Fiona Czerniawska, autoriteit op het gebied van business consultancy: nieuwe focus hard nodig
“Beter presteren en toegevoegde waarde bewijzen” Business consultants zouden meer energie moeten steken in het bewijzen van de toegevoegde waarde van hun werk. Klanten hebben het recht om te weten hoe een geïnvesteerde euro in de diensten van een management consultant rendement oplevert voor hun bedrijf, de bedrijfsprestatie en het bedrijfsresultaat. “Management consultancy loopt het risico een commodity te worden”, zegt Fiona Czerniawska, de bekende Britse commentator en trendwatcher op het gebied van business consultancy in een interview met Jacques Pijl, Directeur van Turner.
De ontmoeting met Dr. Czerniawska vindt plaats in een tijd waarin de kranten bol staan van het nieuws over slechte economische ontwikkelingen. De reputatie van financiële instellingen die ooit zo stevig leek, lijkt elke dag verder af te brokkelen. Ondernemingen voelen de druk: gaan we linksaf of rechtsaf bij de volgende kruising, in deze onzekere tijden?
nomische situatie. Hoewel het klopt dat consultancy bedrijven een nieuwe focus kunnen aanbrengen op hun diensten, bijvoorbeeld van expansie naar kostenreductie, is het succes van de consulting business nauw gerelateerd aan de groei van het bruto nationaal product en aan het zakelijk vertrouwen. Als de economie niet groeit en het vertrouwen is laag, dan wordt groeien ook voor consulting firms een moeilijke opgave.”
Dr. Czerniawska, hoe vergaat het de business consultants in deze tijden?
De reputatie van de business consultancy is er in de afgelopen jaren niet beter op geworden; waar komt dat volgens u door? “We zien een fenomeen dat ik de ‘consulting paradox’ noem. Elk klanttevredenheidsonder-
“Eén van de mythen over consultants is dat ze geld kunnen verdienen ongeacht de eco-
1
zoek dat ik zie, toont prachtige cijfers. Toch zijn consultants zo ongeveer de paria’s van de zakelijke media. Waarom is er toch zo’n verschil in perceptie? Ik denk dat het komt doordat de tevredenheidsonderzoeken vooral focussen op de mensen die de consultants hebben ingehuurd. Zij weten vrij goed waarom de adviseurs zijn binnengehaald. Maar de medewerkers elders in de organisatie hebben hier niet altijd begrip voor: zij verzetten zich tegen de aanwezigheid van consultants omdat zij zich opzijgeschoven en ondergewaardeerd voelen. Daarbij moet ik zeggen dat de adviseurs de situatie vaak zelf ook niet helpen. Vaak willen ze heel graag een relatie opbouwen met senior management, waarbij zij soms anderen in de organisatie negeren.”
Is er een manier om dit te veranderen? Het moet en kan anders. Mensen die zich tien jaar geleden door adviseurs gemarginaliseerd voelden, bereiken nu het niveau in organisaties waar ze zelf adviseurs inhuren. Daarbij zijn zij meer kritisch op – en misschien zelfs meer cynisch over – de waarde die het advies van consultants vertegenwoordigt. Om hier iets aan te doen en om ervoor te zorgen dat de cyclus zich niet herhaalt, moeten adviesbureaus meer ‘buy-in’ uit andere lagen van de organisatie zien te krijgen. Dat kan op verschillende manieren. Ze kunnen erop staan om samen te werken in gecombineerde klant-consultants teams. Ze kunnen wat meer hun best doen om hun kennis en ervaring over te brengen op klanten. Ze kunnen de manier waarop ze werken nog meer aanpassen aan de situatie van de klant. Maar bovenal kunnen ze ernaar streven dat de junior medewerkers van de organisatie met wie ze samenwerken, voor zichzelf iets uit het project kunnen halen. Waarom zou iemand die in een project meewerkt er echt een succes van willen maken, zonder begrip waarom er überhaupt consultants bij zijn gehaald? Consulting firms zouden echt hun best moeten doen om die klantmedewerkers vooruit te helpen, door ervoor te zorgen dat het project interessanter is dan het normale werk of door deze medewerkers te introduceren bij senior managers in de klantorganisatie. 2
We mogen niet vergeten dat mensen alleen het succes maken als ze het echt willen.”
Een andere uitdaging voor de consultancy business is de differentiatie. Is het echt mogelijk voor een consultancy firm om onderscheidend te zijn? “Consulting is doorgaans een weinig tastbare vorm van dienstverlening. Dat maakt het bijzonder moeilijk om het effectief te vermarkten. Neem bijvoorbeeld waspoeder: als je dat verkoopt kun je verschillende stoffen toevoegen of er een innovatief merk aan hangen. Maar wat je ook doet, het blijft waspoeder. Wie een te innovatieve aanpak kiest om zijn diensten te vermarkten, loopt het risico dat klanten het niet meer als consulting zullen herkennen. Het is daarom heel moeilijk voor consulting firms om het juiste niveau van differentiatie te vinden. Het resultaat is dat bijna alle aanbieders hun marketing op dezelfde manier doen. Een oplossing voor dit dilemma? Ik denk dat er twee factoren zijn. De eerste is focus: klanten willen betalen voor specialistische skills. Zij wantrouwen adviesbureaus die hen een te breed assortiment services bieden. De tweede aanpak die ik voorstel is het benadrukken van een beperkt aantal klantvraagstukken, waaromheen enig denken kan worden ontwikkeld. Een consulting firm op het gebied van human resources kan zich bijvoorbeeld richten op de invloed die de huidige economische problemen kan hebben op hoe organisaties hun personeelsbestand ontwikkelen. Wat zijn bijvoorbeeld de gevaren van het schrappen van trainingen in tijden zoals deze? Hoe kunnen bedrijven hun beste talenten behouden, terwijl zij gedwongen zijn mensen te ontslaan?
Denkt u dat business consultants ‘expertise’ en ‘change’ in hun aanbod kunnen combineren? Volgens sommigen kun je niet tegelijk in beide goed zijn. “Ik denk dat het prima kan. Business consultancy heeft een verschuiving meegemaakt in focus van ‘processen’ in de jaren ‘90 naar content in het huidige decennium’. Nu lijkt
het weer iets terug te gaan naar processen. Als je klanten vraagt wat ze willen kopen van consultancy organisaties, dan zullen ze bijna altijd zeggen dat ze ‘change management consultancy’ zoeken. In werkelijkheid ligt hun behoefte waarschijnlijk in een combinatie van functionele expertises op het gebied van bijvoorbeeld strategie, organisatie ontwerp en process & change management. Er bestaat een grote behoefte aan consultants die erin slagen de connectie te maken tussen het denken en doen.”
Wat zijn de belangrijkste uitdagingen voor de komende jaren? “Ik zie vier uitdagingen. De eerste heeft alles te maken met focus. Ga niet te veel diversifiëren als je voor de uitdaging staat om nieuwe diensten te lanceren. Als ik terugkijk naar de periode tussen 2002 en nu, dan zijn vooral de adviesorganisaties die hun focus hebben behouden, succesvol geweest. Zij zijn doorgegaan met het aanbieden van diensten waar ze goed in zijn. Zij hielden hun ogen op de bal.”
En de tweede uitdaging? “Adviesorganisaties moeten begrijpen dat de projecten niet verplicht en zelfs ‘nice to have’ zijn. Bedrijven zijn bepaald niet verplicht om een consultant in te huren. Juristen heb je echt nodig, net als accountants. Maar consultants, daar kan een organisatie eventueel buiten. Ik denk dus dat elk adviesbureau goed moet kijken naar de diensten die zij aanbiedt. Die diensten moeten zo belangrijk worden gemaakt dat klanten het echt noodzakelijk vinden om ze af te nemen. Adviesbureaus moeten daarom ook manieren zoeken om hun diensten meerwaarde te geven. Ze zouden meer moeten kijken naar wat een project een klantorganisatie werkelijk oplevert. Kritisch bezien of een adviesproject werkelijk het geld genereert dat het heeft gekost. Als een project besparingen belooft, dan zouden die zich niet alleen moeten beperken tot een belofte op papier. Adviesbureaus moeten zich meer realiseren dat klanten vooral willen betalen voor echte toegevoegde waarde.” 3
De derde? “Als een adviesbureau de klant eenmaal heeft overtuigd dat het project essentieel is, dan zou deze partij ook duidelijk de enige moeten zijn die het project goed kan uitvoeren. Zorg ervoor dat je de enige optie bent, is mijn advies dan ook. Dit lukt alleen door een voortdurend en consistent streven naar ‘thought leadership’. Het vergt een duidelijk beeld van waar je staat in het spectrum: ben je een grote firma met een duidelijk merk, ben je een specialist, of ben je iets anders?”
vormen. Ook is het mogelijk om virtuele organisaties te vormen die zich snel en eenvoudig kunnen aanpassen aan de veranderingen in de markt. Sommige grote organisaties zoals Accenture passen zich succesvol aan doordat ze een global netwerk hebben waarin ze opdrachten laten uitvoeren, tegen verschillende marges. Als de markt meer gevoelig wordt voor de prijs, we kunnen ze de mix van mensen aanpassen aan de nieuwe situatie. Organisaties die een wereldwijde aanwezigheid hebben, slagen er ook in hun focus te verplaatsen van markten met minder groei naar markten waar de vraag groter is, zoals Rusland en het Midden-Oosten.”
De vierde uitdaging? “Tenslotte zal je adviesorganisatie het project goed moeten opleveren, met een zo mogelijk voordelig positief resultaat. Daarvoor heb je een goede organisatiestructuur nodig. De welbekende piramide die meeste adviesorganisaties hebben, is in de praktijk vaak heel moeilijk werkbaar te maken. Er is maar weinig ruimte tussen winstgevendheid en verlies, en deze structuur blijkt heel moeilijk uit te balanceren. Vooral in een tijd waarin aanbod en vraag zo moeilijk te voorspellen zijn. Sommige markten zijn heel wisselend. Kijk naar de markt van Program Management: het ene jaar groeit de markt met 40 procent, het volgende is de markt 20 procent in de min. Daarna gaat het weer 60 procent omhoog. Het is een echte achtbaan. Hoe kun je die plannen? Dat gaat niet. Het is daarom voor adviesorganisaties extra belangrijk om de mensen in de organisatie te kunnen verschuiven. Om bijvoorbeeld een pool met intelligente en flexibele medewerkers in te zetten, vandaag in deze sector en morgen in een andere. Klanten hebben daar soms moeite mee, want ze willen specialisten. Adviesorganisaties zullen nieuwe mechanismen moeten vinden om met de markt mee te veranderen.”
Met andere woorden, om zo flexibel te zijn als de markt dicteert. Hoe? “Bijvoorbeeld door te werken met associates. Of door allianties met andere organisaties te
Waar heeft een klant een betere deal aan, door te werken met een individuele consultant of door een adviesbureau in te huren? Die vraag is bijna niet te beantwoorden. Als een klant specialistische skills wil van iemand met veel ervaring, dan zijn er voldoende ervaren en gekwalificeerde eenpitters te vinden, die hebben gewerkt bij grote adviesbureaus. Sommige CEO’s vertellen mij dat adviesorganisaties hun specifieke waarde verliezen, zodra ze een specialist van zo’n organisatie hebben gevonden waarmee ze goed kunnen werken. Daarom zullen adviesorganisaties hun waarde boven individuele adviseurs moeten verdedigen. Sommige organisaties, zoals McKinsey, concentreren zich vooral op de waarde van hun merk. Andere organisaties zullen de kwaliteit van training van medewerkers vooropstellen. Kwaliteit kan een factor zijn. Als je een eenmanszaak inhuurt, heb je geen idee van de kwaliteit van de diensten, anders dan dat je weet dat de persoon in het verleden heeft gewerkt voor bedrijf x. Werken met een organisatie betekent dat je een consultant kunt laten vervangen door een collega, als je denkt dat hij niet goed genoeg is voor de klus. Daarnaast is er het aspect van teamwerk. Als een project moet worden uitgevoerd door acht medewerkers, kan het moeilijk zijn om individuele consultants op een constructieve manier te laten samenwerken. Daarnaast is er nog het issue van de kennisdeling. Een team van consultants van een organisatie zou per 4
saldo wel eens betere ideeën kunnen opleveren dan een consultant die in zijn eentje werkt.”
Zal er ooit een objectieve maat komen voor consultancy werk, zoals Moody’s dat is voor de credit rating van een bank? “Er is weinig beweging op dat terrein. Een stabiele tien procent van alle consultancy wordt betaald op één of andere prestatiegerelateerde basis. Er zijn wat risico’s. Om het te laten werken, zul je de output zo precies mogelijk moet definiëren. Organisaties hebben daar moeite mee. Er is geen methode of een simpele manier om dat te doen. Je zult er goed over na moeten denken en je zult een goed idee moeten hebben van oorzaak en gevolg. Niet alle klanten en adviesorganisaties zijn bereid om hier veel tijd in te investeren.”
Zal dit veranderen, vooral in het licht van de huidige economische vooruitzichten? “Ik denk wel dat meer projecten op deze manier kunnen worden gedefinieerd. Er is serieus denkwerk voor nodig. Adviesorganisaties kunnen op zijn minst proberen om een deel van hun diensten op deze wijze te segmenteren. Een deel van het werk kan worden gedaan en afgerekend op basis van prestatie, vooral als de output goed gedefinieerd kan worden. Maar het zal lastig blijven om het op een
eerlijke manier op papier te zetten. Overigens zullen klanten het niet moeten zien als een manier om risico’s te minimaliseren. ‘Risk & Reward’ mag niet de manier worden om een consultant op een goedkopere manier voor je te laten werken. Het zou zelfs zo kunnen zijn dat een project op deze manier duurder uitpakt, omdat de resultaten meevallen. Ik denk dat adviesorganisaties echt een pre kunnen hebben als ze kunnen laten zien dat ze werkelijk op deze basis kunnen werken. En ik verwacht zeker dat we hiervan in de komende jaren meer gaan zien.”
Ten slotte: als u vandaag een nieuwe consultancybusiness zou beginnen, op welk terrein zou u zich dan gaan richten? “Het zou zonder twijfel een adviesorganisatie worden op het gebied van ‘carbon management’, van ‘Co2 management’. De kosten van de Co2 ‘footprint’ van organisaties zullen stijgen, zeker wanneer regeringen ze de rekening gaan presenteren. De inzet zal steeds groter worden. Deze problematiek zal in de toekomst een belangrijke impact hebben op de winst van bedrijven. Ondernemingen zullen daarom deze ‘footprint’ goed moeten managen. Er zal een grote behoefte ontstaan aan consultancy tussen nu en vijf jaar. Het zal nu nog niet direct een grote markt zijn, maar wel over vijf jaar. Ik adviseer u om er eens naar te kijken.”
Over Fiona Czerniawska De Britse Fiona Czerniawska is een erkende autoriteit op het gebied van de consulting business. Ze heeft verschillende boeken geschreven, zoals ‘Value Based Consulting’, ‘Management consultancy in the 21st Century’, and ‘Management Consultancy: What Next?’ zij is ook directeur
van de Think Tank for the Management Consultancies Association (MCA) waar zij verantwoordelijk is voor research op het gebied van trends in consulting. Fiona Czerniawska is tevens oprichter en managing director van Arkimedia, een research- en consulting bedrijf. 5
Hoe mogen wij u helpen? Turner heeft bewezen ervaring op de volgende gebieden: •
Waardecreatie & post-fusie integratie
•
Sales excellence
•
Cost & productivity Excellence
•
Procesinnovatie & alignement
•
Performance management
•
Strategisch resource management
•
Change- & programmamanagement
En in de volgende sectoren: •
Financiële dienstverlening
•
Professionele dienstverlening
•
HR-dienstverlening
•
Uitgeverijen & media
•
Zorg
•
Onderwijs
•
Publieke & administratieve dienstverlening
•
Industrie & groothandel
Van alle proposities zijn uitgebreide beschrijvingen beschikbaar. Zie ook www.turner.nl.
Wie we zijn Turner is specialist in vertaling & executie van strategie. Turner heeft sinds haar oprichting een bewezen trackrecord opgebouwd in de services en sectoren van keuze. Het gaat steeds om meetbare resultaatverbetering in de processen en geborgde verandering in inrichting van de besturing en organisatie.
Turner onderscheidt zich aantoonbaar. USP’s die klanten consistent aangeven zijn:
Voor meer informatie:
1.
Specialisatie in vertaling en executie van strategie. Multidisciplinair.
Jacques Pijl, directeur
2.
Resultaatafhankelijke beloning waar gewenst en mogelijk.
3.
Het te allen tijde op 1 houden van de lopende operatie naast de verandering.
Tel. (00 31)(0)33 - 2859300 Mail:
[email protected]
Onze visie op organisatieontwikkeling staat bij Raden van Bestuur bekend onder ‘de combinatie van Rood en Blauw’. Blauw staat voor die organisatieaspecten die te ontwerpen zijn. Rood staat voor change management gericht op inrichting van de verandering en het gewenste gedrag van medewerkers en management.
6
