Organisaties en hun drie processen Doelen stellen, organiseren en realiseren zijn processen die in elke organisatie nodig zijn. Om iets verstandigs te kunnen zeggen over organisaties, zijn er hulpmiddelen nodig, zoals navolgend model. Modellen zijn niets meer en niets minder dan vereenvoudigde weergaven van de werkelijkheid die voldoende informatie bevatten om relevante vragen te kunnen beantwoorden. Ze kunnen behulpzaam zijn om de 'werkelijkheid' beter te begrijpen en bespreekbaar te maken. Een model kan helpen om indrukken te ordenen die worden opgedaan het waarnemen van mensen die met elkaar samenwerken binnen de 'vier muren' van hun organisatie. Er zijn ook richtlijnen uit af te leiden die helpen bij het ontwerpen van de organisatie.. Voor veel mensen is organisatie gelijk aan de structuur ('met een duidelijke taakverdeling krijg je tenminste rust in de tent'). Voor anderen staat organisatie gelijk aan systemen ('zonder duidelijke procedures en een goede administratieve organisatie is het maar onoverzichtelijk'). Weer anderen geloven dat de continuïteit van de organisatie het beste gewaarborgd wordt door uitgebreide strategieformuleringsprocessen. De laatste jaren wordt er veel nadruk gelegd op het managen van de organisatiecultuur (die mensgericht, klantgericht, actiegericht en ondernemend moet zijn). Organiseren is echter niet óf aandacht besteden aan de structuur óf aan de strategie óf aan de cultuur, maar is in onze opvatting het op evenwichtige en samenhangende wijze managen van de zes ontwerpvariabelen die wij onderkennen bij het organiseren. Deze zijn strategie, structuur, systemen, personeel, cultuur en managementstijl. Organiseren kan alleen maar zinvol gebeuren wanneer er sprake is van een heldere en gedragen missie die geoperationaliseerd is in doelstellingen voor de komende planningsperiode. Organiseren is alleen nuttig wanneer hetgeen georganiseerd is ook gerealiseerd gaat worden, dat er dingen gemaakt worden of diensten verleend worden.
Organiseren is één van de drie componenten van het hierna te bespreken DOR-model waar ook 'doelen stellen' en 'realiseren' onderdeel van uit maken. Deze indeling is - zoals bij elk model het geval is - een poging om verantwoord te simplificeren. In 'werkelijkheid' zijn doelen formuleren, organiseren en realiseren niet strikt van elkaar te scheiden, maar lopen ze in elkaar over. Organiseren: waar hebben we het over? Ook al heeft iedere manager ervaring met het inrichten van ‘de organisatie’, dus met organiseren, er bestaan over dit onderwerp veel onduidelijkheden. Zo is voor de een organiseren gelijk aan het vorm geven van een juridische vorm, voor een ander het toewijzen van functies en posities aan medewerkers en voor weer een ander is het gewoon dingen regelen. En ze hebben allen gelijk Ook het begrip organisatie is niet voor iedereen gelijk. Voor de jurist is de organisatie een entiteit met rechten en plichten. Voor de medewerker van de Kamer van Koophandel is de organisatie een inschrijvingsnummer in het Handelsregister met omschrijving van de aard van de organisatie. Voor een psycholoog is een organisatie een samenstel van individuen en voor een politicoloog een arena waarin machtsprocessen worden uitgevochten. In onze opvatting is kenmerkend voor een organisatie dat het altijd gaat om een aantal mensen die een bepaald doel willen behalen en die daartoe een aantal afspraken hebben 'gemaakt'. Kan er eigenlijk wel gesproken worden van de organisatie? Er bestaan immers veel verschillen tussen organisaties. Er zijn organisaties van verschillende grootte. Het maakt heel wat uit of er leiding wordt gegeven aan een organisatie van 300 mensen of dat er gewerkt wordt in een organisatie van 8 mensen. Daarnaast maakt het voor het doen en laten wat uit of de organisatie een multinational is of in een organisatie met één vestiging in Amersfoort. Een ander verschilpunt is de levensfase waarin een organisatie verkeerd. Werken in een pioniersbedrijf is anders dan werken in een gevestigd bedrijf. De kenmerken van de medewerkers met wie wordt samengewerkt maakt ook verschil voor je doen en laten. Het werken in een omgeving van professionals zoals journalisten, organisatieadviseurs, psychologen of advocaten (die zich kunnen beroepen op hun 'professionele ethiek') stelt andere eisen aan de organisatie dan het leven in een organisatie waarin overheersend productiewerkers actief zijn van wie het werk elk moment zichtbaar en controleerbaar is. Tenslotte zetten organisaties hun producten of diensten af in verschillende omgevingen. Het werken in een organisatie die in een turbulente, moeilijk voorspelbare omgeving opereert, is anders dan het werken in een rustige en goed voorspelbare omgeving. Bij het kijken naar organisaties en het trekken van conclusies over hetgeen wordt waargenomen, is het belangrijk zich van deze verschillen bewust te zijn. Ondanks de vele verschillen tussen organisaties, hebben ze ook een aantal overeenkomsten. Deze overeenkomsten maken het mogelijk organisaties te beschrijven middels eenzelfde organisatiekundig model. Er is geen beste manier van organiseren Bij het woord ‘organisatie’ kan gedacht worden aan de fabriek, het departement, de
divisie, het ziekenhuis als aan een onderdeel daarvan: het directoraat, de business unit, het paviljoen. Wanneer gesproken wordt over de organisatie, dan gaat het over iets dat niet te eigenlijk niet te zien valt of vast valt te houden. Een organisatie is feitelijk 'onmaakbaar'. Managers kunnen wel hun best doen om 'er iets moois van te maken' maar zijn slechts gedeeltelijk in staat om te bepalen wat er feitelijk gebeurt. Gezien de stand van de organisatiekundige wetenschap, wordt er enige bescheidenheid gevraagd in de uitspraken die vanuit deze invalshoek gedaan worden. Daarom is een fraai motto voor degene die zich bezig houdt met organiseren: Er is geen beste manier van organiseren maar niet iedere manier van organiseren is even effectief. Dit motto blijkt keer op keer heel lastig te zijn voor de manager die afkomstig is uit de wereld van exacte wetenschappen die immers opgevoed is met het idee 'meten is weten'. Hij zoekt naar universeel toepasbare regels, naar voorschriften die in het verleden gewerkt hebben, en die hij dan ook zo kan over nemen. De organisatiekunde heeft dit niveau van helderheid in prescripties nog nooit bereikt, en het is de vraag of het ooit zover zal komen. Het object van studie is daarvoor te grillig en elke situatie te uniek. Hiermee is echter niet gezegd dat ‘alles kan’ of dat alles ‘moet kunnen’. Je kunt iets goed of slecht organiseren. Bovendien: alles wat vandaag goed georganiseerd is, kan morgen weer beter georganiseerd worden. Uit voorgaande valt te leren dat er geen ideale vorm van organiseren (niet van de gehele organisatie, niet van delen van de organisatie en niet van project- en programmateams) is. Het ‘hangt er maar van af’. Om toch nog met elkaar te kunnen communiceren is het belangrijk dat er een duidelijke terminologie en methodologie bestaat over hoe projecten en programma’s moeten worden aangepakt en hoe deze moeten worden gemanaged. Maar het bestaan van terminologie en methodologie is niet alleen van belang; ze moeten een gedeelde betekenis hebben. Betrokkenen dienen het woord en de geest erachter doorleefd te hebben (in plaats van de veel voorkomende handboeken en formats dogmatiek). Ook is het dan nodig dat er overeenstemming is over wat de consequenties zijn van de toepassing ervan. Doelen stellen: richten van de organisatie Bij het doelen stellen gaat het om het beantwoorden van de vraag 'wat willen of moeten we zijn/worden/bereiken'. Anders gezegd, het gaat om het beantwoorden van de vraag wat de functie van de organisatie is voor de relevante omgeving. Je ziet deze activiteit ook wel aangeduid worden als oriënteren, verkennen of richten. De uitkomst van deze zoektocht wordt vastgelegd in de missie. Op basis van de missie worden doelen geformuleerd die in de komende planningsperiode behaald moeten worden. Ze moeten daartoe zo zijn geformuleerd dat ze als richtsnoer kunnen dienen voor het handelen en ze mogen onderling niet met elkaar in strijd zijn. Organiseren: inrichten van de organisatie; Bij organiseren gaat het om het inrichten van de organisatie. Andere woorden voor deze activiteit zijn structureren (in de ruime betekenis van het woord) of voorwaarden scheppen. Organiseren is het creëren van condities opdat de organisatie haar primaire taken (de voortbrenging van diensten en/of producten) kan vervullen. De vraag: ‘hoe is
de organisatie ingericht?’ kan worden ontleed in zes deelvragen, zoals: Wat is onze strategie? welke managementstijl(en) hanteren we? Welke systemen zijn er? Welke medewerkers werken er in onze organisatie? Welke waarden en normen zijn te onderkennen in de organisatie? en hoe ziet de organisatiestructuur eruit? Realiseren is het verrichten van werkzaamheden Wanneer er een missie is geformuleerd, doelstellingen zijn opgesteld, de organisatie ingericht is en het daar vervolgens bij blijft, dan zal de organisatie geen bestaansrecht hebben: er komt immers niks uit waar een 'klant' op zit te wachten. Er bestaat geen klant van een machinefabriek die geld betaald voor een organisatieschema of een missie. En geen patiënt stapt tevreden uit het ziekenhuis omdat de klachtenprocedure zo helder is vastgelegd in een procedureboek. Realiseren betreft het uitvoeren van het werk waartoe de organisatie is opgericht. Hierdoor worden produkten en diensten voortgebracht. Voorbeelden van vragen die t.b.v. de activiteit realiseren beantwoord moeten worden zijn: Hoe worden patiënten verzorgd? Op welke wijze worden producten uit het magazijn verplaatst? Hoe worden data in de computer ingevoerd? Doelen formuleren, organiseren en realiseren zijn niet te scheiden en vormen een continu cyclisch proces. Bovendien zijn ze op alle niveaus binnen de organisatie te onderkennen. Zelden is het bereiken van gestelde doelen voor een onderneming een reden om haar voortbestaan te beëindigen. Bij een gelijkblijvende missie worden in dat geval gewoon nieuwe, vergelijkbare doelen gesteld voor een volgende periode; meer uitdagend of aangepast aan externe ontwikkelingen. Organiseren is het spelen met 6 ontwerpvariabelen Organiseren geeft een antwoord op de vraag: hoe moeten we onze organisatie inrichten om betrokkenen in staat te stellen de geformuleerde doelen te realiseren. (De zes ontwerpvariabelen zijn gebaseerd op het 7-s model, zoals beschreven in ‘The art of Japanese management’ van Athos en Pascale). Het organisatiemodel heeft drie kenmerken, namelijk Evenwicht, Samenhang en Heterogeniteit. Evenwicht wil zeggen dat iedere ontwerp-variabele even belangrijk is. Met Samenhang wordt bedoeld dat iedere verandering in één van de variabelen altijd een verandering, hoe klein ook, in de andere vijf tot gevolg zal hebben. Het derde kenmerk is Heterogeniteit. Hiermee wordt bedoeld dat er net zo veel aandacht moet zijn voor de formele, vooraf bedachte strategie of structuur e.d. als voor de informele invulling ervan. Denk daarbij bijvoorbeeld aan de wijze waarop medewerkers omgaan met de verdeling van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Dit kan in hoge mate afwijken van wat hierover op papier staat. Beleid is niet gelijk aan gedrag In een middel groot produktiebedrijf heeft men gekozen voor een delegerende en ondernemende stijl van leidinggeven. De directie draagt dit zowel intern als extern uit. In de dagelijkse omgang is de directeur beheer degene met de meeste invloed. Hij heeft ooit meegedacht over de gewenste stijl van leidinggeven, in zijn dagelijks doen en laten valt op dat hij niets delegeert ('want ze zijn er niet aan toe') en ondernemerschap staat voor
hem gelijk aan risico's nemen ('en daar hebben we de middelen niet voor'). De informele of feitelijke gang van zaken wijkt in de genoemde organisatie dus nogal af van de beleden beleidsuitgangspunten. Bij organiseren zijn de volgende zes ontwerpvariabelen te onderkennen: •
• • • •
•
Strategie: De manier waarop (en het geheel van middelen waarmee) vooraf gestelde doelen nagestreefd worden. Managementstijl: De kenmerkende gedragspatronen van het management Systemen: De regels en procedures waarmee het dagelijks functioneren gestuurd wordt. Personeel: De karakteristieken en vaardigheden van medewerkers. Cultuur: De gemeenschappelijke waarden en normen van een groep mensen en de daaruit voortvloeiende manieren van doen (gedrag). Structuur: De taak-, verantwoordelijkheids- en bevoegdheidsverdeling en de compensatie daarvan.
Zit de strategie goed in elkaar? Strategie is de manier waarop (en het geheel van middelen waarmee) vooraf gestelde doelen nagestreefd worden. Elke organisatie, groot of klein, heeft een strategie. Een strategie die wel of niet geëxpliciteerd is. Net zoals dat bij organisatiedoelen het geval is, kan ook gesproken worden van een verborgen, een informele of een intuïtieve strategie. Kortom: iedere organisatie heeft impliciet of expliciet een strategie. Hoe krijgen managers/leidinggevenden iets voor elkaar? Onder managementstijl wordt verstaan de kenmerkende gedragspatronen van het management. Managen is werk en een manager is de persoon die dat werk uitvoert. De managementfunctie is op alle niveaus in de organisatie aan te treffen. In elke organisatorische eenheid, hoe klein ook, moet richting gegeven worden aan de wijze waarop de (sub)doelen van die eenheid gerealiseerd worden. In een managementteam zijn (volgens Adizes) vier managementrollen nodig om mensen in een organisatie goed te kunnen laten functioneren. Afhankelijk van de levensfase van een organisatie kan de klemtoon op een of meer rollen komen te liggen. Denken in elkaar aanvullende rollen in een managementteam houdt ook in dat geaccepteerd moet worden dat door de verschillen in aanpak, mentaliteit en prioriteit het conflict in het team per definitie zit ingebakken. En deze conflicten zijn zijn nodig en kunnen (mits constrcutief qua intentie) nuttig zijn. De Innovator/ondernemer is extern gericht, is gevoelig voor veranderingen en is creatief. Hij stroomt vaak over van ideeën, en toont vaak ongeduld in de richting van zijn medewerkers. Zijn motto is: "stabiliteit is achteruitgang". De Uitvoerder/vakman voelt vooral de zorg voor het tot stand komen van
resultaten. Het is de manager die gedreven wordt door zijn materiekennis. Zijn motto is: "eerst doen dan denken ". De Beheerder voelt de zorg voor orde en regelmaat. Hij heeft het juiste gevoel voor procedures. Het gaat hem niet om de inhoud maar om de wijze waarop er gewerkt wordt. Zijn motto in het leven is: "alles kan morgen gedisciplineerder". De Integrator wordt gekenmerkt door zorg voor gezamenlijkheid, door gevoel voor mensen. Het motto van de integrator is "samen gaat het beter". Hoe zinvol en actueel zijn de systemen? Systemen zijn de regels en procedures waarmee het dagelijks functioneren gestuurd wordt. Systemen is de verzamelnaam voor procedures, instructies, voorschriften, methoden, handboeken en protocollen. Ze kunnen op elk niveau van de organisatie en in elk onderdeel daarvan worden aangetroffen. Kleine organisaties kennen over het algemeen minder expliciet vastgelegde systemen dan grote, omdat kleinere eenheden makkelijker ‘ad hoc’ bestuurd en beheerd kunnen worden. Sommige systemen zijn gericht op planning/normering. Daarmee wordt aangegeven waarop, welke handelingen in welke volgorde verricht moeten worden. Met voortgangssignalerende systemen kan de gebruiker een uitgevoerde actie toetsen aan de vooraf gestelde planning. Zit het personele bouwwerk goed in elkaar? Bij personeel gaat het over de karakteristieken en vaardigheden van de medewerkers van een organisatie. In elke organisatie wordt voortdurend gezocht naar de afstemming tussen de competenties die door de organisatie worden gevraagd en die, die de medewerkers kunnen en willen bieden. Soms vraagt de organisatie vaardigheden die medewerkers niet kunnen of willen leveren. Soms kan de organisatie de ambities van medewerkers niet (meer) honoreren. Medewerkers ontwikkelen zich in en door hun werk, tenminste zolang de functieïnhoud hen daartoe aanmoedigt en medewerkers zich laten uitdagen. Objectieve criteria Verloop Absenteïsme Leeftijdsopbouw Man/vrouwverhouding Opleidingsniveau Interne mobiliteit Organisatiegraad
Subjectieve criteria Arbeidstevredenheid Motivatie Creativiteit Flexibiliteit Ondernemingszin Vriendelijkheid Zorgvuldigheid
Figuur: Enkele veel gebruikte personeelsindicatoren
Zijn de plussen van de structuur groter dan de minnen? Structuur is de taak-, verantwoordelijkheids-, en bevoegdheidsverdeling en de compensatie daarvan. Het gaat hierbij zowel om de verdeling tussen afdelingen als tussen functionarissen. Een structuur is altijd een tijdelijk compromis; het idee dat er voor elke situatie één beste structuur is, leeft al lange tijd niet meer in de organisatiekunde. De manager die zoekt naar "de ideale structuur zal daarom keer op keer worden teleurgesteld. Een praktische eis die gesteld kan worden aan de (nieuwe) structuur is dat deze meer problemen moet oplossen dan creëren. Maar een ding is zeker: elke structuur brengt (afstemmings-) problemen met zich mee die moeten worden gecompenseerd, bijvoorbeeld door overleg, cultuur, procedures
e.d. Verdelen van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden kan gedaan worden op organisatieniveau, afdelingsniveau en functieniveau. Op het eerste niveau gaat het om het kiezen van een hoofdstructuur (markt-, functie-, geografisch- of productgericht). Op het laagste niveau gaat het om welke mensen en in welke aantallen er worden ingezet op welke taken en welke verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn nodig om dat werk gedaan te krijgen. De afdelingsstructuur moeten uiteraard een afgeleide zijn van de hoofdstructuur. Hoe zit het met de cultuur? Onder cultuur wordt verstaan: "de gemeenschappelijke waarden en normen van een groep mensen en de daaruit voortvloeiende manieren van doen (gedrag). Het lijkt er wel eens op dat cultuur een soort vergaarbak is geworden voor allerlei minder makkelijk verklaarbare organisatieverschijnselen. Daarbij komt dat de organisatiecultuur niet op zich staat maar beïnvloed wordt door de cultuur van een bepaalde beroepsgroep (monteurs, schilders,adviseurs, verpleegkundigen), door de mores van de sector of bedrijfstak (banken, verpleging, dienstverlening e.d.) en natuurlijk door de cultuur van het land waarin men actief is. Alhoewel velen van ons twijfelen aan de maakbaarheid van organisaties, blijven we toch door gaan met organiseren. En dat moet ook, want we kunnen niet zonder. Om patiënten te verzorgen, wegen aan te leggen, aardappels te veilen moet je een organisatie gebouwd hebben. En over organiseren van die organisatie ging het hier. Door zo nu en dan gericht te kijken naar de eigen organisatie kan voorkomen worden dat die versloft, dat mensen werk doen waar niemand enige waarde aan hecht. Het gaat er immers om de organisatie van binnen mooier te maken, zodat mensen (medewerkers en leidinggevenden) op een zinvolle en plezierige wijze de werkbare uren van hun leven invullen. Bron: http://www.twynstraguddeblog.nl/rudykor/organisatiekunde/index.html
