Belonen 2.0 Het nieuwe belonen
Door: Mohammed Arslan Iman El Kharashy Thomas Kokken Matthew Notenboom Daisy Pas Nisha Singh Onur Tekneci
Oktober 2012|’s-Gravenhage
Inhoudsopgave 1. Inleiding 1.1 Aanleiding 1.2 Opdracht 1.3 Relevante achtergrond 1.4 Onderzoeksvraag
blz. 3 blz. 3 blz. 3 blz. 3 blz. 3
2. Window of Wisdom 2.1 Trends 2.2 Needs 2.3 Dilemma’s 2.4 Vision of Succes
blz. 4 blz. 4 blz. 4 blz. 5 blz. 5
3. Stakeholdersmodel 3.1 Huidige Stakeholdersmodel 3.2 Herziening Stakeholdersmodel
blz. 6 blz. 6 blz. 7
4. Conclusie
blz. 8
5. Bronnenlijst
blz. 9
2
1.Inleiding 1.1 Aanleiding Wij hebben namens het Hofstad Lyceum onderzoek gedaan in opdracht van Deloitte. Dit deden wij in een groep van zeven leerlingen uit V5 onder begeleiding van dhr. Klinkenberg en dhr. Verkleij. In de week van 15 tot 21 oktober zijn we van start gegaan met dit onderzoek.
1.2 Opdracht Allereerst kregen we een introductie van dhr. Jol, senior tax manager bij Deloitte. Vervolgens werden wij opgesplitst in twee groepen. Hierna hebben beide groepen twee brainstormsessies uitgevoerd. De eerste sessie heette ‘’Window of Wisdom’’ en de tweede ‘’Stakeholdersmodel’’. Aan de hand van deze sessies hebben wij nagedacht over eventuele problemen en bijpassende oplossingen omtrent de beloningen. De resultaten hiervan hebben wij samengevoegd tot onderstaand rapport.
1.3 Relevante achtergrond Veel beursgenoteerde bedrijven belonen hun topbestuurders aan de hand van de winst die over dat jaar geboekt is. Hierdoor probeert de topbestuurder de winst te maximaliseren. Hierbij worden grote risico’s genomen, wat kan leiden tot problemen. De bestuurder stelt hierbij, bewust of onbewust, zijn eigen belang boven het belang van zijn bedrijf. Ook wordt er vaak bij beursgenoteerde bedrijven niet genoeg rekening gehouden met het belang van de werknemers, wat kan leiden tot spanningsvelden.
1.4 Onderzoeksvraag De hoofdvraag die wij hopen te beantwoorden luidt: Hoe kunnen ondernemingen ongepaste beloningen voorkomen?
3
2.Window of Wisdom Bij de Window of Wisdom hebben wij geprobeerd voor onszelf een eerste inzicht in het belonen te verschaffen. Wij deden dit door belonen in vier sectoren op te delen: trends, needs, dilemma’s en Vision of Succes. Hieronder staat onze uitwerking van deze sectoren.
2.1 Trends Een trend die is waargenomen met betrekking tot beloningen is de scheve verhouding tussen het basissalaris en de cashbonus van een topbestuurder. Een voorbeeld hiervan is Aegon, waarbij in 2006 de verhouding basissalaris ten opzichte van de cashbonus bijna één op vijf was1. Ook is er een verband tussen de status van de topbestuurder en zijn bijbehorende salaris; waarbij vaak wordt gekeken naar het salaris wat de concurrentie uitkeert. Bedrijven delen vaak over de lange termijn beloningen uit. Dit kan kostenbesparend werken. Ook wordt het risico op een beloning die achteraf niet terecht blijkt te zijn hierdoor verlaagd. Een andere trend die is geconstateerd is dat topbestuurders niet alleen geïnteresseerd zijn in materiële beloningen (cashbeloningen), maar ook in immateriële beloningen (bijv. flexwerken, meer vrijheid binnen het werk)2. Verder constateren wij de trend dat beloningen in de financiële sector in tijden van crisis eerder wegvallen, zoals gebeurde bij de CEO van ING in 20083.
2.2 Needs Het doel van een beloning is om een topbestuurder te motiveren om zijn/haar kennis uit te breiden. De topbestuurder moet wel gemotiveerd blijven om ervoor te zorgen dat hij niet stopt met streven naar prestaties voor het bedrijf nadat de criteria voor een beloning zijn behaald. Daarom zouden de beloningen in bepaalde sectoren op lange termijn moeten zijn (zoals opties en aandelen). Ook is er een behoorlijke winstreserve nodig om ook in slechtere tijden beloningen uit te keren aan topbestuurders die het beter hebben gedaan dan de concurrentie. Een voorbeeld hiervan is break-even draaien waar andere bedrijven verlies lijden. Verder moet een beloning voor waardering zorgen; dit kan worden bereikt door meer vrijheid in het werk, zoals flexwerken. Tegenwoordig willen bedrijven ook duurzamer te werk gaan en dit als een prioriteit stellen in hun beloningen, omdat duurzaamheid steeds belangrijker wordt in de huidige maatschappij.
1
http://www.analist.nl/aandeel/27/Aegon_NL0000303709/jaarverslagen Rapport Wijffels 2012 3 http://www.analist.nl/aandeel/38/ING+Groep_NL0000303600/jaarverslagen 2
4
2.3 Dilemma’s Een dilemma is dat bestuurders zich richten op de criteria die een beloning binnen halen. Niet alleen kunnen daardoor andere criteria uit het oog worden verloren maar werkt het ook ‘’creatief boekhouden’’ in de hand. Topbestuurders rommelen met cijfers, zodat hun doel uiteindelijk toch wordt behaald en zij de beloning in handen kunnen krijgen. Vervolgens is het ook moeilijk om prestaties te meten en gelijk te stellen aan een gepast geldbedrag. Een oplossing hiervoor is het houden van een enquête onder de werknemers waarin hun mening over het beleid in het bedrijf wordt gevraagd. Een andere methode is het meten van de prestaties ten opzichte van de concurrentie. Een ander dilemma is het feit dat veel topbestuurders bij een te lage beloning zullen vertrekken naar het buitenland. Ook ontslaan topbestuurders werknemers om hierdoor hun winst te vergroten en zo nog steeds in aanmerking te komen voor de beloning, zoals onlangs gebeurde bij Alcatel-Lucent waar 5500 banen werden geschrapt4. Verder is het niet altijd mogelijk om een beloning uit te keren, bijvoorbeeld als een bedrijf staatssteun heeft ontvangen. Hierdoor raken topbestuurders echter minder gemotiveerd om goed te presteren. In de maatschappij kan ook ophef ontstaan wanneer een bedrijf te hoge beloningen uitkeert, vooral in tijden van crisis. Zo kan het bedrijf consumenten verliezen.
2.4 Vision of Succes In de toekomst mogen er alleen maar beloningen worden uitgekeerd bij echte succesvolle prestaties in verhouding tot de concurrentie. Hiermee wordt bedoeld dat een topbestuurder alsnog recht heeft op een redelijke beloning wanneer zijn/haar bedrijf bijvoorbeeld niet hoeft te saneren, terwijl dat bij andere bedrijven in deze sector wel het geval is. Winst hoeft niet altijd een criterium te zijn, voor de topbestuurder om zijn beloning te verdienen. Een ander deel van onze voorlopige‘’Vision of Succes’’ is duurzaam te werk te gaan. Hierdoor komt een bedrijf positief in de publiciteit, wat kan zorgen voor meer consumenten. Een andere factor die voor succes kan zorgen is het stellen van een bepaald percentage van de winst als beloning. Een topbestuurder raakt hierdoor meer gemotiveerd om de winst te optimaliseren. De topbestuurder gaat dus meer zijn/haar best doen, zodat er meer omzet is, wat zou kunnen leiden tot meer winst. Hierbij moet echter wel worden opgelet dat het niet als een moral hazard werkt, zoals eerder beschreven bij de dilemma’s.
4
http://nos.nl/artikel/430688-alcatellucent-schrapt-5500-banen.html
5
3.Stakeholdersmodel Bij de brainstormsessie omtrent het stakeholdersmodel hebben wij alle instanties en groepen die een rol spelen bij het belonen van de topbestuurders geïnventariseerd. Daarna hebben wij nagedacht over mogelijke veranderingen bij deze stakeholders, wat moet bijdragen aan het ‘’Belonen 2.0’’. Hieronder beschrijven wij de huidige situatie en het gewenste toekomstmodel voor de belangrijkste actoren.
3.1 Huidig Stakeholdersmodel In het huidige stakeholdersmodel is de Raad van Commissarissen (RvC) de belangrijkste stakeholder die invloed heeft op de beloningen van de bestuurders. De RvC houdt toezicht op het beleid van het bestuur en stelt de daadwerkelijke beloning vast. Na de RvC is de Algemene Vergadering van Aandeelhouders (AVA) één van de belangrijkste stakeholders. Dit komt doordat de AVA de uiteindelijke zeggenschap heeft. Zij zijn bevoegd om de belangrijkste zaken goed of af te keuren. Vervolgens is de Raad van Bestuur (RvB) de belangrijkste actor. De RvB heeft de dagelijkse leiding en heeft de taak om het bedrijf naar buiten toe te vertegenwoordigen. Dit zijn normaal gesproken de personen die al dan niet de beloning ontvangen. Hierna is de overheid ook erg belangrijk. De overheid kan namelijk wetten en regels opstellen die de hoogte van de bestuurdersbeloningen kunnen belemmeren. Een voorbeeld hiervan is de Balkenende-norm. Er is echter gebleken dat hier lang niet altijd afdoende op wordt gecontroleerd5. Werknemers zijn ook belangrijke actoren binnen het stakeholdersmodel. Doordat er te hoge beloningen uitgekeerd worden aan topbestuurders kunnen er spanningen ontstaan tussen het bestuur en de werknemers. Stakingen kunnen ontstaan als gevolg hiervan6. Ook consumenten spelen een rol bij de bestuurdersbeloningen. Consumenten zorgen mede voor winst. Bij hogere winst is het aannemelijk dat de topbestuurder een hogere beloning krijgt. Zodra een bedrijf een adviesbureau inhuurt, is dat ook een belangrijke actor. Wanneer een bedrijf advies krijgt zal deze die waarschijnlijk ook gebruiken. De vier grootste adviesbureaus ter wereld ofwel ‘the big four’ zijn PricewaterhouseCoopers, Deloitte, Ernst & Young en KPMG. De media is volgens ons de laatste actor in de rij van stakeholders. De media kan bij te hoge beloningen zorgen voor negatieve publiciteit. Onder deze druk kunnen beursgenoteerde bedrijven besluiten de beloningen te herzien.
5 6
http://www.nrc.nl/nieuws/2012/09/06/een-op-drie-corporatiedirecteuren-zit-boven-balkenendenorm/
Denk hier bijvoorbeeld aan de stakingen die zich hebben voorgedaan in de schoonmaakbranche.
6
3.2 Herziening stakeholdersmodel Als het stakeholdersmodel klopt, waarom worden er dan nog veel te hoge beloningen uitgekeerd? Blijkbaar gaat er toch iets fout en dat moet veranderen. Daarom moet volgens ons het stakeholdersmodel worden herzien. Als eerste wordt de Raad van Commissarissen herzien. In de huidige opzet worden door de RvC vaak verkeerde beslissingen genomen. Vaak genoeg worden ongepaste beloningen uitgekeerd. De macht van de RvC zou beperkt moeten worden. Dit kan bereikt worden door in de RvC een ambtenaar te plaatsen en meer diversiteit in geslacht en etniciteit toe te passen7. Deze ambtenaar moet onbekend zijn bij de andere leden van de RvC en ook moet bij elke vergadering van de RvC een andere ambtenaar aanwezig te zijn. Dit om omkoping en ‘’vriendjespolitiek’’ te voorkomen. Ook heeft de ambtenaar vetorecht binnen de RvC. Dit betekent dat de ambtenaar het eens moet zijn met de voorstellen die gepresenteerd worden. Ook zijn er te weinig vrouwen in de RvC. Onderzoek heeft uitgewezen dat een bestuur beter presteert als ze voor de helft uit vrouwen bestaat8. Verder moeten er veranderingen plaatsvinden binnen de Algemene Vergadering van Aandeelhouders. De AVA zou vaker inspraak moeten hebben dan slechts de gebruikelijke éénmaal per jaar. Per kwartaal zou de AVA overleg moeten voeren. Dit zou in de vorm van een vergaderingen kunnen gebeuren, maar er zijn ook andere mogelijkheden. Dit zou bijvoorbeeld ook schriftelijk kunnen gebeuren. Rekeningen moeten niet meer op jaarbasis worden opgesteld maar per kwartaal. Zo moeten ook de beloningen per kwartaal worden vastgesteld, maar nog niet worden uitgekeerd. Hiermee verklein je het risico op te hoge beloningen, terwijl die niet terecht blijken te zijn. Mocht dit het geval zijn, kan aan het eind van het jaar altijd nog een deel van de beloningen worden geschrapt. De overheid moet een prominentere rol gaan spelen in het belonen van topbestuurders. De overheid moet proberen om wetten op het vlak van beloningen op Europees niveau door te voeren. Er moet op nationaal niveau gecontroleerd worden of de wetten worden nageleefd. Bij overtreding van deze wetten volgt er een boete voor het bedrijf in kwestie en moet de beloning terug worden gevorderd. Een andere mogelijkheid is het stimuleren van de consument door de overheid. Daarbij moet vooral aan duurzaamheid worden gedacht. Dit kan bijvoorbeeld door accijnzen op nietduurzame goederen te heffen. Ook zou het kunnen door duurzame goederen aftrekbaar van de belasting te maken. Een andere mogelijkheid is om duurzame goederen in een lager BTWtarief in te delen.
7 8
http://www.hrpraktijk.nl/nieuws/nieuws/vrouwen-bekleden-steeds-meer-topfuncties.801543.lynkx http://www.driestedenbusiness.nl/uitgave_artikel.asp?id=901
7
De verhouding tussen werknemers en topbestuurders is schever dan deze zou moeten zijn. Deze verhouding moet hersteld worden. Dit hoeft niet perse in geld te gebeuren, dit kan bijvoorbeeld ook via emolumenten. Hierdoor worden werknemers en topbestuurders op andere manieren beloond. Voorbeelden hiervan zijn flexwerken, verbeterde faciliteiten, vergoedingen voor opleidingen en activiteiten buiten het werk. De vakbonden zouden hierin een prominente rol moeten spelen.
4.Conclusie Onze conclusie is dat de RvC minder macht zou moeten hebben. De macht moet beperkt worden door een ambtenaar in de RvC te zetten. De ambtenaar moet afgewisseld worden en wie er komt moet onbekend zijn. Dit omdat er anders belangenverstrengeling of vriendjespolitiek plaats kan vinden. De ambtenaar die in de RvC komt te zitten, is de enige met vetorecht bij beursgenoteerde bedrijven. De RvC moet ook gecontroleerd worden door verschillende instituties zoals overheid, vakbonden en de ondernemingsraad. De gewenste verandering binnen de AVA is dat er vaker overleg zou moeten plaatsvinden. Dit zou per kwartaal moeten gebeuren. Er wordt ook per kwartaal gecontroleerd door de overheid. In de statuten van de RvB moet staan dat een bepaald percentage van de winst als maximale beloning gebruikt mag worden. Dit percentage wordt door de AVA vastgesteld. De overheid moet wetten opstellen die zij op Europees niveau voorstellen. Deze wetten moeten nationaal gecontroleerd worden door de overheid. Het grote voordeel van wetten op Europees vlak doorvoeren is het gegeven dat topbestuurders dan minder makkelijk van land veranderen. Als dit niet gebeurd en Nederland als enige deze maatregelen zou doorvoeren, bestaat het risico dat vele topbestuurders het land zullen verlaten. We vinden dat er een redelijke verhouding tussen het loon en de faciliteiten van de werknemers en topbestuurders van een bedrijf hoort te zijn. Ook moet er op andere manieren worden beloond zoals flexwerken, mogelijkheid op het volgen van een opleiding of door activiteiten/faciliteiten na of tijdens het werk. Verder moeten de emolumenten tussen de topbestuurder en werknemer in een bepaalde verhouding staan, zodat de werknemers zich ook meer gewaardeerd voelen door het bedrijf. Adviesbureaus moeten consumenten en bedrijven beter advies geven over duurzaamheid. Duurzaamheid is een maatschappelijk belang van een bedrijf. Dit zorgt er ook voor dat aankomende generaties het beter zullen hebben. Ook is het de taak van de adviesbureaus om te adviseren over beloningen die realistisch en aanvaardbaar zijn voor de werknemers en de maatschappij. 8
5.Bronnenlijst http://www.analist.nl/aandeel/27/Aegon_NL0000303709/jaarverslagen Rapport Wijffels 2012 http://www.analist.nl/aandeel/38/ING+Groep_NL0000303600/jaarverslagen http://nos.nl/artikel/430688-alcatellucent-schrapt-5500-banen.html http://www.nrc.nl/nieuws/2012/09/06/een-op-drie-corporatiedirecteuren-zit-boven-balkenendenorm/ http://www.hrpraktijk.nl/nieuws/nieuws/vrouwen-bekleden-steeds-meer-topfuncties.801543.lynkx http://www.driestedenbusiness.nl/uitgave_artikel.asp?id=901 http://www.analist.nl/aandeel/27/Aegon_NL0000303709/jaarverslagen
9
