Beleidsplanningsproces FASE 5: Doelstellingen

Beleidsplanningsproces: FASE 5: doelstellingen

Beleidsplanningsproces FASE 5: Doelstellingen Het formuleren van doelstellingen 1.1 Wat en waarom? Tot hiertoe werden de eerste vier fases behandeld: de start, missie, gegevensverzameling en gegevensanalyse. Het zijn in feite allemaal voorbereidende werkzaamheden voor het “grote‟ werk: het formuleren van strategische en operationele doelstellingen en de ontwikkeling van een strategie om deze doelstellingen te realiseren. Deze fase vormt het kloppend hart van het beleidsplan. De missie vormt de rode draad, de gegevensverzameling het uitgangspunt en de gegevensanalyse bepaalt de keuzes. De doelstellingen echter vormen de eerste link met het concrete werk. Ze leggen de basis voor het beleid en voor het dagelijks werk en ze bieden een richtinggevend referentiekader. “Een doel is een droom met een deadline” Doelstellingen mag je niet zien als een beschrijving van “hoe‟ de organisatie gaat werken in de beleidsperiode, dus niet in termen van acties en/of middelen. De doelstellingen zijn eerder een beschrijving van “wat de organisatie wil/kan/gaat bereiken in de komende beleidsperiode”. Dus niet het “hoe‟ staat centraal, maar eerder het resultaatsgerichte “wat”. Beide elementen zijn heel belangrijk: het “resultaatsgerichte‟ en het “wat‟. Deze twee elementen vormen de basis van een goede doelstelling. Vandaar dat volgende definitie kan worden gehanteerd: Een doelstelling is een formulering van een gewenste situatie, gepreciseerd met gewenste effecten en/of gewenste resultaten. Hierbij is een onderscheid tussen “effecten” en “resultaten” gemaakt. “Effecten” zijn minder gemakkelijk meetbaar en beheersbaar dan “resultaten”. Vandaar dat vooral de nadruk wordt gelegd op de resultaatsindicatoren en het resultaatsgehalte van de doelstellingen. Voor alle duidelijkheid: doelstellingen komen aan bod in velerlei situaties (functioneringsgesprekken, verbeterprojecten, nieuwe projecten,…). Hier gaat het alleen om doelstellingen in het kader van een beleidsplan, die dus dienen om het beleid van de komende jaren te sturen in een bepaalde richting, die richting die uitgetekend werd door de missie én de resultaten van de gegevensanalyse.

1.2 Continuïteit Zoals al gezegd in het informatiedocument van de vorige fase is het belangrijk dat er continuïteit in de werking van een organisatie zit. Een beleidsplan opmaken voor de komende beleidsperiode betekent dan ook geen totale breuk met het vorige. Start de fase van de doelstellingen met het overlopen van het huidige beleidsplan en het afspreken welke elementen van de werking door moeten lopen. Dit kan gaan om operationele doelen die nog niet bereikt werden (analyseer waarom niet!) of bepaalde acties of ondersteunende processen. Bij het formuleren van doelstellingen kunnen deze “ingepast” worden of zo nodig kunnen ze een eigen doelstelling krijgen. Vlaamse Sportfederatie vzw Zuiderlaan 13 – 9000 Gent tel.: +32 9 243 12 90 fax: +32 9 243 12 99 [email protected] www.vlaamsesportfederatie.be

1/10


1.3 Hoe ziet een goede doelstelling eruit? Volgens de managementliteratuur zou iedere doelstelling zoveel mogelijk, “SMART” moeten zijn. Dit is een hulpmiddel, geen doel op zich. ‘SMART’ staat voor Specifiek, Meetbaar, Aanvaard, Realistisch, Tijdsgebonden. In onze sector echter moeten we de M vaak door een T vervangen: de T van Toetsbaar zodat je komt tot het letterwoord “START”. Werk in de sportsector levert immers niet alleen producten en diensten maar ook verandering, beweging, groei, zowel van individuen als van groepen en gemeenschappen. Dit agogisch werk is niet meetbaar in de betekenis van het ‘tellen’ van resultaten (uren, deelnemers enz.). We kunnen wel toetsen of aan die verandering is gewerkt en of er beweging of groei is. Dat kunnen we door te evalueren, wat eerder neerkomt op ‘ver-tellen’. Dat is een meer kwalitatieve benadering van ‘meetbaar’. Soms wordt ook gesproken over een extra “I”, wat voor “inspirerend” staat. Samengevat: START SMART(I)” S Specifiek M Meetbaar / evalueerbaar (T) Toetsbaar A Aanvaard (Achievable - Haalbaar, Attractief, Ambitieus) R Realistisch (Resultaatgericht, Relevant) T Tijdsgebonden (I) Inspirerend – engagerend  Specifiek Doelstellingen moeten duidelijk, concreet en herkenbaar zijn. Ze zijn gericht op één situatie die moet veranderen (de richtfactor). Het onderwerp van de doelstelling moet ondubbelzinnig zijn. Ze moeten precies aangeven wat er gedaan of bereikt moet worden, zodat medewerkers en leidinggevenden elk kunnen beoordelen of ze wel of niet bereikt zijn. Brede algemene doelstellingen, zoals “verbetering van de klantentevredenheid” zijn geen operationele doelstellingen, maar “doelen” of strategische doelstellingen. Een doel of strategische doelstelling is nuttig als bepaling van de algemene richting, maar is niet bruikbaar voor het beoordelen van de vooruitgang. Operationele doelstellingen zoals “verminderen van het jaarlijkse aantal klachten van klanten met 10%”, stellen medewerkers in staat zelf te beoordelen of (en in welke mate) de doelstelling is bereikt. Specifiek betekent dus: duidelijk, eenduidig en onder eigen verantwoordelijkheid.  Meetbaar OF Toetsbaar Achteraf valt aan te tonen of en, indien mogelijk, in welke mate de doelstelling is gerealiseerd. De doelstelling is gericht op een directe en herkenbare verandering ten goede. Meetbaar betekent niet vanzelfsprekend ‘telbaar’. Het gaat in essentie om de verifieerbaarheid of aantoonbaarheid van de resultaten van een doelstelling of een uitgezet strategisch spoor. Indicatoren en de bijbehorende normen hoeven dus niet steeds in cijfers of procenten uitgedrukt te worden.  Aanvaard (haalbaar), Attractief, Ambitieus Iedere doelstelling zou minimaal gekend en gedragen moeten zijn door de mensen die het uitvoerende werk moeten verrichten. Nog beter zou zijn dat zij ook werkelijk betrokken worden bij de opmaak van de doelstelling. Zij weten immers goed wat haalbaar is of niet. Andere invullingen van de ‘A’ zijn ‘Attractief’ (de doelstelling moet enthousiasmeren en wervend zijn) of ‘Ambitieus’ (de doelstelling moet aanleiding geven tot een ’streven’ naar het behalen ervan). Niets is zo Vlaamse Sportfederatie vzw Zuiderlaan 13 – 9000 Gent tel.: +32 9 243 12 90 fax: +32 9 243 12 99 [email protected] www.vlaamsesportfederatie.be

2/10


demotiverend voor individuen en groepen als onhaalbare doelstellingen. Niets, behalve doelstellingen die te gemakkelijk zijn. Natuurlijk zijn medewerkers zelf soms te ambitieus of te voorzichtig. Managers moeten daarom ondersteunend werken om doelstellingen te ontwikkelen die niet te hoog gegrepen zijn, maar hoog genoeg om te motiveren.  Realistisch / Relevant Aangezien iedere doelstelling een formulering is van een gewenste situatie in de toekomst, moet de organisatie erover waken dat deze situatie realiseerbaar is. Doelstellingen die niet relevant zijn voor de organisatie of de mensen die ze moeten bereiken, zijn zinloos en een verspilling van middelen. Soms kunnen er echter moeilijkheden ontstaan. De doelstellingen van de medewerker kunnen niet altijd overeenstemmen en in één lijn liggen met die van de organisatie. Mensen hebben echter ook een persoonlijke agenda waarmee rekening moet gehouden worden. Er moet een goed evenwicht gevonden worden tussen persoonlijke en groepsaspiraties en de belangen van de organisatie. Als deze strijdig zijn moet er onderhandeld worden om tot een compromis te komen waar zowel de organisatie als de groep en/of het individu voordeel bij hebben. Lukt dat niet dan is er sprake van echte frictie, waarbij het individu moet beseffen dat het in zijn voordeel is om zijn doelstellingen af te stemmen op die van de organisatie. De meest realistische optie voor iemand die dit dan nog niet kan, is weggaan. Deze situaties zijn gelukkig eerder zeldzaam.  Tijdsgebonden Iedere doelstelling moet voorzien zijn van een tijdslimiet, een timing, een deadline. Een doelstelling kan niet eeuwigdurend zijn, ze is tijdelijk. Er komt altijd een einde aan een doelstelling, een moment waarop ze gerealiseerd is of zou moeten zijn. Een tijdslimiet geeft een duidelijkere doelstelling en ook een ingebouwd controlemechanisme. Op het vastgesteld tijdstip wordt effectief nagegaan of de doelstelling is gehaald. Ooit moet er immers eens een resultaat behaald worden. Bovendien kan tussentijds worden gecontroleerd of de doelstelling waarschijnlijk wel of niet gehaald zal worden. Tijdslimiet moet niet altijd beschouwd worden als deadline, maar kan dus ook als een bepaalde periode afgebakend worden: het lopend jaar, tijdens de maand mei,…  Inspirerend en engagerend Als je bovendien wil inzetten op de bezieling of bevlogenheid van je medewerkers om aan het bereiken van je doelstellingen te werken, kan je ervoor zorgen dat de doelstellingen inspirerend en engagerend zijn opgesteld. Een doel is inspirerend als medewerkers het zinvol vinden en ze een duidelijk verband zien tussen hun eigen inspanningen en het doel. Een doel is engagerend als de betrokkenen zich eraan willen en kunnen (ver)binden. Zie werkblad “SMART doelstellingen formuleren” Zie werkblad “doelstellingen meetbaar maken” Zie voorbeeld “doelstellingen meetbaar maken” Zie werkblad “ START SMARTI” Zie voorbeeld “START SMARTI” Tips voor goede doelstellingen Het toepassen van de SM(T)ART(I)-methode geeft (relatieve) zekerheid dat de geformuleerde doelstellingen ook werkelijk adequate doelstellingen zijn. Voor goede organisatiedoelstellingen geldt bovendien: …dat ze voortvloeien uit de missie van de organisatie. …dat er een balans is tussen haalbare doelen en uitdagend geformuleerde doelen. …dat de voortgang bewaakt wordt. …dat – bij complexe lange termijndoelen – tussendoelen worden aangegeven. …dat ze onderling consistent zijn. …dat leidinggevenden en medewerkers de doelstellingen kennen en begrijpen. …dat ze richtinggevend zijn voor het handelen in de organisatie. …dat er afspraken zijn over het bijstellen van de doelstellingen als ze niet of te makkelijk bereikt worden Vlaamse Sportfederatie vzw Zuiderlaan 13 – 9000 Gent tel.: +32 9 243 12 90 fax: +32 9 243 12 99 [email protected] www.vlaamsesportfederatie.be

3/10


Het formuleren van strategische doelstellingen De strategische doelstellingen, ook wel algemene doelstellingen genoemd, volgen uit de prioritaire beleidsuitdagingen en -opties. Ze zijn eigenlijk een concretere vertaling van die opties. Ze geven een antwoord op de vraag: “Wat heeft de organisatie bereikt aan het einde van de komende beleidsperiode?” De doelstellingen worden dus retrospectief (= terugkijkend op het verleden) geformuleerd, precies alsof de organisatie al aan het einde van de beleidsperiode staat en terugkijkt op de verwezenlijkingen. Wanneer kan men spreken van een strategische doelstelling? Over het algemeen wordt aangenomen dat een doelstelling kan gezien worden als een strategische of algemene doelstelling als voldaan wordt aan volgende criteria:  De doelstelling heeft een aantoonbare link met de resultaten van de gegevensanalyse en de beleidsopties.  Het verwezenlijken van de doelstelling vereist interventies op meerdere niveaus en/of afdelingen in de organisatie.  De verwezenlijking zal meerdere jaren (± de beleidsperiode) in beslag nemen.  De doelstelling hangt nauw samen met de verwezenlijking van de missie. Hoe komt men tot strategische doelstellingen? De algemene doelstellingen worden door het planningsteam afgeleid uit de geformuleerde beleidsuitdagingen en beleidsopties. Men werkt het meest efficiënt wanneer iemand (ofwel de procesbegeleider ofwel een ander lid van het planningsteam) deze oefening vooraf schriftelijk voorbereidt. De bijeenkomst kan zich dan buigen over deze voorstellen. Als het planningsteam de voorgaande fases goed heeft doorlopen, zullen er al een aantal beleidsuitdagingen en beleidsopties uitgekozen zijn. Deze opties vormen het uitgangspunt voor de “meetbaaroefening”. In de voorbereiding zal derhalve een eerste voorstel van meetbare formulering worden gemaakt. Tijdens de sessie van het planningsteam worden deze voorstellen dan gewikt en gewogen, getoetst op hun haalbaarheid, op de wenselijkheid én op de mate waarin ze rechtstreeks volgen uit de missie. Daarnaast wordt de link met de gegevensanalyse goed in de gaten gehouden, zeker als het planningsteam veranderingen / herformuleringen voorstelt. Men vertaalt een algemene beleidsoptie in een algemene doelstelling door ze te formuleren als een omschrijving van de verwachte en/of gewenste resultaten (= output) van de activiteiten, initiatieven, die gedurende de beleidsperiode zullen op touw worden gezet om de beleidsoptie waar te maken. Deze omschrijving is zo geformuleerd dat aan het eind te 'meten', 'vast te stellen' of 'aan te tonen' valt of die resultaten ook werkelijk gerealiseerd werden. Gezien de duur van een beleidsperiode (vier jaar) is het bijzonder moeilijk en wellicht weinig zinvol om strategische of algemene doelstellingen doorgedreven (START) SMART te formuleren. Er zijn te veel onvoorspelbare factoren die in die periode kunnen veranderen om de uitkomst van de interventies zo precies te kunnen formuleren. Het loont echter wel de moeite om de principes te gebruiken bij het overwegen van de geschikte formulering. DUS! Verlies jezelf niet in het realistisch en tijdsgebonden formuleren van een strategische doelstelling. Zulke zaken kunnen het ambitieuze van een strategische doelstelling teniet doen. Probeer vooral de link met gegevensinzameling en gekozen beleidsopties te bewaren. Het is niet zinvol de strategische of algemene doelstellingen van de ene organisatie te vergelijken met die van een andere. Een algemene doelstelling voor één organisatie is voor een andere een operationele doelstelling. Zelfs binnen één organisatie kan het onderscheid tussen de twee soorten doelstellingen tot discussie leiden. Het Vlaamse Sportfederatie vzw Zuiderlaan 13 – 9000 Gent tel.: +32 9 243 12 90 fax: +32 9 243 12 99 [email protected] www.vlaamsesportfederatie.be

4/10


planningsteam vermijdt zo’n discussies het best zo veel mogelijk. Dat kan door vooral te focussen op de helderheid van de formulering, de realiseerbaarheid van de doelstellingen en de link met de resultaten van de gegevensanalyse. Durf breed en groots te denken. Een strategische doelstelling zie je best als één van de grote lijnen of streefdoelen van jouw organisatie die je komende beleidsperiode doorkruist.      

Een strategische doelstelling legt de focus op het DOEL, niet (of zo weinig mogelijk) op de MIDDELEN. Ze zegt op een algemeen niveau hoe je naar de missie (en de decretale opdrachten) zal werken. Ze zijn op zijn best retrospectief, geformuleerd vanuit de toekomst, alsof de doelstelling gerealiseerd is. Zij zijn de basis voor het beleid en het dagelijkse werk als referentiekader. Ze vormen de toetssteen bij de jaarlijkse voortgangsrapportage. Tip: gebruik nooit “wij willen…” in een doelstelling! (De weg naar de hel is geplaveid met goede voornemens, zegt een oud Vlaams spreekwoord)

Indien mogelijk benoemt men hier de mate van verandering die men nastreeft reeds in concrete cijfers, zoals absolute grootheden (een stijging van 100 bezoekers op de website per jaar) of in relatieve grootheden (25% minder afhakers). Zo niet, doet men dit in een volgende fase bij het formuleren van de indicatoren. In de formulering van de algemene doelstelling zit ook een zo genuanceerd mogelijke omschrijving van het object en/of de doelgroep waar de output betrekking op heeft. Na beraad legt het planningsteam de algemene doelstellingen vast. Dit voorstel wordt beknopt voorgelegd aan de raad van bestuur. Op zich kan dat ook een goed moment zijn om feedback te vragen aan een breder publiek dan alleen het planningsteam of de raad van bestuur. Het geheel aan algemene of strategische doelstellingen vormt het algemene kader waarbinnen de organisatie de komende jaren gaat werken. Inspraak van stafleden, vrijwilligers,… kan de gedragenheid van het beleidsplan alleen maar verhogen. Het is aan te bevelen de doelstellingen in deze fase toe te lichten vanuit de beleidsopties. Wat is het optimale aantal strategische doelen? Op die vraag kunnen we geen algemeen geldend antwoord geven. Wat kan de organisatie aan? Hoeveel operationele doelen zullen de strategische doelen genereren? Wat uiteindelijk gerealiseerd moet worden is de vermenigvuldiging van het aantal strategische doelen met het aantal operationele doelen per strategisch doel. De ervaring leert dat – afhankelijk van grootte en slagkracht van de organisatie – het optimale aantal strategische doelen tussen drie en tien lijkt te liggen.

Het formuleren van operationele doelstellingen De operationele doelstellingen worden ook wel de concrete doelstellingen genoemd. Zoals de titel al laat vermoeden, zijn deze soort doelstellingen een concretere vertaling van de algemene doelstellingen. Ze dienen ter invulling van de strategische doelstellingen en geven een antwoord op de vraag: “Wat moet de organisatie (tussentijds) bereiken om het gewenste resultaat, geformuleerd in de algemene doelstelling, te bereiken?”. De operationele doelstellingen zouden dus gezien kunnen worden als deeldoelstellingen van de strategische doelstellingen. Doelstellingen zijn ‘beloftes’ die je maakt en sturen je dagelijkse werking: hoe beter de doelstellingen zijn opgesteld, des te makkelijker het overzicht te bewaren is over wat je / je organisatie eigenlijk ‘moeten doen’ om het doel te bereiken. Ook voor de concrete doelstellingen geldt dat ze retrospectief (= terugkijkend op het verleden) geformuleerd worden, dus alsof de organisatie terugkijkt op de verwezenlijkingen. Wanneer spreekt men van een operationele doelstelling? De concrete of operationele doelstellingen hebben betrekking op een lager beleidsniveau. Vandaar ook hun benaming “concreet‟ omdat ze een nadrukkelijkere link vertonen met de concrete, gewenste resultaten en Vlaamse Sportfederatie vzw Zuiderlaan 13 – 9000 Gent tel.: +32 9 243 12 90 fax: +32 9 243 12 99 [email protected] www.vlaamsesportfederatie.be

5/10


“operationeel‟ omdat ze een eerste idee geven over wat de organisatie, op operationeel niveau, wil presteren. Veronderstel dat er bij strategische doelstelling 1 vijf operationele doelen zijn uitgewerkt. Je kunt in dat geval stellen dat de realisatie van deze vijf betekent dat strategisch doel 1 is gerealiseerd. Om het onderscheid met de strategische doelstellingen duidelijk te maken, kunnen hier ook enkele algemeen aanvaarde criteria worden gegeven:  De doelstelling dient ter uitvoering van een strategische doelstelling.  Het verwezenlijken van deze doelstelling is een tussenstap in het bereiken van de algemene doelstelling.  Het verwezenlijken van deze doelstelling vraagt interventies op minder niveaus/afdelingen binnen de organisatie (veelal maar één).  Geformuleerd op korte termijn (± 1 à 2 werkjaren) of heeft betrekking op een deelgebied van de werking. Opnieuw geldt hier de opmerking dat ook operationele doelstellingen niet vergeleken kunnen worden met de concrete doelstellingen van een andere organisatie. Ook deze doelstellingen zijn organisatiespecifiek. Meer dan de strategische doelstellingen moeten deze concrete doelstellingen START SMART worden geformuleerd, aangezien ze veel duidelijker weergeven welke resultaten de organisatie wil boeken. Ze moeten dus goed aangeven tegen wanneer de doelstelling bereikt zal zijn en hoe de organisatie dat zal aantonen. Het kan lonen om bij het formuleren van operationele doelstellingen de medewerkers die ze moeten realiseren te betrekken. Zij zijn goed geplaatst om te oordelen of de voorgestelde operationalisering realistisch is. Hoe komt men tot operationele doelstellingen? Er zijn vier verschillende werkwijzen om strategische doelstellingen te operationaliseren. 1. Een eerste mogelijkheid is de operationalisering op termijn of tijd. De operationele doelstellingen worden een soort van stappenplan op de weg naar de verwezenlijking van de strategische doelstelling. Hierbij zijn er twee mogelijkheden: de opsplitsing van de gewenste resultaten in kortere termijnen of het uittekenen van een echt stappenplan om de verwezenlijking te verzekeren. 2. Een tweede mogelijkheid is de operationalisering op niveau of locatie. De operationele doelstellingen worden een overzicht van de resultaten die elke afdeling/elk team/elk lokaal niveau (bijvoorbeeld regionaal gespreid) binnen de organisatie moet realiseren. De strategische doelstelling is het gewenste resultaat voor de volledige organisatie, de operationele doelstellingen zijn de noodzakelijke resultaten van elke ‘onderafdeling’. 3. Men kan ook operationaliseren door de strategische doelstelling te ‘verdelen’ over concrete doelgroepen of bepaalde thema’s. 4. Een vierde mogelijkheid is de operationalisering via zoekvelden. Dit is de meest indirecte methode omdat ze minder rechtstreeks de verwezenlijking van de strategische doelstelling zal aantonen. Bij deze methode gaat de organisatie op zoek naar de elementen die binnen de organisatie van wezenlijk belang zijn om het gewenste resultaat uit de strategische doelstelling te beïnvloeden. Je zou ze de ‘kritische succesfactoren’ voor de betreffende strategische doelstelling kunnen noemen. Op deze ‘elementen’ wordt dan een doel geformuleerd. Zie voorbeeld “operationaliseren van strategische doelstelling” Termijn Reikwijdte Doel

Strategische doelstelling Lange termijn Betrokkenheid, impact op de gehele organisatie Hoofddoel: wat willen bereiken op het einde van de rit?

Operationele doelstelling Korte termijn Impact op een bepaald team, aspect of onderdeel van de organisatie Deeldoel / tussentijdse doelen: wat moeten we bereiken om het eindresultaat te halen?

Vlaamse Sportfederatie vzw Zuiderlaan 13 – 9000 Gent tel.: +32 9 243 12 90 fax: +32 9 243 12 99 [email protected] www.vlaamsesportfederatie.be

6/10


Link naar

Missie, visie en beleidskeuzes

Relatie met doelgroep

Meten van doelstellingen: de indicatoren 4.1 Het formuleren van indicatoren 1 Aangezien iedere doelstelling een begin én een einde zou moeten kennen, moet de organisatie kunnen aantonen dat de doelstelling bereikt werd. Hiertoe dienen de indicatoren. Zij bepalen eigenlijk de meet-/toetsbaarheid van de doelstellingen. De indicatoren zijn de beschrijving van de meetgegevens die de organisatie zal moeten verzamelen om te kunnen aantonen dat de betrokken doelstelling werd verwezenlijkt. Voorbeeld In de doelstelling “Tegen 2020 zijn er in iedere provincie 3 nieuwe afdelingen”, is het aantal afdelingen per provincie de indicator. In de doelstelling “Tegen de zomer van 2020 hebben onze vrijwilligers minstens 10 bijscholingsuren gevolgd”, is het aantal vormingsuren per vrijwilliger de indicator. In de doelstelling “Tegen het einde van deze beleidsperiode is minstens 60% van onze leden lid van één van de gemeentelijke adviesraden”, is het aantal leden dat lid is van een gemeentelijke adviesraad de indicator. In bovenstaande voorbeelden blijkt duidelijk dat de indicator een antwoord is op de vraag: “Wat moeten we meten om te weten of onze doelstelling werd verwezenlijkt?” Ofwel: “Hoe gaan we, aan het einde van de rit, nagaan en/of aantonen en/of bewijzen dat we gehaald hebben wat we beloofden?” Dit zal de indicator meten. Indicatoren (en dus ook de verzamelde meetgegevens die deze indicator tot gevolg gaat hebben) zijn enkel richtinggevend. De meetgegevens geven enkel een aanduiding van de mate waarin de organisatie haar doelstelling verwezenlijkt. Afhankelijk van de soort indicator kan er eventueel bijgestuurd worden. Een voorbeeld ter verduidelijking: Verschil tussen eindmetingen en tussentijdse metingen “Tegen de herfst van 2020 hebben we een studie gedaan naar de vrijetijdsbesteding van onze leden.” “Tegen de algemene ledenvergadering van 2020, hebben we een aantoonbare aanwezigheid van alle lokale bestuursleden van gemiddeld 75% op hun bestuursvergaderingen.” Er is een verschil tussen deze twee soorten doelstellingen. De eerste doelstelling is een typisch voorbeeld van een JA/NEE - indicator. In dat geval: de studie werd uitgevoerd of niet. De tweede doelstelling geeft aanleiding tot het systematisch verzamelen van meetgegevens, namelijk de aanwezigheidsgraad van lokale bestuursleden op vergaderingen. Als tegen de bewuste vergadering in 2020 de 75% niet gehaald werd, kan ten minste aangetoond worden dat er tussentijds metingen zijn gedaan én extra acties werden ondernomen. Het is dan ook te begrijpen dat indicatoren waar tussentijdse metingen mee mogelijk zijn, worden aangezien als ‘betere’ indicatoren.

Deze bijdrage beperkt zich tot het thema “resultaatsindicatoren‟, m.a.w. tot hetgeen van rechtstreeks belang is voor de beleidsplannen. Voor méér informatie over indicatoren kan verwezen worden naar de bijdragen van Cor Geurs in deel I van het Praktijkboek, Kwaliteitszorg in cultuur, Politeia, Brussel, 2003. 1


7/10


4.2 Hoe kan men een goede indicator vinden? Om indicatoren te kunnen koppelen aan doelstellingen, heeft het planningsteam vooral een kritische ingesteldheid nodig. Nogmaals, hoe méér tijd het team heeft gestoken in de vorige stap (meetbaar formuleren van doelstellingen), hoe sneller deze horde genomen is. Het planningsteam zal voor iedere doelstelling een antwoord moeten vinden op volgende twee vragen:  Wat moeten we weten, welk resultaat beogen we?  Op welke vlakken/domeinen/thema’s beogen wij een resultaat?  Hoe kunnen we de beschreven verandering(en) meten, verifiëren of aantonen? Niet al het werk dat we doen kan kwantitatief gemeten worden of “geteld”. Om het resultaat van dat werk te omschrijven kunnen ook eerder kwalitatieve indicatoren en normen opgesteld worden. We mogen evenwel niet uit het oog verliezen dat beleidsmakers erg gevoelig zijn voor cijfers. Daarom verdient het aanbeveling om bij het uitwerken van indicatoren en de bijbehorende normen een goede mix of dosering te vinden van zowel kwantitatieve als kwalitatieve indicatoren. Zie werkblad “indicatoren” Zie voorbeeld “indicatoren”

4.3 Soorten indicatoren Indicatoren bestaan in alle maten en gewichten. De meest voorkomende soorten vind je hieronder. De ene reeks is al meetbaarder dan de andere en in vele gevallen genieten de “echte meetbare” indicatoren de voorkeur. In federatiesector echter, wordt er, omwille van de eigenheid van de werkingen van de organisaties evenwel vaak met minder makkelijk meetbare indicatoren gewerkt.  Kwantitatieve indicatoren vs. Kwaliteitsindicatoren. Meten is niet altijd ‘tellen’ van de omstandigheden, maar kan ook peilen naar de inhoudelijke kwaliteit)  Resultaatsindicatoren vs. Inspanningsindicatoren (vs. Procesindicatoren). Als het erop aan komt aan te tonen dat het operationele doel heeft gewerkt en iets heeft bereikt of veranderd bij het doelpubliek, zijn resultaatsindicatoren het meest overtuigend. Inspanningsindicatoren tonen enkel of men zijn werk heeft gedaan zoals in de planning ‘beloofd’. Procesindicatoren is een soort tussenvorm: je kunt rapporteren over de processtappen (het proces zelf als resultaat én als inspanning) en over de uitkomst van het proces (resultaat).  Directe indicatoren vs. indirecte indicatoren. Waarbij directe indicatoren meteen aangeven wat de organisatie wil meten, en indirecte dat onrechtstreeks doen: vb. meten van tevredenheid: direct = evaluatieformulieren, indirect = klachtenprocedure.  Gemengde indicatoren.

4.4 Hoe kunnen we de beschreven verandering(en) meten? De meeste indicatoren kunnen uit de doelstellingen afgelezen worden. Bij het vastleggen van de indicator moeten ook nog enkele bijkomende beslissingen worden genomen: 1) Het bepalen van de meetmethode: welk instrument gaat de organisatie gebruiken om deze verandering te meten? Moet het team nog iets ontwikkelen of heeft ze al iets? Kunnen de bestaande instrumenten worden aangepast of worden uitgebreid om de gezochte gegevens te verkrijgen?


8/10


Voorbeelden - Het aantal deelnemers aan onze activiteiten meten we door een post te voorzien in onze boekhouding waar alle betalingen van deelnemers worden geboekt. - De tevredenheid van onze vrijwilligers meten we door ieder jaar een selectieve steekproef te nemen van onze vrijwilligers en hen een telefonische enquête af te nemen. - De mate waarin wij materiaal aanleveren dat praktisch bruikbaar is, meten we door een aantal afnemers van onze brevettenboekjes een vragenlijst door te mailen. 2) Het vastleggen van de meetfrequentie en het meetmoment: heel belangrijk is het vastleggen van het aantal keren dat gemeten wordt én van het tijdstip van meten. De meetfrequentie zal er dus voor zorgen dat er tussentijdse metingen (of opvolgingsmetingen) gebeuren. Het meetmoment moet er voor zorgen dat metingen altijd onder dezelfde voorwaarden gebeuren. Voorbeelden - Het aantal deelnemers aan onze activiteiten meten we door een post te voorzien in onze boekhouding waar alle betalingen van deelnemers worden geboekt Meetfrequentie: Driemaandelijks Meetmoment: Na de driemaandelijkse afsluitingen - De tevredenheid van onze vrijwilligers meten we door ieder jaar een selectieve steekproef te nemen van onze vrijwilligers en hen een telefonische enquête af te nemen. Meetfrequentie: Jaarlijks Meetmoment: Tussen 15 en 31 december 3) Het vastleggen van de meetbron: om er voor te zorgen dat de metingen iedere keer op dezelfde manier gebeuren, is het goed om ook de bron van de meetgegevens weer te geven. Dit is een antwoord op de vraag: “Waar moet de “meter‟ de gegevens halen die nodig zijn voor het doen van de metingen?” Voorbeelden - Het aantal deelnemers aan onze activiteiten meten we door een post te voorzien in onze boekhouding waar alle betalingen van deelnemers worden geboekt. Meetbron: De betreffende post in de boekhouding - De tevredenheid van onze vrijwilligers meten we door ieder jaar een selectieve steekproef te nemen van onze vrijwilligers en hen een telefonische enquête af te nemen. Meetbron: Het jaarlijkse verslag (kwantitatief en kwalitatief) van de enquête 4) Het vastleggen van de meetnorm: dit is hetzelfde als het trekken van een grens. De organisatie bepaalt zéér precies welke resultaten zij wil realiseren of wat de precieze “omvang‟ of “maat van verandering‟ is die zij nastreeft. Concreet zoekt de organisatie naar een antwoord op de vraag: “Welke waarde moet onze meting opleveren aan het einde van de periode beschreven in onze doelstelling?” Of anders geformuleerd: waar ligt voor ons de lat tussen OK en niet OK? Of nog anders: wanneer zijn wij tevreden met de waarde van de metingen? Het bepalen van de indicatoren is één van de moeilijke keuzemomenten in de beleidsplanning. Vandaar ook het groot belang om te kunnen beschikken over de juiste gegevens van de huidige situatie wil de organisatie de wenselijke situatie in de toekomst bepalen. Het is bijvoorbeeld héél moeilijk om in te schatten hoe tevreden de vrijwilligers in 2016 moeten zijn, als men niet weet hoe tevreden ze nu zijn! In het vastleggen van de norm spelen de ambities van de organisatie een belangrijke rol. Maar evenzeer zijn zin voor realisme en praktische haalbaarheid een bepalende factor. Ervaring leert dat te strenge of te moeilijk haalbare normen leiden tot frustratie en demotivatie en te lage normen tot afname van de Vlaamse Sportfederatie vzw Zuiderlaan 13 – 9000 Gent tel.: +32 9 243 12 90 fax: +32 9 243 12 99 [email protected] www.vlaamsesportfederatie.be

9/10


kwaliteit. Het kiezen van gepaste normen voor een organisatie is dus een kwestie van goed evenwicht tussen beide polen en van gezond verstand. Wie zijn dromen wil realiseren, moet goed wakker blijven. Voorbeelden 1) Het aantal leden in de leeftijdscategorie 30-40 jaar is gestegen met 2% tegen 2014. Gebaseerd op de jaarlijkse afname van het aantal leden in deze categorie (= huidige situatie) willen wij een lichte toename verwezenlijken op de komende 2 jaar. 2) Tegen 2014 is (gemiddeld gerekend) het aantal fysieke contacten tussen het secretariaat en de lokale clubs verdubbeld. Ieder jaar hebben wij minder “live‟ contact met onze clubs. In de eerstkomende jaren moet dat verbeteren. 3) Tegen 2014 heeft ten minste 15% van onze cursisten op eigen initiatief (= zonder doorverwijzing) haar weg naar ons aanbod gevonden. We weten nu dat dit op 7% ligt én we weten waar deze mensen hun informatie vandaan halen. Méér PR voeren langs deze kanalen moet een verdubbeling kunnen veroorzaken. Het verschil tussen deze drie doelstellingen zit hem in de hoeveelheid beschikbare gegevens bij het bepalen van de meetnorm. Hoe meer gegevens al ter beschikking staan van het planningsteam, hoe gemakkelijker het is om realiseerbare en realistische meetnormen op te stellen. Opnieuw worden de gevonden indicatoren, samen met de betreffende doelstellingen overgemaakt aan de Raad van Bestuur. Zij heeft uiteindelijk het laatste woord in de keuze van de toekomstperspectieven van de organisatie. Maar ook nu past een ruimere consultatie van medewerkers en betrokkenen. Een vorig beleidsplan kan een inspiratiebron zijn. Maak een opsomming van de indicatoren en ga na hoe goed en bruikbaar ze waren. Ga na welke indicatoren werden bijgestuurd gedurende de beleidsperiode. De argumenten van toen zijn aanknopingspunten om betere indicatoren te vinden en te formuleren. De bruikbare of goede indicatoren kunnen gerecycleerd worden als ze aansluiten bij de nieuwe doelstellingen. Bovendien bieden ze de mogelijkheid om tijdreeksen te maken en evolutie(s) in de werking vast te stellen. Na het uitwerken van de indicatoren bij de operationele doelen worden ze het best, samen met de doelstellingen, overgemaakt aan de raad van bestuur. Die heeft het laatste woord in de keuze van de toekomstperspectieven van de organisatie. Ook hier is een ruimere consultatie van medewerkers en betrokkenen zinvol. Zie werkblad “meetbare doelstellingen formuleren” Zie voorbeeld “meetbare doelstellingen formuleren”

4.5 Indicatoren en acties? De volgende stap in het beleidsplanningsproces is de strategische planning: het toekennen van middelen en mensen aan de doelstellingen en het omschrijven van de acties die je wil ondernemen om de doelen te bereiken. Sommige organisaties verkiezen om indicatoren niet te koppelen aan doelstellingen maar eerder aan de acties, gezien indicatoren net gerichtheid en invulling aan acties geven. Indicatoren zijn in dat geval sterk gelinkt aan de concrete praktijk van het werk dat verzet wordt. Bijgevolg zijn ze tastbaar en concreet. Anderzijds lijkt het ook wel logisch dat je via de indicatoren meet hoe ver je staat in het bereiken van je SMART-geformuleerde doelstellingen. Beide visies dragen sterke argumenten mee. We raden aan om in het planningsproces de doelen, acties en indicatoren gezamenlijk te ontwikkelen. Soms kan het duidelijk interessant zijn om de doelstelling te meten en enkel de doelstelling, soms echter kan het meten van de resultaten van de acties net interessant zijn en kan het samenbrengen van deze metingen voldoende zijn als argumentatie voor de doelstelling. Denk gewoon zelf kritisch na over welke indicator(en) meet/meten wat je wil weten. Vlaamse Sportfederatie vzw Zuiderlaan 13 – 9000 Gent tel.: +32 9 243 12 90 fax: +32 9 243 12 99 [email protected] www.vlaamsesportfederatie.be

10/10

Beleidsplanningsproces FASE 5: Doelstellingen

Recommend Documents