Bewust organiseren? REFLECTIE. Inleiding ORGANISEREN ALS WISSELWERKING TUSSEN BEWUSTE EN ONBEWUSTE PROCESSEN 1

&

REFLECTIE

Bewust organiseren? ORGANISEREN ALS WISSELWERKING TUSSEN BEWUSTE EN ONBEWUSTE PROCESSEN1 Huibert de Man

Organisaties bestaan uit menselijk gedrag: een combinatie van bewuste en onbewuste processen. In organisatiekunde en praktisch management heeft lang een rationalistisch mensbeeld de toon bepaald: managers weten wat ze doen en geven bewust vorm aan de organisatie. Gaandeweg is er echter meer aandacht ontstaan voor het feit dat mensen in organisaties maar gedeeltelijk bewust kunnen handelen. Veel wat er in organisaties gebeurt, is ook voor de mensen zelf verborgen. Organisatiekunde en praktisch management zijn daarom gebaat bij adequaat inzicht in onbewust gedrag. Recente inzichten in de psychologie en de psychotherapie komen hier van pas. De organisatiekundige en de manager, die tot nu toe enige inspiratie uit de psychoanalyse konden putten, leren van de hedendaagse inzichten om het onbewuste gedrag te waarderen als essentieel bestanddeel van organisaties. Vraagstukken van organisatieverandering blijken vooral te maken te hebben met het hanteren van de spanning tussen bewust en onbewust gedrag.

Dr. H. de Man is universitair hoofddocent managementwetenschappen aan de Open Universiteit Nederland en freelance adviseur.

Inleiding Organisaties bestaan uit mensen die hun gedrag op elkaar afstemmen en zo eigen en gemeenschappelijke doelen realiseren. Management is het beïnvloeden van dat gedrag, door het vormen van strategie, het inrichten van de organisatie en door directe communicatie met medewerkers. Hoe wij organisaties zien en begrijpen, hangt af van onze aannames over mensen. Mensbeeld en organisatiebeeld hangen met elkaar samen (Lammers, 1997). In de literatuur gaat het vooral om verschillende waardegebonden veronderstellingen over wat menselijk gedrag motiveert, zoals macht, geld en samenwerking. Er is weinig aandacht voor assumpties over het bewuste of onbewuste karakter van menselijk gedrag. Het ligt voor de hand dat mensen in organisaties zich niet bewust (kunnen) zijn van alles wat zij doen. Mensen kunnen immers hun aan65

&

NUMMER 6 - NOVEMBER/DECEMBER - 2006

R E F L E C T I E BEWUST ORGANISEREN?

Huibert de Man

dacht maar bij een beperkt aantal dingen tegelijk houden. Ook in organisaties moeten we aannemen dat veel gedrag onbewust is. Met ‘bewust’ bedoel ik dat de persoon er met zijn2 gedachten bij is, dat hij kan vertellen wat hij doet en mogelijk zelfs waarom hij het doet. Onbewust is waar je niet op let, wat aan je aandacht ontsnapt. Dit kan gelden voor waarnemen (iets zien of horen, zonder dat je erbij stilstaat), doen (bijvoorbeeld bewegingen maken waar je niet op let) en zelfs denken (een probleem oplossen door er een nachtje over te slapen). Het inzicht in de psychologie (zie par. 1) dat veel menselijk gedrag zich buiten het bewustzijn om voltrekt, is interessant voor organisatie en management. Hoe houdt de hedendaagse organisatiekunde rekening met dit feit? Hoe verschillen beelden van organiseren ten aanzien van hun veronderstellingen over het bewustzijn van mensen? Wat kunnen organisatiekundigen hierover leren van de huidige psychologie? En wat zouden managers daaraan kunnen hebben? Dit zijn de vragen die de rode draad vormen van dit artikel. De opbouw is als volgt. Eerst ga ik (in paragraaf 1) na hoe de organisatiekunde aandacht aan de verhouding tussen bewust en onbewust gedrag besteedt. Daar blijkt dat hedendaagse opvattingen in toenemende mate aandacht geven aan onbewust gedrag, maar dat nog nauwelijks zo benoemen. Daarna ga ik (in paragraaf 2) op zoek naar bruikbare elementen uit de hedendaagse psychologie, zowel uit de experimentele psychologie als psychotherapie. In het slot van het artikel (paragraaf 3) gaat het om de betekenis van inzichten over onbewust gedrag voor de praktijk. Daarbij beperk ik mij tot mijn eigen vakgebied: verandermanagement.

1. Bewust en onbewust gedrag in de organisatiekunde BEWUSTE INRICHTING EN ONBEWUSTE ROUTINE

Organisaties zijn bewust gecreëerde sociale verbanden die ten doel hebben om waarde te creëren. In die zin zijn het rationele systemen (Thompson, 1967). Een belangrijke eis aan organisaties is efficiëntie. Deze efficiëntie wordt voor een belangrijk deel bereikt door het ontwikkelen van routine. Niet alleen in eenvoudig uitvoerend werk, maar ook in professioneel en leidinggevend werk werken mensen pas efficiënt als zij daar niet al te veel bewust over hoeven na te denken. Managers nemen veel beslissingen vanuit eenvoudige routines. Men volgt eenvoudige beslisregels die men doorgaans zelf niet onder woorden kan brengen, zoals ‘een goed gevoel’ (Wilson, 2002, p. 39-40), ‘behouden van eenzijdige beheersing’ (Argyris, 1990, 2000) of ‘geen verstoring van verhoudingen’. Ook deskundigen, zoals adviseurs, staffunctionarissen en onderzoekers doen veel van hun werk ‘op de automatische piloot’. Het vermogen om complexe taken op routine uit te voeren, is immers kenmerkend voor professionals. Hun werk wordt gekenmerkt door standaardisering van vaardigheden (Mintzberg, 1979). Deze nadruk op routine en standaardpatronen van handelen leidt echter ook tot problemen van flexibiliteit. Het volgen van de gangbare patronen kan verworden tot ritueel: mensen weten niet meer waarom ze doen wat ze doen. Aanpassing 66

&



aan veranderende eisen vanuit de omgeving wordt moeilijk, zeker als de bestaande patronen het waarnemen van veranderingen in de weg staan. Er lijkt dus een natuurlijke spanning te bestaan tussen de rationele vormgeving van organisaties – in expliciete strategie en inrichting van de organisatie – en het volgen van routines door de leden van die organisaties. Deze spanning kunnen we interpreteren als tegenstelling tussen bewust en onbewust gedrag. De rationele vormgeving van organisaties is de uitkomst van bewuste keuzen en bewuste redeneringen. Het dagelijkse werk kan echter alleen efficiënt plaatsvinden als de mensen niet bij alles nadenken en zich niet bewust zijn van alles wat zij doen. De genoemde spanning komt aan het licht wanneer bestaande routines niet meer voldoen, en kan tot ineffectiviteit van de organisatie leiden. In dat geval moeten routines worden doorbroken en moet er bewust ingegrepen worden in onbewuste patronen. Huibert de Man

H E T C A R T E S I A A N S E O R G A N I S AT I E B E E L D

Het denken over organisaties is van meet af aan bepaald geweest door de opvatting dat er een scheiding nodig is tussen denken en doen. De architecten van het Scientific Management ontwierpen een beeld van organisaties, waarin zich ‘boven’ in de organisatie de rationele managers, ontwerpers en planners bevinden en ‘onder’ de mensen die gedachteloos uitvoeren wat anderen voor hen bedacht hebben. Hoofd en handen, die in ambachtelijke productie nog een geheel vormden, werden in industriële bedrijven uit elkaar getrokken. Deze tweedeling lijkt op de tweedeling die Descartes (1596-1650) ooit maakte tussen lichaam en geest: twee gescheiden systemen, waarbij uiteraard het lichaam aan de geest dient te gehoorzamen. Deze ‘cartesiaanse’ tweedeling vinden we ook in rationele benaderingen van ondernemingsstrategie (Mintzberg, Ahlstrand en Lampel, 1998): de leiding analyseert de werkelijkheid met behulp van deskundigen en stelt de strategie vast. Daarna volgt ‘implementatie’. De tweedeling tussen leidinggevenden en uitvoerenden leidde in de praktijk tot problemen op ‘menselijk’ vlak. Latere stromingen zoals de Human Relations, vroegen zich af hoe je de handen kunt motiveren te doen wat het hoofd wil. De oplossing is een paternalistische visie op de arbeider: het management moet interesse tonen in de werknemer ‘als mens’. Rationele bazen moeten leren omgaan met emotionele arbeiders. De tweedeling tussen hoofd en handen wordt echter niet ter discussie gesteld. Ook in later sociaalpsychologisch geïnspireerde organisatiekunde en in toepassingen binnen het humanresourcemanagement blijft deze aandacht voor de emotionele en irrationele kanten van werknemersgedrag een thema, zij het minder paternalistisch. Het cartesiaanse beeld bevat veronderstellingen over bewustzijn. Zoals Descartes het bewustzijn los zag van het lichaam, staat in deze visie het bewuste management los van de onbewuste uitvoering. Het is interessant om te onderzoeken in hoeverre in recente visies op organisaties dit beeld is aangepast.

67

&



M A N A G E R S Z I J N N I E T R AT I O N E E L

Huibert de Man

In de afgelopen vijftig jaar hebben onderzoekers aangetoond dat managers geen perfecte besluitvormers zijn, dat zij veel minder bewust te werk gaan dan we vaak dachten en dat hun gedrag door onbewuste motieven en defensieve patronen wordt beïnvloed. Zo blijken managers, net als andere mensen, grotendeels volgens vaststaande routines te handelen, geen optimale oplossingen te kiezen, vaak maar één doel tegelijk in de gaten te houden (March en Simon, 1958). Hun werk komt nauwelijks overeen met wat de managementboeken erover schrijven (Mintzberg, 1973) en intuïtie speelt een grote rol (Mintzberg, 1976). Managers volharden in ineffectief gedrag, omdat ze zo handig zijn geworden in defensieve strategieën, waarvan ze zelf echter nauwelijks bewust zijn. Zij zijn meer bezig met het vermijden van negatieve emoties dan met het oplossen van problemen (Argyris en Schön, 1981; Argyris, 2000; De Man, 2003). Als echte doeners vertonen ze gedrag dat beter als doelgeïnterpreteerd dan als doelgericht beschreven kan worden. Wat zij doen heeft meer invloed dan wat zij denken. Waar managers zich onbewust mee bemoeien (enactment), bepaalt in wat voor omgeving ze opereren en de problemen die ze daar tegenkomen (Weick, 1979; 1995). De manager blijkt tevens een vat vol irrationele krachten, aldus onderzoekers die op Freud teruggrijpen. Kets de Vries toont pathologische patronen van managersgedrag en hun effect op de organisatie (Kets de Vries, 1984). Morgan laat in zijn beeld van de ‘psychische gevangenis’ zien hoe organisaties in hun eigen onbewuste denkpatronen gevangen raken (Morgan, 1985). Van der Vlist (2003) verklaart het mislukken van organisatieverandering uit het neurotische gedrag van veel topmanagers. Kortom: managers blijken minder rationeel dan we dachten en hun handelen wordt door onbewuste patronen gestuurd. Ook in diverse ideeën over complexiteit en zelforganisatie ligt de veronderstelling dat de rol van het denkende, plannende en ontwerpende management beperkt is (Stacey, 2000). Managers kunnen de processen eigenlijk niet meer ontwerpen, maar kunnen wel de voorwaarden helpen scheppen waaronder zelforganiserende processen zich kunnen ontvouwen. Veranderingen ontstaan in een wisselwerking tussen spontane processen en managers die deze veranderingen in banen proberen te leiden. Ook hier dus een wisselwerking tussen bewuste en onbewuste processen. CONCLUSIE

Hoewel de term ‘onbewust gedrag’ niet vaak wordt gebruikt, laat de huidige organisatiekunde het belang van onbewust gedrag zien. Management vindt plaats in de wisselwerking tussen bewuste gedachten en plannen en onbewuste gedragspatronen. De cartesiaanse tweedeling tussen denken en doen is niet vol te houden. Managers zijn zelf maar voor een klein deel in staat bewust te sturen wat ze doen en laten. Daarom is inzicht in de aard van onbewust gedrag van belang zowel voor de organisatietheorie als voor praktisch management.

68

&



2. Het onbewuste in de hedendaagse psychologie DE ERFENIS

Huibert de Man

De manier waarop wij over bewust en onbewust gedrag denken, wordt nog steeds beïnvloed door de psychologie van het begin van de twintigste eeuw. De psychoanalyse zette het onbewuste op de kaart. Daartegenover stond het behaviorisme dat van onwaarneembare zaken als bewustzijn en onbewuste niets moest weten. Die lijn vinden we grotendeels nog in de empirische organisatiekunde, waar termen als ‘bewust’ en ‘onbewust’ nog steeds grotendeels gemeden worden. In de wereld van managementadvisering en -opleidingen daarentegen krijgt het thema ruim aandacht. U kunt dit zien door de woorden ‘management’ en ‘onbewuste’ in Google in te typen. Mij leverde dit meer dan 42.000 treffers op, met vele verwijzingen naar de oude psychoanalyse. Freud (1856-1939) en Jung (1875-1961) veronderstellen dat er naast het zichtbare en bewuste deel van onszelf, verborgen stukken zijn die ons gedrag beïnvloeden (Hall en Lindzey, 1970). Beiden menen dat deze verborgen stukken ooit bewust zijn geweest en onzichtbaar zijn geworden. Deze onbewuste delen van onszelf kunnen psychische problemen veroorzaken als ze in conflict raken met andere delen van onszelf. In therapie worden verborgen delen bewust gemaakt. Freud benadrukt het onbewuste als een geheel van verdrongen inhouden: dingen die we niet van onszelf willen weten en hebben weggestopt. Dat leidt tot psychische problemen en de therapie is erop gericht om wat we weggestopt hebben weer naar boven te halen. Pas als het bewust is, kun je het overwinnen. Het beeld van Jung is genuanceerder: hij ziet het onbewuste als een noodzakelijk en waardevol deel van de persoon. In het proces van jezelf worden gaat het erom het onbewuste en het bewuste stuk met elkaar te integreren. Lukt dat niet, dan ontstaan problemen die om behandeling vragen. Het onbewuste van Jung bevat een collectief stuk: mensen hebben via hun onbewuste toegang tot collectieve herinneringen van de mensheid. De empirische psychologie heeft zich sinds het begin van de twintigste eeuw al snel van termen als bewustzijn en onbewuste afgekeerd. De stroming van het behaviorisme beperkte het object van de psychologie tot waarneembaar menselijk gedrag. Termen als bewustzijn hadden geen plaats meer in deze wetenschap. Beïnvloeden van mensen werd ‘gedragsmodificatie’. Gaandeweg is er meer ruimte gekomen voor aandacht voor cognitieve processen (waarnemen, denken, informatieverwerking), maar de terughoudendheid ten aanzien van termen als bewustzijn en onbewuste is gebleven. In de afgelopen jaren is echter vanuit de empirische psychologie opnieuw aandacht ontstaan voor onbewust gedrag, waarmee een alternatief ontstaat voor de oude psychoanalyse. HET ADAPTIEVE ONBEWUSTE: EXPERIMENTELE PSYCHOLOGIE

De experimentele psychologie van nu denkt heel anders over het onbewuste dan 69

&



Huibert de Man

Freud. Het onbewuste is geen vergaarbak voor verdrongen inhouden, maar een grotendeels autonoom stuk van onszelf waar we geen directe toegang toe hebben. Het is evolutionair waarschijnlijk ouder dan ons bewustzijn en vervult belangrijke positieve functies. Mensen moeten wel heel veel onbewust doen, omdat zij dat bewust helemaal niet zouden kunnen. De hoeveelheid informatie waaraan wij bewust aandacht kunnen schenken, is uitermate klein en daarom kunnen we complexe taken nooit geheel bewust uitvoeren. De gedachte bij Freud en Jung dat het onbewuste een soort vergeten bewustzijn is, is onhoudbaar: wij kunnen onbewust veel meer informatie verwerken dan ooit in ons bewustzijn te verwerken valt. Wilson (2001) noemt het onbewuste adaptive unconsciousness om aan te geven dat het functies heeft in de wederzijdse aanpassing tussen het individu en zijn omgeving. Het meeste gedrag van mensen is onder controle van dit onbewuste; slechts een beperkt deel wordt bewust bestuurd. Het onbewuste heeft sterke kanten die het in bepaalde opzichten superieur maken ten opzichte van het bewuste: het is bijvoorbeeld sneller, detecteert gevaren voordat het te laat is en is goed in patroonherkenning. Het is echter minder kritisch dan het bewuste, mist het planmatige, de consistentie en de precisie. Het bewuste en het onbewuste vullen elkaar aan, zoals Wilson in tabel 1 schematiseert. Tabel 1.

Adaptief onbewuste

Bewuste

meervoudige systemen

eenvoudig systeem

onlinepatroonherkenner

controle achteraf en balans

gericht op hier en nu

lange termijn

automatisch (snel, ongericht, oncontroleerbaar, moeiteloos)

beheerst (langzaam, gericht, controleerbaar, kost inspanning)

rigide

flexibel

vroeg wijs (precocious)

ontwikkelt zich langzaam

gevoelig voor negatieve informatie

gevoelig voor positieve informatie

Bron: Wilson, 2002, p. 49 (vertaling H. de Man)

Het onbewuste blijkt overigens niet alleen voor routinehandelingen superieur, ook voor ingewikkelde vraagstukken, waarbij veel informatie moet worden verwerkt, heeft het voordelen. Moeilijke beslissingen kunnen het best genomen worden door ‘er een nachtje over te slapen’ en de ‘onderbuik’ te laten beslissen (Dijksterhuis, 2006). De relatie tussen het bewuste en het onbewuste is niet eenvoudig. Het bewuste speelt de rol van monitor, maar is niet de baas. Het bewuste is meer dan een toeschouwer, maar kan de onbewuste processen niet volledig besturen. Het is geen 70

&



Huibert de Man

directeur, wiens bevelen klakkeloos worden opgevolgd, maar eerder een invloedrijke adviseur. De tweedeling tussen bewust en onbewust leidt ertoe dat een persoon zowel bewuste als onbewuste gedachten heeft, bewuste en onbewuste gevoelens, ja zelfs een bewuste als een onbewuste persoonlijkheid. De bewuste en onbewuste elementen zijn doorgaans niet geheel met elkaar in overeenstemming. Het verschil kan groot zijn: iemand kan bewust zeer verlegen zijn, maar onbewust helemaal niet, of andersom. Grote verschillen tussen de onbewuste en bewuste kanten van de persoon kunnen tot problemen leiden. Het verhaal dat iemand over zichzelf heeft, klopt dan niet voldoende met de werkelijkheid. Zelfkennis bestaat er in de opvatting van Wilson uit dat de persoon met diverse middelen een plausibel verhaal over zichzelf construeert, ook al is directe introspectie onmogelijk en is er altijd meer dan één verhaal mogelijk. Therapie is in de eerste plaats een proces waarin de cliënt met behulp van een therapeut een nieuw geloofwaardig verhaal (narrative) over zichzelf construeert. HET ONBEWUSTE ALS HULPBRON IN DE PSYCHOTHERAPIE: NLP

De gedachte van het onbewuste als een relatief autonoom deel van onszelf dat nuttige functies vervult, komt ook naar voren in de stroming binnen de hedendaagse psychotherapie die bekend staat als NLP (neurolinguistic programming) (Bandler en Grinder, 1979). Eerder dan om een aparte school gaat het om een poging om ‘kennelijk effectieve’ benaderingen in de psychotherapie zo te modelleren dat zij overdraagbaar worden. Een van de therapeuten die men heeft proberen te modelleren, was Milton Ericsson, die op een onconventionele manier therapie bedreef. Hypnose was daar een belangrijk ingrediënt van (zie Hollander et al., 1990; Haley, 1973). Kenmerkend voor dit soort benaderingen is dat het onbewuste van de cliënt direct wordt benaderd. Bewustwording van problemen wordt, anders dan in veel andere psychotherapie, niet als voorwaarde voor de oplossing ervan gezien. NLP ziet het onbewuste als een resource, als een vat van deels ongebruikte of verkeerd gebruikte mogelijkheden voor het individu. Een ander kenmerk van de NLP-opvattingen is de veronderstelling dat het onbewuste uit verschillende delen bestaat met hun eigen mogelijkheden. Het is een ‘pakhuis vol positieve, bruikbare vermogens’ (Derks, 1996). Aan de onbewuste delen van de persoon worden positieve intenties toegedicht, ook als deze problemen voor de persoon creëren. Het uitgangspunt is dat elk gedrag ooit een positieve functie heeft gediend en dat dit ooit de beste oplossing was in een bepaalde situatie. Iemand die bijvoorbeeld onbewust telkens ruzies uitlokt, doet dit omdat dat ooit nuttig en zinvol is geweest. Dit (onbewuste) deel van hem heeft daar dus een positieve bedoeling mee. De essentie van de therapie is dit deel te verleiden om deze bedoeling op een minder schadelijke manier te realiseren. De technieken die daarbij gebruikt worden, zijn erop gericht om zo direct mogelijk invloed uit te oefenen op het onbewuste gedrag, waarbij het bewuste vaak doelgericht gepasseerd wordt. Vaak worden tranceverschijnselen benut. NLP heeft met de experimentele psychologie van Wilson gemeen dat het onbe71

&



wuste als een positief deel van de persoon wordt gezien. Een gemeenschappelijk punt is ook de opvatting van de beperkte waarde van nadenken over jezelf (‘introspectie’) en bewustwording. Wilson raadt mensen aan om vooral hun gedrag te veranderen, het eigen gedrag als het ware ‘van buitenaf’ te bestuderen. Ook raadt hij mensen aan om zich in wetenschappelijke psychologie te verdiepen om het eigen gedrag beter te begrijpen. De NLP-therapeuten passeren het bewustzijn en beïnvloeden het onbewuste gedrag direct. EEN HEDENDAAGSE VISIE OP ONBEWUST GEDRAG

Huibert de Man

De hedendaagse empirische psychologie en de therapeutische praktijk van NLP bieden een interessant beeld van onbewust gedrag dat ook voor organisatie en management van belang kan zijn. Het vermijdt namelijk rationalistische visies op management als rationele en bewuste activiteit, zonder een toevlucht te nemen tot verouderde psychologie. We accepteren dat menselijk gedrag voor een groot deel gestuurd wordt door mechanismen die buiten het bewustzijn opereren en kunnen vanuit die visie de beperkte rol van bewust gedrag beter begrijpen. We weten dat mensen zichzelf maar in beperkte mate kunnen begrijpen en dat bewuste doeleinden en waarden het gedrag niet geheel kunnen sturen. De verschillende sterke en zwakke punten van bewust en onbewust gedrag geven een idee van de ‘mix’ van beide soorten gedrag die in werkelijke situaties nodig is. Soms is het beter om op de automatische piloot te vliegen, soms moeten we op handbesturing overschakelen. Wat zo’n manier van kijken zou kunnen betekenen voor organisatie en management komt in het volgende aan de orde.

3. Consequenties voor management en organisatie O N B E W U S T O R G A N I S AT I E G E D R A G I N E E N N I E U W L I C H T

Het onderzoek naar onbewust gedrag bevestigt dat dit voor organisaties positieve kenmerken heeft. Allereerst is het efficiënt, omdat het weinig beslag legt op de beperkte aandacht van mensen. Stimuli leiden automatisch tot reacties, zonder tussenkomst van het bewustzijn (zie voor deze perception-behavior link ook Dijksterhuis et al., 2005). Het gedrag is gericht op het vermijden van problemen en maakt gebruik van snelle patroonherkenning. Het is daarbij sterk situatiegebonden: iedere situatie triggert het bijbehorende automatische gedrag binnen het ‘hier en nu’. Deze sterke kanten van het onbewuste gedrag impliceren meteen ook de zwakke kanten: het gedrag is snel en efficiënt, maar ook nogal rigide. Waar prikkels direct tot respons leiden, ontbreekt de reflectie. Snelle patroonherkenning leidt tot stereotype reacties en tot verkeerde inschatting van situaties. Vermijden van problemen leidt tot behoudend gedrag; nieuwe mogelijkheden en uitdagingen worden niet gezien. Leren op grond van negatieve ervaringen leidt immers tot rigide gedrag (Schein, 1987); zo komen organisaties komen vol te zitten met gedragspatronen die ooit nuttig waren, maar dat niet meer zijn. Onbewuste 72

&



Huibert de Man

gedragspatronen zijn weinig toekomstgericht en door hun gebrek aan integratie ook weinig gericht op het grotere geheel waaraan zijn bedragen. De onbewuste gedragspatronen staan een strategische oriëntatie in de weg. Bewust gedrag is dus nodig als tegenwicht, vooral om de organisatie op koers te houden en ervoor te zorgen dat de inspanningen op een gemeenschappelijk doel gericht blijven en gecoördineerd plaatsvinden. Alleen bewust strategisch handelen kan de rigiditeit en kortzichtigheid van het automatische gedrag doorbreken. Expliciete planning en het ontwerp van structuren en systemen vormen elementen van bewuste vormgeving van de organisatie. Ook een open dialoog tussen betrokkenen over de te volgen koers en de onderbouwing daarvan horen bij deze bewuste vormgeving. Men moet echter verwachten dat elke bewuste vormgeving reacties oproept van de automatische, ongereflecteerde gedragspatronen die het dagelijks functioneren van de organisatie bepalen. Deze efficiënte, maar ongereflecteerde en rigide patronen van handelen zijn niet gemakkelijk te onderbreken. Implementatieproblemen komen hiermee in een nieuw licht te staan. Het gaat bij de implementatie van nieuwe strategieën, structuren en werkwijzen niet alleen om het probleem dat de ‘medewerkers’ zich verzetten tegen wat de ‘managers’ hebben bedacht. Het gaat ook om de spanning tussen wat mensen doen zonder dat ze het zelf weten en wat ze bewust willen. De oplossing ligt niet alleen in het doorbreken van ‘weerstand tegen verandering’ of het vergroten van de ‘veranderingsbereidheid’ (Metselaar en Cozijnsen, 1997), maar ook om het herkennen van de kloof tussen onbewust en bewust gedrag. Het gaat om relatief autonome systemen. Daarbij hoeven we niet aan te nemen dat het onbewuste iets ziekelijks is, ontstaan vanuit verdrongen angsten of verkeerde defensieve patronen. We moeten het accepteren dat de bron van efficiency in organisaties ons in de weg kan zitten als het om veranderen gaat. ONTREGELEN EN VERHALEN VERZINNEN

We beperken ons hier tot bewuste ingrepen in organisaties door het management: de organisatie functioneert niet zoals die zou moeten en er worden maatregelen vastgesteld om de kloof tussen bestaande en gewenste situatie te overbruggen; maatregelen die vervolgens moeten worden geïmplementeerd. Die maatregelen zijn bijvoorbeeld ingrepen in werkprocessen, de structuur van de organisatie en systemen van planning en control, mogelijk ondersteund door trainings- en opleidingsactiviteiten. Idealiter volgt het proces een pad van diagnose, naar ontwerp en verandering, al dan niet met inschakeling van gespecialiseerde deskundigen en verandermanagers. Het gaat hier om een bewuste ingreep in overwegend onbewuste processen. Deze manier van kijken is al van belang voor de fase van diagnose. Daar wordt immers een beeld vastgesteld van hoe de bestaande organisatie functioneert en wat de problemen zijn in dat functioneren. Naast het vaststellen van een aantal objectieve gegevens, gaat het in zo’n diagnose om het vaststellen wat betrokkenen zelf van de organisatie en van de problemen weten. Evenmin als mensen over het algemeen veel weten over de onbewuste kanten van zichzelf, hebben organisaties en managers veel inzicht in automatisch verlopende gedragspatronen. Er 73

&



zijn wel veel verhalen waarin interpretaties worden gegeven, maar het is de vraag wat die waard zijn. Wat er uit diagnoses van organisaties naar voren komt, is dus niet zozeer een afbeelding van de werkelijkheid van de organisatie, als wel het bewuste verhaal dat betrokkenen daarover construeren.

Huibert de Man

Een voorbeeld daarvan vormt mijn ervaring met de diagnose van organisatieculturen. De toepassing van de OCAI-vragenlijst (Cameron en Quinn, 1999) levert beelden op van de bestaande en gewenste cultuur in termen van concurrerende waarden. In een organisatie zien de medewerkers zichzelf bijvoorbeeld als een ‘hiërarchie’ (intern en op beheersing gericht) en ze willen graag naar een meer extern gerichte en dynamische cultuur (‘adhocratie’). Maar wat betekent dit eigenlijk? We krijgen een reconstructie van wat de mensen in de organisatie denken dat de onderliggende waarden zijn die het gedrag van de bestaande organisatie bepalen en vervolgens een beeld van nieuwe waarden die de basis moeten gaan vormen van nieuw gedrag. Dit gedrag wordt echter niet gestuurd door bewuste waarden: het is grotendeels automatisch gedrag, uitgelokt door stimuli in de directe werksituatie. De meting creëert dus een nieuw verhaal over dat gedrag, alsof de mensen in de organisatie op basis van die waarden handelen. Dit is vergelijkbaar met wat er in therapie gebeurt, wanneer de cliënt zijn verhaal vertelt en dit leert te ordenen in de termen die de therapeut aanbiedt. Er wordt een bewust verhaal geschreven (narrative) om zin te geven aan een situatie die de betrokkenen niet direct kunnen analyseren. Diagnose is dus het schrijven van een verhaal, eerder dan het maken van een foto. Dit verhaal dient als zingeving van de verandering, maar geeft geen beschrijving van de bestaande en gewenste situatie. De verandering vindt immers plaats in een systeem van gedragingen dat zich grotendeels aan de aandacht onttrekt. Om dit patroon te veranderen – bijvoorbeeld het patroon dat in een cultuurdiagnose als ‘interne oriëntatie’ wordt gelabeld – kan men het niet direct aanpakken. Om het te veranderen moet men het via bewuste ingrepen ontregelen. Eén manier om gedrag te ontregelen is door het bewust te maken. Wie bewust probeert te fietsen, valt om, en iets dergelijks gebeurt in organisaties als mensen bewust worden van wat zij doen. Als managers met elkaar onderzoeken welke strategie zij kennelijk volgen – de emergent strategy – onderbreken zij het onbewuste patroon dat kennelijk die kant op ging. Dat kan de basis worden voor bewuste strategievorming. Net als in de psychotherapie is bewustwording maar een van de manieren om te ontregelen. Het is ook mogelijk de situatie zo te veranderen dat het bestaande onbewuste gedrag niet meer past. Veranderingen in formele structuren, werkprocessen, systemen van planning en control vormen een trigger voor de verandering van gedrag, omdat men daarmee de stimuli verandert waaraan mensen worden blootgesteld. Schein (1987) benadrukt dergelijke ‘secundaire mechanismen’ in cultuurverandering. Leiders en hun gedrag zijn een belangrijk aspect van de situatie in organisaties. Leiders kunnen ongewenst gedrag, vooral van de laag managers direct onder hen, frustreren en tevens gewenst gedrag uitlokken. Medewerkers reageren vooral onbewust op wat de leider doet. Leiders hebben daarom 74

&



een belangrijke rol in het ontregelen van situaties, door gedrag te vertonen dat bestaande onbewuste patronen doorbreekt. Vervanging van leiders door reorganisaties en dergelijke heeft ook onder meer dit effect. Ontregeling leidt tot vermindering van efficiency en het is dus zaak dat er nieuwe, opnieuw grotendeels onbewuste patronen van handelen ontstaan. Dat wil niet zeggen dat mensen alles opnieuw moeten leren. Ook een vernieuwde organisatie zal grotendeels bestaan uit onbewuste gedragspatronen die al eerder bestonden. Revolutie is illusie, en organisaties bevatten allerlei gedragspatronen en routines die als het ware voor hergebruik klaarliggen (Abrahamsson, 2004). Nieuwe patronen worden opgebouwd vanuit de brokstukken van de oude.

Huibert de Man

Organisatieverandering speelt zich doorlopend op twee niveaus af, met zwakke verbindingen daartussen: bewust en onbewust. Het onbewuste niveau is niet direct te besturen. Het gaat om het ontwerpen van de condities waarbinnen zich dat ontwikkelt, en om het bewust vertellen van verhalen die betekenis geven aan wat er gebeurt. LESSEN VOOR (VERANDER)MANAGERS

De hier behandelde kennis over onbewuste processen in organisaties is onvoldoende om er harde recepten voor verandermanagers op te baseren. Toch wijst zij in een richting die in de volgende, bewust ietwat gechargeerde aanwijzingen tot uitdrukking komt: 1. Accepteer dat mensen in organisaties niet op basis van hun bewuste waarden en doelen handelen, en leg bij het tot stand brengen van verandering dus niet de nadruk op het creëren van gemeenschappelijke (bewuste) waarden en doelen. Creëer situaties die gewenst gedrag uitlokken, zoals structuren, beloningssystemen, werkprocessen. 2. Besef ook dat je eigen gedrag voor een belangrijk deel voor jezelf verborgen is en dat daarmee de invloed die je zelf op de veranderingen hebt, niet gemakkelijk te zien is. Ontwikkel plausibele verhalen over jezelf als manager en test die in de werkelijkheid. Leer dus te praten over wat je doet (‘talk the walk’) voordat je pretendeert te doen zoals je praat (‘walk the talk’, zie Weick (1995)). 3. Ontregel ongewenste gedragspatronen door een combinatie van bewustmaking, vervanging van leiders en wijzigingen van structuren en procedures. Accepteer dat de organisatie daardoor op korte termijn minder effectief wordt. 4. Creëer plausibele gemeenschappelijk verhalen (narratives of change) over de problemen van de organisatie, de oplossing en de weg daarheen. Bij die verhalen kunnen ook interpretaties in termen van waarden en doelen horen, waarmee de verandering acceptabel wordt voor het bewuste. 5. Maak in de nieuwe situatie zo veel mogelijk gebruik van de positieve vermogens die in het onbewuste gedrag van mensen tot uiting komen. Zorg dat die een positieve plaats krijgen in het verhaal dat de organisatie over zichzelf construeert. 6. Probeer weerstand tegen verandering vooral te begrijpen als reactie van effi75

&



ciënte en zinvolle onbewuste patronen van handelen op de onderbreking daarvan: een conflict tussen onbewust en bewust gedrag. Houd er vooral rekening mee dat je als verandermanager ook ‘ruzie met jezelf’ kunt hebben: bewust wil je één kant op, maar onbewust een andere en dat gaat ten koste van de verandering. 7. Besef dat de normale situatie van een organisatie is dat mensen niet echt weten wat ze doen en waarom ze het doen, maar het wel goed doen. Zie als doel van een veranderingsproces dat mensen daarna weer gewoon aan het werk zijn, zonder je te veel zorgen te maken.

Noten Huibert de Man

1. Met dank aan de anonieme reviewer voor constructieve kritiek op een eerdere versie. 2. In deze tekst moet voor ‘hij, hem en zijn’ ook ‘zij, haar en haar’ gelezen worden.

Literatuur Abrahamsson, Eric – Change Without Pain : How Managers Can Overcome Initiative Overload, Organizational Chaos and Employee Burnout. – Boston (MA) : Harvard Business School Press, 2004 Argyris, Chris, en Donald Schön – Organizational Learning. – Reading (MA) : Addison-Wesley, 1981 Argyris, Chris – Overcoming organizational defenses : facilitating organizational learning. – Boston : Allyn and Bacon, 1990 Argyris, Chris – Flawed Advice and the Management Trap : How managers can know when they’re getting good advice and when they’re not. – Oxford : Oxford University Press, 2000 Bandler, Richard, en John Grinder – Frogs into Princes: The Introduction to Neuro-Linguistic Programming. – Moab : Real People Press, 1979 Cameron K.S., en R.E. Quinn – Diagnosing and Changing Organizational Culture: based on the competing values framework. – Reading (MA) : AddisonWesley, 1999 Derks, L. – ‘Het heilige geloof in het onbewuste’. – In: Jaap Hollander, Lucas Derks, en Anneke Meijer – Neuro-linguïstisch programmeren in Nederland : basistechnieken en artikelen. – Servire, 1996 Dijksterhuis, Ap, Pamela K. Smith, Rick B. van Baren, en Daniël H.J. Wigboldus – The unconscious consumer: effects of the environment on consumer behavior. – In: Journal of Consumer Psychology 15 (2005) 3, p. 193-2002 Dijksterhuis, Ap, Maarten W. Bos, Rick B. van Baren – On making the right choice: the deliberation without attention effect. – Science (February 17, 2006) Haley, Jay – Uncommon Therapy: The Psychiatric Techniques of Milton H. Ericsson. – New York : W.W. Norton, 1973 76

&



Huibert de Man

Hall, C.S., en G. Lindzey – Theories of Personality. - New York : John Wiley & Sons, 1970 Hollander, Jaap, Lucas Derks, en Anneke Meijer – Neuro-linguïstisch programmeren in Nederland : basistechnieken en artikelen. – Servire, 1996 Kets de Vries, Manfred, en Danny Miller – The Neurotic Organization. – Jossey Bass, 1984 Lammers, C.J. – Organisaties vergelijkenderwijs: ontwikkeling en relevantie van het sociologisch denken in organisaties. - zevende druk. – Utrecht Het Spectrum, 1997 Man, H. de – Defensief gedrag in organisaties doorbreken. – In: M&O. Tijdschrift voor Management en Organisatie 57 (2003), 2 (april, mei), p. 5-16 March, J.G., en H.A. Simon – Organizations. – New York : Wiley, 1958 Metselaar, E.E., en A.J. Cozijnsen – Van weerstand naar veranderingsbereidheid : over willen, moeten en kunnen veranderen. – Heemstede : Holland Business Publications, 1997 Mintzberg, H. – The Nature of Managerial Work. – Harper and Row, 1973 Mintzberg, H. – Planning on the Left Side and Managing on the Right Side. – In: Harvard Business Review 54 (1976), 4, p. 49-84 Mintzberg, H. – The Structuring of Organizations. – Englewood Cliffs (NJ) : Prentice-Hall, 1979 Mintzberg, Henry, Bruce Ahlstrand, en Joseph Lampel – Strategy Safari: The Complete Guide through the Wilds of Strategic Management. – Londen : Prentice Hall, 1998 Morgan, Gareth – Images of Organization. – Beverly Hills : Sage Publications, 1985 Schein, Edgar H. – Organizational Culture and Leadership : a Dynamic View. – San Francisco : Jossey Bass, 1987 Stacey, Ralph D. – Strategic Management and Organisational Dynamics : The Challenge of Complexity. – Third Edition. – Harlow : Prentice Hall/Financial Times, 2000 Thompson, D. – Organizations in Action. – New York : McGraw-Hill, 1967 Vlist, René van der – Het veranderen van de narcistische organisatie : enkele kanttekeningen vanuit de psychoanalyse. – Utrecht : Lemma, 2003 Weick, Karl E. – The Social Psychology of Organizing. – Second edition. – New York : McGraw-Hill, 1979 Weick, Karl E. – Sensemaking in Organizations. – Thousand Oaks : Sage, 1995 Wilson, Timothy D. – Strangers to Ourselves : discovering the adaptive unconscious. – Cambridge (MA) : Belknap Harvard, 2002

77

Bewust organiseren? REFLECTIE. Inleiding ORGANISEREN ALS WISSELWERKING TUSSEN BEWUSTE EN ONBEWUSTE PROCESSEN 1

Recommend Documents