Beleidsplan Volkshaard Volkshaard cvba so 1

Beleidsplan Volkshaard 2014 - 2020

Volkshaard cvba so 

|1

Beleidsplan Volkshaard 2014 - 2020

Inleiding

Dit beleidsplan geeft de richting aan voor de beslissingen die de komende jaren worden genomen in de Sociale Huisvestingsmaatschappij Volkshaard. Het schetst een kader, het bepaalt in welke activiteiten Volkshaard wil uitblinken en zich wil onderscheiden. Daarbij wordt voor ogen gehouden dat de behoeften in sociale huisvesting oneindig zijn. De middelen zijn echter beperkt. Vandaar moeten keuzes gemaakt worden om Volkshaard doelmatig en doeltreffend te organiseren in de toekomst. Die schaarse middelen dus inzetten die de meeste sociale meerwaarde genereren.

S

ociale huisvesting verankert het grondwettelijk ‘recht op een menswaardig bestaan’ en ‘recht op wonen’. De Vlaamse Wooncode geeft daartoe de opdracht aan Sociale Huisvestingsmaatschappijen om betaalbaar en degelijk wonen mogelijk te maken. Om deze opdracht optimaal te kunnen invullen en succesvol te blijven dient de vennootschap voortdurend de veranderende omgevingsfactoren te capteren en in te spelen op de actuele uitdagingen. Darwin stelde: Het is niet de slimste of de sterkste die overleeft, maar diegene die zich best aan de omgeving aanpast. De oplossingen van vandaag zullen ongetwijfeld morgen niet meer hetzelfde succes kennen. Enerzijds geeft dit beleidsplan de mogelijkheid om de Missie en de Visie, de grondstroom, de richting en het gedachtengoed van de organisatie te borgen. Anderzijds moet het een instrument zijn om het beleid op gezette tijden bij te sturen.

2|

Als belangrijkste wijzigingen in omgevingsfactoren dienen te worden aangehaald:  de aanhoudende besparingsdrift van de overheid;

 de verhoogde regulering en controles in de sector;  de nood aan voortdurende verandering en innovatie;  de wijzigende doelgroepen (gezinsverdunning, vergrijzing,…);  de stijgende behoeften, de mondigheid en veeleisendheid van de huurders;  de stijgende kostprijzen;  de financieel-economische crisis;  het stijgende belang van de extramurale en de transmurale zorg. Dit beleidsplan is tot stand gekomen na een strategische oefening vanuit de medewerkers met terugkoppelingen naar de Raad van Bestuur. Daarbij werden als opstap de klantenbehoeften bepaald, een sterkte/zwakteanalyse gemaakt, inzicht gekregen in de omgevings- en economische factoren en de impact gepeild van de regelgeving en de eigen positionering in het beleidsveld sociaal wonen. De Raad van Bestuur omschreef in haar zitting van 24 september 2013 de Missie, de Visie, de Waarden en Normen van de Maatschappij.

MISSIE

Klantgerichtheid

professionalisme

Solidariteit

WAARDEN EN NORMEN

Integriteit

STRATEGIEKAART

Voor iedereen toegankelijk

Intern processenperspectief

Cliëntenperspectief

Leer- en groeiperspectief

VISIE Aangename leefomgeving

Betaalbaar Duurzaam

Missie:  Volkshaard maakt betaalbaar en duurzaam



Financieel perspectief

wonen mogelijk.

Visie: Wij willen een betaalbare en duurzame thuis in een aangename woonomgeving voor iedereen toegankelijk maken.  Betaalbaar: we verhuren woongelegenheden

tegen een redelijke kostprijs afhankelijk van het gezinsbudget, maar niet gratis.  Duurzaam: we bieden levenslange woonzekerheid in een aangepaste, kwaliteitsvolle en ecologisch verantwoorde woongelegenheid.  Aangename leefomgeving: we creëren een buurt waar het goed om leven is, fraai, rustig, goed bereikbaar in goed nabuurschap, in welzijn en in welbevinden.  Voor iedereen toegankelijk: we stellen een patrimonium ter beschikking dat zich richt naar alle sociale doelgroepen met woonnoden.  Thuis: we helpen zorgen voor geborgenheid in een vertrouwde omgeving.

Waarden en Normen: Volgende waarden en normen staan centraal in ons handelen:  Solidariteit: We zijn ons bewust van de samen-

horigheid onder de mensen en we zijn bereid

Thuis

de consequenties daarvan te dragen. We doen er alles aan om mensen in nood te helpen. Iedereen is gelijkwaardig en wordt op dezelfde manier behandeld.  Integriteit: We handelen sereen en met respect voor de geldende regelgeving, de normen en waarden van de organisatie. We maken enkel beloften die we kunnen waarmaken. We zijn oprecht, eerlijk en niet omkoopbaar.  Klantgerichtheid: We leveren een kwaliteitsvolle dienstverlening aan interne en externe klanten. Het belang van de klant wordt altijd voor ogen gehouden, samen streven we naar de beste oplossing. We werken proactief met klanten en proberen voortdurend onze dienstverlening te verbeteren.  Professionalisme: We zijn beroepsbekwaam. We doen er alles aan om ons vak goed uit te voeren, daarvoor zetten we alle beschikbare middelen in.

Strategiekaart: In de strategiekaart die we ontwikkelen, vertalen we de missie en de strategie in factoren die nodig zijn om succes te kunnen hebben (Kritische Succesfactoren). We doen dit vanuit verschillende perspectieven:  Financieel perspectief  Cliëntenperspectief  Intern processenperspectief  Leer- en groeiperspectief

|3

STRATEGIEKAART VOLKSHAARD

FINANCIEEL PERSPECTIEF

Referentie in sociale huisvesting [F2]

Financiële gezondheid (verzekeren van continuïteit en rendabiliteit) [F1]

Dynamische actor in sociaal wonen [F3]

KLANTENPERSPECTIEF

PROCESSENPERSPECTIEF

Tevreden bewoners die zich verbonden weten met de organisatie [K1]

Woningen verhuren [P1]

Beleidsbeïnvloeding op Vlaams, regionaal en lokaal vlak [K2]

Woningen verkopen [P2]

Financiële planning en opvolging [P3]

Kwaliteitsvolle woongelegenheden en woonomgevingen ontwikkelen [K4]

Interne communicatie [P4]

Win/win benadering van andere woonactoren [K5]

Personeelsbeleid voeren [P5]

Strategische Doelstellingen: De strategische doelstellingen geven aan welk resultaat Volkshaard uiteindelijk wil halen vanuit haar Missie en Visie op langere termijn.

A. Volkshaard is de referentie in sociale huisvesting op vlak van aanbod, toegankelijkheid en bereikbaarheid › [F2]

4|

Ontwikkelingsbeleid voor competente medewerkers [L1]

Doelgericht woonaanbod en dienstverlening [K3]

[K6]

Volkshaard moet een begrip zijn in de wereld van wonen en welzijn. Bij sociale huisvesting en in het woonaspect van welzijn dient een automatische positieve associatie gemaakt te worden met Volkshaard. Dit is het gevolg van een kwalitatief en kwantitatief superieur aanbod aan woongelegenheden op de sociale huisvestingsmarkt. De optimale samenwerking met lokale overheden,

LEER- EN GROEIPERSPECTIEF

Voorraad- en materiaalbeheer [P6]

Werken met gemotiveerde en tevreden medewerkers [L2]

Resultaatgerichte vorming en coaching [L3]

de private markt en non-profitpartners alsook een gedegen externe communicatie en marketing is daarbij van essentieel belang. Volkshaard is een betrouwbare partner. Volkshaard schuwt ook niet om de grenzen met Welzijn op te zoeken om naast het bieden van een comfortabele, degelijke en betaalbare woning eveneens een zorgaanbod te garanderen aan specifieke doelgroepen zoals bvb. mensen met een fysieke of mentale beperking, senioren, (ex)psychiatrische patiënten, MS-patiënten, … (aanpasbare woningen, aanleunflats, mee uittekenen van een woonzorgzone, deelname aan het Europees samenwerkingsproject Istay@home). Gelet op de toenemende vergrijzing en het verminderen van de intramurale zorgverstrekking dient Volkshaard ook in de toekomst deze pioniers- en voortrekkersrol op dit vlak waar te maken.

B. Volkshaard is een dynamische actor in sociaal wonen › [F3] Volkshaard speelt gepast in op elke opportuniteit om haar werking te continueren en te verbeteren. Ze stelt alles in het werk om haar patrimonium uit te breiden door blijvend grond te verwerven, het aantal wooneenheden te verhogen, beter af te stemmen op de behoeften van meer doelgroepen. Verkoop van patrimonium om de rekeningen dicht te rijden is geen optie. Maar ook door haar processen voortdurend te verbeteren, sneller en beter in te spelen op vragen van klanten en in te spelen op (regionale) behoeften. Ter overweging: Onze prioriteit ligt op het behalen van het Bindend Sociaal Objectief. Bij de uitbreiding van ons patrimonium, overwegen we om de focus te leggen op landelijke gebieden, rekening houdende met het te behalen Bindend Sociaal Objectief (beter afstemmen op de behoeften van de doelgroep en lokale binding te bevorderen). Bepalen voor welke doelgroep we gaan bouwen en waar (stad vs. platteland), aanbod voorzien in alle( deel)gemeenten, …

• Wachttijd technische interventies verkorten • Betrokkenheid van bewoners verhogen • Buurtwerking faciliteren • Huisbewaarder als actieve schakel met de huurders • Contactpersonen fungeren als aanspreekpunt • Degelijke klachtenbehandeling organiseren

[K2] › Beleidsbeïnvloeding: Vlaams, regionaal en lokaal [K3] › Doelgericht woonaanbod en dienstverlening [K4] › Kwaliteitsvolle woongelegenheden en -omgeving ontwikkelen

Processen [P1] › Onderscheiden en beschrijven van processen (verhuren, financiële planning en opvolging, interne communicatie, personeelsbeleid, voorraad- en materiaalbeheer) [P2] › Optimaliseren van de interne audit/controle [P3] › Doelmatige samenwerking diensten

In het kader van de evoluties in de sociale huisvestingssector is Volkshaard bereid tot verregaande samenwerking met andere partners in de sector, zowel verticaal als horizontaal, mede onder impuls van het stimuleren om te groeien naar een woonorganisatie. De meerwaarde van deze optimalisatie moet goed onderbouwd worden, de eigenheid van de huisvestingsmaatschappij moet worden gevrijwaard. Zij onderhoudt goede relaties met andere SHM’s en koepelorganisaties en is actief op de verschillende relevante fora omtrent wonen en welzijn. Volkshaard is een actieve partner in het Lokaal Woonoverleg.

Succesvol beleid voeren Financiën [F1] › Financieel gezonde onderneming • Meerjarenplan • Verhogen van de inkomsten • Kostenbeheersing

Klanten [K1] › Tevreden klanten die zich verbonden weten met de organisatie • Tevredenheid verhogen • Organiseren van een tevredenheidsenquête onder de bewoners/huurders

Leren en groei [L1] › Ontwikkelen tot competente medewerkers [L2] › Werken met gemotiveerde, geëngageerde en tevreden medewerkers [L3] › Inspelen op innovatieve en maatschappelijke trends

Bijlagen 1. FINANCIËN [F1] › Financieel gezonde onderneming

Meerjarenplan Om haar continuïteit en haar rentabiliteit te verzekeren zal Volkshaard jaarlijks een boni realiseren in haar rekeningen. Hierna volgt een financieel meerjarenplan dat zowel de investerings- als de exploitatiebegroting bevat. Bovendien wordt de liquiditeitssituatie in perspectief weergegeven. Deze cijfergegevens worden verstrekt door de dienst Financiële planning van de VMSW (project financiële dienst – Q3 2014). Simulatie met variabelen

|5

De uitgangspunten, over een periode van 5 jaar, zijn de volgende: • Gemiddeld jaarlijks opleveren van 100 nieuwe woongelegenheden en jaarlijks gemiddeld 1/25 van het patrimonium renoveren en dit in functie van de beschikbare budgetten bij de Vlaamse overheid. (evenwicht cashflow/renoveren) • Beheersing van het personeelsbestand • Inflatie, index • Aandeel (frictie)leegstand • Evolutie huurachterstal • Gemiddelde boni laatste 5 jaren • Maximum 7% van eigen liquide middelen naar individuele renovatiewerken en dit op basis van simulaties In samenwerking met de commissaris-bedrijfsrevisor worden relevante financiële ratio’s bepaald die een vergelijking met gelijkaardige sociale huisvestingsmaatschappijen mogelijk maken (peer review) (project financiële dienst – Q2 2014) FINANCIËLE RATIO’S: • liquiditeitsratio (5 jaar voor en 3 jaar na) • solvabiliteitsratio • schuldgraad • financiële afhankelijkheid • cashflow • rentabiliteit PRODUCTIVITEITSRATIO’S Er wordt gebruik gemaakt van productiviteitsratio’s om bijsturingen te doen naar personeelsinzet en aanwending van werkingsmiddelen (bvb. personeelsinzet/1.000 woongelegenheden, gemiddelde verzekeringskost/woongelegenheid, verzekerd kapitaal/woongelegenheid, aantal schadegevallen). Het ontwikkelen van productiviteitsratio’s en ter beschikking stellen van vergelijkende gegevens is een nuttige opdracht voor de VMSW. Wij willen een risicomanagement voeren, daartoe wordt een analyse gemaakt om via een interne audit en controle het management te informeren (project management – opstart Q1 2014).

Verhogen van de inkomsten

6|

De mogelijkheden om de inkomsten van een sociale huisvestingsmaatschappij te verhogen zijn zeer beperkt. Volkshaard neemt niettemin elke kans te baat om op een geoorloofde manier, vooral door procesoptimalisatie en informatisering haar inkomsten te verhogen en haar onkosten te verlagen. Uiteraard zullen de inkomsten het meest verhogen door het excellent uitvoeren van haar kernopdracht m.n. het bouwen en verhuren van woongelegenheden. Om bouwprojecten op lange termijn te kunnen plannen, is het onontbeerlijk om over voldoende grondreserves te beschikken. Hiertoe wordt de huidige

oppervlakte aan bouwgrondreserves bestendigd. Ongetwijfeld is een positief contact met gemeentebestuurders en met projectontwikkelaars hierbij van groot belang (overzicht grondreserve – jaarverslag). De laatste tien jaar is Volkshaard er in geslaagd om jaarlijks honderd nieuwe woongelegenheden ter beschikking te stellen. De maatschappij streeft er naar de volgende jaren minstens dit ritme aan te houden, over een tijdsspanne van 10 jaar. Elk project dient aldus uitgewerkt te worden dat het op een termijn van 25 jaar minstens kostendekkend is, ervan uitgaande dat de huurprijs de gemiddelde huurprijs binnen ons patrimonium benadert (project technische dienst ivm voorwaarden en criteria). Ter overweging: Momenteel hebben SHM’s geen vat op de te verwachten huurprijzen van nieuwbouwprojecten, de effectieve huurprijzen zijn pas gekend op moment van bewoning: • Waar bouwen we: stad of platteland? In de buitengemeentes liggen onze huurprijzen momenteel nog hoger: WAARDE? • In het recente verleden is er gekozen om vooral te opteren voor woonunits met 2 slaapkamers. Toewijzing kan in 10% van de gevallen ook gebeuren voor alleenstaanden, dit heeft uiteraard ook impact op de huurprijs. KRUISTABEL: woontypologie/Stad, platteland/huurprijs per type en locatie Wat bouwen we? Duurzaam, onderhoudsvriendelijk, zodat renovatie zolang mogelijk kan uitgesteld worden. Er worden projecten opgezet om de huurachterstallen en -lastenachterstallen te beheersen en te beperken. Uitgangspunt is in een zo vroeg mogelijke fase achterstal te detecteren o.m. door huurders te stimuleren om signalen te geven bij verwachte betalingsmoeilijkheden. Huurders met achterstal worden langs snelle communicatiekanalen voortdurend aangespoord tot betaling. Volkshaard streeft naar een maximale huurachterstand van 0,75% op de totale huuromzet en 0,75% achterstallige huurders op het totaal bestand (project financiële dienst – Q3 2014) + (cijfers evolutie huurachterstal). Tevens zal een verhoogde alertheid worden uitgebouwd om sociale fraude en domiciliefraude te voorkomen en te bestrijden (project sociale dienst – 2015). Er worden procedures uitgewerkt om meldingen te registreren en sneller op te volgen. Regelmatige renovatie van het woonpatrimonium is onontbeerlijk en getuigt van beheer als goed huisvader op termijn. Gedurende de renovatie is

de woongelegenheid niet bewoonbaar en dus niet productief. Dit betreft een structurele leegstand. De periode van leegstand dient te worden ingeperkt. Ter overweging: Indien er geopteerd wordt om te renoveren mét blijvende bewoning van de sociale huurder, is er echter géén grondige renovatie mogelijk. Een duurzame renovatie kan enkel gebeuren bij volledige leegstand. Er wordt nagedacht over collectieve renovatie met een doorschuifsysteem. Binnen de 3 categorieën leegstand (frictieleegstand, individuele leegstand, collectieve leegstand) zijn verschuivingen mogelijk in functie van de beslissingen rond welk type renovaties er zullen gebeuren (grondig, beperkt?) Hiertoe zullen volgende maatregelen worden genomen: (project technische dienst na analyse en evaluatie van huidig proces) + (cijfers evolutie structurele leegstand Q1 2014). Frictieleegstand is de leegstand die ontstaat tussen twee verhuringen van een verhuurbaar pand. Ook hierbij worden onnodig huurinkomsten gederfd. Deze frictieleegstand zal worden beperkt door inkorten van de procedures van herverhuring o.m. door snellere interne communicatie en inkorten van beslissingstermijn van de nieuwe huurder (project sociale dienst) + (cijfers frictieleegstand). Ook preventief optreden i.v.m. woonattitude en regelmatig onderhoud bij huurders zal helpen het patrimonium in goede staat te houden (bv. Lijsten’op te volgen’, huisbezoeken (voorstel tot aanwerving “huisbezoeker” (medewerker Ondersteunende diensten): Jaarlijks dienen X-aantal woongelegenheden/bewoners bezocht te worden, …) project sociale dienst met betrokkenheid Ondersteunende diensten i.s.m. Hogescholen? Ter overweging: Jaarlijks vinden ongeveer 300 herverhuringen plaats. Frictieleegstand is dikwijls het gevolg van verkorte opzeggingstermijnen (72% à 1 maand opzeg) en weigeringen bij nieuwbouw. Op termijn wordt gestreefd naar een frictieleegstand van 1% op het globale patrimonium of 50 woongelegenheden. Preventieve - en groepsbezoeken zullen de termijnen inkorten. Procedure plaatsbeschrijvingen optimaliseren, inclusief het uitvoeren van prébezoeken, waarbij enerzijds de eventuele renovaties vroegtijdig kunnen ingepland worden en anderzijds ook de uittredende huurders op hun verantwoordelijkheden rond herstellingen en schade worden gewezen (mogelijkheid tot zelf herstellen van schade).

Het voeren van prébezoeken heeft echter een personeelsimpact, een uitbreiding zal hiervoor noodzakelijk zijn). Verder dienen alle plaatsbeschrijvingen direct gelinkt te worden met de ERP/CRM software (Sociopack FBmodule). Procedure toewijzingen kan mogelijks geoptimaliseerd worden (toewijzing reservekandidaten, strikte opvolging van responstijden (wettelijke termijnen). Momenteel weigeren 1/3 van de kandidaat-huurders, dit heeft uiteraard ook impact op de leegstand (heropstart van de toewijzingsprocedure).

Kostenbeheersing De bedrijfsvoering in Volkshaard is zuinig. De verantwoordelijken voeren een lean (strak) management. Alzo kunnen de kosten betaalbaar gehouden worden voor de huurder (via de huurlasten: kosten gemeenschappelijke delen), anderzijds heeft dit ook een impact op de duurzaamheid. Elke medewerker wordt kostenbewust gemaakt door o.m. communicatie rond en betrokkenheid bij financiële bedrijfsgegevens en kostenelementen. Creativiteit in zuinig omspringen met de middelen wordt aangemoedigd. Besparingen worden dikwijls gerealiseerd door veel kleine ingrepen. Regelmatig screenen en beoordelen van relevantie van bvb. abonnementen, materiaal is nuttig. Elke uitgave doorloopt de geëigende procedure met nazicht en validatie op het juiste niveau. Centralisatie van aankopen is aangewezen.(project management). • Alle bestellingen bij externe leveranciers gebeuren in de regel na een prijsofferte bij verschillende leveranciers. Er wordt besteld bij de laagste conforme aanbieder tegen offerteprijs. Dit alles conform de wetgeving overheidsopdrachten. • Afweging in eigen regie of extern, gelinkt aan de huidige personeelscapaciteit • Systeem van eigenaarschap en toezichthouderschap op het materieel in het depot wordt ontwikkeld en geïmplementeerd. • … Om bouwprojecten op lange termijn te kunnen plannen is het onontbeerlijk over voldoende grondreserve te beschikken. Hiertoe wordt de huidige oppervlakte bouwgrondreserve bestendigd. Ongetwijfeld is een positief contact met gemeentebestuurders en met projectontwikkelaars hierbij van groot belang. Overzicht huidige grondreserve (project verwerven gronden-management).

|7

2. KLANTEN [K1] › Tevreden klanten die zich verbonden weten met de organisatie Huurders van Volkshaard zijn volwaardige klanten waarvoor de medewerkers zich dagdagelijks naar best vermogen inzetten. De medewerkers zijn zich bewust van hun dienstverlenende rol. Zij gedragen zich in al hun contacten klantgericht, vriendelijk en behulpzaam. Zij zijn er voor de bewoners.(project HR –vorming (omgaan met moeilijke klanten, klantgericht handelen,…)

Tevredenheid verhogen • Organiseren van een tevredenheidsenquête onder de bewoners/huurders Vooraleer men de klantentevredenheid kan verhogen, dient een nulmeting te gebeuren rond de verschillende elementen die de klantentevredenheid bepalen. Om een zo representatief beeld te geven, wordt er voor geopteerd om de huurders na het 3de jaar bewoning te bevragen. Het is van belang dat dergelijke tevredenheidsmeting op een gestandaardiseerde, gevalideerde en wetenschappelijk verantwoorde manier gebeurd. Dit geeft de mogelijkheid de tevredenheid in een evolutief perspectief te situeren en te vergelijken met gelijkaardige organisaties. Ter overweging: Steunpunt Wonen heeft hiertoe een initiatief genomen, de eerste versie zal beschikbaar zijn eind 2014: project management (organisatie steekproef (aantallen, per wijk, etc), verwerking gegevens, resultaten en beleidsbeslissingen) Zonder vooruit te lopen op de resultaten van een tevredenheidsenquête kunnen reeds een aantal tevredenheidsverhogende maatregelen worden genomen of voorbereid. • Wachttijd technische interventies inkorten Volkshaard heeft een uitgebreid patrimonium. Dagelijks gebeuren heel wat meldingen en worden vragen gesteld naar onderhoud en herstellingswerken. Een accurate opvolging en uitvoering draagt bij tot het instandhouden van het degelijk patrimonium. Tevens draagt het bij tot het wooncomfort van de bewoners en draagt dus bij tot hun tevredenheid. De efficiëntie van de opdrachtenbehandeling wordt verhoogd. (project ondersteunende dienst) – cijfers looptijd afhandeling Q4 2014. Er worden sluitende contracten afgesloten met aannemers en leveranciers rond trajecten en termijnen. 8|

Ter overweging: Eveneens wordt de mogelijkheid onderzocht om elektronisch ondersteuning te bieden bvb op het moment van het plaatsbezoek of technische interventie onmiddellijk reeds via tablet hetzij een werkbon uit te schrijven hetzij een melding naar stockbeheer door te geven. Tevens kan er een inventarisatie gemaakt worden van de aanwezige installaties en bij het dossier van de woning gevoegd worden zodat er vrij snel zicht is op welke accommodatie en voorzieningen aanwezig zijn (type, leeftijd, …). • Betrokkenheid van bewoners verhogen Huurders weten zich positief betrokken bij de bouwmaatschappij indien er een relevante en transparante communicatie gevoerd wordt. Zij voelen zich gewaardeerd wanneer met hun inbreng rekening gehouden wordt. Volkshaard opent nieuwe kanalen die wederzijdse communicatie met de bewoners mogelijk maakt (project management) huurdersadviesraad? Het adviesrapport rond ‘communicatieonderzoek Gentse SHM’s vanuit de Arteveldehogeschool in samenwerking met de Provincie Oost-Vlaanderen, kan hiervoor een nuttige basis zijn. Hoe betrokkenheid verhogen? bijv. bewonerskrant, e-zine, huurdersadviesraad, etc (project)… • Buurtwerking faciliteren Het zijn vooral de bewoners zelf die moeten instaan voor het leefbaar maken en houden van hun buurt. Leefbaarheid verbeteren heeft verschillende uitzichten. Naast de fysieke omgeving met infrastructuur, groenaanleg, verkeersveiligheid, … is er ook het aspect verdraagzaamheid, samenhorigheid, zorg dragen, …. Een positieve uitstraling van een wijk is goed voor het imago van de sociale huisvesting en Volkshaard. Maar uiteindelijk zijn het de bewoners die beslissen wat ze van hun wijk willen maken i.s.m. relevante middenveldorganisaties, zijzelf moeten organiseren. Ter overweging: Volkshaard schept een kader om buurtwerking te faciliteren (logistiek, ruimte, communicatie, ...) en te sponsoren, elke bewonersgroep die een activiteit voor de buurt organiseert, kan rekenen op een sponsoring van jaarlijks maximum € 75. Elk concreet initiatief vertrekt echter vanuit de bewoners (project vanuit management). • Huisbewaarder als actieve schakel met de huurders Huisbewaarders nemen sinds jaar en dag een sleutelpositie binnen Volkshaard in. Het zijn gewaardeerde tussenpersonen, volwaardige medewerkers met een eigen expertise, met een rol als antenne

en doorgeefluik. Zij zijn het gezicht van de huisvestingsmaatschappij. Hun inbreng kan de kwaliteit van wonen van veel huurders positief beïnvloeden. Volkshaard zet de huisbewaarders actiever in. De opdracht wordt eigentijdser en rijker gemaakt met nadruk op de rol van go-between, ondersteuner, … (project Ondersteunende diensten o.m. bepalen vanaf welk aantal appartementen een huisbewaarder/ conciërge dient voorzien te worden). • Contactpersonen fungeren als aanspreekpunt De ervaring leert dat heel wat bewoners het beste voor hebben met hun wijk, hun buurt. Zij willen daarin ook een engagement opnemen. Er dient verder ook een duidelijke aflijning te gebeuren tussen de functie huisbewaarder en deze van toezichthouder. Beide functies worden omschreven. Respectievelijke functiekaarten worden opgemaakt (project Ondersteunende diensten). Motivering van vrijwilligers d.m.v. vrijwilligersvergoeding? • Degelijke Klachtenbehandeling organiseren Meldingen en klachten zijn kansen, ze zijn onontbeerlijk om de werking te verbeteren en de klantentevredenheid te verhogen. Een nauwgezette registratie is een goede barometer voor het management (cfr. Klachtendecreet).

[K2] › Beleidsbeïnvloeding, Vlaams, regionaal en lokaal • Actieve aanwezigheid op lokaal woonoverleg • Verder uitbouwen van een relevant netwerk (samenwerkingsverbanden) • Informeren van beleidsinstanties Voeden van parlementaire initiatieven • Stimuleren van acties bij koepelorganisaties (VVH, Vlem, ACW) • Project Directiecomité

[K3] › Doelgroepgericht woonaanbod en dienstverlening Volkshaard zorgt voor voldoende woonaanbod. Hoe komt Volkshaard de komende jaren best tegemoet aan de vraag naar voldoende bijkomende sociale huisvesting? Welke doelgroepen hebben de grootste noden? Wat zijn de doelgroepen met potentiële voorrang? Hoe moet de bouwmaatschappij haar aanbod differentiëren? Project Directiecomité Een sterke aanwijzing voor de woonbehoeften is een analyse van de inschrijvingslijst met kandidaten en een analyse van de huurders en de vraag vanuit welzijnsorganisaties.

Kandidatenlijst op 1 december 2013: (gezinsgrootte, leeftijd, netto belastbaar inkomen, stad/landelijk, nationaliteit). Wachtduur (en evolutie in de tijd en per gemeente). Inventaris van de verschillende vragen (Mozaïek, Broeders van Liefde, Vierklaver, …)

[K4] › Kwaliteitsvolle woongelegenheden en woonomgeving ontwikkelen Criteria kwaliteitsvolle woningen (veiligheid, eigentijds comfort, goed onderhouden, energiezuinig, duurzaam materiaal, compacte bouw,..). Stand van zaken per wijk/eigen werkplekken volgens normering EPC. EnergieRenovatieProject 2020: dubbel glas, dakisolatie, condenserende CV-ketels, gekoppeld aan gekeurde electrische installaties (project technische dienst). Er worden initiatieven genomen om huurders bewust te maken en te begeleiden teneinde energiezuinig te wonen. Bij het concipiëren van een aangename woonomgeving worden bewoners betrokken (bv. Plekjes in de wijk – petanquebanen, speeltuigen, zitbanken, aanleg voortuintjes..). Een leefbaarheidsplan wordt in overleg met de gemeente opgemaakt, in geval van problematische wijken.

3. PROCESSEN Het is van groot belang voor Volkshaard om haar processen te onderscheiden, ze te beschrijven, te verbeteren en aan te geven in welke processen de organisatie wil uitblinken om haar doelstellingen te bereiken.

[P1] › Onderscheiden en beschrijven van processen (verhuren, financiële planning en opvolging, interne communicatie, personeelsbeleid [aanwerving, vorming, HR en exit], voorraad en materiaalbeheer) Centraliseren van alle workflows, processen en procedures (handboek). Het Auditcomité zit op regelmatige basis samen met de diensthoofden en evalueert de bestaande processen. Zij detecteren mogelijke knelpunten, doen voorstellen naar procesoptimalisatie en gaan na of deze processen voldoende nageleefd worden.

|9

[P2] › Optimaliseren van de interne audit/ controle

[L2] › Werken met gemotiveerde, geëngageerde en tevreden medewerkers

In het eerste kwartaal van 2014 werd gestart met een risicoanalyse.De resultaten van deze analyse worden in het derde kwartaal van 2014 verwacht en zullen als basis dienen voor een onderbouwde interne audit.

• Functioneringsgesprekken voeren: ingevoerd in 2011. • Regelmatige en open communicatie doorheen de organisatie. • Betrokkenheid stimuleren door optimaliseren overlegfora. • Waken over een gezonde groepsgeest, het creëren van een positieve bedrijfscultuur. • Teambuildingsactiviteit voorzien (per afdeling – voor alle medewerkers). • Goede, aangename werkomgeving. • Intrinsieke motivering van medewerkers (nieuwjaarsetentje, teambuildingsactiviteit, sinterklaasen nieuwjaarsattentie, “schouderklopje” individueel of als team. • De nodige en aangepaste werkmiddelen voorzien, eigentijdse informatica.

[P3] › Doelmatige samenwerking diensten Alle procedures worden gealigneerd tussen de verschillende diensten. Het Auditcomité houdt hierop toezicht.

4. LEREN EN GROEI [L1] › Ontwikkelen tot competente medewerkers (objectieve en subjectieve component) Objectieve component: kennis en ervaring: • Optimaliseren aanwerving (degelijk functieprofiel opstellen in samenspraak met mensen die zicht hebben op de inhoud van de functie, degelijke selectie, marktconforme verloning bieden die objectief werd bepaald (bvb. inbreng van maximum aantal jaren relevante ervaring, navenant de verantwoordelijkheden en inzet, voorwaarden vastleggen wanneer opslag bekomen kan worden…) • Regelmatige, resultaatgerichte vorming en coaching organiseren (2 à 3% van de werktijd) Subjectieve component: welbevinden. Om op methodische wijze veranderingen en verbeteringen door te kunnen voeren, wordt projectmanagement geïntroduceerd. Projectteams doen aanbevelingen en geven plannen ter uitvoering. Er werd begin 2014 een ééndaagse opleiding Projectmanagement voorzien in-company voor de directeur, stafmedewerker, diensthoofden en projectingenieurs. Kennis (facts en figures) in de organisatie worden gecentraliseerd, geactualiseerd en beschikbaar gesteld. Zo beschikken alle medewerkers over dezelfde betrouwbare informatie. Centraliseren van functioneringsgesprekken en evolutie van medewerkers nagaan (door HRverantwoordelijke).

10 |

Op basis van degelijke functiebeschrijvingen worden jaarlijks functioneringsgesprekken gevoerd met alle medewerkers. • Work/life balance bewaken a.d.h.v. tevredenheidsonderzoek bij medewerkers (om de 3 jaar). • Aanwezigheidsbeleid voeren. • Interne communicatie optimaliseren: digitalisering van alle documenten via en met Sharepoint. • Eénduidige, transparante en regelmatige communicatie aan en over alle teams in de organisatie heen.

[L3] › Inspelen op innovatieve en maatschappelijke trends ‘Wie wil overleven moet continu verbeteren, continu veranderen’. Informatie en kennis uit interne en externe omgeving wordt omgezet in meerwaarde. Medewerkers worden uitgenodigd om mee te denken, doen voorstellen. Ze krijgen vertrouwen en hebben een zekere autonomie om tot verbetering over te gaan. Fouten zijn bespreekbaar –er is ruimte om te leren. Voorstellen vanop de werkvloer worden aangemoedigd, onderzocht en beoordeeld.

6. Onderhoudskosten per woongelegenheid (excl. werkingskosten):

BESLUIT

2013: 376,45 EUR 2012: 297,13 EUR 2011: 325,00 EUR

BIJLAGEN

TABEL Versie 15/4/2014

De werkingskosten zijn hier NIET in verrekend.

Aanvullende cijfergegevens: 1. Aantal uren gevolgde opleidingen Volkshaard

Kleine Landeigendom Het Volk

2013:

634

38

2012:

336,5

19

Voor 2012:

geen registratie van uren

Collectief georganiseerde opleidingen voor bedienden: uitgaande van 20 bedienden

2. Overzicht servicegerelateerde opleidingen Volkshaard: 2013: nihil 2012: • Presentatie studie basisbegeleidings taken van SHM’s (VMSW) • Wablieft (Wablieft) • Opleiding Taaltest (Huis van het Nederlands) • 2011: Telefonie Engels (Escala) 2010: • Assertiviteitstraining (Syntra West) • Telefonie Frans (Syntra West)

3. Aantal uithuiszettingen: 2013: 2 2012: 6 2011: 9 2010: 6 2009: 2

4. Gemiddelde huurlasten / jaar: 2013: ca 450,00 EUR / app 2012: ca 460,00 EUR / app 2011: ca 485,00 EUR / app Voor woningen gaat het in de meeste gevallen enkel om 65,00 EUR / jaar voor onderhoud centrale verwarming.

5. % huurachterstal / jaar: 2013: 1,01 % 2012: 1,38 % 2011 : 0,99 %

| 11

12 |