Effectief samenwerken met het administratiekantoor in het M(K)B

Effectief samenwerken met het administratiekantoor in het M(K)B

Afstudeeropdracht voor de opleiding

SPD Bedrijfsadministratie LOI Hogeschool, Leiderdorp

Studiebegeleider: drs. R. v.d. Wal RA Cursist: Suzanne Tersteeg

Inhoudsopgave

Hoofdstuk 1

1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6

Hoofdstuk 2

2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7

Hoofdstuk 3

3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7

Hoofdstuk 4

4.1 4.2 4.3 4.4 4.5

Hoofdstuk 5

5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7 5.8 5.9

Inleiding

Effectief samenwerken met een administratiekantoor in het MKB ......... 1 Bestuurlijke Informatievoorziening in het MKB ................................... 1 De rol van het administratiekantoor in het MKB.................................. 1 Ondernemer, administrateur en administratiekantoor ......................... 2 Van boekhouding naar beheersing & verantwoording ......................... 2 Aanpak van het onderzoek .............................................................. 3

De partijen in het M(K)B

Inleiding ........................................................................................ 5 De ondernemer .............................................................................. 5 De administrateur........................................................................... 7 Het administratiekantoor ................................................................. 9 De brancheverenigingen.................................................................. 11 De overheid ................................................................................. 12 Samenvatting ................................................................................. 13

Controlemiddelen en afleggen van verantwoording

Inleiding ........................................................................................ 15 Management informatie .................................................................. 15 Interne controle ............................................................................. 16 Wettelijke controle.......................................................................... 18 Externe verantwoording .................................................................. 19 Maatschappelijke belangen .............................................................. 20 Samenvatting ................................................................................. 21

Risico analyse ineffectieve samenwerking en aansprakelijkheid voor (on)opzettelijke fouten

Inleiding ........................................................................................ 23 Vergissingen, fouten en fraude ........................................................ 23 Risico’s.......................................................................................... 25 Aansprakelijkheid voor fouten .......................................................... 26 Samenvatting................................................................................. 28

Samenwerking in praktijk en in theorie: Architectenbureau

Inleiding ........................................................................................ 30 Beschrijving van de organisatie ........................................................ 30 Administratieve organisatie architectenbureau in de praktijk................ 31 Samenwerking met administratiekantoor in de praktijk ....................... 38 Risico analyse ................................................................................ 39 Administratieve organisatie architectenbureau volgens de theorie ........ 40 Effectieve samenwerking met administratiekantoor ............................ 43 Beoordeling informatievoorziening .................................................... 44 Samenvatting................................................................................. 44


Inhoudsopgave

Hoofdstuk 6

6.1 6.2

6.3 6.4

Hoofdstuk 7

7.1 7.2

7.3 7.4

Hoofdstuk 8

8.1 8.2 8.3 8.4

Stappenplan effectieve samenwerking

Inleiding ........................................................................................ 47 Stappenplan .................................................................................. 47 Betrouwbaarheid van informatie....................................................... 48 Samenvatting................................................................................. 49

Administratiekantoren aan het woord

Inleiding ........................................................................................ 50 Stellingen ...................................................................................... 50 Interviews ..................................................................................... 50 Samenvatting................................................................................. 53

Samenvatting, conclusies en aanbevelingen

Probleemstelling ............................................................................. 55 Samenvatting................................................................................. 55 Conclusies ..................................................................................... 57 Aanbevelingen ............................................................................... 57

Bijlage 1

Literatuurlijst: boeken, websites en tijdschriften

Bijlage 2

Brancheverenigingen administratiekantoren

Bijlage 3

Uitnodiging administratiekantoren


Inhoudsopgave

Hoofdstuk 1 Inleiding 1.1 Effectief samenwerken met een administratiekantoor in het M(K)B Het woordenboek geeft twee betekenissen van het begrip effectief: “werkelijk, wezenlijk” en “doeltreffend (in tegenstelling tot ineffectief)”. In deze scriptie wil ik de voorwaarden voor een effectieve samenwerking in beide betekenissen onderzoeken. Enerzijds een werkelijke, wezenlijke samenwerking waarin partijen met elkaar meedenken, elkaar aanvullen en zich gezamenlijk inspannen voor een goed resultaat. Anderzijds een doeltreffende samenwerking gericht op vooraf vastgestelde doelen waarbij de informatie uitwisseling efficiënt verloopt, geen dubbel werk wordt verricht en controles en richtlijnen in verhouding staan tot de risico’s.

1.2 Bestuurlijke informatievoorziening in het MKB Bij het bestuderen van het vak Bestuurlijke Informatievoorziening zullen meer studenten zich afvragen of de theoretische controle maatregelen gebruikt worden in zijn/haar dagelijkse werksituatie. Met name in het midden- en kleinbedrijf (MKB) zal deze vraag vaak met “nee” beantwoord worden. Een van de kernprincipes van de controle, de functiescheiding, is immers moeilijk te realiseren als er maar een beperkt aantal werknemers zijn. In het leerboek wordt geconstateerd dat functievermenging met name in het MKB veel voorkomt (Hoofdlijnen Bestuurlijke Informatievoorziening, blz 96).

1.3 De rol van het administratiekantoor in het MKB Vanuit de dagelijkse praktijk vroeg ik mij af of het administratiekantoor (accountant / administratie consulent) de interne controle zou kunnen versterken. Dat dit geen algemeen geaccepteerd beeld is blijkt onder andere uit de beschrijving die Greveling en Westra geven van de accountant in het MKB in Onthullingen over accountants (blz 91): “In het MKB worden accountants als boekhouders gezien, maar vooral ook als adviseurs. De accountant is iemand bij wie je als hardwerkende ondernemer al je problemen kwijt kunt: niet te veel belasting betalen, krediet krijgen van de bank, een opvolger vinden voor je bedrijf en een soepele echtscheiding. Dat deze huisadviseur ook nog de jaarrekening opstelt, is mooi meegenomen. Als ondernemer weet je wel wat er in je bedrijf speelt, maart het is goed dat ook nog eens in cijfers te zien. Bovendien heb je die nodig voor de bank en de belastingdienst.”

Voor kleine ondernemers gaat dit wellicht op. Maar zodra een bedrijf dusdanig groeit dat de ondernemer niet alle zaken meer rechtstreeks kan aansturen en de kans ontstaat grip te verliezen, kan de verwaarlozing van de interne controle resulteren in (on-)opzettelijke fouten die veel geld kosten.


bladzijde 1

1.4 Ondernemer, administrateur en administratiekantoor De ondernemer komt in een grijs gebied waarin controle door hemzelf niet meer toereikend is en wettelijke controle nog niet aan de orde is. Het betreft bedrijven met tussen de 10 en 50 werknemers, voor het gemak aangeduid als M(K)B, ofwel middel-klein-bedrijf. De ondernemer heeft voor een goede bedrijfsvoering een administrateur en/of een administratiekantoor nodig.

De meeste ondernemers zijn geen specialisten op administratief gebied. Het is moeilijk om de kwaliteit van het werk van administrateur en administratiekantoor te beoordelen. Dit probleem speelt niet alleen bij het zoeken van deze partijen maar ook bij het aansturen van de werkzaamheden. Veelal worden deze beperkt tot het voldoen aan externe verplichtingen, aangevuld met interne rapportage uitgesplitst naar project of product. Aansturen van de werkzaamheden op basis van de interne controle zou echter veel efficiënter kunnen zijn, en bovendien de betrouwbaarheid van de cijfers vergroten. Met een beschrijving van de samenwerking met een administratiekantoor gebaseerd op de beginselen van de bestuurlijke informatievoorziening kan de ondernemer een goed onderbouwde keuze maken voor taken waarin het administratiekantoor de onderneming gaat ondersteunen ėn de interne controle aanzienlijk verbeteren.

Zoals gezegd is het voor de niet gespecialiseerde ondernemer ook lastig om een administratiekantoor te kiezen. Het op de MKB ondernemer gerichte blad BIZZ adviseert in het artikel “Zo herkent u ze: De beste boekhouder” (21 februari 2006) voornamelijk op kosten, persoonlijkheid en de manier van werken te letten. Tips om inhoudelijk en kwalitatief te beoordelen worden niet gegeven. De presentatie van administratiekantoren door brancheverenigingen op internet beperkt zich tot het vinden van een lid van de vereniging “bij u in de buurt”. Aansluiting bij een branchevereniging geeft wel bepaalde garanties, maar welke? De overheid controleert de administratiekantoren in het MKB niet. De Wet toezicht accountantsorganisaties (Wta) beperkt zich tot de kantoren die wettelijke controles uitvoeren. Omdat een goede samenwerking begint met het vinden van de juiste partner, besteed ik in deze scriptie ook aandacht aan het zoeken van een administratiekantoor en aan de rol van de brancheverenigingen.

1.5 Van boekhouding naar beheersing & verantwoording De samenwerking tussen ondernemer, administrateur en administratiekantoor verloopt in het MKB vaak niet volgens een vooropgezet plan maar ad-hoc. Dit is, bezien vanuit het vakgebied Bestuurlijke Informatievoorziening een probleem, omdat de advisering alleen op


bladzijde 2

deelgebieden is gericht, de verantwoordelijkheid voor taken niet is vastgelegd en zodoende de betrouwbaarheid van interne en externe cijfers onduidelijk is. De gevolgen van een ineffectieve samenwerking komen voor rekening van de ondernemer: verliesgevende bedrijfsactiviteiten, fraude, diefstal, te hoge kosten administratief proces, boetes voor geven foutieve of niet tijdige informatie belastingdienst, problemen met kredietverlening door bank, geen zicht op werkelijke gang van zaken in bedrijf, gemiste subsidies door onkunde, lagere schade-uitkeringen verzekeringen doordat niet voldaan werd aan administratieve verplichtingen. De ondernemer heeft slechts beperkte mogelijkheden om negatieve gevolgen op het administratiekantoor af te wentelen (contractuele aansprakelijkheid, tuchtrecht).

In het boek Hoofdlijnen Bestuurlijke Informatievoorziening (blz. 18-21) wordt uitgelegd dat boekhouden slechts een onderdeel is van de bestuurlijke informatie, die nodig is voor het sturen, doen functioneren en beheersen van de onderneming en het afleggen van interne en externe verantwoording.

De probleemstelling: “Hoe kan de ondernemer in het M(K)B, met behulp van de uitgangspunten van het vakgebied bestuurlijke informatievoorziening, de samenwerking met het administratiekantoor vormgeven, met als doel het verbeteren van de betrouwbaarheid van de informatie die nodig is om de organisatie te beheersen en verantwoording af te leggen?” wordt in een aantal punten uiteengerafeld: Hoofdstuk 2

- Voor welke ondernemers is dit een probleem? Wat betekenen opleidingen, register-titels en brancheverenigingen ten aanzien van de selectie van een administrateur en een administratiekantoor?

Hoofdstuk 3

- Wat zijn de relevante controlebegrippen uit de bestuurlijke informatievoorziening? - Wat houdt wettelijke controle in en wat is het zakelijk en maatschappelijk belang van kwalitatief goede informatie?

Hoofdstuk4

- Wat kunnen de gevolgen zijn van het niet toepassen van controles? - Wie is aansprakelijk voor fouten in de informatievoorziening?

Hoofdstuk 5

- Hoe kan een effectieve samenwerking met het administratiekantoor de kwaliteit van de ondernemersinformatie verbeteren?

Hoofdstuk 6

- Hoe kan de ondernemer de betrouwbaarheid van de informatie beoordelen?

Hoofdstuk 7

- In hoeverre wordt deze aanpak in de praktijk toegepast?

1.6 Aanpak van het onderzoek Allereerst volgt een concretisering van de partijen. Uit de inleiding blijkt al dat dit onderzoek ondernemers uit het midden-bedrijf betreft. In hoofdstuk 2 wordt deze groep nader omschreven, en vervolgens beschrijf ik de functie van administrateur en de


bladzijde 3

administratiekantoren: welke soorten bureaus zijn er, opleidingen en titels, betekenis van de brancheverenigingen.

Hoofdstuk 3 geeft een uitleg van de verschillende controle middelen, beschrijft het begrip managementinformatie en gaat vervolgens in op de af te leggen verantwoording en de partijen die daarbij betrokken zijn, inclusief het maatschappelijk belang van betrouwbare rapportage in het MKB.

Hoofdstuk 4 onderzoekt de risico’s van een ineffectieve samenwerking en de aansprakelijkheid voor fouten in de managementinformatie.

Hoofdstuk 5 geeft allereerst een beschrijving van de samenwerking tussen een architectenbureau en een administratiekantoor gebaseerd op mijn praktijkervaring en vervolgens een beschrijving van een effectieve samenwerking tussen een architectenbureau en een administratiekantoor gebaseerd op de risico analyse en de theorie voor bestuurlijke informatievoorziening.

In hoofdstuk 6 worden uit het voorgaande praktische aanbevelingen gedestilleerd, gekoppeld aan de risico’s. Deze aanbevelingen worden gepresenteerd in de vorm van een stappenplan om het doel van de effectieve samenwerking: beheersing & verantwoording, te bereiken en meetbaar te maken.

In hoofdstuk 7 zal ik een aantal administratiekantoren (aangesloten bij verschillende brancheverenigingen) met behulp van een aantal stellingen voortvloeiend uit het onderzoek vragen om hun visie op de praktische aanbevelingen voor samenwerking.

Hoofdstuk 8 vat het geheel samen en integreert de visie van de administratiekantoren.


bladzijde 4

Hoofdstuk 2 De partijen in het M(K)B 2.1 Inleiding Deze scriptie richt zich op het verbeteren van de bestuurlijke informatievoorziening in het MKB. Daartoe volgt eerst een omschrijving van de partijen die betrokken zijn bij het opstellen van deze informatie. Ondernemers kiezen zelf met wie zij op administratief gebied samenwerken. Om deze keuze goed te kunnen maken is het nodig om inzicht te verschaffen in de betekenis van opleidingen, titels, registers en lidmaatschap van brancheverenigingen.

Dit hoofdstuk behandelt de deelvragen: 1. Welke ondernemingen vormen de doelgroep van deze scriptie? 2. Wat zijn de relevante opleidingen, registertitels en brancheverenigingen die bij de selectie van administrateur en administratiekantoor een rol spelen? 3. Wat is de rol van de overheid ten aanzien van de bestuurlijke informatievoorziening? Deze vragen worden in de komende vijf paragrafen verder onderzocht. Achtereenvolgens komen de volgende partijen aan bod: - de ondernemer zelf (§ 2.2); - de administrateur die in dienst is van de ondernemer (§2.3); - het administratiekantoor voor rapportages en belastingzaken (§ 2.4); - de branchevereniging die de kwaliteit van het administratiekantoor bewaakt (§ 2.5); - de overheid die regelgeving omtrent de externe informatievoorziening opstelt (§2.6).

2.2 De ondernemer Uit de gegevens van het Centraal Bureau voor de Statistiek blijkt dat er op 1 januari 2006 ruim 740.000 bedrijven in Nederland waren. De verdeling van het aantal bedrijven naar het aantal werkzame personen was als volgt (gegevens CBS): Categorie

aantal bedrijven x 1000

zelfstandigen

388

(kleinbedrijf)

percentage 52,3%

2 - 10 werkzame personen

289

(kleinbedrijf)

38,9%


52

(kleinbedrijf)

7,0%

50-250 werkzame personen

10

(middenbedrijf)

1,4%

> 250 werkzame personen

3

(grootbedrijf)

0,4%

Op de website van de Koninklijke Vereniging MKB Nederland staan een aantal kerngegevens over de omvang van het MKB in 2005. In het grootbedrijf (0,4% van het totaal aantal bedrijven) werkten ongeveer 2,8 miljoen mensen, de totale omzet was 509 miljard euro (182.000 euro per werknemer). In het MKB werkten 4,1 miljoen mensen en bedroeg de totale omzet 714 miljard euro (174.000 euro per werknemer).


bladzijde 5

De verdeling van de werkgelegenheid in het MKB, afgezet tegen het aantal bedrijven in de betreffende categorie van het aantal werkzame personen (gegevens MKB Nederland):

Categorie

aantal bedrijven

werkgelegenheid

zelfstandigen

53%

21%


39%

27%


8%

40%

100-250 werkzame personen

1%

12%

Bovenstaande cijfers laten zien dat het midden- en kleinbedrijf een zeer grote rol speelt in Nederland. Zowel in omzet (58% van het totaal), in aantallen werknemers (59% van het totaal - exclusief overheid) en in aantallen bedrijven (99,6% van het totaal).

Elk bedrijf moet ieder jaar de verplichte externe rapportages voor Belastingdienst en Kamer van Koophandel opstellen. Zelfstandigen moeten een aangifte en schattingen voor inkomstenbelasting doen. Voor alle werknemers in het MKB (3,2 miljoen) moet aangifte loonheffingen worden gedaan. En dan zijn daar nog de pensioen fondsen, de bank bij kredietverlening, subsidies, investeringsvraagstukken ….

Vrijwel alle ondernemers in het MKB zullen voor deze externe rapportages een administratiekantoor inschakelen. Alle ondernemers hebben dus ook te maken met de vraag hoe betrouwbaar de informatie is die zo’n kantoor opstelt. De reden om de groep ondernemers waar deze scriptie zich op richt te beperken tot bedrijven met 10-50 werknemers, ofwel het M(K)B, is dat bij deze omvang een bedrijf vaak te groot wordt om door één persoon geleid te worden, maar zo klein is dat de eigenaar wel zelf de eindverantwoordelijkheid draagt. Ondernemers met minder werknemers zullen de aanbevelingen zeker kunnen gebruiken, maar kunnen in veel grotere mate vertrouwen op de dagelijkse controle die zij zelf uitvoeren. De column van Gerd Hoffmann uit het blad BIZZ van november 2006 onderstreept nogmaals het belang van het controleren van de gang van zaken. “De chaoot Zijn er binnen uw bedrijf chaoten werkzaam? Pas dan op. Veel fraudeurs proberen door een ‘chaotische werkwijze’ hun malafide praktijken te maskeren. Zo werden wij door een ondernemer ingeschakeld dit te maken had met een chaotische, en naar later bleek dus ook frauduleuze boekhouder. Wat was het geval? Op een dag loopt de dga zijn bedrijf binnen en ziet twee onbekende heren een inventarisatie van zijn bedrijf maken. Het bedrijf blijkt een enorme belastingschuld te hebben. Belastingafdrachten hebben maandenlang niet plaatsgevonden. Na tientallen aanmaningen en dwangbevelen komt de Belastingdienst nu beslag leggen. De ondernemer weet echter nergens van af. Hij heeft geen aanmaning of dwangbevel langs zijn bureau zien komen. Al snel blijkt dat de boekhouder er meer vanaf weet. Zo heeft hij een groot deel van de administratie in een aantal vuilniszakken in het archief verborgen. Hoe ging de boekhouder te werk? Hij maakte, blijkbaar doordat hij zo chaotisch was, jarenlang fout na fout. Dit alles werd hem altijd vergeven omdat hij nu eenmaal chaotisch was.


bladzijde 6

Omdat hij met alles wegkwam, ging hij bewust frauderen. Op deze manier heef hij grote sommen geld achterover weten te drukken. Mijn advies: wees alert bij een opeenstapeling van fouten.Chaoten zijn binnen een bedrijf altijd en overal te vinden. Hun slordigheden worden algemeen geaccepteerd. Maar let vooral op bij chaoten op strategische posten als goederenbeheer of geldadministratie. Bouw eventueel controles in om fraude te voorkomen. Dit bespaart u uiteindelijk veel geld en kopzorgen.” Gerd Hoffmann, dga van Hoffmann Bedrijfsrecherche bv (www.hoffmannbv.nl) in Almere.

Bedrijven met meer dan 50 werknemers zullen al snel onder de wettelijke controleplicht vallen (zie hoofdstuk 3). Ook zal in zo’n bedrijf vaker een scheiding tussen eigendom en dagelijkse leiding ontstaan, geen directeur - grootaandeelhouder meer, maar een grote rol van de bank, een participatiemaatschappij of andere professionele financiers die zelf meer controle maatregelen eisen. Bedrijven met 10-50 werknemers hebben zelf een administrateur in dienst, of huren deze in via een administratiekantoor. De administrateur verzorgt de dagelijkse werkzaamheden en bereidt rapportages voor.

2.3 De administrateur Het aantal uren dat benodigd is om de administratie te verzorgen scheelt natuurlijk per bedrijf. Mijn ervaring leert dat je voor een zelfstandig werkend architect aan 50 uur per jaar genoeg hebt. Een architectenbureau met 10 werknemers kost je ongeveer een dag per week, zeg 400 uur per jaar. Zo’n zelfde bureau met 50 werknemers kan een administrateur al haast een volledige werkweek bieden. Zodra er sprake is van internationale handel, veel wisselend personeel, of meerdere vestigingen loopt het aantal uren werk snel op.

De functie van administrateur is zeer veelzijdig. Het primaire boekhouden neemt in de geautomatiseerde werkomgeving relatief weinig tijd in beslag. De administrateur moet de basisgegevens echter ook kunnen vertalen naar interne en externe rapportages en investeringsvraagstukken. Daarnaast controleert hij (of zij natuurlijk) de bedrijfsfuncties zoals inkopen, voorraadbeheer, productie, verkopen, automatisering, personeel, loonadministratie en geldbeheer. Juridische kennis van zaken is van belang ten aanzien van belastingen, arbeids- en inkoopcontracten en leveringsvoorwaarden. Ook met automatiseringsvraagstukken, de vormgeving en beveiliging hiervan moet de administrateur overweg kunnen. Feitelijk is de administrateur een “bestuurlijk informatie voorziener”, bezig met de drie aspecten: doen functioneren, beheersen en afleggen van verantwoording, die alledrie nodig zijn om de organisatie te sturen.

De administrateur in een onderneming met 10-50 werknemers doet het werk meestal alleen, en vaak in deeltijd. Dit is vanuit het oogpunt van controletechnische functiescheiding niet erg prettig, want functiescheiding is met slechts één persoon niet te realiseren. Met het administratiekantoor zouden afspraken gemaakt kunnen worden om toch tot een zekere


bladzijde 7

functiescheiding te komen door stelselmatige controles. In de bedrijven waar ik zelf heb gewerkt gebeurde dit niet.

Administrateurs en administratief medewerkers zijn over het algemeen opgeleid op MBO- of HBO-niveau. De belangrijkste opleidingen op financieel administratief gebied (zie ook de website van de stichting Nederlandse Associatie voor Praktijkexamens):

administratief medewerkers - basiskennis boekhouden

eenvoudige administraties

- praktijkdiploma boekhouden (PDB)

administratief medewerker

- basiskennis loonadministratie

eenvoudige loonadministraties

- praktijkdiploma loonadministratie (PDL)

loon- en salarisadministrateur

administrateurs - moderne bedrijfsadministratie (MBA)

middelgrote bedrijven

- SPD bedrijfsadministratie (SPD)

grote bedrijven, administratiekantoren

- HEAO - bedrijfseconomie (HEAO-BE)

grote bedrijven, administratiekantoren

De opleiding alleen geeft echter nog geen garantie dat de administrateur in staat is zijn vak goed uit te oefenen. Ook werkervaring en bijscholing zijn van belang. De wetten en regels in het vakgebied zijn continu aan wijziging onderhevig. Zo is op het gebied van salarisadministraties de laatste jaren enorm veel veranderd. Een diploma dat vijf jaar geleden behaald is, is qua weten regelgeving alweer volledig achterhaald.

Dit wordt in de beroepsgroep natuurlijk ook onderkend, vandaar de nadruk van brancheverenigingen en belangenorganisaties op de noodzaak van “Permanente Educatie” (PE). Er zijn verschillende registers (zie de paragraaf hierna over administratie-kantoren) die erop toezien dat aan de permanente educatieplicht, uitgedrukt in cursus-uren per jaar, wordt voldaan. Voor ondernemers is het van belang na te gaan dat een sollicitant voor de functie van administrateur zich door werkervaring of cursussen op de hoogte heeft gesteld van de wijzigingen in het vakgebied na de afronding van de studie. Een kanttekening hierbij is dat deelname aan cursussen in het kader van permanente educatie nog geen garantie geeft dat men de behandelde onderwerpen beheerst.

De rol van het administratiekantoor is natuurlijk zeer afhankelijk van de kwaliteit en het kennisniveau van de administrateur. Maar ook een goed opgeleide en ervaren administrateur moet gecontroleerd worden om te kunnen vertrouwen op de juistheid van de gegevens. Een vergissing schuilt nu eenmaal vaak in een klein hoekje.


bladzijde 8

2.4 Het administratiekantoor Als men het enorme aantal bedrijven in het MKB in aanmerking neemt, werkzaam in ver uiteenlopende sectoren zoals horeca, landbouw, zakelijke dienstverlening, detailhandel en zorg, mag het niet verrassend zijn dat er ook zeer veel verschillende administratiekantoren zijn. Variërend van de zelfstandige zonder personeel die zijn werk aan de keukentafel doet, naar plaatselijk opererende kantoren, en dan via regionaal of nationaal werkende bedrijven met meerdere vestigingen, naar de bekende grote internationale accountantskantoren. Iedereen mag een administratiekantoor beginnen. Een vestigingsvergunning is niet nodig. Om een indruk te krijgen van de achtergrond van een administratiekantoor kan men allereerst vragen naar de werkzaamheden die voor de klanten worden verricht. Vervolgens is het opleidingsniveau van de medewerkers van belang. Vaak wordt een administratiekantoor geleid door een iemand met een AA of RA kwalificatie, en heeft het gros van de medewerkers een MBO of HBO opleiding. De ondernemer heeft contact met de hoog opgeleide adviseur. De medewerkers voeren samen met de administrateur de feitelijke boekhouding en controleren de administratie. Het administratiekantoor dient door intern overleg en goede procedures ervoor te zorgen dat het management daadwerkelijk op de hoogte wordt gesteld van problemen. Behalve opleidingsniveau geeft lidmaatschap van een branchevereniging een bepaalde meerwaarde, die in de volgende paragraaf wordt toegelicht.

De beroepstitels accountant, AA (Accountant-Administratieconsulent) en RA (Register Accountant), en de opleidingstitels op (post-)HBO niveau: Bachelor, Master en op universitair niveau: Bachelor of Science, Master of Science, zijn wettelijk beschermd. Voor de bachelor en master titelstructuur is dit geregeld in de Wet op het hoger onderwijs en wetenschappelijk onderzoek. De titels RA en AA hebben ieder een eigen wet, waarin ook de bescherming van de titel “accountant” wordt geregeld: - de Wet op de registeraccountants uit 1962 (WRA) - de Wet op de accountant-administratieconsulenten uit 1972 (WAA) Deze wetten omvatten de publiekrechtelijke organisaties NIVRA en NOVAA die de registers bijhouden en belangen van accountants behartigen, de opleidingseisen vaststellen en regels geven voor de verplichte 3-jarige praktijkstage met afsluitend examen. Het verschil tussen AA en RA is hoofdzakelijk het verschil tussen de opleiding op HBO (AA) of op universitair (RA) niveau. Alleen registeraccountants, en accountant-administratieconsulenten die in het register een speciale aantekening hebben, zijn bevoegd tot het uitvoeren van wettelijke controles, mits zij ook over een vergunning van de Autoriteit Financiële Markten beschikken zoals geregeld in de Wet toezicht accountantsorganisaties uit 2006 (Wta).


bladzijde 9

Maken deze wetten de zaak er voor de gemiddelde ondernemer duidelijker op? Nee, dat denk ik niet. Ook mevrouw Westra heeft zich in het artikel “het NIVRA is dood, leve het NIVRA” uit het tijdschrift de Accountant, februari 2000, verbaasd over het feit dat deze structuur geldt voor alle accountants, terwijl minder dan 10% van de AA’s en RA’s daadwerkelijk wettelijke controles uitoefent. Met de invoering van de Wta is het dus niet zo dat de 90% niet certificerende accountants bevrijd worden van de voor hen minder ter zake doende praktijkstage, maar dat de 10% wel certificerende accountants nog een extra vergunning moeten aanvragen. Het NIVRA heeft in december 2006 een nieuwe verordening gedragscode aangenomen, die naar verwachting van critici ertoe zal leiden dat veel leden, geconfronteerd met zeer strenge regels die voor hun dagelijkse praktijk niet ter zake doen, zich zullen laten uitschrijven uit het register, en aldus niet meer gerechtigd zijn tot het voeren van de RA titel. Voor de ondernemer die tegen de grens van de wettelijke controleplicht aanzit is het natuurlijk wel van belang of zijn administratiekantoor een accountant in dienst heeft die deze wettelijke controle kan verrichten. De laatste ontwikkelingen leiden er misschien toe dat deze wettelijke controles alleen door de zeer grote kantoren kunnen worden uitgevoerd, hetgeen zou betekenen dat er een oligopolie (een marktvorm met zo weinig aanbieders dat ze elkaars gedrag merkbaar beïnvloeden) ontstaat waarin de prijzen kunstmatig hoog kunnen worden gehouden.

Naast de genoemde wettelijk beschermde titels zijn er ook privaatrechtelijk beschermde titels die alleen gevoerd mogen worden door personen die ingeschreven staan in het desbetreffende register. Inschrijving is mogelijk nadat aan opleidingseisen (zie hieronder) en eventueel werkervarings- en permanente educatie eisen is voldaan. Een voorzichtig onderzoek op internet naar deze registers op financieel-economisch gebied levert een grote hoeveelheid registers op, bijgehouden door even zovele verenigingen. Zo zijn er voor controllers maar liefst vier verschillende titels: AC - administrateur controller; FC - financial controller; QC - qualified controller; RC - register controller. De eerste drie betreffen verschillende post-hbo opleidingen, de vierde de universitaire opleiding. Een greep uit de registers die relevant zijn voor administratiekantoren: - AA- accountant administratieconsulent - post-hbo opleiding accountancy - RA - register accountant - universitaire opleiding accountancy - CB - college belastingadviseur - post-hbo opleiding CB-belastingadviseur - FB - federatie belastingadviseur - post-hbo op een universitaire fiscale opleiding - RBB - Register Belasting- en Bedrijfsadviseurs (stichting NIBA) - RS - register SPD’er - hbo opleiding SPD bedrijfsadministratie - Rfm - register financieel manager - o.a. praktijkexamen Moderne Bedrijfsadministratie - RPP - register payroll professional - Nederlands Instituut Register Payroll Accounting: vakopleidingen


bladzijde 10

Wat is nu het belang van dergelijke titels? De eerste vier verwijzen gelijktijdig naar lidmaatschap van de branchevereniging, waarover in de volgende paragraaf meer. De laatste drie toetsen op het behaalde diploma, en de permanente educatieplicht. Om aan de permanente educatieplicht te voldoen is het echter al voldoende bij een aantal cursussen aanwezig te zijn. Of de vakkennis voor alle onderdelen van de opleiding nog actueel is, is niet te controleren. Inschrijving in een register getuigt in ieder geval wel van een zekere beroepstrots. Het is aan te raden naar de betekenis van onbekende titulatuur te vragen, en eventueel op de website van het register na te gaan of de titel voor de ondernemer meerwaarde heeft.

Zoals gezegd zijn een aantal titels een indicatie van lidmaatschap van een branchevereniging. Welke meerwaarde zo’n lidmaatschap heeft voor de ondernemer die een administratiekantoor wil inschakelen wordt in de volgende paragraaf beschreven.

2.5 De brancheverenigingen Bij het uitwerken van de scriptie opzet, ging ik er in eerste instantie vanuit drie of vier brancheverenigingen te beschrijven. Nader onderzoek heeft echter acht verenigingen opgeleverd, waarvan ik hier een overzicht zal geven zoals dat op de website van de Kamer van Koophandel op te vragen is. In bijlage 2 is een vergelijkingstabel van deze brancheverenigingen opgenomen ten aanzien van aantal leden, kosten lidmaatschap, tuchtspraak, bemiddeling, opleidingeisen, kwaliteitsbewaking en dergelijke. De gegevens zijn vermeld voorzover beschikbaar op de websites van de verenigingen zelf.

De Kamer van Koophandel maakt het volgende onderscheid tussen de administratieve dienstverleners (met het aantal inschrijvingen in het handelsregister op 1/1/2006): AK > administratiekantoren en boekhoudbureaus (12.813 inschrijvingen KvK) AA > accountants-administratieconsulenten (2.947 inschrijvingen KvK) RA > registeraccountants (2.788 inschrijvingen KvK)

De Kamer van Koophandel noemt vervolgens acht branche-organisaties (met daarachter het soort organisaties dat zij vertegenwoordigen): NOAB - Nederlandse orde van Administratie en Belastingdeskundigen (AK) NIBA - Nationaal Instituut voor Belasting en Bedrijfsadviseurs (AK/AA) NovAA - Nederlandse Orde van Accountants-Administratieconsulenten (AA) NIVRA - Nederlands Instituut van Registeraccountants (RA) SRA - Samenwerkende Registeraccountants en Accountants-Administratieconsulenten (AA/RA) VLB - Vereniging van Accountants en Belastingadviesbureau’s (AA - agrarische sector) CB - College Belastingadviseurs (AA) NFB - Nederlandse Federatie van Belastingadviseurs (AA/RA)


bladzijde 11

Administratiekantoren kunnen zich aansluiten bij een of meerdere brancheverenigingen, als zij tenminste aan de eisen die deze verenigingen stellen voldoen. Naast opleidings- en werkervaringseisen kennen veel branche organisaties ook een collegiale toetsing bij intreden. Indien het aspirant lid een kwaliteitsbeheersingssysteem hanteert bij de uitvoering van de werkzaamheden beperkt deze toetsing zich tot een aantal steekproeven. Is er geen kwaliteitssysteem, dan zal de collegiale toetsing plaatsvinden door beoordeling van een aantal klantendossiers.

Eenmaal geaccepteerd als lid, kan het administratiekantoor gebruik maken van de faciliteiten van de branche organisatie zoals educatie, informatiediensten, expert kennis, standaard overeenkomsten, gezamenlijke marketing en inkoop. Een bezwaar tegen het inschakelen van een kantoor dat lid is van een of meerdere brancheverenigingen kan zijn dat de lidmaatschapskosten in de prijs worden doorberekend. Er zijn echter zoveel factoren die de kostprijs van de advisering bepalen (denk aan kantoorruimte, overhead personeel, cursussen, ziekteverzuim) dat de lidmaatschapskosten het tarief niet wezenlijk zullen beïnvloeden. Voor een ondernemer wegen de voordelen van actief lidmaatschap van het administratiekantoor van een branchevereniging waarschijnlijk zwaarder dan een geringe tariefsverhoging.

Om een keuze te maken voor een kantoor van een bepaalde branchevereniging wordt op de websites het postcodemodel gehanteerd: vindt een kantoor bij u in de buurt. Hoewel het duidelijk is dat iedere andere benadering ertoe zou leiden dat de vereniging een voorkeur voor bepaalde leden zou uitspreken, is het toch jammer dat de ondernemer niet meer informatie van de brancheverenigingen kan krijgen. Men kan hierbij denken aan bepaalde specialisaties of beroepsgroepen (bijvoorbeeld meerdere architectenbureau’s).

Volgens ditzelfde postcodemodel werkt ook de site www.accountantskiezer.nl Dit lijkt op het eerste oog een werkelijk onafhankelijke adviseur, die rekening houdt met het soort onderneming dat op zoek is naar een accountant. Keerzijde is echter dat alleen bureau’s die een bijdrage aan de organisatie betalen geselecteerd kunnen worden.

2.6 De overheid Het maatschappelijk vertrouwen in de “boekhouder” heeft de laatste jaren een flinke klap gekregen door boekhoudschandalen bij een aantal grote beursfondsen. De gemoederen raakten vooral verhit over de vraag of er nog waarde kan worden gehecht aan de accountantsverklaring (de wettelijke controle, ofwel externe controle) als dezelfde accountantsorganisatie die deze controle uitvoert, veel omzet genereert met de advisering van het controle object op administratief en bedrijfseconomisch gebied.


bladzijde 12

Als uitvloeisel hiervan werd in Nederland per 1 oktober 2006 de Wta (Wet toezicht accountantsorganisaties) ingevoerd, waarna wettelijke controles alleen nog mogen worden gedaan door accountantsorganisaties die van de Autoriteit Financiële Markten (AFM) hiervoor een vergunning hebben verkregen.

In eerste instantie was de Wta bedoeld voor alle accountants en administratie consulenten. Minister Zalm vond: “een vergroting van de betrouwbaarheid van de financiële informatie die door het MKB wordt verstrekt wenselijk.” (Het Financieele Dagblad, Zalm versoepelt regels voor mkb-accountants, 1 februari 2005)

Dit is door de Tweede Kamer afgewezen omdat men vreesde dat regelgeving het ondernemerschap in het MKB in de weg zou zitten en slechts hoge kosten en administratieve rompslomp zou opleveren. Gezien hetgeen hiervoor over de branche verenigingen is geschreven een redenering die niet echt blijk geeft van kennis van zaken. Maatschappelijke toetsing van de betrouwbaarheid van een administratiekantoor dat alleen voor het MKB werkt blijft zodoende voorlopig achterwege.

De overheid stelt regels op waaraan het bedrijfsleven moet voldoen. Voor de uitvoering van deze regels is de ondernemer verantwoordelijk. Het zou naar mijn mening het ondernemerschap in het MKB juist vergemakkelijken als de ondernemer voor de externe informatieverplichtingen kan terugvallen op een deskundige die door de overheid gecontroleerd wordt op een juiste uitvoering van zijn taak.

2.7 Samenvatting Welke ondernemingen vormen de doelgroep van deze scriptie? Deze scriptie richt zich op bedrijven met 10-50 werknemers, ofwel het M(K)B. Hiervan zijn er in Nederland ongeveer 52.000, 7% van het totaal aantal bedrijven. Bij deze omvang wordt een bedrijf vaak te groot om door één persoon geleid te worden, de eigenaar draagt echter nog wel zelf de eindverantwoordelijkheid. Wat zijn de relevante opleidingen, registertitels en brancheverenigingen die bij de selectie van administrateur en administratiekantoor een rol spelen? De administratieve werkzaamheden worden grotendeels uitgevoerd door een administrateur in dienst van de werkgever, met een opleiding op MBO- of HBO-niveau. Relevante opleidingen voor administrateurs zijn Moderne Bedrijfsadministratie (MBO-niveau), SPD Bedrijfsadministratie en HEAO Bedrijfseconomie (beide HBO-niveau). Na het behalen van een aantal financieel economische diploma’s kan men ervoor kiezen zich in te schrijven in een register. De beheerders van het register controleren de geldigheid van het diploma en stellen een minimum aantal uren per jaar aan nascholing verplicht (Permanente Educatieplicht). Er zijn registers voor veel verschillende opleidingen, die


bladzijde 13

allemaal verschillende titels hebben. Doorvragen naar de betekenis van zulke titels is voor de ondernemer belangrijk.

Een administratiekantoor staat de ondernemer en de administrateur met raad en daad terzijde. Zo’n kantoor selecteren is niet gemakkelijk. De overheid stelt alleen regels voor wettelijke controle activiteiten die bij deze groep bedrijven meestal niet aan de orde zijn. Lidmaatschap van één van de acht brancheverenigingen betekent een zekere kwaliteitsgarantie. Brancheverenigingen richten zich op verschillende opleidingsniveaus. Een ondernemer kan via de branchevereniging van zijn keuze een administratiekantoor zoeken voor het bedrijf. Het lidmaatschap garandeert dat het administratiekantoor aan de gestelde opleidingseisen en organisatie eisen voldoet, de ondernemer is verzekerd van de mogelijkheid gespecialiseerd advies in te winnen, hij kan er vanuit gaan dat zijn adviseur zich verdiept in nieuwe ontwikkelingen en dat geschillen op een soepele manier worden opgelost.

Wat is de rol van de overheid ten aanzien van bestuurlijke informatievoorziening? De overheid stelt regels op waaraan het bedrijfsleven moet voldoen. Voor de uitvoering van deze regels is de ondernemer verantwoordelijk. Op aandringen van de Tweede Kamer is de reikwijdte van de Wet toezicht accountantsorganisaties beperkt tot de organisaties die wettelijke controles uitvoeren. Het toezicht op de bijna 13.000 administratiekantoren en boekhoudbureaus blijft zodoende beperkt tot vrijwillige aansluiting bij een branchevereniging en wordt niet door de overheid gecontroleerd.


bladzijde 14

Hoofdstuk 3 Controlemiddelen en afleggen van verantwoording 3.1 Inleiding Nadat in hoofdstuk 2 de partijen zijn besproken die in het M(K)B betrokken zijn bij het opstellen van bestuurlijke informatie, wordt in dit hoofdstuk nader ingegaan op managementinformatie, controle middelen en de samenhang tussen interne controle en externe verantwoording. Over het algemeen wordt het administratiekantoor alleen ingeschakeld voor het verzorgen van de externe verantwoording. Een effectieve samenwerking begint echter bij een goed opgezette administratieve organisatie en interne controle. Het administratie kantoor kan hierin een belangrijke rol spelen.

Dit hoofdstuk behandelt de deelvragen: - Wat zijn de relevante controlebegrippen uit de bestuurlijke informatievoorziening? > structuur, grondslagen en normen voor managementinformatie (§ 3.2) > uitleg van het begrip interne controle (§ 3.3)

- Wat houdt wettelijke controle in en wat is het zakelijk en maatschappelijk belang van kwalitatief goede informatie? > uitleg van het begrip wettelijke controle (§ 3.4) > inventarisatie zakelijk belang: externe verantwoording (§ 3.5) > inventarisatie maatschappelijke belangen (§ 3.6)

In het volgende hoofdstuk wordt het belang van de interne controle benadrukt door de implicaties van fouten te onderzoeken.

3.2 Managementinformatie Managementinformatie is nodig voor het sturen van de onderneming, het laten functioneren en beheersen van de onderneming en voor het afleggen van verantwoordingen aan belanghebbenden.

Structuur : De bestuurlijke informatievoorziening sluit aan bij de manier waarop een organisatie is gestructureerd. Dit kan zijn functioneel (inkoop, productie, verkoop), proces georiënteerd (ondersteund door automatisering op basis van workflows) of op basis van een (tijdelijke) projectorganisatie. Elke organisatie is werkzaam op een ander terrein. Door gebruik te maken van het typologiemodel van Starreveld wordt de organisatie bij een bepaald type op basis van de waardekringloop ingedeeld, waarop de administratieve organisatie wordt afgestemd. Na de hoofdindeling tussen profit en non-profit organisaties volgt voor de op de markt opererende organisaties een indeling in: handelsbedrijven, industriële bedrijven, agrarische en extractieve bedrijven, dienstverlenende bedrijven en financiële instellingen.


bladzijde 15

De administratieve organisatie van elk grondtype wordt opgebouwd vanuit een min of meer standaard raamwerk van maatregelen dat verder ingevuld wordt met specifiek op het bedrijf gerichte controles. Ieder vakgebied (handel, industrie, agrariërs, dienstverlening) heeft een kenmerkende waardekringloop en daaruit voortvloeiende informatiebehoefte. Vandaar dat het voor een ondernemer van belang is dat het administratiekantoor bekend is met zijn vakgebied, anders gaat te veel tijd verloren met het bijhouden van algemene kennis.

Grondslagen: Kleinere bedrijven baseren over het algemeen de cijfers op fiscale uitgangspunten. Voor grotere bedrijven worden de cijfers tweemaal berekend; eenmaal voor de fiscus, eenmaal bedrijfseconomisch. Afwijkende afschrijvingsmethoden en voorraad waarderingen kunnen een heel ander beeld geven van het reilen en zeilen van de onderneming. Het is belangrijk dat de ondernemer zich bewust is van de waarderings methoden en reserveringen die bij de verslaggeving gebruikt worden. Met de invoering per 1 januari 2007 van de Basel-II richtlijnen voor banken is de waarderingsgrondslag van activa ook voor het MKB weer actueel. Stille reserves zorgen weliswaar voor uitstel van belastingbetaling, maar resulteren bij de bank in een hogere risicograad en dus hogere kosten voor bankkredieten.

Normen: Beoordeling van cijfers gebeurt door te vergelijken met een norm (feedback ofwel terugkoppeling). Voor het eigen bedrijf zijn dit begrotingen, budgetten en voorcalculaties die periodiek worden opgesteld. Soms is informatie beschikbaar over de prestaties van andere bedrijven in het vakgebied. Bijvoorbeeld via de Kamer van Koophandel, CBS of de bank. Zo stelt de Rabobank op basis van resultatenrekeningen benchmark informatie beschikbaar per branche. Administratiekantoren kennen de “best practices”. Door hun ervaring hoeft het wiel niet nogmaals te worden uitgevonden.

Na het bepalen van de structuur, de grondslagen en de normen voor de management informatie, is het van belang dat de informatie zelf kwalitatief goed is en gevrijwaard van (on)opzettelijke fouten. Dit wordt bereikt door interne controle maatregelen.

3.3 Interne controle In het boek “Hoofdlijnen Bestuurlijke Informatievoorziening” wordt interne controle als volgt gedefinieerd: Interne controle is het geheel van onderling samenhangende maatregelen en procedures die de effectiviteit alsmede de volledigheid, de juistheid en het toelaatbaar zijn van alle bedrijfsactiviteiten en van de informatievoorziening daarover alsmede de beveiliging van beide garanderen.

De maatregelen kunnen onderverdeeld worden in preventieve maatregelen (de structuur en procedures), constaterende (controle) en corrigerende maatregelen (foutherstel).


bladzijde 16

Hoe kan interne controle nu ingezet worden zonder in een bureaucratie te verzanden? Wezenlijk uitgangspunt van iedere maatregel moet zijn dat de extra werkzaamheden minder kosten dan het beoogde resultaat, dat wil zeggen dat de kans op fouten en de omvang van de mogelijke fouten in verhouding staat tot de controlerende activiteiten. In hoofdstuk 4 wordt nader ingegaan op deze risico analyse.

De precieze invulling van de controle zal grotendeels door administrateur en administratiekantoor worden gegeven. Het is echter belangrijk dat de ondernemer de hoofdlijnen weet toe te passen.

Interne controle gaat uit van een raamwerk waarop maatregelen worden toegespitst. Dit raamwerk is de waardekringloop, de kringloop van geld, goederen en arbeid die in iedere organisatie in een of andere vorm voorkomt. Voor een architectenbureau, zonder fysiek productieproces of handel, kan deze waardekringloop als volgt worden weergegeven (gebaseerd op figuur 3.4, blz 99 van Hoofdlijnen Bestuurlijke Informatievoorziening):

Salarissen Geld

>

Crediteuren Belastingen

Voorraad >

uren en hulpmiddelen

Project >

werkzaam-

>

Debiteuren

>

Geld

heden

Bij de overgang van de ene fase van de waardekringloop naar de volgende beschik je over de omzetting van de ene voorraadsoort naar de andere. De omzetting moet gebeuren volgens de afgesproken bedrijfsdoelen, het is dus van belang dat degene die de omzetting autoriseert (betalingen, projectplanning) hiertoe bevoegd is. Dit soort omzettingen zal in het M(K)B door de ondernemer of door een afdelingshoofd gebeuren. Deze persoon is verantwoordelijk voor de terechtheid van de bestedingen.

Tevens moet ervoor gewaakt worden dat tijdens de omzetting geen geld, goederen of uren aan het bedrijf onttrokken worden (bijvoorbeeld: je betaalt iemand fulltime terwijl deze persoon slechts 4 dagen werkt). Om dit laatste punt, het ontrekken van waarden aan de onderneming, te kunnen controleren is het systeem van functiescheiding bedacht. Dit betekent dat twee opeenvolgende fasen van de waardekringloop niet onder verantwoording van dezelfde persoon komen. De registratie van de verschillende stukjes waardekringloop (bijvoorbeeld: projectplanning en urenregistratie / urenregistratie en verkoopfacturen) worden door de administrateur vergeleken (verbandscontrole) en zo kunnen fouten snel opgespoord worden. Zo is de volledigheid van de opbrengstverantwoording gewaarborgd.


bladzijde 17

Hoe kleiner het bedrijf, hoe moeilijker het is een scheiding van functies te realiseren. Het is uitermate belangrijk dat de ondernemer zich realiseert dat het beschikken over voorraden (uren, geld, goederen) altijd gescheiden moet blijven van het bewaren en het uitvoeren van de werkzaamheden. Dus: de administrateur krijgt niet de wachtwoorden waarmee de betalingen geaccordeerd worden, de projectplanning wordt maandelijks gefiatteerd, inkopen boven een betaald bedrag moeten vooraf worden goedgekeurd.

Ook de verbandscontroles moeten uitgevoerd worden, ook al worden de opeenvolgende registraties door dezelfde persoon gedaan. Hier is in het M(K)B een rol voor het administratiekantoor weggelegd. Door de waardekringloop te analyseren en de verschillende registraties in kaart te brengen kan men de verbandscontroles benoemen en een afspraak maken over de regelmaat waarmee deze worden uitgevoerd. Een nadere invulling hiervan wordt, voor een architectenbureau, uitgewerkt in hoofdstuk 5.

3.4 Wettelijke controle De wettelijke controleplicht geldt voor een NV of BV die twee achtereenvolgende jaren aan minimaal twee van de volgende criteria voldoet: - balanstotaal groter dan € 3.650.000 - netto-omzet groter dan € 7.300.000 - 50 of meer werknemers

Een accountantsverklaring is voor de meeste bedrijven in het MKB niet wettelijk verplicht. De belastingdienst en de bank die het bedrijf krediet verleent willen echter zekerheid over de betrouwbaarheid van de financiële informatie. De belastingdienst vertrouwt hierbij niet op de accountant van de onderneming, maar controleert de boeken steekproefsgewijs zelf.

Een wettelijke controle kan alleen uitgevoerd worden door een accountant (RA of AA met speciale aantekening) met een vergunning van de Autoriteit Financiële Markten. Wettelijke controle is gericht op de vraag of de jaarrekening een getrouw beeld van de grootte en samenstelling van het vermogen per balansdatum geeft. “Een controle opdracht houdt in dat een redelijke mate van zekerheid wordt gekregen dat de jaarrekening geen onjuistheden van materieel belang bevat. Een controle omvat onder meer een onderzoek door middel van deelwaarnemingen van informatie ter onderbouwing van de bedragen en de toelichtingen in de jaarrekening. Tevens omvat een controle een beoordeling van de grondslagen voor financiële verslaggeving die bij het opmaken van de jaarrekening zijn toegepast en van belangrijke schattingen die de leiding van de stichting daarbij heeft gemaakt, alsmede een evaluatie van het algehele beeld van de jaarrekening.” (accountantsverklaring van PricewaterhouseCoopers NV inzake de jaarrekening 1999 van Stichting Internet Domeinregistratie Nederland).


bladzijde 18

De wettelijke controle is niet gericht op het opsporen van fraude. De maatregelen van interne controle zijn hiervoor onverminderd van belang. Dit wordt als volgt beschreven op de website www.deaccountant.nl: “De accountant is bij de controle van de jaarrekening niet specifiek op zoek naar fraudes. Een accountantscontrole is geen vrijwaring om te zeggen dat er geen mogelijkheid op fraude bestaat. Elke accountantscontrole kent zijn beperkingen. De accountant maakt bij de accountantscontrole gebruik van deelwaarnemingen, omdat een integrale controle nu eenmaal niet uitvoerbaar is. Ook is samenspanning tussen personen niet te voorkomen. De accountant baseert zijn oordeel op bestaande documenten en uitspraken en gaat daarbij in eerste instantie uit van de integriteit van het management. De instrumenten die hij gebruikt voor de wettelijke controle zijn er niet op gericht om fraude op te sporen. Dit heeft onder meer te maken met het gegeven dat fraude vaak bewust onzichtbaar wordt gemaakt. Fraudehandelingen worden buiten de boeken gehouden of worden verdoezeld met vervalste documenten. Dit maakt het voor de accountant extra moeilijk fraude te ontdekken. Bovendien heeft de accountant geen opsporingsbevoegdheid.”

Het belang van de wettelijke controle voor de MKB ondernemer is al met al niet zo groot. Het is een verplichting, men kan het dan ook niet nalaten, maar de wettelijke controle is geen alternatief voor de interne controle. Sterker nog, bij een slecht of ontbrekend systeem voor administratieve organisatie en interne controle mag de accountant geen goedkeurende verklaring afgeven.

De wettelijke controle is bedoeld als extra zekerheid voor aandeelhouders, de externe financiers, die geïnteresseerd zijn in de bedrijfseconomische waardering en winstperspectieven.

3.5 Externe verantwoording In discussies over verantwoording en controle wordt meestal de nadruk gelegd op het (fiscale) jaarverslag. Deze cijfers, in het M(K)B hoofdzakelijk bestemd voor de Belastingdienst en de Kamer van Koophandel, vormen echter maar een deel van de informatie die door extern belanghebbenden wordt verlangd. Onjuiste informatie, of informatie die niet tijdig wordt ingediend kan leiden tot boetes, maar ook tot onderverzekering, verlies van vergunningen, waardeloze voorraden, enzovoort. Het zakelijk belang van correcte externe verantwoording is dus groot.

Hieronder volgt een (niet volledige) opsomming van instanties die informatie van de onderneming vragen:

Belastingdienst

loonheffingen, omzetbelasting, vennootschapsbelasting

Kamer van Koophandel

bestuurswisselingen, jaarcijfers, bedrijfsactiviteiten

CBS

onder handen werken, personeel, bedrijfsresultaat

Pensioenfonds

personeelsgegevens, salarisgegevens


bladzijde 19

UWV

salarisgegevens ex-werknemers, langdurig zieken

Verzekeringen

personeelsgegevens, omzet, inventaris, bedrijfspanden, etc

Bank

jaarcijfers, bezittingen, eigendomsverhoudingen

Leveranciers

kredietwaardigheid, kwaliteitseisen leveringen

Gemeente

gemeentebelastingen, vergunningen

Subsidieverstrekkers

activiteiten, projectcijfers, verklaringen

Keuringsdiensten

bedrijfsvoering, procedures, veiligheidsmaatregelen

Hoogheemraadschap

waterverbruik en afvalwaterverwerking

Personeel

jaarcijfers, toekomstverwachtingen, interne vacatures

Partner ondernemer

waarde van de onderneming (bij echtscheiding!)

Branche organisatie

personeel, omzet (bepalen contributie)

Het administratiekantoor zal bij het bepalen van de informatiebehoefte rekening moeten houden met deze partijen. De verzameling van de basisgegevens kan zo ingericht worden dat de informatie niet voor iedere instantie opnieuw hoeft te worden uitgesplitst. Het gaat dan met name om de mate van detaillering en de kosten- en opbrengsten categorieën. Het nadeel van het gebruiken van één gegevensverzameling voor verschillende doeleinden kan zijn dat er een compromis uitkomt, dat nooit voor alle doeleinden optimaal is.

3.6 Maatschappelijke belangen De samenleving heeft belang bij een gezonde economie. Het MKB heeft een groot aandeel in de Nederlandse economie. Het belang van goed bestuur in het MKB (small business governance) is daarmee evident. MKB ondernemers laten zich voornamelijk adviseren door familieleden, vrienden, mede-ondernemers en, jawel, de boekhouder c.q. accountant (Hessels & Hooge, Small Business Governance, 2006). Het bereiken van een effectieve samenwerking met deze boekhouder, de probleemstelling van deze scriptie, is dan ook van groot belang.

In het onderzoek van Hessels en Hooge naar de mogelijke toepassing van beginselen van goed bestuur in het MKB, vergelijkbaar met de code Tabaksblat voor corporate governance bij grote bedrijven, worden als belanghebbenden bij goed bestuur met name de direct betrokkenen bij een MKB bedrijf genoemd: werknemers, leveranciers, afnemers, belangengroepen, kapitaalverschaffers, de overheid en “de samenleving”. De directeurgrootaandeelhouder vormt de spil van de onderneming, daarin bijgestaan door de boekhouder of accountant. Naast de kwaliteit van bestuur in technische zin (voldoende sturing, risico-inventarisatie, kritisch en onafhankelijk advies, benutten menselijk kapitaal, passende eigendoms- en organisatiestructuur) wordt de kwaliteit van bestuur ook in normatieve zin beschouwd. Hierbij noemen Hessels & Hooge als voorbeelden: goed werkgeverschap, afleggen verantwoording, betrouwbaar en integer zakendoen en tenslotte:


bladzijde 20

wordt aan de accountant een professioneel, wellicht kritisch, oordeel gevraagd of verlangt men dat hij het adagium “als het niet verboden is dan mag het” hanteert? Het administratiekantoor speelt op administratief, fiscaal en juridisch gebied en belangrijke rol in het MKB. Toetsing van de kwaliteit van het administratiekantoor vindt alleen plaats op vrijwillige basis bij aansluiting bij een branchevereniging (zie hoofdstuk 2). De gevolgen van verkeerde advisering of wanprestaties liggen grotendeels bij de ondernemer (hoofdstuk 4). Maar het faillissement van een MKB bedrijf heeft repercussies op alle belanghebbenden, zoals hierboven geschetst. Mogelijk lijken de gevolgen minder ernstig dan bij grotere bedrijven, vele kleintjes maken alsnog één grote. Men kan zich dan ook afvragen waarom verbetering van de administratieve ondersteuning van de ondernemer in het MKB zo weinig aandacht krijgt, terwijl voor grote bedrijven momenteel de ene regeling na de andere wordt geïntroduceerd.

3.7 Samenvatting Wat zijn relevante controlebegrippen uit de bestuurlijke informatievoorziening? Kwalitatief goede managementinformatie begint met een doordachte administratieve organisatie. Het administratiekantoor kan de ondernemer adviseren bij de opzet en tevens een rol spelen bij de interne controle ter vervanging van het principe van functiescheiding.

De controlebegrippen uit de bestuurlijke informatievoorziening die hierbij aan de orde komen zijn: waardekringloop, terugkoppeling (normen), autorisatie, functiescheiding, verbandscontrole.

Managementinformatie is nodig voor het sturen van de onderneming, het laten functioneren en beheersen van de onderneming en voor het afleggen van verantwoordingen aan belanghebbenden. Managementinformatie dient qua structuur, grondslagen en beoordelingsnormen te worden afgestemd op het type onderneming (typologiemodel van Starreveld).

Door een netwerk van interne controle maatregelen, dat in verhouding staat tot de risico’s, wordt de kwaliteit van de informatie gewaarborgd. Deze maatregelen zijn onder te verdelen in preventieve maatregelen (structuur & procedures), constaterende maatregelen (de controle) en corrigerende maatregelen (herstel van fouten).

Wat houdt wettelijke controle in en wat is het zakelijk en maatschappelijk belang van kwalitatief goede informatie? De verplichte wettelijke controle geldt voor een NV of BV die aan numerieke criteria voldoet ten aanzien van balanstotaal, omzet en aantal werknemers.


bladzijde 21

De wettelijke controle, bedoeld als extra zekerheid voor aandeelhouders, is geen alternatief voor de interne controle. De steekproefsgewijze manier van controleren is niet gericht op het blootleggen van fraude, en geeft geen garantie dat externe informatie tot in detail juist is.

Externe verantwoording wordt afgelegd aan een heel scala van instanties en belanghebbenden. Het zakelijk belang van een juist externe verantwoording is groot. Onjuiste informatie, of informatie die niet tijdig wordt ingediend kan leiden tot boetes, maar ook tot onderverzekering, verlies van vergunningen, waardeloze voorraden.

De juistheid van de informatie voor de externe verantwoording staat of valt met de kwaliteit van de basis informatie verzameling. Interne controle maatregelen moeten ervoor zorgen dat fraude, slordigheid en fouten ontdekt en hersteld worden. Het administratiekantoor houdt bij het inventariseren van de informatiebehoefte rekening met zowel de interne informatiebehoefte als de extern gevraagde rapportages om ervoor te zorgen dat de gevraagde gegevens in de basis informatie structuur op een doelmatige manier worden verzameld.

Het maatschappelijk belang van juiste informatie en goed bestuur in het MKB wordt steeds meer onderkend. Wanprestaties in het MKB hebben invloed op een heel netwerk van belanghebbenden. Een goede administratieve ondersteuning van de ondernemer is een eerste vereiste, zeker als men weet dat de boekhouder c.q. accountant een van de belangrijkste adviseurs is die ondernemers in het MKB gebruiken.


bladzijde 22

Hoofdstuk 4 Risico analyse ineffectieve samenwerking en aansprakelijkheid voor (on)opzettelijke fouten 4.1 Inleiding Ook de beste administrateur zal in zijn of haar werk zo nu en dan “een steekje laten vallen”. Vergissen is menselijk en een goede administratieve organisatie houdt hier rekening mee door (zelf)controles in te bouwen. In dit hoofdstuk wordt bekeken wat voor “steekjes” er kunnen vallen bij gebrek aan controle en wie daar uiteindelijk voor opdraait aan de hand van de volgende deelvragen: - Over wat voor fouten gaat het (§ 4.2)? - Wat kunnen de gevolgen zijn van het niet toepassen van controles (§ 4.3)? - Wie is aansprakelijk voor fouten in de informatievoorziening (§ 4.4)?

4.2 Vergissingen, fouten en fraude Controles in de administratieve organisatie richten zich op drie soorten fouten: de vergissing, de fout door gebrek aan kennis of kunde en tenslotte fraude.

Allereerst de vergissing, een onopzettelijke fout. Een goed voorbeeld hiervan is een telfout of een typefout. Deze fouten komen over het algemeen bij zelfcontrole naar voren en worden dan verbeterd. Voor de administrateur in de bedrijfsgroep waar deze scriptie zich op richt is het belangrijk zelfcontroles in te bouwen. Denk bijvoorbeeld aan het met de rekenmachine natellen van het totaal van te betalen facturen (aan de hand van de originele facturen) en deze telling vergelijken met het totaal van de betaallijst die door de boekhoudsoftware is gegenereerd. Telling van de kas, controle van het netto te betalen loon met een standenregister, een maandplanning voor belastingaangiften en andere externe verantwoordingen, allemaal zelfcontroles die de betrouwbaarheid van de administratie waarborgen. Een ander soort vergissingen dat met name in een geautomatiseerde omgeving gemaakt kan worden betreft het opslaan van bestanden. Helaas is het vaak nog te gemakkelijk om per ongeluk bestanden te wissen of onleesbaar te maken. Een goede back-up procedure en controle vragen die in de software zijn ingebouwd (“Wilt u dit bestand verwijderen?”) kunnen dit ondervangen. De risico’s die vergissingen met zich meebrengen zijn over het algemeen niet zeer omvangrijk. De meeste vergissingen komen uiteindelijk wel aan het licht, doordat de externe partij deze terugmeldt, of doordat men bij andere bewerkingen de vergissing opmerkt. Het achteraf herstellen van de vergissing kost wel meer tijd dan de onmiddellijke verbetering na zelfcontrole. En voor deze hersteltijd moet de ondernemer ook salaris betalen.


bladzijde 23

Het administratiekantoor kan vergissingen niet voorkomen, en maakt ze zelf ook. Wel kan de medewerker van het administratiekantoor bij de periodieke verwerking van de boekhouding een indruk krijgen van de manier van werken van de administrateur, van netjes en nauwkeurig tot slordig en chaotisch. Dit kan vervolgens bij bespreking van de administratie met de ondernemer naar voren komen.

De tweede soort fout, gemaakt door een gebrek aan kennis of kunde, is vaak moeilijker op te sporen en hierin dient het administratiekantoor zeker een rol te spelen. Andersom moet de administrateur ook kritisch naar het werk van het administratie kantoor kijken, want met name met regelingen op bedrijfstakniveau (pensioenfondsen bijvoorbeeld) kan het bij het administratiekantoor aan kennis ontbreken. Zoals in hoofdstuk 2 is uitgelegd, is het allereerst van belang een administrateur en administratiekantoor te selecteren met een voor de functie passende opleiding en ervaring. Bij twijfel over het functioneren van een van beiden dient dit met de ondernemer besproken te worden. Als het kennisniveau van administrateur en administratiekantoor goed zijn, is het vervolgens zeer belangrijk dat er een regelmatige uitwisseling van informatie plaatsvindt. Denk hierbij aan informatie over gewijzigde weten regelgeving en de implicaties daarvan voor de onderneming op administratief en belastingtechnisch gebied vanuit het administratiekantoor en informatie over nieuw personeel, grote opdrachten en lange termijn plannen op het gebied van groei, huisvesting, productontwikkeling van de kant van de administrateur / ondernemer. Door actief informatie uit te wisselen worden fouten door gebrek aan kennis of kunde voorkomen. De controle richt zich hier op de volledigheid van de informatie uitwisseling. Een lijstje agendapunten voor een periodieke bespreking bijvoorbeeld. Of men kan het secretariaat direct van alle correspondentie met pensioenfonds, verzekering of belastingen een kopie voor het administratiekantoor laten maken. De risico’s van deze tweede soort onopzettelijke fouten kunnen al behoorlijk duurder uitvallen dan de hierboven besproken vergissingen. Denk aan verzuimboetes na een belastingcontrole maar ook aan de onzichtbaar blijvende kosten van niet aangevraagde subsidies of tegemoetkomingen, bijvoorbeeld bij het in dienst nemen van een (deels) arbeidsongeschikte medewerker.

Opzettelijke fouten, ofwel fraude kan ontstaan indien controle op de werkzaamheden van de administrateur ontbreekt. In de nieuwsbrief B&D actueel van maart 2007, een uitgave van B&D juristen te Utrecht beschrijft mevrouw mr. Femke Swaan - van Dijk in het artikel “Een kasverschil kan gebeuren … toch? Fraude in de organisatie.” het begrip als volgt: Fraude wordt niet omschreven in de wet. Het is een verzamelbegrip waar vele delicten onder kunnen vallen, zoals diefstal, verduistering en oplichting. Als men denkt aan fraude, denkt men vaak als eerste aan diefstal, maar dit is


bladzijde 24

slechts een voorbeeld van fraude. Denk bijvoorbeeld ook eens aan onrechtmatig ziekteverzuim, corruptie, uitlekken van bedrijfsgegevens, sabotage en onvoldoende integriteit. Fraude komt globaal genomen voor in vier vormen, te weten: geld, goederen, gegevens en tijd. Niet alleen brengt fraude veel financiële schade met zich mee, ook kan het leiden tot onderling wantrouwen en zich verspreiden naar andere fraudevormen. Er zijn verschillende signalen die u erop attent kunnen maken dat er binnen uw organisatie gefraudeerd wordt. Denk bijvoorbeeld aan onverklaarbare kasverschillen, veelvuldig ziekteverzuim conform een vast patroon, het uitblijven van bezoekrapportages en onnodig overwerk.

Bij fraude is er vaak sprake van een glijdende schaal: een medewerker die veel op pad is gaat eens halverwege de middag naar huis en dit wordt door niemand opgemerkt. Ook de tweede keer blijft het verzoek om verantwoording achterwege en zo gaat hij/zij er een gewoonte van maken om ’s middags een uur eerder te stoppen. Vanuit de registrerende en controlerende functie van de administrateur zal deze een van de eersten zijn die fraude signaleert. Het valt bijvoorbeeld op dat het percentage reistijd dat de hiervoor genoemde medewerker schrijft op de urenstaat aanmerkelijk hoger is dan dat van de collega’s in dezelfde regio. Als de fraude niet geleidelijk ontstaat maar doelmatig wordt gepleegd, denk bijvoorbeeld aan het ontvreemden van voorraden, is deze nog moeilijker te ontdekken, omdat in dit geval de fraudeur actief zal proberen ontdekking te voorkomen (zie ook paragraaf 3.4 Wettelijke controle).

Bewuste fraude door de administrateur, die vanuit de registrerende en controlerende functie de mogelijkheid heeft cijfers te manipuleren en gegevens achter te houden, kan eigenlijk alleen ontdekt worden door het administratiekantoor, of, maar dan is het al te laat, door een faillissement of beslaglegging (zie ook de column van Hoffmann Bedrijfsrecherche bv in paragraaf 2.2 De ondernemer)

4.3 Risico’s In het boek hoofdlijnen Bestuurlijk Informatievoorziening, paragraaf 3.2, wordt aansluitend op de zojuist besproken drie soorten fouten, een indeling van risico’s gegeven. Een risico wordt gedefinieerd als “de kans op een bedreiging die leidt tot een schade”. De vijf belangrijkste risico’s met betrekking tot informatie verwerkende functies zijn:

-

onopzettelijke aantasting van de integriteit van het systeem van informatievoorziening

-

het niet of onvoldoende beschikbaar zijn van apparatuur, programmatuur en goed opgeleid personeel

-

het verkeerd interpreteren en gebruiken van uitkomsten van het informatiesysteem

-

het onbevoegd toegang kunnen krijgen tot het systeem van informatievoorziening

-

opzettelijke aantasting van de integriteit van het systeem van informatievoorziening


bladzijde 25

Risico’s in de administratieve organisatie zijn voor een deel bedrijfsspecifiek, maar voor een deel ook te veralgemeniseren. Idealiter maakt de ondernemer samen met het administratie kantoor een risico inventarisatie, waarbij aan elk risico een gewicht wordt toegekend. Afhankelijk van de ernst van de risico’s (dat wil zeggen de kans op een schade die de bedrijfsvoering ernstig hindert) kunnen hiervoor preventieve of constaterende maatregelen worden vastgesteld.

De interne controle maatregelen hebben een viertal doelstellingen: -

effectieve en efficiënte bedrijfsvoering

-

betrouwbare financiële informatievoorziening (volledig, tijdig en juist)

-

naleving van weten regelgeving

-

bewaking van waarden van de organisatie

(uit: Hoofdlijnen Bestuurlijke Informatievoorziening, paragraaf 3.9)

Hieruit kan men direct lezen wat de gevolgen kunnen zijn van het achterwege laten van controles, namelijk: een ineffectieve bedrijfsvoering, onbetrouwbare informatie voorziening, het niet naleven van weten regelgeving en ontvreemding van waarden van de organisatie.

Na het vaststellen van de interne controle maatregelen die de risico’s tot een aanvaardbaar niveau verminderen, dient het totaal van deze maatregelen, de administratieve organisatie, jaarlijks te worden doorgelopen om wijzigingen in de bedrijfsvoering te kunnen opnemen. Het administratiekantoor kan bij het opstellen van de jaarcijfers ook een beoordeling van de administratieve organisatie geven.

4.4 Aansprakelijkheid voor fouten De gevolgen van fouten en fraude komen in velerlei vormen. Denk hierbij aan verliesgevende bedrijfsactiviteiten, diefstal, te hoge kosten administratief proces, boetes voor geven foutieve of niet tijdige informatie belastingdienst, problemen met kredietverlening door bank, geen zicht op werkelijke gang van zaken in bedrijf, gemiste subsidies door onkunde, lagere schade-uitkeringen verzekeringen doordat niet voldaan werd aan administratieve verplichtingen.

De fout kan gemaakt worden door de administrateur (in dienst van de onderneming) of door het administratiekantoor. In het eerste geval zijn de mogelijkheden om de schade te verhalen zeer beperkt. De administrateur is als werknemer niet verzekerd voor beroepsaansprakelijkheidszaken en de werknemer die bewust fraudeert zal dit niet doen als hij of zij zelf voldoende financiële middelen heeft. “Van een kale kip valt niet te plukken” zegt het spreekwoord en de ondernemer heeft het nakijken.


bladzijde 26

Het ligt anders als de fout gemaakt wordt door het administratiekantoor. Binnen de beperkingen die de algemene voorwaarden stellen kan de ondernemer deze adviseur aansprakelijk stellen. Wel zal de ondernemer eerst zelf voor de kosten moeten opdraaien. Ten aanzien van belastingzaken wordt op dit moment erkend dat de ondernemer niet altijd kan worden aangesproken op een fouten van de adviseur. Een recente uitspraak van de Hoge Raad inzake een foutieve belastingaangifte zegt dat de belasting inspecteur moet kunnen aantonen dat de ondernemer redelijkerwijs kon weten dat zijn adviseur niet goed bezig was. Pas daarna kan de inspecteur een boete opleggen. Op de website van “de Zaak” legt de heer Schuver van het wetenschappelijk bureau van Deloitte in Rotterdam de reikwijdte van deze uitspraak als volgt uit: “Juist in het MKB huren ondernemers een belastingadviseur, administratiekantoor of accountant in omdat ze zelf onvoldoende verstand hebben van de aangifte en de bijbehorende fiscale rechten en plichten. Ondernemers zijn en blijven verantwoordelijk voor hun aangifte , ook als ze een adviseur in de arm hebben genomen. Ze zijn verplicht te controleren of hun adviseur zijn werk goed heeft gedaan, maar de inspecteur kan niet verwachten dat elk cijfertje met kennis van zaken is gecheckt. Daarvoor huurt een ondernemer juist externe deskundigheid in. Onder het huidige recht is het voor de inspecteur niet mogelijk om rechtstreeks een boete op te leggen aan belastingadviseurs die hun klanten niet goed van dienst zijn. Bij de Tweede Kamer ligt momenteel een wetsvoorstel om dat wel mogelijk te maken. Overigens kunnen ondernemers hun belastingadviseur in een civielrechtelijke procedure aansprakelijk stellen als hij geen deugdelijke werk heeft geleverd.”

Het aansprakelijk stellen van een belastingadviseur of administratiekantoor wordt beperkt door de algemene voorwaarden die het bedrijf hanteert. In de algemene voorwaarden die NOAB (Nederlandse Orde van Administratie- en Belastingdeskundigen) op haar website heeft gepubliceerd wordt aansprakelijkheid alleen aanvaard voor tekortkomingen die bij normale omstandigheden, normale vakkennis, normale oplettendheid en normale vakuitoefening vermeden hadden kunnen worden. Deze manier van formuleren laat behoorlijk wat ruimte voor interpretatie. De NOAB, en de meeste andere branche organisaties (zie bijlage 2) hebben dan ook een commissie voor de beoordeling van geschillen en tuchtzaken.

Geschillen betreffen onenigheid over de facturering en andere contractuele zaken. Een tuchtzaak heeft betrekking op vakinhoudelijke tekortkomingen.

In de Wet op de Registeraccountants (WRA) en de Wet op de Accountantsadministratieconsulenten (WAA) is het tuchtrecht sinds 1994 voor beide beroepsgroepen gecombineerd door het instellen van Raden van Tucht en een hoger beroep mogelijkheid bij het College van Beroep voor het Bedrijfsleven. Het tuchtrecht heeft als doel: het weren en beteugelen van misslagen in de uitoefening van het beroep begaan en het handhaven van de eer van de stand der accountants (WAA artikel 51 lid 1).


bladzijde 27

Het aanspannen van een civielrechtelijke procedure zal meestal vooraf worden gegaan door een klachtenprocedure via de branche organisatie waarbij het bureau is aangesloten of, indien het een register accountant (RA) of accountant administratieconsulent (AA) betreft, door een procedure bij de Raad van Tucht. De Raad van Tucht (en haar kleine zusjes bij de branche organisaties) kan maatregelen nemen variërend van waarschuwingen, berispingen, tijdelijke schorsingen tot doorhaling uit het betreffende register (ofwel: uitsluiten van verdere beroepsuitoefening). Alleen de civiele rechter kan bij misstappen een boete of schadevergoeding opleggen. De civiele rechter hecht veel waarde aan de uitspraak van de Raad van Tucht, deze uitspraak wordt gezien als het oordeel van deskundigen over de betreffende zaak.

De conclusie is dat het weliswaar mogelijk is voor de ondernemer om een administratie kantoor aansprakelijk te stellen, maar dat de weg naar een schadevergoeding lang en onzeker is. Het bovenstaande onderstreept nogmaals dat men beter af is met een administratiekantoor dat lid is van een branche vereniging; deze organisaties bieden een laagdrempelige behandeling van klachten.

4.5 Samenvatting Dit hoofdstuk gaat nader in op de fouten die binnen de administratieve organisatie gemaakt kunnen worden, op de kosten van deze fouten en de mogelijkheden die de ondernemer heeft om deze kosten te verhalen op degene die de fouten maakte.

Over wat voor fouten gaat het ? Controles in de administratieve organisatie richten zich op drie soorten fouten: vergissingen, fouten door gebrek aan kennis/kunde (beide onopzettelijke fouten) en fraude (opzettelijk). Vergissingen worden meestal door zelfcontrole opgemerkt of komen in een later stadium aan het licht. Het herstellen van vergissingen kost tijd (en dus geld) maar heeft daarnaast vaak weinig consequenties. Vergissingen worden niet alleen door de administrateur maar ook door het administratiekantoor gemaakt. Het is van belang dat een structureel slordige of chaotische manier van werken aan de ondernemer gemeld wordt.

Fouten door gebrek aan kennis of kunde zijn moeilijker op te sporen. Ook hier geldt weer dat de fout zowel door de administateur als door het administratiekantoor kan worden gemaakt. Een adequate selectieprocedure voor beide partijen en gestructureerde uitwisseling van informatie is nodig om dit soort fouten te beperken. De risico’s van fouten door gebrek aan kennis kunnen de ondernemer veel geld kosten.

Fraude kan ontstaan indien controle op de werkzaamheden van de administrateur ontbreekt. Fraude komt voor in vier vormen: geld, goederen, gegevens en tijd, en brengt veel


bladzijde 28

financiële schade met zich mee, kan leiden tot onderling wantrouwen en zich verspreiden naar andere fraudevormen. De administrateur is vanuit de registrerende en controlerende functie een van de eersten die fraude signaleert, maar kan ook zelf frauderen. In dat geval hoort het administratiekantoor dit op te merken, indien de taakomschrijving ruim genoeg is.

Wat kunnen de gevolgen zijn van het niet toepassen van controles? Een risico is “een kans op een bedreiging die leidt tot een schade”. Aan de hand van een risico inventarisatie kan een administratieve organisatie (preventieve en constaterende maatregelen) worden vastgelegd die de kans op deze bedreigingen tot een aanvaardbaar niveau terugbrengt. Het niet toepassen van controles kan resulteren in een ineffectieve bedrijfsvoering, onbetrouwbare informatievoorziening, het niet naleven van weten regelgeving en ontvreemding van waarden van de organisatie.

Wie is aansprakelijk voor fouten in de informatievoorziening? De ondernemer is in alle gevallen de eerste die de kosten van fouten zal dragen. Het verhalen van schade op de administrateur die als werknemer bij het bedrijf in dienst is zal alleen gebeuren in ernstige fraude zaken, waarbij men zich kan afvragen of deze werknemer voldoende middelen heeft om de schade te vergoeden.

Het administratiekantoor aansprakelijk stellen voor fouten kan wel, maar het kantoor zal in de algemene voorwaarden de aansprakelijkheid proberen te beperken. Indien men de schade niet accepteert zal uiteindelijk een civielrechtelijke procedure moeten worden gevoerd. Het voordeel van een administratiekantoor dat aangesloten is bij een branche vereniging ligt erin dat zo’n vereniging meestal een geschillen commissie en een raad van tucht heeft waaraan de opdrachtgevers van de administratiekantoren schades kunnen voorleggen. In het geval het tot een veroordeling komt kan het administratiekantoor terugvallen op de beroepsaansprakelijkheidsverzekering.

Een recente uitspraak van de Hoge Raad inzake een foutieve belastingaangifte toont begrip voor de moeilijke situatie van de ondernemer die zelf niet deskundig genoeg is om de financiële rapportage te verzorgen, maar wel gestraft wordt voor fouten die de specialist die hij daarvoor inhuurt maakt. De Hoge Raad zegt dat de belasting inspecteur moet kunnen aantonen dat de ondernemer redelijkerwijs kon weten dat zijn adviseur niet goed bezig was. Pas daarna kan de inspecteur een boete opleggen. Onopzettelijke fouten op dit gebied worden zodoende niet meer in de schoenen van de ondernemer geschoven.


bladzijde 29

Hoofdstuk 5 Samenwerking in praktijk en in theorie: Architectenbureau 5.1 Inleiding In dit hoofdstuk wordt de administratieve organisatie van een architectenbureau onder de loep gelegd, met als doel het beantwoorden van de deelvraag: “Hoe kan een effectieve samenwerking met het administratiekantoor de kwaliteit van de ondernemersinformatie verbeteren?”

Met de beschrijving van de “ideale” administratieve organisatie als onderlegger kan de samenwerking met het administratie kantoor nader ingevuld worden. De samenwerking tussen ondernemer en administratie kantoor kan effectief genoemd worden indien precies die taken worden vervuld die de zwakke punten in de administratieve organisatie van de onderneming opvangen. Zo wordt de kwaliteit van de informatie voor beheersing en afleggen van verantwoording door een effectieve samenwerking gewaarborgd.

Bij het schrijven van dit hoofdstuk is gebruik gemaakt van de boeken (zie ook bijlage 1): - Succesvol studeren voor BIV/AO (van der Ven & Westra) - Hoofdlijnen bestuurlijke informatievoorziening (Beek, Vaassen & Meuwissen) - LOI practicum bestuurlijke informatievoorziening

De opbouw van dit hoofdstuk werkt vanuit de praktijk naar de theorie en beoordeelt daarna het effect van de aangebrachte wijzigingen in acht paragrafen: § 5.2

Beschrijving van de organisatie.

§ 5.3

Hoe ziet de administratieve organisatie (AO) er in de praktijk uit?

§ 5.4

Hoe ziet de samenwerking er in de praktijk uit?

§ 5.5

Wat zijn de risico’s in deze praktijkbeschrijving?

§ 5.6

Welke maatregelen verbeteren de administratieve organisatie volgens de theorie?

§ 5.7

Hoe kan het administratie kantoor bijdragen aan verbetering van de AO?

§ 5.8

Wat is het effect van de wijzigingen op de informatievoorziening?

5.2 Beschrijving van de organisatie De activiteiten van het architectenbureau bestaan uit: het geven van advies op bouwkundig gebied; het maken van bouwkundig ontwerpen; het maken van uitvoeringsbeschrijvingen inclusief kostenbegrotingen voor de realisatie van bouwwerken; het representeren van de opdrachtgever bij overleg met aannemer en/of gemeentelijke diensten; het begeleiden van de uitvoering van bouwwerken; afhandeling van klachten na realisatie. Bij dit alles moet rekening worden gehouden met nationale regelgeving (Bouwbesluit), gemeentelijke verordeningen en eisen van de opdrachtgever.


bladzijde 30

Voor het verkrijgen van opdrachten wordt soms meegedaan aan een prijsvraag, over het algemeen wordt deelname hieraan niet betaald. Voor acquisitie is een uitgebreid netwerk zeer belangrijk, en wordt daarom ook deelgenomen aan initiatieven en activiteiten met een meer algemeen karakter zoals ontwerpverenigingen, uitwisselingsprojecten, techniek promotie en de ontwikkeling van nieuwe bouwvormen. Een enkele keer wordt voor dit soort projecten subsidie verkregen.

Het architectenbureau richt zich op het ontwerpen van woningen en diverse soorten bedrijfsruimten in nieuwbouw-, renovatie- en herbestemmingsprojecten. Voor de woningen worden diverse doelgroepen onderscheiden (studenten, starters, gezinnen, ouderen, hulpbehoevenden) die vaak ook intensief bij het ontwerp worden betrokken (de zogeheten “inspraak”).

De opdrachten worden uitgevoerd in opdracht van professionele opdrachtgevers (woningbouwverenigingen of projectontwikkelaars) en daarnaast ook in opdracht van particulieren, verenigingen van eigenaren of kopersverenigingen.

De projecten worden uitgevoerd op basis van een gespecificeerde offerte (gebruik makend van standaard voorwaarden) voor een vast bedrag. Het vaste bedrag is gebaseerd op een inschatting van de te besteden tijd. De projecten worden maandelijks gedeclareerd naar de stand van het werk. Extra werk wordt apart overeengekomen en afgerekend op uurbasis. Onkosten (lichtdrukwerk, reiskosten) worden meestal afgekocht door middel van een opslag op het honorarium, maar ook doorberekend op basis van werkelijke kosten, waarbij vooraf een maximum budget wordt afgesproken.

Het architectenbureau heeft 12 medewerkers, vier mensen werken in deeltijd. De projectmedewerkers houden een urenregistratie op projectniveau bij, waarbij per project verschillende fasen worden geregistreerd. De organisatie is gebaseerd op wisselende projectteams. Tegelijkertijd wordt aan ongeveer 20 verschillende projecten gewerkt. Projecten kunnen een doorlooptijd hebben variërend van een maand tot enkele jaren. De organisatie wordt geleid door de architect-directeur. De architect-directeur en vier andere medewerkers treden op als projectleider. Op bouwkundig gebied zijn er drie tekenaars die voor verschillende projecten ingezet worden. De projectleiders tekenen zelf ook. Er is één bestekschrijver/calculator die bestekken en begrotingen maakt. Een van de projectleiders is verantwoordelijk voor de kwaliteitscontrole van het tekenwerk en de bouwtechnische berekeningen van alle projecten. Bij tijdelijke capaciteitstekorten wordt gebruik gemaakt van


bladzijde 31

externe tekenbureau’s. In ondersteunende functies zijn er twee secretaresses die samen een duobaan vervullen en een administrateur in deeltijd.

Alle functies maken intensief gebruik van computerprogramma’s. Naast de standaard kantoor programma’s zijn dit tekenprogramma’s, presentatieprogramma’s, bestek programma’s, begrotingsprogramma’s. Communicatie geschiedt grotendeels via e-mail. Reproductie opdrachten worden digitaal naar de lichtdrukker verzonden.

5.3 Administratieve organisatie architectenbureau in de praktijk Typologie Volgens het typologie model van Starreveld wordt een architectenbureau ingedeeld in de categorie “overige dienstverlening” hetgeen wil zeggen dat er geen relatie gelegd kan worden met een goederenstroom of gereserveerde ruimten of materialen. Er kan echter wel een relatie worden gelegd met de tijdsbesteding van de projectmedewerkers. Tevens dienen de gespecificeerde contracten als referentie voor de opbrengsten.

Functiescheidingen De directeur vervult in alle processen de beschikkende functie. Het secretariaat heeft een beperkte beschikkende functie bij het bestellen van lunches, kantine producten en kantoor artikelen. Tekenaars en projectleiders hebben een zeer beperkte beschikkende functie bij het uit laten voeren van reproductiewerk. Er wordt gewerkt met een vast reproductiebedrijf tegen afgesproken prijzen. De administrateur heeft een bewarende, registrerende en controlerende functie. Een formele bestel of autorisatie procedure is er niet. Door de inkomende en uitgaande post (papier en elektronisch) via de directeur te laten lopen kan deze de administrateur enigszins controleren.

Begrotingen en tarieven De directeur stelt op basis van de orderportefeuille en de gewenste jaaromzet een begroting op voor de projecten en maakt een inschatting van de benodigde acquisitie. Met name van belang is de doorlooptijd van projecten. Bij problemen met vergunningen kan een project maandenlang stil liggen. De personeelsomvang wordt bepaald aan de hand van normale jaaromzet. Pieken worden opgevangen door het uitbesteden van werk aan tekenbureau’s.

De administrateur bepaalt jaarlijks aan de hand van een begroting van de personeels- en bedrijfskosten en de uren die daadwerkelijk voor projectwerkzaamheden beschikbaar zijn, de interne uurtarieven van de projectmedewerkers. Hierin wordt eveneens een winstdoelstelling opgenomen. De externe uurtarieven worden vastgesteld door de directeur,


bladzijde 32

rekening houdend met markt informatie. De begroting wordt halverwege het jaar vergeleken met het werkelijk resultaat en aangepast indien nodig. Na afloop van het kalenderjaar volgt een nacalculatie op basis van werkelijke kosten en het aantal gerealiseerde projecturen (zoals dat blijkt uit de urenadministratie). De projectadministratie wordt aangepast met de nagecalculeerde interne tarieven, na autorisatie van de directie.

Managementinformatie - ad hoc: achterstallige debiteuren - maandelijks: liquiditeitenbegroting - maandelijks: projectadministratie en urenbesteding - maandelijks: balans en winst- en verliesrekening - maandelijks: overleg over facturering en voortgang projecten

Automatisering Er wordt gewerkt op een lokaal netwerk bestaande uit een netwerk server, 12 personal computers, een laptop met netwerkaansluiting en twee printers. De server bevindt zich in een aparte ruimte, waarin zich tevens printer, kopieermachine, voorraad papier en kantoorartikelen bevinden. Alle computers zijn beveiligd door gebruikersnaam / wachtwoord combinaties, waarbij de gebruikersnaam direct getoond wordt, en de wachtwoorden aan alle medewerkers bekend zijn. Er wordt gebruik gemaakt van standaardprogrammatuur, waarvoor onderhoudscontracten zijn afgesloten. Back-ups worden intern gemaakt en via internet op een externe computer door een gespecialiseerd bedrijf. Gegevens van afgeronde projecten worden van het netwerk gehaald en bij het papieren archief, in een brandvrije kast en in een brandvrije kast op een externe locatie bewaard. Bouwkundige gegevens moeten tien jaar bewaard blijven. Een van de bouwkundige medewerkers fungeert als systeembeheerder voor dagelijks onderhoud. Een vaste medewerker van een extern bedrijf verzorgt maandelijks het onderhoud aan het netwerk en is in noodgevallen binnen enkele uren oproepbaar.

Primaire processen

1. Acquisitie: zodra er met een potentiële opdrachtgever gesproken wordt over een opdracht wordt de geïnvesteerde tijd bijgehouden op een algemeen projectnummer op de activiteiten code acquisitie, waarbij in de omschrijving de opdracht wordt genoemd. De aan acquisitie besteedde uren worden niet afzonderlijk beoordeeld, maar als onderdeel van “algemene werkzaamheden”.

2. Offertes: Aan de potentiële opdrachtgever wordt een schriftelijke aanbieding gedaan waarin de te verrichten werkzaamheden tot in detail worden weergegeven. Hiervoor wordt


bladzijde 33

gebruik gemaakt van speciaal voor architecten opgestelde standaardvoorwaarden. De werkzaamheden worden aangeboden voor een vast bedrag, soms op uurbasis. Voor bijkomende kosten wordt een opslag afgesproken of een maximum budget bij het doorberekenen van de werkelijke kosten. De voorcalculatie is gebaseerd op een inschatting van de te besteden tijd per fase van het project en de interne uurtarieven van de respectievelijke medewerkers. Offertes worden door de directie geautoriseerd en ondertekend. Een kopie van de aanbieding gaat naar de administrateur.

3. Aanvang opdracht: Zodra de opdracht verleend is wordt een nieuw (opvolgend) projectnummer aangemaakt, waarop de acquisitie uren worden overgeboekt. Het origineel van de getekende offerte wordt door de projectleider gearchiveerd. Een kopie gaat naar de administrateur. Het secretariaat zorgt voor het aanmaken van een standaard projectstructuur op het computernetwerk voor archivering van tekst-, calculatie- en tekenbestanden. Ook voor het papieren archief is een standaard ordner indeling in gebruik. De administrateur neemt de financiële gegevens in de geautomatiseerde projectadministratie op en bewaart de getekende opdracht in een ordner “lopende werken” aan de hand waarvan de maandelijkse facturering wordt besproken.

Bij particuliere opdrachtgevers wordt een voorschot (maximaal 50% van de opdracht) in rekening gebracht om het kredietrisico te verkleinen. Bij professionele opdrachtgevers wordt maandelijks achteraf gefactureerd.

4. Planning: Aan elke opdracht wordt een projectleider toegewezen op basis van expertise en beschikbaarheid. De bouwkundige ondersteuning geschiedt door vaste medewerkers, eventueel kunnen op piekmomenten andere medewerkers bijspringen of wordt extern capaciteit ingehuurd. De planning wordt maandelijks door de directie opgesteld. Na afloop van de maand maakt de administrateur eenzelfde overzicht maar dan met de werkelijk besteedde uren per persoon, per project.

5. Uitvoering opdrachten: De kwaliteit van de werkzaamheden wordt gecontroleerd door de directie en door een bouwkundig medewerker die dit als speciale taak heeft naast de gewone werkzaamheden. Procedures, berekeningen en de bouwstenen van het digitale tekenwerk zijn vastgelegd in de “bureaustandaard” die door een gespecialiseerde medewerker up-to-date wordt gehouden. Alle projectmedewerkers houden hun uren bij per project gespecificeerd naar het soort werkzaamheden (codering). In deze weekstaten is het aantal contract-uren per week vooraf ingevoerd. De weekstaten worden na afloop van de kalendermaand door de administrateur verwerkt in een gecombineerd urenoverzicht waaruit de werkelijke urenbesteding (inclusief algemene uren en afwezigheid) van alle projectmedewerkers blijkt en van waaruit interne kosten in de projectadministratie worden


bladzijde 34

bijgewerkt. Tijdens de verwerking controleert de administrateur de gebruikte codering en de volledigheid van de verantwoorde uren. De administrateur werkt vanuit de urenstaten per medewerker de overuren, vakantie en ziekte overzichten bij in de personeelsadministratie. De projectleiders krijgen maandelijks een overzicht van de projectadministratie met per project de budgetten, de gefactureerde bedragen, de kosten van de interne uren, de kosten van werk door derden, de bijkomende kosten en het cumulatief resultaat.

6. Facturering: Eenmaal per maand neemt de directie met de administrateur de lopende projecten door aan de hand van de kopie opdrachten en de laatste facturen uit de map “lopende werken”. De directie geeft, na ruggespraak met de projectleiders, op basis van de stand van het werk aan wat er gefactureerd kan worden. Werk op uurbasis wordt afgerekend aan de hand van de urenstaten. De administrateur maakt de facturen en de directie controleert en ondertekent deze voor verzending. De facturen zijn doorlopend genummerd en worden bewaard op nummer, per project en in de map “lopende werken” als basis voor de volgende factuur.

Aan het begin van elk kwartaal verzamelt de administrateur de verschotten van het voorafgaande kwartaal (turflijsten en facturen van leveranciers) en berekent per project de bijkomende kosten. Deze kosten worden opgenomen in de projectadministratie. Voor sommige projecten worden deze kosten gefactureerd, al naar gelang de afspraken die bij de opdracht gemaakt zijn. De facturen worden gecontroleerd en ondertekend door de directie.

7. Nacalculatie: Na afloop van het kalenderjaar berekent de administrateur aan de hand van de werkelijke kosten en de werkelijk besteedde project-uren de interne uurtarieven opnieuw. De definitieve uurtarieven worden vervolgens in de project administratie verwerkt. Veel projecten lopen een aantal kalenderjaren door. Tijdens de looptijd van het project worden de uren die per fase worden besteed steeds bewaakt. Als de oorzaak van het overschrijden van het aantal gebudgetteerde uren bij de opdrachtgever of een derde partij ligt wordt een offerte voor extra werk uitgebracht. Dit extra werk wordt op hetzelfde projectnummer geregistreerd.

Secundaire processen Secundaire processen zijn de bedrijfsfuncties die de primaire processen ondersteunen.

1. Personeel: Werving en selectie geschiedt door de directie, in samenwerking met het secreteriaat. Arbeidscontracten worden opgesteld door de administrateur en ondertekend door de directie. Arbeidsvoorwaarden zijn vastgelegd in de CAO voor personeel in dienst van architectenbureaus en het huishoudelijk reglement. Wijzigingen in de CAO worden bekendgemaakt via de website architectencao.nl. De administrateur houdt dit in de gaten.


bladzijde 35

Nieuw personeel wordt door de administrateur aangemeld bij pensioenfonds, belastingdienst, arbodienst en het administratiekantoor. Zij hanteren alle vier een eigen gegevensformulier. De administrateur houdt het personeelsdossier bij; alleen de verslagen van functioneringsgesprekken worden apart door de directie gearchiveerd. Ziekmeldingen worden gedaan door het secretariaat. Bij ziekte langer dan een week houden administrateur en directeur gezamenlijk contact met de medewerker, arbodienst en verzekering. Afwezigheid wordt aangekondigd in het tweewekelijks bureau overleg en bijgehouden in de bureau agenda en de persoonlijke urenstaat. De administrateur verwerkt de gegevens over afwezigheid vanaf de urenstaat in het personeelsdossier. Het administratiekantoor verwerkt eenmaal per maand de salarissen in een daarvoor bestemd computerprogramma na ontvangst van de gewijzigde gegevens van de administrateur. Het personeel werkt tegen een vast maandloon. De administrateur implementeert CAO wijzigingen en berekent de pensioenpremies, de vakantie toeslag en reiskostenvergoedingen. Bij een wetswijziging controleert zij de gehanteerde percentages bij de berekening van de loonheffingen. Het salarispakket genereert de loonstroken, een loonjournaalpost en een geautomatiseerde aangifte loonheffingen. De administrateur zorgt voor de betaalbaarstelling van de netto salarissen, de loonheffingen en de pensioen premies. De directie fiatteert de betalingen. Controle op de betalingen loopt via tussenrekeningen in de boekhouding.

2. Informatie: Verstrekking van informatie is een van de kritieke punten in dit kennisintensieve bedrijf. Marktinformatie over mogelijke opdrachten wordt voornamelijk in het persoonlijk netwerk verworven. Informatie over producten voor de bouw wordt systematisch bijgehouden in een archief volgens een algemeen bekende codering. Men is geabonneerd op een informatiedienst die volgens diezelfde codering op internet informatie beschikbaar stelt over alle mogelijke leveranciers in Nederland. Hiermee wordt het nadeel van het fysieke archief, namelijk onvolledigheid en snelle veroudering van de gegevens, ondervangen. Ook voor bouwkundige wettelijke regelingen is er een abonnement op een dienst die ervoor zorgt dat de naslagwerken actueel zijn. Vakliteratuur biedt informatie over algemene ontwikkelingen, de tijdschriften rouleren langs de medewerkers. Educatie in de vorm van het bijwonen van cursussen en conferenties en intern georganiseerde “handig omgaan met het tekenprogramma” uren voorzien in het bijhouden van de vaktechnische informatie.

Van alle uitgaande en inkomende post, faxen en e-mails gaat een kopie naar de directie. Het secretariaat maakt ook kopieën voor de projectleiders voor zover van toepassing.


bladzijde 36

Een keer per twee weken is er een overleg met alle medewerkers over de lopende projecten. Een keer per kwartaal is er een overleg met de vaste medewerkers over beleidszaken zoals resultaat, personeelszaken en educatie.

Informatie voor het afleggen van verantwoording: de administrateur genereert de financiële basisinformatie vanuit het boekhoud programma in de vorm van een maandelijkse balans en winst- en verliesrekening. De administrateur verzorgt tevens informatie voor derden. Informatie voor beheersing van bedrijfsprocessen: projectinformatie en informatie over de urenbesteding wordt opgesteld in een spreadsheet programma en maandelijks bijgewerkt. De begroting en de interne uurtarieven worden door de administrateur aan het begin van het jaar berekend en halfjaarlijks bijgesteld.

3. Organisatie: Het meest in het oog springende onderdeel van de organisatie is de zogenoemde bureaustandaard. Hierin wordt kennis vastgelegd en uitgewerkt, op secretarieel, administratief en bouwtechnisch gebied. Op secretarieel en administratief gebied zijn zowel procedures als standaard formulieren, contracten en brieven opgenomen. Op bouwtechnische gebied zijn standaard berekeningen, standaard tekenregels en interne en externe formulieren opgenomen. Informatie toevoegen of verwijderen uit de bureau standaard loopt via één medewerker die het versie beheer doet. Initiatief voor aanvullingen en verbetering komt ad-hoc vanuit het bedrijf.

4. Financiën: Deze werkzaamheden worden volledig door de administrateur uitgevoerd. Het betreft allereerst het bijwerken van de boekhouding, en daaruit voortvloeiend de controle van de crediteuren betalingen en de vorderingen op debiteuren. Achterstallige debiteuren worden individueel benaderd, meestal telefonisch, soms per post of e-mail. Hiervan wordt aantekening bijgehouden in een spreadsheet. Het afboeken van oninbare debiteuren gebeurt, indien nodig, bij de jaarafsluiting in overleg met het administratie kantoor en de directie. Maandelijks wordt voorafgaand aan de betaalronde een liquiditeiten overzicht twee maanden vooruit gemaakt. Deze wordt besproken met de directie. Tijdelijk overtollige liquiditeiten worden op een deposito rekening gestort. De betalingen worden geselecteerd en ingevoerd door de administrateur en vervolgens goedgekeurd en verzonden door de directie. Het telebank pakket waarmee de betalingen worden gedaan voorziet in een gescheiden autorisatie systeem, waardoor de administrateur niet in staat is om zelf betalingen te verrichten.

5. Inkopen: Investeringen worden besproken in het kwartaal overleg met de vaste medewerkers. Hiervoor zoekt een van de medewerkers informatie over de alternatieven, de beslissing wordt genomen door de directie. Inkopen van dagelijkse aard worden verzorgd


bladzijde 37

door het secretariaat. Het secretariaat controleert aflevering en factuur, de administrateur beoordeelt de facturen voorzover deze afwijken van hetgeen gebruikelijk is.

Controle maatregelen Voor de secundaire processen personeel en financiën worden een aantal specifieke controles uitgevoerd. Het betreft zelfcontrole op invoer en uitvoer, beperkte verbands- en totaal controles in de urenadministratie, en de beoordeling van het resultaat in vergelijking met de opgestelde begroting, inclusief analyse van de afwijkingen.

5.4 Samenwerking met administratiekantoor in de praktijk Bij de samenwerking met het administratiekantoor zijn vier personen betrokken. Vanuit het architectenbureau de ondernemer (architect) en de administrateur. Vanuit het administratiekantoor de directeur en een vaste medewerker. Beide zijn opgeleid op HBO niveau. Het administratiekantoor is niet aangesloten bij een branche organisatie. Het architectenbureau heeft sinds de oprichting met hetzelfde administratiekantoor samengewerkt. In de loop der jaren zijn er aan beide zijden personeelswisselingen geweest.

De informatiestromen lopen als volgt:

>

jaarlijks en ad-hoc overleg tussen ondernemer en directeur administratiekantoor; het jaarlijks overleg vindt plaats naar aanleiding van het opgestelde jaarverslag en de aangifte vennootschapsbelasting; ad-hoc overleg vindt plaats per e-mail of telefonisch naar aanleiding van specifieke vragen van de ondernemer;

>

maandelijks geeft de administrateur per fax wijzigingen in de salarisadministratie waarna door de medewerker van het administratiekantoor met behulp van speciale software loonstroken en aangifte loonheffingen wordt gegenereerd;

>

jaarlijks komt de medewerker van het administratiekantoor langs bij het architectenbureau om de boekhouding globaal na te lopen; de boekhouding wordt gebruikt bij het opstellen van het jaarverslag en de aangifte vennootschapsbelasting; eventuele correctieboekingen worden teruggekoppeld naar de administrateur die deze in de boekhouding verwerkt.

Wat opvalt in deze samenwerking is dat er tussen architectenbureau en administratiekantoor twee gescheiden communicatie stromen zijn: enerzijds ondernemer met directeur administratiekantoor en anderzijds administrateur met medewerker administratiekantoor.


bladzijde 38

Het administratiekantoor houdt zich strikt bezig met salarisverwerking, jaarverslag en aangifte vennootschapsbelasting. Administratieve organisatie en interne berichtgeving komen niet aan de orde in de samenwerking. Het administratie kantoor informeert het architectenbureau niet actief over wetswijzigingen of andere relevante zaken op administratief en fiscaal gebied. Deze informatie wordt alleen passief overgedragen, dat wil zeggen bij het beantwoorden van vragen van de kant van het architectenbureau en in het jaarlijkse gesprek tussen ondernemer en directeur. Omdat de ondernemer geen specialistische kennis heeft van administratieve en fiscale zaken is het de vraag in hoeverre de passief aangedragen informatie ook benut wordt.

De facturering door het administratiekantoor geschiedt maandelijks achteraf. Er zijn geen tarief afspraken. Op de factuur is aangegeven aan welke onderwerpen gewerkt is, het aantal gewerkte uren of de uurtarieven worden niet weergegeven. Er zijn geen contractuele afspraken ten aanzien van de werkzaamheden gemaakt.

5.5 Risico analyse Uit de typologie en de beschrijving van de administratieve organisatie van het bedrijf komen een aantal attentiepunten naar voren. Deze attentiepunten kunnen in de verbeteringen in de administratieve organisatie volgens de theorie (paragraaf 5.6) worden opgevangen door aanpassing van de preventieve maatregelen of door het opnemen van specifieke controles. In paragraaf 5.7 wordt aangegeven in hoeverre het administratiekantoor hierin een rol zou kunnen spelen, het belang van de maatregelen in overweging nemend.

De risico’s, ofwel de kans op vergissingen, fouten door gebrek aan kennis of kunde, of zelfs fraude, die uit de bovenstaande beschrijving van het bedrijf en de administratieve organisatie blijken liggen zowel bij primaire als bij secundaire processen.

Automatisering en beveiliging: hier vormt de onbeperkte toegang tot documenten en toepassingen een risico. Vertrouwelijke gegevens zoals personeelsdossiers zijn niet afgesloten voor derden. Het kopiëren van bestanden (denk aan bijvoorbeeld standaard berekeningen of adressenbestanden) is zeer gemakkelijk. Op het moment dat medewerkers besloten hebben een nieuwe werkkring te zoeken is de kans op dit soort activiteiten niet ondenkbaar.

Offertes: de opdrachten voor een vast bedrag vormen een risico voor de opdrachtnemer bij overschrijding van de vooraf ingeschatte tijdsbesteding. De juridische en tekstuele kwaliteit van de offertes is niet gewaarborgd door een procedure. Er is geen offerte register, hetgeen een risico vormt ten aanzien van het volledig doorberekenen van de werkzaamheden.


bladzijde 39

Planning en uitvoering: planning van projectorganisaties, zeker met een groot aantal onderhanden projecten, brengt het risico van inefficiënt tijdgebruik met zich mee, doordat het kritieke pad in de planning uitloopt. Het niet autoriseren van de tijdsbesteding vormt ook een risico, medewerkers kunnen moedwillig uren verkeerd invullen.

Vast honorarium en werk op uurbasis: verschuivingsrisico bij het boeken van uren op de bijbehorende codes, veelal uit onwetendheid. De gehanteerde omschrijving in de urenstaat geeft vaak uitsluitsel. Autorisatie van de tijdsbesteding zou dit risico sterk verminderen.

Facturering: de volledigheid van de facturering is afhankelijk van de persoonlijke inbreng van de directie. Het eerder genoemde offerteregister kan hierin verbetering brengen. De afloop van de verzonden offertes is niet centraal geregeld. Hierdoor bestaat het risico dat kleine adviesopdrachten niet gefactureerd worden.

Nacalculatie: de berekening ten behoeve van de nacalculatie en de projectadministratie worden niet gecontroleerd door een derde; noch is er een verbandscontrole gedefinieerd. Het risico van fouten en daardoor een verkeerde beoordeling van de projecten is groot.

Personeel, informatie en financiën (functiescheiding): deze secundaire processen worden vrijwel geheel door de administrateur uitgevoerd. De kans op fouten is groot.

Organisatie: De kwaliteit van de onderdelen van de bureaustandaard (actueel, volledig, juist) is niet gewaarborgd. Het risico bestaat dat medewerkers met verouderde instructies werken.

In de volgende paragraaf wordt bekeken welke preventieve maatregelen de administratieve organisatie kunnen verbeteren, en welke specifieke controles tijdens de uitvoering van de activiteiten plaats kunnen vinden.

5.6 Verbeteringen in de administratieve organisatie volgens de theorie De persoonlijke inbreng van de directeur en de administrateur in het hiervoor beschreven administratieve proces is zeer groot. In het verleden is op onaangename wijze de kwetsbaarheid van deze opzet gebleken toen de administrateur niet deskundig genoeg bleek. Vele fouten kwamen pas te laat aan het licht. Onderstaande verbeteringen in de administratieve organisatie hebben als doel het administratieve proces voor de directie beheersbaar te maken. Allereerst bespreek ik de elementen van de bedrijfsvoering die vanuit de typologie als cruciaal naar voren komen. Vervolgens ga ik na hoe de overige in de vorige paragraaf genoemde risico’s te beheersen zijn.


bladzijde 40

Typologie De typologie “overige dienstverlening” geeft als belangrijkste referenties voor de opbrengsten de tijdsbesteding en de gespecificeerde contracten. Aan deze twee zaken wordt eerst uitgebreid aandacht gegeven.

Functiescheidingen Voor verbetering van de functiescheidingen is het handig even terug te gaan naar de waardekringloop. De functiescheidingen zijn verweven met de begrippen waardekringloop, autorisatie en verbandscontroles.

Functiescheidingen zijn alleen zinvol aan te brengen in situaties waarin meerdere partijen in het waardekringloop proces een verschillend belang hebben bij de registratie van waarden. Tegengestelde belangen van ondernemer en werknemer houden elkaar in evenwicht: -

salarissen: de ondernemer controleert de betalingen; de werknemer controleert de ontvangsten en zal bij een tekort in actie komen;

-

voorraad uren: de ondernemer zal zoveel mogelijk uren voor projecten plannen, omdat niet aan projecten besteedde uren de kostprijs verhogen, de werknemer heeft echter ook tijd nodig voor algemene zaken;

-

projectwerkzaamheden: de werknemer zal zo min mogelijk uren voor projecten schrijven, omdat het resultaat van zijn projecten beter is naar mate er minder uren aan besteed worden; de ondernemer zal de niet-declarabele uren alleen goedkeuren als deze binnen normale proporties blijven;

-

debiteuren: de ondernemer zal zoveel mogelijk factureren, de klant zal dit alleen accepteren als het volgens opdracht is.

De waardekringloop voor een architectenbureau zoals deze in paragraaf 3.3 is besproken: Salarissen Geld

>

Crediteuren Belastingen

Voorraad >

uren en hulpmiddelen

Project >

werkzaam-

>

Debiteuren

>

Geld

heden

De autorisatie bij de overgang van de ene stap in de waardekringloop naar de volgende ligt in alle gevallen bij de directie, behalve bij de overgang van debiteuren naar geld. De achtereenvolgende autorisaties zijn: het verrichten van betalingen, het ondertekenen van personeelscontracten en het goedkeuren van bestellingen, het maken van de projectplanning, het ondertekenen van de verkoopfacturen en de ontvangst van betalingen. De ontvangst van de betalingen wordt in de boekhouding geadministreerd. Verbetering: de directie dient maandelijks een uitdraai van de openstaande debiteuren te beoordelen, waarna de acties op incasso gebied (schrijven, bellen) worden besproken.


bladzijde 41

Ook verbandscontroles hebben een directe samenhang met de functiescheidingen. Van elke fase in de waardekringloop wordt een registratie bijgehouden. Deze registraties moeten vervolgens met elkaar in verband gebracht worden om van betekenis te zijn bij de controle. In de beschreven situatie bij het architectenbureau worden de registraties niet structureel vergeleken. Verbetering: bij elke overgang moet een terugkoppeling naar de vorige fase worden gedefinieerd. Verbandscontrole, met name gericht op de volledigheid, is hierdoor mogelijk. De verbandscontroles dienen periodiek te worden uitgevoerd. Analyse van verschillen moet met de directie worden besproken. Het voert te ver om deze controles hier uit te werken. Het verdient aanbeveling de registraties zoveel mogelijk in het boekhoudpakket op te nemen (kostenplaatsen) en de verbanden door middel van tussenrekeningen zichtbaar te maken. Bijvoorbeeld: - uitbetaalde uren tegen intern uurtarief <-> totaal verantwoorde uren per periode - verantwoorde uren per project <-> facturering per project - ontvangen opdrachten (contractregister) <-> nieuwe opdrachten in boekhouding

Begrotingen en tarieven, managementinformatie De berekening van uurtarieven wordt niet inhoudelijk gecontroleerd. Verbetering: controle van de systematiek door het administratiekantoor of vergelijking met branchegegevens geeft zekerheid over de gehanteerde methode. Werk dat door externe bureaus wordt verricht moet soms wel aan opdrachtgevers doorberekend worden, soms niet. Omdat het maar om een klein aantal facturen per maand gaat is het voldoende de registratie van deze facturen in de boekhouding eenmaal per kwartaal met het doorberekende werk derden te vergelijken. Verbetering: vergelijking doorberekend werk derden en overzicht openstaande debiteuren (zie boven) opnemen in de managementinformatie.

Contracten In de theorie boeken gaat men uit van het gebruik van een offerte register, waarin uitgaande offertes opeenvolgende genummerd worden opgenomen. Elke offerte heeft een status: concept / verstuurd / vervallen / niet geaccepteerd / geaccepteerd. Het offerte register biedt op een eenvoudige manier controle van de volledigheid van de opbrengsten.

Ook in dit praktijkgeval blijkt dat een offerte register zinvol is. Zolang de directie alle offertes verstuurt is het nog wel te doen, maar steeds vaker sturen project architecten zelfstandig offertes uit. In het offerte register kan ook direct aangetekend worden of calculatorische, tekstuele en juridische controle heeft plaatsgevonden. Het register legt de procedure vast. Verbetering: invoeren offerte register; bij te houden door secretariaat.


bladzijde 42

Risico analyse Na bestudering van de elementen tijdsbesteding en contracten gaan we terug naar de overige risico’s die in de vorige paragraaf zijn benoemd. De volgende verbeteringen in de administratieve organisaties zouden deze risico’s tot een aanvaardbaar niveau verlagen:

- acquisitie: jaarlijkse beoordeling inspanning en resultaat (offerteregister/urenoverzicht) - opdrachten: analyse verschillen voor- en nacalculatie met projectteam - planning en uitvoering: autorisatie urenstaten door projectleider c.q. directie - personeel, informatie en financiën: administratiekantoor inschakelen (paragraaf 5.7) - organisatie: bureaustandaard elk kwartaal per onderdeel inhoudelijk beoordelen (iedere medewerker krijgt de verantwoording over een aantal onderdelen) - organisatie: systematisch feedback verzamelen op bureaustandaard bij gebruik

Sommige risico’s zijn niet te verhelpen zonder te vervallen in een structuur die de flexibiliteit van het bedrijf onaanvaardbaar vermindert. Zo zijn de gesignaleerde risico’s op het gebied van automatisering en beveiliging voor een deel te verhelpen door een autorisatie tabel op te stellen gekoppeld aan persoonlijke gebruikersnamen en wachtwoorden. Dit strookt echter niet met de bedrijfscultuur. Samenwerking en openheid van zaken zijn in deze cultuur van belang. Sociale controle, dus controle door oogtoezicht is bovendien door de indeling van de werkruimte zeer goed mogelijk.

5.7 Effectieve samenwerking met administratiekantoor Bij de vergelijking van de samenwerking met het administratiekantoor in de praktijk (paragraaf 5.4) en de voorgestelde verbeteringen uit paragraaf 5.6 is het eerste dat opvalt de nadruk op de beschrijving van de administratieve organisatie. Vanuit deze beschrijving immers kan het administratiekantoor verbandscontroles definiëren en steekproefsgewijs te toetsen. Nalopen van tussenrekeningen in een goed opgezet grootboekschema hoort onderdeel van de periodieke toetsing te zijn.

Ten aanzien van de secundaire processen wordt de beoordeling van de kwaliteit van het werk van de administrateur één van de taken van het administratiekantoor. Berekeningswijzen en gehanteerde uitgangspunten moeten bij het administratiekantoor bekend zijn. Het administratiekantoor dient de administrateur te attenderen op de invoering van nieuwe weten regelgeving en te controleren op de toepassing ervan.

Met de planning van intern en extern benodigde informatie als basis kunnen afspraken voor periodieke toetsing van de administratie worden gemaakt.


bladzijde 43

5.8 Beoordeling informatievoorziening De betrouwbaarheid van de financiële informatievoorziening wordt beoordeeld op drie aspecten: volledigheid, tijdigheid en juistheid.

Het praktijkvoorbeeld laat zien dat de beschrijving en beoordeling van de administratieve organisatie volgens de theorie van de bestuurlijke informatievoorziening rechtstreeks aanknopingspunten biedt voor het benoemen en afdekken van risico’s. In het voorbeeld zorgen goed gedefinieerde verbandscontroles en het opzetten van een centraal offerte/contracten register voor de volledigheid van de informatie.

Het opstellen van een planning van intern en extern benodigde informatie vormt niet alleen de basis voor afspraken met het administratiekantoor maar garandeert ook de tijdigheid van de informatievoorziening.

De juistheid van de informatie wordt aanzienlijk verbeterd door de ingevoerde autorisatie van de tijdsbesteding, door verschillen analyses terug te koppelen naar het projectteam en door de vaktechnische ondersteuning van de administrateur.

Men denkt misschien in eerste instantie dat een beschrijving van de administratieve organisatie slechts een bureaucratisch vehikel is dat alleen voor zeer grote bedrijven van nut is. Toch laat deze praktijkexercitie zien dat zelfs voor een vrij klein bedrijf de beschrijving van de administratieve organisatie risico’s in beeld brengt die uit een gewone beschrijving van de werkzaamheden niet duidelijk naar voren komen. Het beoordelen van de informatievoorziening, ofwel het bedenken en toepassen van maatregelen die de risico’s tot een aanvaardbaar niveau beperken is vervolgens een eenvoudige stap.

5.9 Samenvatting Het hoofdstuk beschrijft een effectieve samenwerking met een administratiekantoor aan de hand van een praktijkbeschrijving van een administratieve organisatie vergeleken met de verbeteringen op basis van de theorie van de bestuurlijke informatievoorziening.

Beschrijving van de organisatie Het architectenbureau heeft 12 medewerkers en valt daarmee net boven de ondergrens van de bedrijven waar de scriptie zich op richt. Werkzaamheden worden uitgevoerd op basis van een vast bedrag of op basis van een uurtarief. Het bedrijf is verregaand geautomatiseerd.


bladzijde 44

Hoe ziet de administratieve organisatie (AO) er in de praktijk uit? Vanuit de typologie “overige dienstverlening” kan een relatie worden gelegd met de tijdsbesteding en de gespecificeerde contracten. De directie vervult alle beschikkende functies. Vanuit de kostenbegroting en het aantal declarabele uren wordt een intern uurtarief berekend. Per project worden budgetten, facturen, kosten en tijdsbesteding geadministreerd. Autorisatie van tijdsbesteding door de leidinggevende is niet geregeld. Registratie van uitgaande offertes gebeurt niet centraal. De secundaire functies personeel, financiële informatie en financiën worden geheel door de administrateur uitgevoerd. De organisatie heeft een eigen handboek ontwikkeld waarin kennis en procedures op secretarieel, administratief en bouwtechnisch gebied zijn opgenomen.

Hoe ziet de samenwerking met het administratiekantoor er in de praktijk uit? Het administratiekantoor is geen lid van een branche vereniging. De samenwerking tussen de bedrijven bestaat sinds de oprichting van het architectenbureau, bijna 20 jaar geleden. De samenwerking voltrekt zich op twee fronten: de ondernemer communiceert met de directeur van het administratiekantoor, de administrateur met een medewerker van het administratiekantoor. Administratieve organisatie en interne berichtgeving komen in de samenwerking niet aan de orde. Het bedrijf wordt door het administratiekantoor niet actief over relevante wetswijzigingen geïnformeerd. Er zijn geen werkafspraken vastgelegd. Facturering van de werkzaamheden geschiedt met vermelding van de onderwerpen waaraan gewerkt is.

Wat zijn de risico’s in de praktijkbeschrijving? De risico’s, ofwel de kans op vergissingen, fouten door gebrek aan kennis of kunde, of zelfs fraude, liggen allereerst op het gebied van de twee kernpunten die uit de typologie naar voren komen, namelijk: de tijdsbesteding en de contracten. Verder zijn er risico’s op het gebied van automatisering, opstellen van offertes, planning en uitvoering van projecten, volledigheid facturering, verschuiving van werk op uurbasis naar werk op basis van een vast honorarium, controle nacalculatie, controle administrateur en tenslotte het actueel houden van het eigen handboek “de bureaustandaard”.

Welke theoretische maatregelen verbeteren de administratieve organisatie? Door visualisatie van de waardekringloop blijkt direct waar functiescheidingen, autorisatie en verbandscontroles van belang zijn. De berekening van het in de rapportage cruciale interne uurtarief moet worden getoetst. Verschillen tussen voor- en nacalculatie moeten met het projectteam worden geanalyseerd met het oog op de aanbieding van nieuwe projecten. Het belang van autorisatie van de tijdsbesteding wordt nogmaals apart onderstreept. Een offerte register biedt houvast voor de volledigheid van de opbrengstverantwoording.


bladzijde 45

De uitvoering van de secundaire functies personeel, informatie en financiën door deskundigen laten beoordelen. De actualiteit van de bureaustandaard handhaven door periodiek de informatie en procedures te laten herzien.

Hoe kan het administratie kantoor bijdragen aan verbetering van de AO? Als deskundige op het gebied van de administratieve organisatie kan het administratiekantoor deze in kaart brengen. Het doel hiervan is het herkennen van aanknopingspunten voor de informatievoorziening vanuit de typologie en het onderkennen van risico’s. De betrouwbaarheid van de financiële informatievoorziening wordt zo voor de ondernemer hanteerbaar gemaakt. Vaktechnische ondersteuning van de administrateur in een klein bedrijf is uitermate belangrijk. Taakverdeling en informatie-uitwisseling dient in overleg te worden bepaald, waarbij de tijdigheid van de informatievoorziening meegenomen wordt.

Wat is het effect van de wijzigingen op de informatievoorziening? De betrouwbaarheid van de financiële informatievoorziening wordt na de wijzigingen gewaarborgd op drie aspecten: volledigheid door verbandscontroles en contracten register; tijdigheid door verbeterde afstemming met het administratiekantoor en juistheid door autorisatie van de tijdsbesteding, verbeterde analyses en vaktechnische ondersteuning van de administrateur. Een beschrijving van de administratieve organisatie levert inzichten op die een normale beschrijving van de werkzaamheden van een bedrijf niet geeft. Het administratiekantoor kan hiermee op een verhelderende wijze het nut van interne controle maatregelen laten zien. Voor de ondernemer wordt hierdoor de betrouwbaarheid van de informatievoorziening tot meetbare controle maatregelen vereenvoudigd.


bladzijde 46

Hoofdstuk 6 Stappenplan effectieve samenwerking 6.1 Inleiding In dit hoofdstuk worden uit het voorgaande praktische aanbevelingen gedestilleerd, gekoppeld aan de risico’s. Deze aanbevelingen worden gepresenteerd in de vorm van een stappenplan om het doel van de effectieve samenwerking: beheersing & verantwoording, te bereiken en meetbaar te maken.

De deelvraag die dit hoofdstuk beantwoordt is: Hoe kan de ondernemer de betrouwbaarheid van de informatie beoordelen?

Bij het opstellen van een stappenplan voor een effectieve samenwerking lijkt een soort kipof-ei probleem te ontstaan bij de selectie van administrateur en administratie kantoor, omdat zij elkaar beoordelen. In de praktijk zal er echter eerst samenwerking met een administratie kantoor zijn, en pas in een later stadium een administrateur worden aangenomen als de hoeveelheid administratief werk dit noodzaakt.

Het doel van het stappenplan is de ondernemer houvast te geven bij het optimaal vormgeven van de informatievoorziening in het bedrijf. Alle onderdelen van het stappenplan zijn in de voorgaande hoofdstukken aan de orde gekomen. De aandachtspunten bij elke stap zijn bedoeld als verduidelijking, uitleg van de aandachtspunten vindt U in de voorgaande hoofdstukken. In het volgende hoofdstuk wordt aan de hand van een drietal stellingen een reactie op de doeltreffendheid van het stappenplan gegeven door administratiekantoren met verschillende achtergronden.

6.2 Stappenplan Het stappenplan begint bij de keuze voor administrateur en administratiekantoor. Vervolgens wordt de bedrijfsvoering beoordeeld en komen de partijen tot werkafspraken. Periodiek worden de afspraken geëvalueerd.

a. Selectie van het administratiekantoor -

opleidingsniveau medewerkers

-

lidmaatschap branchevereniging(en)

-

mogelijkheid verrichten wettelijke controles

-

ervaring in de branche van de ondernemer

-

referentie onderzoek andere klanten


bladzijde 47

b. Selectie administrateur

c.

-

opleidingsniveau

-

inschrijving titelregister

-

na- en bijscholingscursussen

-

werkervaring, werkwijze, referenties

Analyse informatiebehoefte onderneming -

interne en externe afnemers

-

grondslagen (fiscaal / bedrijfseconomisch)

-

normen (begrotingen, tarieven)

d. Administratieve organisatie onderneming -

typologie, waardekringloop, functiescheiding, autorisatie, verbandscontrole

-

automatisering

-

primaire processen

-

secundaire processen

e. Risico analyse

f.

-

beoordeling administratieve organisatie

-

verbetering administratieve organisatie

-

interne controle maatregelen

Werkafspraken -

taakverdeling

-

planning werkzaamheden

-

informatie uitwisseling

-

vaktechnische ondersteuning

-

tarieven en facturering

g. Periodieke evaluatie -

wijzigingen in bovenstaande stappen

-

ontwikkeling onderneming

-

beoordeling werkwijze administrateur (kwalitatief)

-

beoordeling werkwijze administratiekantoor (kwalitatief)

6.3 Betrouwbaarheid van informatie Met het doorlopen van het stappenplan is een effectieve samenwerking met het administratiekantoor tot stand gekomen. De informatie nodig voor het beheersen van het bedrijf en het afleggen van verantwoording wordt op een betrouwbare wijze verkregen.


bladzijde 48

Door de maatregelen van interne controle is deze betrouwbaarheid meetbaar geworden, de volledigheid wordt gegarandeerd door getalsmatige verbandscontroles en registratie van activiteiten, de tijdigheid wordt bereikt door de op de ondernemingseisen afgestemde werkplanning, en een autorisatie systeem, goede verschillen analyses en vaktechnische ondersteuning onderbouwen de juistheid van de informatie.

Bewustwording van de structuur (waardekringloop) van het bedrijf en de daaraan gekoppelde administratieve organisatie geeft de ondernemer een handvat voor de beoordeling van de benodigde informatie en specifieke bedrijfsrisico’s. Het zichtbaar maken van deze risico’s en aansluitend op de juiste wijze voorzien in de informatiebehoefte is het doel van de effectieve samenwerking met het administratiekantoor.

6.4 Samenvatting In dit hoofdstuk is een stappenplan gepresenteerd dat de aspecten van de effectieve samenwerking die in de voorafgaande hoofdstukken zijn besproken integreert. Het stappenplan omvat: a. Selectie van het administratiekantoor b. Selectie administrateur c.

Analyse informatiebehoefte onderneming

d. Administratieve organisatie onderneming e. Risico analyse f.

Werkafspraken

g. Periodieke evaluatie

Na het doorlopen van dit stappenplan heeft de ondernemer een beter inzicht in de betrouwbaarheid van de informatie nodig voor het beheersen van het bedrijf en het afleggen van verantwoording. Het zichtbaar maken van de bedrijfsrisico’s volgend uit de specifieke bedrijfsstructuur (waardekringloop) en aansluitend op de juiste wijze voorzien in de informatiebehoefte is het doel van de effectieve samenwerking tussen de onderneming en het administratiekantoor.


bladzijde 49

Hoofdstuk 7 Administratiekantoren aan het woord 7.1 Inleiding In dit hoofdstuk vraag ik een aantal administratiekantoren (aangesloten bij verschillende brancheverenigingen) met behulp van een drietal stellingen voortvloeiend uit het onderzoek om hun visie op de praktische aanbevelingen voor samenwerking. Het hoofdstuk beoogt tevens een antwoord te geven op de deelvraag: in hoeverre wordt de aanpak beschreven in deze scriptie, gebaseerd op het in kaart brengen van de administratieve organisatie, toegepast in de praktijk.

7.2 Stellingen De gesprekken worden gevoerd aan de hand van drie stellingen om discussie uit te lokken en het gesprek te structureren.

Stelling 1. Bij de keuze van een espressomachine laat de ondernemer zich beter informeren dan bij de keuze van een administratiekantoor. Riskant vanwege het feit dat de overheid geen eisen stelt aan de deskundigheid van een administratiekantoor.

Stelling 2. Een architectenbureau geeft bij een ontwerpopdracht een uitgebreide lijst van de werkzaamheden die zij zal verrichten. Ook van een administratiekantoor mag de ondernemer verwachten dat werkzaamheden en taakverdeling duidelijk vastgelegd worden.

Stelling 3. Een goede administratieve organisatie van de onderneming dient de kwaliteitsborging en de basis van de dienstverlening te vormen. Verslaggeving uitsluitend gebaseerd op de gegevens die de onderneming aanlevert, zonder inzicht in de administratieve organisatie, is niet betrouwbaar. Het administratiekantoor zou verslaggeving zonder controle van de AO moeten weigeren.

Opmerking: In verband met de plaatsing op internet van deze scriptie zijn de namen van de geïnterviewde organisaties vervangen door AA, BB en CC. Geen van de gesprekpartners had bezwaar tegen plaatsing op internet, en bovendien hebben zij de weergave van hun reactie vooraf gezien en goedgekeurd. Desalniettemin is mij aangeraden de scriptie anoniem te houden. 7.3 Interviews Na het aanschrijven van tien accountants/administratie kantoren bleken drie organisaties bereid tot een gesprek. De gesprekken zijn gevoerd met:


bladzijde 50

-

Kantoor AA, de heer AA op 1 juni 2007 geen kantoorlidmaatschap, wel op persoonlijke titel lid van NOvAA, CB en FB

-

Kantoor BB, de heer BB op 7 juni 2007;kantoorlidmaatschap van de NOvAA, persoonlijk lidmaatschap FB

-

Kantoor CC, de heer CC op 8 juni 2007 kantoorlidmaatschap NOAB en CB

De eerste stelling Ten aanzien van de eerste stelling omtrent de selectie van een administratiekantoor, waren de drie kantoren eensgezind in hun antwoord namelijk: referenties geven de ondernemer een goede indruk van de kwaliteit van het administratiekantoor; een kwalitatief slecht kantoor zal vanzelf uiteindelijk geen klanten meer krijgen.

De selectie van een (nieuw) administratiekantoor gebeurt gewoonlijk aan de hand van referenties van collega ondernemers. Sommige ondernemers kiezen voor een uitgebreide selectie en benaderen dan drie verschillende kantoren. De referentie geeft een belangrijke doorslag in het oordeel over de kwaliteit. Daarnaast is er in de doelgroep sprake van ervaring (een bedrijf begint niet met 10 medewerkers) en weet men in ieder geval wat men niet wil. Vakinhoudelijk is de kennis van de ondernemer zeer verschillend, er is wel een relatie tussen de kennis van administratieve zaken en de branche waarin de ondernemer zelf werkzaam is. De branchevereniging fungeert als een OK-stempel waarvan de ondernemer meestal niet uitzoekt wat deze inhoudt. Als selectie plaatsvindt “via het telefoonboek” wil de ondernemer meestal alleen op prijs selecteren. Geen van de drie kantoren gaat hierin mee; men nodigt de ondernemer eerst uit voor een uitgebreid kennismakingsgesprek. Hierbij komen dan wel de uurtarieven ter sprake en ook een inschatting van de tijdsbesteding voor de opdracht. Hoofdpunt bij de selectie is de persoonlijke stijl van de adviseur in relatie tot het karakter van de ondernemer. Vanzelfsprekend heb ik dit in de drie gesprekken ook ervaren, en het heeft mij verbaasd dat bij deze spontane selectie toch drie verschillende karakters naar voren kwamen. Bij allemaal vond ik de persoonlijke stijl in het gesprek overeenkomen met de presentatie van het kantoor via website, inrichting en aanwezig personeel.

Zekerheid omtrent de vakkundigheid van de adviseur kan de ondernemer alleen krijgen door een wat langer bestaand bureau te kiezen, vanuit de redenering dat de klanten vanzelf weglopen als de kwaliteit van dienstverlening niet goed is. Hier kan wel een aantal jaren overheen gaan. Van de collegiale toetsing hebben de twee kantoren die aangesloten zijn bij respectievelijk de NOvAA en de NOAB geen hoge pet op. De toetsing richt zich op


bladzijde 51

procedures en er wordt een dossier en een rapport bekeken van een van de grotere klanten. Bij de NOAB mag je zelf uitkiezen welke klant, bij de NOvAA nemen ze de grootste. De overheid voert toch wel een zekere mate van controle uit in die zin dat de Belastingdienst bij een kantoor dat veel fouten maakt haar klanten zeer vaak controleert.

De tweede stelling Ook de tweede stelling, over het vastleggen en de specificatie van werkzaamheden en de taakverdeling tussen ondernemer en administratiekantoor waren de kantoren het alledrie eens over de uitwerking hoewel de eerste reactie behoorlijk uiteenliep: -

de heer AA: helemaal mee eens, dat doen wij voor iedere klant

-

de heer BB: dat mag je verwachten, maar het gebeurt niet altijd

-

de heer CC: wij werken niet met offertes en opdrachtbevestigingen

In de toelichting die volgde blijkt men echter eensgezinder dan deze eerste reactie doet vermoeden. Geen van de kantoren werkt met vaste periode bedragen, alle werkzaamheden worden gefactureerd op uurbasis tegen gedifferentieerde tarieven. Op basis van ervaring wordt een inschatting gemaakt van de kosten per jaar, overschrijding kan altijd aan de ondernemer uitgelegd worden. De ondernemer wordt hier ook tijdig voor gewaarschuwd. Belangrijk is de aanlevering van de gegevens, de tijdigheid, de ordening en volledigheid. In de opdracht moet ook ruimte zijn voor het bijpraten met de ondernemer, hieruit komt vaak belangrijke informatie die implicaties heeft voor het werk van het administratiekantoor.

In het kennismakingsgesprek vormt de adviseur zich een beeld van de onderneming. De informatiebehoefte, administratieve organisatie en risico analyse wordt hierbij niet systematisch onderzocht, maar op basis van (branche specifieke) ervaring ingeschat. De werkafspraken omvatten meer of minder gedetailleerd alle punten uit het stappenplan (taakverdeling, planning, informatie uitwisseling, tarieven en facturering) behalve de vaktechnische ondersteuning. Dit punt wordt ad hoc ingevuld.

De derde stelling De derde stelling raakt het hart van de scriptie, effectief samenwerken met het administratiekantoor in het M(K)B door de administratieve organisatie en interne controle van de onderneming als kwaliteitsborging van de verslaggeving te gebruiken.

Hierover waren de meningen verdeeld. Overeenkomsten tussen de kantoren zaten in de kanttekeningen die men plaatste ten aanzien van de afbakening van de doelgroep (de problematiek speelt niet in alle branches bij 10-50 werknemers) en de nadruk die gelegd werd op het karakter van de ondernemer zelf: als de klant niet wil kun je het hem niet opdringen (vaak komt men hierop terug als de zaken minder goed gaan).


bladzijde 52

De heer AA vindt de stelling relevant, maar verantwoordelijkheid van de adviseur voor de interne controle gaat te ver. Het recente wetsvoorstel waarbij de belastingdienst de mogelijkheid zou krijgen belastingadviseurs die hun klanten niet goed van dienst zijn rechtstreeks een boete op te leggen (zie paragraaf 4.3, bladzijde 27) maakt het onderwerp van de scriptie actueel. Administratiekantoor AA wil betrokken zijn bij het zakelijk reilen en zeilen van de klant en vanuit dat oogpunt stellen zij geen prijs op “kale” samenstellingsopdrachten. De kennis en ervaring van de adviseur wordt bij zo’n opdracht niet benut. De heer AA vindt dat het administratiekantoor een zorgplicht heeft naar de ondernemer toe op het gebied van administratieve organisatie. De ondernemer moet bewust worden gemaakt van de risico’s en het nut van begrotingen en nacalculatie moet worden besproken. Het is vervolgens aan de ondernemer zelf om te besluiten of hij/zij hiermee aan de slag gaat.

De heer BB is het niet met de stelling eens, hij maakt een onderscheid naar het soort opdracht dat de adviseur heeft. Betreft het een samenstellingsopdracht dan komt de administratieve organisatie en interne controle niet ter sprake. De boekingen worden wel inhoudelijk bekeken, de onderliggende documenten en procedures worden daarbij niet beoordeeld. Bij fraude door de ondernemer (bijvoorbeeld extreem lage omzetten) en/of overmatig privé-gebruik worden de gegevens pas verder verwerkt na correctie. Bij een beoordelingsopdracht wordt de werkwijze en de risico analyse van de onderneming wel bekeken. Een stichting, waarbij bestuurdersaansprakelijkheid een rol speelt, zal bijvoorbeeld zo’n beoordelingsopdracht geven. Als een klant een boete krijgt voor een fout die een van zijn medewerkers heeft gemaakt, terwijl de informatie van de klant juist was, wordt de boete door Administratiekantoor BB betaald.

De heer CC is het grotendeels met de stelling eens. Het administratiekantoor hoort zijns inziens naast de ondernemer te staan, en het is van belang dat de ondernemer het bedrijf kan sturen op basis van betrouwbare informatie. Cijfers achteraf zijn noodzakelijk voor de verslaggeving maar wat telt voor de ondernemer zijn de cijfers vooraf, de begroting, de voorcalculaties en de vergelijking met de werkelijke resultaten. Deze cijfers zijn in het bedrijf aanwezig, de adviseur ordent de informatie in een voor de ondernemer toegankelijke vorm. De invulling hiervan varieert per klant, maar de bedrijfseconomische kant van de onderneming komt ter sprake en hierin wordt ook geadviseerd en meegedacht. De administratieve organisatie wordt niet apart in kaart gebracht, elementen ervan komen wel terug in de werkwijze.


bladzijde 53

Voor het aanleveren van de informatie door de klant legt Administratiekantoor CC de klant regels op en worden tijd- en werkschema’s gehanteerd. Efficiënt werk houdt de tarieven laag en zodoende snijdt het mes aan twee kanten.

7.4 Samenvatting De reactie van drie accountants/administratiekantoren op stellingen met betrekking tot selectie, taakverdeling en de rol van de administratieve organisatie geeft op de eerste twee punten een eensgezind beeld. Bij de selectie is de referentie van collega ondernemers en de persoonlijke benadering van het administratiekantoor van belang. Afspraken over de werkzaamheden en taakverdeling worden vooraf gemaakt, waarbij de manier van aanleveren van gegevens door de onderneming zeer belangrijk wordt gevonden.

De deelvraag: in hoeverre wordt de aanpak beschreven in deze scriptie, gebaseerd op het in kaart brengen van de administratieve organisatie, toegepast in de praktijk, moet helaas negatief beantwoord worden. Het belang van de administratieve organisatie en interne controle wordt wel onderschreven maar een systematische invulling ervan vindt in de praktijk niet plaats. De ondernemer overtuigen van het nut van deze aanpak is het grootste knelpunt.

Uit de gesprekken blijkt dat de rol van de administratieve organisatie bij de samenwerking tussen ondernemer en administratiekantoor afhankelijk is van de visie van de adviseur op de samenwerking. Deze visie varieert van een formele invulling waarbij AO alleen aan de orde komt als dit expliciet gevraagd wordt (beoordelingsopdracht), via een zorgplicht visie waarin met de ondernemer het belang van interne controle maatregelen wordt besproken, tot een visie waarin interne controle maatregelen standaard tot de samenwerking behoren.


bladzijde 54

Hoofdstuk 8

Samenvatting, conclusies en aanbevelingen

8.1 Probleemstelling In deze scriptie wordt onderzocht hoe een ondernemer in het M(K)B de samenwerking met het administratiekantoor effectief kan vormgeven. De samenwerking wordt bekeken met behulp van de uitgangspunten van het vakgebied bestuurlijke informatievoorziening. Het doel hiervan is de betrouwbaarheid te waarborgen van de informatie die de organisatie nodig heeft om het bedrijfsproces te beheersen en verantwoording af te leggen.

8.2 Samenvatting Partijen in het M(K)B De ondernemingen in het MKB waar de scriptie zich op richt hebben 10-50 werknemers in dienst, meer midden dan klein bedrijf eigenlijk, vandaar de notatie: M(K)B. Deze ondernemingen vertegenwoordigen ongeveer 7% van het totaal aantal bedrijven in Nederland (exclusief overheid) en bieden werk aan ruim één miljoen mensen. Het maatschappelijk belang van juiste informatie en goed bestuur in het MKB wordt steeds meer onderkend. Wanprestaties beïnvloeden een heel netwerk van belanghebbenden.

Administrateurs en medewerkers van administratiekantoren zijn opgeleid op MBO en HBO niveau. Titulatuur en registervermeldingen zijn voor de ondernemer moeilijk te doorgronden. De samenwerking tussen ondernemer en administratiekantoor beperkt zich vaak tot ad-hoc advisering en het samenstellen van externe aangiften en rapportages, gebaseerd op de door de administrateur opgestelde boekhouding.

Een administratiekantoor dat lid is van een van de acht brancheverenigingen heeft een (beperkte) kwaliteitscontrole ondergaan. De branchevereniging biedt advisering door specialisten, cursussen, vakinhoudelijke informatie en bemiddeling bij geschillen.

De overheid houdt alleen toezicht op administratiekantoren die wettelijke controles uitvoeren (via de AFM). De wettelijke controle, verplicht voor een NV of BV die aan numerieke criteria inzake balanstotaal, omzet en aantal werknemers voldoet, kan alleen door een accountant worden verricht. Voor de ondernemingen waar de scriptie zich op richt is de wettelijke controle meestal niet verplicht. Een wettelijke controle is steekproefsgewijs van opzet, is niet gericht op het blootleggen van fraude en geeft geen zekerheid dat de externe informatie in detail juist is.


bladzijde 55

Controlemiddelen, risico’s en aansprakelijkheid De overheid stelt regels op waaraan het bedrijfsleven moet voldoen. Voor de uitvoering van de regels is de ondernemer zelf verantwoordelijk, ook als een adviseur wordt ingeschakeld. Het zakelijk belang van juiste externe verantwoording is groot. Onjuiste of niet tijdige informatie kan leiden tot boetes, maar ook tot onderverzekering, verlies van vergunningen, waardeloze voorraden.

Betrouwbare managementinformatie begint met een doordachte administratieve organisatie. De opzet van de administratieve organisatie start met de typologie van het bedrijf, waarna de beschrijving van de waardekringloop, functiescheidingen, terugkoppeling (normen en begrotingen), automatisering, primaire en secundaire processen, een duidelijk beeld geeft van de risico’s in de organisatie. De verschillende soorten risico’s, ofwel “kansen op een bedreiging die leidt tot schade” worden nader belicht in de onderverdeling vergissingen, fouten door gebrek aan kennis/kunde (allebei onopzettelijke fouten) en tenslotte fraude (opzettelijk). Vergissingen zijn relatief onschuldig, de andere twee categorieën kosten de ondernemer veel geld.

De belangrijkste risico’s worden door interne controle maatregelen ondervangen. Deze maatregelen zijn onder te verdelen in preventieve maatregelen (structuur & procedures), constaterende maatregelen (de controle) en corrigerende maatregelen (herstel van fouten). Functiescheiding is binnen de doelgroep (bedrijven met 10-50 medewerkers) vaak moeilijk te realiseren. Het administratiekantoor kan een rol spelen bij de interne controle die het gebrek aan functiescheiding opvangt.

Samenwerking in praktijk en theorie: Architectenbureau Vanuit de typologie “overige dienstverlening” wordt het belang van registratie van de tijdsbesteding en gespecificeerde contracten bij het architectenbureau duidelijk. Op deze vlakken liggen ook de belangrijkste risico’s. Door visualisatie van de waardekringloop blijkt direct waar functiescheidingen, autorisatie en verbandscontroles van belang zijn.

Een beschrijving van de administratieve organisatie levert inzichten op die een algemene beschrijving van de werkzaamheden van een bedrijf niet geeft. Het administratiekantoor kan hiermee op een verhelderende wijze het nut van interne controle maatregelen laten zien.

De betrouwbaarheid van de financiële informatievoorziening wordt zo voor de ondernemer inzichtelijk gemaakt op drie aspecten: volledigheid, tijdigheid en juistheid. De afgesproken interne controle maatregelen zorgen ervoor dat de betrouwbaarheid van de informatie voor de ondernemer ook meetbaar is.


bladzijde 56

Stappenplan effectieve samenwerking De informatie en bevindingen uit de voorgaande hoofdstukken wordt geïntegreerd in een stappenplan. Het is van belang dat de ondernemer zich bij iedere stap bewust wordt van de achtergrond van de gemaakte keuzes. Het stappenplan omvat: a. b. c. d. e. f. g.

Selectie van het administratiekantoor Selectie administrateur Analyse informatiebehoefte onderneming Administratieve organisatie onderneming Risico analyse Werkafspraken Periodieke evaluatie

Na het doorlopen van dit stappenplan heeft de ondernemer een beter inzicht in de betrouwbaarheid van de informatie nodig voor het beheersen van het bedrijf en het afleggen van verantwoording. Het zichtbaar maken van de bedrijfsrisico’s volgend uit de specifieke bedrijfsstructuur (waardekringloop) en aansluitend op de juiste wijze voorzien in de informatiebehoefte is het doel van de effectieve samenwerking tussen de onderneming en het administratiekantoor. In de praktijk blijkt de toepassing van deze werkwijze afhankelijk van de persoonlijke visie van de adviseur op de samenwerking.

8.3 Conclusies De conclusies zijn in de samenvatting verweven. De belangrijkste nog even onder elkaar: - Samenwerking tussen onderneming en administratiekantoor geschiedt veelal ad-hoc. - Beoordeling van de kwaliteit van een administratiekantoor is niet wettelijk geregeld. - Lidmaatschap van een branchevereniging geeft minimale kwaliteitsgarantie. - Wettelijke controle (door een accountant) kan de interne controle niet vervangen. - Een goede administratieve organisatie vormt de basis van betrouwbare informatie. - De ondernemer is verantwoordelijk voor de gevolgen van fouten in de informatie. - Het administratiekantoor kan de interne controle in een M(K)B onderneming versterken. - Investering in analyse van administratieve organisatie, informatiebehoefte en risico’s is nodig om effectieve samenwerking te bereiken; deze investering verdient zichzelf terug.

8.4 Aanbevelingen De aanbevelingen zijn van algemene aard: > Brancheverenigingen en Kamer van Koophandel kunnen de voorlichting over selectie en samenwerking met een administratiekantoor aanzienlijk verbeteren.

> Voor een effectieve samenwerking tussen ondernemer en administratiekantoor is een beoordeling van de administratieve organisatie en interne controle ook voor kleinere bedrijven van belang. Alleen zo kan inzicht verkregen worden in de betrouwbaarheid van de informatie voor het beheersen van het bedrijfsproces en de externe verantwoording.


bladzijde 57

Bijlage 1

Literatuurlijst

Boeken Beek, A. Vaassen, E.H.J. en Meuwissen R.H.G. (2003) Hoofdlijnen Bestuurlijke

Informatievoorziening - Administratieve Organisatie; Groningen/Houten, Wolters-Noordhoff bv (ISBN 90-01-06638-0)

Hessels, S.J.A. en Hooge, E.H. (2006) Small Business Governance; een verkenning naar de

betekenis en praktijk van corporate governance in het MKB; Zoetermeer, EIM onderzoek voor bedrijf en beleid en Avans hogeschool (ISBN 90-371-0965-9)

Lakeman, P. (2005) Accountants in de Fout; Huizen, Wind Publishers (ISBN 90-7329900-4) Padmos, B. (2006) De scriptiesupporter, een doeltreffende aanpak van je scriptie; Antwerpen/Apeldoorn, Garant Uitgevers NV (ISBN 90-441-1130-2)

Ven, L. van der en Westra, B. (2000) Succesvol studeren voor BIV/AO; Ede, Pentagan BV (ISBN 90-75043-11-2)

Westra, B. en Greveling, G. (2004), Onthullingen over accountants. Een intrigerende kijk

achter de schermen; Amsterdam, Pentagan Publishing

(ISBN 90-75043-28-7)

Websites www.afm.nl - Autoriteit Financiële Markten - Wet toezicht accountantsorganisaties (1 oktober 2006) - Besluit toezicht accountantsorganisaties (1 oktober 2006)

www.associatie.nl - Stichting Nederlandse Associatie voor Praktijkexamens - opleidingen op administratief gebied (3 november 2006)

www.bizz.nl - nieuwsbrief voor ondernemers - Basel-II: hoe hoog is uw risico? (Leest, G.J. 3 januari 2007, Utrecht, BDO CampsOBers)

www.bspd.nl - belangenvereniging SPD - overzicht afkortingen certificeringen en titulatuur (4 maart 2006)

www.carrieretijger.nl - beroepen en opleidingen op HBO niveau, Amsterdam, Applinet B.V. - opleidingen op financieel administratief gebied (12 november 2006)

www.cbs.nl - Centraal Bureau voor de Statistiek - Bedrijven naar activiteit, grootte en rechtsvorm ( 1 januari 2006)


Bijlage 1

www.dezaak.nl - De Zaak, informatie voor MKB ondernemers - Wopereis, M. Foutieve aangifte: niet meer altijd uw schuld (30 maart 2007)

www.fd.nl - Het Financieele Dagblad - Zalm versoepelt regels voor mkb-accountants (1 februari 2005) - Kools, K. en van der Ven, M. Bange accountants schaden mkb (10 maart 2006) - Hooge, E. Benut afhankelijkheid accountant (11 maart 2006) - van den Berg, G. en van Wijngaarden, W. Controleur meer dan een lastpak (16 maart 2006) - Lezersreacties angstige dienstverleners (18 maart 2006)

www.kvk.nl - Kamer van Koophandel - brancheorganisaties boekhoudbureaus (19 oktober 2006) - brancheorganisaties accountants-administratieconsulenten (19 oktober 2006) - brancheorganisaties registeraccountants (19 oktober 2006)

www.mkb.nl - Koninklijke Vereniging MKB-Nederland - het midden- en kleinbedrijf in een oogopslag (6 oktober 2006)

www.sra.nl - Samenwerkende Registeraccountants en Accountants-administratieconsulenten - statuten van de SRA (12 december 2005) - stappenplan voor het SRA-lidmaatschap

www.vandale.nl - Van Dale, online woordenboek

www.wetten.overheid.nl - wegwijzer naar informatie en diensten van alle overheden - Wet op de registeraccountants (28 juni 1962) - Wet op de accountant-administratieconsulenten (13 december 1972) - Wet toezicht accountantsorganisaties (19 januari 2006) - Wet op het hoger onderwijs en wetenschappelijk onderzoek (8 oktober 1992)

Tijdschriften Zo herkent u ze: De beste boekhouder; in: Bizz (21 februari 2006, blz 65-66) Maarssen, Reed Business Information BV

Hoffman G. (Hoffmann Bedrijfsrecherche bv, Almere), De chaoot; in: Bizz (november 2006, blz 10) Maarssen, Reed Business Information BV

Westra B., Het NIVRA is dood, leve het NIVRA; in: De Accountant (februari 2006, blz 372 e.v.) Amsterdam, maandblad van het koninklijk NIVRA

Swaan - van Dijk mr. F., Een kasverschil kan gebeuren …. Toch? Fraude in de organisatie; in: nieuwbrief B&D Actueel (maart 2007, blz 3) Utrecht, uitgaven van B&D juristen


Bijlage 1

Bijlage 2

naam

Brancheverenigingen administratiekantoren

NOvAA

NIVRA

Nederlandse Orde van Accountants-

Koninklijk Nederlands Instituut van

Administratie consulenten

Registeraccountants

Website

www.novaa.nl

www.nivra.nl

Vestigingsplaats

Den Haag

Amsterdam

Aantal leden

6.500

13.000

Kosten lidmaatschap

€ 1.500 openbaar accountants ?

€ 1.000 overige accountants € 500 accountants in business € 150 niet werkzame accountants

Toelatingseisen

JA, opleiding, stage en permanente

JA, opleiding, stage en permanente

educatieplicht

educatieplicht

HBO opleiding AA

Universitaire opleiding accountant

Praktijkstage van 3 jaar met examen

Praktijkstage van 3 jaar met examen

JA, volgens de wet AA

JA, volgens wet RA

JA, raad van geschillen en raad van

JA, raad van geschillen en raad van

tucht (alle accountants)

tucht (alle accountants)

BA verzekering

JA, verplicht

JA, verplicht

Register

JA: AA register

JA, RA register

Opleidingseisen

Gedrags- en Beroepsregels Klachtenregeling

Advisering leden

?

Gezamenlijke

JA; NovAA beeldmerk,

PR/reclame

belangenbehartiging

Tijdschrift

Accountant Adviseur; Noviteiten; AA

JA, vaktechnische helpdesk belangenbehartiging

De Accountant

nieuwsbrief (voor klanten) Cursussen

JA, uitgebreid programma


Inkoopkortingen

?

?


Bijlage 2

naam

Stichting NIBA

NOAB

Stichting Nationaal Instituut voor

Nederlandse Orde van Administratie-

Belasting- en Bedrijfsadviseurs

en Belasting-deskundigen

Website

www.stichtingniba.nl

www.noab.nl

Vestigingsplaats

Eindhoven

‘s Hertogenbosch

Aantal leden

?

Kosten lidmaatschap

€ 895 per jaar ?

Toelatingseisen

700

€ 250 kwalificatie

JA, onder andere controle van twee

JA, kantoorbezoek,

jaarrekeningen

toetsing interne kantoor organisatie, permanente educatie plicht

Opleidingseisen

NEE

JA, minimaal MBA (moderne bedrijfsadministratie) en praktijkdiploma Belastingrecht; of NOAB toets

Gedrags- en

JA

JA

JA, tuchtspraak door bestuur

JA, onafhankelijk geschillencollege en

Beroepsregels Klachtenregeling

tuchtcollege BA verzekering

JA, collectieve NIBA verzekering

JA, verplicht

Register

JA: RBB register Belasting- en

NEE

Bedrijfsadviseurs Advisering leden

JA, door bestuur (fiscalis, jurist, RA)

JA, NOAB adviesgroep,

jaarlijks 6x 15 minuten gratis

geselecteerde zelfstandige bedrijven; prijsafspraken

Gezamenlijke

JA, kosten doorberekend aan leden

JA; NOAB keurmerk

‘de Adviseur’ voor klanten van leden

Activa opinieblad

PR/reclame Tijdschrift

Fiscanet Accountancy Cursussen

JA, programma o.b.v. enquete


Inkoopkortingen

JA

JA


Bijlage 2

naam

NFB

CB

Nederlandse Federatie van

College Belastingadviseurs

Belastingadviseurs Website

www.fb.nl

www.cb.nl

Vestigingsplaats

Den Haag

Culemborg

Aantal leden

3000 personen

2700 personen

Kosten

Eenmalig € 150,-

Zelfstandig lid € 550 per jaar

lidmaatschap

Gewoon lid € 745,- per jaar

Lid in loondienst € 390 per jaar

Toelatingseisen

Opleiding, ballotage, en verklaring van Opleiding praktijkervaring (toets of FB-er)

Opleidingseisen

JA, belastingadviseur

JA, hbo of wo met fiscale kennis

Bachelor/Master

Voor belastingadviseur eigen opleiding, federatie opleiding of WO fiscaal

Gedrags- en

JA

?

Klachtenregeling

JA, onafhankelijk tuchtrecht

?

BA verzekering

Verplicht

?

Register

JA, titel : FB

Beroepsregels

JA, titels: CB - belastingadviseur bc - belastingconsulent

Advisering leden

JA, vaktechnisch en management

JA, bureau vaktechniek

branchekringen Gezamenlijke

JA; FB logo

PR/reclame Tijdschrift

Cursussen

Inkoopkortingen

Tribuut: vakblad

Netnieuws: berichten per email

NFB nieuws: verenigingsnieuws

CB-nieuwflits en CB-service

Fiscaal Bericht: voor klanten

Digitaal vaknieuws

JA, MKB gerichte cursussen

JA, MKB gerichte cursussen

Permanente educatieplicht

Permanente educatieplicht

Eigen opleiding belastingadviseur

Eigen opleiding belastingadviseur

JA, vakbladen, verzekeringen


?

Bijlage 2

naam

SRA

VLB

Samenwerkende

Vereniging van Accountants- en

registeraccountants en accountant-

Belastingadviseurs (agrarische

administratieconsulenten

sector)

Website

www.sra.nl

www.vlb.nl

Vestigingsplaats

Nieuwegein

Amersfoort

Aantal leden

370 accountantskantoren

7 accountantskantoren

Kosten

Toetredingsbijdrage

lidmaatschap

omzetafhankelijk

?

minimaal € 3.400, maximaal € 13.600 Per jaar minimaal € 1.021, max € 7.000 Toelatingseisen

Ballotageprocedure met

?

kwaliteitstoets Opleidingseisen

JA, AA of RA opleidingen

Gedrags- en

?

?

?

Klachtenregeling

?

?

BA verzekering

?

?

Beroepsregels

Register

NEE

NEE

Advisering leden

JA, vaktechnisch en management

JA, met name op agro gebied

branchekringen Gezamenlijke

JA; SRA keurmerk

PR/reclame

Advisering kantoormarketing

Tijdschrift

Feiten & Cijfers:

NEE

Nieuwsbrief

informatiedatabank Nieuwsmolen: voor klanten Cursussen

400 MKB gerichte cursussen

Inkoopkortingen

JA


JA, gezamenlijke opleidingen ?

Bijlage 2

Bijlage 3

Uitnodiging administratiekantoren

«Bedrijf» «Adres1» «Postcode» «Plaats»

Plaats, 24 mei 2007

Afstudeeropdracht SPD Bedrijfsadministratie

Geachte mevrouw, mijnheer, Als laatste onderdeel van mijn studie SPD Bedrijfsadministratie heb ik een scriptie geschreven binnen het vakgebied Bestuurlijke informatievoorziening met als titel: Effectief samenwerken met het administratiekantoor in het M(K)B Deze scriptie is geschreven vanuit mijn ervaring als administrateur bij diverse architectenbureaus. Graag zou ik ook de visie van de andere partij, het administratiekantoor, in mijn scriptie verwerken. En dat is de reden waarom ik Uw kantoor benader. In het laatste hoofdstuk van de scriptie wil ik interviews (geschatte duur 30-45 minuten) verwerken waarin een terzake kundige medewerker van een administratiekantoor reageert op een drietal stellingen. De stellingen vormen in het gesprek een handvat dat, naar ik hoop, enige discussie kan uitlokken. Volgens uw website en/of de gegevens op de website van de branchevereniging bent u lid van de «branchevereniging». Uit de scriptie blijkt dat lidmaatschap van een branchevereniging voor mijn doelgroep van ondernemingen met 10-50 werknemers een duidelijk pluspunt is. Ik zou een gesprek met één van uw medewerkers daarom zeer op prijs stellen. Als bijlage stuur ik u de samenvatting van de scriptie en de stellingen. Vanzelfsprekend kan ik U ook de hele scriptie toesturen. Heeft U interesse in een gesprek? Neemt U alstublieft contact op voor een afspraak. Absoluut niet geïnteresseerd? Ook dat zou ik graag van U horen, dan kan ik direct andere kantoren benaderen. Hartelijk dank voor uw aandacht, Met vriendelijke groet,

Suzanne Tersteeg


Bijlage 3

Effectief samenwerken met het administratiekantoor in het M(K)B

Recommend Documents