BELEIDSPLAN WELZIJN WERKT

BELEIDSPLAN “WELZIJN WERKT” 2015-2018

Stichting Welzijn en Ondersteuning Bergambacht / Vlist

Inhoudsopgave SWOB/V 2015 – 2018 .................................................................................... 1 1. Ontwikkelingen/trends ............................................................................ 1 2. Waar zijn we goed in? .............................................................................. 2 3. Wat kan beter? ........................................................................................ 2 4. Prioriteiten voor de komende jaren ......................................................... 3 4.1 Ondersteuning kwetsbaren en eenzamen. ................................................ 3 4.2 Sociaal culturele activiteiten ..................................................................... 3 4.3

Vrijwilligersmanagement ....................................................................... 3

4.4

Samenwerking in de gemeente Krimpenerwaard. ................................. 3

4.5 Organisatie ............................................................................................... 3 5. Doelen per prioriteit .................................................................................. 3 5.1 Ondersteuning van kwetsbaren en eenzamen........................................... 3 5.2 Sociaal culturele activiteiten ..................................................................... 4 5.3 Vrijwilligersmanagement .......................................................................... 4 5.4 Samenwerking in de gemeente Krimpenerwaard. ..................................... 5 5.5

Organisatie ............................................................................................ 5

6. Huisvesting ................................................................................................ 6 7. PR. Communicatie ...................................................................................... 6 Bijlage bij Strategisch Beleidsplan WELZIJN WERKT (SWOB) 2015 – 2018 ....... 7

SWOB/V 2015 – 2018 In dit beleidsplan “WELZIJN WERKT” geeft de SWOB/V zijn plannen voor de komende jaren aan. Sinds 1 januari 2015 zet onze stichting zich ook in voor het welzijnswerk in de voormalige gemeente Vlist. In de komende jaren willen we daar hetzelfde arsenaal aan diensten aan gaan bieden als in Bergambacht. Het werkterrein welzijn en zorg is enorm in beweging. Dat heeft vergaande consequenties voor het werk van onze stichting. Er zal door de ontwikkelingen (zie onder paragraaf 1.) in toenemende mate een beroep op ons worden gedaan. Er zullen nieuwe taken en diensten bijkomen. Er zullen meer dan ooit gekwalificeerde vrijwilligers nodig zijn. Het belang van de welzijnsstichtingen is tweeërlei. De preventieve functie, het voorkomen van eenzaamheid, en hulp bieden waar nodig om ouderen en anderen zolang mogelijk zelfstandig te laten functioneren, krijgen meer gewicht. Dit onderscheid, sociaal culturele activiteiten en ondersteuning van kwetsbaren en eenzamen, komt terug in de volgende paragrafen. Door het voorkomen of vertragen van een beroep op maatwerkvoorzieningen wordt het welzijnswerk meer en meer een economische factor van belang. E.e.a. stelt hogere eisen aan de vrijwilligers, het bestuur en de professionele ondersteuning. Voor ons is uitgangspunt dat dit werk, hoe dan ook, lokaal georganiseerd moet blijven. Vrijwilligers en cliënten moeten zich gekend weten. Vrijwilligersmanagement, zoals werving, coaching en aansturing zal lokaal gestalte moeten (blijven) krijgen.

1.

Ontwikkelingen/trends



   



Decentralisatie van taken en budgetten naar de gemeente, gepaard gaand aan bezuinigingen, zowel op het budget in de welzijns- / zorgsector als op de inzet van professionals. Hierdoor zal een groter beroep worden gedaan op de welzijnsinstellingen. Door sluiting respectievelijk. vermindering van de opvang in verzorgings- en verpleeghuizen ontstaat meer thuisproblematiek en is meer ouderenhulp nodig. Daardoor schuiven de welzijnsinstellingen meer op naar aan zorg verwante taken. Er is sprake van toenemende vervaging van de grens tussen welzijn en zorg (zie bijv. de dagopvang).Er ontstaat meer behoefte aan activiteiten voor ondersteuning van kwetsbare/ eenzame ouderen en mantelzorgers. Tegelijkertijd wordt meer uitgegaan van eigen kracht en meer zelfredzaamheid. Een grotere diversiteit aan doelgroepen: kwetsbare en vitale ouderen, oude en jonge mantelzorgers, gehandicapten, licht dementerenden. Ook voor deze groepen vermindert het aanbod van professionele zorg en ondersteuning. Het ontstaan van een nieuwe gemeente met nieuwe verhoudingen. Opnieuw een netwerk opbouwen met wethouders en ambtenaren. Meer samenwerking tussen de welzijnsinstellingen in de Krimpenerwaard. De gebiedsanalyse Krimpenerwaard over kwetsbare ouderen (REOS in de zorg, 2012; prognoses, 2013 en verder) wijst op een verdere toename van de 75+ ers, een getalsmatige toename van kwetsbare en eenzame ouderen, meer ouderen die moeilijk kunnen rondkomen, een significante groep overbelaste mantelzorgers, verdubbeling van de dementie in de komende 20 jaar, een tekort aan betaalbare woningen. Zie voor cijfermateriaal de samenvatting uit de gebiedsanalyse in het beleidsplan “Welzijn loont” van de drie welzijnsstichtingen in de Krimpenerwaard. Vrijwilligersmanagement wordt bewerkelijker door het toenemend episodisch karakter van het vrijwilligerswerk. Ook de veranderende vrijwilliger die meer op projectbasis,

1



voor minder uren en minder jaren achtereen zich wil verbinden. Digitalisering van de communicatie. Bij veel ouderen (nog) een knelpunt.

2.

Waar zijn we goed in?



Decentraal, kleinschalig en laagdrempelig aanbieden van activiteiten. Outreachend beleid. Variëteit in het aanbod, waardoor we kwetsbare én vitale ouderen bereiken. Communicatie naar buiten, met gebruikmaking van tal van kanalen. Werven van vrijwilligers door ons uitstekende lokale netwerk. Goede taakopvatting vrijwilligers (gevoel van eigenaarschap) Breed netwerk, gericht op samenwerking. Lokaal Welzijnsoverleg met partners als kerken, bonden en aanverwante organisaties. De SWOB vormt, met de Lokale Commissies, een spil in het welzijnswerk. De naamsbekendheid is in orde. Goede verstandhouding met de gemeente. Goede pers bij de bevolking. Gezonde financiële positie. Inzet op fondswerving. Soepel functionerend bureau met toegewijde medewerkers. Anticiperende opstelling. Zie ontwikkelingen bij de ondersteuning van kwetsbaren en eenzamen en de groter wordende diversiteit aan doelgroepen.

         

3.

Wat kan beter?



Het opsporen van eenzame ouderen, mantelzorgers en anderen. M.a.w. werkt ons systeem voldoende om die groep te bereiken? Het thema eenzaamheid is een kernzaak! Voorkomen overbelasting van de organisatie. De organisatie van een veelheid aan nieuwe activiteiten vraagt om een inkadering om te voorkomen dat we ad hoc steeds iets nieuws ontwikkelen. Nieuwe projecten toetsen aan het beleid. Gaten in het aanbod, als je kijkt naar hoofdlijnen zoals bewegen, gezondheid, kunst en cultuur. Delegeren naar vrijwilligers. Werving gekwalificeerde vrijwilligers. Permanente vernieuwing aanbod van de LC`s. Geleidelijke vernieuwing is nodig om de deelname te vergroten, om nieuwe, anders georiënteerde ouderen aan te trekken en vanwege aanpassing aan de vraag en de veranderingen in de maatschappij. Gebruik digitalisering. Het digitale tijdperk biedt mogelijkheden voor de SWOB, zowel in de communicatie als t.a.v. de mogelijkheden die digitale middelen bieden om eenzaamheid te bestrijden. Meer inzicht in de effectiviteit van ons handelen.

      

2

4.

Prioriteiten voor de komende jaren

4.1 Ondersteuning kwetsbaren en eenzamen. Verdieping. Het is de kern van ons werk: streven naar een sluitend netwerk van begeleiding, steun en opvang van kwetsbare en eenzame ouderen, mantelzorgers en anderen. 4.2 Sociaal culturele activiteiten Geleidelijke vernieuwing van het aanbod om een bredere doelgroep te bereiken, aan te sluiten bij de vraag een de veranderingen in de maatschappij. We zetten vooral in op stimuleren en faciliteren van vrijwilligersinitiatieven. 4.3 Vrijwilligersmanagement We moeten ons voorbereiden op een situatie waarin een groter beroep wordt gedaan op de welzijnsinstellingen. Dat betekent acties op lokaal vrijwilligersmanagement en werving van een andere categorie vrijwilligers, die gekwalificeerd zijn of worden voor meer complexe taken. 4.4 Samenwerking in de gemeente Krimpenerwaard.  Herijken van de positionering van de SWOB te midden van andere welzijnsstichtingen en (commerciële) aanbieders.  Uitbreiding activiteiten naar Vlist met consequenties voor de organisatiestructuur en aanpak. Zie rapport “Welzijn Vlist. Naar een krachtige organisatie” en de daarin aangegeven prioriteiten.  Voortgaande samenwerking in de nieuwe gemeente met name voor eenzamen en kwetsbaren. Kruisbestuiving waar mogelijk. Zie het beleidsplan “Welzijn Loont”, waarin de gezamenlijke visie van de drie welzijnsstichtingen is neergelegd.  Afstemming m.b.t. gebruikte instrumenten (bijv. vragenlijst en verslaglegging bij signalerende huisbezoeken), (financiële) verslaglegging en verantwoording, administratieve systemen. 4.5 Organisatie Aanpassen van de organisatie gezien de wensen van de gemeente t.a.v. verbreding van de doelgroep en de vormgeving aan een algemene info -, advies – , steun - en doorverwijsfunctie. Ook is een bijstelling van de organisatiestructuur nodig gezien de uitbreiding van de werkzaamheden van de SWOB/V naar de drie kernen van de voormalige gemeente Vlist.

5. Doelen per prioriteit Motto: niet zozeer mikken op uitbreiding van taken dan wel het bestaande assortiment zo goed mogelijk uitvoeren. Indien sprake is van nieuwe activiteiten / projecten en toepassing op andere doelgroepen, dan moeten deze passen binnen de gestelde prioriteiten met aandacht voor procesgerichte ontwikkeling. 5.1 Ondersteuning van kwetsbaren en eenzamen A. Verdieping  Er is sprake van een geolied instrumentarium van elkaar aanvullende signaleringsacties en interventies, rekening houdend met het type eenzaamheid.  Er is een gezamenlijke aanpak om eenzame ouderen op te sporen, samen met huisartsenpraktijken, de sociale teams en aanverwante organisaties.  De aanpak van de signalerende huisbezoeken is voor de gehele gemeente

3

     B.      

gestroomlijnd (leeftijdsgroep, vragenlijst, verslaglegging, vervolgacties etc.) Er is sprake van een steviger koppeling tussen beide soorten activiteiten. De Lokale Commissies houden en ontwikkelen een belangrijke rol in het signaleren en doorgeleiden binnen de organisatie van kwetsbare en eenzame ouderen. Versterken van sociale netwerken en toeleiding naar sociaal culturele activiteiten. Voortzetting van het project netwerkcoach als structurele voorziening. Inzet van buurtcoaches in seniorencomplexen, samen met woningbouwcorporaties. Bevorderen van wederzijdse hulpverlening in wooncomplexen: ouderen voor ouderen. Faciliteren van kleinere ontmoetingsruimten. Opzetten project digitalisering met het oog op het verminderen van eenzaamheid. Mantelzorgondersteuning en dagopvang Steunpunt mantelzorg verder gestalte geven. Toepassen van de vindplaatsmethode bij mantelzorgers. Toepassen signalerend/informerend huisbezoek bij mantelzorgers Uitbreiden van de poule respijtzorgers. Opstellen van een gezamenlijke mantelzorgkalender met lokale activiteiten en bijeenkomsten. Uitbreiden van de (onbeschutte) dagopvang.

5.2 Sociaal culturele activiteiten  Handhaven van de lokale activiteiten op alle terreinen. Kennis van de lokale omstandigheden, persoonlijke kennis van de hulpvragende achterban en de beperkte mobiliteit zijn daarbij doorslaggevende argumenten.  De Lokale Commissies hebben hun aanbod geleidelijk vernieuwd. Met name met activiteiten waarbij de ouderen actief zijn, zoals bewegen en creatief bezig zijn, krijgen een zwaarder accent. Het aanbod richt zich op kwetsbaar èn vitaal en steeds weer op de volgende generatie ouderen.  Het Kunst- en Cultuurproject is structureel ingebed in het aanbod.  Verbreding naar andere doelgroepen naast ouderen, zoals gehandicapten. 5.3 Vrijwilligersmanagement Algemeen: doordat men op enig terrein als vrijwilliger bezig is blijft men actief en nuttig voor de samenleving. Het is ook een leerzame, verrijkende en zingevende ervaring. Vrijwilligers, grotendeels bestaande uit ouderen, horen daarmee ook tot onze doelgroep.  Vrijwilligersmanagement is ingevoerd op de afgesproken actiepunten, zoals aangegeven in de bijlage.  Werving van vrijwilligers voor meer complexe taken gezien de toenemende vraag naar ondersteuning bij tweede spoor – activiteiten en diensten.  Deskundigheidsbevordering is breed, continu en systematisch geprogrammeerd voor die taken, waar kwalificaties zijn vereist (dagopvang, maatjes, netwerkcoach, respijtzorger, schrijver levensboeken, buurtcoach, scholing voor het personeel).  Vrijwilligersovereenkomsten (en VOG waar nodig) voor vrijwilligers die werkzaam zijn voor kwetsbaren en eenzamen zijn ingevoerd.  Inzet op de 5 B`s: binnenhalen, begeleiden, behouden, belonen en beëindigen.

4

5.4 Samenwerking in de gemeente Krimpenerwaard. A. Vlist  Het werkgebied van de SWOB/V heeft zich uitgebreid naar de drie kernen van de voormalige gemeente Vlist.  De voorgenomen acties, zoals opgenomen in het rapport “Welzijn Vlist. Naar een krachtige organisatie” van november 2014, zijn anno 2018 gerealiseerd.  Het bestuur is versterkt met vertegenwoordigers uit Vlist.  Het netwerk aldaar is opgebouwd.  Niet beschutte dagopvang is in Stolwijk gerealiseerd in combinatie met beschutte opvang.  Diensten t.b.v. kwetsbare senioren zijn met het instrumentarium overeenkomstig de aanpak in Bergambacht ingevoerd.  Vervoer à la De Blije Rijder is geregeld.  Taakgroepen worden gecoördineerd door vrijwilligers. B. K3.  De samenwerking met de SWOS en St. WON, zoals verwoord in het beleidsstuk “Welzijn Loont” is gerealiseerd.  De bedrijfsvoering en het financiële domein zijn gestroomlijnd. Een aantal procedures is gelijkgetrokken.  Gezamenlijke fondswerving op nieuwe projecten is van de grond gekomen.  Samenwerking met partners in het sociale domein is middels het Welzijnsoverleg gestructureerd, zowel lokaal als regionaal.  Een verantwoordingskader met indicatoren t.a.v. output – en outcome is opgesteld met de gemeente. Waar mogelijk proberen we het effect van onze inspanningen te meten.  Op gezette tijden worden tevredenheidsonderzoeken onder cliënten en vrijwilligers gehouden.  Doorverwijzingen over en weer met partners in het welzijnsveld worden jaarlijks gekwantificeerd. 5.5 Organisatie  Een breed info- en steunpunt met doorverwijzingsfunctie is gerealiseerd. In alle kernen is sprake van een aanspreekpunt.  De SWOB/V is toegegroeid naar een netwerkorganisatie, waarbij alle taakgroepen een vrijwilliger als coördinator hebben en opereren vanuit een in hoge mate zelfstandige status. Het personeel kan zich daardoor meer richten op haar kerntaken. Een nieuw organisatiemodel is ontwikkeld.  Een optimaal gebruik van de ons ter beschikking staande ruimten is gerealiseerd. We stimuleren gebruik van kleine ruimten in seniorencomplexen.  De opbouw van bestemmingsreserves is voltooid. Meerjarenplannen voor onderhoud en inventaris zijn opgesteld.  Beheers- en besturingsinstrumenten zijn met de SWOS en de St. WON afgestemd (zie boven).  Het betalingsverkeer is gemoderniseerd.  Het servicemodel is breed ingevoerd. Tevredenheidsonderzoek geeft inzicht in de mate van stiptheid, snelheid, vriendelijkheid van en waardering voor onze acties.  De financiële positie is gezond. De diverse bestemmingsreserves worden op peil gehouden.  De financiële verantwoording is voor de drie welzijnsinstellingen in de gemeente Krimpenerwaard gestroomlijnd. We werken met één accountant.

5

6. Huisvesting 

  

De bestaande thuishonken blijven gehandhaafd. Daarnaast zijn we actief op andere locaties, waar sprake is van concentraties van senioren d.m.v. de introductie van activiteiten en het faciliteren daarvan. Daartoe worden activiteitencommissies in het leven geroepen Uitgangspunt is: dichtbij de senioren (outreachend beleid). In Vlist zijn de ontmoetingscentra/thuishonken voor senioren in de drie kernen tot ontwikkeling gebracht. De meerjaren inventarisplannen van de lokale commissies vormen de basis voor een meerjarig investeringsplan. De uitbreiding van de aanleunwoningen in Bergambacht is gerealiseerd. De Tulp vervult voor deze mensen de plek voor sociaal culturele activiteiten en ontmoeting.

7. PR. Communicatie       

De communicatie is gemoderniseerd met gebruikmaking van digitale media (zoals facebook). Er is een nieuwe website ontwikkeld met aansluiting op gezamenlijke webportal. De activiteitengidsen krijgen een meer professionele en aantrekkelijker uitstraling. De bereikbaarheid van de SWOB is te allen tijde gegarandeerd. De informatievoorziening is tijdig, duidelijk en uitnodigend. Er is een systematische berichtgeving in de media, zowel vooraf als na afloop van een activiteit. Film of tekst-//fotoboek over de SWOB bij het 20 jarig bestaan.

Juli 2015

6

Bijlage bij Strategisch Beleidsplan WELZIJN WERKT 2015 – 2018 ACTIEPUNTEN N.A.V. BASISBOEK VRIJWILLIGERSMANAGEMENT 1

Binnenhalen.

a.

Aanbieden van flexibele vormen van vrijwilligerswerk. Een trend is het toenemend episodisch karakter van het vrijwilligerswerk. De werkwijze van de bronmethodiek gaan toepassen. Lezing organiseren voior de LC`s en alle vrijwilligersorganisaties in de Krimpenerwaard (bijv. lezing door één van de schrijvers). Bronmethodiek: andersom denken. Wat heeft de vrijwilliger te bieden en de daarbij passende functie vinden i.p.v. andersom. Naast de vangst ook aandacht voor de bijvangst (niet weggooien, maar hoe is die bruikbaar?) On – line activiteiten e.d. in het aanbod voor vrijwilligerswerk opnemen. Behoefte peilen in signalerend huisbezoek of in teams van vrijwilligers. Aansluiten bij verschuivingen in de motivatie door andere taken aan te bieden. Zorgen voor afwisseling en een nieuwe uitdaging. Vragen hierover opnemen in het tevredenheidsonderzoek. De 5 B`s in onze aanpak opnemen: binnenhalen, begeleiden, behouden, belonen en beëindigen. Bij de aansturing van vrijwilligers rekening houden met het onderscheid ledenmanagement (ons – voor – ons, i.c. de LC`s) en programmamanagement (het tweede spoor, projecten). Vooralsnog kiezen we voor een meewerkend bestuur i.p.v. een bestuur op afstand. Wel wil het bestuur in de uitvoering terugtreden waar de coördinator dat zelf kan. Attent zijn op het risico dat er een te grote kloof ontstaat tussen de beroepsmatige aansturing en de vrijwillige uitvoering. Het betekent dat op lokaal niveau beroepskrachten moeten blijven opereren. Met beide benen op de werkvloer en de taal sprekend van de vrijwilligers.

b.

c. d.

e.

f. g.

2/3

Begeleiden/ Behouden.

a.

c. d. e. f. g.

Aanbieden van scholingsmogelijkheden. Deskundigheidsbevordering hoog in het vaandel. Voorbeelden: netwerkcoaches, respijtzorgers, schrijvers levensboeken, leiders vertelkringen, themabijeenkomsten over eenzaamheid, sociale netwerken en vrijwilligersmanagement voor de LC`s). Vrijwilligers zien als klant. Dat betekent: peilen van verwachtingen, tevredenheidsonderzoeken, eventueel nieuwe taken, in kaart brengen tekortkomingen van de organisatie, talenten benutten, bekijken of iemand meer in zijn mars heeft. Aansluiten bij het motivatietype. Unique selling points van de SWOB opstellen en (laten) beoordelen. Delegeren van betaald naar onbetaald werk. Meer vrijwilligers als coördinator van een taakgroep. Basisvoorzieningen voor vrijwilligers vastleggen op een A4. Vrijwilligersovereenkomst

4.

Belonen.

a. b.

Attentiebeleid. Regelen dat e.e.a. wordt doorgegeven. Denk aan een bloemetje, aandacht bij jubileum. Vrijwilligersdatabase eventueel uitbreiden met extra kolommen. Bijv. met datum in dienst treden, verjaardag, gevolgde scholing, voortgangsgesprekken.

b.

c.

5. Beëindigen: Exitgesprek houden. Waarom ga je weg? Hoe heb je het ervaren? Selectief toepassen bij 2e spoor vrijwilligers.

7