Beslisnota Samenwerking Sociale Zaken Gemeenten Stein, Beek, Schinnen en Sittard-Geleen
Versie d.d. 7 september 2012 Afd. Cluster Sociale Zaken gemeente Sittard-Geleen Rian Doggen-Knoors
1
Inhoudsopgave Managementsamenvatting Inleiding HOOFDSTUK 1: Het dienstverleningsconcept § 1.1. Missie en visie ten aanzien van onze dienstverlening § 1.2. De dienstverlening aan de cliëntgroepen § 1.3. De cliëntrouting § 1.4. Welke dienstverlening vindt waar plaats/ bereikbaarheid § 1.5. Beleid § 1.6. Producten en processen HOOFDSTUK 2: Juridische constructie en aansturing § 2.1. Een centrumgemeente-constructie (centrumregeling) § 2.2. Aansturing HOOFDSTUK 3: Opdrachtgever-/opdrachtnemersafspraken § 3.1. Kwaliteits- en resultaatafspraken § 3.2. Planning, monitoring en verantwoording § 3.3. Risicodeling HOOFDSTUK 4: Personeel en organisatie § 4.1. Structuur § 4.2. Functionaliteiten § 4.3. Formatie § 4.4. Rechtspositie HOOFDSTUK 5:Huisvesting en facilitaire en facilitaire diensten § 5.1. Huisvestingsaspecten § 5.2. Archivering/ digitalisering, facilitaire zaken HOOFDSTUK 6: Automatisering § 6.1. Programma van eisen software en hardware HOOFDSTUK 7: Financiën § 7.1. § 7.2. § 7.3. § 7.4.
Uitgangspunten van de kostenverdeling en de verdeelsleutel. Frictiekosten Voor- en nacalculatie Reserves en risico’s
HOOFDSTUK 8: Communicatie § 8.1. Interne communicatie § 8.2. Externe communicatie
2
HOOFDSTUK 9 : Besluitvorming en implementatie § 9.1. Tijdpad Samenwerking Sociale Zaken Werkbedrijf Vixia § 9.2. Implementatieplan: uitwerking van de voorgaande hoofdstukken d.m.v. werkgroepen met interne expertise
Bijlage: • Beslispunten College
3
MANAGEMENTSAMENVATTING In dit hoofdstuk komen samengevat de aspecten aan de orde die de kern vormen van de uitbesteding/inbesteding van taken betreffende het domein Sociale Zaken door Stein, Beek en Schinnen aan Sittard-Geleen. Deze aspecten zijn in deze Beslisnota nader uitgewerkt en vormen de uitkomst van onderzoek dat in het licht van de uitbesteding/inbesteding is uitgevoerd. De dienstverlening Sittard-Geleen voert voor Stein, Beek en Schinnen de taken uit betreffende de wet werk en bijstand (Wwb). Voor genoemde uit te voeren taken verzorgen we in mandaat het uitvoeringsproces. Daarnaast zijn, op termijn, ook taken onder te brengen als de Bbz, schuldhulpverlening, minimabeleid en bijzondere bijstand voor cliënten die niet al een uitkering voor algemene bestaanskosten ontvangen. De kosten van dit ‘pluspakket’ worden momenteel, op verzoek van de gemeenten Stein Beek en Schinnen, in kaart gebracht.. De 4 Colleges bepalen vanuit het arbeidsmarktbeleid hun uitbestedingsopdracht. De Stuurgroep Arbeidsmarktbeleid integreert dit tot het regionale beleid en baseert daarop het regionale uitvoeringsprogramma. Het College van Sittard-Geleen neemt de bestuurlijke verantwoordelijkheid voor de uitvoering. De Colleges zijn opdrachtgever voor de uitvoering en houden budgetverantwoordelijkheid. In het uitbestedings-/inbestedingsmodel adviseert de Regiegroep de Stuurgroep over het uitvoeringsbeleid. De Stuurgroep bereidt de koers(keuzes) voor en legt deze ter besluitvorming voor aan de colleges. Deze kunnen het beleid desgewenst voorleggen aan de Raad/ Raden. Via de Regiegroep wordt de uitvoeringsopdracht aan de uitvoeringsorganisatie opgedragen. Omreden van efficiency vindt harmonisatie van beleid plaats. Maatwerk is mogelijk tegen méérprijs. De kern van de dienstverlening is gericht op het bevorderen dat mensen meedoen naar vermogen, regulier werk verrichten als dat kan en tegenprestatie voor uitkering leveren (met begeleiding) als dat (nog) niet kan. Centrumgemeenteconstructie (centrumregeling) Er wordt gekozen voor de rechtsvorm van een centrumgemeenteconstructie. Deze samenwerking is publiek van karakter, snel te realiseren, kent geen nieuw bestuursorgaan, maar sluit aan bij de rechtspersoonlijkheid van de centrumgemeente. Deze voert uit voor de regiogemeenten in een mandaatsverhouding. De gemeentelijke autonomie blijft voor alle gemeenten volledig intact. Er is een opdrachtgevers-/opdrachtnemersrelatie en er worden concrete afspraken gemaakt over prestatie-indicatoren en desbetreffende managementinformatie alsmede over hoe om te gaan met tussentijdse wijzigingen. De duur van de overeenkomst in het kader van de centrumgemeenteconstructie is van onbepaalde tijd, opzegging en uittreding is met een opzegtermijn van 1 (kalender)jaar mogelijk onder verrekening van de desintegratiekosten. Voor de centrumregeling is geen nieuw bestuursorgaan noodzakelijk; gemeenten behouden hun bevoegdheden en verantwoordelijkheden. Opdrachtgever-/ opdrachtnemersafspraken Kwaliteit- en resultaatafspraken
4
In de uitbestedings-/ inbestedingsovereenkomst wordt per product de overeengekomen prestatie (en kwaliteitsnorm) beschreven, zoals bijv. de doorlooptijden, percentage fouten of klachtenniveau. Dit is een nadere uitwerking van hetgeen in de overeenkomst (centrumregeling) is beschreven. Op bestuurlijk niveau zijn zaken als in- en uitstroom, bestandsomvang en bestandssamenstelling en het uitgavenpatroon belangrijke gegevens om op harde resultaten te kunnen monitoren en daar waar gewenst bij te stellen. Voor de prestatie-indicatoren wordt aangesloten bij die van Sittard-Geleen. Behalve resultaatafspraken zijn er ook aspecten waarover inspanningsafspraken worden gemaakt. Zo kunnen geen garanties worden afgegeven betreffende de uitstroom naar werk. Immers, de gemeente Sittard-Geleen kan niet de economische crisis en de arbeidsmarkt dermate beïnvloeden dat er voldoende banen zijn voor de werkzoekenden. Verantwoording Gemeenten ontvangen hun eigen budgetten van SZW en leggen afzonderlijk verantwoording af aan Raad en Ministerie SZW. De financiële rapportage en managementinformatie wordt aan elke gemeente aangeleverd. De centrumgemeente levert hiervoor de benodigde rapportage aan. Uit efficiëncy-overwegingen zal hiervoor een uniform format per gemeente worden gehanteerd. Risico’s In het geval van een centrumregeling is de uitvoerende gemeente verantwoordelijk voor de bedrijfsvoering en de bedrijfsmiddelen. Tegenvallers a.g.v. bedrijfsvoering komen daardoor voor rekening van die gemeente. De centrumgemeente is niet verantwoordelijk voor (het risico van overschrijding van) de budgetten (I-deel en Participatie-budget); de uitbestedende gemeenten blijven wettelijk verantwoordelijk voor hun budgetten. Evenmin draagt de centrumgemeente de lasten van beleidsrisico’s; d.w.z. risico’s die worden gelopen als het beleid niet resulteert in van tevoren ingeschatte effecten. Wel heeft de centrumgemeente inspanningsverplichtingen. De resultaten worden geanalyseerd en vormen onderwerp van afstemming met de gemeenten Stein, Beek en Schinnen. Personeel en organisatie Voor de uitvoering van de overdracht van taken door de gemeenten Stein Beek en Schinnen zal binnen het Cluster Sociale Zaken van Sittard-Geleen, op basis van de cijfers per 1 januari 2011 19,93 fte nodig zijn. Definitieve vaststelling zal per 1 april 2013 plaatsvinden. Op basis van de behoefte van Sittard-Geleen als gevolg van de taakoverdracht, zal uitgaande van de functies en de beschikbare formatie bij de gemeenten Stein Beek en Schinnen het principe ‘mens volgt functie’ en ‘mens volgt werk’ worden gevolgd. Dit principe alsmede de kwestie van eventuele boventalligheid wordt verder uitgewerkt in het lokale sociale plan van de gemeenten Beek Stein en Schinnen. Ditzelfde geldt voor de eventuele boventalligheid van personeel van Vixia (Mensontwikkelbedrijf) in verband met de overgenomen verantwoordelijkheid voor de verticale mensontwikkeling door de gemeenten. Overigens verdient het aanbeveling om een flexibele schil te creëren, c.q. de formatieruimte niet voor 100% te benutten, om ruimte te houden voor inhuur bij fluctuaties in het cliëntenaantal.
5
Huisvesting Een globale eerste inventarisatie laat zien dat er binnen de bestaande organisatie voldoende werkplekken beschikbaar kunnen worden gesteld. Een kostenberekening is opgenomen in de indicatieve inbestedingsbedragen. De uitbestedende gemeenten zullen de financiële kosten van de achterblijvende leegstand in hun gemeentehuizen doorrekenen en in het totale kostenplaatje meenemen. Dit zijn frictiekosten.
Automatisering Uitgangspunt is dat er één uitkeringsadministratie is waarbij het systeem van SittardGeleen (Centric) leidend is. Uitgangspunt is ook dat er informatievoorziening en declaratie per gemeente mogelijk moet zijn. Achterblijvende kosten zijn frictiekosten. Financiën Om tot een kostprijsberekening voor de uitvoering van de uitbestede taken te komen is aangesloten bij de (hoofd)producten, processen en bijbehorende activiteiten in relatie tot de desbetreffende productieve uren per fte. Voorts zijn de ondersteunende werkzaamheden van het Cluster Sociale Zaken en de bedrijfsvoeringsafdelingen (ondersteunende taken) alsmede de werkzaamheden van monitoring en verantwoording naar de gemeenten Stein, Beek en Schinnen in de kostprijs meegenomen. Bij het tot stand komen van uitbesteding worden ook frictiekosten gemaakt. Dit zijn kosten betreffende de transitie zoals projectleiderkosten en kosten die samenhangen met achterblijvende kosten van huisvesting, automatisering en personeel (sociaal plan). Programmakosten worden doorberekend op basis van de werkelijke kosten. De uitbestedende gemeenten betalen maandelijks een voorcalculatorisch vastgesteld voorschot, dat maandelijks wordt nagecalculeerd. Voor de uitvoeringskosten wordt bij aanvang van het begrotingsjaar de kostprijs vastgesteld. Voor de uitvoeringskosten worden na afloop van het begrotingsjaar de voorcalculatorisch berekende uitvoeringskosten vergeleken met de werkelijke kosten. Verschillen worden geanalyseerd en vormen de grondslag voor de afrekening. Bij een centrumregeling is de uitvoerende gemeente verantwoordelijk voor de bedrijfsvoering en de bedrijfsmiddelen. Voor de afrekening betekent dit dat een verschil dat een gevolg is van de gevoerde bedrijfsvoering ten laste cq. ten gunste komt van de uitvoerende gemeente. Verschillen die het gevolg zijn van niet beïnvloedbare factoren zijn, zoals een toename, maar ook een afname van het beroep op de WWB bij een verslechterende dan wel een oplevende economie komen, volgens een bepaalde verdeelsleutel, ten laste cq. ten gunste van de vier gemeenten. Over de verdeelsleutel worden nadere afspraken gemaakt. Voordelige verschillen zouden in een reserve (‘schommelfonds’) gestort kunnen worden, om tussentijdse fluctuaties (gedurende het begrotingsjaar) in de uitvoering op te vangen op te vangen (zie ook paragraaf 7.4). Een mogelijkheid is ook om verschillen na afloop van het begrotingsjaar, mits sprake is van een toereikend niveau van de reserve, hiermee af te dekken. Het verdient aanbeveling een deel van het jaarlijkse accountantsonderzoek naar voren te halen en vóór de conversie een uitspraak over de rechtmatigheid en de getrouwheid van de uitvoering te laten doen. Dit om risico’s bij overdracht te voorkomen.
6
Communicatie Na besluitvorming zal, op basis van een op te stellen communicatieplan, eenduidig en helder interne en externe communicatie moeten plaatsvinden.
Het vervolg Uitgangspunt is een gerealiseerde implementatie van de uitbesteding uiterlijk 1 juli 2013. Om dit te kunnen realiseren zullen de colleges in september, en de raden van Stein, Beek en Schinnen in november/ december 2012 een besluit over de uitbesteding moeten nemen. Na besluitname van de Colleges kan in principe met de voorbereiding voor de implementatie worden gestart. Om het proces in goede banen te leiden, zal een projectstructuur worden ingericht (aansluitend bij de bestaande structuur) met een Stuurgroep die de eindverantwoordelijkheid voor het proces neemt en een Regiegroep (projectgroep) die als opdrachtnemer fungeert. Management en vakspecialisten werken aspecten uit. De betrokken besturen worden periodiek geïnformeerd over de voortgang. GEVRAAGD BESLUIT De Colleges wordt gevraagd op basis van dit Beslisdocument een principebesluit en na OR-advisering een definitief besluit te nemen ten aanzien van de voorgenomen uitbesteding/inbesteding op het gebied van de aangegeven taken op het gebied van Sociale Zaken, over te gaan tot het sluiten van een overeenkomst (centrumgemeenteconstructie) met mandateringen zich uit te spreken over de financiële gevolgen. Vervolgens dienen de betrokken Colleges aan de gemeenteraden voor te stellen in te stemmen met de uitbesteding/inbesteding. De Colleges geven opdracht de uitbesteding/inbesteding voor te bereiden overeenkomstig het gestelde in de Beslisnota, voor implementatie ingaande 1 juli 2013.
7
INLEIDING De Colleges van de gemeente Stein, Beek en Schinnen alsmede Sittard-Geleen hebben in februari 2012 besloten taken binnen het domein Cluster Sociale Zaken gezamenlijk uit te voeren, c.q. onder te brengen bij de gemeente Sittard-Geleen. De Colleges van Beek en Schinnen hebben aangegeven tot definitieve besluitvorming over te gaan nadat scenario 1 is uitgewerkt. Aanleiding daarvoor vormden o.a. de Rijksontwikkelingen en de nota ‘Het roer om, volle kracht vooruit’ waarin een sturingsmodel Wet Werken naar Vermogen (WWnV) werd geadviseerd, implicerend dat de Colleges van de Westelijke Mijnstreek gezamenlijk het beleid vaststellen en de gemeenten Stein, Beek en Schinnen de uitvoering van de WWnV zouden inkopen bij de gemeente Sittard-Geleen. De WWnV is weliswaar door de val van het kabinet controversieel verklaard, maar de uitgangspunten worden landelijk breed gedragen. Ook Sittard-Geleen gaat verder op de ingeslagen weg om te bevorderen dat iedereen die kán werken, gáát werken, en dat naar vermogen. Wat wijzigt is dat de verwachte overkomst van WAJONG-jongeren nu niet doorgaat en er niet één regeling komt voor de onderkant van de arbeidsmarkt, er vooralsnog geen gebundelde budgetten komen en de loondispensatieregeling niet per 11-2013 van start gaat. De gemeenten hebben wel al het besluit genomen om de WSW te herstructureren n alleen voor beschut werken te organiseren. Voor de WSW-ers die de mogelijkheid hebben om buiten beschut werk aan de slag te gaan wordt de gemeente verantwoordelijk (verticale mensontwikkeling). Via detacheringsconstructen en vormen van begeleid werken zal deze groep gaandeweg naar regulier mogelijke vormen van werk worden begeleid. In het document dat nu voor u ligt, wordt scenario 4 van het zgn. ‘koersdocument’ nader uitgewerkt voor wat betreft het uitbesteden/inbesteden ten aanzien van de WWnVdoelgroep. Voor de uitvoering van beschut werk blijft de Gemeenschappelijke regeling (Gr) Vixia bestaan. Dit document heeft tot doel het College en de Raad van de gemeenten Sittard-Geleen en College en Raden van Stein, Beek en Schinnen een besluit te laten nemen over het geven van een bestuursopdracht voor de voorbereiding van het aangaan van de centrumregeling en de implementatie en de uitvoering van de ‘uitbesteding/ inbesteding’ uiterlijk per 1 juli 2013. Parallel aan dit traject worden de volgende samenhangende lijnen uitgewerkt: de oprichting van het Regionaal Werkbedrijf: het opstellen van een bedrijfsplan onder verantwoordelijkheid van de Stuurgroep ORU. De businesscase over het Regionaal Werkbedrijf waarin mensen uit de doelgroep van de WWnV en de WSW werk in de openbare ruimte gaan vervullen, wordt eind 2012 in de besluitvormingsfase gebracht. de Vixia herstructurering: Deze wordt uitgewerkt door de directeur Vixia onder aansturing van de GR en zal uiterlijk begin 2013 gereed zijn.
8
Deze drie trajecten worden gecoördineerd door de zgn. Afstemmingsgroep bestaande uit de directeur Dienstverlening en Maatschappij, directeur Omgeving en Economie en de directeur van Vixia. De colleges willen dat de transitie van de WSW leidt tot afbouw van het WSW-bestand en het in stand houden van de infrastructuur op een volume van vooralsnog 600-900 werkplekken. De vrijkomende plekken kunnen worden benut om tijdelijke fricties bij werken met loondispensatie voor de WWnV-doelgroep op te vangen. Deze transitie wordt eveneens nader uitgewerkt binnen het Vixia-traject. Korte terugblik op de reeds vastgestelde argumenten voor samenwerking: Voor de volledigheid blikken we terug op het besluit betreffende de uitbesteding van taken; beschrijven we hier nog eens kort de destijds genoemde overwegingen voor deze koers, t.w.: • Waarborgen kwaliteit Ontwikkelingen in de (lokale) Sociale Zekerheid volgen elkaar in snel tempo op: decentralisatie, toenemende (financiële) verantwoordelijkheid bij burgers en de lokale overheid en een voortschrijdende privatisering. Door samen te werken, kunnen wij beter inspelen op ontwikkelingen en de wettelijk opgedragen taken en bezuinigingen en het gemeentelijk beleid kwalitatief goed uitvoeren. • Waarborgen continuïteit De omvang van de huidige afdelingen Sociale Zaken van de regiogemeenten is relatief beperkt: kleinere sociale diensten kennen veel één- en tweemansposten. Bij uitval en ziekte van personeel is daardoor de continuïteit van de dienstverlening niet gegarandeerd. Schaalvergroting maakt het tevens mogelijk om van specialistische ‘snipperfuncties’ volwaardige functies te maken, zonodig te specialiseren en de bedrijfsvoering te optimaliseren. Door samen te werken vermindert de kwetsbaarheid. • Kostenbesparing en risicobeperking Efficiencyvoordelen die door samenwerking worden behaald, kunnen worden ingezet om te komen tot verbetering van de inhoudelijke kwaliteit van de dienstverlening. Hier geldt het adagium ‘minder-méér’: het gaat erom dat meer kwaliteit en dienstverlening kan worden geboden binnen minimaal gelijkblijvende kosten. Ook indien níet gekozen wordt voor samenwerking zullen de gemeenten ieder fors moeten investeren om de landelijke ontwikkelingen adequaat tegemoet te treden. Bij het meetbaar maken van de kosten van zelfstandige uitvoering in vergelijking met de uitbesteding, zou dit aspect moeten worden meegenomen om een juiste kostenvergelijking te maken. Door intensieve samenwerking moeten kosten worden bespaard. Het kan niet zo zijn dat samenwerking leidt tot een duurdere uitvoering van eenzelfde takenpakket dat zelfstandig wordt uitgevoerd. Schaalvergroting maakt het mogelijk om bijv. tijdelijke uitval van personeel intern op te vangen in plaats van het inhuren van externen. (Ook kan efficiëncywinst worden behaald door in plaats van deelname aan overleggen door 4 mensen dat nu door 1 medewerker te laten doen en door gemeenschappelijk gebruik van abonnementen, software en onderhoud, kennisontwikkeling e.d.) • Regionaal arbeidsmarktbeleid (SUWI) Op grond van de SUWIwet en het gedachtegoed van de WWnV wordt het regionaal arbeidsmarktbeleid vanuit 35 arbeidsmarktregio’s vormgegeven. Vraag en aanbod op de arbeidsmarkt kennen geen ‘gemeentegrenzen’ en wordt eveneens op deze schaal
9
aangepakt. Samenwerking met gemeenten in deze regio is daarom noodzakelijk om als gemeente(n) de daarvoor vereiste regierol adequaat te kunnen vervullen en een goede gespreks- en samenwerkingspartner te kunnen zijn van (boven)regionaal werkende partijen (UWV WERKbedrijven, zorgverzekeraars, brancheorganisaties en onderwijsinstellingen, private partners).
10
• Eén werkgeversbenadering Werkgevers zijn belangrijke en noodzakelijke partners om de economie in de regio draaiende te houden en zo ook om werkzoekenden aan de slag te krijgen. Werkgevers willen ontzorgt worden m.b.t. personele aspecten en niet door talloze organisaties benaderd worden met kandidaten. Grote bedrijven werken ook op regionale schaal. Daarom is het van belang op regionale schaal adequate samenwerkingsafspraken te maken over de ‘werkgeversbenadering’, de dienstverlening aan hen vanuit één centraal punt, de gezamenlijk in te zetten middelen e.d. •
De gemeenten Stein, Beek Schinnen en Sittard-Geleen zijn natuurlijke samenwerkingspartners in de regio De vier gemeenten werken al jaren op meerdere gebieden samen en zijn natuurlijke partners. Bovendien biedt samenwerking op deze schaal een mooie opstap naar mogelijke verdere opschaling op het gebied van Zuid Limburg in de toekomst. Op deze schaal vindt al samenwerking plaats o.a. op het gebied van beleidsontwikkeling, werkgeversaanpak en de invoering van één benadering van werkzoekenden aan de onderkant van de arbeidsmarkt. Uitgangspunten1 bij de vormgeving van de uitbesteding/inbesteding zijn: • Gemeenten blijven bestuurlijk autonoom; geen ‘verlengd bestuur’ in een ‘zware’ gemeenschappelijke regeling met een Algemeen/ Dagelijks bestuur • Uitvoering tegen dezelfde kosten of goedkoper • Gezamenlijke beleidsvoorbereiding en de wens tot harmonisatie • Regionaal arbeidsmarkt- en sociaal en economisch beleid • Uniforme cliënt- en (regionale) werkgeversbenadering • Gelijkwaardigheid Voldoende aanleiding dus om de samenwerking verder uit te werken. Het proces van uitbesteding/inbesteding: Een samenwerkingstraject (waaronder ook uitbesteding) kent de volgende fasering:
Fase 1. Oriëntatie
Fase Beslisnota
Fase 3. Voorberei ding
Fase 4. Realisatie
Fase 1. Na een globale oriëntatie is deze fase afgesloten met een besluit door de Colleges om taken op het taakveld Sociale Zaken van Stein, Beek en Schinnen mogelijk uit te besteden aan Sittard-Geleen en de voorbereiding daartoe ter hand te nemen. Het besluit daarover is door de colleges genomen in februari 2012 (nota: ‘het roer om, volle kracht vooruit’).
1
Voor Sittard-Geleen geldt dat de aanpak spoort met de kaders zoals geschetst in de nota:’Eén stad, één organisatie’ (College: oktober 2011): t.w.: 1. behoud van autonomie en regie op de samenwerking 2. samenwerken is middel, geen doel. Argumenten zijn: kostenreductie, kwaliteitsverbetering, continuïteit en risicoreductie en voldoen aan wettelijke verplichting. 3. Vormgeven met en binnen zakelijk opererende organisaties volgens opdrachtgeverschap/ opdrachtnemerschap-principes met politiek-bestuurlijke sensitiviteit 4. Er wordt een standaardpakket geboden, de centrumgemeente heeft een first supplierrol op het gebied van aanvullende taken (eerst samenwerkingsverband, alvorens ‘naar buiten’ te gaan) 5. Besluitvorming op basis van businesscase en in deze notitie omschreven toetsingskader. 11
Fase 2. Vervolgens hebben de bestuurders behoefte om te weten hoe de nieuwe situatie er op hoofdlijnen uit komt te zien: wat betekent uitbesteding/inbesteding voor de dienstverlening, de producten en processen, de sturing, kosten en natuurlijk het personeel en de aspecten huisvesting en automatisering e.d. Op basis van de contouren van de nieuwe situatie zoals beschreven in deze Beslisnota kunnen zij een besluit nemen over de uitbesteding/inbesteding alsmede de opdracht om het aangaan van een centrumgemeenteconstructie voor te bereiden alsmede de implementatie. Voor de beschrijving is gebruik gemaakt van ambtelijke overleggen en de daar besproken zaken en onderliggende stukken. Deze beslisnota beoogt een besluitname over het aangaan van een centrumgemeenteconstructie de uitbesteding/inbesteding en een bestuursopdracht om deze uit te werken en voor te bereiden voor implementatie met behulp van werkgroepen. Vaststelling centrumregeling Sittard-Geleen door het College. Instemming van de Raad. Vaststelling Colleges met instemming van de Raden van de regiogemeenten. Fase 3. Op basis van het bestuursbesluit worden de voornoemde aspecten nader uitgewerkt. De resultaten en een plan voor de implementatie vormen een basis voor de inhoudelijke vaststelling van de uitbestedings-/inbestedingsovereenkomst en de implementatie. De uitwerking gebeurt met behulp van werkgroepen met een beperkt aantal deskundigen, die op basis van een heldere werkopdracht binnen een strak tijdpad adviseren. De centrumregeling maakt deel uit van de vast te stellen documenten door de Colleges. Fase 4. In fase 4 wordt de nieuwe situatie en werkwijze daadwerkelijk ingevoerd en vormgegeven. Wij bevinden ons nu in fase 2, voor u ligt de Beslisnota. Leeswijzer In dit document wordt achtereenvolgens ingegaan op de overkoepelende visie en de ontwikkelingslijnen waarlangs aan deze visie inhoud wordt gegeven. Vervolgens beschrijven we het dienstverleningsconcept: de missie en visie, welke dienstverlening aan welke klantcategorie plaatsvindt, de klantrouting alsmede de producten en processen zoals die in de gezamenlijke uitvoeringsafspraken worden vormgegeven (Hoofdstuk 1). In Hoofdstuk 2 treft U aan hoe de uitbesteding/inbesteding juridisch wordt vorm gegeven en welke de sturingsafspraken zijn. De opdrachtgever-/opdrachtnemerrelatie wordt in een aantal ‘spelregels’ nader uitgewerkt (Hoofdstuk 3). In de hoofdstukken 4, 5 en 6 beschrijven we achtereenvolgens de consequenties voor het personeel en de organisatie, de automatisering en de huisvesting. Natuurlijk vormt het kosten- en financiële aspect een belangrijk onderdeel ten behoeve van de besluitvorming. In Hoofdstuk 7 beschrijven we dit. Een adequate en heldere communicatie over het proces, de consequenties en de te zetten stappen zijn belangrijke succesfactoren in het behalen van het gewenst eindresultaat (Hoofdstuk 8). Het tijdpad om via besluitvorming en implementatie komen tot uitvoering treft u aan in Hoofdstuk 9. De verdere uitwerking en voorbereiding voor de (besluitvorming voor) implementatie, zal met behulp van werkgroepjes met specialisten plaatsvinden. In de hoofdstukken wordt aan de opdrachten voor de werkgroepen gerefereerd.
12
HOOFDSTUK 1:
Het dienstverleningsconcept van Sittard-Geleen
§ 1.1. Missie en visie ten aanzien van onze dienstverlening Een uniforme werkwijze ten aanzien van de cliënt- en werkgeversbenadering is een belangrijk uitgangspunt. In de Stuurgroep Arbeidsmarktbeleid en vervolgens in de Regiegroep Arbeidsmarktbeleid is de volgende visie benoemd: We willen met deze samenwerking een klantgerichte, flexibele en resultaatgerichte dienstverlening leveren. We willen uitgroeien tot een samenwerkingsverband dat bruggen weet te slaan tussen wensen en mogelijkheden, tussen uitkering en salaris, tussen werkloosheid en een baan. Basis van de dienstverlening is het Beleidsplan Sociale Zaken 2012-2014: ‘Meedoen is ons vermogen’. We zorgen ervoor dat iedereen naar vermogen mee doet en er niemand aan de kant staat. Wij streven ernaar dat alle burgers van de gemeente Sittard-Geleen en de gemeenten Schinnen, Beek en Stein zowel gezonde mensen als mensen met beperkingen, zolang en zoveel mogelijk naar vermogen deelnemen aan het maatschappelijk en economisch verkeer. Er is één aanspreekpunt is en we benaderen burgers met respect. Cluster Sociale Zaken is een integrale dienstverlener in het sociaal domein. Wij bieden effectief maatwerk en werken samen met partners in de stad en de regio en voeren regie op dit proces. Wij scheppen samen nieuwe mogelijkheden en organiseren efficiënt en effectief de begeleiding van burgers die een beroep op ons doen zodat cliënten voorzien blijven van de zorg en aandacht die ze nodig hebben en zo veel mogelijk grip hebben en houden op hun eigen leven. Iedere burger doet mee naar vermogen en we streven naar zo min mogelijk burgers die afhankelijk zijn van het sociale vangnet. De vraag van de burger staat centraal. We gaan in eerste instantie uit van eigen verantwoordelijkheid en zelfredzaamheid. Cruciaal voor het welslagen van deze visie is de relatie tussen burgers onderling en de bereidheid van burgers (buren, familie, vrienden, kennissen en vrijwilligers) om zich ook voor elkaar in te zetten. (zgn. Civil Society). Investeren in jongeren en hun startkwalificatie loont, zowel in economisch als in maatschappelijk opzicht. Jongeren met een startkwalificatie verdubbelen namelijk hun kans op werk, het behouden van werk op de langere termijn en belanden minder vaak in de marge van de maatschappij. Deze groep krijgt van ons blijvend aandacht en ook vanuit het oogpunt van preventie wordt er op toegezien dat jongeren zo lang als mogelijk een opleiding blijven volgen. Het uitgangspunt voor jongeren is altijd ‘opleiding en/ of werk boven uitkering’. De focus is gericht op regulier werk en als dat echt niet mogelijk is, zinvolle participatie. Dus als mensen kunnen werken dan doen we er ook alles aan om dit te stimuleren en mogelijk te maken.
13
Ook hierbij staat overigens de eigen verantwoordelijkheid van de individuele burger voor zijn of haar eigen toekomst voorop en is Cluster Sociale Zaken alleen passend ondersteunend. Niet iedereen zal kunnen werken. Er blijven mensen die in meer of mindere mate op afstand staan van de arbeidsmarkt. Deze mensen kunnen uiteraard rekenen op zorg maar ook hierbij geldt de maximaal mogelijke eigen kracht en verantwoordelijkheid. We nemen geen zaken uit handen die een cliënt zelf kan regelen of die hij in zijn sociale netwerk kan regelen. We investeren zoveel mogelijk in de kracht van de maatschappij om de samenleving te laten helpen. Hierbij hoeft niet alleen te worden gedacht aan familie en buurtgenoten maar ook bv. aan sociale ondernemers, vrijwilligerscentrales en andere instellingen. De rol van Cluster Sociale Zaken is afgestemd op de mogelijkheden van een klant om zelfstandig te participeren en de beoordeelde noodzakelijkheid van ondersteuning. Hoe minder individuele verantwoordelijkheid of zelfredzaamheid (sociaal kwetsbaar), hoe sterker wij ons (tijdelijk) willen inspannen de betrokkene te ondersteunen bij het weer terug krijgen van deze zelfstandigheid. Dat doen we door: a. instroom te beperken In verband met het uitgangspunt ‘Werk boven uitkering’ zijn aan de ‘poort’ de functies van werkcoaches en poortwachters uitkering gepositioneerd. Er is sprake van specialismen. De werkcoach heeft als opdracht om uitkeringsvraag te voorkomen als de cliënt kan werken. Dit betekent het instellen van een zoektijd en verwijzen naar vacatures. Is de afstand naar werk relatief groot en is uitkering noodzakelijk, dan vindt er een strikte beoordeling plaats op het recht op uitkering. Gedurende twee maanden blijft de cliënt waarvoor nog geen werk is, maar die naar verwachting op korte termijn wel kan werken, onder de aandacht van de werkcoach. b. uitstroom te bevorderen Het team dat zich met uitstroom bezig houdt bevordert dat cliënten aan het werk gaan accepteert niet, dat een cliënt die kan werken in de uitkering blijft. Dit team is ook opgebouwd uit specialisten. De casemanagers Werk zijn verantwoordelijk voor de uitstroom van cliënten, de casemanagers Uitkering en het Handhavingsteam zijn verantwoordelijk voor de rechtmatigheid van de uitkering van cliënten in het bestand. Deze specialisten werken samen en er vinden van tijd tot tijd gezamenlijke acties plaats om de rechtmatigheid op de uitkering te beoordelen. We hebben goede ervaringen opgedaan met het in het najaar van 2011 gestarte zgn. 600-banenplan. In de doorontwikkeling is de functie van gemeentelijke banenmakelaar geïntroduceerd, leveren de casemanagers kandidaten aan voor het 600 banenplan en zijn matchers verantwoordelijk voor de plaatsing van kandidaten; brengen werkzoekenden en werkgevers met vacatures bij elkaar. Deze werkwijze geldt ook voor cliënten bij wie al aan de poort duidelijk is dat zij nog niet fulltime kunnen werken. Er is dus sprake van een tegenprestatie in het kader van een (tijdelijke) uitkering. Wijkgerichte benadering Op basis van een inventarisering wordt inzichtelijk gemaakt of en in welke wijken zich probleemcumulatie voordoet. Daar wordt, in de leefomgeving van de cliënten, één casemanager aanspreekpunt en verantwoordelijk voor de dienstverlening aan die cliënt. Ook de landelijke decentralisaties betreffende de WMO, AWBZ en Jeugdzorg wijzen op een decentrale uitvoering dicht bij de cliënt. De komende tijd zullen we in deze richting verder ontwikkelen
14
Een belangrijk aspect in dit kader is het cultuuraspect. Zoals bij veel andere gemeenten is de focus te lang geweest op het verstrekken van uitkeringen en de rechtmatigheid. De huidige aanpak is gebaseerd op zakelijke dienstverlening, met een grote eigen verantwoordelijkheid van de cliënt. Deze is zelf verantwoordelijk voor zijn/haar toekomst en daar waar nodig wordt ondersteuning gegeven. Een correcte klantgerichte benadering is daarbij een belangrijk uitgangspunt. Natuurlijk sturen wij op prestaties. Er wordt ingezet op een daling van het bestand van 125 per jaar op basis van beperking van de instroom en de bevordering van de uitstroom met taakstellingen per team. § 1.2. De dienstverlening aan de cliëntgroepen Hoe ziet de dienstverlening aan de cliënt er in de praktijk uit? Door een samenspel van in te zetten instrumenten en expertises wordt een ‘werkgenerator’ gecreëerd voor iedereen die (nog) niet direct aan de slag kan in staat is het minimumloon te verdienen: ‘Werktransfer’. Werktransfer is een concept waarin de casemanagers, de regie voeren over de in te zetten expertises om cliënten in hun kracht te zetten. Hieronder beschrijven wij deze ‘werkgenerator’: ’Werktransfer’. Loonwaarde 80-100% DIRECT BEMIDDELEN
20- 80%
0- 80% <
20%
WERKEN naar vermogen
Werkgeverservicedienstverlening UWV WERKbedrijf
WERKTRANSFER ‐casemanagers voeren regie op klantproces ‐werken met beperkte loonwaarde (600‐ banenplan structureel)/ behoud van uitkering ‐werkgeversdienstverlening m.m.v. accountmanagers, baanmakelaars en werkcoaches ‐werkzoekendendienstverlening ‐trainingscentrum
Reguliere Regionaal Werkbedrijf werkgevers
Ondernemershuis
Regionaal Werkbedrijf
Maatchappelijk instellingen Participatiehuis
Participeren en zorg Werkinfrastructuur Beschut werken
WSW‐ oud
SW‐bedrijf VIXIA
De basis van de werkwijze is een differentiatie van klantgroepen op grond van verschil in vraagpatronen en mogelijkheden. De klantgroepen zijn: Werk We onderscheiden de volgende groepen: 1. Direct bemiddelbaar: werkzoekenden die zelfstandig in staat zijn regulier te werken (loonwaarde 80-100%) 2. Bemiddelbaar met begeleiding: werkzoekenden die regulier kunnen werken met begeleiding (loonwaarde 20-80%) 3. Bemiddelbaar met loondispensatie: werkzoekenden die regulier kunnen werken met loondispensatie (loonwaarde 0-80%)
15
4. Werkzoekenden die alleen beschut kunnen werken (loonwaarde 0-20%) 5. Zorgcliënten: mensen die bijvoorbeeld volledig arbeidsongeschikt zijn zonder arbeidsverleden/ verzekeringsrechten, mensen met multi-problematiek en met (al dan niet tijdelijk) een loonwaarde van minder dan 20% en die niet tot de doelgroep beschut werken behoren. Ad.1. Direct bemiddelbaar Cliënten gaan zelf op zoek naar werk en worden daarin zo nodig begeleid in de zin van directe bemiddeling naar werkgevers. Cluster Sociale Zaken heeft hiervoor baanmakelaars gepositioneerd bij het Ondernemershuis. In het concept ‘Werktransfer’ wordt de werkgeversdienstverlening gekoppeld aan de werkzoekendendienstverlening. Ad.2. Bemiddelbaar met begeleiding We willen dat werk centraal staat en werkzoekenden ook zo snel mogelijk daadwerkelijk gaan werken. Binnen een termijn van 4-6 weken na instroom moet naar werk bemiddeld zijn. Zo nodig bieden we, als onze cliënten werken, nazorg. Het gaat hier niet om reintegratie maar over direct werk. Ad.3.Bemiddelbaar met loondispensatie Voor (gedeeltelijk) arbeidsongeschikten, voor wie betaald werk geen reële optie is, is het mogelijk om deze groep met loonmaatregelen2 te laten werken. Deze doelgroep wordt geacht zelf een gedeelte van hun inkomen te kunnen verdienen dat ligt tussen de 2080% van het wettelijk minimumloon. Ruim 40% van deze doelgroep is permanent aangewezen op ondersteuning door de overheid en komt als werknemer nooit helemaal ‘los’ van de overheid. Het werken met loonmaatregelen en jobcarving is voor deze groep onontbeerlijk. Deze aanpak is tevens gekoppeld is aan de intensivering van de werkgeversbenadering. Baanarrangementen kunnen worden gecreëerd binnen: - onderhoud openbaar groen, wijkgericht werken en in combinatie met parkmanagement en centrummanagement, groenonderhoud op bedrijventerreinen (openbaar en privaat) en de uitvoering van ‘schoon, heel en veilig’ in de (winkel)centra, - diensten die in het kader van de WMO kunnen worden verricht door WWB-cliënten. Te denken valt aan huishoudelijke hulp, schoonmaakdiensten, was- en strijkservice, glazen wassen of een boodschappenservice. Het Regionaal Werkbedrijf Westelijke Mijnstreek i.o. is een partnerschap met de SWorganisatie Vixia en heeft tot doel om de SW-populatie en de ‘onderkant van de arbeidsmarkt’ in te schakelen voor leer-/werkzaamheden gerelateerd aan de openbare ruimte. Momenteel vinden de voorbereidingen voor de start hiervan plaats. Daarbij wordt, vooralsnog in pilots, in wijkteams gewerkt. Ad.4. Beschut werken Met beschut werken wordt bedoeld dat iemand door medische, sociale of psychische omstandigheden alleen in een beschermde werkomgeving kan werken. Dit is niet alleen afhankelijk van de hoogte van de loonwaarde van de persoon. Het werk kan zowel intern beschut plaatsvinden als buiten de muren van het bedrijf. Blijvende begeleiding is noodzakelijk. In de toekomst blijft in de WSW alleen beschut werken over. Van de huidige SW-ers is een deel aangewezen op beschut werk. Het andere deel willen we zoveel mogelijk detacheren/ begeleid laten werken. We maken onderscheid in horizontale en verticale mensontwikkeling. Onder horizontale mensontwikkeling verstaan we de zorg voor de continuïteit van werkzaamheden voor kwetsbare groepen (gemeente en Vixia). Onder verticale mensontwikkeling verstaan we het bevorderen dat mensen stappen maken op de participatieladder in de ontwikkeling naar regulier werk. Dit is de verantwoordelijkheid van de gemeente. 2 Sittard-Geleen werkt met een construct vergelijkbaar met en vooruitlopend op loondispensatie: werk met behoud van uitkering waarbij de werkgever de loonwaarde betaalt aan de gemeente.
16
5. Zorg In scenario 4 uit de nota ‘Het roer om, volle kracht vooruit’ worden de bovenstaande groepen beschreven, maar wordt de categorie ’zorg’ niet genoemd. Natuurlijk onderstrepen wij de focus op werk, maar we moeten op grond van bestandsanalyse helaas vaststellen dat 30% van ons bijstandbestand zorgcliënt is. Dit percentage geldt overigens landelijk. Voor deze mensen met een relatief lage loonwaarde en multiproblematiek bevorderen we participatie en verwijzen naar dienstverlening door het netwerk van maatschappelijke partners. Ook bieden we hen motivatie- en sollicitatietrainingen aan. Werkgeversbenadering. Behalve de aanpak vanuit de werkzoekende, is natuurlijk ook de werkgeversbenadering van belang. Sittard-Geleen streeft naar één werkgeversbenadering voor de WW-, WWB- en WSWpopulatie op de schaal Zuid-Limburg, in afstemming met de gewesten en de locaties. De dienstverlening aan werkgevers op bovenlokaal niveau zal vanuit het regionale Werkgeversservicepunt dat waarschijnlijk op de locatie van het UWV WERKbedrijf in Heerlen gevestigd wordt, plaatsvinden. We sluiten aan bij de Brainportaanpak en het gedachtegoed van het Stedelijk Netwerk Zuid Limburg over het arbeidsmarktbeleid. Naast de regionale aanpak op de schaal van Zuid-Limburg wordt in de drie regio’s de meer lokaal gerichte werkgeversbenaderingen ontwikkeld. In de werkgeversbenadering onder één aansturing, één logo en één gezamenlijke uitstraling, speelt de samenwerking met publieke partijen als het UWV, het onderwijs en kenniscentra, een belangrijke rol. Nog belangrijker is de samenwerking met werkgevers en andere private partijen. Ook wordt er een marketingaanpak ontwikkeld om onze cliënten of groepen daarvan goed te positioneren op de arbeidsmarkt (regiegroep Arbeidsmarktbeleid). De acquisitie van werk voor cliënten met een beperkte loonwaarde wordt uitgevoerd door baanmakelaars van Cluster Sociale Zaken. Deze baanmakelaars passen verschillende instrumenten toe om hun resultaten te behalen. Individuele bezoeken, koude acquisitie, netwerkbijeenkomsten, mailings en ook jobhunting maken daarvan deel uit. Social Return, jobcarving en de werkgeversbenadering zijn eveneens methodieken die worden ingezet om voor de onderkant van de arbeidsmarkt werk te genereren en creëren. Zij opereren o.a. vanuit het Ondernemershuis en sluiten aan bij de vraaggerichte benadering. § 1.3. De cliëntrouting Burgers die een beroep doen op dienstverlening van Cluster Sociale Zaken melden zich digitaal of persoonlijk bij het UWV Werkbedrijf voor een inschrijving als werkzoekende/ uitkeringsaanvraag. Direct bij de persoonlijke melding of binnen 48 uur na de digitale melding, krijgt de burger een gesprek aan het werkloket, binnen het werkplein dat wordt bemensd door werkcoaches van Cluster Sociale Zaken. Tijdens dat eerste gesprek wordt beoordeeld of de burger potentieel uitkeringsgerechtigd is. Zo ja, dan volgt de tweede fase van de screening aan het loket en worden de mogelijkheden voor direct werk bepaald. Als die er zijn dan krijgt hij een zoektijd van 4 weken om regulier werk te vinden. Hij verlaat het loket met tips/verwijzingen/ vacatures voor het vinden van werk. In deze vier weken vindt verder geen dienstverlening of uitkeringverstrekking plaats.
17
Lukt het deze burger niet om werk te vinden in deze periode dan komt hij na de zoektijd terug aan het werkloket om de inkomensvraag af te laten handelen. Cliënten die kunnen werken blijven gedurende 2 maanden onder de aandacht van de werkcoach van het werkloket blijven. Daarna vindt overdracht plaats naar een ‘ vaste’ casemanager die middels intensieve aandacht de cliënt alsnog probeert te plaatsen en die regie voert op het proces. Bij zijn dienstverlening kan hij gebruik maken van de expertise van de specialisten handhaving en/ of werk. Is de cliënt nog niet direct regulier bemiddelbaar, maar heeft deze wel een bepaalde loonwaarde, dan wordt hij aangemeld bij de matchers van het 600-banenplan. Zij bemiddelen naar passend werk (rekening houdende met de beperkte mogelijkheden) met behoud van uitkering. Doel hiervan is te voorkómen dat cliënten die kunnen werken, al is het op basis van beperkte loonwaarde, niet zonder tegenprestatie een uitkering ontvangen. Voor de cliënten die niet kunnen werken maar op basis van het principe ‘iedereen doet mee’ wel iets kunnen betekenen voor de stad hebben wij het participatiehuis. Het participatiehuis is weliswaar feitelijk een huis, maar het is veel meer een instrument dan een locatie dat wordt ingezet om mensen te activeren. De werkzaamheden van het participatiehuis, ontwikkelen steeds meer in de richting van trainingscentrum voor cliënten die b.v. in het kader van het 600-banenplan kunnen gaan werken. En is die zin het voortraject richting werk. In dit proces kunnen specialisten van het Participatiehuis die deel uitmaken van het team Werk, worden ingezet. Voor de categorie 0-20% loonwaarde (waarin vaak mensen met multiproblematiek) worden cursussen gegeven zoals cursussen omgaan met geld, goedkoop en gezond koken, uiterlijke verzorging en individuele begeleiding. Voor de mensen met een (op termijn) grotere loonwaarde worden sollicitatieworkshops gegeven, geleerd hoe een goede cv te maken, presentatievaardigheden e.d. § 1.4.
Welke dienstverlening vindt waar plaats/ bereikbaarheid
De beschreven dienstverlening wordt aangeboden aan de betreffende inwoners van de gemeenten Sittard-Geleen, Stein, Beek en Schinnen. De gemeente Sittard-Geleen functioneert als uitvoeringsorganisatie voor de deelnemende gemeenten. De op de bijlage genoemde producten vallen onder de dienstverlening. Alle dienstverlening die wordt geboden wordt georganiseerd en gecoördineerd door Cluster Sociale Zaken van de gemeente Sittard-Geleen. De dienstverlening aan werkzoekenden wordt uitsluitend centraal geboden bij het UWVWerkbedrijf (verplicht op basis van de Wet SUWI) en Cluster Sociale Zaken in SittardGeleen alwaar ook het Werkloket van Cluster Sociale Zaken is gevestigd. Zorgcliënten of voor cliënten voor wie werk (nog) niet aan de orde is, worden (ook) bediend vanuit het Participatiehuis (Odasingel) en diverse trainingslocaties. Er is één centrale backoffice in Sittard-Geleen. Iedere klant heeft een vaste contactpersoon; een casemanager die regie voert over het dienstverleningsproces en de in te zetten diensten. Omdat het minimabeleid alsook het WMO-beleid en de uitvoering ervan vooralsnog bij de regiogemeenten blijft, vindt daar ook de desbetreffende dienstverlening plaats. De bereikbaarheid De dienstverlening wordt dus vnl. geboden op het adres van het UWV/ Cluster Sociale Zaken te Sittard-Geleen. Dat laat onverlet dat zo nodig maatwerk wordt geleverd, lees: huisbezoek wordt uitgevoerd, indien daartoe aanleiding bestaat. Het inrichten van decentrale spreekuren is ook een mogelijkheid. Landelijk blijkt echter dat de kosten niet tegen de baten opwegen. Door de verdergaande digitale dienstverlening kunnen fysieke afstanden overbrugd worden.
18
Fysieke bereikbaarheid/ Openbaar vervoer. Momenteel komen de werkzoekenden van Stein, Beek en Schinnen al naar het Werkplein voor de dienstverlening aldaar. Het openbaar vervoer wordt toereikend geacht. Telefonische bereikbaarheid Het Werkplein is telefonisch bereikbaar via het UWV (callcentrum) en via Cluster Sociale Zaken. Sittard-Geleen beantwoordt telefoontjes van de gemeente Schinnen al in het Cliënten Kontact Centrum (KCC). Openstelling kantoor Cluster Sociale Zaken is van maandag t/m donderdag geopend van 9 tot 17.00 uur en op vrijdag van 9 tot 16.00 uur. § 1.5. Beleid Het sturingsmodel voor de ‘werkgenerator’ dat leidend is voor het uitbestedings/inbestedingsmodel, is gebaseerd op het door de raden van de Westelijke Mijnstreek te bepalen arbeidsmarktbeleid voor de regio. In de regio vindt al beleidsmatige afstemming plaats m.b.t. Arbeidsmarktbeleid op bestuurlijk niveau (regionale Stuurgroep Arbeidsmarktbeleid)en op ambtelijk niveau (Regiegroep). De 4 Colleges bepalen vanuit het arbeidsmarktbeleid hun uitbestedingsopdracht. De Stuurgroep Arbeidsmarktbeleid integreert dit tot het regionale beleid en baseert daarop het regionale uitvoeringsprogramma. Het College van Sittard-Geleen neemt de bestuurlijke verantwoordelijkheid voor de uitvoering. De Colleges zijn opdrachtgever voor de uitvoering en houden budgetverantwoordelijkheid. In het uitbestedings-/inbestedingsmodel adviseert de Regiegroep de Stuurgroep over het uitvoeringsbeleid. De Stuurgroep bereidt de koers(keuzes) voor en legt deze ter besluitvorming voor aan de colleges. Deze kunnen het beleid desgewenst voorleggen aan de Raad/ Raden. Via de Regiegroep wordt de uitvoeringsopdracht aan de uitvoeringsorganisatie opgedragen. Omreden van rechtsgelijkheid en efficiency, wordt door de uitvoerende gemeente gestreefd, met inachtneming van de autonomie, naar een zo groot mogelijke uniformiteit in de uitvoering. In de ‘spelregels’, gevoegd bij de overeenkomst, is een hoofdstuk gewijd aan de afstemmingsafspraken betreffende beleid. Betreffende het minima- en het WMO-beleid willen de regiogemeenten vooralsnog hun ‘couleur locale’ behouden. In het nu voorliggende model is uitgegaan van uniform beleid om de uitbesteding/inbesteding niet complexer te maken dan nodig is. Harmonisatie van arbeidsmarkt- en uitvoeringsbeleid is wenselijk omdat: • we één arbeidsmarktregio zijn • bij regionale samenwerking, een regionaal arbeidsmarktbeleid en regionale werkgeversbenadering er een eenduidige, afgestemde dienstverlening richting burger wenselijk is • dit efficiëntie in uitvoering vergroot • fouten worden voorkomen in verband met het hanteren van verschillend beleid en/ of norm(bedrag)en • eenduidige procedures en werkprocessen en de daarop ingerichte automatisering en organisatiestructuur van de inbestedende gemeente eenvoudiger zijn en met minder kosten gepaard gaan • betreffende de vaststelling van verordeningen gemeenten toch meestal al de modellen van de VNG volgen, dus de verschillen marginaal zijn.
19
Door de komst van de WWB en de voorbereidingen voor de WWnV is de harmonisering van beleid tussen de betreffende gemeenten versneld en vereenvoudigd. De lijnen zijn kort, de wil tot samenwerking is groot. Bij het opstellen van nieuwe verordeningen of het aanpassen van bestaande zullen de (actuele) verordeningen van Sittard-Geleen als uitgangspunt worden genomen. Daarom zijn er geen extra kosten voor geraamd, terwijl de beleidsvoorbereiding en de vertaling naar tactisch en uitvoerend niveau in de productenlijst zijn opgenomen dus deel uitmaken van de dienstverlening. Na besluitvorming en ter voorbereiding op de implementatie zullen de verschillen en overeenkomsten in het beleid, verordeningen en beleidsregels in kaart worden gebracht, worden aangepast en (opnieuw) worden vastgesteld. Aansluitend bij de uitgangspunten blijft het mogelijk om afwijkend beleid te voeren. Afwijkend beleid werkt echter voor de uitvoeringsorganisatie kostenverhogend. Ingeval van afwijkend beleid worden méérkosten aan de betreffende gemeente in rekening gebracht. Maatwerk Een van de opdrachten in de WWB is, indien noodzakelijk, het verrichten van individueel maatwerk door de uitvoering. Voor signalen uit de gemeenten Stein, Beek en Schinnen op dit gebied is er binnen de cluster één aanspreekpunt. De vier gemeenten maken afspraken over afstemmingsmomenten en bevoegdheden en leggen deze vast in een overlegstatuut. § 1.6. Producten en processen In de Regiegroep Arbeidsmarktbeleid d.d. 5 april 2012 zijn de producten benoemd waartoe de inbesteding zich vooralsnog zal beperken. We starten met deze basisproducten om het proces niet onnodig complex te maken en binnen afzienbare termijn te kunnen afronden. Om dezelfde reden is de dienstverlening voor de gemeenten Stein, Beek en Schinnen wat vorm en inhoud betreft, vooralsnog gelijk. In het Productenboek worden de producten (en bijbehorende processen) beschreven die kunnen worden ingekocht. Het product bijzondere bijstand betreffende de samenloopgevallen (mensen die al bijstand voor algemene bestaanskosten ontvangen) maakt onderdeel uit van het dienstenaanbod. Wat betreft cliënten die een beroep op bijzondere bijstand doen en nog geen bijstand voor algemene bestaanskosten ontvangen, wordt momenteel de daaraan verbonden kosten bij uitbesteding, onderzocht Indien gewenst kan en wil Sittard-Geleen deze diensten wel leveren tegen een meerprijs. De uitvoering van de Bbz en IOAZ heeft de gemeente Sittard-Geleen uitbesteed aan de gemeente Maastricht. Regiogemeenten kunnen hierbij desgewenst aansluiten. Ook de uitvoering van het Minimabeleid (incl. bijzondere bijstand niet-cliënten) en de Inburgering kunnen eventueel in een later stadium volgen. De kosten van dit ‘pluspakket’ worden momenteel, op verzoek van de gemeenten Stein, Beek en Schinnen, in kaart gebracht. Cliëntenraden Regionaal is er een ketencliëntenraad zoals bedoeld in de Wet SUWI; dit betreft de dienstverlening op de werkpleinen. Dat laat onverlet dat er afzonderlijke gemeentelijk cliëntenraden zijn zowel m.b.t. de WWB alsook de WMO.
20
De dienstverlening aan deze raden en de regionalisering ervan maken geen deel uit van het inbestedings-/uitbestedingstraject. Bezwaarschriftencommissie. De deelnemende gemeenten behouden (vooralsnog) hun eigen bezwaarschriftencommissies. De nadere uitwerking moet nog plaatsvinden wat betreft de werkzaamheden die door Cluster Sociale Zaken van Sittard-Geleen worden gedaan en het exact aanbrengen van de knip in het proces waar de overdracht naar de gemeenten plaatsvindt. De werkprocessen van Sittard-Geleen zijn leidend voor de uitvoering. HOOFDSTUK 2: Juridische constructie en aansturing § 2.1. Een centrumgemeenteconstructie De wijze waarop de uitbesteding/inbesteding tussen afdelingen Sociale Zaken wordt vormgegeven moet aansluiten bij de doelstellingen die men voor ogen heeft en de politiek-bestuurlijke haalbaarheid. Uitgangspunten Door de Colleges is aangegeven dat de overeenkomst de juridisch lichtste vorm moet zijn op basis van gelijkwaardigheid. De gemeenten hebben aangegeven de uitbesteding/ inbesteding zodanig gestalte te willen geven, dat ze regie willen kunnen voeren en directe (politieke) zeggenschap behouden over de taken die worden uitbesteed. M.a.w. het politiek primaat blijft bij het eigen gemeentebestuur. Verder zouden zoveel mogelijk bevoegdheden met betrekking tot uitvoeringsbeslissingen binnen de uitbesteding/inbesteding gemandateerd moeten worden om een efficiënte uitvoering te kunnen realiseren. De centrumgemeente is verantwoordelijk voor het uitvoeringsbeleid en de daadwerkelijke uitvoering. Door de directe gemeentelijke sturing op de uitvoering moet de executiekracht worden vergroot en het financiële afbreukrisico worden verkleind. Voor een uitgebreide opsomming van de uitgangspunten voor de uitbestedende en inbestedende partij verwijzen wij kortheidshalve naar de betreffende passage in de nota ‘het roer om, volle kracht vooruit’, die u in de bijlagen aantreft. Centrumgemeenteconstructie Kenmerkend voor de centrumgemeenteconstructie zijn de volgende aspecten: -
-
-
bij een centrumgemeentevariant worden bevoegdheden ( i.t.t. taken) gemandateerd door het ene gemeentebestuur aan het andere gemeentebestuur: aan het college van de uitvoerende organisatie. De centrumgemeente voert dus uit in een mandaatverhouding. Delegatie, bijv. van verordenende bevoegdheden, kan hierbij niet plaatsvinden. De gemeente zelf blijft bevoegd en verantwoordelijk om beleid en verordeningen vast te stellen. Dat past ook bij de voornoemde uitgangspunten. een centrumgemeenteconstructie kent geen eigen begroting en jaarrekening, geen eigen rechtspersoonlijkheid; er worden geen afzonderlijke bestuursorganen in het leven geroepen. risico’s bij bijv. overschrijding van de uitkeringskosten blijven bij de afzonderlijke gemeenten. bij een centrumgemeenteconstructie is sprake van het gebruik van het ambtelijk apparaat van één der gemeenten voor de andere gemeenten. De taken die op deze manier intergemeentelijk worden vormgegeven zijn uitvoerend (ambtelijk) van aard, zoals huisvuilophaal, die wordt ‘uitbesteed’ aan een buurgemeente.
21
-
-
-
bij deze vorm van uitbesteding/inbesteding is er beperkte vrijblijvendheid, vermindert de kwetsbaarheid van de organisatie en kan de uitvoering efficiënt zijn. indien Sittard-Geleen meer diensten voor Stein, Beek en Schinnen en/ of andere regiogemeenten wil aanbieden, dan is een centrumgemeenteconstructie een adequate rechtsvorm. de constructie steunt op de rechtspersoonlijkheid van de centrumgemeente: die heeft personeel in dienst (of er vindt detachering naar hen plaats). het model is betrekkelijk eenvoudig en snel te realiseren. Dat sluit aan bij de gevoelde behoefte en urgentie van regiogemeenten.
Consequenties: -
-
-
-
de gemeentelijke autonomie blijft volledig intact doordat de kaderstellende en controlerende bevoegdheden van de raden niet worden overgedragen. Dat betekent behoud van de lokale autonomie en de huidige bestuurlijke schaal. bij een centrumgemeenteconstructie wordt, omwille van de schaalwinst, uitgegaan van uniform beleid en uitvoering. Maatwerk betekent méérkosten. er wordt géén zgn. ‘verlengd bestuur’ door een extra bestuurslaag gevormd, er kunnen géén publiekrechtelijke bevoegdheden worden overgedragen (delegatie). Wel kunnen feitelijke werkzaamheden worden opgedragen (mandaat). m.b.t. het aspect gelijkwaardigheid: de centrumregeling is minder gelijkwaardig, maar door heldere spelregels met elkaar af te spreken over prestaties en sturing is dat te ondervangen. bij een centrumregeling kan beter efficiencywinst worden behaald.
Alles overwegende gaat de voorkeur uit naar een centrumgemeenteconstructie . Het proces van opdrachtverlening en bijstelling is als volgt. De opdrachtverlening gebeurt door het aangaan van de overeenkomst: 1. Jaarlijks wordt, aan het begin van het kalenderjaar, op basis van de overeenkomst uitbesteding/inbesteding de beheerskostenstaat vastgesteld op directie/collegeniveau. Daarin is de prijs voor de uitbestede taken vastgelegd. De vaststelling gebeurt uiterlijk 15 december van het jaar T-1 opdat de uitbestedende en inbestedende gemeente tijdig weten om welke kosten het gaat. 2. Er worden afspraken gemaakt over hoe om te gaan met tussentijdse wijzigingen en bij welke wijzigingen/ variabelen nieuwe afspraken (kunnen) worden gemaakt. 3. De centrumgemeente stelt een maal per kwartaal (binnen een maand na het verstrijken van het kwartaal) en aan het eind van het jaar een jaarverantwoording op voor het college van de uitbestedende gemeente, waarin de realisatie wordt afgezet tegen de raming. Daarbij wordt tevens een prognose afgegeven voor de rest van het jaar en het nieuwe jaar. 4. Binnen 6 weken na afloop van het kalenderjaar levert de centrumgemeente verantwoordingsinformatie ten behoeve van SiSa e.d. en draagt de uitbestedende gemeente zorg voor de feitelijke verantwoording. 5. In de Stuurgroep Arbeidsmarktbeleid WM kunnen gemeenten nadere afspraken maken die leiden tot het vervallen, wijzigen of uitbreiden van verantwoordingsverplichtingen van de gemeenten, mits goedgekeurd door de colleges.
22
6. Zowel de uitbestedende als de inbestedende gemeente kan een voorstel doen tot wijziging van de overeenkomst. Dat kan door middel van een daartoe strekkend besluit van colleges en de goedkeuring van de raden van de betrokken gemeenten. Ook bij onvoorziene omstandigheden ‘die van dien aard zijn dat de overeenkomst naar maatstaven van redelijkheid en billijkheid niet ongewijzigd kan worden voortgezet, wordt dit schriftelijk meegedeeld waarna er binnen 4 weken in overleg wordt getreden. 7. Indien de uitbestedende partij wensen heeft voor een andere dienstverlening en/ of maatwerk, dan zal zij die wensen specificeren. Met de inbestedende partij wordt dan overlegd over de haalbaarheid en consequenties daarvan. In de uitbestedings-/inbestedingsovereenkomst wordt ‘spelregels’ kunnen nadere afspraken worden vastgelegd.
dit
nader
beschreven.
In
Duur overeenkomst Tijdens de voorbereidende gesprekken is in de Stuurgroep aangegeven dat er sprake zal zijn van structurele overname van diensten. Gezien de substantiële uitbesteding, kan het niet gaan om een kortdurende overeenkomst of pilot-achtige constructie. Daarom zal de duur van de overeenkomst voor onbepaalde tijd zijn. Opzegging en uittreding Daartegenover staat dat uittreding voor elke deelnemende gemeente op elk moment weliswaar geen gemakkelijke maar wel een reële optie moet zijn. Daarom kan een opzegtermijn van bijv. 1 jaar (m.i.v. 1 kalenderjaar) worden opgenomen in de overeenkomst. De financiële en andere consequenties bij uittreden uit de centrumregeling zouden van tevoren zoveel mogelijk bekend moeten zijn: bij zowel de inbestedende als de uitbestedende partij. Het verdient de voorkeur om deze consequenties zo concreet mogelijk in de regeling vast te leggen. Het is van groot belang dat de raden van de deelnemende gemeenten de taakuitvoering door de regeling periodiek tegen het licht kunnen houden, en dat zij daaraan consequenties kunnen verbinden, waaronder een andere wijze van taakuitvoering (bijvoorbeeld eigen dienst of uitbesteding). Daarom is het van belang om in de dienstverleningsovereenkomst helder te beschrijven welke informatie wordt verstrekt, wanneer en over welke prestatie-indicatoren. Op basis van een heldere visie en dienstverlening worden afspraken vastgelegd in een overeenkomst. Daarin zijn afspraken vastgelegd op het niveau van dienstverlening en taken, de organisatie (personeel), de administratie (monitoring en verantwoording), financiën (kosten en toerekening), wie is aansprakelijk voor welke schade e.d. Deze overeenkomst wordt als basis gebruikt voor nadere uitvoeringsafspraken. Als bijlagen kunnen bijv. worden toegevoegd: a. Productenboek Een overzicht van de producten en diensten die deel uitmaken van het inkooppakket b. Mandaatregeling Een mandaatregeling regelt de mandatering van de bevoegdheden betreffende de productenlijst aan de secretaris/ directeur van de uitvoeringsorganisatie. c. Beheerskostenstaat d. Overzicht prestatieafspraken e. Spelregels
23
§ 2.2. Aansturing Bij de centrumgemeenteconstructie zijn bepaalde bevoegdheden van de (uitbestedende) gemeenten opgedragen (gemandateerd) aan een bestuursorgaan of ambtenaar van één van de deelnemende gemeenten (de centrumgemeente) die de uitvoering verzorgt,maar niet overgedragen (niet gedelegeerd). De bestuurlijke bevoegdheden en de eindverantwoordelijkheid blijven bij de bestuursorganen van de deelnemende gemeenten. De opdrachtgever-/opdrachtnemerrelatie wordt nader beschreven in Hoofdstuk 3. De directe aansturing van de uitvoeringsorganisatie wordt toegelicht in Hoofdstuk 4. Bij elke juridische samenwerkingsvorm horen ook spelregels. Spelregels over wie op welk moment waarover afstemt en informeert. Daarvoor is het nodig de prestaties en activiteiten vooraf goed helder te hebben en vast te leggen, bijv. in een dienstverleningsovereenkomst. De spelregels kunnen als bijlage bij de overeenkomst worden gevoegd. Hierin -
worden afspraken gemaakt over: verdeling van de bevoegdheden verplichtingen i.r.t. de financiën (wettelijk) financiële rapportages budgetafwijkingen en de post ‘onvoorzien’. hoe om te gaan met beleid afstemming van de administratieve procedures
Het College voorstellen m.b.t. juridische constructie en aansturing in te stemmen met: -
het voorbereiden van een centrumgemeenteconstructie tussen de gemeente Sittard-Geleen en Stein, Beek en Schinnen betreffende de uitvoering van taken op het gebied van Sociale Zaken Duur overeenkomst: voor onbepaalde tijd Opzegtermijn: 1 jaar m.i.v. kalenderjaar het ter hand nemen van de voorbereidingen taken uit te voeren voor Stein, Beek en Schinnen op basis van extern mandaat de productenlijst nader uitwerken besluiten tot opdrachtverlening voor de uitbesteding/inbesteding en het nader uitwerken van een centrumgemeenteconstructie waarbij Sittard-Geleen taken voor de gemeenten Stein, Beek en Schinnen uitvoert het proces van sturing vanuit beleid nader uitwerken zoals beschreven mandaatregeling nader uitwerken beheerskostenstaat prestatieafspraken nader uitwerken managementafspraken nader uitwerken
24
HOOFDSTUK 3: Opdrachtgever-/opdrachtnemersafspraken Met het verlenen van de opdracht ontstaat een relatie tussen opdrachtgever opdrachtnemer. De opdrachtnemer (lees: de gemeente Sittard-Geleen) stelt zich tegenover opdrachtgever (lees: Stein, Beek en Schinnen) verantwoordelijk voor het behalen van afgesproken resultaten voor de uitvoering van het afgesproken werk. Afspraken hierover worden vastgelegd in de overeenkomst en bijlagen die bij samenwerkingsovereenkomst worden gevoegd.
en de de de
§ 3.1. Kwaliteit- en resultaatafspraken Kwaliteit is een begrip dat om definiëring vraagt. In de uitbestedings-/ inbestedingsovereenkomst wordt per product de overeengekomen prestatie (en kwaliteitsnorm) beschreven, zoals bijv. de doorlooptijden, percentage fouten of klachtenniveau. Dit is een nadere uitwerking van hetgeen in de overeenkomst (centrumgemeenteconstructie) is beschreven. Op bestuurlijk niveau zijn zaken als in- en uitstroom, bestandsomvang en bestandssamenstelling en het uitgavenpatroon belangrijke gegevens om op harde resultaten te kunnen monitoren en daar waar gewenst bij te stellen. Voor de prestatie-indicatoren wordt aangesloten bij die van Sittard-Geleen (jaarrekening). Behalve resultaatafspraken zijn er ook aspecten waarover inspanningsafspraken worden gemaakt. Zo kunnen geen garanties worden afgegeven betreffende de uitstroom naar werk. Immers, de gemeente Sittard-Geleen kan niet de economische crisis en de arbeidsmarkt dermate beïnvloeden dat er voldoende banen zijn voor de werkzoekenden. Het betreft hier ook effecten van beleid i.t.t. bedrijfsvoeringseffecten. Wel zal de uitvoeringsorganisatie alle inspanningen plegen die nodig zijn om bijv. werkzoekenden naar banen te (bege)leiden. Indien dit niet (geheel) lukt, kunnen niet de uitkeringskosten en betreffende uitvoeringskosten ten laste van Sittard-Geleen worden gebracht. Wel zijn de resultaten onderwerp van gesprek om tot de gewenste resultaten te komen. § 3.2. Planning, monitoring en verantwoording Om later niet voor ongewenste verrassingen te komen staan en om te kunnen beoordelen of kwantitatieve en kwalitatieve afspraken zijn nagekomen, is het belangrijk vanaf de start goed te monitoren. De gemeente Sittard-Geleen neemt de informatievoorziening voor haar rekening en stelt de uitbestedende gemeenten in staat te monitoren op de overeengekomen resultaten. De P&C-cyclus van de verschillende gemeenten dient naast elkaar te worden gelegd en in samenhang te worden gepland. Informatie op alle niveaus is noodzakelijk; van het niveau van de medewerker tot aan het bestuurlijk niveau, college en raad. Planning Er wordt een jaarkalender gemaakt voor de gemeente SG en de gemeenten Stein, Beek en Schinnen, waarin vermeld: voorschot- en betaalmomenten uitvoering en oplevering van (interne) controlerapporten oplevering kwartaalrapportages / verantwoordingsinformatie bestandsontwikkelingen afspraken met de accountant financiële verantwoording en afrekening nieuwe voorschotbedragen voor jaar t+1
25
Monitoring Om prestaties te kunnen meten moeten er per prestatieveld of product prestatieindicatoren worden benoemd. Enkele voorbeelden van prestatie-indicatoren betreffende Sittard-Geleen noemen we hier. ‐ Kwaliteit algemeen klanttevredenheid doorlooptijden
bezwaarschr./ klachten
klanttevredenheidsonderzoek Score van 7 (realisatie 2011: 7) % tijdig afgehandelde WWB- 95% binnen termijn en IOAW-aanvragen in de afgehandeld meetperiode (realisatie 2011: 98,7% WWB en 97,9% IOAW) % bezwaarschriften dat door 5 % bezwaarschr. klachten de cie. Gegrond wordt gegrond i.r.t. totaal verklaard behandelde gevallen (realisatie 2011: 5%)
‐ Re-integratie succesvol afgeronde Aantal uitgestroomde trajecten door bemiddeling cliënten die niet meer rusten of plaatsing naar werk op het I-deel, specificatie uitstroom naar werk. ‐ Instroompreventie strenge selectie aan de Percentage inname poort aanvragen om bijstand i.r.t. aantal melders UWV WERKbedrijf
Totaal uitstroom: 859, waarvan 222 naar regulier werk.
497 van de 1011 melders: 49,16% (zgn. instroompreventiequote)
Verantwoording De gemeenten ontvangen hun eigen budgetten van SZW en iedere gemeente legt afzonderlijk verantwoording af aan Raad en Ministerie SZW. De financiële rapportage en managementinformatie wordt aan elke gemeente aangeleverd. De centrumgemeente levert hiervoor de benodigde rapportage aan. Uit efficiëncy-overwegingen zal hiervoor een uniform format per gemeente worden gehanteerd. § 3.3. Risicodeling Risico’s voor de uitvoerende gemeente. In het geval van een centrumregeling is de uitvoerende gemeente verantwoordelijk voor de bedrijfsvoering en de bedrijfsmiddelen. Tegenvallers a.g.v. bedrijfsvoering komen daardoor voor rekening van die gemeente. Een voorbeeld is aanvullende inzet van accountants bij gebrekkige informatie of afspraken betreffende de verantwoording. De centrumgemeente is niet verantwoordelijk voor (het risico van overschrijding van) de budgetten I-deel en Participatie-budget; de uitbestedende gemeenten blijven wettelijk verantwoordelijk voor hun budgetten. Evenmin draagt de centrumgemeente de lasten van beleidsrisico’s; d.w.z. risico’s die worden gelopen als het beleid niet resulteert in van tevoren ingeschatte effecten. Wel heeft de centrumgemeente inspanningsverplichtingen. De resultaten worden geanalyseerd en vormen onderwerp van afstemming met de gemeenten Stein, Beek en Schinnen. Voor de centrumgemeente kan imagoschade een risico zijn; naarmate de uitvoering dichter bij een gemeente staat, neemt ook het imagorisico van die gemeente toe.
26
27
Het grootste risico is echter gelegen in het niet nakomen van contractverplichtingen. Dat kan door o.a. - personele component (ziekte en uitval) - interne organisatie (het vermogen om te sturen op de overeengekomen prestaties) - informatievoorziening - wet- en regelgeving (uniformiteit beleid is daarvoor van belang) - mandatering (heldere en eenduidige mandaat- en ondermandaatafspraken met zo nodig instemmingverplichting) - privacygevoelige informatie (waar nodig melding College Bescherming Persoonsgegevens) - beëindiging uitbestedings-/inbestedingsovereenkomst door een of meer partners (imagoverlies en kostenvereffening/ risico i.v.m. boventallig personeel). De risico’s voor de uitbestedende partij. Als de belangrijkste risico’s worden gezien: - politiek: de samenwerking wordt nu bekrachtigd door bestaande colleges en raden maar deze kunnen in de tijd qua kleur variëren en kunnen met betrekking tot het te voeren beleid andere keuzes maken. Dit risico ligt echter vooral bij de regiogemeenten. - beleid: beleidsontwikkelingen dienen in de samenwerking goed gecommuniceerd te worden. In de dienstverleningsovereenkomst moet expliciet worden aangegeven dat harmonisering van beleid uitgangspunt is en wat de consequenties van afwijkend beleid zijn. - uitvoering: het risico van een onvoldoende kwalitatieve of onjuiste uitvoering blijft altijd aanwezig, dit is echter zowel het geval bij eigen uitvoering als bij uitvoering in een samenwerkingsverband. Risico’s voor alle partijen: Daarnaast zijn er natuurlijk ook risico’s die het resultaat onder druk kunnen zetten en voor alle partijen een risico vormen: - toename van een beroep op de WWB als de economie verslechtert - stagnerende arbeidsmarkt door de crisis - verharding van het uitkeringsbestand: doordat de best plaatsbaren eerst uitstromen, blijven de minder plaatsbaren over in de uitkering. Er zijn steeds meer investeringen nodig om eenzelfde resultaat uitstroom te bereiken - optreden van concurrentie tussen verschillende doelgroepen op de arbeidsmarkt - absorptievermogen van de arbeidsmarkt - afnemende budgetten
Het College voorstellen in te stemmen met een opdracht tot uitwerking van: prestatieafspraken (zie ook hoofdstuk 2) het opdrachtgever-/opdrachtnemerproces
28
HOOFDSTUK 4: Personeel en organisatie § 4.1. Structuur De Gemeente Sittard-Geleen is bezig de organisatievisie:’één stad, één organisatie’ te realiseren. Met betrekking tot de afdeling Werk en Inkomen is dat de realisering van de wens om de gemeentelijke taken op het gebied van participatie bijeen te brengen in een Cluster Sociale Zaken. Door de reorganisatie is het beter mogelijk grote operaties (zoals de beoogde decentralisatie van de AWBZ en de invoering van het WWnV- gedachtegoed) in onderlinge samenhang op te pakken. In het najaar 2012 vindt over de reorganisatie besluitvorming plaats. De voorgenomen wijzigingen betreffende Werk en Inkomen hebben betrekking op: - een transformatie van de teams van de huidige Afdeling Werk en Inkomen en van - de teams Zorg & Ondersteuning en Leerplicht/ RMC naar één Cluster Sociale Zaken. - de volledige integratie van de teams binnen het cluster Sociale Zaken vindt - uiterlijk in de maand december 2012 plaats. In de voorgestelde opzet wordt het cluster aangestuurd door een Clusterhoofd en vier teammanagers die integraal verantwoordelijk zijn voor de resultaten van hun team. Zij worden ondersteund door senioren die verantwoordelijk zijn voor de aansturing van de werkzaamheden en coaching on the job. De teams zijn samengesteld op basis van specialisatie, maar werken samen in het kader van: één gezin, één coach, één plan. Binnen de teams Cluster Sociale Zaken, is de focus gericht op instroom beperken en uitstroom bevorderen. Cliënten die op basis van een structurele ontheffing of vanwege leeftijd geen enkele kans hebben op werk, worden onder hoogwaardig administratief beheer gebracht. Het model casemanagement Er wordt gewerkt met specialisten op het gebied van Werk, Inkomen en Zorg. Zij werken nauw samen met elkaar in het kader van een integrale aanpak van de vraag of behoefte van de cliënt.
Cluster Sociale Zaken Clusterhoofd Staf
Beleidsmedewerkers/secretariaat
Teammanager Zorg Team 1
Teammanager Werk Team 2
Teammanager Inkomen Team 3
Teammanager Ondersteuning Team 4
29
§ 4.2. Functionaliteiten De taakvelden per team binnen de nieuwe organisatie van Sociale Zaken zijn nader beschreven. Op basis van een nog te ontwikkelen plaatsingsplan wordt de transitie van de huidige Cluster Sociale Zaken naar het Cluster Sociale Zaken gerealiseerd. Hierbij zal in het kader van de uitbesteding/inbesteding, aansluiting worden gezocht. § 4.3. Formatie De formatie van de organisatie die er staat per 1 januari 2013 omvat 98 fte, incl. zorg (WMO, minima e.d.). Uitgaande van het cliëntenbestand per 1 januari 2012 en de overname van werkzaamheden van de gemeenten Stein, Beek en Schinnen, zijn daarenboven 19,93 fte nodig. Daarop zijn ook de kosten gebaseerd. Aandachtspunt is dat in de feitelijke formatiecalculatie ten behoeve van het contract op het moment van overgang een wijziging kan aanbrengen omdat de cliëntenaantallen en debiteuren van dat moment feitelijk uitgangspunt voor de formatie zijn. Overigens verdient het aanbeveling om een flexibele schil te creëren, c.q. de formatieruimte niet voor 100% te benutten. Dit om ruimte te houden voor inhuur bij fluctuaties in het cliëntenaantal. De operatie Vixia waarbij de verticale mensontwikkeling verdwijnt, leidt tot ‘mens volgt werk’-situaties. Dat betekent concreet dat medewerkers van Vixia, daar waar hun functie aansluit bij de behoefte van SG, eveneens kunnen worden geplaatst bij SG. § 4.4. Rechtspositie Uitgangspunt is dat we kijken naar wat nodig is om de taken die overkomen naar SittardGeleen goed te kunnen uitvoeren. Er wordt in kaart gebracht aan welke functies behoefte is en wat het aanbod van de gemeenten Stein, Beek en Schinnen voor die functies is. Vervolgens beoordelen we wat er nodig is en of en welke matches kunnen worden gemaakt. De uitbestedende gemeenten maken de kwaliteitsbeoordeling eerst zelf, waarna afstemming plaatsvindt met Sittard-Geleen. Nadat de direct ‘plaatsbaren’ in het kader van ‘mens volgt functie’ en ‘ mens volgt werk’ geplaatst/ gedetacheerd kunnen worden, volgt de rest het plaatsingsproces en kan er mogelijk boventalligheid ontstaan. Deze boventalligheid dient de uitbestedende gemeente in principe zelf op te lossen. Bij de uitwerking van de Sociale Plannen zal worden bezien in hoeverre eventuele boventalligheid op schaal van de regio kan worden opgelost. Ditzelfde geldt voor de eventuele boventalligheid van personeel van Vixia (Mensontwikkelbedrijf) in verband met de overgenomen verantwoordelijkheid voor de verticale mensontwikkeling door de gemeenten. In het plaatsingsproces (Sociaal Plan en Sociaal Statuut) hebben de Ondernemingsraden (het betreft immers een voorgenomen besluit van de werkgever over een bedrijfsorganisatorische, economische of financiële aangelegenheid) en Georganiseerd Overleg (het betreft het vaststellen van arbeidsvoorwaarden en de wijze waarop bij een reorganisatie fusie of verzelfstandiging de belangen van de betrokken medewerkers veilig kunnen worden gesteld d.m.v. een sociaal plan) van de gemeenten een belangrijke rol. Ook de afweging van al dan niet detacheren wordt in de proces meegenomen. Bovendien zal worden aangesloten bij de voortgang van het plaatsingsplan in het kader van de reorganisatie van ‘Sociale Zaken Sittard-Geleen’. Als er sprake is van afwijkende rechtsposities van een of meer medewerkers uit de regio zullen de méérkosten door de betreffende gemeente gedragen worden. Deze moeten nog in kaart worden gebracht. De Werkgroep Personeel zal hiertoe opdracht krijgen.
30
Het College voorstellen m.b.t. Personeel en organisatie, in te stemmen met: Uitgangspunt dat uitvoering wordt gegeven aan het principe ‘mens-volgt-functie’ en ’mens-volgt-werk’, op basis van de behoefte van de centrumgemeente gebaseerd op de formatiecalculatie achterblijvende formatie worden als frictiekosten van de uitbestedende gemeente beschouwd. Nadere uitwerking van een sociaal plan, plaatsingsplan etc.
HOOFDSTUK 5: Huisvesting en facilitaire diensten § 5.1. Huisvestingsaspecten In het kader van de uitbreiding van werkzaamheden bij de centrumgemeente SittardGeleen zullen hier ook meer mensen binnen Cluster Sociale Zaken aan de slag gaan. Daarom moet deze locatie worden onderzocht op de beschikbare werkruimte (front- en backoffice in afstemming met UWV), beschikbaarheid en de kosten ervan. Een globale eerste inventarisatie laat zien dat er binnen de bestaande organisatie voldoende werkplekken beschikbaar kunnen worden gesteld. Een kostenberekening is opgenomen in de indicatieve inbestedingsbedragen. Deze zijn met behulp van een verdeelsleutel afgeleid van de overhead doorberekend. Een in te stellen Werkgroep Huisvesting zal een plan waaronder een pakket van eisen opstellen betreffende de huisvesting in Sittard-Geleen waarin wordt beschreven: Inrichting front- en backoffice Eventuele tussenoplossingen Contractuele afspraken (keten) partners, zoals het UWV Financiële consequenties Huisvestingsplan De uitbestedende gemeenten zullen de financiële kosten van de achterblijvende leegstand in hun gemeentehuizen doorrekenen en in het totale kostenplaatje meenemen. Dit zijn frictiekosten. § 5.2. Archivering/ digitalisering/ facilitaire zaken De Gemeente Sittard-Geleen heeft de cliëntdossiers en het proces gedigitaliseerd. Bij overkomst van de cliënten en cliëntdossiers van Stein, Beek en Schinnen zal inzicht moeten worden verkregen in: wat dat betekent voor het omzetten van ‘hard copy’ naar digitale dossiers de omzettingen (hoe, wie en welk tempo) en wat te doen met historie (ook digitaliseren en tot hoever terug gaan?) de vereiste licenties en capaciteit voor opslag. wie voor welke acties en inzages te machtigen (ook: vernietiging van dossiers) Beheerkosten zijn in de uitbestedingsprijs opgenomen. Ook de kosten van archivering, postverwerking, bodes, zijn meegenomen in de uitbestedingsprijs. Een Werkgroep Archivering/ digitalisering/ facilitaire zaken zal het bovengenoemde nader in kaart brengen (i.s.m. Interne Services) en afspraken voorstellen voor de overdracht van de dossiergegevens.
31
De uitbestedende gemeenten zullen de financiële kosten van de achterblijvende huisvesting/ afschrijving in hun gemeente doorrekenen en in het totale kostenplaatje meenemen. Dit zijn frictiekosten. Het College voorstellen m.b.t. huisvesting, in te stemmen met: werkgroep opdracht geven om nadere uitwerking frictiekosten als gevolg van achterblijvende huisvesting en afschrijving blijven ten laste van de uitbestedende gemeenten.
HOOFDSTUK 6: Automatisering § 6.1. Programma van eisen software en hardware Bij samenwerking tussen organisaties is een adequate informatieen communicatietechnologie een belangrijke randvoorwaarde voor een goed functionerende uitvoeringsorganisatie. Daarom is het van belang goed in kaart te brengen wat de uitgangssituatie is, welke eisen gesteld moeten worden aan de ICT bij één centrale uitvoering t.b.v. de regiogemeenten en welke de consequenties hiervan zijn (voor hard- en software). Bij een positief besluit wordt door een werkgroep automatisering dit aspect nader uitgewerkt. Onderstaand schetsen we de hoofdlijnen. Uitgangspunt is dat er één uitkeringsadministratie is waarbij het systeem van SittardGeleen (Centric) leidend is. Er is een eerste kostenopgaaf gevraagd voor de aansluitingen en aanpassingen door Stein, Beek en Schinnen en uitbreiding van licenties ten behoeve van Sittard-Geleen. Uitgangspunt is ook dat er informatievoorziening en declaratie per gemeente mogelijk moet zijn. Verder moeten de volgende acties worden uitgevoerd: Onderzoek naar voldoende capaciteit server Het Inlichtingenbureau (koppeling gemeente- en belastinggegevens); de inkijkrechten aanpassen. SUWInet-inkijk: aanpassen gebruikersovereenkomst en de bijbehorende jaarlijkse rapportage(s) aan het BKWI (t.b.v. de Minister). Centrale basisregistratie/ GBA-koppeling. De sociale diensten maken gebruik van de Gemeentelijke Basis Administratie, of wel de Basisadministratie Persoonsgegevens en Reisdocumenten (BPR) om de opgegeven persoonsgegevens van cliënten te verifiëren op juistheid. Een intergemeentelijke sociale dienst wordt als buitengemeentelijke afnemer van het GBA beschouwd indien de taken binnen de gemeenschappelijke regeling zijn gedelegeerd aan de gemeenschappelijke organisatie. Hiervan is geen sprake. Wel is er sprake van mandaat; dan wordt de dienst aangemerkt als binnengemeentelijke afnemer. Kwaliteit in controle (Kic): uitbreiden afnamecontract; aanpassing abonnement op basis van met inwoneraantal regiogemeenten. Handboek Schülinck: uitbreiden licenties. Conversie persoons-, uitkerings-, debiteurengegevens van de bestanden SteinBeek en Schinnen Historie van deze gegevens, hoe om te gaan hiermee? (aanvullende offerte) Kennissysteem PKO (Kluwer/Centric geïntegreerd in GWS4all en de Suites) De applicaties van Sittard-Geleen moeten worden verbonden aan applicaties van de regio-gemeenten, GBA, koppeling met hun afdelingen Financiën/ financiële administraties. Een werkgroep Automatisering zal aan de slag gaan met de uitwerking en voorbereiding:
32
-
Inventarisatie, overheveling en onderhoud, systeembeheer, Voorstel met keuzes voor hardware, software en verbindingen Idem voor verdergaande digitale dienstverlening Financiële en organisatorische consequenties w.o. scholing Informatieplan Implementatieplan (hoofdlijnen)
Achterblijvende kosten en (vervroegde) afschrijving, additionele applicaties en scholing kunnen van invloed op de frictiekosten van de uitbestedende gemeenten. Het College voorstellen m.b.t. automatisering, in te stemmen met: opdracht werkgroep nader uitwerken frictiekosten betreffende automatisering blijven voor Stein, Beek en Schinnen HOOFDSTUK 7: Financiën § 7.1. Uitgangspunten van de kostenberekening en de verdeelsleutel Uitgangspunten van de kostenberekening Voor de kostprijsberekening van de uitbesteding/inbesteding bij Sittard-Geleen zijn de volgende uitgangspunten gehanteerd: -
Het dienstverleningsconcept van Sittard-Geleen alsmede de daaruit voortvloeiende producten en processen 2012 van het Cluster Sociale Zaken zijn leidend voor de kostprijsberekening (bijv. 25% van het bestand neemt deel aan het 600-banenplan, 44% aan de dienstverlening van het Participatiehuis e.d.). Dienstverlening in het kader van het minimabeleid (ook: bijzondere bijstand nietsamenloopgevallen met periodieke uitkering), schuldhulpverlening, inburgering, Bbz en IOAZ vallen buiten de scope van de kostprijsberekening conform besluitvorming van de Regiegroep Arbeidsmarktbeleid van 5 april 2012.
-
De kostprijs betreft de producten en diensten die door de gemeenten Stein, Beek en Schinnen worden afgenomen. De uitvoering van de Bbz/IOAZ heeft de gemeente Sittard-Geleen uitbesteed aan de gemeente Maastricht. Daarvoor brengt de gemeente Maastricht, naast de programmakosten, jaarlijks ongeveer € 130.000 aan uitvoeringskosten in rekening bij de gemeente Sittard-Geleen. Bij eventuele inbesteding kan de uitvoering van de Bbz en de Ioaz voor de cliënten van Stein, Beek en Schinnen ook worden ondergebracht bij de gemeente Maastricht. Gezien de ons ter beschikking staande aantallen resulteert dit naar verwachting in een marginaal opwaarts effect op de uitvoeringskosten van de inbesteding.
Het model Om te komen tot een kostprijsberekening sluiten wij aan bij het formatiecalculatiemodel van Sittard-Geleen gebaseerd op het model van adviesbureau BMC dat enkele jaren geleden is ontwikkeld. Dit model past het beste bij de producten en de processen van de gemeente Sittard-Geleen. Verder heeft meegespeeld de mogelijkheid van het ‘BMCmodel’ inzicht te verschaffen in het aantal fte per functie. Dit in het licht van een mogelijke overname van personeel uit de uitbestedende gemeenten. Op basis van gedefinieerde hoofdproducten (de kernactiviteiten) zijn de activiteiten van de onderliggende processen geïnventariseerd. Per activiteit is een inschatting gemaakt van het aantal ‘minuten’ dat nodig is om de activiteit uit te voeren. Het aantal verwachte werkimpulsen (bijvoorbeeld het aantal aanvragen levensonderhoud) per proces resulteert vervolgens in het aantal uur dat benodigd is om het proces uit te kunnen voeren.
33
Het aantal benodigde uren afgezet tegen het aantal productieve uren per fte (2012: 1.315 uur) bepaalt vervolgens de benodigde formatie. De ondersteunende activiteiten vanuit het cluster Sociale Zaken (kwaliteit, coaching, sociale recherche en coördinatie) worden niet rechtstreeks aan een product worden toegerekend. Voor de additionele formatie is gebruik gemaakt van een verhoudingsgetal. Monitoring en verantwoording is bedoeld om periodiek verantwoording af te leggen aan de uitbestedende gemeenten over de geleverde (financiële) prestaties. Voor de formatieomvang zijn de volgende uitgangspunten gehanteerd: – vier rapportages per gemeente per jaar, en – een normtijd per rapportage van 42 uur. Een afwijkende rapportageomvang heeft gevolgen voor de omvang van de formatie voor monitoring en verantwoording en de kosten. Het sluitstuk vormt de vermenigvuldiging van de additionele formatie met de salariskosten van een fte. Voor de functieschaal is het functieboek van de gemeente Sittard-Geleen leidend. De optelsom van de kostprijzen per product en de ondersteuning levert de een kostprijs op. Voor de overhead is daar een opslag per additionele fte bij opgeteld. De opbouw van de kostprijsberekening De kostprijsberekening bestaat dus in hoofdlijnen uit de volgende componenten: hoofdproducten: het primaire proces. ondersteuning vanuit de Cluster Sociale Zaken: ondersteunende processen ondersteuning vanuit de bedrijfsvoeringafdelingen: ondersteunende processen (overhead), ondersteuning voor monitoring en verantwoording richting de gemeenten Stein, Beek en Schinnen. De toepassing van het model resulteert in navolgende kostprijzen. Onderdeel
Aandeel Stein
Aandeel Beek
Aandeel Schinnen
Totaal
Hoofdproducten
€ 392.157
€ 356.413
€ 248.849
€ 997.418
Ondersteuning vanuit de afdeling
€ 47.085
€ 42.725
€ 29.297
€ 47.085
Ondersteuning vanuit de bedrijfsvoeringafdelingen (overhead)
€ 266.168
€ 242.329
€ 170.726
€ 679.222
Monitoring verantwoording
€ 8.647
€ 8.647
€ 8.647
€ 25.941
Totaal:3
en
€ 714.057
€ 650.114
€ 457.519
€ 1.821.690
3 Exclusief de structurele onderhouds- en beheerskosten voor automatisering. Dit aspect zal nog nader worden uitgewerkt. Zie hiervoor hoofdstuk zes van deze beslisnotitie.
34
Participatiebudget Op verzoek van de gemeente Stein is onderzocht of een deel van de uitvoeringskosten ten laste van het Participatiebudget kan worden gebracht. Het resultaat van dit onderzoek is weergegeven in onderstaande tabel. Het al dan niet dekken van de uitvoeringskosten met middelen uit het Participatiebudget is facultatief. Onderdeel
Aandeel Stein
Aandeel Beek
Aandeel Schinnen
Totaal
Uitvoeringskosten
€ 714.057
€ 650.114
€ 457.519
€ 1.821.690
Participatiebudget
€ 191.513
€ 174.813
€ 118.416
€ 484.743
Saldo:
€ 522.544
€ 475.301
€ 339.103
€ 1.336.947
De verdeelsleutel Voor de verdeelsleutel wordt in hoofdlijnen het cliëntenaantal en het aantal debiteuren per 1 januari van een jaar uitgegaan. Voor het aangaan van het definitieve contract wordt de stand per 1-1-2013 opgenomen. Parameters
SittardGeleen
Stein
Beek
Schinnen
Totaal
Cliënten WWB 01-01-2011:
2.438
224
229
163
3.054
Cliënten Ioaw 01-01-2011:
91
23
16
14
144
158
12
10
10
190
1.854
141
118
118
2.231
Debiteurenbeheer verhaal Aantal debiteuren verhaal op 01-01-2012: Debiteurenbeheer overig debiteuren Aantal debiteuren op 01-01-2012:
§ 7.2. Frictiekosten Frictiekosten zijn eenmalige en tijdelijke kosten die gemaakt worden om de samenwerking mogelijk te maken. Frictiekosten kunnen van toepassing zijn op de gemeente Sittard-Geleen, maar ook op de gemeenten Stein, Beek en Schinnen. Bij frictiekosten kan gedacht worden aan: kosten voor tijdelijk personeel, kosten van boventallig personeel (Stein, Beek en Schinnen), opleidingskosten, huisvestingskosten (extra telefoonkosten, buro’ s, netwerkverbindingen enz.), automatiseringskosten (allemaal over naar GWS); conversies, licenties, hardware kosten archivering. In de kostprijsberekening is tot nu toe alleen rekening gehouden met frictiekosten voor automatisering en de projectleider die door de gemeente Sittard-Geleen is ingehuurd. Voor andere onderdelen zijn de frictiekosten momenteel nog niet helemaal te overzien. Personele frictiekosten hebben voor de uitvoerende gemeente bijvoorbeeld betrekking op eventuele tijdelijke externe inhuur ter overbrugging van te werven vaste krachten (bijv. max. 6 maanden), en voor de uitbestedende gemeenten eventuele boventallige achterblijvende personeelsleden.
35
Voor huisvesting is er vooralsnog vanuit gegaan dat de samenwerking kan worden opgevangen binnen de bestaande huisvesting. Indien in een later stadium mocht blijken dat de bestaande huisvesting niet toereikend is en moet worden uitgebreid, dan resulteert dit in frictiekosten en zal ook de huisvestingscomponent in de kostprijs omhoog gaan. Automatisering is een onderdeel waarvoor wel een duidelijk beeld bestaat van de frictiekosten. De frictiekosten bij automatisering bestaan daaruit dat bij inbesteding de gemeente Sittard-Geleen gebruik gaat maken van de meergemeente functionaliteit van GWS4all. Daarmee kunnen bijvoorbeeld de uitkeringskosten per gemeente eenvoudig in kaart worden gebracht, hetgeen de monitoring en verantwoording per gemeente vereenvoudigt. Daarnaast overweegt Cluster Sociale Zaken momenteel de aanschaf van een kennissysteem. Mocht tot aanschaf worden overgegaan, dan zal dit kennissysteem (licenties) ook voor de gemeenten Stein, Beek en Schinnen worden aangeschaft. Naast frictiekosten is tevens sprake van structurele onderhoudskosten. Deze kosten zijn opgenomen in bovenstaande kostprijsberekening van de uitvoeringskosten. De frictiekosten ten aanzien van de automatisering voor de gemeenten Stein, Beek en Schinnen zien er als volgt uit. Onderdeel
Aandeel Stein
Aandeel Beek
Aandeel Schinnen
Totaal
Conversie GWS4all excl. Kennissysteem PKO
€ 84.057
€ 63.195
€ 27.910
€ 175.162
Kennissysteem PKO
€ 21.553
€ 15.111
€ 12.921
€ 49.585
Subtotaal:
€ 105.610
€ 78.306
€ 40.831
€ 224.747
Projectleider:
€ 7.895
€ 7.895
€ 7.895
€ 23.684
€ 86.201
€ 48.726
€ 248.431
Totaal:
€ 113.505
Kanttekeningen 1. De kostprijsberekening is gebaseerd op de producten- en processtructuur 2012. Het voornemen bestaat de uitbesteding/inbesteding in te laten gaan per medio 2013. Ondanks het gegeven dat de WWnV controversieel is verklaard, zal de producten- en processtructuur er in 2013 anders komen uit te zien. Zeker nu besloten is om de koers zoals verwoord in de notitie ‘Het roer om, volle kracht vooruit!’ onverkort door te zetten. Een andere producten- en processtructuur kan gevolgen hebben voor de kostprijs. 2. De kostprijsberekening heeft betrekking op de uitvoeringskosten. De variabele kosten, zoals de kosten van de uitkeringsverstrekking of die kosten van trajecten in het kader van re-integratie zijn buiten beschouwing gelaten. Deze kosten worden doorberekend op basis van de werkelijk gemaakte kosten. 3. De uitbestedende gemeenten moeten rekening houden met achterblijvende kosten bij uitbesteding betreffende bijvoorbeeld automatisering, leegstand en overhead. § 7.3. Voor- en nacalculatie De programmakosten worden doorberekend op basis van de werkelijke kosten. In de praktijk betekent dit voor de uitbestedende gemeente een maandelijkse betaling op basis van een voorcalculatorisch vastgesteld voorschot en een maandelijkse nacalculatie op basis van de werkelijke kosten.
36
Voor de uitvoeringskosten wordt bij aanvang van het begrotingsjaar de kostprijs vastgesteld. Daarbij wordt rekening gehouden met de verwachte loon- en prijsontwikkeling in het begrotingsjaar. Het te hanteren percentage voor de loon- en prijsontwikkeling wordt afgeleid uit de programmabegroting van Sittard-Geleen. Voor de uitvoeringskosten wordt het model toegepast uit paragraaf 7.1. Na afloop van het begrotingsjaar worden de voorcalculatorisch berekende uitvoeringskosten vergeleken met de werkelijke kosten. Daarbij kan zich een voordelig, maar ook een nadelig verschil voordoen. Verschillen worden geanalyseerd en vormen de grondslag voor de afrekening. Met betrekking tot de afrekening wordt de volgende lijn aangehouden. Bij een centrumgemeenteconstructie is de uitvoerende gemeente verantwoordelijk voor de bedrijfsvoering en de bedrijfsmiddelen. Voor de afrekening betekent dit dat een verschil dat een gevolg is van de gevoerde bedrijfsvoering ten laste cq ten gunste komt van de uitvoerende gemeente. Verschillen die het gevolg zijn van niet beïnvloedbare factoren zijn, zoals een toename, maar ook een afname van het beroep op de WWB bij een verslechterende dan wel een oplevende economie komen, volgens een bepaalde verdeelsleutel, ten laste cq. ten gunste van de vier gemeenten. Over de verdeelsleutel worden nadere afspraken gemaakt. Zo zouden voordelige verschillen in een reserve (‘schommelfonds’) gestort kunnen worden, waarmee tussentijdse fluctuaties (gedurende het begrotingsjaar) in de uitvoering worden opgevangen (zie ook paragraaf 7.4). Een mogelijkheid is ook om verschillen na afloop van het begrotingsjaar, mits sprake is van een toereikend niveau van de reserve, hiermee af te dekken. § 7.4 Reserves en risico’s Reserves Behalve dat jaarlijks volgens een overeengekomen procedure prijsafspraken kunnen worden aangepast, kunnen de gemeenten ook afspraken maken over tussentijdse bijstellingen op grond van bijvoorbeeld het kengetal cliëntenaantallen. Een goed werkend voorbeeld in de praktijk is om een bepaalde ‘bandbreedte’ overeen te komen waarbinnen fluctuaties in bijvoorbeeld cliëntenaantallen niet leidt tot aanpassing van de kosten (+5%/ -5%). Is er een significante over- of onderschrijding, dan leidt dat wel tot aanpassing. Zo is het bijvoorbeeld mogelijk om een reserve te creëren om te voorkomen dat voor geringe mutaties terug moet worden gegaan naar de uitbestedende gemeenten en om snel en adequaat te kunnen inspelen op eventuele benodigde extra-inzet. De uitvoerende gemeente kan grote schommelingen en de daarbij behorende risico’s voor de uitvoering hiermee opvangen. Over de voeding van een dergelijke reserve dienen nadere afspraken te worden gemaakt. Een mogelijkheid voor de voeding van deze reserve is reeds beschreven in paragraaf 7.3. Risico’s Als beginsel geldt dat degene die toerekenbaar tekortschiet, aansprakelijk is voor de schade. Dat kan bijvoorbeeld voor een uitbestedende gemeente het geval zijn indien deze de jaarrekening te laat indient bij het Ministerie van SZW. Of voor de centrumgemeente indien deze niet overeenkomstig de normstelling van het Rijk uitvoert. De aansprakelijkheid geldt tot een maximumbedrag van de geraamde beheerskosten.
37
Risicodeling wat betreft het verevenen van budgetten en uitgaven binnen de samenwerking, is bij een uitbestedings-/inbestedingsrelatie niet aan de orde. Dat speelt wel bij constructen zoals een GR met een Openbaar Lichaam. Een Openbaar Lichaam kent nl. één begroting en jaarrekening en bundelt daadwerkelijk de budgetten. Risico’s voor de uitbestedende gemeenten Beleidsrisico’s worden door de afzonderlijke gemeenten gedragen. Indien de uitbestedende partij te laat de jaarrekening aanlevert bij het Ministerie van SZW, is het risico daarvan voor deze gemeente. Voor de uitvoerende gemeente zijn er echter nog andere risico’s. Denk daarbij aan bedrijfsvoeringrisico’s die zich bij een normale bedrijfsvoering voordoen en een afgekeurde jaarrekening door de accountant door nalatigheid of tekortkomingen. Indien de uitvoering van de wettelijke regelingen niet volgens norm plaatsvindt, komen de daarover op te leggen boetes ten laste van de uitvoeringsorganisatie. Risico is ook dat onvoldoende zicht bestaat op de verplichtingen betreffende de Participatiegelden. Omdat deze vaak periodieke betaalverplichtingen kennen, moet actueel inzicht in de budgetten mogelijk zijn. Dat vraagt nauwkeurige registratie van ingezette trajecten en middelen. Immers, o.a. hierop worden de voorschotten gebaseerd en moet de afrekening worden gemaakt. Om financiële risico’s bij het ‘instappen van regiogemeenten’ te beperken, verdient het aanbeveling een deel van het jaarlijkse accountantsonderzoek naar voren te halen en vóór de conversie een uitspraak over de rechtmatigheid en de getrouwheid van de uitvoering te laten doen. De Werkgroep Financiën zal deze aspecten (in afstemming met Concernfinanciën) nader onderzoeken en adviezen voor de uitvoering uitbrengen. Het College voorstellen m.b.t. financiën, in te stemmen met: werkgroep Financiën opdracht verlenen tot uitwerking financiële aspecten kostprijsmethodiek conform vaststellen ingaande toetredingsdatum herberekening als ijkpunt doorvoeren bandbreedte inclusief de vorming van een reserve
HOOFDSTUK 8: Communicatie § 8.1. Interne communicatie Een succesvolle samenwerking staat of valt met de inzet, betrokkenheid en motivatie van de betrokken medewerkers. Het is belangrijk dat medewerkers zo snel als mogelijk zekerheid over hun eigen plek krijgen maar er dient in het traject ook helder en integer gesproken te worden over: Waarom gaan we samenwerken? Wat is het beoogde doel? Wat moet het opleveren? Wat houdt de samenwerking concreet in (en wat niet)? Hoe ziet het tijdpad er uit? Wat betekent het voor mij? Het spreekt voor zich dat de OR een belangrijke partner moet worden in het samenwerkingsproces en de dat de communicatie met de OR goed georganiseerd moet zijn.
38
De interne communicatie kan verder worden gedifferentieerd naar de volgende categorieën: personeel Sittard-Geleen regiogemeenten GO en OR Het communicatieplan sluit aan bij de beslismomenten en zal door een werkgroep worden voorbereid. § 8.2. Externe communicatie Het betreft niet alleen het informeren over het proces, maar ook het aanpassen van de huidige informatie (kanalen) naar cliënten en partners waaronder: Vixia, UWV en andere samenwerkingspartners Cliënten
Het College voorstellen m.b.t. communicatie, in te stemmen met: Opdrachtverlening Werkgroep Communicatie om communicatieaspecten nader uit te werken
HOOFDSTUK 9 : Besluitvorming en implementatie § 9.1. Tijdpad en Implementatie Er lopen 3 parallelle trajecten m.b.t. de Samenwerking Sociale Zaken, Werkbedrijf en Vixia. De planning van het traject uitbesteding/inbesteding Sociale Zaken is: College Gemeente Regiegroep Stuurgroep CMT Sittard16 augustus 30 augustus september Eind Geleen september(met gelijkluidend (basis) voorstel) Stein Idem idem intern 2 oktober
Commissie Raad Eind 7/8 oktober november of 19/20 december
Beek
Idem
idem
intern
Schinnen
Idem
idem
intern
27 november 10/11 nov.
24 oktober
15 november 6 december 20 december
De Werkgroepen kunnen vanaf datum besluit Colleges desgewenst aan de slag gaan. Implementatieplan: uitwerking van de voorgaande hoofdstukken d.m.v. werkgroepen met interne expertise. Zoals uit voorgaande hoofdstukken blijkt, moeten ter voorbereiding van de daadwerkelijke implementatie nog de nodige zaken worden uitgezocht en uitgewerkt. Ook is het van belang om een heldere project- en overlegstructuur te hebben. Deze kan als volgt zijn:
39
Stuurgroep:portefeuillehouderoverleg : hiervoor kan bij het bestaande overleg en de overlegfrequentie worden aangesloten. Regiegroep:hoofdenoverleg/ projectgroep: hiervoor kan bij het bestaande overleg en de overlegfrequentie worden aangesloten. Projectleiding:nader te bepalen. Het is belangrijk om iemand ‘boven de partijen’ de onafhankelijkheid en samenhang te laten bewaken en hierop te laten aansturen. Een projectleider wordt aangestuurd door en legt verantwoording af aan de Stuurgroep. Hij krijgt ondersteuning van de interne projectleiders/aanspreekpunten van de gemeenten Stein, Beek en Schinnen en kan naar behoefte een beroep doen op andere uitvoerende medewerkers van deze gemeenten. Werkgroepen:Werkgroepen samenstellen met deskundigen uit de gemeenten SG en Stein, Beek en Schinnen. Indien noodzakelijk kunnen deze worden aangevuld met specifieke expertise.
Fase 1. Oriëntatie
F Fase 2.Contouren s schetsen
Fase 3. Voorberei ding
Fase 4. Realisatie
Sturing gedurende het proces . Als een centrumregeling wordt aangegaan, waarbij bevoegdheden van de raad worden overgedragen, vraagt dit goedkeuring van de raad. Samengevat is de rol van de raad bij de start van de voorbereidingsfase: 1. Kaderstelling en richting geven aan de wensen tot samenwerking; 2. Opdracht formuleren voor de colleges met betrekking tot uitvoering van het onderzoek; 3. Aangeven wanneer en hoe de raad geïnformeerd wil worden over de voortgang en tussenresultaten van het onderzoek; 4. Aangeven over welke onderwerpen de raad tussentijds besluiten wenst te nemen; 5. Beschikbaar stellen van benodigde middelen ter uitvoering van het onderzoek. Colleges Het college zal periodiek de voortgang, de ontwikkelingen en de knel- en discussiepunten bespreken die zich bij de uitwerking van het onderzoek voordoen. Op het niveau van de stuurgroep zullen lijnen worden uitgezet en keuzes worden gemaakt, die in later stadium in het raadsvoorstel worden opgenomen. Waar sprake is van een compromis zal duidelijk moeten zijn of het gehele college de voorstellen van de stuurgroep steunt. In het college kan dan ook afstemming plaatsvinden over de consequenties van de samenwerking voor de andere beleidsterreinen. Samenwerking van sociale diensten zal ook effecten hebben op welzijn, economische zaken en onderwijs. Als hiervoor andere wethouders verantwoordelijk zijn zullen ook zij de plannen voor samenwerking sociale zaken moeten steunen. De stuurgroep kan behoefte hebben tussentijds besluiten te laten nemen door de colleges. Enerzijds als toets voor het gezamenlijke draagvlak, anderzijds kan er behoefte zijn aan formaliseren van een gekozen lijn.
40
Voorbeelden van dit laatste zijn: - Hoe wordt omgegaan met vacatures die ontstaan in de afdelingen sociale zaken, dit met het vooruitzicht van een uitbesteding/inbesteding. Hiervoor zijn mogelijk besluiten nodig die afwijkend zijn van het reguliere werving- en selectiebeleid. Ook de Ondernemingsraden dienen hier dan advies over uit te brengen. - Welke uitgangspunten worden gehanteerd bij de uitvoering van het onderzoek. Hierin worden kaders gegeven, die moeten sporen met de wensen van de raden. Het is verstandig te vergewissen of hierover bij de deelnemende colleges geen misverstanden bestaan. - Het kan wenselijk zijn om door de colleges periodiek de terugkoppeling van de portefeuillehouder over de uitvoering van het onderzoek vast te leggen. Zo kan bijvoorbeeld een voortgangsrapportage voorgelegd worden en voor kennisgeving aangenomen worden. Aan het einde van de voorbereidingsfase zal het college zich moeten uitspreken over het raadsvoorstel. De projectorganisatie maakt doorgaans één uniform college- of raadsvoorstel, dat bij alle deelnemende gemeenten wordt voorgelegd. Mogelijk wil het college, afhankelijk van eigen, lokale bijzonderheden hierop nog aanvullingen doen. Het spreekt voor zich dat alle colleges in dit stadium het eens moeten zijn over de voorgestelde aanpak van de samenwerking en de consequenties daarvan. Rol van de portefeuillehouder De portefeuillehouder van Sittard-Geleen is namens het eigen college afgevaardigd in de stuurgroep en behartigt daarin de belangen van de eigen gemeente. In de bestuursopdracht wordt het mandaat aangegeven dat door het college is gegeven. De portefeuillehouder is belast met de uitvoering van de bestuursopdracht en daarmee bestuurlijk/ politiek verantwoordelijk. Namens de eigen gemeente brengt de portefeuillehouder de standpunten in, die overeenkomen met de wensen van de raad en het college. In het overleg van de stuurgroep zal gezocht worden naar consensus. Als dit tot knelpunten leidt zal de portefeuillehouder terugkoppelen in het college. Dit zal dan van invloed zijn op de te voeren onderhandelingen in de stuurgroep en het uiteindelijke voorstel aan de raden. De portefeuillehouder is tevens verantwoordelijk voor de communicatie op bestuurlijk niveau en deels op organisatorisch niveau. Normaal gesproken zal een terugkoppeling van de stand van zaken plaatsvinden in de (informele, opiniërende) raadsbijeenkomsten waar getoetst kan worden of de raad zich kan vinden in de ingezette lijn. Ook zal informatie gegeven kunnen worden aan de Cliëntenraad, die een belangrijke adviesfunctie vervult voor het gemeentebestuur bij de uitwerking van de plannen tot samenwerking. Op organisatieniveau zal de portefeuillehouder afstemmen met de afdelingshoofden/ directeur en de gemeentesecretaris.
41
