BELEIDSVOORNEMEN REORGANISATIE V&W. Met de blik naar buiten. effectief samenwerken

BELEIDSVOORNEMEN REORGANISATIE V&W

Met de blik naar buiten effectief samenwerken


07/03/96 C11367

2e

Directoraat-Generaal Rijkswaterstaat Informatie en Documentatie Postbus 20906 2500 EX Den Haag Tel. 070-3518004 / Fax. 070-3518003

Cvib}

IV


INHOUD

I.

INLEIDING EN ACHTERGRONDEN 1. Inleiding 2. Opbouw van het Beleidsvoornemen 3. Achtergronden

5 5 5 7

II.

VISIE OP DE ORGANISATIE VAN V&W 1. V&W als vakdepartement 2. De organisatie-ontwikkeling van V&W — het pad tot nu toe 3. De organisatie-ontwikkeling van V&W ~ de volgende stap 3.1 Algemeen 3.2 Externe ontwikkelingen 3.2.1 Inhoudelijke vraagstukken en ontwikkelingen 3.2.2 Ontwikkelingen in de bestuurlijke context 3.3 Interne aanleidingen/overwegingen 4. Visie op V&W-nieuwe stijl 5. Belangrijkste veranderingen in de organisatie van V&W 5.1 Inleiding 5.2 Herordening van beleidsdirectoraten-generaal 5.3 Vorming van de directie Strategie & Coördinatie 5.4 Rol en functioneren Rijkswaterstaat 5.5 Rol en functioneren Bestuursraad V&W

9 9 11 13 13 14 14 17 19 22 25 25 26 26 27 28

III.

GLOBALE UITWERKING STRUCTUUR EN STURING V&W 1. Uitgangspunten voor de bestuurlijke organisatie 1.1 Algemeen 1.3 Bestuurlijke niveaus 1.4 Principe van zwaartepunten 1.5 Organisatorische flexibiliteit 2. Organisatiestructuur op hoofdlijnen

30 30 30 31 32 33 34


07/03/96

2

3.

4.

5.

6.

7. 8.

IV.

Samenvattend beeld directie Strategie & Coördinatie 37 3.1 S & C - Missie 37 3.2 S & C — Karakteristieken 37 3.3 S & C — Taakvelden/resultaatgebieden 38 Samenvattend beeld Directoraat-generaal Personenvervoer 43 4.1 Personenvervoer ~ Missie 43 4.2 Personenvervoer - Beleidsomgeving en -karakteristieken 43 4.3 Personenvervoer - Taakvelden/resultaatgebieden 44 4.4 Personenvervoer — Relaties met andere V&W-onderdelen . . . . 46 Samenvattend beeld Directoraat-generaal Goederenvervoer 47 5.1 Goederenvervoer-- Missie 47 5.2 Goederenvervoer — Beleidsomgeving en -karakteristieken 47 5.3 Goederenvervoer - Taakvelden/resultaatgebieden 48 5.4 Goederenvervoer--Relaties met andere V&W-onderdelen . . . . 49 Samenvattend beeld Rijkswaterstaat-Nieuwe Stijl 50 6.1 RWS - Missie 50 6.2 Directie RWS-Water 50 6.3 RWS-Uitvoeringsdienst 51 Staven 54 Sturingsrelaties 56 8.1 Algemeen 56 8.2 Relatie tussen beleidsdirectoraten en RWS-uitvoeringsdienst . . . 57 8.2.1 Hoofdwegen/vaarwegeninfrastructuur 57 8.2.2 Gedeconcentreerde beleidstaken 57 8.3 Relatie tussen beleidsdirectoraten/RWS-uitvoeringsdienst en de V&W-kennisorganisatie 58 8.4 Relatie tussen beleidsdirectoraten en inspectiediensten 59 8.5 Relatie tussen V&W en externe taakorganisaties 60 8.6 Relatie tussen V&W en andere overheden 62

SOCIALE ASPECTEN 1. Aard van de veranderingen 2. Verandering voor wie? 3. Indicatie van de sociale/personele effecten 3.1 Veranderingen in de structuur 3.2 Andere werkwijzen 4. Instrumenten voor sociaal beleid 4.1 Uitgangspunten 4.2 Plaatsing 4.3 Vacatures 4.4 Formatie en bezetting van de topstructuur 4.5 Opleiding en training

63 63 64 65 65 65 67 67 68 68 69 69


07/03/96

3

4.6 V.

Middelen

AANPAK VAN DE VERDERE ONTWDXKELING EN REALISATIE . . . 1. Algemeen 2. Drie hoofdaspecten 3. Inrichten resp. herzien van de (hoofdstructuur 4. Management-, sturingsen werkprocessen 5. Cultuuraspecten: attitudes, vaardigheden, werkwijzen 6. Aanpak van het realisatieproces 7. Projectorganisatie 7.1 SG/BSR 7.2 Kwartiermakers 7.3 Procesmanager/centrale projectgroep 7.4 Overlegstructuur projectorganisatie/veranderingsproces 8. Fasering en activiteitenplan 8.1 Projectfasen 8.2 Activiteitenplan 9. Verantwoordelijkheidsverdeling going concern - veranderingsproces . . 10. Communicatie 10.1 Inleiding 10.2 Communicatie in het veranderingsproces 10.3 Communicatie over het veranderingsproces

70 71 71 71 72 72 74 75 77 77 77 78 82 83 83 83 87 89 89 89 90

BIJLAGE 1 Functie-omschrijving procesmanager organisatie-ontwikkeling V&W 91 BIJLAGE 2 Uitgangspunten voor het op afstand plaatsen van V&W-taken . . 94 BIJLAGE 3 Referenties en relevante bronnen 95


07/03/96

4

I.

INLEIDING EN ACHTERGRONDEN

1.

Inleiding Om te kunnen blijven voldoen aan de hoge eisen die aan het ministerie van Verkeer & Waterstaat worden gesteld, verandert ons departement. Dit Beleidsvoornemen definieert de hoofdlijnen van de toekomstige organisatie. De koers van de organisatie-ontwikkeling, die de Bestuursraad (BSR) in het voorjaar van 1995 heeft uitgezet, is zover uitgewerkt dat de verdere structurering, implementatie en ontwikkeling ter hand kan worden genomen. De fasen van oriëntatie, analyse, opinievorming en de aansluitende besluitvorming op hoofdlijnen worden hiermee samengevat. Dit Beleidsvoornemen vormt een tussentijds kristallisatiepunt in een doorlopend ontwikkelingsproces van ons ministerie. Het is van belang om periodiek kerntaken, gewenste hoofdstructuur, organisatieprincipes, sturingsen samenwerkingsprocessen te formuleren, alsmede de visie op de werkwijze als consistent geheel. Dit dient als richtinggevend kader en ijkpunt voor de ontwikkelingen in de organisatie. Belangrijker nog is dat overal in de organisatie, initiatieven en ontwikkelingen gaande zijn en op gang komen, die de effectiviteit van het ministerie vergroten in de veranderende maatschappij met nieuwe uitdagingen. Dit Beleidsvoornemen beoogt op hoofdlijnen samenhang in het geheel van die ontwikkelingen te brengen en deze te stimuleren.

2.

Opbouw van het Beleidsvoornemen Het Beleidsvoornemen geeft een overkoepelend beeld van de gewenste organisatie van het departement en een — nog globale ~ uitwerking van de diverse nieuwe c.q. te veranderen hoofdonderdelen. Daarop aansluitend zijn op hoofdlijnen doelen, missie, taken, processen en werkwijzen van de nieuwe organisatie-eenheden aangegeven. Ook is in hoofdlijnen een uitwerking van de interne en externe sturingsen samenwerkingsrelaties opgenomen. De rode draad in alle beschouwingen is de manier waarop wij met elkaar en met de omgeving omgaan ~ onze attitude.


07/03/96

5

Het beleidsvoornemen gaat uit van de lijnen die de Bestuursraad in 1995 heeft uitgezet. In de eerste fase van het veranderingsproces wordt gewerkt aan: • de verbetering en bevordering van de strategische beleidsvorming en de coördinatie op het niveau van V&W als geheel; • de versterking en ontwikkeling van de maatschappelijke gerichtheid en interactie van V&W in het algemeen en haar medewerkers in het bijzonder met partners en burgers; • verbeteren van samenhang, herkenbaarheid door aanpassingen in de hoofdstructuur. Samenbrengen van Mand goederenvervoer en maritiem goederenvervoer in een directoraat-generaal. Eenzelfde samenhang wordt aangebracht in het inland personenvervoer door de combinatie op DG-niveau van de directies Individueel Personenverkeer en Collectief Personenvervoer; • de aanpassing van de wijzen van sturing en bedrijfsvoering aan de kenmerken van de bedrijfsprocessen m.n. daar waar het de uitvoerings- en realisatieprocessen betreft; • de heldere definiëring van verantwoordelijkheden van en sturingsrelaties tussen de onderdelen van de V&W-organisatie en relevante organisaties daarbuiten; • staven. Hierop voortbouwend in de tweede fase, overweegt de BSR een verdergaande bundeling door luchtvaart en inland-personenvervoer in een directoraat-generaal te brengen en datzelfde te doen t.a.v. telecommunicatie/post en goederenvervoer. Aldus omvat het veranderingsproces: • de inrichting van de organisatie en wijzigingen in de hoofdstructuur; • de vernieuwing en aanpassing van interne en externe sturingsrelaties; • de ontwikkeling en versterking van onze deskundigheden, vaardigheden en wijzen van werken. Het proces betreft het ministerie als geheel, alle hoofdonderdelen van V&W zijn daarbij betrokken. De voorgenomen organisatiewijzigingen raken in directe zin een deel van de V&W-organisatie, doch het belang ervan reikt breder. De ontwikkeling van de sturingsrelaties en de versterking van attitude, vaardigheden en werkwijzen zijn van een V&W-brede importantie; dit betreft alle onderdelen van onze organisatie. In hoofdstuk I worden context en achtergronden van de organisatie-ontwikkeling nogmaals kort belicht. Hoofdstuk n geeft een beeld van het gehele ministerie en geeft aan op welke veranderingen de aanpak is gericht.


07/03/96

6

Het derde hoofdstuk gaat in op de nieuwe opzet. Dit op basis van de rapporten van de werkgroepen, die de mogelijke vorm van de onderdelen Strategie & Coördinatie, Goederenvervoer, Personenvervoer, Rijkswaterstaat Nieuwe Stijl en de staven hebben uitgewerkt. Deze rapporten zullen door de kwartiermakers worden gebruikt als bouwstenen voor de inrichting van de nieuw te vormen organisatie. Voorts zijn in dit hoofdstuk de uitspraken van de BSR ten aanzien van een aantal annexe onderwerpen, voorzover niet al in hoofdstuk II behandeld, opgenomen. In hoofdstuk IV wordt ingegaan op de aard van de veranderingen en de instrumenten die zullen worden ingezet t.b.v. de sociale/personele effecten. Hoofdstuk V omvat een plan van aanpak. Daarin zijn de stappen aangegeven die relevant zijn voor de uitwerking. De definitieve uitwerking en volgorde van de stappen zullen in dit organisatie-ontwikkelingsproces een resultante zijn van een iteratief proces tussen kwartiermakers, medewerkers, medezeggenschap, procesmanager, en de besluitvorming in de BSR. Het Beleidsvoornemen beoogt voor degenen die worden belast met de verdere vormgeving en ontwikkeling voldoende houvast te bieden. Waar nodig zal de BSR tijdens de uitwerking nadererichtinggevendeuitspraken doen. 3.

Achtergronden De organisatie van de rijksoverheid is al geruime tijd aan verandering onderhevig. In de jaren '80 werd een begin gemaakt met afslankings- en efficiency-operaties en werd een groot aantal overheidstaken geprivatiseerd. Vervolgens kwam de discussie over kerntaken van de rijksoverheid op gang met als resultaat dat nogal watrijkstakenaan provincies en gemeenten werden overgedragen. V&W privatiseerde belangrijke organisaties zoals de PTT, het Loodswezen en de Dienst Informatievoorziening. Bepaalde wegen en vaarwegen gingen in het kader van de decentralisatie over naar de provincies. Afslankings- en efficiency-operaties werden doorgevoerd. De personele omvang van V&W nam af van ruim 20.000 medewerkers (exclusief PTT) in 1980 naar zo'n 13.000 nu. Voorts stelde V&W zich in op nieuwe uitdagingen. Zo werd ter realisatie van het Structuurschema Verkeer en Vervoer de integrale beleidsrol van DGV versterkt door bundeling van daarvoor van belang zijnde beleidsvelden (aanpak Integraal Verkeer en Vervoer). De regionale V&W-brede aanpak werd versterkt — zowel op het gebied van IVV, als ten aanzien van de scheepvaart — door integratie van onderdelen van de Rijksverkeersinspectie en DGSM met regionale RWS-directies. Dit impliceerde nieuwe verhoudingen tussen de uitvoerende en algemeen V&Wvertegenwoordigende regionale directies en de 'Haagse' directoraten-generaal.


07/03/96

7

De schaalgrootte en onderlinge relaties van vraagstukken zijn toegenomen. De snel groeiende technologische mogelijkheden en voorzieningen bieden kansen, doch vragen evenzeer om beleidscoördinatie op conceptueel niveau. De internationale verwevenheid vergt een actieve op Europese en mondiale ontwikkelingen gerichte opstelling. De algemene gedachtenvorming over het functioneren van de rijksdienst kreeg in 1993 een nieuwe impuls met het verschijnen van rapporten van diverse commissies - bijvoorbeeld de commissie Wiegel ~ en van de secretarissen-generaal. Belangrijke onderwerpen in deze rapporten waren scheiding van beleid en uitvoering en externe en interne verzelfstandiging van dienstonderdelen. Wat deze inzichten voor de ontwikkeling van V&W konden betekenen, moest nader worden verduidelijkt. Binnen V&W bestond tegelijkertijd de behoefte om in vervolg op de ontwikkelingen van de afgelopen jaren diverse vragen nader te verduidelijken. Dit had ~ zoals ook uit de IVV-evaluatie naar voren kwam — onder meer betrekking op de werkwijzen, de manier van optreden, de rol en taakverdeling van de departementsonderdelen en sturing. Een en ander was voor de Bestuursraad van V&W aanleiding om een intensieve gedachtenwisseling over hoe V&W in de toekomst het beste kan functioneren, op gang te brengen. De BSR heeft de directeuren van het ministerie nadrukkelijk bij deze discussie betrokken. Aansluitend op de rapportages van directeurenwerkgroepen zijn diverse vraagstukken — onder meer de verbanden tussen beleid en uitvoering, in- en externe sturingsrelaties en inspectietaken — nader onderzocht. Bij de benadering van de vragen waarvoor het ministerie staat is ~ als steeds ~ vooropgesteld dat wij uitgaan van de verwachtingen die 'de buitenwereld' van ons heeft. Dat betekent dat veranderingen in de maatschappij consequenties hebben voor ons functioneren. De mondige en kritische samenleving stelt hoge eisen aan V&W op het vlak van maatschappelijke gerichtheid en externe samenwerking, helderheid in beleidsprocessen en besluitvorming, doeltreffendheid, scherpe bedrijfsvoering en interne afstemming. De behoefte aan goede samenhang binnen het ministerie is daarbij steeds sterker naar voren gekomen. Met tal van initiatieven, zoals Bestuur voor de Spiegel en Open Planproces, etc. gebeurt er op dit punt al veel. Om echt sterker te staan is verdere ontwikkeling van onze werkwijzen en attitude, alsmede aanpassing van de organisatiestructuur nodig gebleken. V&W zal aan de hoge eisen moeten voldoen. De organisatie-ontwikkeling is gericht op de eisen van de buitenwereld. Resultaat en wijze van ontwikkeling worden daarbij niet van buiten opgelegd, zoals bijvoorbeeld het geval was bij de eerdere afslankingstaakstellingen. Centraal staat nu hoe V&W zelf, bij het ingaan van de volgende eeuw, zo goed mogelijk kan inspelen op wat de samenleving vraagt. Dit betekent een enorme uitdaging.


07/03/96

8

H.

VISIE OP DE ORGANISATIE VAN V&W

1.

V&W als vakdepartement V&W is een vakdepartement van de rijksoverheid. Het richt zich op enkele specifieke aspecten van het functioneren van de Nederlandse samenleving. Deze zijn gebaseerd op artikel 21 van de grondwet. Samengevat betreft de missie van het departement drie invalshoeken van de zorg voor de bewoonbaarheid van ons land: • • •

bescherming bieden tegen het water de zorg voor voldoende en schoon water: integrale waterhuishouding de zorg voor veilige, veelzijdige en verantwoorde bereikbaarheid: over land, over water, door de lucht en door middel van telecommunicatie

Ten behoeve van het vitaal functioneren van de samenleving - ook internationaal en binnen maatschappelijke randvoorwaarden zoals ruimte, milieu, veiligheid, economie en bestuurlijke inrichting. In de begrippen 'vakdepartement' en 'zorg voor' ligt besloten dat V&W erop wordt aangesproken dat op de genoemde invalshoeken Nederland 'op orde' is. Dat wijst op (een zekere mate van) resultaatverantwoordelijkheid in de zin dat V&W moet zorgen dat geformuleerde doelstellingen ook gerealiseerd worden. De verklaring van dit profiel kan worden gevonden in de omstandigheid dat V&W, vanouds, zelf een aantal concrete voorzieningen treft of doet treffen die direct de maatschappelijke resultaten bepalen. Denk daarbij aan waterkeringen, dijken, wegen en vaarwegen. Daarbij is V&W sterk betrokken bij en actief in de ruimtelijke, economische en milieu-afwegingen samen met andere departementen. Aldus ontwikkelt V&W zich ook als departement van algemeen bestuur. Dit karakter van V&W komt tot uitdrukking in het V&W-takenpakket, dat zich uitstrekt van strategisch/conceptueel naar tactisch en operationeel op de betreffende kerntaken. Het is noodzakelijk dat V&W, gegeven haar missie, in principe alle factoren moet kunnen beïnvloeden, die van belang zijn om de maatschappelijke resultaten op haar taakgebieden te behalen. De mate waarin en de wijze waarop V&W effect sorteert, hangt sterk samen met de aard, de intensiteit en de dynamiek van zowel de maatschappelijke organisaties en hun beleid op een betreffend taakgebied, als van de betreffende V&W-organisaties en -beleid.


07/03/96

9

De interventies of beleidsinstrumenten van V&W variëren van gedragsbeïnvloeding van de burger bij hun keuze van vervoersmodaliteit tot het geven van een aanwijzing omtrent bepaalde posttarieven aan KPN. En bijvoorbeeld ook van het creëren van bepaalde institutionele verhoudingen in de maatschappij (bijv. m.b.t. de waterhuishouding) tot het zelf beheren van infrastructuur of het in bepaalde mate aandeelhouder zijn van ondernemingen. In dit verband acht V&W de notie 'scheiding van beleid en uitvoering' — die door diverse externe commissies naar voren werd gebracht — niet een adequate benadering om in het taakgebied van V&W bestuurlijk effectief te zijn. Zeker niet als daarmee wordt bedoeld dat beleid behoort tot wat genoemd wordt 'het kerndepartement' en uitvoering zich daarbuiten of geheel op afstand zou moeten bevinden. Waar het om gaat is een voor de verschillende beleidsgebieden op maat gesneden interactie tussen beleid en uitvoering, op basis van heldere verantwoordelijkheden, waarin ruimte is voor de verschillen in management van deze beide componenten. Het gaat dus om onderscheiden en niet om scheiden. Samenvattend: V&W is een departement, dat met een resultaat-gerichte missie voor een aantal kerntaken staat en dat in velden van maatschappelijke actoren staat, die zeer verschillend georganiseerd zijn en met een zeer divers pakket van beleidsinterventie-instrumenten. Tegen deze achtergrond doet zich de vraag voor hoe V&W intern georganiseerd moet zijn om extern bestuurlijk effectief te opereren.


07/03/96

10

2.

De organisatie-ontwikkeling van V&W - het pad tot nu toe

V&W bouwt voort op ontwikkelingsprocessen die al langer gaande zijn. De rode draden hierin zijn: • het herdefiniëren van de eigen taken van het kerndepartement, in relatie tot andere actoren en de verbindingen daarmee; • vergroten van de samenhang binnen het departement tussen beleidsvelden onderling en met uitvoering en handhaving. En dit steeds ter vergroting van de bestuurlijke effectiviteit van het departement als geheel.

Bij de organisatie-ontwikkeling tot nu toe kan concreet gedacht worden aan: •

Uitbesteden van operationele werkzaamheden. Als het bijvoorbeeld gaat om de aanleg van infrastructuur voert V&W deze niet zelf uit, maar stuurt de uitvoering door derden.

•

Decentralisatie naar andere overheden, aanvankelijk van uitvoeringstaken, maar inmiddels ook van beleidstaken; op grond van een nadere bezinning over wat de kerntaken van rijk en andere overheden zijn, en over de vraag in welk bestuurlijk kader vraagstukken het beste tot oplossing kunnen worden gebracht.

•

Scheiding van rijksoverheids- en op afstand geplaatste taken. Dit gebeurt op grond van overwegingen over wat de kerntaken van de overheid zijn en welke verbinding/beïnvloeding er moet zijn tussen overheidstaken en op afstand geplaatste V&W-taken (zie ook bijlage 2). Voorbeelden hiervan zijn KPN, NS, stad/streekvervoer, loodswezen, Luchtverkeersbeveiliging etc.

•

Interne verzelfstandigingen van onderdelen van het ministerie, waarvoor wel ministeriële verantwoordelijkheid wordt gedragen, maar die gezien hun aard (beheersmatig) zelfstandig kunnen of moeten opereren (bijlage 2).


07/03/96

11

•

Integratie van beleidsgebieden. Het SVV bracht een geïntegreerd inland transportbeleid tot stand, waardoor een beleidsmatige verbinding is aangebracht tussen tot dan toe apart opererende sectoren openbaar vervoer, goederenvervoer en hoofdinfrastructuur. Dit vertaalde zich ook in de organisatie van het departement. In het verlengde hiervan heeft zich een proces voltrokken waarin steeds meer V&W-brede integrale afwegingen in het kader van het MIT en beleidsprioriteitenstelling worden gemaakt.

•

Samenhang tussen beleids-, uitvoerings- en inspectietaken. Met name in de verkeers- en vervoerssector, maar ook op het terrein van maritieme zaken, zijn uit een oogpunt van (bestuurlijke) effectiviteit en efficiency samenwerkingspatronen tussen V&W-onderdelen tot stand gekomen waarbij een DG (in dit geval RWS) taken vervult die beleidsmatig tot het terrein van een andere DG behoren. Tevens zijn ontwikkelingen gaande om 'inspectie'-taken meer te verankeren in het beleid, uit een oogpunt van effectieve handhaving en beleidsontwikkeling. Ook deze ontwikkelingen brengen integratie en samenhang aan in de diverse taakvelden van V&W.

In dit beleidsvoornemen wordt een nieuwe stap gezet op de reeds ingeslagen weg, waarbij in het bijzonder aandacht zal worden besteed aan de interne samenhang en sturing en de relaties met de maatschappelijke actoren.


07/03/96

12

3.

De organisatie-ontwikkeling van V&W - de volgende stap

3.1

Algemeen Terugkijkend hebben de ontwikkelingen tot dusverre veelal veranderingen op deelterreinen bewerkstelligd; vaak werden deze extern, en soms op modieuze gronden, geïnitieerd. De aanleidingen en impulsen om de V&W-organisatie in een volgend stadium te brengen zijn globaal te onderscheiden in externe en interne aanleidingen en ontwikkelingen. De externe aanleidingen hebben vooral te maken met het beroep dat de politiek en de samenleving op V&W doen en de wijze waarop V&W daarmee om moet gaan. De interne aanleidingen en ontwikkelingen hebben vooral betrekking op knelpunten in de organisatie en voortschrijdend inzicht in effectief en efficiënt management. De BSR acht het van wezenlijk belang dat de organisatie-ontwikkeling V&W als geheel betreft. Beoogd wordt een organisatorisch kader voor V&W te vormen, waarmee V&W als samenhangend geheel op de omgeving wordt gericht. Dit kader is maatgevend voor de ontwikkelingen op deelterreinen, zodat deze goed op elkaar aansluiten. De bestuurlijke organisatie van het departement in relatie tot de omgeving vormt hiermee blijvend een nadrukkelijk aandachtsgebied van de Bestuursraad.


07/03/96

13

3.2

Externe ontwikkelingen Deze hebben vooral betrekking op de beleidsinhoudelijke vraagstukken en met name de intensiteit daarvan en op de ontwikkelingen in de bestuurlijke context waarin V&W moet opereren.

3.2.1 Inhoudelijke vraagstukken en ontwikkelingen

De vraagstukken op het V&W-terrein nemen aan intensiteit toe vanwege de omstandigheid dat • Nederland voller wordt • de bedrijvigheid toeneemt • en Nederland afhankelijker is van ontwikkelingen die zich Europees en mondiaal voordoen. Bovendien hebben wij een hoog ambitieniveau op het gebied van economie, milieu en kwaliteit van de samenleving. Ruimte is in steeds mindere mate beschikbaar, de mobiliteit neemt toe (fysieke en informatie-stromen), waardoor leefbaarheidsvraagstukken ontstaan. Inpassing van voorzieningen (infrastructuur) vergt steeds meer passen en meten, hetgeen in toenemende mate leidt tot de noodzaak om optimale samenhang in het geheel van voorzieningen te treffen.

Een globale blik op de beleidsinhoudelijke ontwikkelingen levert het volgende beeld: •

Het hele taakgebied van V&W krijgt een voortdurend nauwere samenhang met de economische ontwikkeling en de ruimtelijke ordening.De hoeveel-heid oppervlakte van Nederland is sinds de jaren '60 redelijk constant. Op deze gegeven oppervlakte moeten echter wel steeds meer functies een plek vinden. Niet alleen neemt de druk vanuit wonen, bedrijvigheid, infrastructuur en recreatie toe, er is ook de ambitie om het areaal natuurgebied aanzienlijk te doen toenemen. De manier waarop de beschikbare ruimte wordt benut is een van de belangrijkste inrichtingsvraagstukken voor de komende tijd.


07/03/96

14

•

De bescherming tegen water blijft onverminderd van belang en krijgt in verband met klimaatverandering en zeespiegelrijzing waarschijnlijk een extra dimensie. De opties van kustwaterbouw en in het algemeen het vergroten van het ruimtelijk areaal om ruimtegebrek op te lossen (o.a. t.b.v. voorzieningen op het gebied van verkeer en vervoer) vormen in dit beleidsveld extra uitdagingen.

•

Bij het waterbeheer staat in toenemende mate ~ naast afvoer van water schaarste aan kwalitatief goed water centraal. Voorts is de evenwichtige samenhang tussen waterbeheer, milieu, natuur en landschap een toenemend aandachtspunt. Milieu en natuur zijn daarbij niet alleen randvoorwaarden maar bieden ook nieuwe mogelijk-heden voor waterbeheer, zoals bijv. de grootschalige natuurontwikkeling langs de grote rivieren.

•

Op het terrein van het verkeer en vervoer zal de sterke toename in het nationale (en internationale) goederen- en personenverkeer zich in de toekomst voortzetten. Dit hangt samen met enerzijds de bevolkings- en economische groei, anderzijds ook met veranderende patronen van wonen, werken, produceren en recreëren. De schaalvergroting en ruimtelijke scheiding van economische activiteiten leidt tot groeiende vervoersstromen en toenemend woon-werkverkeer (de gemiddelde afstand steeg van 11 km in 1978 naar ruim 14 km in 1994; met het VTNEX-beleid wordt beoogd deze ontwikkeling te keren). Verder leidt meer vrije tijd tot toenemend sociaal-recreatief verkeer. In relatie tot de huidige congestieproblematiek op het wegennet, vormt dit een cruciaal vraagstuk, dat nauw is verbonden met het aanzien van V&W. Het bewerkstelligen van een evenwichtige 'modal split' in zowel personen- en goederen- als informatieverkeer en de samenhang daartussen vereist een uiterste creativiteit en een toegesneden pakket beleidsinstrumenten en interventies. De samenhang op strategisch niveau met het economische, het ruimtelijke ordenings- en milieubeleid (met name de samenhang tussen vervoer, werken, wonen, recreëren en natuur) komt daarbij meer pregnant naar voren.

•

Op het gebied van personenvervoer doet zich het vraagstuk van de modalsplit in volle omvang voor. De mogelijkheden voor verschuiving in de richting van openbaar vervoer lijken zeer moeizaam haalbaar. De veranderingen in de structuur van het OV — waaronder verdere privatisering en marktwerking als extra dimensies ~ en de kostenverhouding tussen auto en OV vormen belangrijke variabelen.


07/03/96

15

•

In het goederenvervoer verscherpt zich de aandacht voor Nederland als distributieland. Het gaat niet alleen om doorvoer maar ook om toegevoegde waarde. De Europese en mondiale ontwikkelingen bewerkstelligen meer nadruk op internationale logistieke vervoerketens, waarbij de grote verladers en vervoerders meer op de voorgrond treden. Aansluiting van en substitutie tussen vervoersmodaliteiten en de infrastructurele voorzieningen daarvoor, zijn samen met zorg voor goede condities voor de Nederlandse transportsector, van groot belang in nationaal en internationaal verband.

•

De internationale luchtvaart blijft gestaag groeien. De concurrentiestrijd tussen luchtvaartmaatschappijen en luchthavens duurt onverminderd voort. Gezien de grenzen welke zijn opgelegd aan de groeimogelijkheden van Schiphol dienen zich al op korte termijn nieuwe afwegingsvragen aan op het grensvlak van economie, veiligheid en milieu. De inzet van V&W blijft gericht op een veilige, duurzame en economisch gezonde Nederlandse luchtvaartsector die in de internationale concurrentiestrijd haar positie kan handhaven en uitbouwen. Dit zal leiden tot een meer selectief luchtvervoersbeleid en aandacht voor de internationale samenwerking op het gebied van veiligheid en verkeersbeveiliging, verdere alliantievorming van luchtvaartmaatschappijen, de ruimtelijke inpassing van eventuele uitbreiding van de capaciteit van infrastructuur voor de luchtvaart, de samenhang met andere vervoermodaliteiten (o.a. substitutie), het herijken van het veiligheidsbeleid en het handhaven van milieu-eisen.

•

Het terrein van de telecommunicatie bevindt zich wereldwijd en dus ook in Nederland in een zeer dynamische ontwikkeling, die door technologische veranderingen is ingegeven. Het vergroten van de marktwerking is een belangrijk instrument om noodzakelijke en nieuwe voorzieningen te ontwikkelen en de kosten daarvan te optimaliseren. De uitgifte van schaarse middelen (ether) door de overheid aan marktpartijen en de regeling van de toegang tot de infrastructuur komen daardoor steeds meer in de politieke belangstelling te staan. Telecommunicatie vormt een speerpunt voor de economische ontwikkeling van Nederland. De snelle ontwikkeling in de toepassing en het gebruik van telematica is daarin één van de verschijningsvormen. V&W dient overzicht en deskundigheid op het gehele terrein te behouden en uit te bouwen. Op het gebied van post gaan de ontwikkelingen weliswaar langzamer, maar ook daar zal de liberalisering effect hebben.

•

De snelle technologische ontwikkelingen zijn van invloed op de structuur en ruimtelijke spreiding van economische activiteiten, op mobiliteit en vervoersmodaliteiten, op milieubelasting en op bouwmethoden en -kosten, daarmee raakt de technologische ontwikkeling het hele V&W-taakgebied.


07/03/96

16

3.2.2 Ontwikkelingen in de bestuurlijke context

Het beeld van de bestuurlijke ontwikkelingen waarmee V&W te maken heeft en die voor haar een uitdaging zijn, is samengevat als volgt: Er is sprake van intensivering van de beleidsvraagstukken op de kerntaken waar V&W voor staat. Er wordt een groter beroep gedaan op zowel het oplossend vermogen, als op het aanbrengen van samenhang in vraagstukken en oplossingen. Dit moet gebeuren in een bestuurlijke context waarin het aantal en de autonomie van actoren toeneemt en in een klimaat van hogere eisen aan effectiviteit en efficiency van de rijksoverheid. Deze combinatie van ontwikkelingen stelt hogere en andere eisen aan het functioneren van V&W.

In de bestuurlijke context van V&W doen zich o.a. de volgende ontwikkelingen voor: •

Door de Europese eenwording is er sprake van een overheveling van bevoegdheden uit de invloedssfeer van de nationale overheid naar het supranationale niveau. Steeds meer besluitvorming die op nationaal niveau zijn effecten heeft, vindt in internationaal verband plaats.

•

Tegelijk is er de trend van decentralisatie van verantwoordelijkheden en bevoegdheden binnen de overheid (met name naar provincies en gemeenten); het daar laten oplossen en uitvoeren waar dat het beste kan.

•

Samen lijkt dit te leiden tot minder sturingsmogelijkheden voor de rijksoverheid. Echter, zoals hiervoor aangegeven, tekent zich juist op het vlak van ruimtegebruik, mobiliteit, economie en milieu een vergroting af van de schaal waarop afwegingen moeten plaatsvinden en doet zich op het niveau van de rijksoverheid als geheel in toenemende mate de behoefte gelden aan meer integrale visies en concepten omtrent de inrichting van Nederland.


07/03/96

17

In die visies en concepten zullen de overwegingen en doelstellingen op het beleidsterrein van V&W evenwichtig meegenomen moeten worden. Het gaat om optimalisatie van alle ingrediënten. Dit betekent een intensivering van inter- en supra-departementale afwegingen. •

In samenhang daarmee moeten — naast de energieke realisatie van ingezet beleid — wezenlijke beleidsvernieuwingen tot stand worden gebracht. De Minister van Verkeer en Waterstaat tijdens het DGV-50 congres (NRC d.d. 17/11/95): 'Tot 2005 een fase met alle hens aan dek, om de huidige programma's daadwerkelijk uit te voeren, en met extra programma's om de ernstigste problemen aan te pakken. Daarna moet er een periode van innovatie komen, onder leiding van creatieve bestuurlijke managers die alle talenten bundelen'.

•

De toegenomen mondigheid van de burger vindt zijn weerslag in complexe inspraak- en besluitvormingsprocedures. De wenselijke en noodzakelijke slagvaardigheid van het openbaar bestuur moet blijven samengaan met draagvlakverwerving en communicatie in en met de maatschappij.

•

Tenslotte is de effectiviteit en efficiency van overheidsmanagement meer aan kritische toetsing onderhevig. Dit kan leiden tot een grotere terughoudendheid omtrent de rol van de overheid - tot uitdrukking komend in overheveling van taken naar de marktsector en versterking daarvan ~ maar moet, daar waar de overheid echt aan de lat staat leiden tot optimalisatie van effectiviteit en efficiency.


07/03/96

18

3.3

Interne aanleidingen/overwegingen

De belangrijkste interne aanleidingen zijn: •

noodzaak tot versterking van de strategische sturing

•

versterken van de externe oriëntatie en slagvaardigheid

•

versterken van de samenhang in de organisatie

•

creëren van evenwicht in taak, omvang en politieke relevantie van de hoofdonderdelen

•

versterken van de besturing van de organisatie en verbeteren van de transparantie zowel intern als extern

De belangrijkste interne aanleidingen om de organisatie en het functioneren van V&W in een volgend ontwikkelingsstadium te brengen zijn: •

De noodzaak tot versterking van de strategische sturing op het niveau van de BSR. De BSR is in 1992 gevormd met als belangrijkste reden om een sectoroverschrijdende en veelal strategische benadering en dus een meer geïntegreerde aanpak te volgen bij de beleidsinhoudelijke vraagstukken waarmee V&W wordt geconfronteerd. Met invoering van de BSR kwam materieel een meer collegiale bestuursstijl tot stand (met behoud van de formeel hiërarchische bestuursstructuur) van de SG/plv.SG met de DG's resp. hoofddirecteuren van de diverse sectoren van V&W, het topmanagement. Het is noodzakelijk om deze ingezette lijn voort te zetten en verder te ontwikkelen. Onder de huidige omstandigheden (zie de genoemde externe ontwikkelingen) en in samenhang met hierna te noemen aanleidingen, is het noodzakelijk dat de BSR een nadrukkelijke, actieve rol speelt in de sturing van het departement als geheel; in het bijzonder ten aanzien van de externe strategische uitdagingen, maar ook bij het daarop afgestemde management van V&W als eenheid.


07/03/96

19

•

Het aanbrengen van meer evenwicht in de taak, omvang en politieke relevantie van de hoofddelen van het ministerie. De ontwikkeling van de takenpakketten van de directoraten-generaal in de afgelopen jaren heeft uiteindelijk geresulteerd in onevenwichtigheid. Enerzijds werden directoraten kleiner doordat taken werden gedecentraliseerd, verzelfstandigd of geprivatiseerd (RLD, DGSM). Anderzijds werd DGV belast met de integrale verantwoordelijkheid voor inland verkeer en vervoer; een omvangrijk, dynamisch beleidsgebied met een aantal grote sectoren en met intensieve relaties met de RWS-directies. Dit gebeurde terwille van het realiseren van het S W , door de functies die daarvoor nodig zijn sterk aan elkaar te verbinden. Vanwege de noodzaak om V&W-breed beleid en investeringen af te wegen, is een aantal taken op dat gebied bij DGV geplaatst. Hiervoor is gekozen, omdat bij dit DG al een aantal mechanismen voor deze V&W-brede afweging aanwezig was.Dit heeft de omvang en de relevantie van DGV vergroot. Een en ander leidde tot een onevenwichtigheid van de inbreng van de DG's in de BSR en tot een aanzienlijke werklast voor het topmanagement. Hierdoor stond de ontwikkeling van de strategische sturing op BSR-niveau onder druk.

•

Dialoog met de omgeving. In het kader van bestuurlijke effectiviteit, gericht op het behalen van maatschappelijke resultaten, vormt de dialoog met de omgeving een aspect van groot en toenemend belang. Decentralisatie, toenemende autonomie, deskundigheid en mondigheid, maar ook de complexiteit en samenhang van vraagstukken vragen om een open relatie en dialoog met de omgeving, niet alleen over oplossingen, maar daaraan voorafgaand over de interpretaties van vraagstukken. Het belang van dialoog met de omgeving en beleidspartners speelt in alle stadia van beleidsontwikkeling en -realisatie en op alle niveaus in de organisatie; niet alleen daar waar de concrete output tot stand komt, maar ook op de midden- en topniveaus waar beleid en programma's, respectievelijk strategische kaders en posities tot stand komen. Deze (externe) ontwikkeling dwingt tot voortgaande aanpassing van interne werkwijzen, attitude en vaardigheden.

•

Slagvaardigheid van het ministerie. De aansluiting tussen de componenten van de beleidsketen: strategie-beleid-uitvoering-handhaving moet versterkt worden (met behoud van functiescheiding) als wezenlijke voorwaarde voor bestuurlijke effectiviteit. Dit heeft o.a. betrekking op: de verantwoordelijkheidsverdeling en de interne sturingsrelaties. Dit bleek o.a. uit de IVV-evaluatie. In dat verband ging het om de verantwoordelijkheidsverdeling en de sturingsrelaties tussen beleid en uitvoering op het verkeers- en vervoersgebied;


07/03/96

20

de verankering en sturingsrelaties van de inspecties en de ZBO's. In dit kader passen ook de sturingsrelaties van V&W met de provincies en gemeenten, alsmede de externe taakorganisaties van V&W. De decentralisatie- en verzelfstandigingsontwikkelingen op deze fronten noodzaken om zowel de sturingsrelaties en de daarvoor benodigde instrumenten en vaardigheden nader te definiëren, alsook om de verankeringspunten in de V&W-organisatie helder te krijgen. •

Het afstemmen van de wijze van bedrijfsvoering van onderdelen van V&W op hun specifieke taakstelling. Hiertoe zal een gedifferentieerd patroon mogelijk moeten zijn. Output-sturing waar dat kan en input-sturing waar nodig. In het bijzonder gaat het daarbij momenteel om RWS. De huidige wijze van bedrijfsvoering sluit onvoldoende aan op de aard van de uitvoeringstaken en de bijbehorende werkprocessen van RWS. Door zicht te ontwikkelen op de relatie tussen middelen en produkten worden discrepanties vermeden en kunnen, op grond van doelmatigheid, afwegingen gemaakt worden t.a.v. bijvoorbeeld 'zelf doen of uitbesteden'. Voorts wordt RWS thans geconfronteerd met een meervoudige, onvoldoende afgestemde inputsturing. Deze sluit ten gevolge van jaargrenzen en schotten tussen de diverse soorten uitvoeringsuitgaven onvoldoende aan op de uitvoeringstaken, die voor een belangrijk deel worden gekenmerkt door een projectmatig en meerjarig karakter. Hier ligt dus een relatie met het onderscheiden van beleid en uitvoering. Elk van deze essentiële componenten in de taakvervulling van V&W moet naar z'n eigen aard gemanaged kunnen worden. Essentieel is dan dat in de relaties tussen de componenten zodanige verantwoordelijkheidsverdelingen en sturingsrelaties bestaan, dat een effectieve verbinding tussen beleid en uitvoering gelegd wordt èn de uitvoering doelmatig kan worden gemanaged.

•

Doeltreffendheid en efficiënte inzet van de staven. De ontwikkelingen die zich in de afgelopen jaren hebben voltrokken in de organisatie en besturing van het departement zijn niet aan de staven voorbijgegaan. Zij hebben een onmis(ken)bare rol vervuld bij o.m. de invoering van de DDD-füosofie en het integraal management, privatiserings- en verzelfstandigingsprocessen, beleidsen instrument-ontwikkeling op de onderscheiden functionele gebieden. Als gevolg van de ontwikkeling van integraal management, is de vraag toegenomen naar ondersteuning door de staven in zaken van meer beleidsmatige aard.


07/03/96

21

De decentralisatie van verantwoordelijkheid heeft op onderdelen een zekere mate van versnippering van deskundigheid tot gevolg. Mede hierdoor komen vragen aan de orde m.b.t. de wijzen waarop — binnen het principe van integraal management — adequate ondersteuning kan worden geboden. De organisatie-wijziging zoals thans voorgenomen, gevoegd bij het hiervoor genoemde, leidt tot een herbezinning op de werkwijze en organisatie van de staven, teneinde de dienstverlening en ondersteuning effectief en efficiënt te organiseren.

4.

Visie op V&W-nieuwe stijl Wij willen dat Verkeer en Waterstaat het ministerie is dat: •

...werkt aan de bewoonbaarheid van Nederland. Hieraan wordt in onze missie, vanuit drie invalshoeken, vorm en inhoud gegeven: bescherming bieden tegen het water; de zorg voor voldoende en schoon water: integrale waterhuishouding; het voldoen aan de behoefte aan mobiliteit van personen, goederen en berichten binnen maatschappelijke randvoorwaarden zoals ruimte, milieu, recht, veiligheid, bestuur en economie. Als overheidsorganisatie richten we ons op de politiek en maatschappelijk gevraagde of toegezegde produkten, opbrengsten en effecten. Daarmee staat of valt immers de legitimiteit van de overheid en het vertrouwen van de samenleving in de politiek.

•

...op strategisch, tactisch deskundigheidsniveau heeft.

en

operationeel niveau

een

hoog

Bij het uitvoeren van de missie zijn we niet alleen het vakdepartement dat van oudsher deskundig is op de onderscheiden taakgebieden. Er wordt op ons ook een stevig beroep gedaan wanneer het gaat om strategische vraagstukken die -- in samenhang met economie, ruimtelijke ordening, milieu en de internationale context - de rol en het gezicht van Nederland in de volgende eeuw bepalen.


07/03/96

22

V&W ontwikkelt integrale visies en beleidsplannen (waarbij gemeenschappelijk wordt opgetrokken met andere departementen en dus in wisselende plankaders wordt gewerkt) en voert ook sectoraal beleid, waarbij de sectordefinitie kan wijzigen op grond van maatschappelijke ontwikkelingen en het te voeren beleid. Deze beide invalshoeken kunnen spanningen opleveren die overbrugd moet worden. V&W treedt anticiperend, strategisch en als eenheid op, zowel naar buiten als naar binnen. Dat speelt vooral aan de top en verder op alle niveaus in de organisatie. •

„.geweldige aantrekkingskracht heeft voor mensen om er te werken. V&W wil bij voortduring tonen dat het werken in en voor het openbaar bestuur uitdagend, creatief en spannend is en bovendien volop leidt tot aansprekende en maatschappelijk zichtbare resultaten. Iedere medewerker, ongeacht functie of plek in de organisatie, is er zich in hoge mate van bewust dat hij of zij bijdraagt aan de resultaten die de minister met de organisatie realiseert. Een organisatie van gemotiveerde mensen die weten samen te werken, onderling en met de partners in de omgeving.

•

...de bestaande en toekomstige taken vervult dankzij de sterke combinatie van beleid, kennis en uitvoering. De grote uitdagingen waarvoor de rijksoverheid ~ en V&W als onderdeel daarvan ~ staat, kunnen we aan omdat we toegerust zijn voor de maatschappelijke positie en taken die we hebben te vervullen. In willekeurige volgorde: deskundig opdrachtgever, regisseur, gesprekspartner ed. in het samenspel met een grote verscheidenheid aan bestuurlijke en maatschappelijke actoren. Ten behoeve van die positie en taken hanteren we het sterke concept van een departement dat rust op drie pijlers: beleid, uitvoering en kennis. Dit zijn nevengeschikte functies die in hun onderlinge samenhang alle drie even belangrijk zijn voor het bereiken van strategische doelstellingen. De kenniscomponent is onmisbaar in beleid en uitvoering. In een vakdepartement is kennis van de objecten van sturing en van beleidsontwikkelingsprocessen vanzelfsprekend. Bovendien vraagt innovatie van beleid om inzicht in problemen, creatieve oplossingen en zicht op realisatiemogelijkheden.


07/03/96

23

Door decentralisatie kan kennis versnipperd raken of decentraal niet voldoende zijn. V&W ziet het als haar taak om voor haar werkgebied 'state of the art'-kennis beschikbaar te hebben of te kunnen mobiliseren. Niet alleen voor de eigen taakuitvoering, maar ook voor andere maatschappelijke actoren, die medeverantwoordelijkheid op het werkterrein van V&W dragen. Daarbij wordt niet alleen gekeken naar de kennis in eigen huis, maar ook naar de kennis die elders, nationaal en internationaal, beschikbaar is of zich ontwikkelt. V&W geeft ook impulsen voor kennisontwikkeling en het beschikbaar komen daarvan. Dit vraagt om strategische sturing aan het geheel van de kenniscomponent. De noodzaak van handhaving en inspectie neemt toe onder omstandigheden waarin V&W (en de rijksoverheid in het algemeen) meer op afstand staat en het beleid dynamischer wordt. Beleidsmatige sturing van handhavings- en inspectie-activiteiten en terugkoppeling vanuit die taken naar het beleid moeten versterkt worden. Dit geldt ook voor de samenhang in het V&W-brede beleid inzake toezicht en handhaving. •

...een omgevingsgerichte aanpak volgt. Een omgevingsgerichte aanpak betekent dat we ons meer op de vraagzijde richten, d.w.z. meer systematisch uitgaan van de wensen van de meest primaire gebruikers, zoals reizigers en verladers. Wij staan open voor impulsen van en dialoog met bestuurlijke en maatschappelijke actoren, vaak tevens samenwerkingspartners, opdat wij daar ons voordeel mee kunnen doen. Daarmee hangt samen dat V&W:

•

...bestuurlijk transparant is, naar binnen en naar buiten. V&W is herkenbaar, aanspreekbaar en eenduidig toegankelijk voor de belangrijkste maatschappelijke actoren, die op rijksoverheidsniveau aangesproken worden. V&W betracht openheid in de verschillende fasen van het beleidsproces: voorbereiding, vaststelling, uitvoering en evaluatie van beleid. Intern is er een heldere verdeling van verantwoordelijkheden, waardoor wij binnen en buiten als eenheid optreden. V&W onderhoudt, in zijn pluriforme taakstelling en taakuitoefening, heldere en effectieve sturingsrelaties, zowel extern als intern.


07/03/96

24

Mede daarom is bij de inrichting van de organisatie van V&W aandacht gegeven aan vervoerketens. Hierdoor wordt optimaal tegemoet gekomen aan de bestuurlijke en maatschappelijke behoefte aan een integrale benadering van complexe vraagstukken. ...de bedrijfsvoering inricht met het oog op bestuurlijke effectiviteit. De bedrijfsvoering is zodanig ingericht dat in alle onderdelen van het departement de kosten zo goed mogelijk toerekenbaar zijn aan de produkten en resultaten. De bedrijfsvoering in de V&W-onderdelen is toegesneden en zo nodig gedifferentieerd op grond van de specifieke aard van de activiteiten van deze onderdelen. Bij de meer uitvoeringsgerichte onderdelen is belangrijke vooruitgang geboekt in het streven te sturen op output en resultaten ~ het EBO-traject zet hierbij de koers — terwijl bij de op beleidsontwikkeling georiënteerde onderdelen de inputsturing is aangescherpt. De ondersteuning door en organisatie van de staven wordt nadrukkelijk gebaseerd op het concept van integraal management en is deskundig en efficiënt.

5.

Belangrijkste veranderingen in de organisatie van V&W

5.1

Inleiding Tegen de achtergrond van de ontwikkelingen in de organisatie van V&W tot nu toe, de externe en interne aanleidingen, de daarop gebaseerde gewenste verdere ontwikkelingen van en visie op de organisatie van V&W wordt een aantal veranderingen in de organisatiestructuur aangebracht. Deze structuurveranderingen staan niet op zichzelf, maar zijn een moment in een doorgaande lijn van veranderingsprocessen die binnen en tussen sectoren soms al enkele jaren aan de gang zijn. Het moge volstrekt duidelijk zijn dat een structuurwijziging en heldere sturingsrelaties niet de enige condities zijn om V&W op de gewenste wijze te laten functioneren. Voorwaarden zijn evenzeer — zo niet primair — de attitude, vaardigheden en deskundigheden, gedrag en samenwerkingsvermogens die in de V&W-medewerkers zijn verankerd, en een voor de medewerkers uitdagende en zekere werksituatie. Op deze samenvattend wel "cultuur" genoemde aspecten komen wij in de hoofdstukken IV en V terug.


07/03/96

25

5.2

Herordening van beleidsdirectoraten-generaal De ordening van de beleidsdirectoraten wordt gewijzigd. Dit komt vooral voort uit de ontwikkelingen in het verkeers- en vervoersbeleid, de door de Bestuursraad gewenste versterking van de strategische sturing en de behoefte aan meer evenwicht tussen en samenhang binnen de sectoren van V&W. Goederenvervoer Er wordt meer nadruk gelegd op een samenhangende behandeling van de gehele logistieke goederenvervoersketen. Daarom komen de zeescheepvaart en het inlandtransport beleidsmatig in een hand. Daartoe zal de directie Goederenvervoer samengevoegd worden met het directoraat-generaal Scheepvaart en Maritieme Zaken, waardoor een DG-Goederenvervoer ontstaat. Personenvervoer Met betrekking tot het personenvervoer maakt de indringende mobiliteitsproblematiek het noodzakelijk om collectief en individueel vervoer van personen (Mand) nog sterker op elkaar te betrekken in samenhangende ketenconcepten. Daartoe worden de directies Collectief Personenvervoer en Individueel Personenverkeer samengevoegd tot een directoraat-generaal Personenvervoer. Als gevolg van deze herschikkingen worden het Directoraat-Generaal voor het Vervoer en het Directoraat-Generaal Scheepvaart en Maritieme Zaken als organisatorische eenheden opgeheven.

5.3

Vorming van de directie Strategie & Coördinatie Ten behoeve van het versterken van het strategisch en samenhangend functioneren van V&W als geheel zal, in samenhang met en ter ondersteuning van de verdere versterking van de rol van de Bestuursraad, een directie Strategie & Coördinatie worden ingericht. De directie richt zich op strategische sturing van V&W als geheel en op V&W-brede strategische vraagstukken, van algemeen belang voor de beleidssectoren van V&W. Daarin is de directie dienend aan de sturende rol van de BSR ~ in formele zin de SG na overleg in de BSR — bij het geven van adviezen aan de minister over de strategische koers van het beleid en bij het innemen van stellingen in vraagstukken die een V&W-brede relevantie hebben. De BSR zal het werk van de directie S&C moeten legitimeren. De directie zelf zal de taak zo moeten uitvoeren dat bij de diensten voldoende vertrouwen ontstaat in zijn taak- en rolvervulling.


07/03/96

26

De directie zal zich breed oriënteren en alle voor het V&W-beleidsterrein relevante ontwikkelingen actief en direct volgen voor de verlangde ondersteuning voor de SG/BSR t.b.v. de minister. De directie S&C beperkt zich niet tot het verrichten van verkenningen en achtergrondstudies, doch levert op het vlak van strategische sturing herkenbare produkten van tweeerlei aard: •

•

5.4

V&W-brede voorstellen voor de koers van het beleid op de middellange en lange termijn ~ zoals het MIT, de beleidsprioriteiten en structuurschema's met programma's voor het integrale beleidsterrein. Aldus dient een duidelijke toedeling van sectorale en V&W-strategische taken tot stand te komen. voorstellen voor de stellingname van de minister en het departement in vraagstukken en overleg met een V&W-brede relevantie.

Rol en functioneren Rijkswaterstaat RWS vervult in departementaal verband verschillende functies: RWS functioneert als de V&W-brede uitvoeringsdienst voor de hoofd(rijks)infrastructuur op het gebied van de waterkering, -huishouding en het wegennet. Het nadrukkelijker onderscheiden van beleidsen uitvoeringstaken binnen V&W draagt bij aan heldere verantwoordelijkheden en aansturingsrelaties. Het opent bovendien nieuwe mogelijkheden voor verbetering van de bedrijfsvoering van de uitvoeringstaken. Deze V&W-uitvoeringsdienst bestaat uit de regionale en specialistische RWS-directies en een hoofdkantoor. Voor de regionale directies is deze plaats evident, hoewel daar onder de beleidsverantwoordelijkheid van beleidsdirectoraten ook beleidstaken worden verricht. De taken van specialistische directies behoren tot de kennis-pijler van V&W, doch zijn voor een aanzienlijk deel gerelateerd aan de uitvoering. Daarom zijn deze directies in organisatorische zin in de uitvoeringsdienst geplaatst. De bedrijfsvoering van de uitvoeringsdienst wordt aangepast aan het specifieke karakter ervan1). Deze verandering maakt onderdeel uit van het reorganisatieproces van V&W. Voor de regionale beleidstaken, behorend tot de verantwoordelijkheid van beleidsdirectoraten, treden de regionale RWS-directies op als vertegenwoordiger van het ministerie.

) Overeenkomstig het rapport 'Van middelen naar produkten - een nieuwe bedrijfsvoering bij Rijkswaterstaat' (IBO-rapport), november 1995.


07/03/96

27

Het directoraat-generaal RWS omvat ~ onderscheiden van de uitvoeringsdienst - het V&W-beleidsveld Water (waterkering, -kwaliteit en -huishouding). Dit functioneert als beleidssector op analoge wijze als de overige beleidssectoren in de bestuurskern van V&W. Mede met het oog op een goede koppeling tussen beleid en uitvoering is de DG van de RWS-Nieuwe Stijl lid van de BSR. Het beleidsveld ten aanzien van de veiligheid op de weg en de plaats in de organisatie daarvan vergt een verdere analyse.

5.5

Rol en functioneren Bestuursraad V&W De SG is belast met de ambtelijke leiding van al hetgeen het ministerie betreft. Hij is ambtelijk eindverantwoordelijk voor beleid en beheer; de SGrichtzich m.n. op het beheer van het ministerie als geheel en op de zaken die voor de minister relevant zijn of kunnen worden. Als integraal manager van een directoraat/hoofddirectie verantwoordt iedere DG/HD zich ten opzichte van de SG. De DG's/HD zijn voorts lid van de Bestuursraad V&W. De BSR heeft in maart 1995 uitgesproken zich nadrukkelijk te zullen richten op het doeltreffend functioneren van V&W als eenheid en op de strategische sturing van processen. De BSR acht zich daarbij verantwoordelijk voor het ministerie als geheel. De BSR is het orgaan voor de besturing van V&W als eenheid en richt zich uit dien hoofde op de koers van het V&W-beleid, de prioriteitstellingen die daaruit voortvloeien en de coördinatie van beleid, uitvoering en kennis/onderzoek. De BSR is zodanig samengesteld dat deze functies adequaat kunnen worden vervuld. Het BSR-lidmaatschap en het management van een 'eigen' directoraat impliceren een tweeledige oriëntatie. Er worden voorzieningen getroffen om de oriëntatie op de V&W-brede besturing mogelijk te maken. Zo wordt de BSR bijgestaan door de directie Strategie & Coördinatie. De directeur S&C heeft een 'standing invitation' voor de vergaderingen van de BSR. Aldus bevat de besturing van V&W elementen van een hiërarchische bestuursstructuur, gecombineerd met een collegiale bestuursstijl. De BSR-leden zijn aanspreekbaar op de gemeenschappelijke doelstellingen van V&W en daarbinnen op het bereiken van de sectorale doelstellingen, intersectorale coördinatie en onderlinge samenwerking.


07/03/96

28

De werkwijze van de BSR hangt primair samen met de V&W-beleidscyclus (het primaire proces). De aandacht richt zich dan op: • bepalen en bewaken van de strategische koers en de hoofdlijnen van beleid; • de aansluiting daarop van sectorale beleidsplannen, programma's, uitvoering en toezicht/handhaving; • bepalen van hoofdlijnen van programma's, middelentoewijzing en prioritering; • coördinatie van de driehoek beleid, uitvoering en kennis/onderzoek; • evaluatie en bijsturing. De BSR stuurt mede op een aantal specifieke beleidsinhoudelijke terreinen van strategisch belang, zoals o.a.: • het beleid t.a.v. de kennisorganisatie (intern en extern); • regelgevings- en handhavingsbeleid; • financieringsbeleid; • innovatie van infrastructuur; • externe en interne bestuurlijke organisatie; • representatieve en voorlichtingsaangelegenheden; • voorts komen in de BSR bepaalde sectorale, uitvoerings- en/of handhavingsbeleidsbeslissingen aan de orde die van direct belang zijn voor V&W als geheel. In de uitwerkingsfase van de reorganisatie worden deze nader benoemd. Analoog aan de sturing van de BSR m.b.t. de beleidsinhoud, vindt ook sturing van de bedrijfsvoering van V&W als geheel plaats. Hierbij wordt gestuurd op basis van algemeen voor V&W geldend beleid, dat voldoende ruimte laat om voor onderdelen een specifiek ~ op de aard van de activiteiten toegesneden ~ beleid te voeren (zoals bijv. 'ffiO'). De structuur en sturing van V&W worden in het volgende hoofdstuk nader uitgewerkt.


07/03/96

29

Dl.

GLOBALE UITWERKING STRUCTUUR EN STURING V&W

1.

Uitgangspunten voor de bestuurlijke organisatie

1.1

Algemeen V&W is primair een eenheid. Alle onderdelen van V&W zijn dienstbaar aan die eenheid en richten zich op de externe levering van de V&W-produkten resp. het realiseren van het V&W-beleid. In dat kader leveren alle V&W-onderdelen deelbijdragen aan een gezamenlijk geheel. De primaire processen van V&W bestaan uit het doorlopen van de beleidscyclus: strategie - beleid - uitvoering - handhaving/inspectie.

1.2

Principe van integraal management Dit principe bepaalt de aard en reikwijdte van de verantwoordelijkheden op de verschillende (sturings)niveaus in de organisatie. In het kader van dit beleidsvoornemen wordt in het bijzonder ingegaan op de verantwoordelijkheidsverdeling tussen de SG en de directeuren-generaal, als managers van een deel van de V&W-organisatie. Onder integraal management of integrale verantwoordelijkheid wordt in dit beleidsvoornemen verstaan de verantwoordelijkheid jegens het naast hogere management- of bestuursniveau voor het genereren van een eindprodukt/resultaat en het daartoe kunnen beschikken over de noodzakelijke middelen (beschikkingsbevoegdheid), teneinde alle activiteiten - behorend tot het gehele proces dat leidt tot het produkt/resultaat ~ te kunnen besturen en beheersen. Integrale verantwoordelijkheid betekent niet dat de betrokken manager per definitie binnen de eigen organisatie moet beschikken over alle functies die noodzakelijk zijn om het produkt/resultaat te leveren. Wel moet een zodanige aansturing (kunnen) plaatsvinden dat de manager zijn integrale verantwoordelijkheid kan waarmaken.


07/03/96

30

1.3

Bestuurlijke niveaus De SG richt zich als ambtelijk eindverantwoordelijke op het functioneren van V&W als geheel. De specifieke aandachtsgebieden van de SG zijn de volgende: • het behartigen van de externe belangen van V&W als geheel • het ontwikkelen van de strategie voor V&W als geheel • het initiëren, coördineren en stimuleren van beleid van de directoraten, voorzover volgend uit de V&W-strategie • het toezien op de planvorming en de uitvoering ervan door de directoraten • de allocatie van (apparaats)middelen • besluiten over specifieke zaken in de directoraten, waarvan toetsing aan het belang van het departement als geheel noodzakelijk is. De Bestuursraad V&W vormt het platform voor overleg t.b.v. de V&W-koers, politiek-strategische en de integratie van intersectorale onderwerpen, daarbij ondersteund door de directie Strategie & Coördinatie. In formele zin beslist de SG terzake, gehoord hebbend de leden van de BSR; feitelijk is sprake van een collegiale bestuursstijl. De DG's/HD zijn voor wat betreft hun beleidsgebied integraal verantwoordelijk voor: • de maatschappelijke output/outcome (het produkt); • de bedrijfsvoering van hun organisatie. Zij organiseren en coördineren niet alleen de opgedragen activiteiten, maar zetten daartoe binnen het verkregen mandaat zelf personeel en middelen in. De DG van de RWS-uitvoeringsdienst is integraal verantwoordelijk voor het realiseren van de opgedragen taken. Uitvoeringstaken worden gedefinieerd en uitgevoerd door middel van programma's, die gesteld zijn in termen van resultaten of beschikbaarstelling van capaciteit. Programma's worden overeengekomen tussen de SG resp. de beleids-DG's/hoofddirectie en betreffen: • de taken m.b.t. de rijkswater- en -weginfrastructuur (aanleg, onderhoud en beheer). De SG is opdrachtgever; • de regionale beleidstaken. De beleids-DG's/hoofddirecties zijn opdrachtgever; • onderzoeks- en adviestaken.


07/03/96

31

De integrale verantwoordelijkheid van beleidsdirectoraten/hoofddirecties is ingekaderd/beperkt door: • beleidsinhoudelijke kaders en prioriteiten geldend voor V&W als geheel; • kaders op V&W-niveau m.b.t. aspecten van management (P, F, O, AO, I, ed.); • optimalisatie vanuit de uitvoeringstaken. Concreet: daar waar beleid per sector uitmondt m(hoofd)infrastructuurvoorzieningen, vindt ook optimalisering plaats van deze infrastructuur als samenhangend geheel. Dit kan beperkingen opleggen aan de realisatie van onderscheiden sectorale wensen/beleid.

1.4

Principe van zwaartepunten Het zwaartepuntsprincipe heeft betrekking op de verantwoordelijkheid voor onderwerpen of thema's, die meer diensten aangaan. Het zwaartepuntsprincipe is aan de orde in situaties waarin verschillende onderdelen van V&W met bepaalde (beleids)taken te maken hebben, bijvoorbeeld in de vorm van een aspect of facet, dat speelt op verschillende beleidsterreinen resp. beleidssectoren. Dan doet zich de noodzaak voor tot interne afstemming en externe eenheid van optreden, en kan het gewenst zijn om deze taken vanuit één punt te behartigen. Voorbeeld hiervan is de (opdrachtgevende) relatie met de taaksector van de N.V. Nederlandse Spoorwegen. Indien en voor zover het een aangelegenheid betreft die verbonden is met de besturing van V&W als geheel, zal op dat niveau een voorziening voor de behartiging van de taak worden afgesproken. In andere gevallen geldt de notie dat: • de verantwoordelijkheid voor de afstemming en eenheid van optreden in beginsel blijft bij het managementniveau waar deze verantwoordelijkheid gezien de inhoud gedragen moet worden. De omstandigheid dat bij een onderwerp/aangelegenheid meer directoraten-generaal zijn betrokken, is op zich geen reden om dat onderwerp 'als vanzelfsprekend' te behartigen op het hogere managementniveau (i.c. op V&W-niveau); • afstemmingsoplossingen worden gezocht op het niveau van directoratengeneraal/hoofddirectie; en • en dat dergelijke oplossingen ontstaan uit de analyse per onderwerp/thema naar de vraag welk directoraat-generaal het meest bij het onderwerp is betrokken en/of daarvoor het best is toegerust.


07/03/96

32

Op grond hiervan zal de SG/BSR bij de verdere uitwerking en realisatie per onderwerp aanwijzen welk organisatie-onderdeel als zwaartepunt zal fungeren. Toepassing van het zwaartepuntsprincipe betekent dat de procesmatige verantwoordelijkheid voor de noodzakelijke afstemming en eenheid van optreden wordt gelegd bij dat directoraat-generaal dat het meest te maken heeft met het onderwerp, terwijl ieder betrokken organisatie-onderdeel beleidsmatig en inhoudelijk verantwoordelijk is voor het eigen deelterrein. Zo nodig kan om pragmatische redenen ook de beleidsverantwoordelijkheid bij het directoraat met procesverantwoordelijkheid worden gelegd. Ook dat vergt een expliciet besluit van de BSR. Het zwaartepuntsprincipe vereist intensieve samenwerking. Dit doet een fors beroep op consistent rolgedrag van management en medewerkers.

1.5

Organisatorische flexibiliteit Dit vormt een meta-principe. Het dient om te bereiken dat formele verandering van de organisatiestructuur in de toekomst minder noodzakelijk is en — waar het toch moet — deze gemakkelijk verloopt. De noodzaak daartoe moge duidelijk zijn. De wereld om ons heen verandert voor een aantal beleidsvelden snel en het te voeren beleid is dynamisch, soms zelfs experimenteel van aard. Het ambitieniveau van V&W in de zin van wat zij wil bereiken is hoog en ook het aantal en de diversiteit van de functies die ze te vervullen heeft, alsmede de actoren waarmee ze te maken heeft, is hoog. Als V&W daarin voortdurend een adequate rol wil spelen moet zij zelf ook flexibel functioneren. In het beeld van zo'n organisatie past niet het beeld van autonome beleidssectoren, die via ingewikkelde afbakenings- en aansturings-relaties met elkaar op enkele punten communiceren en overigens geïsoleerd van elkaar werken. Veel meer moet het beeld zijn van eenheden die wel met duidelijk omlijnde doelen en verantwoordelijkheden naar buiten opereren, maar elkaar voortdurend vinden en gemakkelijk samenwerken op relevante thema's. De organisatiecultuur daarbij is primair een 'bijdragecultuur' en minder een 'positiecultuur'. In die opzet en cultuur is de positie van bepaalde taken en functies minder relevant dan het leveren van de bijdrage aan het resultaat. In zo'n opzet is o.a. projectmatig werken een aangewezen organisatievorm.


07/03/96

33

2.

Organisatiestructuur op hoofdlijnen

Minister

Secretaris Generaal

Centrale Diensten

DGRLD

DG RWS Specialistische en Regionale diensten

Deze hoofdlijnen worden in de volgende paragrafen per nieuw te vormen resp. te wijzigen organisatie-eenheid uitgewerkt. Hierbij is ~ binnen het kader van de opvattingen van de BSR terzake ~ gebruik gemaakt van de werkgroeprapporten. In deze rapporten wordt wisselend ingegaan op de voorgestane organisatorische indeling. Deze indeling is naar het oordeel van de BSR niet nu, maar bij de implementatie aan de orde. De opvatting van de werkgroepen kan daarbij als bouwsteen dienen.


07/03/96

34

Nader te onderzoeken: Inspecties Inspectie en handhaving behoren tot de beleidsketen, zoals hiervoor genoemd, en daarmee tot de kerntaken. Over de organisatorische plaats van de inspectiediensten doet de BSR in dit stadium geen nadere uitspraken. De raad heeft ingestemd met de implementatie van de aanbevelingen uit het rapport 'Handhaven met beleid bij V&W'. De BSR zal nader besluiten over de positionering en de lokalisering van de beleidsen beheersmatige aansturing. Uitgangspunten hierbij zijn: de uitspraken van de BSR omtrent de V&W kerntaak 'veiligheid'; de principes m.b.t. zwaartepunten; het rapport 'Handhaven met Beleid'; de overwegingen uit het rapport van de werkgroep Luijks. De uitgangspunten worden zeer binnenkort aan de BSR voorgelegd. De besluiten van de BSR worden aan de kwartiermakers en de DG-RLD en HDTP meegegeven t.b.v. de concrete uitwerking. Verkeersveiligheid De positionering wordt nader bezien, zie de opmerking in hoofdstuk n paragraaf 5.4. Vooraleer hierover uitspraken te doen, wil de BSR een volledig helder beeld hebben van hetgeen er op terrein van de veiligheid op de weg binnen V&W danwei in samenwerking met andere instanties gebeurt. Onderkend wordt, dat vele actoren binnen het departement en ook daarbuiten zeer uiteenlopende activiteiten ontplooien, waarbij zowel beleid, uitvoering als kennis aan de orde zijn. De aandacht is vooral gericht op het waarborgen van consistente samenhang, effectieve afstemming en heldere aansturing. Uiteindelijk wordt een keuze voorzien tussen RWS-ns en DG-P. Afwegingen die daarbij een rol spelen, zijn onder meer de politieke gevoeligheid van het beleidsterrein en het streven naar toegevoegde waarde. De gewenste analyse zal uiterlijk eind maart a.s. beschikbaar zijn, opdat de keuze voor de plaats van de verkeersveiligheid is bepaald voordat de organisatie van directoraten nader wordt ingevuld. Staven Aangaande de hoofdinrichting van de staffuncties zal de BSR nadere bestuurlijke aanwijzingen geven. In het bijzonder m.b.t. de vraag welke voordelen te behalen zijn bij bundeling van onderdelen van de staven, alsmede de gewenste positionering daarvan. Uitgangspunt zijn de doelstellingen van de reorganisatie V&W, de bevindingen en aanbevelingen van de werkgroep Staven en van de werkgroepen P, G, S&C en RWS-NS, alsmede de in dit Beleidsvoornemen geformuleerde bestuurlijke en organisatorischerichtlijnenterzake.


07/03/96

35

Grote projecten Voor de grote railprojecten (BTR, HSL'n) ligt de verantwoordelijkheid voor alle fasen van de projecten (initiatieffase t/m oplevering en het regelen van beheer) bij het huidige DG-V met als eindverantwoordelijke de DG. Ook de projektorganisatie is in handen van DGV. Naar de mening van de BSR - in het kader van de reorganisatie van V&W- ligt het voor de hand om voor de uitvoeringsfase van de grote railprojekten de organisatorische ophanging te heroverwegen. Daarbij moet worden bedacht dat deze projekten een vervoers- en een infrakant hebben, die beide in alle fasen van de projekten aan de orde zijn. Ook de uitvoeringsfase kent dus een vervoerskant. Niettemin lijkt het logisch om de uitvoeringsfase voor wat betreft de aanleg van de infrastructuur onder te brengen in een aparte directie, direct vallend onder de uitvoeringsorganisatie van de DG-RWS. Vooraleer hierover definitieve uitspraken te doen, wil de BSR eerst een helder beeld hebben van alle consequenties voor: de relatie met de vervoerskant (Directoraten-Generaal P en G); de relaties binnen DG-RWS met de RD's HW en de BD; de relaties met NS RIB c.s. Ook wil de BSR nagaan of zo'n aparte directie ook een dienstverlenende en/of toetsende rol (auditing) kan vervullen bij de andere bouwprojekten van V&W. Te denken valt aan complexe stedelijke vervoersprojekten, projekten die de provinciegrens overschrijden en projekten van een grote financiële omvang.


07/03/96

36

3.

Samenvattend beeld directie Strategie & Coördinatie (ontleend aan het rapport 'Meer dan de som der delen', werkgroep S&C)

3.1

S&C - Missie De directie Strategie & Coördinatie ondersteunt de politieke en ambtelijke leiding, de BSR, bij strategisch management door:

3.2

•

het bijdragen en vormgeven aan zowel de V&W-brede koers op (middellange termijn, als aan de strategische keuzen op korte termijn en de vertaling van de V&W-koers in prioriteiten en kaders;

•

coördinatie van thema's, beleidsfacetten of onderwerpen met een strategisch en/of sectoroverstijgend karakter.

S&C — Karakteristieken Strategie: In beginsel worden op alle managementniveaus strategische functies vervuld. DG's en HD zijn niet alleen verantwoordelijk voor de beleidsen begrotingsplanning, maar ook voor het ontwikkelen van de strategische visie die daaraan ten grondslag ligt. Beleids-DG's, HD en DG-uitvoering zijn zo zelfstandig mogelijk in de ontwikkeling van sectorale en uitvoeringsstrategieën. Anderzijds zijn V&W-brede ~ en strategisch sectoroverstijgende ~ visies en beleidsconcepten richtinggevend voor sectorale strategieën. Teneinde op het niveau van V&W als geheel zo goed mogelijk georiënteerd te zijn op onze maatschappelijke taak en alert te zijn op veranderingen in de maatschappij, wordt de directie S&C ingesteld. De strategische functie op V&W-niveau bevat de volgende elementen: • de extern gerichte strategie-coördinatie; • de inhoudelijke strategie-ontwikkeling; • de daarmee verbonden intern gerichte coördinatie (o.a. middels planstructuren, -processen en samenwerking); • de vertaling van de V&W-strategie in communicatie-strategieën.


07/03/96

37

Het is essentieel dat directoraten en directie S&C samenwerkingsrelaties en -patronen onderhouden, opdat alle aanwezige vermogens en inzichten in de strategieen koersontwikkeling worden benut. Daarbij richt S&C zich ~ naast de eigen inhoudelijke bijdrage ~ vooral op de organisatie en inrichting van de processen en netwerken waarin strategische 'produkten' tot stand komen en op de kwaliteit van deze produkten als resultaat van de bijdragen van directoraten en S&C. Dit moet uiteindelijk leiden tot een samenhangende, consistente koers van V&W, die tot uitdrukking komt in het beleid en de begroting. Coördinatie: V&W behartigt diverse aangelegenheden waarbij afstemming tussen directoraten aan de orde is. Wanneer deze afstemming niet het departement als geheel betreft, dan wordt de organisatie daarvan toegewezen aan de dienst die als zwaartepunt voor het betreffende onderwerp is aan te merken. Coördinatie op V&W-niveau door S&C is aan de orde indien en voorzover dat noodzakelijk is voor het samenhangend functioneren en aansluit bij de taken van S&C ter ondersteuning van het strategisch management van V&W als geheel. Onderscheiden worden de volgende vormen en situaties: • sectoroverschrijdende en thematische coördinatie van strategische aard; •

3.3

coördinatie t.a.v. facetten en gremia (zoals internationaal-Europees, milieu/ruimtelijke ordening, economie, anticiperend en beleidsonderbouwend onderzoek).

S&C — Taakvelden/resultaatgebieden De S&C-taakstelling is afgeleid van die van de secretaris-generaal als ambtelijk eindverantwoordelijke namens de - politiek verantwoordelijke ~ minister voor het beleid van het departement. De directie S&C wordt daarom direct aangestuurd door de SG. Voor bepaalde thema's kan de SG de aansturing van S&C 'delegeren' aan een lid van de BSR, die grote affiniteit met het betreffende thema heeft. Ook op deze wijze komt tot uitdrukking dat de BSR zich verantwoordelijk weet voor de V&W-strategie-ontwikkeling en -beleidscoördinatie. De positie en bijdrage van de directie S&C is gericht op het realiseren van een samenhangende beleidsinhoud, een inzichtelijke en consistente planstructuur en een effectieve samenwerking.


07/03/96

38

3.3.1 Strategie S&C draagt zorg voor: het totstandbrengen van V&W-brede en sectoroverstijgende visies (de V&Wbeleidskoers) en het bewerkstelligen van aansluiting tussen deze koers in V&W-sectorbeleid; de voorbereiding van de beleidsprioritering en programmering t.b.v. het begrotingsproces; strategische verkenningen en V&W-bijdragen aan interdepartementale beleidsstrategieën; de monitoring en actualisering van de V&W-koers en daaraan ten grondslag liggende visies op basis van effecten van beleid; het inrichten, faciliteren en onderhouden van de planstructuren, waarin de voorgaande elementen tot stand kunnen komen; voorts zorgt S&C voor versterking van de omgevingsgerichte oriëntatie bij het management door: het onder de aandacht brengen van ontwikkelingen die betrekking hebben op V&W; het vergroten van de innovatieve vermogens van de organisatie o.m. door het stimuleren van scenario-denken, visioning, etc. Ter toelichting: V& W-beleidskoers De directie S&C wordt belast met het t.b.v. de BSR vormgeven aan de V&W-brede koers, de voortdurende monitoring (BER) en actualisering van deze koers. S&C is verantwoordelijk voor de jaarlijkse nota voor de prioriteiten van beleid (BPN). Op grond hiervan worden in de BSR de V&W-brede prioriteiten en beleidskaders vastgesteld. Vervolgens worden de DG's/HD belast met de vertaling daarvan op hun beleidsgebied en in uitvoeringsbeleid.

Prioritering en programmering In opdracht van de BSR (formeel de SG) pleegt S&C de V&W-brede coördinatie en monitoring van deze doorvertaling, alsmede de afstemming tussen het management van de verschillende programma's conform de fase-indeling van het MIT. S&C coördineert het proces van totstandkoming van programma's en draagt zorg voor voorbereiding van de besluitvorming door de BSR.


07/03/96

39

Integreren van planstructuren De voorzieningen m.b.t. de strategische sturing van V&W als geheel betreffen ook de V&W-planstructuur. Thans zijn structuurschema's de belangrijkste inhoudelijke V&W-plandocumenten zoals het S W en de derde nota Waterhuishouding en meer sectorale structuurschema's, zoals Zeehavens en Burgerluchtvaart. De toekomstige planstructuur zou kunnen bestaan uit overkoepelende beleidsnota's als strategisch kader en met een lange termijn perspectief, met daaraan gekoppeld de uitwerking naar sectorale structuurschema's en (korte termijn) beleidsnota's. Tegen de achtergrond van deze V&W- en sectorale kaders wordt jaarlijks het BPN/MIT-/Begrotingsproces doorlopen. De Beleidseffectenrapportage (BER) vormt daarvoor jaarlijks een belangrijke bron, naast de sectorale beleidsevaluaties.

jaarlijks

meerjarig

1 1 beleidsplannen i

s&c

BPN

BER

HIT

i

ad hoc nota's (sectoraal)

1

i

sectorale structuurschema's l

DG-plan

Evaluaties

I

De directie S&C heeft in deze planstructuur de volgende taak: • is verantwoordelijk voor de totstandkoming van meerjarige brede beleidsplannen en de jaarlijkse V&W-brede rapportages m.b.t. beleidseffecten, beleidsprioriteiten en -programma's; • levert een eigen inbreng in deze plannen en rapportages; • begeleidt en volgt de vertaling van de door BSR goedgekeurde plannen en rapportages in sectorale plannen. BELEIDSVOORNEMEN REORGANISATIE V&W

07/03/96

40

3.3.2 Coördinatie De directie S&C draagt zorg voor: • beleidssectoroverschrijdende en thematische coördinatie (o.m. MIT); • coördinatie t.a.v. beleidsfacetten (Europese aangelegenheden, milieu/ruimtelijke ordening, economie, technologie, strategisch onderzoek), alsmede de voorbereiding van de bijbehorende coördinatie van de V&W-inbreng in interdepartementale gremia (o.m. Rijksplanologische Commissie/Rijksmilieuhygienische Commissie, Raad voor Ruimtelijke Ordening en Milieuhygiëne, Interdepartementale Commissie voor Economische Structuurversterking.) NB.

De coördinatie van de telematica binnen V&W wordt ~ op basis van het zwaartepuntsprincipe — ondergebracht bij HDTP.

Ter toelichting: Meerjarenprogramma Infrastructuur en Transport (MIT) S&C bewaakt, onderhoudt en concipieert het MIT, met inbegrip van de MIT-I/n/m, coördineert daarbij het proces waarin programma's, in samenhang, tijdig tot stand komen en draagt zorg voor voorbereiding van de besluitvorming door de BSR. Europese aangelegenheden Voor de Europese aangelegenheden vervult S&C de coördinatietaak t.b.v. het ministerie. De behandeling van Europese vraagstukken vraagt steeds meer om een strategische aanpak, wellicht niet zozeer in termen van lange termijn verkenningen en koersbepalingen, als wel om het innemen van posities die in het krachtenveld van strategisch belang zijn. De coördinatietaak t.b.v. het ministerie, die thans bij DGV/G wordt verricht, gaat over naar S&C. Voorts zal S&C fungeren als voorzitter van het Departementaal Overleg Europa. De overgang van DOE naar S&C is vooral gericht op het waarborgen van de V&Wbrede afweging van prioriteiten, alsmede op het opstellen van geïntegreerde beleidsvisies en richtsnoeren voor onderhandelingen. S&C zal de coördinatie verbreden en richten op zowel de Transportraad, als de Telecomraad en de Milieuraad en daarbij als aanspreekpunt voor het ministerie optreden. De V&W-coördinatie van de overige internationale aangelegenheden blijft centraal uitgevoerd door het bureau Coördinatie Internationale Betrekkingen (CIB), welke eveneens het secretariaat van het Coördinatie Overleg Internationale Betrekkingen (COIB) behartigt. Voor deze internationale aangelegenheden geldt overigens dat, evenals bij andere taakgebieden, het opstellen van strategische kaders in beginsel een


07/03/96

41

taak is van S&C. Milieu, ruimtelijke ordening en economie Op het terrein van milieu, ruimtelijke ordening en economie zijn vraagstukken aan de orde die in hoge mate bepalend zijn voor de ruimte van het beleid dat het ministerie kan voeren. Invloed van het ministerie op dat overleg vraagt ten aanzien van de betreffende gebieden om een aanpak op drie fronten: het plegen van verkenningen en analyseren van ontwikkelingen; het opstellen van een strategie voor de visie en stellingname van het ministerie; het coördineren van de voorbereiding van het interdepartementale overleg De coördinatie en het sectoroverstijgend facetbeleid op dit gebied, alsmede de voorbereidingen van interdepartementaal overleg terzake (zoals o.m. RROM, RPC/RMC, ICES) worden ondergebracht bij de directie S&C. Reden hiervoor is dat de consistentie van door verschillende beleidssectoren gehanteerde uitgangspunten en opvattingen op centraal niveau bewaakt moet worden. Voorts is een goed afgestemde voorbereiding van interdepartementaal overleg noodzakelijk. De vertegenwoordiging op top-niveau in (interdepartementale) gremia - m.n. daar waar het gaat om finale en geïntegreerde standpuntbepalingen — geschiedt door de SG of namens deze door een lid van de BSR. Afspraken daarover worden in de BSR gemaakt. Kennis en onderzoek V&W ziet het als haar taak om actuele kennis beschikbaar te hebben en te houden, niet alleen voor de eigen taakuitvoering, maar ook voor andere maatschappelijke actoren. Daarbij wordt zowel gekeken naar de kennis in eigen huis, als naar kennisontwikkeling die zich nationaal en internationaal voordoet. De specialistische directies van RWS verschaffen V&W een stevige interne kennisbasis voor beleid en uitvoering, met name op het gebied van de aanleg en het gebruik van de natte en droge infrastructuur. Zij vormen in beginsel ook de schakel naar de daarbij relevante externe kennisinfrastructuur. De DG-RWS is verantwoordelijk voor het goed functioneren van deze kennisinfrastructuur. Op V&W-niveau richt de coördinatie van S&C zich m.n. op de bepaling en prioritering van het anticiperend, strategisch en beleidsonderbouwend onderzoek. Het vaststellen van deze onderzoeksactiviteiten voor de beleidsvoorbereiding en uitvoering vindt — gekoppeld aan de planning van de betrokken programma's en projecten — plaats op de gebruikelijke wijze in het kader van het BPN- en begrotingsproces.


07/03/96

42

4.

Samenvattend beeld Directoraat-generaal Personenvervoer (ontleend aan het rapport 'Het nieuwe Directoraat-generaal Personenmobiliteit', werkgroep Personenvervoer) De vorming van het Directoraat-generaal Personenvervoer bouwt voort op de reeds bestaande samenwerking en integratie van het denken en doen tussen de huidige DGV-beleidsdirecties Individueel Personenverkeer en Collectief Personenvervoer. Het betreft echter niet een eenvoudige pragmatische bundeling van twee directies, maar komt voort uit maatschappelijke en bestuurlijke ontwikkelingen en integratie van vervoerswijzen.

4.1

Personenvervoer — Missie DG-P maakt het, in samenwerking met anderen, mogelijk dat personen zich kunnen verplaatsen binnen maatschappelijk bepaalde randvoorwaarden m.b.t. een vitale en duurzame samenleving2).

4.2

Personenvervoer — Beleidsomgeving en -karakteristieken •

De huidige mobiliteitsbehoefte dient ~ mede door ruimtelijk beleid - in banen te worden geleid om de negatieve effecten van het autoverkeer te verminderen en om de financieringslast van het openbaar vervoer in te perken.

•

Gelijktijdig groeit de mobiliteit als effect van demografische, economische (werkgelegenheid) en ruimtelijke ontwikkelingen. Bovendien treden wijzigingen op in aard, samenstelling en tijdstip van mobiliteit.

•

Er zijn in het openbaar en collectief vervoer fundamentele wijzigingen aan de orde in de bestuurlijke enfinanciëlerelaties tussen overheid en bedrijfstak en tussen overheden onderling. Deze wijzigingen zijn van wezenlijke betekenis voor de huidige en toekomstige positie, taak en sturingsmogelijkheden van V&W i.c. van DG-P.

•

Op het terrein van inland personenvervoer is sprake van het investeren en bijpassen van grote bedragen. V&W wordt toenemend kritisch gevolgd in de

2 ) Verplaatsingen resp. vervoer van personen door middel van luchtvaart en zeevaart zijn niet in deze missie begrepen, doch vallen onder het beleidsgebied van het directoraat-generaal RLD resp Goederenvervoer.


07/03/96

43

wijze waarop gelden worden besteed en aangesproken op de effecten die worden bereikt. •

4.3

Het aanbod aan voorzieningen om mobiliteit te faciliteren is groot, zowel van technologische aard als in termen van vervoersvormen. De inrichting van het verkeers- en vervoerssysteem wordt sterk bepaald vanuit de aanbieders van vervoer en telematicatoepassingen. Dit vergt brede, samenhangende visies en concepten m.b.t. het personenverkeers- en vervoerssysteem op strategisch/tactisch niveau. Bovendien stelt dit eisen aan de wijze waarop V&W functioneert als 'opdrachtgever' van investeringen in infrastructuur.

Personenvervoer — Taakvelden/resultaatgebieden De taakvelden/resultaatgebieden van DG-P zijn de volgende (aan de wijze van rubriceren mogen geen conclusies worden ontleend m.b.t. de organisatiestructuur): • integraal personenmobiliteitsbeleid: strategische visie-ontwikkeling op een samenhangend, toekomstgericht en vernieuwend verkeers- en vervoersstelsel; organiseren van de afweging tussen verplaatsingsbehoefte, bereikbaarheid, economisch belang en maatschappelijke wensen op het gebied van leefbaarheid, milieu, ruimtebeslag en verkeersveiligheid; condities scheppen voor produkten procesinnovaties. •

markt en mobilist: beïnvloeden van reis- en verkeersgedrag in relatie tot minder groei van het aantal autokilometers, de strijd tegen milieuvervuiling en verkeersonveiligheid; geleiden van personenmobiliteit, optimaliseren van verplaatsingsketens en stimuleren van alternatieven in verplaatsingsmanieren en substituten voor verplaatsingen; marktordening in de bedrijfstak collectief vervoer, waar nodig m.b.v. aanvullende financiering; ontwikkelen en coördineren van voertuigbeleid en sociaal en veiligheidsbeleid m.b.t. de in de missie besloten vervoersmodaliteiten.


07/03/96

44

infrastructuur-investeringen: afwegen van en prioriteren binnen de investeringen in wegen railverbindingen; het op orde houden van een effectieve en doelmatige planning van de wegen railinfrastructuur; professioneel opdrachtgever voor taakorganisaties. DG-P is een van de vele actoren op het speelveld van het inland personenverkeer en -vervoer; waar het V&W betreft is DG-P het aanspreekpunt en de eerstverantwoordelijke 3 ). Binnen de mogelijkheden van deze positie, creëert DG-P condities die de actoren activeren om mee te bouwen aan een samenhangend en evenwichtig verkeers- en vervoersstelsel. DG-P zal in zorgvuldige samenspraak met maatschappelijke groeperingen beleid formuleren en actief deelnemen aan internationale beleidsvorming. DG-P organiseert en regisseert de processen waarin maatschappelijke partners deelnemen en verantwoordelijkheid nemen t.a.v. de mobiliteitsontwikkeling en congestieproblemen. DG-P is in voorkomende situaties initiator, regisseur, partner of opdrachtgever; maakt maximaal gebruik van kennis en vermogens van mede-overheden en marktpartijen resp. is actief om de eigen kennis en die van partners te vergroten.

3

) Hierbij wordt aangetekend dat delen van de DGP-taken gedeconcentreerd worden uitgevoerd door de regionale RWS-directies, doch vallen onder de beleidsverantwoordelijkheid van DG-P. BELEIDSVOORNEMEN REORGANISATIE V&W

07/03/96

45

4.4

Personenvervoer — Relaties met andere V&W-onderdelen In de relaties van DG-P met andere spelers binnen V&W is de volgende clustering aan te brengen: •

Mede-beleidsorganisaties, te weten S&C, DG-G, RLD, HDTP en de HID als vertegenwoordiger van de Minister in de regio. De reguliere contacten met mede-overheden worden in beginsel onderhouden door de regionale RWS-directies (gedeconcentreerde beleidstaken van DG-P). Dit betreft o.m.: stimuleren en bewaken van de regionale uitwerking van rijksbeleid (overeenkomstig de afspraken in het kader van het convenant VERDI); afstemming van rijksbeleid op provinciaal/intergemeentelijke plannen; toetsen van uitgangspunten, programma's van eisen, planstudies, ontwerpen en bestekken bij subsidieverstrekking aan grote projecten; het voeren van overleg in het kader van bestuurlijke procedures (planstudies).

•

Uitvoeringsorganisaties, te weten RWS en de externe uitvoerings-organisaties NS Railned, NS Railinfrabeheer en NS Verkeersleiding

•

Inspectiediensten, te weten RVI en RDW.


07/03/96

46

5.

Samenvattend beeld Directoraat-generaal Goederenvervoer (ontleend aan het rapport 'Organisatie-ontwikkeling Directoraat-generaal Goederenvervoer', werkgroep Goederenvervoer) Met de vorming van het nieuwe Directoraat-Generaal Goederenvervoer (DG-G) staan wij een koppeling voor tussen zeescheepvaart, kustvaart, binnenvaart, havens, wegen railtransport m.b.t. het vervoer van goederen4). Daartoe zal het DirectoraatGeneraal Scheepvaart en Maritieme Zaken (DGSM) samengaan met de directie Goederenvervoer van het Directoraat-Generaal voor het Vervoer (DGV).

5.1

Goederenvervoer — Missie DG-G draagt actief bij aan een concurrerend en kwalitatief hoogwaardig goederenvervoer ten behoeve van de duurzame economische ontwikkeling van Nederland. • • •

5.2

DG-G draagt bij aan de versterking van de Nederlandse concurrentiepositie op het vlak van vervoer, overslag en distributie; gericht op het creëren van toegevoegde waarde. DG-G stimuleert en faciliteert een hoogwaardig goederenvervoerssysteem, waarbij bereikbaarheid wordt gegarandeerd via optimale ketens van transportmodi, havens en vervoersknooppunten. DG-G zorgt voor vlot en veilig goederenvervoer.

Goederenvervoer — Beleidsomgeving en -karakteristieken Op het beleidsterrein van DG-G zijn richtinggevende tendensen en ontwikkelingen: • De internationale context neemt sterk aan belangrijkheid toe. Met name moet DG-G rekening houden met de toenemende harmonisatie en liberalisatie, alsmede het externe beleid van de EU. • Goederenvervoer vraagt om een geïntegreerde en intermodale benadering naast een sectorale. • Overheidsbeleid vereist 'partnership' met het veld, in het bijzonder met betrekking tot technologische vernieuwing. • Accentverschuivingen van vervoerder naar verlader en/of naar 'ketenregisseurs'. • Intensieve bemoeienis met infrastructuur/bereikbaarheid van economische centra.

) Het luchtvrachtvervoer behoort tot het beleidsgebied van het directoraat-generaal RLD.


07/03/96

47

De karakteristieken geven aan dat goederenvervoerbeleid deel uitmaakt van het algemene economische beleid, gericht op werkgelegenheid, versterking van de concurrentiekracht en het realiseren van een aantrekkelijk vestigingsklimaat voor het bedrijfsleven. In deze context wendt DG-G middelen aan om het vervoer van goederen te faciliteren en te stimuleren teneinde daaraan te verdienen, met inachtneming van maatschappelijke kwaliteitseisen. Politiek-maatschappelijke en internationale ontwikkelingen leggen in toenemende mate beperkingen op aan het goederenvervoer over de weg. Als gevolg van toenemende samenwerking en globalisering, ontwikkelen zich logistieke netwerken op mondiaal niveau. Het accent in het goederenvervoer-beleid schuift in de richting van de verlader en de vervoersketen. DG-G zal, naast belangenbehartiging, vooral ook aandacht geven aan het afwegen van belangen.

5.3

Goederenvervoer — Taakvelden/resultaatgebieden DG-G kent de volgende taakvelden/resultaatgebieden (aan de wijze van rubriceren mogen geen conclusies worden ontleend m.b.t. de toekomstige organisatiestructuur): • integraal goederenvervoerbeleid. Uitgewerkt in de onderwerpen knooppunten en intermodaal beleid (incl. havens), technologie en telematica, korte afstandsvervoer, infrastructuur, milieu, ruimtelijke ordening, vestigingsbeleid en internationaal beleid. •

goederensectorbeleid. Hierin staan centraal het handhaven en versterken van de concurrentiekracht van de diverse sectoren. Het gaat daarbij om taken als liberalisering, harmonisatie en deregulering van de transportmarkten, begeleidende flankerende maatregelen, sociaal beleid, stimuleringsbeleid, navenante weten regelgeving, etc.

•

veiligheidsbeleid en nautisch beleid. Dit beleid omvat externe veiligheid, transportveiligheid, verkeersveiligheid en nautisch beleid.

DG-G verwezenlijkt de missie en doelstellingen door het accent te gaan leggen op de rol van regisseur, naast de bestaande rollen van opdrachtgever, procesbegeleider en monitor. Daarbij zal DG-G op een pro-actieve manier belangen afwegen en behartigen met gebruikmaking van netwerken. DG-G zal namelijk samen met de partners uit het bedrijfsleven en andere overheden het beleid moeten realiseren, met behulp van meer marktconforme instrumenten.


07/03/96

48

De belangrijkste relaties buiten V&W zijn voor DG-G te onderscheiden in klanten en spelers. Klanten zijn de vervoerders, verladers, ketenregisseurs, branche-organisaties en haven- en knooppuntbeheerders. Spelers zijn internationale instellingen en organisaties, kennisinstellingen en consultancy, maatschappelijke en werknemersorganisaties, andere overheden en andere departementen. 5.4

Goederenvervoer — Relaties met andere V&W-onderdelen DG-G heeft te maken met een groot aantal spelers binnen V&W. In die relaties is de volgende clustering aan te brengen: • Mede-beleidsorganisaties, te weten: S&C, DG-P, RLD, HDTP, RWS-A, RWS-V en de HID als vertegenwoordiger van de Minister in de regio; •

Uitvoeringsorganisaties, te weten: RWS, Betuweroute, nautisch beheer, Vaarwegmarkeringsdienst, het Kustwachtcentrum en de externe uitvoeringsorganisaties Railinfrabeheer en Railned; Inspectiediensten, te weten: SI, RVI, RDW en LI.


07/03/96

49

6.

Samenvattend beeld Rijks waterstaat-Nieuwe Stijl (ontleend aan 'concept-beleidsvoornemen RWS-Nieuwe Stijl')

6.1

RWS - Missie RWS is de rijksdienst die zorgt voor: • droge voeten; • voldoende en schoon water; • wegen en vaarwegen; en • veilig verkeer, door: • • • •

6.2

scherp te luisteren naar wat de maatschappij vraagt, steengoed te zijn, glashelder te maken wat hij doet, en dat ook nog hartstikke leuk te vinden.

Directie RWS-Water

6.2.1 RWS-Water - Missie De missie van RWS-Water is een nadere uitwerking van de missie van RWS als geheel. RWS-Water draagt bij aan: • een veilig en bewoonbaar land door bescherming tegen overstromingen; • gezonde een duurzaam functionerende watersystemen, zowel vanuit economisch als vanuit ecologisch perspectief; • voldoende beschikbaarheid van bouwgrondstoffen.

6.2.2 RWS-Water - beleidsomgeving en -karakteristieken Water kent vele maatschappelijke functies, die een voortdurend proces van afweging vereisen. Essentiële randvoorwaarden hierbij vormen de bescherming van mens en bezit aan de ene kant en van ecologische waarden van de watersystemen aan de andere kant.


07/03/96

50

Richtinggevende ontwikkelingen zijn: • toenemende samenhang met andere beleidsvelden, in het bijzonder met milieubeheer en ruimtelijke ordening; • de noodzaak van een internationale benadering van de stroomgebieden; • de gevolgen van klimaatveranderingen voor de zeespiegel en de afvoerpatronen van de grote rivieren; • de toenemende druk op de watersystemen door een steeds intensiever gebruik.

6.2.3 RWS-Water — taakvelden resultaatgebieden RWS-Water kent de volgende taakvelden: • dynamisch handhaven van de kustlijn; • zorg voor veilige waterkeringen langs kust en grote wateren; • bescherming van de watersystemen tegen verontreiniging; • zorgvuldige inrichting van watersystemen met het oog op de verschillende functies; • prioritering van het gebruik van watersystemen. RWS-Water zorgt voor de beleidsontwikkeling op deze taakvelden, in een open samenspel met de omgeving, enerzijds t.b.v. de uitvoeringstaken verbonden aan het beheer van de natte hoofdinfrastructuur en anderzijds t.b.v. de uitvoering door provincies, waterschappen en gemeenten.

6.3

RWS-UUvoeringsdienst

6.3.1 RWS — karakteristieken In de ontwikkeling van RWS-nieuwe stijl staat het volgende centraal: In de beleidsprocessen van V&W worden de verantwoordelijkheden voor beleidsvoorbereidende en beleidsuitvoerende taken duidelijk onderscheiden, m.n. in relatie tot de (politieke) besluitvorming. Hierin positioneert RWS-ns zich helder als uitvoeringsdienst van V&W. RWS zal naar politiek en samenleving zichtbaar maken en verantwoorden welke maatschappelijk gewenste produkten worden geleverd en welke kosten daaraan zijn verbonden in de vorm van inzet van mensen, middelen en tijd. Inzicht in de relatie tussen produkten en middelen betekent dat in de voortbrengingsprocessen op grond van doelmatigheid afwegingen kunnen worden gemaakt, bijv. t.a.v. de keus zelf doen


07/03/96

51

of uitbesteden. Door vermijding van meervoudige inputsturing, jaargrenzen en andere schotten tussen uitvoeringsuitgaven kan meer worden aangesloten bij het projectmatige en langjarige karakter van de uitvoeringstaken en werkprocessen. De genoemde omgevingsontwikkelingen, maken dat RWS op haar terrein meer als partner samenwerking zoekt met belanghebbenden om in een open dialoog gezamenlijk problemen te definiëren en tot een oplossing te brengen.

6.3.2 RWS — Taakvelden/resultaatgebieden De RWS-uitvoeringsdienst kent de volgende taakvelden/resultaatgebieden: •

beheer en onderhoud van het hoofdwegennetwerk en de (rijks)watersystemen;

•

bediening van beheersingssytemen, bruggen en objecten behorend bij rijkswegen en -wateren;

•

aanleg/investeringen, bestaande uit aanleg/verbetering/capaciteitsvergroting van droge en natte infrastructuur en herstel van natuurwaarden;

•

toekennen van subsidies aan overheden of organisaties t.b.v. o.m. openbaar vervoer en weginfrastructuur en toezien op de realisatie van door V&W medegefinancierde infrastructuurprojecten;

•

verzameling van basisgegevens t.b.v. belanghebbenden binnen en buiten V&W;

•

bijdragen aan en ondersteunen van beleidsvoorbereiding en evaluatie;

•

onderzoek en kennisontwikkeling op de aan de RWS-uitvoeringsdienst toegewezen gebieden. Dit betreft verkennend onderzoek, gericht op lange termijnontwikkelingen en nieuwe mogelijkheden, strategisch en beleidsonderbouwend onderzoek, alsmede onderzoek, kennisontwikkeling en -toepassing t.b.v. uitvoering en realisatie.

Ieder produkt van de RWS-uitvoeringsdienst komt tot stand in een werkproces (totaal van stappen) dat binnen V&W wordt doorlopen. Vanuit deze processen worden pakketten van gelijksoortige en/of samenhangende produkten afgeleid: programma's en deelprogramma's.


07/03/96

52

De afspraken over programma's en daaraan verbonden middelen om deze te realiseren, markeren en bepalen de (sturingsrelatie tussen beleidsdirectoraten en de RWS-uitvoeringsdienst. De sturingsrelaties zijn uitgewerkt in paragraaf 8 van dit hoofdstuk. Aldus worden de verantwoordelijkheden in de beleidscyclus helder vastgelegd en wordt aangesloten bij het karakter van de RWS-uitvoeringsdienst.


07/03/96

53

7.

Staven (o.m. ontleend aan 'Eindrapportage Werkgroep Staven') Onder het begrip 'staven' worden de disciplines verstaan die het primaire proces van het ministerie ondersteunen. Het betreft de taken m.b.t. personeel, informatie, organisatie, financiën, automatisering, huisvesting, bibliotheek en voorlichting. Tot de staftaken worden in het spraakgebruik veelal ook gerekend taken die strikt genomen tot het primaire proces behoren, maar om redenen van functiescheiding en/of capaciteits- en deskundigheidsoverwegingen zijn gebundeld in één orgaan, bijvoorbeeld juridische taken en wetgeving. De uitdagingen en ontwikkelingen waar V&W nu en in de komende periode voor staat, de wijzigingen in de hoofdstructuur en de behoefte aan kwaliteit in de ondersteuning van het lijnmanagement op SG- en DG-niveau, stellen ons voor de vraag hoe de deskundige inzet en ondersteuning van staven daarop het best kan worden toegesneden. Deze vraag blijft niet beperkt tot de staven die worden geraakt door de wijziging van organisatiedelen, maar betreft alle staf disciplines. Met betrekking tot de positionering en organisatie van staven gelden de principes van integraal management als uitgangspunt. Staven ondersteunen het integrale management. Aard en omvang ervan worden afgeleid uit de verantwoordelijkheden behorend bij de betreffende managementfunctie en uit de inhoudelijke aard van het werkterrein van de manager. Er valt onderscheid te maken in de volgende vormen van staf ondersteuning: • ondersteuning in de beleidsvorming; richt zich op advisering en ondersteuning van het betrokken managementniveau, inzake het te voeren beleid op dat niveau m.b.t. aspecten van management (functionele terreinen). •

ondersteuning in de beleidsuitvoering en -bewaking; draagt zorg voor de uitwerking en toepassing van beleid op een functioneel terrein, ontwikkelt regelgeving en aanwijzingen voor de activiteiten op lagere managementniveaus, verzorgt rapportages omtrent de realisatie en effecten van functioneel beleid en verricht specifieke uitvoerende taken t.b.v. het betrokken managementniveau.


07/03/96

54

•

facilitaire dienstverlening; betreft diensten met een bestuurlijk neutraal karakter. Facilitaire dienstverlening is niet sterk afhankelijk van de specifieke kenmerken van primaire processen; de noodzaak van directe sturing door het management is beperkt. Dergelijke diensten worden geleverd binnen door het lijnmanagement vastgestelde kaders, het gaat daarbij vooral om service-gerichtheid en kwaliteit. In de facilitaire dienstverlening is een onderscheid te maken naar: dienstverlening die zo specifiek voor V&W is, dat deze altijd binnen de V&W-organisatie georganiseerd moet zijn; diensten waarvoor in beginsel een keuze mogelijk is om deze binnen V&W onder te brengen of van buiten te betrekken. De kwaliteit van de primaire processen van V&W wordt niet aangetast door de uitkomst van deze keuze.

De organisatie van de staven moet primair de integrale manager in staat stellen de ondersteuning te krijgen, die noodzakelijk is om zijn verantwoordelijkheden te kunnen dragen. Dat betekent overigens niet dat alle stafdiensten noodzakelijk binnen de organisatie van de integraal manager gepositioneerd moeten zijn. Algemeen zal gelden dat de integrale manager die stafondersteuning in de directe nabijheid wenst, die het meest vitaal is voor zijn specifieke primaire proces. Uit de verdeling van verantwoordelijkheden over SG- en DG-niveau volgt een verdeling van staftaken over deze managementniveaus. Overwegingen van schaarse deskundigheid, kwaliteit en efficiency kunnen aanleiding zijn om stafdiensten in een of andere vorm te bundelen. Dat kan qua vorm variëren van samenwerken via poolen tot concentreren. Bij vormen van pooling wordt staf capaciteit samengebracht ter bundeling en verbetering van kwaliteit en t.b.v. de afstemming tussen de in de tijd wisselende vraag en aanbod. De betrokken manager betrekt de noodzakelijke capaciteit uit de 'pool'. Door concentratie van bepaalde staftaken resp. een specialisme worden deze taken samengebracht in een (gespecialiseerde) entiteit, die een produkt/resultaat levert aan het betrokken management. Dergelijke vormen van bundeling doen geen afbreuk aan het principe van integraal management, mits de integraal manager via een adequate vorm van aansturing de beschikking houdt over alle voor hem noodzakelijke diensten van de staf. In het vervolg van de organisatie-ontwikkeling zal dit kunnen resulteren in een op onderdelen nieuwe opzet van de organisatie van de staven.


07/03/96

55

8. 8.1

Sturingsrelaties Algemeen De samenwerkings- en sturingsrelaties tussen 'beleid' en 'uitvoering' (in termen van beleidsuitwerking, -realisatie, -toepassing of -handhaving door departementale onderdelen of externe taakorganisaties) worden in de verschillende fasen van de beleidscyclus zoveel mogelijk gebaseerd op programma's. Dat wil zeggen op logische, samenhangende pakketten, bij voorkeur georiënteerd op, in een bepaalde periode, te realiseren resultaten/produkten/effecten. Hierdoor wordt een betere beheersing van de uitvoering van deze programma's gewaarborgd en daarmee ook de gevraagde kwaliteit. Bovendien draagt het bij aan externe en interne consistentie en betrouwbaarheid. Dit dwingt aan de zijde van de beleidsdirectoraten tot heldere programmakeuzes en planning. Tegelijk moet onderkend worden dat de praktijk in het beleidsgebied verkeer en vervoer uitwijst dat planningen veelvuldig moeten worden bijgesteld als gevolg van de politieke werkelijkheid en/of vanwege de raakvlakken met andere beleidsgebieden en planprocessen. In het navolgende wordt - uitgaande van de positie en taakstelling van de onderscheiden organisaties - een typering gegeven van de volgende relaties5): • relatie tussen beleidsdirectoraten en RWS-uitvoeringsdienst hoofdwegen-vaarwegeninfrastructuur gedeconcentreerde beleidstaken • relatie tussen beleidsdirectoraten/RWS-uitvoeringsdienst en RWSspecialistische directies • relatie tussen beleidsdirectoraten en inspectiediensten • relatie tussen V&W en externe taakorganisaties werkend t.b.v. V&W (i.c. Railned en NS Railinfrabeheer) • relatie tussen V&W en andere overheden.

5 ) De navolgende beschrijvingen geven de essentiële noties weer uit eerder door de Bestuursraad aanvaarde rapporten t.w.: 'Besturing van werkprocessen bij Verkeer & Vervoer' (Keijts/Simons, juni 1995), 'Relatie Beleidsdirecties, regionale directies, NS inzake railinfrastructuur' (stuurgroep VRINS, mei 1995), het 'Van middelen naar produkten - een nieuwe bedrijfsvoering bij RWS' (november 1995) en 'Handhaven met Beleid bij V&W' (projectgroep inspectietaken, september 1995).


07/03/96

56

8.2

Relatie tussen beleidsdirectoraten en RWS-uüvoeringsdienst

8.2.1 Hoofdwegen/vaarwegeninfrastructuur Afspraken over door RWS te leveren produkten/resultaten worden gemaakt in het kader van de beleidsen begrotingscyclus. De produkten/resultaten worden vastgelegd in de vorm van (deelprogramma's per samenhangende werksoort (initiatief, verkenning, planstudie, realisatie, beheer/onderhoud). De beleidsdirectoraten bepalen te bereiken beleidsdoelstellingen op langere termijn en operationele doelen en stellen de (meerjarenprogramma's op, in afstemming met de budgettaire kaders. Zij worden daarin ondersteund door de RWS-uitvoeringsdienst. Programma's worden gespecificeerd in termen van kwantiteit, kwaliteit, tijd en prijs. S&C coördineert op V&W-niveau het totstandkomen van de (deelprogramma's, de prioriteitstelling tussen programma's en de samenhang in relatie tot de V&W-koers. Vaststelling van (deelprogramma's geschiedt in finale zin door SG en minister. De SG draagt de uitvoering van de programma's op aan de DG-RWS als DG-uitvoeringsdienst. Hierover maken SG en DG-RWS contractafspraken, waarin de SG per (deelprogramma middelen beschikbaar stelt en DG-RWS zorgt voor realisatie. De laatste draagt vervolgens ~ eveneens in de vorm van contractafspraken ~ de uitvoering van programmadelen op aan de HID's. De DG-RWS is verantwoordelijk voor de realisatie van de programma's, inclusief de kwaliteitsborging en kostenbeheersing, binnen de overeengekomen specificaties, handelingsvrijheid en randvoorwaarden. Hij verantwoordt zich over voortgang, verschuivingen en resultaten naar de SG. De DG-RWS informeert de beleids-DG's terzake opdat zij de beleidsrealisatie kunnen volgen. 8.2.2 Gedeconcentreerde beleidstaken De regionale beleidstaken van de beleidsdirectoraten zijn/blijven organisatorisch ondergebracht bij de regionale RWS-directies. Hiertoe behoren o.m.: • regionale bijdragen aan nationaal beleid; • verkenningen en plannen op regionale schaal; • stimuleren en toepassen van nationaal beleid (anders dan overeengekomen in de infraprogramma's, zie 8.2.1); • voeren van overleg namens de minister in het kader van bestuurlijke procedures; • toezien op andere overheden met het oog op de uitvoering van de hoofdlijnen van rijksbeleid cq. de totstandkoming van door V&W (medegefinancierde infrastructuur;


07/03/96

57

Deze taken/activiteiten laten zich moeilijk onderbrengen in een programma dat qua inhoudelijk resultaat, doorlooptijd en prijs vooraf gespecificeerd kan worden. De hiervoor benodigde (regionale) RWS-capaciteit wordt per periode door de beleidsdirectoraten 'ingehuurd'. De capaciteit wordt gebaseerd op de (beleids)plannen van beleidsdirectoraten, met inbreng van de regionale directies, en als totaal (gebundeld over alle regionale beleidstaken en alle regionale directies) door de SG in de vorm van apparaatsmiddelen beschikbaar gesteld aan de DG-RWS. Deze draagt de middelen over aan de regionale HID's. Beleidsdirectoraten geven in overleg met de regionale HID's aan voor welke activiteiten deze capaciteit zal worden aangewend. DG-RWS is ervoor verantwoordelijk dat de overeengekomen capaciteit in de juiste kwaliteit beschikbaar is. Beleidsdirectoraten onderhouden binnen dat kader rechtstreekse relaties met de RWS-directies.

8.3

Relatie tussen beleidsdirectoraten/RWS-uitvoeringsdienst en de V&W-kennisorganisatie Onderzoek/kennis is van strategisch belang voor V&W en wordt toegepast/gebruikt in beleidsen realisatieprocessen. Als zodanig vervult onderzoek/kennis een ondersteunende rol t.b.v. de beleidsdirectoraten, de directie S&C en de RWSuitvoeringsdienst, maar ook voor organisaties buiten V&W. De eigen V&W-onderzoeks- en kenniscapaciteit is in de vorm van specialistische directies, organisatorisch ondergebracht bij de RWS-uitvoeringsdienst. De DG-RWS is belast met de apparaatszorg hiervoor. Specialistische directies zijn op de toegewezen gebieden verantwoordelijk voor beleidsondersteunend en -onderbouwend onderzoek, nieuwe (door onderzoek te verwerven) kennis, basisgegevens en projectmanagement. Opdrachtgever hiervoor zijn beleidsdirectoraten, S&C, RWS-Water, RWS-hoofdkantoor en regionale directies. De behoefte aan resp. de vraag naar onderzoek/kennis komt primair voort uit de taken van de departementale onderdelen. Het gaat daarbij om onderzoek/kennis voor de beleidsvoorbereiding, voor de beleidsuitvoering en om onderzoek/kennis voor de langere termijn (anticiperend, strategisch onderzoek). De sturing door de BSR - met ondersteuning door de directie S&C - richt zich met name op de investeringen in anticiperend, strategisch en beleidsvoorbereidend onderzoek (omvang, prioritering) en de daarvoor benodigde interne en externe kennisinfrastructuur. De DG-RWS draagt zorg voor het goed functioneren van de kennisinfrastructuur.


07/03/96

58

Uiteindelijk beslist de SG over: • de toekenning van onderzoeksmiddelen, • het bestaan, de omvang en de taakstelling van de V&W-kennisorganisatie resp. de onderdelen daarvan • de (basis)financiering van de V&W-kennisorganisatie en de voor V&W relevante externe kennis/onderzoeksinstituten. Aldus is de kenniscomponent uit de driehoek beleid - uitvoering - kennis verankerd in de BSR. Binnen het kader van de strategische prioritering wordt de noodzakelijke V&W-onderzoekscapaciteit gebaseerd op goedgekeurde programma's en beleidsplannen. De apparaatsmiddelen worden aan de DG-RWS ter beschikking gesteld. Daar waar specialistische directies taken verrichten voor regionale directies en hoofddirectie, gerelateerd aan (deelprogramma's, onderhouden deze rechtstreekse relaties met de specialistische directies. M.b.t. de capaciteit t.b.v. de beleidsdirectoraten geven deze in overleg met de specialistische HID's aan voor welke activiteiten de capaciteit zal worden aangewend. DG-RWS is ervoor verantwoordelijk dat de overeengekomen capaciteit in de juiste kwaliteit beschikbaar is. Inhoudelijk wordt onderzoek in rechtstreekse contacten tussen het belanghebbende directoraat en betrokken specialistische dienst aangestuurd.

8.4

Relatie tussen beleidsdirectoraten en inspectiediensten Inspectiediensten zien toe ~ namens de minister ~ op de naleving van de regelgeving die onder de verantwoordelijkheid van de minister valt. Handhaving en inspectie vormen volwaardige onderdelen van de beleidsketen. De uitoefening van handhavingstaken vergt in vele gevallen specifieke kennis, vaardigheden en een daarop afgestemde organisatievorm. Elke inspectiedienst heeft binnen de departementale organisatie een eenduidige en herkenbare beleidspartner, die functioneert als sturend orgaan.


07/03/96

59

De beleidspartner verricht de volgende taken: • formuleert beleid, te handhaven normen en regelgeving • vertaalt strategische, maatschappelijke doelen in handhavingsdoelen waarin maatschappelijke en bestuurlijk te bereiken resultaten en effecten zijn geformuleerd • stuurt de inspectiedienst op basis van handhavingsprogramma's en evaluatierapporten van de inspectiedienst. Daar waar geen eenduidige koppeling tussen een inspectiedienst en een enkele beleidspartner kan worden aangebracht, vindt in de volgende fase van de organisatieontwikkeling nader onderzoek plaats. Daarbij kan eventueel het zwaartepuntsprincipe worden toegepast. Afspraken over door inspectiediensten te leveren produkten/resultaten worden gemaakt in het kader van de beleidsen begrotingscyclus. De produkten/resultaten worden vastgelegd in de vorm van programma's naar samenhangende werksoorten (bijv. handhaving en controle, vergunningverlening, bijdragen aan beleid en verbetering van regelgeving). De beleidsdirectoraten bepalen voor wat betreft de hen regarderende regelgeving de te bereiken operationele handhavingsdoelen en het programma per inspectiedienst. Naast de noodzaak van een eenduidige koppeling van inspectiediensten aan een beleidspartner, zal (geleidelijk) ook strategisch management m.b.t. handhaving en inspectie op het niveau van de SG/BSR tot stand komen. Dit betreft o.m. de ontwikkeling van een V&W-breed handhavingsbeleid, gekoppeld aan richtinggevende keuzes t.a.v. regelgeving, prioritering en handhavingsmethoden. Een en ander overigens met respect voor de noodzakelijke sectorale verschillen 8.5

Relatie tussen V&W en externe taakorganisaties (i.c. NS-Railned, NS Railinfrabeheer en NS Verkeersleiding) De minister van V&W is verantwoordelijk voor de ('zware') railinfrastructuurvoorziening, het capaciteitsmanagement en de verkeersleiding en legt daarover verantwoording af aan het parlement. De betrokken DG-beleid6) is uit dien hoofde verantwoordelijk voor het totale beleidsproces m.b.t. railinfrastructuurvoorziening/capaciteitsmanagement/verkeersleiding tot en met de uitvoering en de evaluatie. In dit proces zijn de NS-taakorganisaties NS-Railned, NS Railinfrabeheer en NS

) Hier wordt uitgegaan van de DG-Personenvervoer als de (proces)verantwoordelijke beleids-DG m.b.t. railinfrastruktuur/capaciteitsmanagement, gebaseerd op het zwaartepuntsprincipe. De DG-Personenvervoer is verantwoordelijk voor de coördinatie en samenwerking met de DG-Goederenvervoer inzake het goederenvervoer per rail.


07/03/96

60

Verkeersleiding belast met de uitvoering van taken, die binnen vastgestelde beleidskaders zelfstandig in opdracht kunnen worden uitgevoerd. Dergelijke taken kunnen in alle fasen van het beleidsproces voorkomen. Tussen V&W en de externe uitvoeringsorganisaties is de relatie te duiden als opdrachtgever/opdrachtnemer. De rijksoverheid heeft geen hiërarchische zeggenschap over de taakorganisaties. NSRailned en NS Railinfrabeheer maken als zelfstandige rechtspersonen ~ organisatorisch en boekhoudkundig gescheiden van de andere (commerciële) NS-onderdelen deel uit van de N.V. Nederlandse Spoorwegen. De taakorganisaties worden v.w.b. de opgedragen taken beoordeeld en betaald door de rijksoverheid, die bepalend is voor de continuïteit van de taakorganisaties. De relatie V&W-taakorganisaties is wettelijk verankerd. Daarmee is een exclusief domein afgebakend voor met name genoemde specifieke taakorganisaties. De overheid treedt op dat gebied niet op als inkoper van diensten, maar legt een overheidstaak op resp. voorziet zich van een orgaan t.b.v. de uitvoering van taken en van instrumenten om die taakuitoefening te sturen. De DG-P heeft t.o.v. de taakorganisaties de volgende taken: • is opdrachtgever voor de beleidsvoorbereiding van alle functies die de taakorganisaties vervullen; • stelt het beleid vast m.b.t. de functies; • is opdrachtgever voor de uitvoering m.b.t. alle functies, stelt uit dien hoofde kaders en normen en toetst uitvoeringsresultaten; • is opdrachtgever voor beleidsevaluatie m.b.t. alle functies. Aldus stelt de DG-P de inhoud vast van de activiteiten van de taakorganisaties, alsmede de daarbij geldende kaders. De wyze van uitvoering van de taak/opdrachten is in beginsel een zaak voor de betrokken taakorganisatie. De invloed van V&W op de taakuitvoering ligt besloten in de wettelijke verankering en voorts in aanvullende randvoorwaarden, regels en contracten, die de rijksoverheid stelt vanuit de beleidsmatige en financiële betrokkenheid bij de taakuitvoering. Opdrachtgeverschap veronderstelt know-how/deskundigheid binnen de rijksoverheid. Deze is zodanig dat binnen het departement de beleidsontwikkeling kan worden geïnitieerd, adequate opdrachten/raamovereenkomsten kunnen worden geformuleerd, resultaten/produkten kunnen worden gespecificeerd en resultaten/produkten van binnen het departement zelfstandig kunnen worden beoordeeld en/of kunnen leiden tot keuzes.


07/03/96

61

De NS-taakorganisaties (opdrachtnemers) zijn verantwoordelijk voor de realisatie van opdrachten en voor de inrichting en het onderhouden van een kwalitatief bij de opdracht passende organisatie en werkwijze.

8.6

Relatie tussen V&W en andere overheden V&W onderhoudt op velerlei gebied relaties met andere overheden. Provincies, gemeenten en waterschappen zijn zelfstandige bestuurlijke entiteiten. Met name op het gebied van verkeer en vervoer zijn deze relaties in beweging. Op dit gebied is de strategische, beleidsmatige en operationele samenhang bevestigd en de interactie benadrukt tussen nationaal V&V-beleid en regionaal/lokaal V&V-beleid uit een oogpunt van optimalisatie van het verkeers- en vervoerssysteem van Nederland. Provincies en gemeenten hebben een eigen verantwoordelijkheid voor verkeer- en vervoerbeleid in hun gebied. De minister heeft de regie over het nationale integrale verkeers- en vervoersbeleid en is verantwoordelijk voor de voorbereiding daarvan in samenspraak met de provincies en gemeenten. De belangrijkste formele instrumenten voor de totstandkoming van samenhang zijn wet-/regelgeving en rijksfinancieringsbijdragen aan regionaal/lokaal V&V-beleid. De provinciale en gemeentelijke verkeers- en vervoersplannen worden door V&W op effectiviteit en samenhang beoordeeld. Op grond daarvan vindt financiering van de plannen plaats door: • een gebundelde doeluitkering voor projecten < 25 min.; • (medefinanciering van projecten > 25 min.; • financiering van pilots en experimenten; • daarnaast wordt kennis ter beschikking gesteld aan de provincies/gemeenten. De plannings-, realisatie- en verantwoordingsprocessen m.b.t. de relatie met andere overheden zijn globaal te ordenen in de fasen strategie, MIT-I, MIT-n, MIT-ni. De specifieke onderwerpen die in deze relatie een rol spelen zijn: • de doorvertaling van het rijksbeleid (als onderdeel van het nationale beleid) naar (stads-)provinciaal en gemeentelijk beleid: sturingsen samenwerkingsrelaties: zie planwet verkeer en vervoer in ontwikkeling • de financieringsbijdragen voor infrastructuur wegen/stads- & streek-o.v. Hierbij wordt zoveel mogelijk aangesloten bij de benadering van de eigen V&W-infrastructuur voor wat betreft de taakverdeling beleidsdirectoratenuitvoeringsdienst. Infraprojecten worden pas opgenomen in MIT-I, MIT-II, MIT-m na aanvraag door provincies/gemeenten.


07/03/96

62

IV.

SOCIALE ASPECTEN

1.

Aard van de veranderingen In de benadering van de noodzakelijk veranderingen waarvoor het ministerie staat, wordt steeds uitgegaan van ontwikkelingen en verwachtingen in de maatschappelijke en bestuurlijk-politieke omgeving en de effectiviteit van V&W daarin. De veranderingen worden niet geïnitieerd op grond van bezuinigings- of afslankingstaakstellingen. De personele aspecten zijn dan ook van een andere soort dan bij een taakstellingsoperatie. Aanleiding zijn de hoge eisen die aan V&W worden gesteld op het vlak van maatschappelijke gerichtheid, externe samenwerking, strategische vermogens, helderheid in beleidsen uitvoeringsprocessen en interne samenhang. De kern van de veranderingen is daarom gelegen in de behoefte en noodzaak om de V&W-organisatie te ontwikkelen naar effectieve wijzen van werken, zowel in externe als in interne verbanden. Hieruit volgen veranderingen in de organisatiestructuur, maar als het daartoe beperkt zou blijven zetten we het proces — gezien in het licht van onze maatschappelijke ambities ~ te laag in. Daarom onderkennen wij drie samenhangende hoofdaspecten van verandering: •

de hoofdstructuur (incl. de staven) van de V&W-organisatie d.w.z. de rol, verantwoordelijkheids- en taakverdelingen van organisatieonderdelen en de daarop gebaseerde verdere vormgeving, formatie en personeelsbezetting.

•

de management- en sturingsprocessen d.w.z. de processen waarmee de samenhang en samenwerking tot stand komt tussen de organisatie-onderdelen van V&W en relevante organisaties buiten V&W.

•

de cultuur van de organisatie waarmee wordt gedoeld op de attituden, vaardigheden en werkwijzen van de medewerkers in onze organisatie. Dit mag beschouwd worden als het fundament waarop het feitelijk effectief functioneren van V&W uiteindelijk berust.


07/03/96

63

2.

Verandering voor wie? De verandering betreft het functioneren van V&W als geheel. Daarin heeft de herstructurering van de organisatie vooral betrekking de vorming van S&C, DG-P, DG-G en RWS-ns, alsmede de staven. Deze inrichting en positionering is echter evenzeer relevant voor de overige hoofdonderdelen. De herziening van management- en sturingsprocessen en de ontwikkeling van onze personele kwaliteiten zijn onderwerpen, die op geheel V&W betrekking hebben. De wijzigingen in de hoofdstructuur, het verdwijnen van bestaande dienstonderdelen en de vorming van nieuwe, brengen gevolgen met zich mee voor de medewerkers. Evenzeer zijn effecten te verwachten van een andere wijze van (samen)werken als resultaat van een andere wijze van anticiperen op de maatschappelijke omgeving, de versterking van de strategische sturing, professionalisering van de bedrijfsvoering en de herijking van de staffuncties. De gevolgen hiervan kunnen per medewerker naar aard en mate van ingrijpendheid verschillend zijn. Er zullen nieuwe taken en functies ontstaan, andere zullen op onderdelen wijzigen of in de oorspronkelijke vorm blijven bestaan. Taken worden soms verricht in een nieuwe organisatorische omgeving en wellicht ook op een andere lokatie. Bovendien en tegelijk moet tijdens deze transformatie zorg worden gedragen voor de continuïteit en kwaliteit van de huidige taakuitvoering. Zeker is dat velen van ons (zullen) ervaren dat: • het werk zich in een andere maatschappelijke, bestuurlijke context aandient en voordoet • en/of (voortdurend) nieuwe kwaliteiten vergt • binnen V&W moet worden samengewerkt met nieuwe partners Bij dit alles moet overigens bedacht worden dat er een massa werk is en blijft te verrichten in de beleidsvelden van V&W. De voorgenomen veranderingen hebben het oogmerk om dit werk op een adequate wijze uit te (blijven) voeren.


07/03/96

64

3.

Indicatie van de sociale/personele effecten

3.1

Veranderingen in de structuur De structuurverandering heeft gevolgen voor een belangrijk deel van de medewerkers van DGSM, DGV, de Dl/D2-stafdiensten en betreft voorts in verschillende mate medewerkers van de hoofddirectie RWS, ELD en HDTP. Met name ten aanzien van de vorming van de nieuwe directoraten-generaal doet zich de situatie voor, dat medewerkers deel gaan uitmaken van een nieuw dienstonderdeel en van een nieuwe afdeling. Het merendeel van de medewerkers zal in aanvang de taak volgen en vervolgens een functie bezetten in deze nieuwe directoraten-generaal. Verwacht wordt dat daarbij ~ naast de vorming van nieuwe functies — als gevolg van nieuwe combinaties van taken, enige functies worden opgeheven. Het toekomstige aantal functies in deze nieuwe directoraten-generaal zal niet veel afwijken van het aantal formatieplaatsen dat thans in de samenstellende delen aanwezig is. Daarbij kunnen andere functie-eisen gaan gelden. Voor een aantal medewerkers is verandering van standplaats aan de orde. Ervan uitgaande dat de te vormen directoraten-generaal aan de Plesmanweg zullen worden gehuisvest, betekent dit voor DGSM-medewerkers een overgang van Rijswijk naar Den Haag. Om dit mogelijk te maken zal voor medewerkers werkzaam aan de Plesmanweg huisvesting elders geregeld worden. De directie S&C omvat ~ naast nieuwe taken ~ taken die thans worden verricht bij DGV, DGSM, RLD, RWS-HW en de Strategische Beleidsgroep. De verwachting is dat uit deze taken zodanige combinaties worden gevormd, dat in veel gevallen sprake zal zijn van nieuwe functies. Hetgeen leidt tot een proces van plaatsing van medewerkers. Daar waar taken verschuiven naar S&C komen de betrokken medewerkers in beschouwing voor functies binnen S&C.

3.2

Andere werkwijzen De aanpassing van de sturingsen bedrijfsvoeringsprocessen, alsmede de ontwikkeling van attituden en werkwijzen raken het hele ministerie. In beginsel zal iedereen hier direct of indirect mee worden geconfronteerd. Van medewerkers wordt gevraagd andere methoden te hanteren, in andere samenwerkingsvormen te opereren of deze zelf vorm te geven, of zich nieuwe vaardigheden eigen te maken. Dit betekent dat — ook al zou de functie-inhoud feitelijk niet veranderen - het functioneren in een nieuwe 'setting' plaatsvindt en/of dat daaraan andere eisen worden gesteld dan voorheen.


07/03/96

65

Onze deskundigheid, manier van werken, beleidsen bedrijfsvoeringsinstrumenten en de wijze waarop wij met elkaar en met de omgeving omgaan zijn essentieel voor het realiseren van door de samenleving gewenste resultaten. In de beschouwing van de doelen van het organisatie-ontwikkelingsproces werd eerder een duiding gegeven van de kenmerken m.b.t. attitude en werkwijzen van V&W en 'de V&W-er': is gericht op maatschappelijk gewenst/aanvaard resultaat is zowel intern als extern primair gericht op de vraagzijde en herkenbaar in het aanbod weegt af welke actoren een rol kunnen/moeten spelen (regie-rol) is gericht op het functioneren van geheel aan actoren, is een betrouwbare en deskundige en stimulerende partner of een deskundige opdrachtgever geeft blijk te luisteren, nodigt uit tot kritisch meedenken en geeft intern en extern tijdig heldere informatie gaat uit van toegevoegde waarde van handelen. Deze duidingen zijn niet nieuw. Een reeks van initiatieven en processen, die in een betrekkelijk korte periode tot ontwikkeling zijn gekomen, heeft inmiddels geleid tot aanzienlijke progressie in de opvattingen en opstelling van het departement. Zonder volledig te zijn kunnen in dit verband worden genoemd: Bestuur voor de Spiegel, de Ketenbenadering, het open planproces, Infralab, strategisch personeelsmanagement e.a. Dergelijke initiatieven ontstaan vooral uit het plezier dat medewerkers hebben in hun werk bij V&W en uit de persoonlijke betrokkenheid bij het bereiken van effecten en resultaat. Deze ontwikkeling stoelt in hoge mate op eigen inzichten en reflectie op het functioneren. Het is onze stellige overtuiging dat deze ontwikkelingswijze ons in aanzienlijke mate heeft versterkt en voortgezet moet worden binnen de nu voorgenomen organisatorische configuratie.


07/03/96

66

4. 4.1

Instrumenten voor sociaal beleid Uitgangspunten •

Het veranderingsproces is een gezamenlijke activiteit waarbij alle huidige dienstonderdelen zijn betrokken. De sociale en personele effecten worden binnen het geheel van de V&W-organisatie opgelost. De oplossing is daarmee een gezamenlijke verantwoordelijkheid, die uiteindelijk door en in de Bestuursraad wordt gedragen.

•

Het veranderingsproces vindt plaats binnen de geldende randvoorwaarden van de personele begroting; er is geen krimp- of bezuinigingstaakstelling aan verbonden. In beginsel zal voor iedere huidige medewerker een passende functie in de V&W-organisatie gevonden moeten worden.

•

De BSR en daarmee het V&W-management, verbindt zich om de medewerkers uit de diverse organisatie-onderdelen in de nieuwe en blijvende dienstonderdelen plaatsingsmogelijkheden te bieden. De SG zal hierin zo nodig een dwingende aanwijzing geven.

•

De huidige directeuren-generaal resp. directeuren zijn verantwoordelijk voor de personele zorg voor de medewerkers, die thans een functie vervullen binnen de organisatie van de betrokken DG/directeur. Deze zorg strekt zich uit tot het moment waarop de medewerker overgaat naar een andere organisatorische eenheid en plaatsing aldaar zal plaatsvinden.

•

Voor iedere medewerker is op elk moment in het veranderingsproces duidelijk tot welke organisatorische eenheid hij/zij behoort en waar uit dien hoofde aanspraak kan worden gemaakt op de nodige personele zorg/begeleiding door of vanwege het management.

•

In dit proces zal meer dan voorheen het accent worden gelegd op mobiliteit van medewerkers. Er wordt gericht gezocht naar mogelijkheden voor functieverandering, al of niet tijdelijk, waarbij de uitwisseling van medewerkers tussen dienstonderdelen voorop staat.

•

Van elke medewerker wordt inzet verwacht, teneinde zijn/haar plaatsingsmogelijkheden te optimaliseren, en de bereidheid om mee te werken aan de activiteiten ter versterking van de kwaliteit.


07/03/96

67

•

Alvorens personele veranderingen worden doorgevoerd, zijn alle noodzakelijke voorbereidingen getroffen en zijn alle randvoorwaarden vervuld. Dit betekent dat de werkterreinen, taakafbakening en functies van de nieuwe dienstonderdelen en daaronder ressorterende afdelingen bekend moeten zijn. Op grond daarvan kan de overgang van de bestaande naar de nieuwe organisatie plaatsvinden op het moment dat voldoende zekerheden aanwezig zijn (Zie ook hoofdstuk V, paragraaf 6, eerste deel).

De hoofdelementen van het te voeren sociaal beleid worden hieronder aangegeven. Na de besluitvorming over het beleidsvoornemen worden deze geconcretiseerd in instrumenten en faciliteiten, die worden ingezet ten dienste van de drie hoofdaspecten van de organisatie-ontwikkeling.

4.2

Plaatsing Daar waar plaatsing aan de orde komt, geschiedt dit conform de regels van ARAR hoofdstuk Vu 'Rechten en verplichtingen bij reorganisaties' en overige van toepassing zijnde ARAR-artikelen. De inrichting van de organisatie en formatie is de verantwoordelijkheid van het betrokken management in opdracht van de SG. Voorts draagt het management zorg voor de adequate bezetting. De uiteindelijke, in de loop van 1997 vast te stellen, organisatie-, formatie- en plaatsingsplannen worden in generale zin beoordeeld in de BSR en goedgekeurd door de SG uit een oogpunt van de mate waarin zich daarin sociale/personele knelpunten voordoen resp. hoe deze zijn/worden opgelost. Het streven is om medewerkers voor medio 1997 duidelijkheid te geven over hun werkzaamheden en functie. Daar waar de situatie dat vraagt, kan tot een voorlopige plaatsing worden besloten met uitzicht op een definitieve plaatsing.

4.3

Vacatures Teneinde plaatsingsmogelijkheden zoveel mogelijk te kunnen benutten, wordt er tijdelijk een stringent vacaturebeleid gevoerd. Het gaat dan zowel om vacatures, die ontstaan door natuurlijk verloop, als om 'nieuwe' vacatures, d.w.z. nieuwe functies


07/03/96

68

die gevormd worden als gevolg van de structuurverandering. Stringent vacaturebeleid wil zeggen, dat er via een V&W-brede melding voor gezorgd wordt dat vacatures beschikbaar komen voor te plaatsen medewerkers. Als iedereen is geplaatst, kan de normale wijze van vacaturevervulling weer in werking treden.

4.4

Formatie en bezetting van de topstructuur Voordat de nieuwe topstructuur wordt ingesteld en de betrokken functionarissen worden benoemd, wordt advies ingewonnen van Binnenlandse Zaken, i.c. de Formatiecommissie. De benoemingen van directeuren-generaal, voor zover het hier om nieuwe functies gaat, vinden uiteindelijk plaats door de ministerraad. Bij de bezetting van de managementfuncties zal zorgvuldig en kritisch te werk worden gegaan. Naast functie-eisen en potentieel-indicaties zal ook de evenwichtige samenstelling van managementteams een factor vormen. Besluitvorming hierover vindt plaats in de MO-VI/BSR, rekening houdend met geldende procedures.

4.5

Opleiding en training In veel gevallen wordt van medewerkers verwacht, dat zij aan nieuwe functie-eisen voldoen, zich nieuwe methoden en vaardigheden eigen maken, open met hun omgeving communiceren en nieuwe samenwerkingsverbanden vormen. Dat vereist dat in medewerkers extra wordt geïnvesteerd. Gezien de doelstellingen die we met de organisatie-ontwikkeling willen realiseren, met name t.a.v. attitude- en vaardigheidsontwikkeling, zal ter ondersteuning een breed scala aan opleidings- en trainingsinstrumenten worden ingezet. Hierin past ook de voortzetting en versterking van de hiervoor genoemde vormen en processen waarin wij de effectiviteit van ons handelen evalueren en verder ontwikkelen. Er zal maximaal ruimte moeten zijn voor uitwisseling van beelden en ervaringen. Waar mogelijk worden initiatieven ondersteund en gefaciliteerd. De BSR zal bevorderen - en het management daarop aanspreken ~ dat verworven kennis, ervaring en nieuwe inzichten breed in de organisatie bekend en toegankelijk worden. Van het topmanagement mag verwacht worden dat zij in hoofdlijnen de richting aangeeft van de ontwikkeling van het departement als geheel. Het is aan het management op alle niveaus om hiervoor stimulerende condities aan te brengen en voorbeeldgedrag te tonen; hierbij sluit de BSR zichzelf in.


07/03/96

69

Vertrouwen, onderling respect en waardering voor open optreden zijn daarbij van belang.

4.6

Middelen Ten behoeve van het veranderingsproces en het te voeren sociaal beleid zullen de nodige extra middelen worden gereserveerd voor plaatsing, kwaliteitsverbetering, vaardigheids- en deskundigheidsontwikkeling. Dit wordt nader geïnventariseerd in de eerste fase van de aanpak.


07/03/96

70

V.

AANPAK VAN DE VERDERE ONTWIKKELING EN REALISATIE

1.

Algemeen De organisatie-ontwikkeling van V&W is te kenmerken als een doorlopend proces, dat is gebaseerd op een gemeenschappelijke visie op de inrichting daarvan. Er is een wisselwerking tussen enerzijds allerlei initiatieven en aanpassingen en anderzijds de uitgezette V&W-koers. Dit hoofdstuk geeft - op hoofdlijnen - richting aan de manier waarop het veranderingsproces wordt vervolgd. De kern van de verandering en het karakter ervan, zoals genoemd in hoofdstuk IV par.1, vereist dat betrokkenheid bij het veranderingsproces niet alleen op het management-niveau gerealiseerd wordt, maar dat de hele V&W-organisatie betrokken wordt bij het tot stand brengen van de nieuwe organisatie, de nieuwe werkverbanden en de bijbehorende procedures. Ons uitgangspunt is dat medewerkers daarin meedenken, meepraten en meevormgeven, opdat zoveel mogelijk deskundigheid en ervaring wordt benut om de doelstellingen van de veranderingen te realiseren.

2.

Drie hoofdaspecten In het veranderingsproces worden drie hoofdaspecten onderkend: A. B. C.

Inrichten resp. herzien van de hoofdstructuur van V&W Management, sturingsen werkprocessen Ontwikkelen van de gewenste attitudes, vaardigheden en werkwijzen

De BSR staat een ontwikkeling voor waarbij deze drie hoofdaspecten in een kort en goed gepland proces verder tot ontwikkeling worden gebracht. In de aanpak zal elk hoofdaspect nadrukkelijk specifieke aandacht moeten krijgen en tegelijkertijd in samenhang worden gebracht. De inrichting/structurering van de organisatie mondt uit in een nieuwe functieformatie en de plaatsing van medewerkers daarin, en eindigt in die zin op een identificeerbaar moment. De hoofdaspecten management, sturingsen werkprocessen en cultuurontwikkeling hebben veel meer het karakter van doorlopende processen.


07/03/96

71

3.

Inrichten resp. herzien van de (hoofd)structuur Dit betreft de vorming/herziening van de hoofdonderdelen: directie S&C directoraat-generaal Goederenvervoer directoraat-generaal Personenvervoer directoraat-generaal Rijkswaterstaat-nieuwe stijl Staven op V&W- en DG-niveau De inrichting van de staven zal in samenhang met de wijziging van de hoofdstructuur ~ maar ook op grond van overwegingen voortkomend uit het rapport van de werkgroep Staven — herzien worden.

4.

•

Inspecties Voortgaand op de visie omtrent de V&W-kerntaak 'Veiligheid' en op het geaccordeerde rapport 'Handhaving met Beleid' zullen op korte termijn nadere besluiten genomen worden over de organisatorische scheiding tussen beleid en uitvoering en de hiërarchische positionering van de inspecties. Ook de uitwerking van de sturingsrelaties tussen beleidsen inspectietaken zullen van invloed zijn op de organisatie van de inspecties.

•

directoraat-generaal Rijksluchtvaartdienst en hoofddirectie Telecommunicatie en Post Onverlet het gestelde in hoofdstuk I par.2 inzake de 'tweede fase', zullen het directoraat-generaal RLD en de hoofddirectie Telecommunicatie en Post ook aanpassing ondergaan in deze 'eerste fase'. De vorming van de directie S&C, de organisatie van de staffuncties en de inspectietaken, de verdere vormgeving van management-, sturingsen werkprocessen en cultuurontwikkeling zullen ook op deze hoofdonderdelen hun invloed doen gelden.

Management-, sturingsen werkprocessen De management- en sturingsprocessen, zoals beschreven in hoofdstuk Hl par. 8, moeten deels nog nader worden gedefinieerd. Alle processen behoeven nadere uitwerking en daadwerkelijke implementatie, d.w.z. dat deze tot op het niveau van de feitelijke procesgang, de instrumenten en het gedrag ontwikkeld moeten worden.


07/03/96

72

De processen in kwestie zijn: •

plannings- en begrotingsproces V&W (in de situatie waarbij in de beleidsketen ook strategie en handhaving zijn opgenomen) beleidsprioriteiten begroting/infrafonds programma's uitvoeringsdienst handhavingsbeleid

•

sturing uitvoeringsorganisatie RWS o.g.v. het IBO-concept (zowel intern RWS als vanuit SG gezien)

•

sturing inspecties

•

sturing externe taakorganisaties

•

sturing van anticiperend, strategisch en beleidsonderbouwend onderzoek, resp. van de kennisinfrastructuur daarvoor

•

sturing staven, daar waar vormen van clustering aan de orde zijn (inhuur, uitbesteden)

•

sturing ZBO's

•

de sturingsrelatie met andere overheden

De nadere definiëring, uitwerking en implementatie heeft deels een algemeen V&Wen deels een specifiek organisatie-onderdeel gebonden karakter. In het algemeen geldt dat de processen V&W-breed globaal zullen worden gedefinieerd en uitgewerkt. De detail-uitwerking en implementatie kan in samenhang met inrichtings- en cultuuraspecten per organisatie-onderdeel plaatsvinden. Een en ander zodanig dat V&W-brede samenhang en specifieke functioneringseisen van de organisatie-onderdelen evenwichtig samengaan. Met de werkprocessen worden bedoeld de primaire voortbrengingsprocessen van V&W. Deze vormgeving vindt in principe plaats in de diverse organisatie-onderdelen en daar waar werkprocessen onderdelen overschrijden, in samenwerking tussen die onderdelen. Daarbij wordt uitgegaan van de door de BSR aangegeven uitgangspunten met betrekking tot de ketenbenadering en de expliciete koppeling van produkten aan werkprocessen.


07/03/96

73

5.

Cultuuraspecten: attitudes, vaardigheden, werkwijzen In hoofdstuk IV zijn de cultuuraspecten als essentieel onderdeel van het veranderingsproces nader geduid. De aanpak ervan gebeurt langs verschillende lijnen. In de eerste plaats zijn er de initiatieven en activiteiten die in de organisatie reeds zijn opgekomen en nog op zullen komen. Deze zijn van het grootste belang, te meer als ze aansluiten op de overall-ontwikkelingskoers van V&W. In de tweede plaats verwachten wij dat m.n. uit de verdere ontwikkeling en implementatie van de management-, sturingsen werkprocessen behoeften en impulsen zullen ontstaan m.b.t. de aanpak van cultuuraspecten. In de derde plaats achten wij het van belang dat een aantal thema's a priori V&Wbreed aangepakt zullen worden. Daartoe kunnen thema's op het terrein van vaardigheids- en deskundigheidsbevordering behoren (bijvoorbeeld strategische vermogens, projectmanagement en dergelijke), maar ook op het terrein van personeelsmanagement. Tenslotte vormen de realisatie van dit beleidsvoornemen en de communicatie in dat kader op zichzelf een cultuurelement. Juist daarin zal 'geoefend' kunnen worden met een veranderende cultuur. Met name het aspect 'samenwerken aan het geheel' is dan in het geding. Dit vraagt om een aanpak, die gekenmerkt wordt door sterke interactie tussen decentrale en centrale initiatieven en ontwikkelingen. Bij benoemingen zullen cultuuraspecten een expliciet onderdeel uitmaken van de functioneringseisen. Het management is daarop aanspreekbaar.


07/03/96

74

6.

Aanpak van het realisatieproces Voor het realisatieproces is essentieel: •

...de duidelijkheid voor medewerkers overplaatsing in de nieuwe organisatie, het tijdstip waarop dat zal gebeuren en de zekerheden die daarbij geboden worden; De overgang van de bestaande naar de nieuwe organisatie(structuur) vindt plaats op een moment dat de uitkristallisatie van clusters van functies, management-, sturingsen werkprocessen zich in een gevorderd stadium bevinden. In het realisatieproces moet vermeden worden dat een langdurig, formeel proces 'op papier' ontstaat, waarbij de bestaande praktijk pas in het laatste stadium wijzigt. Dit zou niet aansluiten bij de intenties. Bovendien kunnen betrokken medewerkers minder goed bij de uitwerkingen betrokken worden. Wij willen werken volgens een procedure die overigens in ons departement een aantal keren naar tevredenheid is uitgevoerd. Volgens deze procedure draagt de dienstleiding/kwartiermaker ~ vooruitlopend op het formele plaatsingstraject — medewerkers taken op, die anticiperen op de nieuwe organisatorische situatie. Deze individuele afspraken worden schriftelijk vastgelegd. Daarbij worden de algemene uitgangspunten gehanteerd, zoals deze gelden bij de formele gang van zaken. Dit geeft medewerkers de mogelijkheid bij te dragen aan de verdere inrichting van de organisatie en zich te ontwikkelen in de richting van de nieuwe taak. Daarnaast kan ervaring worden opgedaan in de nieuwe werkwijzen en kan op grond daarvan bijstelling plaatsvinden in de formele beschrijving van functies. Nadat verdere omwikkeling en inrichting heeft plaatsgevonden, wordt e.e.a. afgesloten met formele, definitieve plaatsingen.

•

...de permanente zekerstelling van het going-concern; Dit vraagt om een aanpak waarbij management- en werkprocessen die ook in de nieuwe organisatie terugkeren, verzekerd zijn. Met name denken we daarbij aan de coördinatie van het integrale inland verkeer- en vervoersbeleid, dat onder druk komt te staan door opsplitsing van het DG-Vervoer. In dit kader past de voorwaarde van een goede overdracht van lopende zaken aan nieuw te vormen directie/managementteams.


07/03/96

75

Voorts zullen de verantwoordelijkheden pas over kunnen gaan naar de nieuwe situatie als de ontwikkeling van management, sturing en werkprocessen zover is gevorderd, dat ook de verantwoordelijkheden met name voor onderdelen van de begroting, duidelijk zijn en de administratieve organisatie zo is ingericht, dat een risicoloze overgang van "oud" naar "nieuw" plaats kan hebben. De BSR zal op voorstel van de centrale staven condities formuleren waaraan de nieuwe organisatie moet voldoen op het moment van "oud" naar "nieuw". Onder leiding van de procesmanager zullen de centrale staven deze condities helpen realiseren en toezien op de uitvoering ervan. •

...de inhoudelijke aansluiting van de inrichting van de verschillende (hoofdonderdelen, ten opdekte van elkaar; Dit geldt zowel voor de verticale als de horizontale verbanden. Vermeden moet worden dat overloop dan wel lacunes ontstaan. Dit vraagt om een aanpak waarbij de vormgeving van de verschillende organisatie-onderdelen ten opzichte van elkaar verlopen en om een uitstekende communicatie en afstemming tussen de kwartiermakers onderling en met de procesmanager. De kwartiermakers van de directoraten-generaal, van de directie S&C en de centrale staven en eventueel de inspectiediensten moeten houvast hebben aan nadere beslissingen over de hoofdordening van de structuur, op het punt van staven en van inspecties. Besluitvorming daarover zal dus met voorrang moeten plaatsvinden. De voorbereiding daarvan zal gedeeltelijk parallel verlopen met de aanvang van de activiteiten van de kwartiermakers.

•

...de samenloop van de drie hoofdaspecten: inrichting, sturing en cultuur; Uitwerking van management- en sturingsrelaties is van invloed op de inrichting van de organisatie. Deze uitwerking moet dus op hoofdlijnen zodanig tijdig beschikbaar zijn dat de kwartiermakers mede op basis daarvan tot detailuitwerking, alsmede implementatie kunnen komen. Deze uitwerking zal ook nadere behoefte doen ontstaan aan ontwikkeling van cultuuraspecten waarvan de aanpak op zijn beurt weer een voorwaarde is voor daadwerkelijke implementatie van veranderingen.


07/03/96

76

7.

Projectorganisatie

7.1

SG/BSR De SG stuurt - in overleg met de BSR ~ de organisatie-ontwikkeling van V&W, bepaalt de nadere koers van de V&W-ontwikkeling in termen van resultaat, tempo en randvoorwaarden en is verantwoordelijk voor: • de voortgang, samenhang en kwaliteitsbewaking van het geheel van V&Wactiviteiten, gericht op verbeterd functioneren zoals hiervoor in het beleidsvoornemen aangegeven • de specifieke inhoudelijke activiteiten, die op (centraal) V&W-niveau ontwikkeld worden. De SG is opdrachtgever van de te ondernemen activiteiten. De BSR fungeert als stuurgroep en gaat daartoe in zijn vergaderingen uit van een gestructureerde separate agendering van de V&W-organisatie-ontwikkeling enerzijds en reguliere departementale aangelegenheden anderzijds. In de BSR komen voortgang, samenhang, kwaliteit en eventuele knelpunten van het veranderingsproces als geheel aan de orde aan de hand van rapportages en voorstellen van de centrale projectgroep (zie hierna), resp. aan de hand van hetgeen door de BSR-leden aan de orde wordt gesteld. Tevens komen in de BSR beslissingen aan de orde, die de SG neemt in de verschillende fasen van het veranderingsproces en verder alle inhoudelijke kwesties die bespreking/vaststelling op BSR-niveau behoeven.

7.2

Kwartiermakers Ten behoeve van de vorming en ontwikkeling van de nieuwe organisatie-onderdelen worden door de SG kwartiermakers aangesteld, (zie hierna Procesmanager/centrale projectgroep en stappenplan - stap 6). De kwartiermakers zijn de beoogde leiders van de nieuw te vormen organisatieonderdelen. De voorstellen van de kwartiermakers zullen na overleg met de procesmanager ingebracht worden in de BSR. De kwartiermakers kunnen zich laten ondersteunen door een projectgroep en/of adviseurs. Nadat de managementteams van de nieuwe organisatie-onderdelen zijn benoemd,


07/03/96

77

vormen deze samen met de kwartiermaker het ontwikkelteam voor het betreffende organisatie-onderdeel. Zij zullen de medewerkers zo veel mogelijk betrekken bij de ontwikkeling. De kwartiermaker stemt af met de DG's resp. de leiding van de bestaande organisatieonderdelen omtrent de samenloop van veranderingsproces en going concern. De kwartiermaker is — op grond van het principe van integraal management verantwoordelijk voor de ontwikkeling van alle aspecten van het functioneren van het nieuwe organisatie-onderdeel. In termen van het V&W-veranderingsproces betreft dit dus de hoofdaspecten A, B en C. Met name gaat het dan om het op D2-niveau verder ontwikkelen en realiseren van deze aspecten. Daar waar geen nieuwe of sterk gewijzigde organisatie-onderdelen worden gevormd, maar bestaande onderdelen wel aan verandering onderhevig zijn (m.n. RLD, HDTP en de centrale staven), zijn de DG's en (hoofddirecteuren betrokken in de projectorganisatie.

7.3

Procesmanager/centrale projectgroep De SG stelt ter ondersteuning van hemzelf en de BSR een centrale projectgroep in. De leider daarvan fungeert als procesmanager van het veranderingsproces V&W. Hij/zij is verantwoording schuldig aan de SG. De centrale projectgroep bestaat - naast de procesmanager ~ uit een beperkte projectstaf. Deze staf kan terugvallen op capaciteit uit de staf- en lijndirecties van V&W. Die capaciteit functioneert dan onder verantwoordelijkheid van de procesmanager.


07/03/96

78

De belangrijkste verantwoordelijkheden van de procesmanager zijn (zie ook bijlage 1): • het definiëren en plannen van de overall activiteiten van het veranderingsproces, zodanig dat de door de SG/BSR beoogde resultaten van het veranderingsproces bereikt worden. E.e.a. wordt ter goedkeuring voorgelegd aan SG/BSR; • het coördineren van het geheel van activiteiten in termen van voortgang, inhoudelijke en procesmatige samenhang, kwaliteit en resultaten; • het signaleren van procesmatige en inhoudelijke knelpunten, het zo mogelijk bewerkstelligen van de oplossing daarvan, resp. het adviseren van de BSR daarover; • het (doen) uitvoeren van de noodzakelijke V&W-brede activiteiten in het kader van het veranderingsproces. Voor deze activiteiten worden door de procesmanager werkgroepen ingesteld die onder zijn verantwoordelijkheid werken. In de werkgroepen zullen medewerkers uit de betrokken lijnen stafafdelingen deelnemen. Voorts zal de procesmanager er voor zorgdragen dat de diverse management- en sturingsprocessen (hoofdaspect B van het veranderingsproces) zover worden uitgewerkt, dat de detailuitwerking en feitelijke implementatie ervan, in het kader van de ontwikkeling van de nieuwe organisatie-onderdelen (en dus onder verantwoordelijkheid van de kwartiermakers, resp. nieuwe DG's), kan plaatsvinden. Voor deze activiteit worden door de procesmanager één of meer werkgroepen ingesteld, die onder zijn verantwoordelijkheid werken. Deze werkgroepen worden samengesteld uit de meest betrokken organisatieonderdelen en staven op Dl- en D2-niveau. Naast het beroep dat op eenieder wordt gedaan voor het aspect 'cultuur' (hoofdaspect C van het veranderingsproces) stelt de procesmanager een werkgroep met "aanjaagfunctie" in, die onder zijn verantwoordelijkheid werkt. Deze groep heeft tot taak om de cultuurontwikkeling binnen V&W te stimuleren, ondersteunen en zo nodig te coördineren. Dit betekent enerzijds het aanpakken van thema's die een V&W-breed belang dienen en concrete aanpak behoeven. De BSR stelt deze thema's vast, mede op basis van analyse en advisering door de procesmanager. Anderzijds stimuleert en faciliteert deze werkgroep initiatieven en acties, die in de organisatie 'als vele bloemen bloeien'. Deze taakstelling laat onverlet de taak en verantwoordelijkheid van kwartiermakers, DG's en centrale staven om cultuur als aspect expliciet in de ontwikkeling van de verschillende organisatie-onderdelen op te nemen. De werkgroep 'Cultuur' wordt


07/03/96

79

samengesteld uit lijnen stafmedewerkers van Dl- en D2-niveau, waarbij personele unie met de door de kwartiermakers eventueel in te richten eigen projectorganisatie synergie zal bevorderen. Op de volgende pagina is de projectorganisatie in beeld gebracht.


07/03/96

80


07/03/96

L_-

o

08

C/)

iw

^

5 cc

%

FZ S C/J

•*

co

.*

3

CO

rti arti

2

.£ IE u

_

werkgroep nagement & sturingsprocessen

overige werkgroepen

"cultuur"

1 1

81

7.4

Overlegstructuur projectorganisatie/veranderingsproces •

De SG heeft een wekelijks overleg met de procesmanager.

•

De BSR bespreekt tenminste 1 x per maand de gang en stand van zaken van het veranderingsproces. Daarbij zijn steeds de procesmanager en - afhankelijk van de agenda - kwartiermakers (voor zover al niet thans lid van de BSR) resp. werkgroepleiders aanwezig. Daarnaast kan de BSR in haar wekelijks beraad naar behoefte specifieke onderwerpen bespreken. De procesmanager bereidt dit overleg voor.

•

De procesmanager, de kwartiermakers, de leiders van de werkgroepen hebben 1 x per twee a drie weken een overleg. Dit overleg wordt aangeduid met Veranderingsmanagement Overleg (VMO) en wordt ondersteund door de centrale projectstaf. Hierin vindt inhoudelijke en procesmatige afstemming van de verschillende activiteiten plaats. Daartoe behoren o.a. de afstemming over de toedeling van taken en functies.

•

De kwartiermakers overleggen regelmatig met de zittende DG's resp. directieraden/managementteams van de bestaande organisatie over de voortgang en inhoud van het veranderingsproces en de relatie met het going concern. In dit overleg opereren zij nadrukkelijk vanuit hun onderscheiden verantwoordelijkheden (zie par. 9 van dit hoofdstuk).

Deze formele overlegstructuur is noodzakelijk en ondersteunend om een zorgvuldig en goed beheersbaar proces van bestaand naar nieuw te realiseren. Hij mag niet in de plaats gesteld worden van noodzakelijke ad-hoc uitwisseling en afstemming, dat plaatsvindt in allerlei samenstellingen tussen alle betrokkenen. Indien deze zich laten leiden door het gezamenlijke perspectief van het beoogde functioneren van V&W, zal het veranderingsproces aan effectiviteit winnen. De BSR zal deze open, doelgerichte communicatie waar mogelijk stimuleren.


07/03/96

82

8.

Fasering en activiteitenplan

8.1

Projectfasen De volgende fasering en activiteitenplan vormen de nadere uitwerking van de fasen IV t/m VU uit het oorspronkelijke Plan Voorbereiding Beleidsvoornemen dd. 7 juli 1995. Na het verschijnen van het door de BSR vastgestelde beleidsvoornemen worden in het realisatieproces de volgende fasen onderscheiden: • fase 1 — voorbereiden • fase 2 - ontwerpen en uitwerken in detail van de nieuwe organisatie • fase 3 ~ gefaseerde invoering. Bij de overgang van fase 2 naar fase 3 worden de nieuwe departementsonderdelen ingesteld en houdt de huidige organisatie formeel op te bestaan.

8.2

Activiteitenplan In de fasen 1, 2 en 3 worden de volgende activiteiten onderkend'. Fase 1 act. 1:

Beleidsvoornemen voor advies naar BC en PDC PDC brengt advies uit aan de voorzitter; deze zendt het advies aan BC.

act. 2:

Overeenstemming met BC over het Beleidsvoornemen. Voordracht Minister over globale V&W-organisatiestructuur en invulling daarvan tot D2-niveau.

act. 3:

Accoord Minister met voorstel act. 2.

act. 4:

Inrichten projectorganisatie: — kwartiermakers ~ procesmanager, centrale projectstaf, werkgroepen.

act. 5:

uitwerken instrumenten voor sociaal beleid (mobiliteitsmaatregelen, plaatsingsprocedure, vacaturebeleid, etc.)


07/03/96

83

act. 6:

Bepalen en realiseren van condities met betrekking tot inspecties, staven, verkeersveiligheid en condities m.b.t. de invoering (o.m. verzekeren beleidscoördinatie, grote projecten en administratieve organisatie)

Fase 2 act. 6:

vervolg

act. 7:

Voorbereiden van actieplannen van kwartiermakers en procesmanager/ werkgroepen.

act. 8:

Uitwerken door kwartiermakers van hoofdstructuur, globaal benodigde kwaliteiten, kwantiteiten en voordrachten m.b.t. benoemen directeuren en stafafdelingshoofden.

act. 9:

Uitwerken door werkgroepen van hoofdinrichting staven en inspecties

act. 10:

Uitwerken door werkgroepen van hoofdlijnen management-/sturingsprocessen en cultuur-aspecten.

act. 11:

BSR akkoord met voorstellen van kwartiermakers, procesmanager en werkgroepen.

act. 12:

Bespreking met medezeggenschap. Definitieve vaststelling door BSR van uitkomsten activiteiten 6 t/m 10

act. 13:

Uitwerken door kwartiermakers van afdelingsstructuur en voordrachten voor afdelingshoofden, personele invulling.

act. 14:

Goedkeuring BSR van afdelingsstructuren en voordrachten voor (hoofd)afdelingshoofden.

act. 15:

Opstellen ontwikkelingsplannen7) (incl. RLD, HDTP en centrale staven) voor detail-uitwerking en implementatie, management/sturingsen werkprocessen en cultuuraspecten.

act. 16:

Bespreking met medezeggenschap.

) Hiermee worden bedoeld de plannen voor de organisatie-ontwikkeling van de verschillende hoofdonderdelen van V&W (D-2). Hierin zijn de genoemde aspecten van verandering A, B en C in samenhang opgenomen. BELEIDSVOORNEMEN REORGANISATIE V&W

07/03/96

84

Finale besluitvorming nieuwe organisatie. act. 17:

Start met gefaseerde invoering (omslagmoment i.o.m. medezeggenschap)

Fase 3 act. 18:

Realisatieproces.

act. 19:

Toetsing externe bestuurlijke effectiviteit V&W (bijv. door periodiek imago-onderzoek).

act. 20:

Evaluatie van de nieuwe organisatie, uiterlijk per 31/12/1998.

Deze activiteiten zijn in hun onderlinge samenhang en in de tijd hierna aangegeven in de hoofd-activiteitenplanning. T.b.v. de diverse activiteiten is een detaüplanning noodzakelijk. Op grond van het verloop van het proces kan blijken dat activiteiten toegevoegd moeten worden.


07/03/96

85

1/3/90

H

tl)d*

g

fasen

lase 1

1/11/96

15/Ö/99

1/4/96

medio '97

1/1/9?

—I

h omslagmomont

lase 2

ult.'9el

+

fa$e$

CA

Os o

beslismomenten

y

(12)

^M

(11)

ï

(16)

restpunten(o.m. V)

besluitv.

I

ï

(1/2/3)

beloldsvoorn Ir richten

s

prcjl.org. (4)

<

Instrumenten tbv. sociaal beleid (5)

PP

3 condities o.a. vorzokeron b< leidscoordinatie on adm.orgnnisalio (6) hoofdinrichting staven (9) hoofdinrichting inspecties (9) voorber.(7) i

hoofdstructuur (8) P/G/RWS/S&C

I

afd.structuur r uitwerken naar functieclusters (13)

uitwerken tol dof. functies (18) .

ontwikkelingsplan (15) P / G / RWS / S&C / RLD / HÜTP / staven

voorbereiden def.plaats(18)

(19/20)

realisatie ontwikkellngspla

sturingsprocossen (10)

cultuur (10)

# 00

OmoetickL ihM&'ïfxo

^Jn OY/eefo((x?c^_

y

overleg medezeggenschap

•

beslissingen BSR

(..) activiteit nr. (zie activiteitenplan)

9.

Verantwoordelijkheidsverdeling going concern - veranderingsproces De nieuwe hoofdonderdelen worden gevormd uit onderdelen van de bestaande organisatie. De sturing daarvan vereist de nodige aandacht. Met het verschijnen van het Beleidsvoornemen zullen zich bij de medewerkers en managers, en dus bij nagenoeg eenieder in de organisatie, twee loyaliteiten gaan aftekenen. De loyaliteit aan de bestaande organisatie: het going concern. De loyaliteit aan de nieuw te vormen organisatie: de in te nemen positie in de nieuwe organisatie. Vooral gedurende de fase waarin oud en nieuw naast elkaar bestaan, zal er aandacht moeten zijn voor de manier waarop met de verantwoordelijkheden wordt omgegaan en met de dubbele loyaliteit van managers en medewerkers. De spanning tussen het in te zetten veranderingsproces en de zorg voor het going concern leidt ertoe dat — vanaf het moment van aanstellen van de kwartiermakers tot aan het moment waarop de verantwoordelijkheid voor het going concern naar de nieuwe organisatorische eenheden overgaat — de volgende verdeling van aandachtspunten zal worden gehanteerd: de SG draagt zorg voor: • • • • • • • •

het functioneren van het V&W going concern; de realisatie van het V&W-veranderingsproces; het opstellen van een voordracht t.b.v. Minister/SG m.b.t. de globale, meuwe V&W-organisatiestructuur tot D2-niveau (directies/hoofdafdelingen); het maken van een voordracht t.b.v. Minister voor de vulling van het D2niveau (DG's/HD's) in de nieuwe organisatie; vaststellen (na overleg in het MO) van de personele bezetting van het D2niveau (directeuren en stafafdelingshoofden); vaststellen globale management- en sturingsprocessen; finale vaststelling nieuwe organisatie inclusief alle procesbeschrijvingen en AO. politieke en interdepartementale afstemming over het veranderingsproces (S.G.-beraad, BIZA, ABD);


07/03/96

87

de zittende DG's resp. Directieraden van de verschillende directoraten dragen specifiek zorg voor: • • • • •

het functioneren van het going concern op D2- en D3-niveau; de beheersing van de effecten van het veranderingsproces op het going concern; de afstemming met de kwartiermakers omtrent de zorgvuldigheid waarmee het veranderingsproces verloopt tot het moment dat de bestaande organisatie daadwerkelijk overgaat in de nieuwe organisatie; een evenwichtige en tijdige informatievoorziening over het veranderingstraject naar de eigen medewerkers; het adequaat en tijdig informeren van de eigen dienstcommissies in afstemming met het overleg van de SG met platform-dienstcommissie en BC;

de Kwartiermakers dragen specifiek zorg voor: • • • •

• • •

het maken van een voordracht t.b.v. de SG m.b.t. de benoeming van de (sub)kwartiermakers (beoogde directeuren en afdelingshoofden); het maken van een voordracht t.b.v. de BSR over de benoeming van de afdelingshoofden; het toedelen van de medewerkers (in overleg met VMO en afdelingshoofden) van de nieuwe afdelingen; het opstellen van een ontwikkelingsplan voor de nieuwe organisatorische eenheid waartoe o.a. behoren het ontwerpen van de (detail)management-, sturingsen werkprocessen, en gewenste activiteiten t.a.v. "cultuurontwikkelmg"; het geven van inzicht in het (deel)veranderingsproces door o.a. het opstellen van een actie-agenda, waardoor het voor de SG, Procesmanager, BSR en zittende DG's mogelijk blijft het veranderingsproces te monitoren; de ontwikkeling van de nieuwe organisatorische eenheden tot aan het moment van daadwerkelijke overgang van de bestaande naar de nieuwe organisatie en in dat kader o.a. de afstemming met de zittende DG's omtrent de zorgvuldigheid waarmee het veranderingsproces verloopt en de effecten van het veranderingsproces op het going concern.


07/03/96

88

10.

Communicatie

10.1 Inleiding Communicatie in het kader van dit veranderingsproces heeft verschillende dimensies. Enerzijds is er communicatie in de klassieke zin, d.w.z. voorEchting waarmee open informatie wordt gegeven over meningen en tegenmeningen, voornemens, besluiten, oplossingen, dilemma's m.b.t. de organisatieverandering. Dat betekent altijd communicatie over iets; met zenders en ontvangers. Anderzijds is communicatie te beschouwen als een geïntegreerd onderdeel van veranderingsactiviteiten. Communicatie is dan een middel om tot meningen, beleid, oplossingen, besluiten te komen. Niet de oplossing waarover gecommuniceerd wordt staat centraal, maar het vraagstuk dat opgelost moet worden en waar communicatie een instrument voor is om daartoe te komen. In het beoogde functioneren van V&W is een essentieel aspect de open communicatie met de maatschappij, het gevoelig zijn voor signalen van buiten, het niet alleen in oplossingen, maar in vraagstukken en oplossingsprocessen denken. Uitgangspunt daarbij is, het verkrijgen van een breed draagvlak zowel ten aanzien van de probleemstelling, als ten aanzien van de oplossingsrichting. Het ligt dan voor de hand om de communicatie in het kader van het veranderingsproces zo in te richten dat dit tegelijkertijd een oefening is in het beoogde communiceren met de buitenwereld. Voor het realiseren van de beoogde doelstellingen, moeten beide vormen van communicatie in en rond het veranderingsproces gestalte krijgen.

10.2

Communicatie in het veranderingsproces Dit zal tot uitdrukking komen in de wijze waarop medewerkers en de buitenwereld betrokken worden bij de vraagstelling omtrent de ontwikkeling van de organisatieonderdelen. Aan kwartiermakers zal worden gevraagd om het ontwikkelingsproces van de nieuwe organisatie-onderdelen zo vorm te geven dat (beoogde) managers en medewerkers, dienstcommissies, maar ook de buitenwereld daarin maximaal kunnen bijdragen.


07/03/96

89

10.3

Communicatie over het veranderingsproces Naast de hiervoor bedoelde communicatie is er de noodzaak van doeltreffende informatievoorziening en voorlichting aan tal van instanties en personen. Daarmee kan onzekerheid teruggedrongen worden en kan begrip, draagvlak en motivatie worden bevorderd. Op basis van het Beleidsvoornemen zal op korte termijn een plan hiervoor worden ontwikkeld onder verantwoordelijkheid van de procesmanager, ter goedkeuring door de BSR. Voor een belangrijk deel komt deze communicatie intern tot stand in de diverse overleggen/gremia in het kader van het veranderingsproces en de bestaande organisatie, alsmede met het vertegenwoordigend overleg. Extern betreft dit o.a. het overleg met andere departementen, de SG's, BIZA, en zo meer. Op basis van het Beleidsvoornemen zal, onder verantwoordelijkheid van de procesmanager, op korte termijn een communicatieplan worden opgesteld dat voorziet in gestructureerde informatievoorziening aan de diverse interne en externe betrokkenen.


07/03/96

90

BIJLAGE 1 Functie-omschrijving procesmanager organisatie-ontwikkeling V&W

Uit deze beschrijving moge blijken dat: • de procesmanager een sterke, centrale spilfunctie vervult in de realisatie- en implementatiefase van het organisatie-ontwikkelingsproces. • de verantwoordelijkheden, taken en bevoegdheden van de procesmanager duidelijk zijn onderscheiden van die van de kwartiermakers. Functiebeschrijving procesmanager De SG benoemt een procesmanager organisatie-ontwikkeling V&W, die een centrale rol ~ een spilfunctie — vervult in het totale proces. Onder eindverantwoordelijkheid van de SG is de procesmanager verantwoordelijk voor de voortgang en samenhang van het organisatie-ontwikkelingsproces en het dagelijkse management daarvan. Aanwijzingen aan kwartiermakers en ondersteunende staven in het organisatie-ontwikkelingsproces gaan rechtstreeks van hem uit. Deze betrokkenen verstaan zich rechtstreeks met de procesmanager als overleg nodig is over voortgang en eventuele knelpunten. De procesmanager geeft leiding aan een projectgroep die — naast hem ~ bestaat uit een beperkte projectstaf. De procesmanager kan desgewenst werkgroepen instellen die voor hem zaken uitwerken en oplossen en kan daarvoor (tijdelijk) een beroep doen op specifieke lijnen stafdeskundigheid. De procesmanager is verantwoordelijk voor: •

de ondersteuning van SG, BSR en kwartiermakers

•

het dagelijks management van het gehele organisatie-ontwikkelingsproces

•

het definiëren, plannen en budgetteren van de overall activiteiten in het organisatie-ontwikkelingsproces, zodanig dat de beoogde resultaten worden bereikt.


07/03/96

91

•

het tegelijkertijd en in een goed gepland proces tot ontwikkeling brengen van de drie hoofdaspecten van het organisatie-ontwikkelingsproces: A. inrichten respectievelijk herzien van de V&W-hoofdstructuur B. management- en sturingsprocessen C. ontwikkeling van gewenste attitudes, vaardigheden en werkwijzen

•

het coördineren van het geheel van activiteiten in termen van voortgang, inhoudelijke en procesmatige samenhang, kwaliteit en resultaten;

•

het signaleren van procesmatige en inhoudelijke knelpunten, het zo mogelijk in overleg met betrokkenen bewerkstelligen van de oplossing daarvan, dan wel het adviseren van de BSR daarover;

•

het (doen) uitvoeren van de noodzakelijke V&W-brede activiteiten in het kader van het veranderingsproces, waaronder communicatie;

•

het onderhouden van uitstekende communicatielijnen met: de platformdienstcommissie en BC de kwartiermakers externe betrokkenen

•

het bevorderen van de communicatie tussen: kwartiermakers onderling kwartiermakers en het management dat zorgdraagt voor het going-concern tussen kwartiermakers en personeel(svertegenwoordigers).

•

een effectieve besteding van het hem ter beschikking gestelde budget.

•

het voorbereiden van de besprekingen in de BSR-vergadering, alsmede de besluitvorming - en volgorde van te nemen besluiten ~ aangaande het organisatie-ontwikkelingsproces.

•

het leiden van het verandermanagement-overleg (VMO)

De procesmanager heeft in verband hiermee de volgende specifieke taken en bevoegdheden: •

bewaken dat de inrichting van de verschillende (hoofdonderdelen zowel intern als ten opzichte van elkaar inhoudelijk consistent zijn,


07/03/96

92

mede ter voorkoming van overlappingen dan wel lacunes. Dit geldt zowel voor de verticale als de horizontale verbanden. •

bewaken dat de overgang van de bestaande naar de nieuwe organisatie(structuur) plaatsvindt op een moment dat de uitkristallisatie van clusters van functies, management- en sturingsprocessen zich in een gevorderd stadium bevinden (het "rooddrukmodel");

•

bewaken dat het personeel duidelijkheid krijgt over plaatsing in de nieuwe organisatie, het tijdstip waarop dat zal gebeuren en de zekerheden die daarbij geboden worden;

•

Dl-stafdirecteuren opdragen om op hun specifieke terrein de condities te creëren die noodzakelijk zijn voor de realisatie van het veranderingsproces, zoals de overgang van de bestaande naar de nieuwe organisatie. De stafdirecteuren geven de procesmanager gevraagd en ongevraagd advies over de oplossing van door kwartiermakers ervaren of voorziene knelpunten op deze terreinen.

•

het, waar en wanneer door hem nodig geacht, instellen van (tijdelijke) werkgroepen voor het helpen oplossen van specifieke punten of het ontplooien van initiatieven op onderwerpen die meerdere kwartiermakers aangaan. Bijvoorbeeld: inspecties, staven, cultuurontwikkeling e.d.


07/03/96

93

BIJLAGE 2 Uitgangspunten voor het op afstand plaatsen van V&W-taken

Met betrekking tot het op afstand plaatsen van taken voert V&W het beleid zoals vastgesteld in de BSR op 8 september 1995: a.

taken die door V&W worden verricht, die niet als typische overheidstaken (taken die de overheid voor haar rekening moet nemen) zijn te beschouwen, moeten worden afgestoten (privatisering); dit geldt in het bijzonder voor activiteiten t.b.v. derden die in concurrentie met de markt (kunnen) worden verricht (commerciële activiteiten);

b.

de uitvoering van werkzaamheden die zich, gelet op de aard van de deskundigheid, voor uitbesteding lenen, worden uitbesteed indien dit, gelet op een verrichte kosten/batenanalyse, gunstiger is voor V&W dan indien de uitvoering intern gebeurt;

c.

tot externe verzelfstandiging van taken wordt, met inachtneming van punt d, uitsluitend overgegaan indien: bij de uitoefening van de betrokken taak beslissingen op basis van oordeelsvorming van deskundigen moeten plaatsvinden zonder dat er sprake kan zijn van inmenging van de politiek, of het gaat om de uitvoering van taken die strikt regelgebonden zijn, en het ongewenst is dat de ministeriële zeggenschap zich mede uitstrekt over de beslissingen die in individuele gevallen worden genomen;

d.

als additionele voorwaarde voor externe verzelfstandiging ware te hanteren, dat daardoor ook anderszins voordelen kunnen worden behaald, zoals een goedkopere of betere taakuitvoering;

e.

het departement wordt aldus georganiseerd dat er -- waar nodig ~ sprake is van interne functiescheiding, zoals ten aanzien van beleid en uitvoering alsmede vergunningverlening en toezicht op vergunninghouders;

f.

tot instelling van agentschappen wordt slechts besloten vanuit een optiek van het financieel beheer;

g.

bestaande zelfstandige bestuursorganen, die passen binnen het kabinetsbeleid, worden gehandhaafd, waar nodig met aanpassing van hun regeling aan de eisen, geformuleerd in het kabinetsbeleid;

h.

in voorbereiding zijnde externe verzelfstandigingsprojecten, die passen binnen het kabinetsbeleid, worden afgerond.


07/03/96

94

BIJLAGE 3 Referenties en relevante bronnen

Ontwikkelingsrichting V&W, brief Secretaris-generaal (30 mei 1994) en daaraan voorafgaande rapporten en onderzoeken Verslag strategische conferentie Bestuursraad (2/3 maart 1995) Concept-beleidsvoornemen RWS-Nieuwe Stijl (21 november 1995) Van middelen naar produkten; een nieuwe bedrijfsvoering bij Rijkswaterstaat (14 november 1995) Het nieuwe Directoraat-generaal Personenmobiliteit eindrapport werkgroep Personenvervoer (27 november 1995) Eindrapportage Werkgroep Staven (30 november 1995) Organisatie-ontwikkeling Directoraat-generaal Goederenvervoer, eindrapport werkgroep Goederenvervoer (27 november 1995) Meer dan de som der delen, rapport van de werkgroep Strategie en Coördinatie (29 november 1995) Besturing van werkprocessen bij verkeer en vervoer, Keijts/Simons (juni 1995) Relatie beleidsdirecties - regionale directies - NS inzake railinfrastructuur, stuurgroep VRINS (mei 1995) Handhaven met beleid, projectgroep inspectietaken (september 1995)


07/03/96

95

BELEIDSVOORNEMEN REORGANISATIE V&W. Met de blik naar buiten. effectief samenwerken

Recommend Documents