BELONEN MET VISIE 157

BELONEN MET VISIE

157

Betreft dat het niveau van een bedrijfstak of een zeer grote onderneming, dan zullen de ATV-bepalingen meestal bestaan uit kaderafspraken die in de afzonderlijke bedrijven of concern-onderdelen meer in detail moeten worden ingevuld. In dat geval zal er ook een rol voor de ondernemingsraad zijn weggelegd. Wanneer sprake is van een ondernemings-cao zullen vaak al zo concreet inhoudelijke afspraken over werktijdenregelingen zijn gemaakt, dat formeel geen instemming van een ondernemingsraad meer vereist is. In ondernemingen waar geen ATV-bepalingen in de cao zijn opgenomen of waar geen cao van kracht is, heeft de ondernemingsraad wel instemmingsbevoegdheid wat betreft een eventuele wijziging van werktijdregelingen. Uitgangspunten voor een definitief ATV-plan Alle overlegresultaten in overweging nemend, kan een definitief ATV-plan worden opgesteld. De vast te stellen uitgangspunten zullen in ieder geval uitsluitsel moeten geven over: – de geldigheidsduur van de te treffen maatregelen; – de arbeidstijd en de bedrijfstijd; – de gekozen ATV-vormen; – de flexibiliteit van de arbeidstijd; – de procedures voor roostervaststelling; – compensatie van meeruren, overuren en verzuim gedurende roostervrije tijd; – vergoedingen en toeslagen; – medezeggenschap en overleg bij herverdeling van werk; – uitzonderingen en aanvullende procedures. Het verdient aanbeveling om de kern van de beslissingen op het gebied van ATV op schrift te stellen ten behoeve van alle werknemers. Daarnaast is het van belang om zorg te besteden aan de informatie en voorlichting aan alle leidinggevenden. Zij vervullen een sleutelrol bij het realiseren van de ATV-plannen.

15

Belonen met visie

15.1 Algemeen Strategisch belonen blijkt in de praktijk niet te bestaan. Bij het vragen naar het strategische gehalte van hun HRM beleidsontwikkeling blijkt keer op keer dat er bij organisaties van een werkelijke dus vooraf bepaalde strategie geen sprake is. In het gunstigste geval is er sprake van spontane strategie. Waarom dan toch zo krampachtig vasthouden aan strategie als uitgangspunt? Wellicht is dat vooral ingegeven doordat de literatuur ons dat voorschreef. Wij werden geacht te denken langs de weg van strategie ! structuur ! instrumenten. Dat was het recept voor het cree¨ren van een

158

ARBEIDSVOORWAARDEN EN RECHTSPOSITIE

coherent en goed op de realisatie van de organisatiedoelstellingen afgestemd beleid. Inmiddels is wel duidelijk geworden dat de maakbare organisatie niet bestaat dan wel dat de maakbaarheid veel geringer is dan gedacht. De organisatieontwikkeling kan uiteraard wel gestuurd en bestuurd worden, maar de receptuur zal anders moeten zijn Drie begrippen staan daarbij centraal: doel- of zingeving, processen en de werkende mens. In die begrippen zit geen strikte hie¨rarchie verpakt. Er bestaat een interactief verband tussen deze begrippen en de afstemming ertussen is vitaal voor succes. Het HRM beleid moet er dus op gericht zijn om tot een optimale inzet van de werkende mens te komen in een van de processen van de organisatie. Heldere doelen ontleent aan de strategie van de onderneming vormen de basis voor het optimaliseren van de bedrijfsprocessen en de rol van de mens in die processen. Beloning van medewerkers vormt daarbij uiteraard een onmisbaar element in het totale pakket instrumenten. Enerzijds als basis vanwege het ter beschikking stellen van de arbeid zelf, anderzijds als sturings- en/of beı¨nvloedingsmiddel. De beleidsontwikkeling zal meer en meer gedragen moeten worden door specifieke meetgegevens over de effectiviteit van de inzet van medewerkers. De balanced scorecard benadering is daar een goed hulpmiddel bij. In veel organisaties wordt al gewerkt met de balanced scorecard, maar de dimensie Human Capital wordt over het algemeen niet op basis van meetgegevens ingevuld. Dit in tegenstelling tot de gebieden markt, operations en finance. Het is overigens wel mogelijk om het gevoerde HRM beleid te meten. Becker & Huselid hebben als eersten metingen uitgevoerd om de relatie tussen HR interventies en de creatie van aandeelhouderswaarde vast te stellen. Door deze onderzoeken en de latere herhalingen van dit type onderzoek uitgevoerd door Watson Wyatt in 2000 en 2002 kunnen concrete prioriteiten gesteld worden bij het ontwikkelen van nieuw HR beleid op basis van de veronderstelde toegevoegde waarde. Helaas is dit type benchmarking nog schaars. Veel benchmarking heeft vooral betrekking op het effectiever maken van het proces, zonder dat duidelijk wordt welke toegevoegde waarde dat heeft. Uit eerder onderzoek komt ook naar voren dat de zwakte van ons beloningsbeleid niet zozeer in de elementen ervan schuilt als wel het ontbreken van een consistent verband tussen de elementen. Om uiteenlopende redenen hebben de HRM specialisten zich schuldig gemaakt aan suboptimalisatie. Het versterken van de structuur in het instrumentenpakket is dus een belangrijke opdracht die vrijwel zonder uitzondering voor elke organisatie gerealiseerd moet worden. Specifiek voor de harde kant van het Human Capital beleid namelijk het beloningsmanagement is het zaak dat duidelijk is welke effecten er van verwacht mogen worden. Enige bescheidenheid past hierbij

BELONEN MET VISIE

159

wel. Jeffrey Pfeffer schreef in 1996 al dat succesvol ondernemen mensenwerk is en dat geld slechts een bescheiden plaats toekomt als stuurmiddel. Mensen werken niet primair voor geld zo toont hij aan. Ook zijn artikel ‘six myths about pay’ is interessante kost die de beloningsexperts er nog maar weer eens pijnlijk op wijst dat nog nooit is aangetoond dat variabele of resultaatafhankelijke beloning werkelijk leidt tot een effectiever functionerende organisatie. Sterker nog eerder lijkt het tegendeel het geval, omdat de samenwerking en natuurlijke synergie er negatief door wordt beı¨nvloed. Heeft de introductie van resultaatafhankelijke beloning dan eigenlijk wel zin? Daarop past een voorzichtig ja. Uit de literatuur blijkt steeds opnieuw dat instrumenten die niet goed werken twee dingen gemeen hebben. Zij zijn niet afgestemd op de menselijke maat en niet intern consistent. Het gaat al gauw om teveel geld en dat maakt mensen onzeker en daardoor ook ineffectief. Daarnaast blijkt dat het doorgaans erg eenvoudig is om te sub-optimaliseren. De overall beoordeling houdt doorgaans geen verband met de beoordeling van de behaalde resultaten. Wordt met deze twee parameters een systeem ontworpen met bescheiden dimensies en een goede afhankelijkheid van variabele beloning en de overall beoordeling dan ontstaat er een goed werkend systeem. Vergelijken we tenslotte de arbeidsvoorwaarden anno 2006, en vooral het huidige jargon dat daarmee samenhangt, met dat van een vijftiental jaren geleden, dan vallen meteen grote verschillen op. In die tijd waren arbeidsvoorwaarden als sabbatical leave, prepensioen, optieregelingen, internetfaciliteiten en competentiebeloning niet of slechts in kleine kring bekend en hadden meer een theoretische dan een praktische waarde. Alleen al de suggestie deze vormen in te voeren riep bij zowel werkgevers als werknemers vragen en dikwijls enorme bezwaren op. Vandaag de dag zijn deze en veel andere beloningselementen niet meer weg te denken uit het arbeidsvoorwaardenoverleg. Een uitgebreid pakket van beloningselementen vormt op dit moment een van de wapens om het verkrijgen en binden van het schaarse personeel. In deze paragraaf zal verder vooral worden ingegaan op de ontwikkeling van een functionele beloningsstructuur. De andere elementen uit het pakket blijven hier buiten bespreking. Uit het voorgaande moge duidelijk zijn dat het hier beschrevene niet los gezien kan worden van en in samenhang met andere onderdelen van het arbeidsvoorwaardenpakket en in bredere zin het gevoerde HRM beleid. Alleen dan kan er sprake zijn van belonen met visie en ontstaat er een beloningsbeleid dat de stuurbekrachtiging vormt bij de sturing van de organisatie op de weg naar succes. Beloningsstructuur Het begrip beloningsstructuur, een systematisch verband tussen de (zwaarte) van de geleverde arbeid en de beloning die daar bij hoort,

160


krijgt meer en meer een andere betekenis. Beloningsstructuren die zijn gebaseerd op de opvattingen uit de tachtiger en negentiger jaren, worden nu als een harnas ervaren. Ze worden in een hoog tempo aangepast of geheel nieuw ontworpen, zodanig dat zij aansluiten bij de eisen van deze tijd. De betekenis van het begrip beloningsstructuur of beloningsgebouw verschuift van ‘een volledige definitie van het bestaande beloningsbeleid’ naar ‘uitgangspunt of basis’ waarop creatief met beloningen wordt gevarieerd. In deze bijdrage wordt eerst een aantal algemene uitgangspunten toegelicht; uitgangspunten en overwegingen die een rol spelen bij de vorming van een beloningsstructuur. Daarna wordt ingegaan op de bouw van een - wat we nu noemen - traditionele beloningsstructuur. Kenmerken van een traditionele beloningsstructuur zijn het sterk beheersmatige en passieve karakter. In het laatste deel worden beloningsvormen besproken die de laatste jaren opgang vinden en die naar verwachting in toenemende mate het beloningslandschap zullen bepalen. Beloningsvormen die nadrukkelijk worden ingezet om vooraf bepaalde doelen te ondersteunen en daardoor een actief, gevarieerd en dynamisch karakter hebben. Een beloningssysteem, als een van de bouwstenen van het personeelsmanagement, is een product van zijn tijd, zoals de invulling van het gehele personeelsmanagement een afgeleide is van de kenmerken van de omgeving. Overwegingen en uitgangspunten Een beloningsvraagstuk is terug te voeren tot drie basiselementen: – welk loon (hoogte, vorm) moet worden betaald? – voor welke inbreng (kwaliteit, kwantiteit, uniciteit van input en output)? – hoe moet het verband ertussen worden gelegd (zodanig dat acceptatie, en uiteindelijk, gewenste resultaten worden bereikt)? Elk van deze drie elementen is al geruime tijd aan verandering onderhevig. Ten dele autonoom, ten dele als gevolg van wijzigingen in een van twee andere elementen. Vooral de vraag: ‘voor wat moet worden betaald?’, de beloningsgrond, staat nadrukkelijk ter discussie. Er zijn verschillende beloningsgronden mogelijk. Bekende en al lang bestaande ‘gronden’ zijn bijvoorbeeld: – functiezwaarte; – functiejaren; – ervaringsjaren; – leeftijd; – (kwantitatieve) prestaties. Van meer recente datum zijn onder meer: – competentieniveau en -groei; – inzetbaarheid of ‘employability’;

BELONEN MET VISIE

161

– marktwaarde/schaarste; – (kwalitatieve) output ook kwalitatief. Deze verschuiving van beloningsgronden van ‘functiegeorie¨nteerde’ naar ‘persoongeorie¨nteerde’ weerspiegelt de grote veranderingen die het afgelopen decennium zijn opgetreden in een aantal omgevingsdimensies van organisaties: veranderingen in de economische situatie, in bevolkingssamenstelling en in sociaal culturele kenmerken. Deze externe invloeden vertalen zich binnen organisaties in nieuwe strategiee¨n, procesvormen en structuren, en uiteindelijk in andere eisen aan medewerkers. Medewerkers krijgen ruimere opdrachten, rollen en posities, werken in netwerken en kunnen minder concreet worden geı¨nstrueerd. De vaste functie, stabiel in de tijd, is op een groot aantal plaatsen aan het vervagen. Mede daardoor verliezen beloningsgronden die nadrukkelijk aan het functiebegrip zijn gekoppeld, hun waarden en doen andere hun intrede. Periodieke herziening van beloningsstructuren is overigens niet nieuw. Beloningsvraagstukken en de oplossingen daarvoor zijn zo oud als er werkverbanden bestaan. Deze vraagstukken werden en worden opgelost, afhankelijk van de normen en waarden die gelden in een gemeenschap. Tijdgebonden invloeden en randvoorwaarden bepalen wat op enig moment wel en niet mogelijk en/of effectief is bij de vaststelling van een beloningsmodel. Zeven invalshoeken Bij de gedachtevorming over een (nieuwe) beloningsstructuur of -methodiek dienen tenminste zeven invalshoeken in de overwegingen te worden betrokken: – doel; – doelgroep; – beloningsgrond; – beloningshoogte; – beloningsvorm; – verband hoogte en grond; – randvoorwaarden. Elk van deze invalshoeken moet in eerste instantie afzonderlijk en vervolgens in samenhang met de anderen worden geanalyseerd. De analyses zijn uiteraard organisatiespecifiek. Uiteindelijk moet een organisatiespecifieke beloningssystematiek ontstaan. De eerste zes invalshoeken die hieronder zijn vermeld, bepalen in eerste instantie het beloningsmodel. De randvoorwaarden die op enig moment gelden, de zevende invalshoek, zullen echter de vormgeving van het in te voeren beloningsmodel nadrukkelijk beı¨nvloeden. De genoemde invalshoeken zijn hieronder in vraagvorm benaderd. Veel antwoorden zijn mogelijk. Per invalshoek is onder ‘trefwoorden’

162


een aantal voorbeelden gegeven. Het is aan de organisatie welk antwoord of combinatie van antwoorden passend is in de eigen situatie. – Het doel van de beloning: wat wordt met de gekozen beloningsmodellen nagestreefd? Trefwoorden: rechtvaardigheid, motivatie, concurrentiepositie op de arbeidsmarkt, binding, kostenbeheersing, bevorderen van resultaatgerichtheid, stimuleren competentieontwikkeling en inzetbaarheid. – De doelgroep: voor wie is het beloningsmodel bestemd? Trefwoorden: alle medewerkers, kernbezetting, buitendienst, hoger kader, oproepkrachten, hoogwaardige specialisten, ‘cultuurdragers’ binnen de organisatie. – De grond van de beloning: wat, waarvoor, waarom wordt beloond? Trefwoorden: functiezwaarte, schaarste, kwaliteitsniveau van het functioneren, ervaringsgroei, (bijzondere) prestaties, behaalde targets, loyaliteit, inzetbaarheid, potentieel, functieoverstijgende bijdragen aan organisatiedoelstelling, voorkomen van problemen op korte termijn. – De hoogte van de beloning: welke beloning hoort, past bij welke grond? Trefwoorden: marktwaarde, toegevoegde waarde, vervangingskosten. – De vorm van de beloning: in welke vorm wordt beloond? Trefwoorden: structureel/vast, als de gelegenheid zich voordoet/ incidenteel, direct in geld, in faciliteiten, in tijd, vast/variabel. – Het verband tussen beloningsgrond en de beloning: hoe wordt de relatie tussen arbeid en beloning gelegd? Trefwoorden: vergelijking met normen, targets, prestatieindicatoren (meten), volgens overeengekomen procedures (CAO-verhogingen), formele/informele beoordelingen. – De randvoorwaarden voor de te kiezen beloningsmodellen betreffen de invloeden, kaders en voorwaarden binnen een organisatie die de uiteindelijke vorm, de invulling en de haalbaarheid van het beloningsmodel bepalen. Trefwoorden: organisatiestrategiee¨n, bestaande mentaliteit, karakteristieken van de arbeid, vormgeving organisatiestructuur, stijl van leidinggeven, kracht van het management, arbeidsverhoudingen, vrijheidsgraden in evt. CAO, budgetten, historische beloningsmethoden. Keuze beloningsmodel Voor het ontwerpen van een beloningsmodel dat de gekozen doelstellingen ondersteunt, is een goede probleemstelling een eerste vereiste. Ook is een goed inzicht in de betekenis van relevante beloningsbegrippen en de samenhang onontbeerlijk. Het uiteindelijke model zal op veel punten organisatiespecifiek moeten zijn. Het overnemen van het succesvolle model van de buurman past alleen indien de eigen organisatie een kloon van deze buurman is.

BELONEN MET VISIE

163

15.2 Traditionele beloningsstructuur Algemeen In het hiernavolgende wordt ingegaan op de kenmerken van een, hier te noemen, ‘traditioneel’ beloningsmodel. Nu wordt de term traditioneel dikwijls geassocieerd met verouderd, ‘niet met de tijd meegegaan’ en star. Die lading moet het in het verband van deze bijdrage zeker niet hebben. In veel organisaties zullen deze ‘traditionele’vormenvan belonen nog steeds zijn te vinden, goed passen bij de organisatiekenmerken en naar ieders tevredenheid functioneren. Het model wordt hier wel uiteengezet, omdat het een aantal gemeenschappelijke kenmerken heeft die als fundament, uitgangspunt of referentie kunnen gelden voor aanpassingen die voor veel organisaties noodzakelijk zijn geworden of zullen gaan worden. Hoe gevarieerd de beloningssystemen in de uitwerking op organisatieniveau ook kunnen zijn, de traditionele systemen kunnen getypeerd worden aan de hand van het hiervoor gepresenteerde systeem van invalshoeken: – Beloningsdoelen overwegend kostengeorie¨nteerd. – Weinig of geen onderscheid naar doelgroepen. – Functiezwaarte voornaamste beloningsgrond. – Functiejaren (nu niet langer) een beloningsgrond. – Beloningsgrond werktijden. – Vaste en/of variabele beloningen. – Beloningshoogte. – Instrumenteel verband tussen beloningsgrond en -vorm. – Randvoorwaarden. Hieronder worden de kenmerken toegelicht. Voor het leesgemak is in de tekst consequent de tegenwoordige tijd aangehouden. Hoewel dit de werkelijkheid enigszins geweld aandoet - immers, veel organisaties experimenteren met uiteenlopende variaties op het ‘traditionele’ model of hebben al variaties doorgevoerd - een groot deel van de kenmerken die hierna worden toegelicht, is nog goed herkenbaar in de gangbare modellen. Beloningsdoelen overwegend kostengeorie¨nteerd In de meeste Nederlandse organisaties zijn de doelen die met belonen moeten worden bereikt, niet duidelijk, divers of zeer impliciet. Als antwoord op gerichte vragen aan personeelsfunctionarissen naar het doel van belonen worden vaak de bekende functies van belonen genoemd, zoals werven, binden, rechtvaardig belonen, motiveren (en zonodig uitstroom bevorderen). Het management constateert echter vaak dat belonen ‘nu eenmaal moet’; het is een onderdeel van het contract dat men met medewerkers sluit. In onderhandelingen is niet het doel van belonen onderwerp van discussie, doch de hoogte van de beloning. Lonen worden gezien als kosten en kosten houdt men nu eenmaal zo laag mogelijk. Als al, vanuit werkgeversstandpunt, een algemeen doel van

164


beloningsstructuren moet worden geduid, is die te typeren als problemen vermijden. Te hoge beloningen zetten het rendement onder druk, te lage beloningen leiden tot discussies met medewerkers, ongewenst verloop en een zwakke wervingspositie. Weinig of geen onderscheid naar doelgroepen Tot in de zeventiger jaren waren afzonderlijke beloningssystemen voor uiteenlopende doelgroepen niet ongebruikelijk. In eéń organisatie kon men afzonderlijke loonstructuren aantreffen voor onder meer technici, beambten, verkooppersoneel en hoger personeel. In de zeventiger jaren werden integrale beloningsstructuren geı¨ntroduceerd, ondersteunt door de opkomst van integraal toepasbare functiewaarderingssystemen. Voor elke medewerker gingen gelijke beloningsregels gelden. De gehele organisatie, alle functies werden ondergebracht in een loonstructuur. Deze integrale modellen zijn nog nu steeds dominant. Uitgangspunten als gelijk loon voor gelijke arbeid en gelijke monniken, gelijke kappen, bepalen in overwegende mate de vorm van deze beloningsstructuren. De toenemende differentiatie in vormen van arbeid en arbeidscontracten doen de behoefte aan meer gedifferentieerde flexibele modellen snel toenemen. Meer en meer ontstaat behoefte aan maatwerk, waarbij uiteraard wel het beschikbare budget en een aantal basisvoorzieningen op voorhand bepaald zijn. In de komende jaren zal de individualisering in de samenleving deze trend aanjagen Functiezwaarte voornaamste beloningsgrond In Nederlandse organisaties is de functiezwaarte een zeer belangrijke, zo niet de enige beloningsgrond. Nederland kent een hoge functiewaarderingsdichtheid. Vrijwel elke (grote) CAO kent een meer of minder uitgewerkte functiewaarderingsmethode als fundament onder de loonstructuur. Een systeem van functiewaardering bepaalt van functies de onderlinge rangorde naar zwaarte. Op grond van de zwaarte worden functies in een functiegroep geplaatst. Vrijwel altijd zijn functiegroepen en salarisgroepen gelijk. De zwaarte van de functie bepaalt daarmee de beloning voor de functie. Bij het belonen van medewerkers wordt impliciet aangenomen dat de medewerker functioneert zoals in de functiebeschrijving is omschreven. Medewerkerbeloning is daarmee gelijk aan functiebeloning. Dit uitgangspunt, dat sinds de Tweede Wereldoorlog het fundament voor de beloning heeft geleverd, begint echter aan kracht te verliezen. Het functiebegrip slijt namelijk. De gebruikelijke definitie van een functie - ‘een geheel van samenhangende taken, redelijk stabiel in de tijd, gericht op een bepaald doel en te verrichten door een persoon’ -is niet altijd meer toepasselijk. Vooral termen als ‘redelijk stabiel in de tijd’ en ‘verricht door een persoon’ worden niet meer overal herkend. Taken veranderen regelmatig, doelen worden bijgesteld, teams vervangen eenlingen. Functies vervagen en daarmee de belangrijkste grondslag onder de beloningsstructuren.

BELONEN MET VISIE

165

Functiejaren (nu niet langer) een beloningsgrond Een tweede gebruikelijke beloningsgrond was de tijd die men in een functie verbleef. De honorering voor de functievervulling steeg met het toenemen van de verblijfstijd in de functie. Aan de toekenning hiervan kwam geen beoordeling te pas. Voor een functiegroep werd een minimum- en een maximumsalaris vastgesteld. De afstand tussen het minimum en het maximum werd verdeeld in stapjes of wel jaarlijkse periodieken. Bij ‘normale’ functievervulling worden deze periodieken jaarlijks aan de medewerker toegekend tot dat het maximum is bereikt. Hiervoor is geconstateerd dat het begrip functie niet meer die constante is als waarvan altijd is uitgegaan. Daarom is de functieancie¨nniteit niet meer zo’n van zelfsprekende beloningsgrond. Daar komt bij dat de wettelijke basis is komen te vervallen voor deze systematiek. Het levert namelijk leeftijdsdiscriminatie op. Het enige toegestane onderscheid is nu nog de groei in de functievervulling. Een beoordelingssysteem is dus ook een onmisbaar element om goed te kunnen belonen. Beloningsgrond werktijden Een derde beloningsgrond hangt samen met de gewerkte tijd en de tijdsgrenzen. Deze grond staat ook al ter discussie voor wat betreft de normering. Beloningen zijn gebaseerd op een vast aantal arbeidsuren per week, waarbij die uren binnen veelal vaste tijdsgrenzen worden gewerkt. Afwijkingen van zowel de arbeidsduur als de grenzen waarbinnen moet worden gewerkt, waren gronden voor afwijkende beloningen. Minder dan veertig uur werd recht evenredig verrekend, meer uren werden gehonoreerd met een toeslag. Ook werken op tijden die buiten het ‘normale’ patroon vallen, worden met toeslagen gehonoreerd. Wat het ‘normale’ patroon is, is overigens afhankelijk van de branche. De begintijd is circa 7.00 uur en de eindtijd is ongeveer 18.00 uur. In het ‘traditionele’ model is het gebruikelijk dat werktijd en bedrijfstijd gelijk lopen. Het bedrijf is geopend, is toegankelijk, vanaf x uur en sluit om y uur; werknemers zijn gedurende die tijd beschikbaar voor de organisatie en de relaties. Het synchroon lopen van werktijden en bedrijfstijden neemt duidelijk af. Persoonsgebonden werktijden zijn in het algemeen (formeel) beperkt tot veertig, 38 of 36 uur per week en gelden niet voor het weekend. Bedrijfstijden of openingstijden zijn echter sterk uitgerekt tot soms 24 uur per dag, zeven dagen per week. Toeslagen worden geleidelijk aan meer en meer afgeschaft. De werktijden worden flexibel ingedeeld zodat de benodigde arbeid tijdens de bedrijfstijd aanwezig is. Flexibiliteit was vroeger iets waar een werkgever behoefte aan had en werknemers niet of nauwelijks. Dat ligt nu duidelijk anders. Ook werknemers hebben een eigen behoefte aan flexibiliteit. De toeslagen voor onregelmatigheden zoals verschoven werktijden e.d. zullen als eerste ter discussie komen en vermoedelijk eerst verlaagd worden om op den duur geheel te verdwijnen. Vermoedelijk zullen de toeslagen voor fysiek

166


belastende roosters (ploegendiensten) gewoon overeind blijven, de hoogte ervan zal mogelijk wel verminderen. Beloningshoogte De hoogte van de (structurele) functiebeloning is vaak de resultante van onderhandelingen. Deels vinden deze onderhandelingen voor gehele bedrijfstakken plaats, deels voor bedrijven, deels per individu. Bij het bepalen van de salarishoogte voor een functie is vooral de relatieve positie van belang: enerzijds de relatieve positie ten opzichte van de salarishoogte in andere bedrijven, anderzijds de relatieve positie van het salaris binnen de organisatie. Deze interne positionering is in de praktijk belangrijker dan de externe! Ondanks deze externe en interne kaders is de spreiding in salarishoogte voor gelijksoortige en zelfs gelijke functies groot. Elke salarisenqueˆte leert opnieuw dat, over de bedrijven en bedrijfstakken heen, de spreiding in beloning voor functies van gelijke zwaarte tientallen procenten bedraagt. Vaste en/of variabele beloningen De in Nederland meest toegepaste ‘traditionele’ beloningsvorm is de structurele (functie)beloning, de vaste beloning, die maandelijks of vierwekelijks in geld wordt uitgekeerd en die de basis vormt voor premies en uitkeringen. Variabele vormen van beloning met een tijdelijk karakter (merit-toeslag) of eenmalig karakter (bonusregelingen) komen meer en meer voor, maar gelden vaak voor specifieke categoriee¨n van medewerkers (management, verkoop). Echte prestatieafhankelijke variabele beloning, met vooraf bepaalde taakstellingen, komt nog maar weinig voor. Wel zijn er betrekkelijk veel organisaties bezig met een onderzoek naar de introductie van zo’n systeem. In de inleiding is al aangegeven dat het ontwerp van zo’n regeling een zorgvuldig werk is en een goede basis vereist. Het is aan te bevelen om de omvang van de variabele beloning beperkt te houden om daarmee te voorkomen dat medewerkers te zeer afhankelijk worden van de variabele beloning met alle negatieve gevolgen van dien. (Angst om niets of minder te ontvangen dan in komende jaren kan tot verkrampt functioneren leiden met een lagere performance dan de medewerker zou kunnen leveren in een normale, licht gespannen situatie). De meeste vakorganisaties verzetten zich niet meer principieel tegen elke vorm van variabele beloning. Voor zover variabele beloningsvormen door bonden worden geaccepteerd worden er wel hoge eisen gesteld aan de objectiviteit van de toekenningsregels. Een goed werkend beoordelingssysteem, heldere functieomschrijvingen en een beroep en bezwaarprocedure maken in ieder geval onderdeel uit van de voorwaarden. Instrumenteel verband tussen beloningsgrond en -vorm Tegen de achtergrond van het bovenstaande is het niet verbazingwekkend dat in het traditionele model het verband tussen arbeid en

BELONEN MET VISIE

167

beloning, tussen beloningsgrond en -vorm, overwegend instrumenteel en in zekere zin ‘automatisch’ werd gelegd. Drie vragen moesten worden beantwoord: Hoe zwaar is de functie? Hoeveel uur wordt per week gewerkt? Hoe lang zit je al in die functie? De invloed van de kwaliteit en prestaties van de medewerker op de beloningshoogte was niet of slechts zeer marginaal van belang. Een toenemend aantal organisaties kent inmiddels vormen van prestatietoeslag waaraan een beoordelingsmethodiek ten grondslag ligt. In veel organisaties wordt de toekenning van de jaarlijkse periodiek formeel afhankelijk van de kwaliteit van het functioneren, maar in de praktijk zal voorlopig gelden dat een medewerker het wel heel bont moet hebben gemaakt wil een periodiek niet worden toegekend. Vanwege het verbod op leeftijdsdiscriminatie zal het fenomeen beoordelingssysteem nu sneller gemeengoed worden dan zonder dat verbod het geval was geweest. Uiteraard zegt dat nog niets over het kwalitatief juiste oordeel over medewerkers. Hiervoor is vereist dat leidinggevenden ook kunnen beoordelen. Integratie in de stijl van leidinggeven zal echter nog wel even op zich laten wachten. De min of meer automatische periodiek zal dus ook nog wel even blijven zij het in een nieuwe verpakking. Randvoorwaarden De hiervoor getypeerde ‘traditionele’ beloningsstructuren zijn totstandgekomen binnen kaders die door de arbeidsverhoudingen in Nederland worden gegeven. Randvoorwaarden vanuit werkgeversoptiek hadden vooral te maken met de hoogte van de loonkosten in relatie tot de (prijs)concurrentie op de relatief stabiele afzetmarkt. Vanuit werknemerspartijen werden voorwaarden ingebracht als behoud van verworven rechten, een goed voorzieningenpakket, voorspelbare salarisontwikkelingen en compensatie voor gestegen kosten van levensonderhoud. De laatste jaren zijn al verschuivingen in deze randvoorwaarden merkbaar. Zekerheden en vaste patronen worden door werkgevers ter discussie gesteld ondersteund door nieuwe wetgeving, zoals de WIA, VUT Prepensioen en levensloopwetgeving etc. Werktijden, duur van arbeidscontracten, de functie als beloningsgrond, garanties in beloningsgroei, pensioenregelingen en andere beloningselementen zijn nu vaste onderwerpen van onderhandeling. De trend richting flexibilisering en individualisering zal zich doorzetten. Conclusies In het eerste decennium van de eenentwintigste eeuw is meer differentiatie in beloningsstructuren te verwachten. De trend in decentralisatie van het arbeidsvoorwaardenoverleg (raam-cao’s voor bedrijfstakken en toename van organisatiespecifieke cao’s, druk op algemeen verbindend verklaren van cao’s) leidt tot verdere differentiatie op organisatieniveau. Ook binnen organisaties zal meer gedifferentieerd met beloningen moeten worden omgegaan. Schaarste op verschillende (en relatief snel wisselende) arbeidsmarkten, individualisering van gewenste beloningspakketten, de

168


toenemende invloed van de medewerker op zijn functie-inhoud en de daarmee samenhangende eis tot herkenning en erkenning van prestaties, leiden onvermijdelijk tot meer differentiatie, flexibiliteit en variabiliteit van het arbeidsvoorwaardenpakket.

15.3 Flexibiliteit, variabiliteit en differentiatie in de beloning Algemeen De behoefte aan flexibeler, variabeler en gedifferentieerder belonen neemt toe, zonder dat er overigens bewijs is dat het effectief zal zijn. In het spraakgebruik is men niet zorgvuldig in het gebruik van termen als beloningsdifferentiatie, flexibele en variabele beloning. Een goede omschrijving of nauwkeurige definitie ontbreekt vaak. Dit kan tot verwarring leiden. Strikt genomen kan op zeer inflexibele wijze variabel worden beloond. Zo zijn regelingen voor overurenvergoeding, stuksproductie, provisie en winstuitkering vaak rigide, doch betreffen wel variabele beloningen. Ook kunnen, vanuit de werkgever bezien, vaste beloningen zeer flexibel worden toegekend; bijvoorbeeld in individuele contracten waarin per medewerker een auto, verzekeringen, de gouden handdruk, het pensioen, de vakantie, het winstaandeel en het vaste inkomen wordt vastgesteld. Bij het bouwen van een nieuw beloningsmodel, dat tot in het komende decennium aan de behoefte moet beantwoorden, is enige bezinning op de genoemde termen en de procedurele aspecten zinvol. Flexibiliteit In het kader van beloningsvraagstukken staat flexibel tegenover star, onbuigzaam, het niet aanpassen aan gewijzigde omstandigheden. (In)flexibiliteit betreft vaak de weg waarlangs tot beloningsmodellen wordt gekomen en/of de toelatingsprocedures: de regels die geen uitzonderingen en de procedures die geen afwijkingen kennen. Procedures beogen zorgvuldigheid en moeten willekeur uitsluiten. Ze zijn vaak niet snel aanpasbaar (flexibel) vanwege het daarmee gepaard gaande moeizame overleg met veel betrokkenen, elk met eigen belangen en rechten. Procedures met betrekking tot de introductie en toepassing van functiewaarderingssystemen en beloningssystemen behoren daartoe. Ze ordenen, legitimeren, zijn controleerbaar, geven zekerheid. Deze kenmerken vormen weliswaar de waarde van deze procedures, maar laten snelle wijzigen en ad-hoc acties vaak niet toe. Ook de systemen en structuren op zich zijn dikwijls niet flexibel. Functiewaarderingssystemen kunnen als star worden ervaren, omdat ze vaak waarderingsnormen bezitten die een algemene geldigheid hebben (of tenminste claimen) op landelijk of bedrijfstakniveau (gezichtspunten, normen, afweegfactoren), maar niet eenvoudig kunnen worden aangepast aan de specifieke normen

BELONEN MET VISIE

169

die binnen een organisatie gelden. Vakorganisaties waken mede over de consistentie van de waarderingsnormen die door de grote systeemhouders worden toegepast. Beloningsystemen kunnen als star worden ervaren, omdat andere beloningsgronden dan de functiezwaarte niet in het overeengekomen beloningssysteem kunnen worden gehonoreerd. Meer flexibiliteit Zowel op procedureniveau als op systeemniveau zijn verscheidene ontwikkelingen in de richting van meer flexibiliteit merkbaar: – Moderne functiewaarderingssystemen richten zich op organieke functies in plaats van op feitelijke functies, op functietyperingen in plaats van op functiebeschrijvingen, op de waardering van de niveaus van de vereiste kerncapaciteiten en te behalen resultaten in plaats van op de waardering van feitelijke taken. De indelingsprocedures bieden meer ruimte voor managementbeslissingen voor indeling van organisatiespecifieke functies in hogere of lagere functiegroepen dan de meetmethode aangeeft. Het toewijzen van een functie(niveau) aan een medewerker gaat in toenemende mate een beoordelingskarakter krijgen. – Beloningsstructuren verliezen het gegarandeerde periodiekensysteem en worden vervangen door open structuren waarbij het tempo van groei naar het maximumsalaris afhankelijk is van een beoordeling van prestaties. Beloningssystemen krijgen meer het karakter van verdienen dan van automatische groei. Overigens zullen de systeemvoorschriften en de automatismen niet zonder meer kunnen vervallen. Zij zullen in hoge mate moeten worden vervangen door beargumenteerde oordelen van het management. Niet altijd zal het management bereid en capabel genoeg zijn om deze verantwoordelijkheid op zich te nemen. Variabiliteit In het veld van functiewaardering en beloning staat variabel tegenover vast of structureel. Variabel houdt impliciet afhankelijkheid in. Als de oorzaak verandert, verandert het gevolg ook. Variabiliteit heeft vooral betrekking op de beloning. Voorbeelden van variabele beloning zijn de beloning van overuren, stuksproductie, verkochte eenheden en tijdelijke schaarste op de arbeidsmarkt. De beloning varieert met de beloningsgrond. Variabiliteit slaat niet of minder op functiewaardering. Functiewaardering immers waardeert in essentie de intensiteit, de omvang, de moeilijkheidsgraad of meer in het algemeen het niveau van de eisen die aan een functievervuller worden gesteld. Functiewaarderingssystemen geven in redelijke mate de relatieve maatschappelijke waardering van functie-eisen weer. Daarom is variabiliteit in de waardering, in de sociale stratificatie van functies en beroepen (binnen een korte tijdsperiode) niet te verwachten. Wel zullen systemen meer en meer evolueren in systemen die een bredere basis aanleggen voor de functieweging. Hierin kunnen competenties wellicht ook een plaats krijgen als factor van betekenis.

170


Differentiatie Differentiatie betekent letterlijk ‘onderscheid maken’. Differentiatie in beloning betekent verschillend belonen. In het bovenstaande is aangegeven dat in Nederland de belangrijkste gronden om tussen medewerkers in beloning te differentie¨ren, de functiezwaarte en de functiejaren zijn. Deze beloningsdifferentatie is beperkt variabel en de procedures zijn niet flexibel. Naast het gedifferentieerde functieloon wordt in Nederland een groot aantal andere vormen van beloningsdifferentiatie toegepast, vrijwel altijd in de vorm van toeslagen op het structurele loon. De verschijningsvormen zijn legio. Een clustering in vier groepen is mogelijk: – tijdgerelateerde toeslagen (ploegentoeslag, overwerk); – functiegerelateerde toeslagen (toeslag voor bijzondere inconvenie¨nten); – persoongerelateerde toeslagen (prestatietoeslagen, provisieregelingen, gratificaties); – organisatiegerelateerde toeslagen (eindejaarsuitkeringen, winstdelingen). Eenvoud in procedures Procedures regelen de wijze waarop iets tot stand moet komen. Voor functiewaarderings- en beloningstoepassingen bestaan veel procedures die met instemming van OR en/of vakorganisatie vorm moeten krijgen: procedures voor functiebeschrijving en -waardering, voor onderhoud en beroep, voor beoordeling, voor salarisverhoging en klachtenbehandeling. Procedures geven de mogelijkheid tot controleerbaarheid en zekerheid, en moeten bijdragen aan de onbetwistbaarheid van het resultaat van de procedure. Procedures hebben neiging volmaaktheid na te streven: onvoorziene omstandigheden, eigen interpretaties, ad-hoc oplossingen voor bijzondere variaties op de probleemstelling moeten worden buitengesloten. De omvang en detaillering van procedures die men in organisaties aantreft, zijn dikwijls omgekeerd evenredig aan het vertrouwen dat de medewerkers in het management hebben. Eenvoud in procedures gaat in het algemeen gepaard aan een grotere vrijheid van oordelen en beslissen van het management. Daarmee neemt de controleerbaarheid en beheersbaarheid door de werknemer af. Eenvoud in procedures moet vooral ‘verdiend’ worden; het moet je gegund worden op basis van ervaringen uit het verleden. Conclusies Het is zinvol als de ontwerpers van nieuwe beloningsmethoden zich een goed beeld vormen van de inhoud van de begrippen flexibiliteit, variabiliteit en differentiatie in de eigen beloningsstructuur. In deze analyse moeten naast de beloningscomponenten tevens de toepassingsregels en procedures betrokken worden. Variabiliteit en differentiatie in de beloning zullen in zeer veel gevallen technisch goed mogelijk blijken. Vrijwel zeker zal er een gebrek aan flexibiliteit in

BELONEN MET VISIE

171

procedures en in toepassingsregels geconstateerd worden. De oorzaak van inflexibiliteit in beloning ligt vaak niet in de systematiek maar in de cultuur van de organisatie.

15.4 Kenmerken van resultaatgerichte beloningsmodellen Algemeen De laatste jaren veranderen de opvattingen over wat een juist beloningsmodel is fundamenteel. Deze veranderende opvattingen zijn te verklaren uit de relatie die bestaat (respectievelijk behoort te bestaan) tussen: – de omgeving van de organisatie in ruime zin: * marktdynamiek, vraag naar producten en diensten, concurrentie; * de daarbij passende organisatiekenmerken: * de door de organisatie gekozen strategiee¨n (randvoorwaarden die het gedrag van de organisatie in de gewenste richting moeten sturen); * de gekozen processen en structuuroplossingen; * de gewenste mentaliteit of cultuur om gekozen strategiee¨n te volgen en gestelde doelen te behalen; – een beloningsmodel dat de gewenste organisatiekenmerken en -doelen ondersteunt. Dagelijks kunnen we ervaren dat de omgeving sterk aan verandering onderhevig is. De tijd dat in redelijke mate voorspelbaar was wat de samenstelling en omzet van het producten- en/of dienstenpakket voor het volgende jaar (de volgende jaren) zal zijn, ligt achter ons. De vraag naar producten en diensten, zowel naar inhoud als omvang, is veranderlijk en voor veel organisaties turbulent geworden. Strategiee¨n wijzigen van karakter: van extrapolatie, producten efficiencygericht naar marktgericht en anticiperend. Processen en organisatiestructuren worden daarop afgestemd en ontwikkelen zich in de richting van groepen, netwerken en ad-hoc relaties over de grenzen van de organisaties heen. Bij deze nieuwe strategiee¨n en structuren behoort tevens een mentaliteits- of cultuurwijziging: van ‘herhalend’ en behoudend naar resultaatgerichtheid en eigen initiatief. Een beloningssysteem dat niet is afgestemd op gekozen doelstellingen en de gewenste cultuur zal niet effectief zijn en zelfs als verstarrend ervaren kunnen worden. Waar gaan we heen? Het universele beloningsmodel voor de toekomst is niet te schetsen. Het beloningsmodel is immers voor elke organisatie maatwerk. Wel kan worden nagegaan hoe de antwoorden op de vragen bij de eerder genoemde zeven invalshoeken er vermoedelijk zullen uitzien op grond van waarneembare ontwikkelingen. Een combinatie van

172


nieuwe antwoorden zal leiden tot nieuwe beloningsstructuren. Samenvattend zullen deze antwoorden zijn: – Doel: bevorderen van resultaatgerichtheid. – Doelgroepen: verscheidene groepen op grond van uiteenlopende criteria. – Beloningsgrond: competentie(ontwikkeling) en behaalde resultaten. – Beloningshoogte: bepaald door de relatieve positie van de functie (op de interne en externe arbeidsmarkt) en door individueel bepaalde factoren. – Beloningsvorm: naast vast inkomen, een toenemend deel variabel; niet alleen in geld maar ook in combinatie met voorzieningen en tijd. – Legitimatie: ‘het woord is aan de chef’. – Randvoorwaarden: arbeidsproductiviteit, onderdeel personeelsbeleid, acceptabele legitimatie. Primair doel In de komende jaren zullen belangrijke doelstellingen van het beloningsbeleid worden: het bevorderen van resultaatgerichtheid en het ontwikkelen en op peil houden van kwaliteiten of competenties. Anticiperende en agressieve organisatiestrategiee¨n, snel veranderende operationele doelen en randvoorwaarden vragen om voortdurend wisselende tactieken en werkwijzen. De gewenste werkwijze en taken zijn daarbij niet meer in detail aan te geven. Voor een toenemend aantal functies zullen ‘werkinstructies’ worden vervangen door functiebeschrijvingen die resultaatgebieden en te behalen resultaten aangeven en, in hoofdlijnen, de taken. De medewerker krijgt meer vrijheden om het gewenste functieresultaat te behalen. Dit houdt tevens in dat hij over de juiste kwaliteiten als kennis en vaardigheden moet beschikken om wisselende situaties aan te kunnen. Initiatief en creativiteit zullen worden gestimuleerd en gewaardeerd. Tegen deze achtergrond zullen beloningsmethodieken, meer dan voorheen, worden ingezet om de resultaatgerichtheid van medewerkers te vergroten en om de ontwikkeling van gewenste eigenschappen en capaciteiten te stimuleren. Deze doelstellingen stellen nieuwe eisen aan het management. Er kan niet meer volstaan met het (laten) opstellen van een functiebeschrijving die vervolgens jaren meegaat. Dat zet immers de rem op de noodzakelijke dynamiek en flexibiliteit in de functievervulling. Managers zullen moeten aangeven wat zij van de medewerker verwachten en hen daarbij consequent moeten coachen. Bij het coachen moet de competentieontwikkeling centraal staan. Daarmee worden immers de voorwaarden geschapen om succesvol te kunnen functioneren. De ervaring leert inmiddels dat het formuleren van duidelijke opdrachten, resultaatgebieden en resultaten voor vrijwel elke manager een nieuw maar vooral ook lastige taak is. Training van leidinggevenden is hierbij een goed hulpmiddel om de gewenste

BELONEN MET VISIE

173

communicatie over en weer van medewerker en leidinggevende op het gewenste niveau te brengen. Doelgroepen De toepassing van integrale loonstructuren waarbij alle medewerkers als eéń doelgroep, volgens gelijke structuurkenmerken, regels, bedragen, groeilijnen, toeslagen, tijdregelingen e.d. worden gehonoreerd, zal steeds meer spanningen oproepen. Al verscheidene jaren wordt deze integrale benadering ter discussie gesteld. Een groot aantal ontwikkelingen vraagt nu al om een specifieke beloningsaanpak voor medewerkerscategoriee¨n die voorheen niet zo nadrukkelijk afzonderlijk werden beschouwd. Naar verwachtingen zetten deze ontwikkelingen door. Enkele van deze categoriee¨n zijn: – medewerkers met arbeidscontracten op maat die inspelen op de behoefte van de werknemer (vele vormen van zelfgekozen deeltijdwerk); – medewerkers met arbeidscontracten die inspelen op de groter wordende afstand tussen bedrijfstijd en arbeidstijd (avond- en zaterdagwerkers); – medewerkers in ‘front office-functies’ en in ‘back office-functies’ (meer of minder directe invloed op het bedrijfsresultaat); – functies met een (tijdelijke) schaarste op de arbeidsmarkt; – medewerkers met toenemende specifieke organisatiekennis (markten, klanten, processen) versus medewerkers met algemene, snel te verkrijgen kennis en vaardigheden; – medewerkers met grote persoonlijke kwaliteiten (‘competenties’) met een relatief breed inzetpotentieel versus medewerkers met functiespecifieke kwaliteiten. Dergelijke verbijzonderingen naar categoriee¨n zullen overigens niet leiden tot het overboord zetten van alle kenmerken van integrale structuren, maar wel tot meer variaties binnen de modellen en tot meer vrijheden in de toepassing. Raam-cao’s voor bedrijfstakken zijn voorbeelden van een dergelijke vrijheid in gebondenheid. Een dergelijke benadering lijkt ook op organisatieniveau gewenst: onder behoud van enkele principes en structuurkenmerken, meer mogelijkheden om specifieke doelgroepen passend te belonen. Overigens zal daarbij per organisatie een afweging moeten plaatsvinden tussen voor- en nadelen van te maken keuzes. Uit oogpunt van interne mobiliteit bijvoorbeeld heeft een loonstructuur met veel integrale kenmerken voordelen. Competenties en resultaten als beloningsgrond De functiezwaarte zal, ook in de nabije toekomst, een belangrijke beloningsgrond blijven vormen, maar niet meer de enige. Overigens zal hierbij steeds minder de zwaarte van de functie sec als criterium gelden maar meer het niveau (van de functie-eisen of competenties) waarop wordt gefunctioneerd. De functie immers zal ‘vervagen’

174


zoals hiervoor al is toegelicht, het niveau waarop een medewerker functioneert, is stabieler. Persoonlijk functioneren, wordt daarnaast ook een nadrukkelijke beloningsgrond. Het persoonlijk functioneren heeft enerzijds betrekking op de ontwikkeling van de kwaliteiten en anderzijds ook op het leveren van prestaties. Ook de prestatie die een groep medewerkers als geheel heeft gerealiseerd (zelfsturende teams, autonome werkgroepen), vormt een grond voor afzonderlijke beloningen en vraagt om specifieke beloningsvormen en spelregels. Veel organisaties experimenteren met deze vormen van prestatiebeloning voor groepen. Ten slotte zal de prestatie van de totale organisatie (resultaat uit normale bedrijfsvoering) meer en meer grond voor beloning worden. Beloningshoogte De hoogte van de (structurele) functiebeloning is ook in de toekomst de resultante van onderhandelingen. Deels zullen deze onderhandelingen voor gehele bedrijfstakken plaatsvinden, deels voor bedrijven en deels per individu. De interne positionering blijft ook in de toekomstige praktijk belangrijker dan de externe! Ondanks deze externe en interne kaders is de spreiding in salarishoogte voor gelijksoortige en zelfs gelijke functies groot. Er is geen reden om aan te nemen dat de spreiding in beloning voor functies van gelijke zwaarte zal afnemen. Beloningsvorm: vast en variabel Voor de gemiddelde medewerker zal het grootste deel van het inkomen een vast, een structureel karakter behouden. Wel zal het vaste loon niet meer automatisch groeien, volgens een vast periodiekenstelsel, tot het maximum van het functieloon is bereikt. Het bij een functie behorende minimum- en maximumloon krijgt het karakter van referentieloon en geeft de marges aan waarbinnen een medewerker kan worden beloond. De medewerker moet zelf, door zijn prestaties in brede zin, waarmaken hoe hij binnen de marges van het functieloon moet worden gehonoreerd. De relatief automatische jaarlijkse verhoging, de periodiek, zal worden vervangen door verhogingen van wisselende grootte. Zich snel ontwikkelende medewerkers en medewerkers die zich op andere gronden waardevol tonen voor de organisatie, zullen hogere jaarlijkse stijgingen kunnen verwachten dan zij die kiezen voor een voldoende bijdrage of die niet aan de eisen van hun functie kunnen voldoen. Naast deze gedifferentieerde, prestatieafhankelijke stijging van de structurele beloning (vast loon) zullen vormen van incidentele beloning (tijdelijk of eenmalige beloningen) het totale inkomen gaan beı¨nvloeden. Deze incidentele beloningen zullen nadrukkelijk worden gekoppeld aan vormen van prestaties of aan behaalde resultaten.

BELONEN MET VISIE

175

Structurele en tijdelijke beloningen worden in het algemeen op voorspelbare momenten in geld uitgekeerd. Met eenmalige beloningen kan in de praktijk variabel, gedifferentieerd en flexibel omgegaan worden. Hoogte, vorm en tijdstip zijn aan te passen aan de (eenmalige) beloningsgrond. Het bijzondere karakter van de eenmalige beloning kan worden onderstreept door het uitkeringsmoment zo direct mogelijk te koppelen aan behaalde resultaten. Met vormen van incidentele groepsbeloningen (tijdelijke of eenmalige) wordt gee¨xperimenteerd. Toepassing ervan vereist zorgvuldige studie naar de beloningsgronden opdat elk lid van de groep de beloning ervaart als een herkenning en erkenning van de specifieke bijdrage van zijn groep aan het bedrijfsresultaat en, uiteindelijk, als zijn persoonlijke bijdrage aan het groepsresultaat. De huidige winstdelingsregelingen kennen verschillende vormen. Naast geld worden ook aandelen en opties als winstdelingsvormen toegekend. Naar verwachting heeft de generieke winstdelingsvorm, waarbij elke medewerker een gelijk percentage van het jaarsalaris ontvangt worden vervangen door gedifferentieerde regelingen. Dat zijn winstdelingsregelingen die mede zijn gebaseerd op de persoonlijke prestaties van de medewerker. Legitimatie van de beloning Er moet een duidelijk en geaccepteerd verband bestaan tussen de beloningsgrond en de uiteindelijke beloning. Functiewaardering is een voorbeeld van een geobjectiveerde en (daardoor) geaccepteerde legitimatie, voor een juiste beloning. Deze legitimatiegronden zullen aan invloed verliezen, het functiebegrip is niet meer stabiel en de behoeften van werkgevers en werknemers veranderen. In de komende jaren moet de aandacht meer en meer worden gericht op het leggen van een verband tussen de ontwikkelingen en de behaalde resultaten van de medewerker en de bijbehorende beloning. Beoordeling krijgt een meer centrale rol dan in het verleden het geval was. Dat levert dan ook een probleem op. Vooral van werknemerszijde (vakorganisatie) wordt dikwijls de eis gesteld dat, als er al een vorm van beoordelen geı¨ntroduceerd wordt met een koppeling naar beloning, deze in hoge mate geobjectiveerd moet zijn. Dat is een zware eis waaraan door de gebruikers van het systeem moeilijk kan worden voldaan, zo leert ons de praktijk. De beloningsgrond prestatie of resultaat is daardoor niet altijd voldoende eenduidig en het leggen van een geobjectiveerd verband met beloning is daarom ook niet altijd verantwoord. Het meten van prestaties is de facto een oordeel over het presteren waarbij meten slechts een onderdeel is. Dit betekent dat een nadrukkelijk beroep wordt gedaan op het vermogen van de beoordelende manager om zijn oordeel over het presteren van zijn medewerker geaccepteerd te krijgen.

176


Randvoorwaarden Drie belangrijke randvoorwaarden voor de vormgeving van een nieuw resultaatgericht beloningsmodel lijken te worden: – Arbeidskosten en arbeidsproductiviteit: Voor werkgevers is de hoogte van de arbeidskosten een essentie¨le randvoorwaarde, maar meer en meer wordt dit standpunt genuanceerd door ook de arbeidsproductiviteit erbij te betrekken. Bij de bepaling van de hoogte van de beloning (vast en variabel) wordt tevens ‘de opbrengst’ betrokken. Hoge beloning kan, mits de opbrengsten dit rechtvaardigen. – Integraal onderdeel van het personeelsbeleid: Opbrengst uit arbeid wordt niet primair door een loonprikkel gestimuleerd. Daarom zal een nieuw beloningsbeleid een integraal onderdeel moeten vormen van het totale HRM beleid. De noodzakelijke samenhang binnen deze instrumenten vereist een afstemming van de beloningsmodellen op de andere personeelsinstrumenten. – Acceptabele legitimatie: De traditionele beloningsgrondslagen (functiezwaarte, functiejaren, werktijden, meetbare prestaties) verliezen hun kracht of zullen geheel verdwijnen. In toenemende mate zal ‘beoordelen’ het ‘meten’ gaan aanvullen als legitimatie voor een beloning of een wijziging in de beloning. Een nieuw beloningsmodel zal eerst door werknemers worden geaccepteerd als de legitimatie van de beloningsgrondslag(en) in voldoende mate hun vertrouwen kan hebben.

16

Functiewaardering

16.1 Algemeen Functiewaardering (ook wel afgekort tot FUWA) vormt een belangrijk instrument voor de personeelspraktijk. Voor zover het al ter discussie staat gaat het om de gewenste functionaliteit en niet over het instrument als zodanig. Een ruime meerderheid van de Nederlandse werknemers werkt bij een organisatie waar een functiewaarderingssysteem wordt toegepast. De gebruikte systemen zijn voortdurend in ontwikkeling om in de veranderende behoefte van de gebruikers te kunnen voorzien. Actualiteit van functiebeschrijvingen wordt steeds belangrijker. In dat verband is het goed te constateren dat er meer en meer geautomatiseerde versies van de bekende functiewaarderingsmethoden beschikbaar komen. In deze paragraaf wordt ingegaan op de volgende vragen: – wat is functiewaardering? – wat is het doel van functiewaardering? – hoe past een functiewaarderingssysteem in de organisatorische context van een organisatie? – wat verwachten werkgevers en werknemers van zo’n systeem? – hoe ziet een overzicht van de meest gebruikte systemen eruit?

FUNCTIEWAARDERING

177

16.2 Wat is functiewaardering? De ene baan is de andere niet. Binnen arbeidsorganisaties worden de werkzaamheden verdeeld in clusters van werkzaamheden. Zo’n cluster is een functie. Meestal wordt zo’n functie beschreven in termen van taken, verantwoordelijkheden, bevoegdheden benodigde competenties en/of vereiste kennis en ervaring. Door middel van functiebeschrijving en relatieve waardebepaling worden functies in een rangorde geplaatst Hiervoor zijn verschillende methoden en technieken beschikbaar die allen gemeen hebben dat zij beogen op geobjectiveerde wijze de rangorde van functies in termen van zwaarte te bepalen. Vervolgens worden functies in groepen of klassen ingedeeld. Een aantal systemen biedt de mogelijkheid om functies in families in te delen. Functies met bijvoorbeeld een administratief karakter worden dan geclusterd en op zwaarte geordend. Vervolgens worden dan alle families naast elkaar gezet en de rangorde getoetst. Dit proces wordt functieclassificatie genoemd. Dit proces is min of meer beleidsmatig gekleurd. Het gaat er om welke functies men binnen een bepaalde bandbreedte van een min of meer gelijk gewicht vindt. Die bandbreedte verschilt soms flink. Veelal worden de groepen of klassen eéń op eéń aan salarisschalen gekoppeld. Bij brede banden (broad banding) wordt de koppeling niet eéń op eéń gemaakt. Binnen de bandbreedte van de salarisschaal wordt een medewerker op basis van functie en competentie een salaris toegekend en op basis van verondersteld groeipotentieel een bereikbaar salaris in het vooruitzicht gesteld. In het bestek van deze bijdrage zal hier verder niet op worden ingegaan. Ondanks het feit dat er wel het nodige onderzoek is gedaan ontbreekt een wetenschappelijke basis voor functiewaardering en de gebruikte systemen. In de praktijk heeft dit geen onoverkomelijke bezwaren opgeleverd in de toepassing van diverse systemen. De praktijk is een goede empirische toetssteen gebleken. Overigens worden systemen grondig getoetst op hun betrouwbaarheid voordat zij in de praktijk worden gebruikt. In Nederland worden een aantal verschillende systemen toegepast die de toets der kritiek hebben doorstaan van werkgevers en werknemersorganisaties. Een aantal werkgeversorganisaties treedt overigens op als systeemhouder, dat wil zeggen dat zij door henzelf ontwikkelde systemen op de markt brengen.

16.3 Met welk doel wordt functiewaardering toegepast? Het doel van functiewaardering is meerledig: – In de eerste plaats gaat het om het systematisch bepalen van de relatieve zwaarte van functies via een rangordening daarvan. Dit

178


resulteert uiteindelijk in een indeling in niveaus of groepen (klassen) van functies met ongeveer hetzelfde gewicht. De volgende stap is dan het koppelen van de rangorde aan een salarisschalensysteem. Er wordt een relatie gelegd tussen de functiewaarde en het functieloon via het koppelen van functieniveaus aan salarisschalen. Op basis van functiewaardering worden er dus min of meer objectieve, gerechtvaardigde beloningsverhoudingen gerealiseerd. – Het beschrijven van functies leidt er in de tweede plaats ook toe dat de organisatie op procesniveau wordt beschreven. Dit betekent dat daardoor ook de complexiteit van de organisatie zo niet gereduceerd wordt dat deze dan toch inzichtelijk en beheersbaar wordt. De verdeling van taken wordt geanalyseerd en de logische clustering ervan in functies wordt in kaart gebracht en vastgesteld. Er gaat dus een ordenende werking van functiewaardering uit. Bij een moderne aanpak wordt er output gericht beschreven. Dat betekent dat ook inzichtelijk wordt wat de specifieke bijdrage van een functie is aan het realiseren van de doelstellingen van de organisatie. De kritische succesfactoren worden daardoor veelal goed in beeld gebracht. De benodigde competenties in termen van kennis en ervaring worden vastgesteld en in enkele gevallen worden ook gedragscompetenties beschreven. – In de derde plaats is het van belang om te vermelden dat functiewaardering ook een hulpmiddel kan zijn om directe en indirecte discriminatie tegen te gaan. Niet alle functiewaarderingssystemen zijn overigens sekseneutraal gebleken. De wortels van veel systemen zijn gelegen in een periode waarin dit thema nog niet of nauwelijks speelde. Systeemhouders van de meest gebruikte systemen hebben voor zover nodig maatregelen getroffen. Het verdient aanbeveling bij de keuze van een systeem hier specifieke aandacht aan te besteden. Functiewaardering is dus zeker niet alleen een ondersteunend instrument voor het beloningsbeleid van een organisatie, maar ook een instrument voor structurering van de arbeid, werving en selectie, personeelsbeoordeling, loopbaanplanning, etc. Wat doet functiewaardering niet? Traditioneel besteden functiewaarderingssystemen geen aandacht aan de omstandigheden waaronder het werk moet worden verricht. Met een mooi woord de inconvenie¨nten die aan de functie-uitoefening van het werk zijn verbonden blijven buiten beschouwing. Inconvenie¨nten zijn bijvoorbeeld: vuil, zwaar en onaangenaam werk. Voor inconvenie¨nten wordt, als deze een bepaalde drempelwaarde overschrijden, meestal wel een toeslag op het inkomen gegeven. In de metaal bestaat daar bijvoorbeeld een apart systeem voor: het SAO (Systeem Arbeidsomstandigheden). Ploegendienst en andere onregelmatige werktijden hebben betrekking op het werken op ‘inconvenie¨nte uren’. Voor de bereidheid om op tijdstippen te

FUNCTIEWAARDERING

179

werken die afwijken van de normale arbeidsuren worden toeslagen betaald. Hiervoor zijn in een aantal arbeidsvoorwaardenregelingen speciale zogenaamde inconvenie¨ntenmatrixen opgenomen, die voor ieder uur precies aangeven welke toeslag er betaald wordt als er dan arbeid wordt verricht. Waardering van zwaar werk binnen het functiewaarderingssysteem zou gevolgen voor de relatieve zwaarte ten opzichte van de overige functies hebben en dat wordt niet gewenst gevonden. Beloningstoeslagen zijn een geschikt alternatief. Werken met toeslagen heeft namelijk als voordeel dat de beloning betrekkelijk gemakkelijk kan worden aangepast aan nieuwe, verbeterde omstandigheden. Dit vormt een stimulans voor de werkgever om bezwarende omstandigheden te elimineren of te verminderen.

16.4 Functiewaardering in organisatieperspectief In het verleden was het niet ongebruikelijk om succesvolle organisaties te definie¨ren als organisaties die op succesvolle wijze invulling geven aan de diverse instrumenten verbonden aan de inzet van de mens in de organisatie. De veronderstelling was dat een goed vormgegeven en geı¨mplementeerd instrumentarium zou leiden tot optimaal functionerende, presterende medewerkers. Men ging uit van het gegeven dat organisaties maakbaar zijn; anders gezegd organisaties waarin bedrijfsvoering een rationeel en logisch proces is. Tegenwoordig wordt er vanuit gegaan dat dit niet zo is. Organisaties tonen meer trekken van een organisme dan van een gestructureerde machine. De maakbaarheid is in de praktijk nogal tegengevallen. Aan functiewaardering kleven naast een aantal positieve ook negatieve aspecten. Functiewaarderingssystemen zijn ontstaan in een periode waarin vooral sterk werd gedacht in de hie¨rarchische trits Strategie ! Structuur ! Instrumenten. Hierbij wordt kapitaal als de belangrijkste en schaarse factor gezien die met effectief gebruik van de hefboom arbeid tot optimaal renderen gebracht kan worden. Structurering van de arbeid met behulp van klassieke taakanalyse sloot hier uitstekend op aan. In het informatietijdperk waarin wij nu leven wordt kennis aangemerkt als de meest schaarse bron van toegevoegde waarde. Het gaat dan om informatie, intelligentie en expertise. Dit vraagt om een ander, mensgerichter managementmodel. Formuleren van doelen, inrichten van processen afgestemd op de menselijke maat staan daarbij centraal. De moderne functiewaarderingssystemen leggen daarom minder de nadruk op de taakstructurering en meer op de gewenste output en de voorwaarden die nodig zijn om die te bereiken. Bij veel organisaties wordt er gebruik gemaakt van outputgerichte functiebeschrijvingen in

180


combinatie met competentieprofielen. In enkele gevallen is er sprake van geı¨ntegreerde beschrijvingen. Een goed functiewaarderingssysteem moet voldoen aan eisen als: – praktisch en gericht op ‘wat’ en ‘hoe’ en softwarematig ondersteund; – eenvoudig en begrijpelijk (geen black box); – bewezen betrouwbaarheid; – de uitkomsten moeten aansluiten bij: * maatschappelijke opvattingen over arbeidsverhoudingen; * arbeidsmarktverhoudingen; * perceptie van werkgever en medewerkers. – toepasbaarheid voor uitvoerende, ondersteunende e`n leidinggevende functies; – sekse, ras en etnische afkomst neutraal zijn.

16.5 Hoe denken werkgevers en werknemers over functiewaardering? Voor werkgevers staat meestal het organiseren van de verdelende rechtvaardigheid bij de beloning van medewerkers voorop. In toenemende mate vormt het kunnen beı¨nvloeden van het gedrag van mensen in een steeds sneller veranderende organisatieomgeving ook een belangrijk uitgangspunt bij het kiezen voor een functiewaarderingssysteem. Daaraan ligt de veronderstelling ten grondslag dat het getoonde gedrag in overwegende mate het succes van de organisatie bepaalt. Leiderschap speelt daarbij een belangrijke rol. Voor succesvol leiderschap is het van belang om niet alleen op taakniveau vast te stellen wat er van medewerkers wordt verlangd, maar ook de wijze waarop de taakinvulling geschiedt. Voor werknemers geldt dat functiewaardering vooral een gevoel van zekerheid geeft dat de verdelende rechtvaardigheid in de organisatie niet van willekeur afhankelijk is maar berust op een systeem. Door de vakbonden in Nederland zijn systemen getoetst en onder andere op objectiviteit beoordeeld. Systemen die computerondersteund worden hebben de voorkeur van werkgevers. Voor werknemers geldt dat het extra vertrouwen geeft in het objectieve karakter van het gebruikte systeem. Componeren met basisteksten en omschrijvingen verhoogt de effectieve inzet van functiewaarderingsinstrumenten. Op dit moment blinken de geautomatiseerde systemen helaas nog niet uit in geboden functionaliteit. Het blijft nog bij het combineren van standaardteksten. Het wachten is op systemen die ook gegevens over opleidingen en competenties kunnen verwerken. Web-based solutions zijn nu in opkomst. Hierdoor wordt het mogelijk om vanuit

FUNCTIEWAARDERING

181

verschillende vestigingen tegelijkertijd te werken aan de implementatie of onderhoud van een functiewaarderingssysteem. Er kan dan real time gebruik worden gemaakt van eigen databases en/of die van de systeemhouder.

16.6 Functiewaardering invoeren, hoe doe je dat? Bij invoering van een functiewaarderingssysteem zijn de volgende aandachtspunten van belang: – Een goede introductie bij het personeel en de ondernemingsraad over de werking van het systeem. Garanties met betrekking tot eventuele loonconsequenties. Het is een proces vol gevoeligheden vanwege de financie¨le en/of statuseffecten die het teweeg brengt. – Inspraakmogelijkheden voor het personeel, betrokkenen bij systeemkeuze en opstellen functiebeschrijving en indien mogelijk opnemen van werknemersvertegenwoordigers in waarderings- of graderingspanels en/of evaluatiecommissies. – De doorlooptijd van een functiewaarderingsproject valt vaak tegen. De mate van inspraak is daarbij niet relevant. Wat men eventueel verliest aan tijd in de aanloop vanwege het (verplichte) medezeggenschapstraject wint men doorgaans terug in de implementatiefase. Het draagvlak blijkt dan van een betere kwaliteit te zijn dan wanneer het voortraject te lichtvaardig wordt versneld. Gedetailleerde puntensystemen zijn veelal wel tijdrovender: zij bieden minder participatiemogelijkheden, omdat daarvoor de vereiste deskundigheid bij medewerkers meestal ontbreekt. – Introductie van functiewaardering kost niet alleen tijd, maar ook geld. In de eerste plaats zijn er de systeemkosten en de trainingskosten van de medewerkers die met het systeem gaan werken. Verder is er sprake van eenmalige kosten in de vorm van bestede tijd van de bij de invoering betrokken personeelsleden en meestal ook nog van externe advisering. Bij een doorkoppeling naar salarisschalen ontstaan er tenslotte vaak kosten door herindeling van functies, onder andere in de vorm van garantietoeslagen. – Het is zeker in het belang van het welslagen van een functiewaarderingsproject als er een goede bezwaar en beroep regeling wordt geı¨ntroduceerd die met voldoende waarborgen is omgeven. – Uiteraard mag een reglement niet ontbreken. Het verdient aanbeveling dit aan het begin van het project op te stellen. – Ten slotte is er de nazorg. Ieder systeem heeft onderhoud nodig en dat kan niet worden uitgesteld. De organisatie is in beweging, functies veranderen van inhoud of er komen bijvoorbeeld nieuwe functies bij.

182


16.7 Welke waarderingssystemen worden het meest toegepast? Er zijn ruwweg vier typen functiewaarderingsmethoden te onderscheiden: – rangschikking per kenmerk; – puntenmethode; – methode met functierangschikking; – methode met functieclassificatie; Bij rangschikking per kenmerk is van een aantal sleutelfuncties (ijkfuncties of voorbeeldfuncties) per kenmerk de rangorde vastgesteld. Aan de te waarderen functies worden per kenmerk punten toegekend via vergelijking met de sleutelfuncties. De totaalscore over alle kenmerken levert de waardering uitgedrukt in punten op. Bij de puntenmethode wordt per kenmerk, via een schaal voor elke functie die gewaardeerd wordt het aantal punten bepaald. Sleutelfuncties worden daarbij vaak als een hulpmiddel gebruikt. Door de punten per kenmerk (eventueel vermenigvuldigd met een wegingsfactor) op te tellen wordt het puntentotaal bepaald. De methode met functierangschikking lijkt veel op de eerste methode, rangschikking per kenmerk. Nu wordt echter voor een aantal sleutelfuncties de rangorde bepaald uitgaande van het geheel van de functie en dus niet per kenmerk. Een andere aanpak is de zogenaamde paarsgewijze vergelijking. Aan individuele vertegenwoordigers van verschillende lagen en onderdelen van de organisatie wordt gevraagd om de beschreven functies steeds paarsgewijs te vergelijken en te voorzien van een oordeel hoger, lager of gelijk. Deze laatste benadering wordt weinig toegepast, maar heeft wel het Europese predicaat van sekse, ras en etnische neutraliteit gekregen. Bij de methode met functieclassificatie wordt per functie rechtstreeks vastgesteld in welke klassen van de reeks van onderscheiden functieklassen de te waarderen functies op basis van vooraf vastgestelde eisen thuishoren. Meettechnische en daarmee samenhangende bezwaren van puntensystemen Gradering van gezichtspunten geeft alleen aan dat het betreffende gezichtspunt meer of minder aanwezig is in de functie, echter niet hoeveel meer of minder. Alleen de rangorde wordt bepaald. Rekenkundige bewerkingen (product van gradering en afweegfactor en het optellen van deze bewerkingen) zijn statistisch gezien ongeoorloofd. De methode is schijnexact: de grootte van de afwegingsfactoren van de gezichtspunten is min of meer willekeurig en berust

FUNCTIEWAARDERING

183

op afspraken c.q. waardering op de arbeidsmark net als de keuze van de gezichtspunten zelf. Soms is er sprake van enige redundantie (overlap) en/of blijkt er intercorrelatie (samenhang) te bestaan. Met de niet helemaal zuivere instrumenten wordt vaak ook nog eens niet zuiver gewerkt. Als een puntentotaal volgens de methode gevoelsmatig te ‘hoog’ uitkomt vindt er doorgaans een bijstelling plaats om uiteindelijk op een wel acceptabele eindscore uit te komen. Per saldo kunnen er dus vraagtekens bij de objectiviteit van het gebruik van de systemen worden geplaatst. Meer dan het predicaat geobjectiveerde methode verdienen de vigerende systemen op basis van het gebruik in de praktijk daarom niet. Waarmee overigens geen negatief oordeel over de bruikbaarheid van de systemen in de praktijk wordt gegeven, die is doorgaans tevredenstellend. Er moet dan wel aan een aantal randvoorwaarden worden voldaan. Zo verdient het vooral aanbeveling om goede regelingen betreffende beroep en bezwaar te introduceren. Bij de rankingmethode (bijv. via paarsgewijs vergelijken) is er geen sprake van gradering en dus ook niet van een meetprobleem. Welke waarderingssystemen kunnen onderscheiden worden? Het zou te ver voeren om alle in Nederland gebruikte systemen hier te vermelden. Een beperking is gevonden door uit te gaan van de door vakbonden erkende algemene en specifieke branchegebonden systemen. Dat zijn systemen die door de vakbonden grondig zijn onderzocht en getoetst. Introductie van deze systemen zal dus in ieder geval niet op weerstand van de vakbonden stuiten. De bedrijfseigen systemen die doorgaans ook zeker van goede kwaliteit zijn worden niet vermeld. Uiteraard betekent kiezen voor een erkend systeem niet dat er geen afspraken meer met de werknemersvertegenwoordigers gemaakt hoeven te worden. De instemming van de OR met het systeem is vereist. Er moet ook overleg met vakbonden of OR plaatsvinden, onder andere over de introductieprocedure, waarborgen en garanties. De meest gebruikte en erkende algemeen toepasbare systemen zijn: – Bakkenist (human Capital Group); – Cats (De Leeuw MC); – HAY (HAY group); – IFA (Price Waterhouse Coopers); – ORBA (AWVN); – USB (Berenschot); – ZFWS (Zuidema). Branche gebonden systemen die niet onvermeld mogen blijven zijn: – ISF/SAO (FME-CWM); – FWF (Zorgverzekeraars);

184

– – – –


Basys (Banken); IFB (SV-sector); Fuwasys (Rijksoverheid); FWG (Gezondheidszorg).

Literatuur – Grinten, W.C.L. van der Arbeidsovereenkomstenrecht Deventer, Kluwer, 2002. – Bakels, H.L. Schets van het Nederlandse arbeidsrecht Deventer, Kluwer, 2003. – Arbeidsrecht Deventer, Kluwer, 2005. – Arbeidsrecht in de praktijk SDU, 2004. – Arbeidsrecht bij de overheid Deventer, Kluwer, 2005. – Bondt, T. de Sociale Gids Deventer, Kluwer, 2005. – Zondag, W.A. Arbeidstijdverkorting Deventer, Kluwer, 2005. – Jellinghaus, S.F.H. Ambtenarenrecht SDU, 2005. – Stuiver, H.S.P. Aspecten van het ambtenarenrecht SDU, 2003. – Almanak Sociale zekerheid Doetinchem, Reed Business Information, 2005. – Praktijkgids Sociale Zekerheid Deventer, Kluwer, 2005. – Kleine Gids voor de Sociale zekerheid Deventer, Kluwer, 2005. – Harenberg, W.L. Sociale Gids Deventer, Kluwer, 2005. – Cao’s in Nederland (losbladig) SDU. – Asscher-Vonk, L.P. en W.C. Monster Gelijke Behandeling bij de arbeid Deventer, Kluwer, 2002. – Jacobs, A.T.J.M. Collectief Arbeidsrecht Deventer, Kluwer, 2003. – Jurisprudentie Arbeidsrecht SDU.

FUNCTIEWAARDERING

185

BELONEN MET VISIE

– Becker, B.E., M.A. Huselid en D. Ulrich De HR Scorecard Business Contact, 2001. – Diekmeijer, J. Sturen op de Waarde van Menselijk Kapitaal Gids voor personeelsmanagement 11/2005. – Gehem, H.J. en C.J. den Blanken Human Capital as Lead Indicator of Shareholder value Managers Clout, vol. 8 nr 1, 2003. – Gehem, H. en F. Hikspoors Onderzoek bewijst: Goed HRM, 26% meer aandeelhouderswaarde Personeelbeleid 37/2001. – Gratton, L., V. Hope-Hailey, P. Stiles en C. Truss Linking Individual Performances to Business Strategy; The people process model Human Resources Management, spring 1999. – Hilty, M. en J. Brunner Integratie van prestatiebeloning en –management HRM select/1/2000. – Meester, S. en H. Vijfeijken Hoe beloon je je beste mensen in magere tijden Gids voor personeelsmanagement 11/2004. – Pfeffer, J. Zes gevaarlijke mythen over beloning HRM select/4/1998. – Pfeffer, J. Succesvol Ondernemen is mensenwerk Harvard Business School Press: 1996. – Poels, F. Functie en rol van HRM Gids voor personeelsmanagement 11/2005. – Changing role of Topmanagement: Beyond strategy to purpose Harvard Business Review 12/1994. – Changing role of Topmanagement: Beyond structure to process Harvard Business Review 2/1995. – Changing role of Topmanagement: Beyond systems to people Harvard Business Review 6/1995. FUNCTIEWAARDERING

– Defilet, J.M., H. Thierry en C. H. Dijkman Praktijkboek Functiewaardering Kluwer, 2005. – Kluytmans, F. Personeelsmanagement Kluwer Bedrijfsinformatie. – Gehem, H.J. Functietypering en beloning op basis van competenties

186


verschenen in Handboek Functiewaardering afl. 14 Kluwer Sociaal Management, 2001. – AWVN ORBA jubileumboek 2004. – Hoe werkt functiewaardering? FNV Bondgenoten, 2004 (www.fnvbondgenoten.nl). – Infokaart en brochure functiewaardering De Unie (www.unie.nl).

BELONEN MET VISIE 157

Recommend Documents