelling kadert in het bestuursakkoord 2014-2019 dat samenwerken als leidraad stelt. Het draagt ook bij tot operationele doelstelling OD 7.2 van het Management en operationeel plan van de Leidend Ambtenaar, namelijk “Informatiedoorstroming optimaliseren”. Communicatie en dialoog, vertrekkende uit een wederzijds respect en luisterbereidheid, worden binnen de directie als essentieel ervaren voor een goede werking. Deze communicatiebereidheid is van toepassing op verschillende niveaus: intern binnen de directie, met de (algemene) directies, met het College, met de gebruikers en met de externe partners. De medewerkers zijn zich bewust van de ondersteunende rol van de directie in het bereiken van de beleidsdoelstellingen van de administratie. Krijtlijnen: Binnen de eigen directie zal intern overleg en debat verder gestimuleerd worden. Onder de vorige mandaathouder werd er gestart met de structurering van het intern overleg. Op regelmatige tijdstippen worden er overlegmomenten georganiseerd, waaronder wekelijkse directiestafvergaderingen, maandelijks overleg locatiebeheer en individuele overlegmomenten. Door de wissels van leidinggevenden in de voorbije jaren (mandaathouder en aanstuurder team technische aanspreekpunten) en de hoge werklast, kwamen deze overlegmomenten echter onder druk te staan. Er zal over gewaakt worden dat de interne overlegmomenten verder georganiseerd zullen worden en dit op een zo efficiënt mogelijke manier. Vanuit de algemene directies stelt men de betrokkenheid en de wil tot communicatie vast vanuit de directie Gebouwen en Patrimonium. Ze vinden een partner terug die hen ondersteunt bij hun bouwprojecten en bij het beheer van hun patrimonium. Men vraagt echter een blijvende aandacht voor een goede communicatie tussen de verschillende partijen. Een onduidelijke verdeling van taken en verantwoordelijkheden tussen de algemene directies en de ondersteunende directies wordt als een struikelblok ervaren voor een optimale samenwerking en leidt soms tot misverstanden. Vanuit de directie Gebouwen en Patrimonium wordt er van de beleidsdirecties verwacht dat ze actiever mee communiceren over de keuzes en beslissingen die gemaakt worden betreffende de gebouwen die hun domein aanbelangen, zowel met de gebruikers als met het beleid. Vertegenwoordigers van de andere (beleids)directies en diensten, zullen occasioneel uitgenodigd worden op de interne overlegmomenten om hun werking of bepaalde projecten toe te lichten, om zo de kennis van de werking van de VGC binnen de eigen directie te vergroten. Actiepunten en timing: - Organiseren en optimaliseren interne overlegmomenten: Doorlopend - Meewerken aan het verduidelijken van de verdeling van taken en verantwoordelijkheden tussen directie Gebouwen en Patrimonium en de beleidsdirecties, onder leiding van de Leidend Ambtenaar: Doorlopend - Regelmatig en gestructureerd overleg met de beleidsdirecties: Doorlopend
17
OD 5.2:
Valorisatie van technische bekwaamheid en personeelsontwikkeling
Situering: Om een blijvend kwalitatieve werking van de directie te garanderen, dient het personeel gestimuleerd te worden om te groeien, te leren en te evolueren. De medewerkers zelf vragen de nodige aandacht voor de technische bekwaamheid en ervaring van het eigen personeel. Binnen de administratie wordt dit mee tot stand gebracht dankzij het ruim opleidingsaanbod dat de directie Personeel, HRM en Onthaal organiseert en de invoering van de motiverende loopbaanmogelijkheden die bijkomende verantwoordelijkheden en competenties valoriseren. Binnen de directie Gebouwen en Patrimonium kunnen bijkomende, specifieke maatregelen extra bijdragen tot de personeelsontwikkeling, waaronder aanvullende technische vormingen en kennisdeling binnen de directie. Een bijkomende uitdaging voor de directie ligt in het feit dat de helft van de locatiebeheerders een leeftijd heeft boven 58 jaar en dat er dus voor de cel Gebouwenbeheer belangrijke personeelsrotaties verwacht worden in de komende 6 jaren. Krijtlijnen: Een eerste essentieel aspect bij de personeelsontwikkeling binnen de directie is een voortdurende aandacht voor aanvullende technische vormingen. Om een innovatieve aanpak te kunnen garanderen bij de ontwikkeling en het onderhoud van het patrimonium, is het volgen van bijkomende opleidingen noodzakelijk. Binnen de eigen directie zal een behoefteanalyse gedaan worden, zodat vervolgens in samenwerking met de directie Personeel de nodige vormingen kunnen georganiseerd worden. Een tweede belangrijk aspect is de kennisdeling binnen de directie. Er zullen overlegmomenten georganiseerd worden waarop kennis en ervaringen uitgewisseld kunnen worden met de collega’s. De communicatie tussen de cel Projecten en de cel Gebouwenbeheer dient verder uitgewerkt te worden. Op deze manier kunnen bijvoorbeeld de medewerkers die ervaring hebben met gebouwenbeheer een impact hebben op de nieuwe bouwprojecten, wat mee zal bijdragen tot een duurzamer en onderhoudsvriendelijker patrimonium. Actiepunten en timing: - Aanvullende opleidingen en vormingen: behoefteanalyse in 2015, doorlopend - Organiseren interne overlegmomenten betreffende kennisdeling: vanaf 2016, doorlopend
OD 5.3:
Opstellen en opvolgen van meerjarenplanningen
Situering: Deze operationele doelstelling kadert in het bestuursakkoord 2014-2019 dat een innovatief en inclusief investeringsbeleid vooropstelt. Het investeringsplan dient hierbij de neerslag te zijn van de beleidskeuzes die het College maakt voor de periode 2015-2019. Het draagt ook bij tot operationele doelstelling OD 6.4 van het Management en operationeel plan van de Leidend Ambtenaar betreffende het optimaliseren van het investeringsplan. Krijtlijnen: Voor het plannen van het investeringsbeleid wordt de ontwikkelde methodiek van de voorbije jaren voortgezet, mits verdere verfijningen. In 2015 dient een nieuw plan opgesteld te worden voor de periode 2016 – 2020 en dit op basis van de beschikbare middelen, de nodige investeringen voortvloeiend uit het voorgaande investeringsplan (finaliseren van gestarte projecten, engagementen,…), de noodzakelijke investeringen (bv. vervangingsinvesteringen) en nieuwe voorliggende projecten of intenties. Bij investeringsprojecten wordt getracht deze een transversale en multifunctionele invulling te geven.
18
Belangrijk hierbij is dat het financiële kader, zoals weergegeven onder de prognoses met betrekking tot de financiële situatie, sluitend is. Uitgaven kunnen enkel opgenomen worden wanneer hiervoor de nodige middelen voorzien zijn, waarbij inkomsten enkel beschikbaar worden gesteld indien ze verworven zijn. Deze meerjarenplanning is geen statisch gegeven en wordt door de jaren heen aangepast op basis van evoluties van voorliggende bouwprojecten en opportuniteiten, en op basis van de beschikbaarheid van financiële middelen. Tijdens de voorafgaande fase aan infrastructurele projecten moet een degelijke haalbaarheidsstudie gemaakt worden. Hierbij wordt een zo volledig mogelijk beeld gevormd van de implicaties van een vooropgesteld project. Om het patrimonium op een correcte manier te kunnen beheren, mogen niet enkel de grote bouwprojecten opgenomen worden in het investeringsplan, maar moeten ook de nodige budgetten erin voorzien worden voor het verbeteren en optimaliseren van het bestaand patrimonium. Op basis van een preventieve onderhoudsplanning en een planmatige opvolging van veiligheidsaspecten (zie operationele doelstellingen OD 1.3 en OD 2.2) en bijbehorende ramingen kunnen op lange termijn de nodige budgetten op een rationele manier bepaald worden. Dit zal niet enkel bijdragen tot een kwalitatief gebouwenbeheer, maar ook tot een duidelijkere communicatie naar de gebruikers van de gebouwen betreffende de timing van werkzaamheden. Er wordt verder ingezet op een intensievere samenwerking en het gemeenschappelijk maken van beleidsrelevante informatie tussen de directie Gebouwen en Patrimonium en de directie Financiën, Begroting en Aankoop. De twee focusgebieden situeren zich op het vlak van het financiële aspect van de investeringen en de monitoring. In afwachting van een analytische boekhouding voor de hele organisatie, zal in samenwerking met de directie Financiën, Begroting en Aankoop een financiële rapportering op punt gesteld worden die een betere financiële opvolging mogelijk maakt voor de grote bouwprojecten. Actiepunten en timing: - Opmaak investeringsplan: in 2015 en 2020 met jaarlijkse bijsturing - Opvolging investeringsplan: doorlopend - Dialoog met directie Financiën, Begroting en Aankoop voor optimalisering: start 2015 OD 5.4: Optimaliseren werkprocedures, opvolgingsinstrumenten en rapporteringstools Situering: Om een blijvend efficiënte werking van de directie te garanderen, is het essentieel om de werkprocedures, opvolgingsinstrumenten en rapporteringstools te actualiseren en te optimaliseren. Krijtlijnen: Onder de vorige mandaathouder werden voor verschillende processen formele werkprocedures en sjablonen opgesteld. Door de combinatie van een hoge werklast, wissels van leidinggevenden in de voorbije jaren en de beperkte gebruiksvriendelijkheid van sommige bestaande documenten, zijn bepaalde werkprocedures in onbruik geraakt. Voor een efficiënte en correcte werking van de directie is het noodzakelijk om na te gaan of de bestaande werkprocedures nog nut hebben en deze ofwel te schrappen ofwel te actualiseren. Daarnaast wordt nagegaan of er geen nieuwe procedures dienen uitgewerkt te worden die leiden tot een meer optimale werking van de directie. Binnen de directie dient er duidelijk gecommuniceerd te worden over de hernieuwde sjablonen en standaarddocumenten om een zo uniforme en gestandaardiseerde mogelijke werking te verkrijgen. De procedures en standaarddocumenten in het kader van aanbestedingen zullen herbekeken en geactualiseerd worden. Vanuit het beleid en de beleidsdirecties wordt er een continue monitoring verwacht van de bouwprojecten en een rapportering (termijn en budget) op regelmatige tijdstippen. In het kader hiervan dient de huidige project- en financiële fiche geactualiseerd worden naar een compact, gebruiksvriendelijk en overzichtelijk uniek voortgangsrapport. Op financieel vlak dient er een wisselwerking te zijn tussen de voortgangsrapporten en de voorziene budgetten in het investeringsplan en de begroting. Met de verschillende beleidsdomeinen zullen afspraken gemaakt worden over de regelmaat en wijze van rapportering. Een uniforme rapportering zal hierbij nagestreefd worden. Actiepunten en timing: 19
-
Actualiseren interne werkprocedures: - Update project- en financiële fiche: start 2015 - Update overige procedures en documenten: start 2016, doorlopend
20
VI. Aandachtspunten De realisatie van de strategische en operationele doelstellingen in dit Management en operationeel plan hangt niet enkel af van de directie Gebouwen en Patrimonium, maar wordt beïnvloed door tal van randfactoren. Opdat dit ambitieus plan gerealiseerd kan worden, rekenen we onder andere op -
een actieve en vlotte samenwerking met de Leidend Ambtenaar, de beleidsdirecties, de andere directies, de entiteiten, de gebruikers en externe partners; een verzekerde omkadering (effectieve aanwezigheid van het aantal voltijds equivalenten in het personeelsplan); voldoende financiële middelen voor de doelstellingen die een budgettaire impact hebben; de nodige tijd en ruimte voor opleidingen / vormingen / kennisdeling; de steun van het beleid.
Laten we samenwerken als leidraad nemen, zoals vermeld staat in het bestuursakkoord 2014-2019, en op basis van dit Management en operationeel plan de komende jaren samen verder bouwen aan een duurzaam en kwalitatief patrimonium dat gepaste ruimte biedt aan de diverse beleidsinitiatieven.
21
LITERATUURLIJST VLAAMSE GEMEENSCHAPSCOMMISSIE, Aanbevelingsrapport van de administratie 2014-2019, 2014 VLAAMSE GEMEENSCHAPSCOMMISSIE, Bestuursakkoord ‘Goesting in Brussel’ 2014-2019, 2014 VLAAMSE GEMEENSCHAPSCOMMISSIE, Het nieuwe Management- en operationeel plan van de Leidend Ambtenaar 2013-2018, 2013 VLAAMSE GEMEENSCHAPSCOMMISSIE, Het Management- en operationeel plan van de directie Gebouwen en Patrimonium 2009-2014, 2009
Gezien om gevoegd te worden bij Collegebesluit houdende de goedkeuring van het management- en operationeel plan van de directeur Gebouwen en Patrimonium nr. 20152016-0075 van 24-09-2015
De collegeleden,
Bianca DEBAETS
Pascal SMET
Guy VANHENGEL
22
