Bewust organiseren? De betekenis van onbewuste processen in organisaties en de consequenties daarvan voor strategievorming en organisatieverandering ge04-0 3
Huibert de Man
OUN
Bewust organiseren? De betekenis van onbewuste processen in organisaties en de consequenties daarvan voor strategievorming en organisatieverandering
Huibert de Man, Open Universiteit Nederland research paper
juni 2004
1
Introductie Denken en doen in de praktijk1 In een onderwijsorganisatie in verandering hadden de leidinggevenden kennisgemaakt met de verschillende manieren van denken over veranderen die De Caluwé en Vermaak (2002) in kleuren hebben gesystematiseerd. Het merendeel van de leidinggevenden beschreef de eigen voorkeur als een mengsel van rood (gericht op het motiveren van mensen) en groen (gericht op leren). Er was een algemene afkeer van de gele manier van denken en doen: het denken in termen van macht, belangen en politieke spelletjes. Een adviseur die bij de veranderingen in deze organisatie betrokken was, observeerde echter dat het handelen van de leidinggevenden vooral geel was. De leidinggevenden hadden een goed ontwikkeld gevoel voor politieke verhoudingen en bleken comp etente spelers te zijn in het internpolitieke spel. Als tweede voorkeurskleur in het feitelijke handelen kwam blauw naar voren: werken met blauwdrukken. Hoewel men sprak in termen van ontwikkelen en leren, legde men toch het liefst gedetailleerde ontwerpen op tafel waarover eerst volledige consensus tussen de leidinggevenden moest ontstaan alvorens ze geïmplementeerd konden worden. Het verschil tussen denken en doen was opvallend voor een buitenstaander zoals de adviseur. De leidinggevenden leken zich echter niet bewust van dit systematische verschil tussen denken en doen. Het politieke gedrag van deze groep was dermate automatisch en impliciet dat men dit nauwelijks opmerkte. De aandacht van de groep lag bij uitdagende concepten zoals ‘de lerende organisatie’, niet bij de politieke patronen waarin men kennelijk gevangen zat. Een vergelijkbaar verhaal is ons bekend uit een diagnose van de organisatiecultuur van een andere onderwijsinstelling. Hier vond een reeks open interviews plaats om een beeld van de bestaande en de gewenste cultuur te verkrijgen. Het beeld dat veel gesprekspartners gaven, was dat van een cultuur waarin mensen hun verantwoordelijkheden ontlopen, niet doen wat afgesproken is en problemen bij elkaar neerleggen. Heel opvallend in de gesprekken was dat men hiermee vooral het gedrag van anderen beschreef en dat men zichzelf moreel boven het niveau van de collega’s plaatste. Hierdoor werd in wezen bevestigd wat werd gezegd: niemand voelde zich echt verantwoordelijk voor de cultuur. Weinig wees erop dat men zich van deze eigen rol in de cultuur bewust was. Een laatste verhaal uit de praktijk betreft een interview met iemand die in een bedrijf was aangesteld als ‘verandermanager’. Op een of ander manier kreeg zij de zaak niet in beweging. Bij de vraag wat nu eigenlijk het probleem was, klemde zij zich met twee handen vast aan de tafel en drukte zij zichzelf vast in haar eigen stoel. Zij zei:’op een of andere manier krijg ik de zaak hier niet uit de startblokken’. De interviewer hield er op grond van deze non-verbale communicatie serieus rekening mee dat deze manager zichzelf al geruime tijd in de startblokken vasthield, zonder dat echter te beseffen. Dit beeld werd gaandeweg in andere gesprekken bevestigd.
Blinde vlekken: leugen, verdringing of automatisme? Ervaringen van de auteur met dergelijke ‘blinde vlekken’ in het bewustzijn van mensen in organisaties leidden tot de vraag hoe je daar het best tegenaan kunt kijken. Moet je veronderstellen dat mensen hier zitten te liegen? Zouden bijvoorbeeld de ‘blauwgele’ leidinggevenden elkaar en anderen bewust voor de gek houden met hun ‘groenrode’ gepraat over leren en motiveren? Zou de zichzelf bokkerende verandermanager gewoon te bang zijn om toe te geven dat zij niet durft? Een alternatieve verklaring zou ‘verdringing’ kunnen zijn. De ‘blauwgele’ leidinggevenden weten bijvoorbeeld dat van hen in een moderne organisatie wordt verwacht dat ze open staan voor leerprocessen en dat zij mensen motiveren. Men weet ook dat politiek gekonkel niet past in dit beeld. Aangezien men toch geen andere manier heeft om bepaalde problemen op te lossen dan te vechten en te onderhandelen, gaat men met dit gekonkel door. Men verbergt dit echter voor zichzelf en anderen. En zo verdringt de verandermanager haar angst, omdat ze zichzelf als een succesvolle manager wil zien. Men verbant moeilijke zaken uit het bewustzijn, net zoals mensen volgens Freud seksuele motieven vaak uit hun bewustzijn verdringen, om angst te verminderen (zie voor deze psychoanalytische interpretatie Stacey, 2000, p. 203). Deze verklaring is aantrekkelijker dan bedrog, maar veronderstelt dat gedrag alleen onbewust is doordat het uit het bewustzijn verdrongen wordt. Er bestaat echter veel onbewust gedrag dat met verdringing weinig te maken heeft. De meeste handelingen tijdens het autorijden doe ik bijvoorbeeld onbewust, eenvoudigweg omdat ik die 1
Dit zijn praktijkgevallen waarmee de auteur vertrouwd is. Om redenen van geheimhouding zijn details zo veranderd dat zij onherkenbaar zijn geworden.
2
niet bewust zou kunnen doen zonder van de weg af te raken. De zinnen waaruit dit artikel is opgebouwd, zijn spontaan bij de auteur opgekomen, pas daarna zijn ze bewust gecorrigeerd. Zou zoiets ook gelden voor dat politieke gekonkel van de onderwijsmanagers? Zou het hier ook om een stilzwijgende routine gaan, waarbij de betrokkenen nauwelijks stilstaan? In dat geval is de veronderstelling van angst en verdringing overbodig, en misschien wel onjuist. Dit soort gedachten leidden ertoe eens nader stil te staan bij onbewuste en bewuste gedragingen in organisaties. Wat is daar eigenlijk over bekend? En wat zou dat betekenen voor de organisatiekunde? En wat voor de vormgeving en verandering van organisaties?
Op zoek naar antwoorden: opbouw van de publicatie Deze publicaties bevat voorzichtige pogingen om op dergelijke vragen antwoorden te vinden. Daarbij viel het al snel op dat het woord ‘onbewust’ in de organisatiekunde eigenlijk nauwelijks gebruikt wordt. Dit geldt ook voor het psychologisch georiënteerde vakgebied ‘organizational behavior’. In het register van een leerboek als Kreitner, Kinicki & Buelens (1999) komen ‘consciousness’ en ‘the unconscious’ niet voor. Evenmin zal men ze vinden in boeken over organisatiecultuur of organisatieverandering. Zelfs Weick (1979), met zijn ruime aandacht voor ongereflecteerd gedrag, gebruikt deze woorden niet. Toch blijkt de huidige organisatiekunde wel degelijk aandacht te schenken aan processen die zich buiten de aandacht van mensen afspelen. Vaak gaat dat onder andere namen, zoals ‘automatisch gedrag’ of ‘stilzwijgende kennis’. Par. 1 laat zien hoe verschillende stromingen binnen de organisatiekunde, ook als ze de term niet gebruiken, met het bewustzijn en het onbewuste omgaan. In de huidige organisatiekunde blijkt steeds meer erkenning te zijn voor het feit dat veel handelen in organisaties automatisch en ongereflecteerd verloopt, m.a.w. onbewust gedrag is. De organisatiekunde gaat dus niet meer uit van een mensbeeld waarin het individu zich volledig van zijn handelen en zijn motieven bewust is. Van een duidelijk, vanuit de huidige psychologie onderbouwd beeld van de verhouding tussen bewust en onbewust gedrag in organisaties is echter geen sprake. Hiernaar wordt gezocht in paragraaf 2, waarin enkele ideeën uit de hedendaagse psychologie aan de orde komen. Daarbij komt eerst het ‘adaptief onbewuste’ van Timothy Wilson (2002) aan de orde en vervolgens wordt enige aandacht aan opvattingen van de Neuro-Linguïstische Programmering besteed. Kenmerkend voor deze opvattingen is dat het onbewuste niet, zoals in de psychoanalytische opvattingen, als een bron van narigheid wordt gezien, maar als een nuttig, adaptief en onmisbaar deel van mensen. Deze opvatting past goed bij de voorstelling van organisaties die vooral efficiënt kunnen werken dankzij het geautomatiseerde, onbewuste gedrag van de mensen die er werken. De sterke punten van het onbewuste maken het onmisbaar voor het functioneren van organisaties, wordt beweerd in par. 3. Het heeft echter zwakke kanten, waardoor bewuste vormgeving en verandering van organisaties essentieel is. Deze verhouding tussen bewuste sturing door het bewuste en het onbewuste verloop van processen komt rond de thema’s organisatieverandering en strategie verder naar voren in paragraaf 4. Door de introductie van de tweedeling van bewust en onbewust gedrag komt de vormgeving van organisaties (organisatieverandering, strategievorming) in een nieuw daglicht te staan. Organiseren wordt de (deels) bewuste vormgeving van overwegend onbewuste processen. Het ontregelen van onbewuste processen om daar bewust nieuwe voor in de plaats te kunnen zetten, wordt een belangrijk aspect van organisatieverandering. Strategievorming wordt het vinden van een bewuste lijn in een grotendeels onbewust patroon van handelen. De hier voorgestelde zienswijze impliceert dat het functioneren van organisaties tot op zekere hoogte altijd een raadsel zal blijven voor diegenen die erin werken. In organiseren gaat het daarom steeds niet alleen om het ontwikkelen van nieuwe gedragspatronen, maar ook om het ontwikkelen van verhalen die daar zin aan geven. Veranderingsmanagement lijkt daarom op psychotherapie: interventies in gedrag, gecombineerd met het aanbieden van plausibele verhalen om zin aan veranderingen te geven.
1
Organisaties: een samenspel van bewust en onbewust gedrag
Organisaties zijn menselijke samenwerkingsverbanden, waarin mensen samen iets tot stand brengen door werk te verdelen en te coördineren. Het succes van een organisatie is uiteindelijk het resultaat van gecoördineerd menselijk handelen. Organisaties worden bewust zo ingericht dat dit handelen op gemeenschappelijke doelen gericht blijft (effectiviteit) en dat het resultaat met zo min mogelijk middelen tot stand wordt gebracht (efficiëntie).
3
De efficiëntie van georganiseerd handelen wordt bevorderd door routine. De meeste handelingen die mensen in het werk verrichten, zijn vrijwel automatisch en gedachteloos. Dat geldt voor eenvoudig uitvoerend werk, dat mensen na een korte training zonder nadenken kunnen uitvoeren, maar het geldt ook voor een belangrijk deel van het werk van leidinggevenden (managers). Managers nemen veel beslissingen vanuit eenvoudige routines, gebaseerd op meestal impliciete vereenvoudigde modellen van de werkelijkheid. Men volgt eenvoudige beslisregels die men doorgaans zelf niet onder woorden kan brengen, zoals ‘een goed gevoel’ (Wilson, 2002, p. 39-40), ‘behouden van eenzijdige beheersing’ (Argyris, 1990, 2000) of ‘geen verstoring van verhoudingen’. Zelfs mensen die specifiek zijn aangesteld als versterking van het ‘hoofd’ van de organisatie, zoals adviseurs, staffunctionarissen en onderzoekers zullen echter veel van hun werk ‘op de automatische piloot’ doen. Het vermogen om zeer complexe taken op routine uit te voeren is immers kenmerkend voor professionals. Hun werk wordt immers gekenmerkt door standaardisering van vaardigheden (Mintzberg, 1979). Kortom, organisaties bestaan bij de gratie van efficiënt routinegedrag. Aan de andere kant zijn organisaties echter bewust tot stand gebrachte, rationeel ontworpen sociale verbanden. Het zijn niet alleen natuurlijke, maar ook rationele systemen (Thompson, 1967). De vraag van organiseren is dus hoe je een geheel van op elkaar afgestemd routinematig handelen tot stand brengt dat gericht is op het bereiken van gemeenschappelijke doelen. Hoewel de organisatiekundigen, zoals gezegd, het woord bewustzijn doorgaans vermijden, kunnen we het voorgaande zien als een vraag naar de bewuste vormgeving van onbewuste processen. Verschillende visies op organiseren gaan anders met deze vraag om. Het ‘Scientific Management’ in het begin de twintigste eeuw van mensen als Frederic Taylor en Henri Fayol maakt een simpele tweedeling (De Man en Coun, 1998, deel I hoofdstuk 2). Boven in de organisatie vinden we de rationele managers, ontwerpers en planners die een systeem bouwen waarin de uitvoerende werknemers gedachteloos kunnen werken. De taken van het management werden door Gulik en Urwick in de jaren dertig van de vorige eeuw samengevat als PODSCORB: ‘planning, organizing, developing, staffing, coordinating, and budgeting’, een visie die in het ontwerp van veel organisaties nog steeds herkenbaar is. In dit beeld zit het ‘bewustzijn’ boven in de organisatie; de ‘domme kracht’ (het onbewuste) zit onderin. Dit lijkt veel op de tweedeling die Descartes (1596-1650) maakte tussen de geest en het lichaam. Geest en lichaam bestaan onafhankelijk van elkaar, doch zijn wel met elkaar verbonden. De geest heeft de leiding en het lichaam gehoorzaamt. Dit blijkt echter geen houdbare veronderstelling te zijn op grond van hedendaags psychologisch onderzoek. (Wilson, 2002, 44-48), zoals later in deze publicatie nog aan de orde komt. Ook in organiseren is de tweedeling problematisch. Dit laat het denken na het Scientific Management zien. De school van de Human Relations aanvaardt weliswaar de cartesiaanse tweedeling tussen hoofd en handen, maar vraagt zich af hoe je die handen kunt motiveren om te doen wat het hoofd wil. De oplossing is een paternalistische visie op de arbeider: het management moet interesse tonen in de werknemer ‘als mens’. Deze menselijkheid wordt vooral emotioneel opgevat. Rationele bazen leren omgaan met emotionele arbeiders. Ook in deze visie blijft echter een tweedeling tussen het bewuste en rationele management en de grotendeels onbewuste organisatie. Dit beeld lijkt op het beeld dat Freud had van het individu: weliswaar is de geest de baas, maar vanuit het onbewuste komen gevaarlijke irrationele bedreigingen, zoals verdrongen seksuele driften (Wilson, 2002, p. 6-9). Om goed te functioneren moet een mens die onder controle houden. Zo moeten organisaties de emoties en irrationele verlangens van hun mensen in goede banen leiden. Aan de opvattingen van de Human Relations liggen theorieën ten grondslag die de irrationaliteit van mensen benadrukken, zoals de sociologie van Pareto (zie Burrel & Morgan, 1979, p. 138). In het werk van Simon, March en verwanten komen vanaf de jaren vijftig en zestig van de twintigste eeuw de beperkingen van de manager als rationele besluitvormer voor het eerst aan de orde. Uit hun onderzoek werd duidelijk dat managers geen optimale oplossingen kiezen, vaak slechts één doel tegelijk in de gaten houden, en reageren in termen van tamelijk starre routines (standard operating procedures) (March & Simon, 1958), die ze automatisch volgen, in onze termen: onbewust. Uit later onderzoek bleek dat organisaties die met een hoge graad van dubbelzinnigheid moeten omgaan, geheel niet voldoen aan geaccepteerde voorstellingen van rationeel gedrag. Oplossingen gaan op zoek naar problemen, besluitvorming kan gemodelleerd worden als ‘vuilnisvaten voor creatieve besluitvorming is een ‘technology of foolishness’ nodig (March & Olsen, 1976). Dit beeld wordt nog versterkt door het onderzoek naar feitelijk gedrag van managers. Het beeld van de manager die geheel bewust leiding geeft aan de organisatie, al dan niet geholpen door planners en andere deskundigen, is zelf steeds verder onder druk komen te staan. Sinds de studie van Mintzberg (1973) van het gedrag van een aantal managers, is duidelijk dat deze mensen zich maar weinig met formele planning bezighouden en grotendeels bezig zijn in korte gesprekken met anderen zich van het ene probleem naar het andere te bewegen. ‘PODSCORB’ vormt misschien een legitimatie van de taken van het management, maar is geen adequaat model van hun gedrag. De intuïtieve kant van managementbeslissingen komt ook steeds meer naar voren, waarbij ook
4
verbindingen worden gelegd met wat over het functioneren van de hersenen bekend is. Mintzberg sloot bij deze trend aan in een artikel over de relatie tussen rationeel plannen en intuïtief management, waarbij hij het eerste in de linker en het tweede in de rechter hersenhelft plaatste (Mintzberg, 1976). De intuïtieve bedrage van de rechter hersenhelft speelt zich veel minder in het bewustzijn af dan het plannende gedeelte van de linkerkant (Mintzberg, 1976). Zoals vele websites laten zien, is het bevorderen van de intuïtieve vermogens van managers inmiddels een gehele industrie geworden van trainings- en adviesbureaus, die zich onder meer laten inspireren door de dieptepsychologie van Jung. Chris Argyris beweerde in de jaren zestig en zeventig van de vorige eeuw dat managers doorgaans weinig reflecteren op de regels die hun handelen sturen. Sterker nog, zij zijn erg goed in defensief gedrag dat hen verhindert te ontdekken dat zij door het volgen van deze regels in bepaalde situaties ineffectief zijn. Zij besparen zichzelf en anderen de negatieve emoties en het gezichtsverlies, door de schuld voor de ineffectiviteit buiten hun handelen te leggen, bij anderen of bij de omstandigheden. Zij verbergen deze defensieve zetten voor zichzelf en voor anderen en zij verbergen het feit dat zij dit doen. Achter schijnbaar rationeel gedrag ligt, in onze termen, een grotendeels onbewuste logica die ten koste gaat van het leervermogen van managers. (Argyris & Schön, 1981; Argyris, 2000; De Man, 2003). Het beeld van een rationele en p lannende manager wordt geheel verlaten door Karl Weick. Voor deze auteur komt het handelen eerst en pas daarna de reflectie op dit handelen, waarin interpretaties van dit handelen worden gevormd (Weick 1979, 1995). In een traditie die teruggaat tot het pragmatisme van James refereert Weick aan auteurs zoals Neisser (1976) die beweren dat mensen informatie verwerken, voordat zij er aandacht aan schenken. Pre -attentionele informatieverwerking speelt als ‘enactment’ een belangrijke rol in het denken van Weick: managers doen van alles en roepen daarmee een response in de omgeving op die zij achteraf interpreteren in termen van doelen, middelen en dergelijke (retrospective sensemaking). Met deze nadruk op handelen en pre-attentionele informatieverwerking introduceert Weick, zonder dit woord te gebruiken, het onbewuste als drijvende kracht in de organisatie. Onbewust handelen en pre-attentionele informatieverwerking vormen immers het startpunt voor de processen van selectie en interpretatie die daarop volgen. Organiseren is een evolutionair proces, waarvan slechts een deel toegankelijk is voor het bewustzijn van de betrokkenen, vooral in de vorm van selectief terugkijken en interpreteren van ervaringen. De (schaarse) psychoanalytisch geïnspireerde literatuur over organisaties heeft uiteraard aandacht voor onbewuste processen. De manager is niet alleen een rationele beslisser, hij is ook een vat vol irrationele krachten, die Freud vooral zag als uit het bewustzijn verdrongen angsten en verlangens. Het defensieve gedrag van managers, bijvoorbeeld, kan in een psychoanalytisch kader worden begrepen als een manier waarop de bewuste persoon zichzelf tegen negatieve emoties beschermt. Kets de Vries interpreteert op die manier een aantal pathologische patronen van managersgedrag (Kets de Vries, 1984). De therapie ligt in zo’n visie voor de hand: de verdrongen patronen moeten bewust worden gemaakt en daarmee onder controle gebracht. In het beeld van ‘de organisatie als psychische gevangenis’ van Gareth Morgan komt het onbewuste in de organisatie geheel in de Freudiaanse traditie aan de orde rond thema’s als verdringing, angst en dood. Deze metafoor benadrukt hoe we gevangen raken in onze eigen onbewuste denkpatronen, aldus Morgan, die hierbij o.a. verwijst naar de Melanie Klein en de Engelse school van psychoanalyse (Morgan, 1985, hoofdstuk 7). Van der Vlist (2003) verklaart het mislukken van organisatieverandering uit het neurotische gedrag van veel topmanagers. De omslag van een mechanistische organisatie naar een meer eigentijds flexibele vorm lukt slecht, omdat de bestaande organisatie verbonden is met het narcistische gedrag van ‘fallisch gefixeerde’ managers. Dezen bewonderen de organisatie en daarmee zichzelf. Organisatieverandering vereist het doorbreken van dergelijke fixaties. De groeiende literatuur over organisatiecultuur laat zien dat het gedrag in organisaties voor een belangrijk deel bepaald wordt door impliciete en vaak verborgen spelregels, die op hun beurt gebaseerd zijn op overtuigen, opvattingen of waarden die niet ter discussie staan. Mensen in organisaties zijn geprogrammeerd door de gemeenschappelijke ‘software of the mind’ (Hofstede, 1991). Met het begrip organisatiecultuur krijgt het ‘onbewuste’ van organisaties als het ware een naam. De observatie dat ingrepen in formele structuren en systemen in veel gevallen niet tot het gewenste of verwachte effect leiden, wordt geïnterpreteerd als een ondersteuning voor het belang van de organisatiecultuur (Cameron & Quinn, 1999, Pfeffer, 1994, 1998). Als bijvoorbeeld een nieuw kwaliteitssysteem niet tot verbetering van de kwaliteit leidt, dan is de redenering dat er gewerkt moet worden aan een cultuur die kwaliteit ondersteunt. Organisatieverandering wordt in deze opvatting voor een belangrijk deel cultuurverandering, omdat in de cultuur de voorwaarden liggen voor het effect van nieuwe structuren en systemen.
5
Ook in diverse ideeën over complexiteit en zelforganisatie ligt de veronderstelling dat de rol van het denkende, plannende en ontwerpende management beperkt is (zie bijvoorbeeld Stacey 2001). Managers kunnen de processen eigenlijk niet meer ontwerpen, maar kunnen wel de voorwaarden helpen scheppen waaronder zelforganiserende processen zich kunnen ontvouwen. Met deze opvatting komt de lastige verhouding tussen ‘organiseren van buitenaf’ en ‘organiseren van binnenuit’ als probleem op tafel te liggen. Wat is precies de verhouding tussen de veranderingen die denkende managers kunnen ontwerpen en de ongeplande processen die in het handelen van mensen in de organisatie ontstaan en die pas achteraf kunnen worden opgemerkt? Deze tegenstelling tussen ‘gepland door het management’ en ‘spontaan ontstaan’ valt niet geheel samen met die tussen bewust en onbewust, maar heeft er wel mee te maken. Voorzover het management bewust plant en organiseert, heeft het te maken met de grotendeels onbewuste patronen in het handelen van de organisatie die een eigen dynamiek van zelforganisatie kennen. Daarnaast heeft het management uiteraard te maken met bewust en gepland gedrag van mensen dat niet altijd in dezelfde richting gaat, getuige de literatuur over politieke processen in organisaties (bijv. Pfeffer, 1981). De lastige verhouding tussen onbewuste en bewuste aspecten van organiseren zien we ook in het kennismanagement. Steeds meer raakt met ervan doordrongen dat het concurrentievoordeel van ondernemingen in onze kenniseconomie niet zit in de databases met gegevens of de boeken met kant en klare kennis, maar in de grotendeels impliciete, stilzwijgende en procedurele kennis (know-how)waarover de medewerkers met elkaar beschikken. Vaak wordt verwezen naar het begrip ‘tacit knowledge’ van de filosoof Polanyi (1969). Kennismanagement is vooral een proces waarin verbindingen tussen de impliciete en de expliciete kennis worden gelegd en waarin individuele kennis met anderen wordt gedeeld, alsmede individuen worden gesocialiseerd in de gemeenschappelijke kennis (Weggeman, 2000;Nonaka & Takeuchi, 1995). In dit beeld van kennis wordt de cartesiaanse scheiding tussen denken en handelen vervangen door een meer aan het filosofisch pragmatisme verwant beeld. Deze stroming die teruggaat op denkers als John Dewey (1895-1952) en William James (1842-1910) ziet immers een verwevenheid van handelen en kennis en beschouwt de geest niet afhankelijk van het lichaam en emoties. Het gaat om de ‘embodied mind,’ om een uitdrukking van Varela (1991) te gebruiken. Naast de lichamelijke wordt ook de sociale gebondenheid van kennis benadrukt, die in de cartesiaanse visie volledig ontbreekt. De kritiek op het cartesiaanse dualisme wordt door sommigen ook verwoord vanuit niet-westerse opvattingen over de menselijke geest. Zo verwijzen de Japanners Nonaka en Takeuchi niet alleen naar Dewey en James, maar ook naar het Zenboeddhisme als basis voor hun opvattingen over de eenheid van lichaam en geest en het sociale karakter van kennis. Zoals uit het bovenstaande blijkt, doorbreekt het hedendaagse beeld van organiseren en organisaties de tweedeling tussen bewust management en onbewuste uitvoering. In plaats daarvan komt er een beeld waarin onbewuste en bewuste processen samen de organisatie vormen. Alvorens verder te kijken wat dit betekent voor de theorie en de praktijk van organiseren, geven we in het volgende een kort beeld van een aantal hedendaagse opvattingen over het onbewuste in de psychologie. Organisatiekunde is geen psychologie, maar hanteert in haar theorieën over organiseren en veranderen veronderstellingen over het functioneren van mensen. Confrontatie met veranderende opvattingen daarover in de wetenschap die menselijk gedrag als object heeft, is daarom nuttig.
2
Hedendaagse opvattingen over het onbewuste
De woorden ‘bewust’ en ‘onbewust’ worden, zoals gezegd, in de hedendaagse organisatiekunde weinig gebruikt. Daar zijn waarschijnlijk goede redenen voor. Het onbewuste is immers een belast begrip, dat al snel verwijst naar niet-toetsbare redeneringen en oncontroleerbare speculaties .De psychoanalyse, met zijn gesloten, nauwelijks voor empirisch onderzoek toegankelijke kaders, heeft daar uiteraard aan bijgedragen. Organisatiekundigen hebben zich wat dat betreft aangesloten bij de wetenschappelijke psychologie die sinds het behaviorisme niet alleen het bewustzijn maar ook het onbewuste in de ban heeft gedaan, al leefden in de therapeutische praktijk de wetenschappelijk als verouderd bestempelde denkbeelden van Freud en verwanten over het onbewuste voort. Ook in de wetenschappelijke psychologie is het onbewuste echter sinds enkele jaren weer in opkomst. Veel empirisch onderzoekers beseffen dat zij begrippen nodig hebben die informatieverwerking buiten het bewustzijn kunnen beschrijven en verklaren. Dit geldt zowel voor experimenteel psychologen die in gecontroleerde proefopzetten de werking van niet-bewuste processen proberen aan te tonen, als voor klinisch psychologen en therapeuten, die zich in hun therapieën direct of indirect op beïnvloeding van onbewust gedrag richten. Zonder volledigheid te pretenderen op een vakgebied dat niet primair dat van de auteur is, zal een korte schets gegeven worden van enkele gedachten over het onbewuste vanuit de hedendaagse psychologie. Eerst komt een synthese van het onderzoek uit de experimentele sociale psychologie aan de orde, zoals verwoord in ‘Strangers to Ourselves’ van Timothy Wilson (Wilson, 2001). Daarna komen enkele elementen van het denken over het
6
onbewuste aan de orde van een stroming in de psychotherapie die zich expliciet tegen de Freudiaanse voorstellingen van het onbewuste keert: Neuro-Linguïstische Programmering (NLP). De experimentele psychologie van nu heeft een wezenlijk ander beeld van het onbewuste dan Freud. Het onbewuste is in de huidige opvatting geen vergaarbak voor verdrongen inhouden, maar een grotendeels autonoom stuk van onszelf waar we geen directe toegang toe hebben. Het is evolutionair waarschijnlijk ouder dan ons bewustzijn en vervult nog steeds belangrijke positieve functies. Met deze opvattingen sluit de moderne experimentele psychologie trouwens beter aan bij de opvattingen van Jung dan die van Freud. Ook Jung zag immers het onbewuste als een bron van positieve vermogens, al zag hij ook de duistere kanten ervan. Het integreren van deze verborgen, deels negatieve kanten van onszelf in onze persoonlijkheid (de ‘schaduw’) zag hij als een belangrijke opgave voor ieder mens: het proces van ‘individuatie.’ Wilson noemt het onbewuste ‘adaptive unconsciousness’ om aan te geven dat het functies heeft in de wederzijdse aanpassing tussen het individu en zijn omgeving. Het meeste gedrag van mensen is onder controle van dit onbewuste, slechts een beperkt deel wordt bewust bestuurd. Het onbewuste heeft sterke kanten die het in bepaalde opzichte superieur maken ten opzichte van het bewuste: het is bijvoorbeeld sneller, detecteert gevaren voordat het te laat is en is goed in patroonherkenning. Het is echter minder kritisch dan het bewuste, mist het planmatige, de consistentie en de precisie. Het bewuste en het onbewuste vullen elkaar aan, zoals Wilson in onderstaande tabel schematiseert. Adaptive unconscious
Consciousness
multiple systems
single system
on-line pattern detector
after-the fact check and balancer
concerned with here and now
taking the long view
automatic (fast, unintentional, uncontrollable, effortless)
controlled (slow, intentional, controllable, effortful)
rigid
flexible
precocious
slower to develop
sensitive to negative information
sensitive to positive information
Bron: Wilson, 2002, p. 49 De relatie tussen het bewuste en het onbewuste is niet zo eenvoudig. Al speelt het bewuste de rol van controleur of monitor, het is niet de baas over het onbewuste. Het bewuste is meer dan een toeschouwer van de onbewuste processen, maar kan het bewuste niet volledig besturen, hoogstens bijsturen. Het is geen CEO (chief executive officer) wiens bevelen klakkeloos worden opgevolgd; het beeld van Ronald Reagan als president, die zichzelf voor een belangrijk deel liet sturen door zijn eigen staf, komt meer in de richting, aldus Wilson. De tweedeling tussen bewust en onbewust leidt ertoe dat een persoon zowel bewuste als onbewuste gedachten heeft, bewuste en onbewuste gevoelens, ja zelfs een bewuste als een onbewuste persoonlijkheid. De bewuste en onbewuste elementen zijn doorgaans niet geheel met elkaar in overeenstemming. Vaak is het verschil zelfs zeer groot: iemand kan bewust zeer verlegen zijn, maar onbewust helemaal niet, of andersom. Grote verschillen tussen de onbewuste en bewuste kanten van de persoon kunnen tot problemen leiden. Het verhaal dat iemand over zichzelf heeft, klopt dan niet voldoende met de werkelijkheid. Zelfkennis bestaat er in de opvatting van Wilson uit dat de persoon met diverse middelen een plausibel verhaal over zichzelf construeert, ook al is directe introspectie onmogelijk en is er altijd meer dan één verhaal mogelijk. Therapie is in de eerste plaats een proces waarin de cliënt met behulp van een therapeut een nieuw geloofwaardig verhaal (narrative) over zichzelf construeert. Het is niet eenvoudig om aan te geven hoe hedendaagse psychotherapeuten over het bewuste en het onbewuste denken. Wij beperken ons hier tot een visie binnen de psychotherapie die zich, net als de behandelde experimenteel psychologen, veel belang hecht aan het onbewuste, en zich evenzeer distantieert van het Freudiaanse model. Het gaat om de verzameling benaderingen die als NLP (neurolinguistic programming) gepresenteerd wordt (Bandler & Grinder, 1979). Eerder dan om een aparte school gaat het om een poging om
7
‘kennelijk effectieve’ benaderingen in de psychotherapie zo te modelleren dat zij overdraagbaar worden. Eén van de therapeuten die men heeft proberen te modelleren, was Milton Ericsson, die op een onconventionele manier therapie bedreef. Hypnose was daar een belangrijk ingrediënt van (zie Hollander e.a. 1990, Haley, 1973). Kenmerkend voor dit soort benaderingen is dat het onbewuste van de cliënt direct wordt benaderd. Bewustwording van problemen wordt, anders dan in veel andere psychotherapie, niet als voorwaarde voor de oplossing ervan gezien. In het voetspoor van Milton Ericsson ziet de NLP het onbewuste als een resource, als een vat van deels ongebruikte of verkeerd gebruikte mogelijkheden voor het individu. Daarin wijkt het wezenlijk af voor de pessimistische visie van Freud die het vooral zag als een bron van conflicten en pathologieën. Een ander kenmerk van de NLP-opvattingen, ontleend aan de gestalttherapie, is de veronderstelling dat het onbewuste uit verschillende delen bestaat met hun eigen mogelijkheden. Een beeld dat wel gebruikt wordt is dat van het onbewuste als een ‘pakhuis vol positieve, bruikbare vermogens’ (Derks, 1996). Aan de onbewuste delen van de persoon worden positieve intenties toegedicht, ook als deze problemen voor de persoon creëren. Het uitgangspunt is dat elk gedrag ooit een positieve functie heeft gediend en dat dit ooit de beste oplossing was in een bepaalde situatie. Iemand die bijvoorbeeld onbewust telkens ruzies uitlokt, doet dit omdat dat ooit nuttig en zinvol is geweest. Dit (onbewuste) deel van hem heeft daar dus een positieve bedoeling mee. De essentie van de therapie is dit deel te verleiden om deze bedoeling op een minder schadelijke manier te realiseren. De technieken die daarbij gebruikt worden, zijn erop gericht om zo direct mogelijk invloed uit te oefenen op het onbewuste gedrag, waarbij het bewuste vaak doelgericht gepasseerd wordt. Vaak worden tranceverschijnselen (hypnose) benut. Het mobiliseren van deze in principe positieve krachten ten behoeve van in de huidige situatie meer acceptabele doelen, is de essentie van therapeutische interventies. Mensen leren het onbewuste dat hen dwars zit tot bondgenoot te maken van hun bewuste doelen. De NLP -therapeuten hebben dus een ‘resource-based view of the person’, om een parallel te trekken met de strategische visie op de onderneming (zie bijv. Barney, 1991) als een bundel hulpbronnen die erop wachten om (beter) benut te worden. Net als in deze strategische visie, gaat verandering vooral om leren op basis van reeds bestaande competenties. Het optimisme onder de NLP - therapeuten gaat verder dan dat van experimentele psychologen zoals Wilson, maar de onderliggende veronderstelling van een ‘adaptief onbewuste’ lijkt gemeenschappelijk. Een gemeenschappelijk punt is ook de opvatting van de beperkte waarde van nadenken over jezelf (‘introspectie’) en bewustwording, als het gaat om het realiseren van veranderingen. Wilson raadt mensen aan om vooral hun gedrag te veranderen, het eigen gedrag reacties daarop als het ware ‘van buitenaf’ te bestuderen en verhalen te verzinnen over zichzelf die meer dan de oude passen bij de waargenomen werkelijkheid. Ook raadt hij mensen aan om zich in wetenschappelijke psychologie te verdiepen om het eigen gedrag beter te begrijpen. De NLPtherapeuten passeren het bewustzijn en proberen onbewuste patronen direct te beïnvloeden. Dit zijn interessante gedachten voor organisaties als gehelen van menselijk handelen. In het volgende proberen we de organisatie te zien als een geheel van menselijk handelen, waarvan het grootste deel onbewust is. De verhouding tussen de bewuste en onbewuste aspecten van het handelen in organisaties vormt het kernthema.
3
Het onbewuste in de organisatie: vriend en vijand
Als we met de bril van de hedendaagse psychologie naar het onbewuste kijken, dan voldoet dit laatste aan een belangrijke eis die wij aan gedrag in organisaties stellen: het is efficiënt. Het is immers automatisch en vormt een automatische respons op de juiste prikkels. Hierdoor ontstaan betrouwbare en efficiënte gedragspatronen. Belangrijk is ook dat onbewust gedrag sterk gericht is op het vermijden van gevaren. Zonder na te denken vermijden mensen zo kosten, ongelukken en andere narigheid. Ook kan het onbewuste relatief snel gecompliceerde patronen herkennen, zij het met het gevaar van simplificering, bijvoorbeeld in de vorm van stereotypen. Dit vermogen tot snelle patroonherkenning verklaart wellicht de populariteit van het thema ‘intuïtie’ in het management: om ingewikkelde beslissingen te nemen dient men een complex patroon van relaties te overzien dat bewust niet te vatten is. Onbewust gedrag is, zoals de hedendaagse psychologie laat zien, sterk situatiegebonden en weinig geïntegreerd. Eén persoon heeft diverse systemen van het adaptief onbewuste. In organisaties is dit nuttig omdat mensen gemakkelijk leren dat zij in verschillende situaties ander automatisch gedrag moeten vertonen, zonder dat zij zich afvragen waarom. Elke situatie ‘triggert’ het bijbehorende gedrag. Dit is sterk op het hier en nu gericht, waardoor mensen bij de les blijven als zij aan het werk zijn en zich niet van alles gaan afvragen wat weinig of niets te maken heeft met de klus die geklaard moet worden.
8
Gezien zijn efficiëntie, overzicht en snelheid is het onbewuste de vriend van organiseren, maar het heeft zwakke kanten. Kort gezegd: het werkt hard en efficiënt, maar is nogal dom, in de zin dat het niet snel van fouten leert. De rigiditeit van onbewust handelen maakt dit problematisch waar omstandigheden snel veranderen en fundamenteel ander gedrag nodig is. De prikkel leidt immers direct tot de respons, of deze nu nuttig is of niet. Deze rigiditeit wordt versterkt door de overwegende gevoeligheid voor negatieve informatie van het onbewuste. Het onbewuste vermijdt gevaren en dat kunnen ook gevaren zijn die al lang niet meer bestaan. Schein betoogt dat leren op basis van negatieve ervaringen tot rigide gedrag leidt, aangezien met het veranderen van gedrag de oorspronkelijke angst voor het gevaar weer terugkomt; leren op basis van positieve ervaringen leidt echter tot flexibel gedrag (Schein, 1987). Organisaties kunnen dus vol gedragspatronen komen te zitten die ooit nuttig waren om gevaren te vermijden, maar nu slechts nog tot verstarring leiden. Deze patronen overleven personen, aangezien het patroon en de bijbehorende angst worden overgedragen zonder dat het achterliggende verhaal aan de mensen bekend is. De neurotische patronen die freudiaans geïnspireerde onderzoekers en consultants waarnemen in het gedrag van topmanagers vormen een speciaal geval van de algemene koppeling tussen angst, vermijding en verstarring. De kenmerken van defensief gedrag die Argyris benoemt, zoals een afwe zigheid van reflectie en een vermijding van negatieve emoties passen ook het algemene gegeven dat onbewust gedrag neigt tot rigiditeit en vooral reageert op negatieve informatie. De sterke gerichtheid op het hier en nu en het gebrek aan integratie van onbewust gedrag leiden ertoe dat de bijdrage van het gedrag aan een groter geheel of aan de langere termijn onvoldoende meetelt. Alleen bewuste bijsturing van gedrag vanuit expliciet gesteld doelen kan daartoe bijdragen. Bewust gedrag is dus noodzakelijk om een organisatie op koers te houden en ervoor te zorgen dat de inspanningen op een gemeenschappelijk doel gericht blijven en gecoördineerd plaatsvinden. De interne consistentie, flexibiliteit en doelgerichtheid van bewust gedrag maken het geschikt om de organisatie op koers te houden. Bewust gedrag is immers in staat om vanuit een langer tijdsperspectief te werken, vanuit positieve informatie (kansen, uitdagingen) doelen te formuleren en de organisatie van daaruit bij te sturen. Expliciete planning, het ontwerp van structuren en systemen vormen elementen van bewuste vormgeving van de organisatie. Ook de dialoog tussen mensen in de organisatie, waarin men in open communicatie de relevante feiten op tafel legt en met een minimum aan defensiviteit met elkaar bespreekt (Senge, 1990) , is bij uitstek een vorm van bewust gedrag. Het probleem om dit in de praktijk te brengen is echter dat het onbewuste zich daar tegen zal verzetten en zal proberen mensen binnen de bestaande rigide, deels op vermijding gebaseerde patronen te houden (De Man, 2003). Het probleem van bewust plannen en organiseren is, gegeven deze visie op gedrag, dus niet alleen de relatie tussen de rationele planners of ontwerpers enerzijds en de minder rationele organisatie anderzijds. Het is ook de relatie tussen het bewuste gedrag van de planners (de managers en hun adviseurs) en de onbewuste patronen waarin deze zelfde mensen gevangen zijn. Vooral waar de afstand tussen het bewuste en het onbewuste van de organisatie groot is, kan men problemen verwachten. Het verhaal dat de managers vertellen in termen van doelen, plannen, structuren, systemen en dergelijke, klopt onvoldoende met de werkelijkheid. De opgeschreven strategie klopt niet met de emergent strategy, de formele organisatie niet met de informele, het mission statement niet met wat mensen feitelijk nastreven. Zulke discrepanties vormen vaak de aanleiding voor bewuste pogingen op de organisatie te veranderen of een nieuwe strategie te ontwikkelen. Dit blijkt echter niet eenvoudig te zijn. Ge plande veranderingen lopen vaak vast voordat ze echt uit de startblokken zijn. Strategieën blijven papieren documenten die onvoldoende vertaling vinden in het gedrag van medewerkers. Doorgaans wordt dit ‘implementatieprobleem’ gezien als het gevolg van ‘weerstand tegen verandering’, eventueel omgedraaid gepresenteerd als een probleem van ‘verandervermogen’ of ‘veranderingsbereidheid’ (Metselaar en Cozijnsen, 1997). Verbetering van de communicatie tussen boven en onder en het beter inspelen op de emotionele behoeften van de medewerkers liggen als oplossingen voor de hand. Impliciet in deze visie is het eerder genoemde Human Relations model: een rationeel management heeft te maken irrationele medewerkers en daar moet het beter mee omgaan. Ook kan het zijn dat men deze weerstand verklaart in politieke termen: de medewerkers handelen rationeel, maar vanuit andere belangen. Nuttig als zulke verklaringen mogen zijn, ze verwaarlozen de tweedeling tussen bewust en onbewust gedrag. Zou het niet een probleem van veel managementteams zijn dat zij bij het implementeren van verandering aanlopen tegen de weerstand van hun eigen onbewuste? Zou het onbewuste van de managers misschien zelfs een coalitie aangaan met de medewerkers die de verandering niet zien zitten? Dit zou inhouden dat men bewust zaken nastreeft die men zelf onbewust tegenwerkt. Zou het ook niet zo kunnen zijn dat de overige medewerkers in de organisatie meer op het vooral onbewuste gedrag van de managers reageren dan op wat het management zegt te denken? Is
9
het daarnaast mogelijk dat managers de weerstanden onder personeel verkeerd interpreteren, omdat ze teveel afgaan op wat die (bewust) zeggen en te weinig op wat ze (onbewust) doen? Dit soort vragen maken het de moeite waard om onderzoeken wat de bril van bewust en onbewust gedrag toevoegt aan het begrip van processen van organisatieverandering en strategievorming.
4
Organisatieverandering, strategie en het onbewuste
Veranderen: ontregelen, nieuw gedrag vormen en verhalen construeren Als organisaties inderdaad overwegend uit onbewuste gedragspatronen bestaat, die hier en daar worden bijgestuurd door bewuste reflectie en planning, dan is het veranderen van organisaties vooral het ingrijpen in gedrag waarvan de betrokkenen zich maar ten dele bewust zijn. Het gaat dus om een bewuste ingreep in (overwegend) onbewuste processen. De noodzaak tot organisatieverandering komt vanuit signalen dat de organisatie niet presteert zoals verwacht of beoogd: er zijn bijvoorbeeld verliezen, klanten lopen weg, de ontwikkeling van nieuwe producten stagneert of er zijn voortdurende conflicten. Door deze signalen gaat de leiding nadenken over hoe de organisatie op het ogenblik is en beelden vormen over hoe de organisatie er in de toekomst uit moet zien. Om de spanning tussen ‘ist’ en ‘soll’ te overbruggen, wordt een pad van verandering in de toekomst geprojecteerd. Deze processen van organisatiediagnose, -ontwerp en –verandering kunnen professioneel ondersteund worden door organisatieadviseurs die concepten en instrumenten van ‘verandermanagement’ leveren. Er worden ingrepen gedaan in werkprocessen, de structuur en de systemen. Mensen worden getraind om oude gewoontes af te leren en nieuwe vaardigheden te verwerven. Er kunnen pogingen gedaan worden om een nieuwe bedrijfscultuur te creëren. Al bij het vormen van een beeld van hoe de bestaande organisatie ‘is’, is te verwachten dat de betrokken managers en andere medewerkers dit maar zeer ten dele weten. Veel stabiel gedrag is gebaseerd op het vermijden van toetsing van de effectiviteit ervan (avoided tests zie Weick 1979, p. 149-151) en daardoor weten mensen in organisaties veel minder van hun organisatie en de omgeving dan dat zij zelf denken. Het onbewuste karakter van het handelen wordt dus weerspiegeld in een afwezigheid van kennis van de redenen en de effectiviteit van dat gedrag, al zijn er veel verhalen over het hoe en waarom, die echter nauwelijks op ervaring gebaseerd zijn. Organisatiediagnose laat het eerdergenoemde probleem van de introspectie zien. Evenmin als wij zelf veel over de redenen ons eigen onbewuste gedrag te weten komen door over onszelf na te denken, kunnen organisatie hun eigen functioneren goed begrijpen door naar zichzelf te kijken. Ook hier levert het meer op als anderen eens naar de organisatie kijken of als de mensen in de organisatie zichzelf vergelijken met andere organisaties (bijv. door benchmarking) of met theoretische modellen. De externe blik levert ook hier doorgaans een betere analyse op dan de interne (vergelijk voor risicomanagement een dergelijke conclusie: Kahnemann & Lovallo, 1991). Een mooi voorbeeld van de problemen van diagnose, ontwerp en verandering geeft de diagnose en geplande verandering van de organisatiecultuur. Voor de diagnose van organisatiecultuur bestaan gestandaardiseerde vragenlijsten, bijvoorbeeld het OCAI-instrument (zie De Man en Opdenakker, 2002) . Op basis van een analyse van verschillende effectiviteitscriteria hebben Cameron en Quinn dit instrument geconstrueerd. Door het beantwoorden van een batterij vragen geven de leden van een organisatie aan hoe zij de bestaande organisatiecultuur zien en hoe zij zich de gewenste cultuur voorstellen. Beide culturen worden gemeten op twee dimensies: (1) de mate waarin men flexibiliteit dan wel stabiliteit benadrukt en (2) de mate waarin interne gerichtheid en integratie dan wel externe gerichtheid en differentiatie benadruk wordt. Door combinatie van deze dimensies ontstaan vier typen culturen: de familie-, de adhocratie-, de hiërarchie- en de marktcultuur. Ervaring met dit instrument in overheidsorganisaties en banken laat doorgaans een patroon zien, waarin de mensen hun eigen cultuur als te hiërarchisch, dat is te intern en op beheersing gericht, zien. Men wil meer in de richting van een ‘adhocratie’: meer extern gericht en dynamisch. Bij de sterk verzakelijkende banken zien we ook een verlangen om (weer) iets meer familie te worden. De vraag is nu echter wat men hier meet. Gegeven het feit dat mensen niet echt goed weten hoe de organisatie feitelijk functioneert, krijgen we hier een interpretatie van mensen van dit gedrag in termen van de theorie die de deskundigen aanbieden. Men gaat onbewust gedrag reconstrueren in termen van onderliggende waarden. Het model van Cameron en Quinn heet immer het competing values framework. Net als de therapeut, die begrippen aanbiedt in termen waarvan de cliënt zijn eigen gedrag leert interpreteren, krijgt biedt de deskundige de organisatie een vocabulaire aan om zin te geven aan onbegrepen patronen. Na de diagnose stelt men bijvoorbeeld
10
in consensus vast dat de waarden van de organisatie op stabiliteit en interne verhoudingen gericht zijn. Deze waarden dienen dan vervangen te worden door waarden die beter passen: flexibiliteit en externe gerichtheid. Hoe installeert men echter nieuwe waarden en hoe garandeert men dat die inderdaad tot het gewenste gedrag leiden? Dat blijkt in de praktijk niet zo eenvoudig. Consensus over nieuwe waarden en normen is relatief gemakkelijk te verkrijgen, maar hoe vertaal je die in gedrag? Directe beïnvloeding van waarden is lastig. Doorgaans zal men ‘via de band’ moeten spelen. Het veranderen van de organisatiestructuur, invoeren van nieuwe procedures van planning en control en ingrepen in het informatiesysteem werken vaak beter dan het preken van de nieuwe waarden. Schein , die heel goed beseft dat cultuur niet direct gemanaged kan worden – culture controls the manager more than the manger controls culture (Schein, 1987, p. 314) – legt bij cultuurverandering de nadruk op het leiderschap. Daarnaast geeft hij bijzondere aandacht aan wat hij ‘secundaire’ mechanismen noemt : het organisatieontwerp en de structuur, de systemen en procedures, de fysieke lay-out, de verhalen en legenden die in de organisatie de ronde doen en formele documenten waarin doelen, missie en uitgangspunten worden vastgelegd. Ook noemt hij de mogelijkheid om technologische ingrepen te gebruiken om de cultuur te veranderen (technological seduction, zie Schein, 1987, p. 285-288). Als we cultuurverandering zien als verandering in de impliciete en verborgen regels die het grotendeels onbewuste gedrag in de organisatie sturen, dan wordt duidelijk waarom directe verandering van de cultuur niet mogelijk is. De waarden die in een cultuurdiagnose naar bovenkomen, zoals met behulp van het OCAI instrument, zijn immers geen afbeelding van deze verborgen regels, maar een bewuste interpretatie daarvan in termen van onderliggende waarden, zoals eerder aangegeven. Met de begrippen van de cultuurdiagnose wordt een bewust verhaal geschreven (narrative) om zin te geven aan een situatie die de betrokkenen niet direct kunnen analyseren. Organisatieadviseurs helpen mensen in organisaties met dit soort instrumenten een nieuw verhaal te creëren dat zin geeft aan de ingrepen die volgen. Dit verhaal is geen afbeelding van een cultuur die bestond, maar de constructie van iets nieuws. Dit verhaal kan dienen als zingeving voor de verandering, maar beschrijft de inhoud van de verandering niet. Die verandering moet immers plaatsvinden in het geheel van onderling gekoppelde gedragingen die samen de organisatie vormen. Bewuste veranderingen moeten veranderingen van het onbewuste gedrag uitlokken. Het gedrag van de leider is essentieel, omdat hij ongewenst gedrag, vooral van de laag managers direct onder hem, kan frustreren en tevens gewenst gedrag bewust kan bekrachtigen of uitlokken. Vanuit de psychologie van het onbewuste lijkt het daarbij niet essentieel of de volgelingen bewust zien en begrijpen wat de leider doet. Het gaat om de sturing van hun onbewuste gedrag. Ook de secundaire mechanismen van Schein lijken vooral geschikt omdat zij vrij direct van invloed zijn op het gedrag. Veranderingen in rapportagelijnen, procedures, beloningssystemen en dergelijke veranderen de prikkels waar het grotendeels onbewuste gedrag op reageert, gedrag dat, zoals we zagen, vooral negatieve prikkels vermijdt. De betreffende systemen en procedures zijn onderdeel van het bewuste van de organisatie dat rationeel ontworpen en gepland kan worden. Door het installeren ervan wordt aan de onbewuste processen een zekere mate van rationaliteit opgelegd. Het is echter ondenkbaar dat al het gedrag nieuw en bewust is. Ook een vernieuwde organisatie zal grotendeels bestaan uit onbewuste gedragspatronen die al eerder bestonden. De gedachte van de NLP dat mensen veranderen door in hun ‘pakhuis’ van mogelijkheden naar mogelijkheden te zoeken die liggen te wachten om gebruikt te worden, kan ook op organisatieniveau toegepast worden. Zoals Abrahamsson (2004) met een vergelijkbare metafoor zegt: organisaties dienen bij veranderingen te gaan zoeken in hun eigen kelder (‘corporate basement’) naar bruikbare elementen om de nieuwe organisatie uit op te bouwen. Bestaande, deels onbewuste gedragspatronen zijn daar een belangrijk onderdeel van. De verandering van de bestaande routines van de organisatie suggereert dat we er steeds twee dingen moeten gebeuren: het ontregelen van het bestaande patroon van handelen en de vorming van een nieuw. In de oudere literatuur over organisatieverandering ziet men nog vaak de driedeling van Kurt Lewin: defreezing, moving, freezing: laten ontdooien, in beweging krijgen en weer laten bevriezen. Als we dit proces bezien vanuit het hier voorgestelde kader, dan gaat het om -
het ontregelen van onbewuste patronen van handelen
-
het installeren van nieuwe patronen van handelen – deels door hergebruik van bestaande patronen ondersteund door voorbeeldgedrag, nieuwe structuren en procedures e.d.
-
het onbewust maken van de nieuwe patronen.
11
Parallel aan dit proces loopt de vorming van een plausibel bewust ‘verhaal’ over hoe de organisatie was (de ‘oude cultuur’), hoe die moet worden (‘de nieuwe cultuur’) en wat de logica van het proces is dat van het een naar het ander leidt (een narrative van organisatieverandering). Het beeld van cultuurverandering dat hier is geschetst, in termen van bewust en onbewust gedrag, wijkt in belangrijke opzichten af van veel common sense op dit gebied. Het gaat er immers niet van uit dat de leden van de organisatie hun eigen cultuur kunnen leren kennen en vervolgens bewust veranderen. Ook wordt niet verondersteld dat herkenbare en benoembare waarden de kern zijn van de cultuur. De diagnose van de cultuur wordt niet gezien als een afbeelding van een feitelijk bestaande cultuur, maar als de constructie van een narrative die de verandering begrijpelijk kan maken. Het ontregelen van de onbewuste organisatie wordt als belangrijkste motor van verandering gezien. Hiermee worden de voorwaarden geschapen voor bewuste installatie van meer adequaat en rationeel ontworpen gedrag dat echter pas efficiënt wordt als het weer bezonken is in het onbewuste van de organisatie.
Strategievorming in gesprek met het onbewuste Strategie is bij uitstek een onderwerp dat past binnen de gangbare cartesiaanse visie op organisaties: de organisatie is omdat zij denkt. En dat denken is synoniem met strategievorming. In de hoogtijdagen van de strategische planning was dit zichtbaar in de opbouw van de organisatie. Helemaal boven in de organisatie, letterlijk of figuurlijk, zaten de planners. Zoals Henry Mintzberg in diverse publicaties heeft laten zien (zie bijv. Mintzberg et al. 1998), is dit beeld inmiddels achterhaald. Andere scholen dan de rationele ontwerp- planningsen positioneringsscholen zijn op het toneel van wetenschap en advieswereld verschenen. De almacht en alwetendheid van de strategische top worden steeds meer gerelativeerd. In tegenstelling tot het bovengenoemde cartesiaanse motto lijkt in de nieuwe benadering van strategie een meer pragmatisch uitgangspunt te gelden ‘de organisatie ontdekt wie zij is doordat ze ziet wat ze doet’. Dit geldt vooral voor learning school in het huidige strategiedenken. Strategie wordt hier gezien als een ‘emergent’ proces. Strategisch handelen staat centraal in plaats van strategisch denken. Dit handelen ontstaat niet in de steriele omgeving van de planners en de hoogste bestuurders, maar in het handelen van managers op de middenniveaus van de organisatie en van managers die ‘aan het front’ van de markt opereren. Die ontwikkelen in hun acties een richting die gaandeweg als strategie uitkristalliseert. Met een begrip als emergent strategy vervaagt de grens tussen denken en doen. De gedachte van Weick dat managers door wat zij doen een omgeving creëren waar zij vervolgens op reageren – de zogenaamde enacted environment – past hierbij. En als het handelen van managers grotendeels onbewust en ongereflecteerd is, zoals we in deze publicatie aannemen, dan impliceert dit dat strategie in de praktijk een mengsel is van bewuste en onbewuste elementen. Strategie is de uitkomst van reflectie op datgene waar de organisatie kennelijk mee bezig is. In bijeenkomsten van strategievorming proberen managers bewust greep te krijgen op de grote lijn van grotendeels onbewuste acties. Dit leidt tot de paradoxale conclusie dat strategieën in organisatie vooral de uitkomst zijn van omkijken. Net als een persoon een lijn kan proberen te ontdekken in zijn eigen leven door terug te kijken op wat zij in de afgelopen jaren heeft gedaan , ontdekken organisaties hun strategie door reflectie op hun emergent strategies. Een voorbeeld van een praktische aanpak van strategievorming die op deze leerbenadering gebaseerd is, vormt de methode JOURNEY van Colin Eden en Fran Ackermann (1998). De afkorting JOURNEY staat voor Jointly Understanding Reflecting and NEgotiating strategY. Met behulp van de techniek van cognitive mapping worden aan individuele managers of groepen veronderstellingen ontlokt over doelen en middelen. Met behulp hiervan wordt een beeld geconstrueerd van de feitelijke strategie. Dit beeld is nieuw voor de individuele managers, aangezien het is opgebouwd vanuit de kennis van vele betrokkenen vanuit hun verschillende positie en rol in de organisatie. Er ontstaat door deze ingreep een gemeenschappelijk beeld van de strategie dat men niet eerder gezien heeft. Dit kan ertoe ook toe leiden dat men zich bewust wordt van feiten en verbanden die men eerder niet heeft gezien. Reflectie op een dergelijk beeld van de emergent strategy vormt de basis voor meer expliciete en rationele strategievorming. Door de methode wordt echter gewaarborgd dat er steeds duidelijke verbindingen blijven tussen de strategie en de locale kennis die de verschillende participanten bezitten. Dit leidt tot een vermindering in problemen in de implementatie van de strategie die immers afhankelijk is van locale en gespecialiseerde kennis. Vanuit een bril op bewust en onbewust gedrag in organisaties is JOURNEY een techniek waarmee een bewuste en expliciete strategie wordt gemaakt vanuit een reflectie op de kennis die de verschillende participanten hebben over het feitelijk strategisch handelen. In dit proces vindt een zekere bewustwording plaats van zaken die men impliciet en onbewust doet. Op grond daarvan wordt, met behulp van cognitive mapping, een nieuw verhaal
12
geschreven over de organisatie. De parallel met de persoon die zichzelf beter wil leren kennen, ligt voor de hand. Omdat directe introspectie weinig oplevert, is deze aangewezen op eigen of andermans interpretaties van zijn gedrag,. Er wordt een verhaal geconstrueerd dat zeker geen afbeelding is van de werkelijkheid van het strategisch handelen, want die werkelijkheid is niet eenduidig te kennen, maar een constructie. Die constructie dient net als goede zelfbeschrijvingen van personen vooral pragmatisch te worden beoordeeld. Zij dient niet al teveel in tegenspraak te zijn met de feiten, herkend te worden door de betrokkenen en zicht te geven op het ontwikkelen van een expliciete strategie. Het expliciteren van doel-middel relaties in deze techniek leidt waarschijnlijk tot een zekere ontregeling van onbewust gedrag. Als mensen immers gaan nadenken over wat zij normaal zonder denken doen, dan werkt dit immers vooral verstorend. In die zin zou de eerste fase van JOURNEY ook kunnen worden gezien als de ontregeling van de emergent strategy door die bewust te maken. Dit schept de ruimte voor rationele en bewuste reconstructie van de strategie die uiteindelijk via actieplannen weer wordt vertaald in concreet handelen. De systematiek van JOURNEY schept een plausibele narrative voor het proces in termen van doeleinden, betrokkenen en fasering.
Toegevoegde waarde en praktisch nut Gebruik van het begrip ‘onbewuste’ op het gebied van organisatieverandering en strategievorming opent theoretisch interessante wegen. Het betekent een radicale afwijzing van de nog steeds overwegend cartesiaanse basis van ons denken over organisaties. Daarmee komen vraagstukken van kennis en handelen op de agenda die binnen de gangbare theorieën slecht te formuleren zijn. Ook bespaart het ons om gekunstelde formuleringen te gebruiken waar we eigenlijk gewoon onbewust gedrag bedoelen, zoals de ‘pre-attentionele informatieverwerking’. Het gebruik van hedendaagse opvattingen over het onbewuste biedt verder een alternatief voor de inmiddels wetenschappelijk grotendeels achterhaalde visies van Freud en Jung. Voorzover het onbewuste aandacht krijgt in de organisatietheorie, is dit immers vooral via de psychoanalyse van Freud, waarin de verdringing en angst sleutelbegrippen zijn. In de trainingswereld, bijvoorbeeld rond thema’s als intuïtie, zien we een opleving van concepten van Jung, met een sterke neiging tot metafysica. Recente inzichten, vanuit de experimentele psychologie en de psychotherapie hebben nog weinig invloed. Daardoor overheerst de aandacht voor de negatieve en duistere aspecten van het onbewuste, onder verwaarlozing van onbewust gedrag als ‘resource’ van organisaties. De parallel tussen organisatieverandering en psychotherapie is interessant. In psychotherapie vinden parallel immers twee zaken plaats: de vorming van nieuw gedrag en de constructie van een nieuw verhaal van de persoon over zichzelf. De vorming van nieuw gedrag impliceert het ontregelen van bestaande onbewuste patronen die kennelijk niet (meer) effectief zijn de vorming van nieuw gedrag met gebruikmaking van de bestaande mogelijkheden van het individu. Ook de problematische aspecten van iemands gedrag bevatten immers, als we de NLP geloven, de resources voor het gewenste gedrag. De parallel tussen resource based views op het niveau van de organisatie en op het niveau van de persoon zijn interessant. Net als in therapie gaat het in organisatieverandering immers om het ontregelen van bestaande patronen en waar mogelijk hercombineren van bestaande patronen tot iets dat meer past bij wat de omgeving vraagt (zie bijv. Abrahamsson, 2003). Ten aanzien van de praktijk van organisatieverandering suggereert het hier voorgestelde perspectief onder meer het volgende: -
Bewustwording van problemen is niet de noodzakelijke basis van verandering. Ontregeling in combinatie met het bieden van nieuwe mogelijkheden en een verhaal wel. Diagnoses zijn dus geen afbeeldingen van organisatieproblemen, maar hoogstens een bewuste constructie daarvan.
-
Het construeren van een ‘narrative of change’ is essentieel om zin te geven aan noodzakelijk maar halfbegrepen processen van verandering. Wanner de verandering effectief is ingevoerd en processen weer grotendeels automatisch verlopen, zakt ook het verhaal weer weg onder de oppervlakte van het bewustzijn. Parallel aan individuen kan men misschien zeggen dat ook organisaties weer gezond zijn als ze ophouden met over zichzelf na te denken.
-
Organisatieverandering zal effectiever zijn naarmate in de nieuwe organisatie bestaande, in de uitgangssituatie als negatief aangemerkte, gedragingen opnieuw worden gebruikt, omdat ze een positieve plaats hebben in verhaal dat de organisatie over zichzelf construeert.
-
Weerstand tegen verandering dient behalve in termen van het reële conflict tussen veranderaars en veranderden ook te worden geconceptualiseerd in termen van een conflict tussen bewuste en onbewuste aspecten van het gedrag van de leden van de organisatie. De mogelijkheid dat organisaties niet veranderen, omdat sleutelpersonen ruzie met zichzelf hebben, moet serieus onderzocht worden. Indien dat het geval is,
13
moeten interventies daarop worden afgestemd, eerder dan in het overwinnen van weerstand bij medewerkers. -
Meetinstrumenten die in organisatieadvieswerk gebruikt worden, gebaseerd op waarneming door betrokkenen, geven een zeer beperkt beeld van de werkelijkheid van organisaties. Zo meet de OCAIvragenlijst, die in het voorgaande werd behandeld, niet de cultuur, maar het bewuste beeld van de cultuur. En zo meet bijvoorbeeld de DINAMO lijst (Metselaar en Cosijnsen, 1997) niet de weerstand tegen verandering, maar het bewuste verhaal dat daarover in de organisatie bestaat. Een aanvulling door middel van observatie, onder meer van non-verbaal gedrag is dus nodig om zicht te krijgen op de minder bewuste kant van zaken als cultuur en weerstand.
14
Literatuur Abrahamsson, Eric, Change Without Pain: How Managers Can Overcome Initiative Overload, Organizational Chaos and Employee Burnout. Boston Mass., Harvard Business School Press, 2004 Argyris, Chris and Donald Schön, Organizational Learning. Reading Mass.: Addison-Wesley, 1981 Argyris, Chris, Overcoming organizational defenses: facilitating organizational learning, Boston: Allyn and Bacon, 1990 Argyris, Chris, Flawed Advice and the Management Trap: How managers can know when they’re getting good advice and when they’re not. Oxford: Oxford University Press, 2000. Bandler, Richard and John Grinder, Frogs into Princes:The Introduction to Neuro-Linguistic Programming. Moab: Real People Press, 1979. Barney, J.B., ‘Firm Resources and Sustained Competitive Advantage’, in: Journal of Management, 17 (1991), 1, 999-120. Burrell, G. and G. Morgan, Sociologicial Paradigms and Organisational Analysis. London: Heinemann, 1979. Caluwé, Léon de, en Hans Vermaak, Leren Veranderen: een Handboek voor de Veranderkundige. Deventer: Kluwer, 2002. Cameron K.S. and R.E. Quinn, Diagnosing and Changing Organizational Culture: based on the competing values framework. Reading Mass.: Addison-Wesley, 1999 Derks, L., ‘Het heilige geloof in het onbewuste’, in: Jaap Hollander, , Lucas Derks en Anneke Meijer, NeuroLinguïstisch Programmeren in Nederland: basistechnieken en artikelen. Servire, 1996. Eden, Colin and Fran Ackermann, Making Strategy: The Journey of Strategic Management. London: Sage, 1998. Haley, Jay, Uncommon Therapy: The Psychiatric Techniques of Milton H. Ericsson. New York: W.W. Norton, 1973. Hofstede, Cultures and Organizations: Software of the Mind. London: McGraw-Hill, 1991. Hollander, Jaap, Lucas Derks en Anneke Meijer, Neuro-Linguïstisch Programmeren in Nederland: basistechnieken en artikelen. Servire, 1996. Kahneman, D., & Lovallo, D. ‘Timid choices and bold forecasts: A cognitive perspective on risk taking. Management Science’, 39, 1993, 17-31. Kets de Vries, Manfred and Danny Miller, The Neurotic Organization. Jossey Bass, 1984. Kreitner, Robert, Angelo Kinicki and Marc Buelens, Organizational Behavior. First European Edition. London: McGraw-Hill, 1999 Man, H. de, ‘Defensief Gedrag in Organisaties Doorbreken’, Management en Organisatie, 57 (2003), 2 (april, mei), p.5-16. Man, H. de en M. Coun, Organisatie en Management: een Fundamentele Inleiding in de Organisatiekunde. Heerlen/Utrecht: Open Universiteit/Lemma, 1995, vier delen. March, J.G. and H.A. Simon, Organizations. New York: Wiley, 1958. March, J.G. and J.P. Olsen, Ambiguity and Choice in Organizations. Bergen, 1976. Metselaar, E.E. en A.J. Cozijnsen, Van Weerstand naar Veranderingsbereidheid: Over Willen, Moeten en Kunnen Veranderen.Heemstede: Holland Business Publications, 1997. .
15
Mintzberg, H., The Nature of Managerial Work. Harper and Row, 1973 Mintzberg, H., ‘Planning on the Left Side and Managing on the Right Side’, in: Harvard Business Review, 54 (1976), 4, p. 49-84. Mintzberg, H., The Structuring of Organizations. Englewood Cliffs N.J. : Prentice-Hall, 1979. Mintzberg, Henry, Bruce Ahlstrand and Joseph Lampel, Strategy Safari: The Complete Guide through the Wilds of Strategic Management. London: Prentice Hall, 1998. Morgan, Gareth, Images of Organization. Beverly Hills: Sage Publications, 1985. Neisser, U, Cognition and reality: principles and implications of cognitive psychology. W.H. Freeman, 1976 Nonaka, Ikujiro and Hirotaka Takeuchi, The Knowledge-Creating Company. New York: Oxford University Press, 1995. Pfeffer, J, Power in Organizations. Marshfield Mass.: Pitman, 1981. Pfeffer J., Competitive advantage through people: unleashing the power of the workforce. Boston Mass.: Harvard Business Schoool Press, 1994 Pfeffer J., The Human Equation: building profits by putting people first. Boston Mass.: Harvard Business School Press, 1998 Polanyi, Knowing and Being. London: Routledge and Kegan Paul, 1969. Schein, Edgar H., Organizational Culture and Leadershi: a Dynamic View. San Francisco: Jossey Bass, 1987. Senge, Peter M., The art and practice of the learning organization. New York: Doubleday, 1990 Stacey, Ralph D., Strategic Managemen and Organisational Dynamics:The Challenge of Complexity. Harlow: Prentice Hall/Financial Times, 2000, Third Edition. Stacey, Ralph D., Complex Responsive Processes in Organizations: Learning and Knowledge Creation. London, New York: Routledge, 2001. Thompson, .D., Organizations in Action. New York: McGraw-Hill, 1967. Varela, Franciso, Evan Thompson, and Eleanor Rosch, The Embodied Mind: Cognitive Science and Human Experience, Cambridge, MA: MIT Press, 1991. Vlist, René van der, Het Veranderen van de Narcistische Organisatie: Enkele Kanttekeningen vanuit de Psychoanalyse. Utrecht: Lemma, 2003. Weggeman, Mathieu, Kennismanagement in de Praktijk. Schiedam: Scriptum, 2000. Weick, Karl E., The Social Psychology of Organizing. Second edition, New York: McGraw-Hill, 1979. Weick, Karl E., Sensemaking in Organizations. Thousand Oaks: Sage, 1995. Wilson, Timothy D., Strangers to Ourselves: discovering the adaptive unconscious. Cambridge Mass.: Belknap Harvard, 2002.
16
Managementwetenschappen working papers 2003 - 2004:
Green series gr03-01
A.C.C. Herst, R.J.R. Hommelberg The Risks and Returns of Management Buy-Outs. Evidence from the Netherlands
gr03-02
Marjolein C.J. Caniëls, Henny A. Romijn Firm-level knowledge accumulation and regional dynamics
gr03-03
Cees J. Gelderman Handling measurement and strategic issues in Kraljic's portfolio model - results of explorative case studies
gr03-04
David Davis, Ivo De Loo Black Swan Records - 1921-1924: From a Swanky Swan to a Dead Duck
gr03-05
Allard C.R. van Riel, JanJaap Semeijn Online Travel Service Quality: Towards Delighted and Loyal Customers
gr03-06
Henk van den Brink, Kees Kokke, Ivo De Loo, Peter Nederlof, Bernard Verstegen Teaching Management Accounting in a Competencies-Based Fashion
gr04-01
Marjolein Caniëls , Anke Smeets How to integrate didactic principles in an e-learning environment
gr04-02
Ivo de Loo, Peter Nederlof, Bernard Verstegen Behavioral Patterns of Controllers in the Formation of Control
Yellow series ge03-0 1
Bernard Verstegen Critical Accounting in the Academy
ge03-02
Huibert de Man De afstudeer-begeleider als coach: reflecties op ervaringen in een bedrijfskundige opleiding
ge04-0 1
Bé Albronda, Kees Gelderman Managing the Global supply Base through Purchasing Portfolio Management
ge04-02
Iwan Sewandono Vox populie vox dei? Versterken van burgerinitiatieven
ge04-0 3
Huibert de Man Bewust organiseren? De betekenis van onbewuste processen in organisaties en de consequenties daarvan voor strategievorming en organisatieverandering
17
