BELEIDSPLAN DE MEERSE 2012-2016 NAAR NIEUWE KLANTWAARDEN IN EEN NIEUWE TIJD
Stichting Schouwburg De Meerse
27 september 2012
INHOUD 1 2 3 4 5 6 7 8
Samenvatting Inleiding: noodzaak voor een heroriëntatie Gastvrijheid als principe van cultureel ondernemerschap De knelpunten en oplossingen in kaart gebracht Lezen, leren, beleven en bewonderen: het Cultuurgebouw Naar een vernieuwde organisatie Bezuinigen en herijken: een nieuwe meerjarenbegroting Plannen voor de komende jaren
2
1
SAMENVATTING In oktober 2010 verhuisde Schouwburg De Meerse terug van haar tijdelijke locatie naar het nieuwe Cultuurgebouw aan het Raadhuisplein waar het bestaande theater is opgenomen in een groot verzamelgebouw van vier culturele instellingen. Het aantal zalen ging van twee naar drie. Op basis van een nieuw Plan van Aanpak 2010-2015 werd een doorstart gemaakt. In het plan was een nieuw exploitatiemodel opgenomen met daarin drie belangrijke uitgangspunten: 1. Afbetaling in vijf jaar tijd van de achtergestelde lening van de Gemeente van € 726.000 2. Garantiestelling voor de financiering van een investeringskrediet van € 2,6 miljoen 3. Uitbreiding van het aantal voorstellingen in vijf jaar tijd van 341 naar 468 De wortels van dit plan lagen al in 2008 en 2009. Eind 2011 moest worden geconstateerd dat een aantal aannames in het plan niet meer valide was. De economische crisis zette in alle hevigheid door waardoor de publiekscijfers zijn gaan dalen en de inkomsten uit horeca omlaag gingen, de zakelijke markt is voorzichtig geworden, de veranderde logistiek in het nieuwe gebouw maakt een hogere personeelsinzet noodzakelijk en ten slotte ziet de gemeente zich genoodzaakt om een structurele bezuiniging op het cultuurbudget door te voeren. Daarnaast heeft het Cultuurgebouw als nieuwe aanjager voor publieks- en sponsorinkomsten nog onvoldoende profiel. En last but not least: het merk van De Meerse moet opnieuw geladen worden door een organisatie-breed gedragen en uitgewerkte focus op de belangrijkste kernwaarde van De Meerse: het beginsel van Gastvrijheid in alle bouwkundige facetten, persoonlijke attitudes en openbare communicatiedragers. Een nieuw beleidsplan is kortom noodzakelijk geworden om de uitdagingen voor de komende jaren het hoofd te kunnen bieden. Dit nieuwe beleidsplan 2012-2016 is een heroriëntatie op de nieuwe realiteiten waarvoor De Meerse zich geplaatst ziet. Het beschrijft naast de missie de kernwaarden van De Meerse en de organisatorische en financiële route om hier invulling aan te geven in het licht van de cultuurbezuinigingen en de nieuwe context van het Cultuurgebouw. Een aantal voorstellen wordt uitgewerkt om voor de komende jaren de bedrijfsvoering gezond te krijgen en te houden en het profiel van De Meerse te versterken. De belangrijkste aspecten zijn:
Focus op het begrip Gastvrijheid als leidend principe in alle activiteiten en projecten Integrale programmering op de kernproducten theater (incl. filmhuis) en beeldende kunst Herinrichting van de organisatie naar een culturele en commerciële component Inrichting van een integrale marketingafdeling Concentratie van beeldende kunst in en vanuit de Galerie van het Cultuurgebouw Sluiten van het onrendabele dagcafé in Het Oude Raadhuis Temporisering van de groei van het aantal voorstellingen Samenbrengen van horeca in het Cultuurgebouw in een nieuwe onderneming Bouwkundige aanpassingen ter versterking van het publieksprofiel Efficiency en kwaliteitsverbetering zoeken door samenwerking in het Cultuurgebouw Versterken van de financiële basis door nieuw ondernemerschap
3
2
INLEIDING: NOODZAAK VOOR EEN HERORIËNTATIE In 2008 sloot de schouwburg aan het Raadhuisplein zijn deuren en verhuisde naar een tijdelijk onderkomen op een braakliggend industrieterrein. In 2010 keerde het theater weer terug op zijn vertrouwde plek, verrijkt met een nieuwe vlakke vloerzaal en opgenomen in een groots complex met vier culturele instellingen, kunstencentrum, theater, bibliotheek en poppodium. Dit nieuwe monument van moderne architectuur was het tastbare resultaat van acht jaar voorbereide samenwerking: het Cultuurgebouw Haarlemmermeer. Met de nieuwe zaal is theater De Meerse uitgegroeid tot een volwassen streektheater met drie zalen: 1. Vestzaktheater Het Oude Raadhuis aan de Hoofdweg (100 stoelen) waar in 1982 het theater in Haarlemmermeer ooit begon. Een liefdevol klassiek zaaltje in het voormalige raadhuis dat vanaf de renovatie in 2005 een volledig culturele bestemming heeft gekregen als theaterzaal, filmzaal, galerie en theatercafé. 2. Kleine zaal of Vlakke Vloerzaal (275 stoelen), de nieuwe zaal in het Cultuurgebouw met een inschuifbare tribune en bestemd voor doorgroei naar nieuwe vormen van programmering 3. De Grote Zaal (520 stoelen) uit 1993 die in 2010 geheel is gerenoveerd als onderdeel van het Cultuurgebouw en bestemd voor de traditionele en populaire voorstellingen. 4. Vernieuwde en vergrootte expositieruimte van 280 m2 In de aanloop naar het nieuwe Cultuurgebouw heeft De Meerse een moeilijke periode doorgemaakt. De tijdelijke huisvesting leidde tot grote verliezen, het bestuur stapte op en de medewerkers gingen de barricades op om het theater te behouden voor de toekomst. Een nieuw interim bestuur trad aan met de opdracht om de schuldenlast te saneren en tot een nieuwe bestuursstructuur te komen. In 2010 verscheen een Plan van Aanpak 2010-2015. De schuld aan de gemeente van € 726.000 zou in vijf jaar tijd worden terugbetaald en de begroting werd sluitend gemaakt door een nieuw verdienmodel op de horeca en verhuur. Onder dit gesternte werd een nieuwe subsidierelatie met de gemeente aangegaan en werd een lening bij de bank gesloten van € 2,6 miljoen om het theater in te richten. In oktober 2010 heropende De Meerse haar deuren aan het Raadhuisplein. Inmiddels is het eerste pioniersjaar 2011 voorbij en blijkt de wereld rondom De Meerse drastisch veranderd. De langdurige economische crisis en de performance van het nieuwe gebouw blijken structurele belemmerende factoren te zijn voor het bedachte verdienmodel:
De economische laagconjunctuur leidt tot een structureel lagere horeca-omzet, het publiek is terughoudend geworden in zijn uitgaven. De economische crisis leidt tot leegstand van kantoren en vraaguitval bij de verhuur van vergaderzalen. De bestaande vergadervoorzieningen zijn daarnaast slecht geëquipeerd De financiële crisis en de gestegen kosten van levensonderhoud leiden tot lagere kaartverkoop De rijksmaatregelen ten aanzien van cultuur hebben de culturele sector een negatief imago bezorgd. Het Cultuurgebouw is min of meer casco opgeleverd en vergt nog vele investeringen in infrastructuur, uitstraling en aankleding. Hierdoor is de aanzuigende werking van het complex minder spectaculair dan aanvankelijk verwacht. De nieuwe vlakke vloerzaal wordt nog niet voldoende omarmd door het grote publiek, er is duidelijk nog geen vertrouwdheid met de nieuwe programmering van moderne dans, wereldmuziek en bijzondere theatervormen. Het integrale cultuurconcept van Het Oude Raadhuis is na vijf jaar niet van de grond gekomen. Met name het horecaconcept van het dagcafé als verbindende factor is mislukt. 4
De gemeente ziet zich genoodzaakt te bezuinigen op het cultuurbudget waardoor vanaf 2013 structureel € 176.000 minder subsidie wordt toegekend. (opgeteld € 1,1 miljoen lagere subsidie op de vier instellingen in het Cultuurgebouw) De zakelijke markt springt niet vanzelfsprekend bij. Sponsors die zich voorheen nog enthousiast als partner aan het theater verbonden, verkeren soms zelf in moeilijke financiële omstandigheden.
Geconstateerd moet worden dat het Plan van Aanpak 2010-2015 eind 2011 al achterhaald blijkt te zijn. De snel wijzigende omstandigheden maken het noodzakelijk om een nieuw verdienmodel voor de komende jaren in te richten. Hiervoor is cultureel ondernemerschap en innovatie vereist. Dit beleidsplan 2012-2016 tracht de nieuwe werkelijkheid in beeld te brengen en richting aan te geven aan de noodzakelijke heroriëntatie op het verdienmodel en de programmering van De Meerse. De missie blijft overeind staan, de route om daar invulling aan te geven wordt verlegd. In dit beleidsplan wordt een nieuwe Meerse geïntroduceerd in een nieuw gebouw in een nieuwe omgeving. Doel van het beleidsplan is de weg te vinden naar een kerngezond theater met een totale programmering en een bloeiende horeca voor een sprankelend avondje uit. Door een aantal vernieuwende en ook besparingsmaatregelen zal De Meerse in staat blijken om in een nieuwe setting een toekomstbestendige invulling te geven aan haar kerntaak, waar mogelijk en nodig in samenwerking met de andere drie instellingen in het Cultuurgebouw.
5
3
GASTVRIJHEID ALS PRINCIPE VAN CULTUREEL ONDERNEMERSCHAP
3.1
AMBITIE VAN SCHOUWBURG DE MEERSE Schouwburg De Meerse ontleent haar bestaansrecht en identiteit aan de ambitie om: Zo veel mogelijk inwoners van Haarlemmermeer in aanraking te brengen met een zo breed mogelijk spectrum van podiumkunsten en beeldende kunst in een gastvrije omgeving. In de visie van De Meerse worden hierbij kwaliteitscriteria van professionaliteit, smaak, service en persoonlijke aandacht gehanteerd: - De Meerse biedt aan haar publiek het beste in schoonheid, emotie en verbeelding De Meerse wil confronteren, uitdagen en verrassen. Het louter inkopen en aanbieden van goed lopende voorstellingen en exposities is niet voldoende. Op grond hiervan moet de missie vanuit een professioneel perspectief beschouwd worden: het ‘beste’ is niet altijd de grootste gemene deler van de vigerende publieke smaak maar ook een kwaliteitsbeoordeling die gegeven wordt aan nieuwe stromingen of expliciete voorstellingen en tentoonstellingen. Het is aan de professionele intermediair om de smaak naar de toekomst te verkennen door innovatieve programmering. Bij de programmering wordt gezocht naar een ideale mix van breed populair en smal experimenteel. Vanuit het belang van het regionale, brede karakter van deze schouwburg wordt een verantwoorde mix nagestreefd van populair - experimenteel in een gemiddelde verhouding van 70% - 30%. Zo zal De Meerse blijvend moderne dans en experimentele beeldende kunst in haar programma opnemen, ook als dit niet een volle zaal oplevert. - De Meerse biedt voor de kunstwereld een gastvrij podium voor talent en kwaliteit Gastvrijheid voor en betrokkenheid bij makers en publiek kleuren de missie van De Meerse. Een vanzelfsprekendheid is de rol die De Meerse vanaf haar prilste bestaan al speelt voor de makers: De Meerse wil ook iets voor de kunstenaar betekenen, zij wil ruimte bieden aan het experiment en een podium geven aan jong en onbekend talent. Vele groten zijn ooit klein begonnen en hebben De Meerse als springplank gebruikt door te starten in Het Oude Raadhuis. Met name hierdoor heeft De Meerse een landelijk herkenbaar profiel voor cabaretiers gekregen. De Meerse is hiermee: een podium vooral voor de professionele kunsten samen met het Cultuurgebouw een springplank voor nieuw talent en samen met de partners in het Cultuurgebouw een centrum voor educatie een broedplaats voor creatie en talentontwikkeling met name in Het Oude Raadhuis
De centrale focus voor de komende beleidsperiode zal het begrip Gastvrijheid zijn, het beleid en de activiteiten zullen gericht zijn op het versterken van de relatie met het publiek, de bezoeker, de klant, de gast als consument en tegelijk met de artiest als maker. De kracht van De Meerse ligt in haar klantwaarde: gastvrij en persoonlijk. De bezoekers moeten graag naar De Meerse komen voor mooie voorstellingen en bijzondere exposities. De bezoekers moeten zich tevens welkom voelen in een gastvrij huis met een warme en persoonlijke sfeer. Om dit te bereiken of te versterken worden vijf basislijnen gevolgd:
6
1. Het merk versterken: - De Meerse vermarkten als een samenhangend geheel vanuit één identiteit - Aanpassingen in voorzieningen, gebouw, atmosfeer vanuit de optiek van de klant - Inrichten van een afdeling marketing om de communicatie structureel te borgen 2. De relatie met het publiek versterken A -
De publieksrelatie: Versterken van de klantrelatie door persoonlijke aandacht Verbreden van de klantrelatie door ambassadeurschap Inrichten van een afdeling marketing om de klantcommunicatie structureel te borgen
B -
De zakelijke relatie: Persoonlijke verbinding van ondernemers aan De Meerse Profileren van De Meerse als kans voor betere business Inrichten van een afdeling marketing om de business relatie structureel te borgen
3. De organisatie aanpassen: - Herinrichting naar culturele en commerciële afdelingen - Versterken van bedrijfsvoering door samenwerking in het Cultuurgebouw - Klantwaarde van gastvrijheid als uitgangspunt voor personeelsbeleid 4. De financiële condities verbeteren: - Economische werkelijkheid in nieuwe meerjarenbegroting vertalen - Overgang naar een productbegroting - Resultaatverantwoordelijkheid bij afdelingen versterken - Bezuinigings- efficiency- en synergiemaatregelen doorvoeren 5. De artistieke grondwaarden verankeren: - Blijvend brede programmering - Cabaret als bijzonder profiel versterken - Publieksconfrontatie met nieuw talent als bijzondere waarde - Persoonlijke relatie met kunstenaars en gezelschappen versterken
3.2
PODIUMKUNSTEN, BEELDENDE
KUNST EN FILMHUIS
De Meerse is een gastvrij podium op basis van twee kernproducten in twee locaties: podiumkunsten en beeldende kunst in het Cultuurgebouw en Het Oude Raadhuis. Als onderdeel van de podiumkunsten worden filmvoorstellingen vertoond in Het Oude Raadhuis. Met en door elkaar vertegenwoordigen deze een breed palet van de kunsten. De Meerse is een schouwburg voor het publiek in al zijn geledingen met voor ieder wat wils. De doelstelling is dan ook gericht op een zo groot mogelijk bereik onder de bevolking in al zijn culturele geledingen en leeftijdscategorieën. De missie en visie worden gerealiseerd door een verantwoorde en mooie afspiegeling te bieden van het Nederlandse theateraanbod. Tegelijkertijd wil De Meerse aan het Haarlemmermeerse publiek een doorlopende kwaliteitslijn bieden van nieuw talent naar doorgroeiende theatermaker naar erkende podiumautoriteit. Podiumkunsten Met de bouw van de nieuwe vlakke vloerzaal (ook wel kleine zaal genoemd) beschikt De Meerse nu over drie zalen die inhoudelijk op elkaar zijn afgestemd. Hiermee is De Meerse een volwaardig streektheater geworden. De programmering is zowel gericht op het grote publiek als op de liefhebber met een meer verfijnde smaak. Niet langer is het noodzakelijk om vanuit de 26 kernen 7
van de gemeente Haarlemmermeer naar de cultureel rijke buursteden te reizen om van een gedifferentieerd totaalaanbod en vernieuwende podiumkunst te kunnen genieten. De Meerse gaat uit van een geschakelde programmeringslijn van klein naar groot. Zij hanteert hierbij de volgende profielen per zaal: Grote Zaal: 520 stoelen Kleine Zaal: 275 stoelen Oude Raadhuis: 100 stoelen
Feel Good Populair, Bekend en Divers met focus op cabaret, populaire muziek/musical, toneel, show, internationale top Feel Intense Geëngageerd, Avontuurlijk en Groei met focus op: toneel dans, jeugdtheater, jazz, klassieke- en wereldmuziek Feel connected Talent, Laboratorium, Intiem met focus op: cabaret, dialoog, kleinkunst, nieuw muziektalent, poppentheater.
Voor het Cultuurgebouw met de grote zaal en de vlakke vloerzaal wordt een verhouding bekend/onbekend of amusement/geëngageerd gehanteerd van 70/30 en voor de kleine zaal in het Oude Raadhuis van 50/50. Hierin zullen verschuivingen op gaan treden. De vlakke vloerzaal zal geleidelijk en deels de functie van het Oude Raadhuis over gaan nemen voor de programmering van reeds bekend geraakte podiumkunstenaars waarmee de laboratoriumfunctie in het Oude Raadhuis kan worden versterkt. De percentages zullen dan wellicht doorschuiven naar 70/30 voor de grote zaal, 50/50 voor de vlakke vloerzaal en 30/70 voor het Oude Raadhuis. Beeldende Kunst Beeldende Kunst is een kernactiviteit van De Meerse die in de kunstwereld aanzien heeft verworven door het ontwikkelde kwaliteitsbeleid en haar unieke positie in de Haarlemmermeer. Op twee locaties worden exposities georganiseerd in twee expositieruimtes en een beeldentuin in Het Oude Raadhuis en een galerie in De Meerse. Een belangrijke legitimatie om beeldende kunst in De Meerse te tonen is de bijna vanzelfsprekende confrontatie met de grote hoeveelheid mensen die naar het theater komen. De opening van het Cultuurgebouw maakt nieuwe keuzes mogelijk om tot actieve en brede cultuurparticipatie te komen. Vanuit de nieuwe galerie kan beeldende kunst bij nog meer mensen gebracht worden door het hele gebouw als kunstpodium te benutten waardoor een totale cultuurbeleving ontstaat. Omwille van effectiviteit wordt de programmering van beeldende kunst in Het Oude Raadhuis overgezet naar en geïntegreerd in het Cultuurgebouw. Filmhuis Een bijzonder onderdeel van het productenpalet vormen de 30 filmvoorstellingen op zondagen in Het Oude Raadhuis. Deze worden zeer gewaardeerd door het film minnend publiek. In 2012 is een grote bioscoop geopend in Hoofddorp waardoor Haarlemmermeerders voortaan ook de populaire en actuele films kunnen zien in hun eigen gemeente. Samen met de exploitant van de nieuwe bioscoop wordt het concept van het filmhuis afgestemd op het grote aanbod zodat er een breed palet van filmvoorstellingen is voor zowel het grote publiek als de veeleisende filmliefhebber.
3.3
AMBITIES VERWEZENLIJKEN DOOR CULTUREEL ONDERNEMERSCHAP In nieuwe economische omstandigheden (financiële crisis, terugtrekkende overheid) moet gezocht worden naar nieuwe wegen om tot realisatie van de ambities te komen. Door bezuinigende overheden wordt het toverwoord “cultureel ondernemerschap” als gelegenheidsargument gehanteerd om inkrimpende subsidiering te legitimeren. Cultureel ondernemerschap en subsidie zijn echter geen tegenpolen. Het veronderstelt een bedrijfsattitude die in de genen van de organisatie is verankerd. Culturele voorzieningen in de gemeenschap bepalen mede het profiel van het economische klimaat. De Meerse mag zich een cultureel ondernemer noemen: gastvrijheid, 8
kwaliteit en service zijn de uitgangspunten voor een avondje uit. 60% van haar exploitatie komt voort uit eigen omzetten, 40 % is subsidie gerelateerd. Om het bedrijfsmatig ondernemen te versterken gaat De Meerse haar organisatie ombouwen naar een culturele en een commerciële component. De culturele activiteiten worden medegefinancierd door de overheid die (kwetsbare) culturele producten inkoopt voor haar burgers. De commerciële activiteiten worden geheel gescheiden van de publieke geldstromen. Door een focus op versterking van het zakelijke aanbod en het cultureel profiel wordt De Meerse als merk zo optimaal mogelijk in de markt gezet. De branding van De Meerse richt zich op verandering en verleiding op basis van een programmering in zijn volle breedte. Het product is prachtig en kan door innovatie tot nieuwe crossovers leiden van theater, beeldende kunst en horeca. Daarnaast blijft ruimte bestaan voor ontwikkeling en experiment. aanbod
oud markt nieuw
oud van marktpenetratie naar … marktontwikkeling Theater, Beeldende Kunst, Horeca
nieuw focus op verleiding en productinnovatie ruimte voor experiment De Meerse
In deze beleidsnotitie worden de condities gecreëerd om het principe van Gastvrijheid tot in de vezels van de organisatie te verankeren.
3.4
DE MEDEWERKERS ALS BOEGBEELD VAN GASTVRIJHEID Het kapitaal van De Meerse zijn de voorstellingen, de exposities, de films, de acteurs, de toeschouwers en last but not least de medewerkers. De Meerse wil een theater zijn waar iedereen graag naar toe gaat en zich thuis voelt. De begrippen Feel Good, Intens en Connected typeren niet alleen de veelsoortige programmering als basis van het theater maar zeggen tegelijk iets over het begrip Gastvrijheid als wezenskenmerk van De Meerse. Gastvrijheid heeft te maken met mensen, met open staan naar elkaar, met multiculturaliteit, met respect, met sympathie, waardering, ‘open staan voor de samenleving’ en met een totale betrokkenheid op de kernproducten van De Meerse. De medewerkers van Schouwburg De Meerse, van technici en horeca-medewerkers tot kantoorpersoneel en directie zijn wat De Meerse wil zijn: gastvrij en betrokken op de voorstellingen, de acteurs en de toeschouwers. Zonder hen bestaat De Meerse niet. In het personeelsbeleid van De Meerse is het begrip gastvrijheid een centraal thema in werving en bijscholing. Binnen het (beperkte) scholingsbudget zal de focus worden gelegd op de betrokkenheid van de medewerkers ten aanzien van:
Gastvrijheid als kernwaarde Affiniteit met de programmering Inbreng van eigen kennis en ervaring
De Meerse is een open huis, niet alleen voor acteurs en publiek maar zeker ook voor de medewerkers die de verbinding vormen tussen programma en publiek.
9
4
DE KNELPUNTEN EN OPLOSSINGEN IN KAART GEBRACHT
4.1
HET PLAN VAN AANPAK 2010-2015 ACHTERHAALD DOOR DE WERKELIJKHEID Schouwburg De Meerse heeft in 2010 een saneringsplan opgesteld onder de naam Plan van Aanpak 2010-2015, een plan dat gebaseerd is op de omstandigheden van 2009. Op basis van dat plan zijn nieuwe middelen vrijgemaakt en kon de schouwburg eind 2010 zijn deuren openen in het nieuwe Cultuurgebouw. Het jaar 2010 werd afgesloten met een gecalculeerd verlies in de verwachting dat in 2011 de nieuwe exploitatie-opzet tot een structureel positief resultaat zou leiden, voldoende om de schuld aan de Gemeente terug te betalen en een stijgende lijn in de programmering te realiseren. Het jaar 2011 is echter geheel anders verlopen, slechts met kunst- en vliegwerk en incidentele meevallers ter dekking van structurele tegenvallers kon een positief resultaat bereikt worden. In 2011 bleken de economische omstandigheden en de performance van het Cultuurgebouw een zodanige invloed uit te oefenen op het verdienmodel en de exploitatie dat het Plan van Aanpak al in 2012 aan herziening toe is. De volgende factoren spelen hierbij een rol: Politiek/maatschappelijk Negatief landelijk cultureel klimaat dat doorklinkt in de politieke ontwikkelingen Door minder productiehuizen is er minder kwaliteitsaanbod Bezuinigingen op de gemeentelijke subsidie zijn aangekondigd tot inmiddels 10 % structureel In 2012 wordt geen indexering van de subsidie toegepast door de overheid terwijl de kosten stijgen Het Cultuurgebouw heeft nog onvoldoende profiel en uitstraling De ontwikkeling van het Raadhuisplein is tot stilstand gekomen waardoor het beoogde Hart van Haarlemmermeer is verworden tot een steenwoestijn Economisch Er is minder bereidheid bij de mensen en bedrijven om geld uit te geven De verhuur van commerciële ruimten is gedaald Dure voorstellingen lopen niet meer vol (landelijke cijfers) Inkoopprijzen van de horeca zijn gestegen De horeca-omzetten zijn aanzienlijk lager dan gepland Publieksbereik Het inkoopgedrag verandert, er is meer impulsgedrag De leeftijdscategorie 14-24 blijft achter, er is meer cultuureducatie en marketing nodig De Meerse heeft geen ambassadeurs in de zin van vrijwilligers en vrienden Communicatie Het gebruik van de sociale media is nog niet ingebed in een communicatiestrategie De klant vraagt om een meer individuele benadering De programmagids is blijvend noodzakelijk en tegelijk arbeidsintensief en kostbaar De website is nog niet de complete variant van de dynamische theateromgeving
4.2
KAARTVERKOOP LOOPT TERUG Drie zalen programmeren is financieel een opgave maar programmatisch geweldig omdat je voor alles een plek hebt en breed kunt programmeren. Het publiek is echter grilliger geworden en minder voorspelbaar. Er is minder geld onder de mensen en de grote voorstellingen zijn niet meer 10
bij voorbaat uitverkocht. De abonnementenverkoop loopt terug en de losse verkoop stijgt maar niet in dezelfde mate. Het zwalkend overheidsbeleid aangaande het BTW-tarief heeft het theater een negatief imago bezorgd. De marges worden smaller, de compensatie door grote voorstellingen van het verlies op kleine voorstellingen is afgenomen. Het aantal voorstellingen waar verlies op wordt geleden, neemt toe. In het hele land programmeren theaters minder om de verliezen te beperken. De basisinfrastructuur van de podiumkunsten in Nederland is gebaseerd op het zogeheten garantiestelsel waarbij voorstellingen op een gegarandeerde minimumprijs worden ingekocht. In slechte economische omstandigheden is dit stelsel echter niet in de volle omvang overeind te houden. Geprobeerd wordt het verlies op een halfvolle zaal te delen met het impresariaat, dit betekent dat ook De Meerse haar garantiesommen binnen het aanvaardbare zal verlagen in overleg met de impresariaten. Grote zaal De grote zaal van De Meerse blijft het goed doen en vertoont een lagere terugval dan in vele andere theaters. De zaal heeft traditioneel met 85% een hoge bezetting, deze is in 2011 met 5% teruggelopen. Hele dure producties boven de € 12.000 worden minder snel ingekocht omdat de garantie van een volle zaal er niet meer is. De rol van cashcow is minder prominent geworden. Gerichte marketing en persoonlijke klantcommunicatie in combinatie met een compleet avondje uit worden ingezet om het grote publiek te blijven trekken. Vlakke Vloerzaal of Kleine zaal Deze nieuwe zaal wordt enthousiast ontvangen door publiek en theatermakers. Het grote publiek heeft de weg er naar toe echter nog niet gevonden, de bekende voorstellingen en cabaretiers doen het goed maar de nieuwe programmering op wereldmuziek, jazz en moderne dans moet zijn weg naar een breed publiek nog vinden. Een ander fenomeen blijkt te zijn dat artiesten soms liever naar de Vlakke Vloerzaal gaan dan naar Het Oude Raadhuis waardoor een interne concurrentie lijkt te ontstaan. De zaal zit met 50% bezetting nog niet op het bezettingsniveau van het Plan van Aanpak. Het initiatief om in moeilijke tijden met een nieuwe zaal nieuwe programmering op te zetten heeft bij het Fonds voor de Podiumkunsten tot een positieve reactie geleid: gedurende drie jaar heeft De Meerse voor de Vlakke Vloerzaal financiële ondersteuning gekregen om de aanloopverliezen te kunnen pareren. Besloten is om de garantiesommen in de Vlakke vloerzaal te maximeren tot € 1.500. Door gerichte marketing en het opzoeken van nieuw publiek wordt geprobeerd het profiel van de Vlakke vloerzaal in de komende jaren te verbreden. Het Oude Raadhuis herdefiniëren als Vestzaktheater Een zaal met 100 stoelen is niet rendabel te maken. Vrijwel elke voorstelling is duurder dan de hoogte van de recette. Toch staat het voor zowel De Meerse als de Gemeente vast dat dit kleine zaaltje een hoge culturele en emotionele waarde heeft en daarom behouden moet blijven. Vele nu bekende artiesten hebben aan het begin van hun loopbaan in Het Oude Raadhuis gestaan. De keuze wordt nog nadrukkelijker gemaakt om het vestzaktheater te bestemmen voor experiment en nieuw talent. Wel is besloten de garantiesom te verlagen naar € 400. Daarnaast zal de zaal worden gepromoot bij gezelschappen en impresariaten om deze tegen lage kosten te gebruiken als repetitieruimte en voor startups en tryouts. Het Oude Raadhuis herdefiniëren als Filmhuis Het Oude Raadhuis is behalve vestzaktheater ook filmhuis: op zondagen, 30 maal per jaar wordt een film getoond uit het circuit van de Nederlandse filmhuizen onder de naam: Cinema De Meerse. Met de komst van een grote commerciële bioscoop in Hoofddorp kan het Filmhuis een extra accent krijgen in het totaal van de filmprogrammering in Haarlemmermeer. Een klantenonderzoek moet uitwijzen of er voor Het Oude Raadhuis nog een positie is als filmhuis. In overleg met de nieuwe bioscoopexploitant Cinémeerse wordt de programmering van het filmhuis afgestemd op het nieuwe totaalaanbod in Haarlemmermeer. De Nederlandse cinema is in een hoog tempo aan het 11
overschakelen van analoog naar digitaal. Dit geldt ook voor de filmhuizen. In afstemming op het nieuwe filmhuis-aanbod zal een digitaliseringstraject worden ingezet. Beeldende kunst trekt autonoom te weinig bezoekers Beeldende kunst is een kerntaak die nauw samenhangt met het theater. Deze functie wordt versterkt door de combinatie met theater waardoor veel mensen in contact gebracht kunnen worden met kunstvormen en kunstenaars. Het beperkte budget en de structurele verliezen op het dagcafé in Het Oude Raadhuis, opgeteld bij het ontbreken van een structureel budget voor de beeldentuin maken het noodzakelijk om de beeldende kunst te concentreren in de nieuwe expositieruimten van De Meerse in het Cultuurgebouw. Van daaruit kan de beeldende kunst ook verbindingen aangaan met de andere instellingen zoals het Podium voor Architectuur. Bij de sluiting van het dagcafé (zie hst 4) in Het Oude Raadhuis wordt de beeldende kunst overgebracht naar en geconcentreerd in het Cultuurgebouw. Hier liggen nieuwe kansen om vanuit de Galerie ook de andere bezoekers van het Cultuurgebouw met beeldende kunst in aanraking te brengen. Vanuit het leidende principe van Gastvrijheid worden marketing en programmering van theater en beeldende kunst bij elkaar gebracht. Hiermee ontstaat een concentratie van expertise en inhoudelijke kwaliteit.
4.3
DE HORECA DRAAGT ONVOLDOENDE BIJ AAN HET CULTURELE PRODUCT De Meerse heeft een uitgebreide horecafunctie om een avondje uit compleet te maken. De horeca is niet commercieel en wordt theatergebonden geëxploiteerd op basis van de volgende uitgangspunten:
De horeca is vooral een verrijking van het theater en ondersteuning van de kernactiviteiten theater en beeldende kunst waardoor een all-in beleving ontstaat bij een avondje theater en de beleving van exposities. Diner en voorstelling lopen in elkaar over. Horeca moet minimaal kostendekkend zijn, zichzelf kunnen financieren. Op avonden dat er geen voorstellingen zijn, is het restaurant niet open en zijn de diverse bars gesloten. De omzet moet op termijn zodanig zijn dat deze een bijdrage levert aan het culturele product. Schouwburg De Meerse heeft een beperkte commerciële horecavergunning voor de exploitatie van de foyers, de zalen, de VIP-room en het theaterrestaurant met dien verstande dat deze uitsluitend geëxploiteerd mogen worden in samenhang met de voorstellingen en exposities.
Onderscheid wordt gemaakt tussen het servicemodel en het verdienmodel. Het servicemodel is de foyerfunctie met pauzedrankjes en nazit, een onverbrekelijk onderdeel van de theatervoorstelling. Het verdienmodel zit in het restaurant dat op commerciële basis voldoende omzet moet draaien als aanvulling op het exploitatiebudget voor de culturele producten. Omzet horeca in de Foyers is gedaald In voorgaande jaren in de oude schouwburg leverde de foyeromzet een bijdrage aan de exploitatie, in de huidige omstandigheden is dat niet meer het geval. De nazit is beperkt, publiek gaat na de voorstelling snel naar huis. De omzet is hierdoor gedaald en blijft achter bij de prognose. Een belangrijk element is de wat kale sfeer in de foyers. Aanpassingen aan de foyers en de Viproom zijn noodzakelijk om de nazit weer aantrekkelijk te maken. In de horecaplannen is een nieuw theatercafé opgenomen dat de nazit van de foyers in een intieme sfeer kan overnemen. Theaterrestaurant verkeert in een opstartfase Het verdienmodel zit vooral in het theaterrestaurant. Dit verkeert echter in een opstartfase, afgesproken is om het in drie jaar naar een rendabele exploitatie te brengen. In het eerste jaar 2011 heeft het restaurant nog verlies opgeleverd, in 2012 wordt een break-even positie verwacht. 12
In het Plan van Aanpak is afgesproken om in drie jaar toe te groeien naar een commerciële uitbating op volledige vergunning. Hiertoe wordt een horeca-ondernemersplan opgesteld waarin alle horeca-aspecten van het Cultuurgebouw zijn opgenomen. Dagcafé in Het Oude Raadhuis is verliesgevend De cultuurgebonden exploitatie van het dagcafé/restaurant in Het Oude Raadhuis vertoont structureel negatieve cijfers ondanks alle verbeterplannen die in de loop der jaren zijn uitgeprobeerd. Het Oude Raadhuis heeft niet kostendekkend gedraaid en ook nooit de begroting gehaald. Het bedachte verdienmodel zat in de horeca maar dat heeft nooit gewerkt, mede ook door de beperkingen van de vergunning in het bestemmingsplan. De Meerse is immers geen horeca-ondernemer maar een culturele ondernemer met theatergebonden horecafaciliteiten. De beeldende kunst trekt autonoom te weinig bezoekers om het dagcafé rendabel te exploiteren. Het is niet verantwoord om op langere termijn een verlieslijdende horeca in stand te houden. De theater-gebonden restaurantactiviteiten zijn al in 2010 stopgezet en het dagcafé is met ingang van april 2011 gesloten. In overleg met alle partijen is besloten de exploitatie van het dagcafé te beëindigen en de begane grond van Het Oude Raadhuis aan de Gemeente terug te geven om het te verpachten aan een private ondernemer in een gewijzigd bestemmingsplan. In de tussentijd zal De Meerse vanaf augustus 2012 de verhuur en de foyerfunctie ten dienste van het theater voortzetten. Voor het overige zal Het Oude Raadhuis overdag gesloten zijn.
4.4
VERHUUR NOG NIET OP STERKTE De Meerse kent twee typen verhuringen: zakelijke en culturele. De culturele verhuringen aan amateurgezelschappen, balletscholen en start ups van nieuwe voorstellingen zijn weliswaar achtergebleven op de prognoses maar niet zorgwekkend teruggelopen. Hier pakt De Meerse de draad weer op. De zakelijke verhuringen blijven echter sterk achter op de prognoses. De Meerse was vóór de verhuizing naar de tijdelijke locatie op het industrieterrein succesvol in het verhuren van haar accommodatie aan zakelijke partijen. In het Plan van Aanpak werd van de veronderstelling uitgegaan dat in het nieuwe Cultuurgebouw deze draad weer kon worden opgepakt. De economische neergang en de performance van het gebouw heeft echter een negatief effect gehad. Er is leegstand in de zakelijke markt en er zijn nieuwe verhuuraccomodaties bijgekomen waardoor 13
de concurrentie heviger is geworden. Bovendien blijken de als zodanig ontworpen vergaderlokalen niet aantrekkelijk te zijn, ze liggen inpandig en zijn slecht geoutilleerd: na de eerste verhuringen haakten partijen af. De Meerse is geen congrescentrum, de voorstellingen zijn leidend. Maar het theater heeft wel zogeheten unique selling points met zijn bijzondere zalen. De grote zaal is zeer geschikt voor bedrijfsbijeenkomsten met sprekers op het podium en de Vlakke vloerzaal heeft met zijn inschuifbare tribune en vele zaalbruggen een grote potentie als feest- en danslocatie. Bij grote congressen wordt het hele theater met zalen, foyers en VIP-room verhuurd. De partijen die het theater als geheel hebben gehuurd zijn zeer tevreden over de geboden faciliteiten. Het is aan De Meerse om via gerichte marketing naar de zakelijke markt tot een grotere acquisitie te komen, op termijn in samenwerking met het Cultuurgebouw. Een nieuw element is dat de commerciële verhuur (bedrijven, muziekfeesten, congressen) niet langer meer vermengd mag worden met de culturele verhuur (balletscholen, eindejaar musicals, amateur toneelgezelschappen). Een nieuw businessplan wordt opgesteld om de commerciële verhuur vanuit een private omgeving voor het hele Cultuurgebouw op te zetten.
4.5
DE MEERSE EN CULTUURGEBOUW NOG GEEN SFEERVOLLE EENHEID De Meerse is vernieuwd en groot geworden. Het gebouw is echter min of meer casco opgeleverd. De sfeer in de Passage (de binnenstraat) is doods, de Etalage staat leeg, de buitenkant is kaal, de voordeur heeft geen allure. De galerie is meer een breekpunt dan een verbindend element waardoor het restaurant ver weg ligt van het theater. De foyers houden geen publiek vast en mist een theatrale uitstraling. De verblijfsfeer is kortom matig te noemen. Een aantal projecten wordt opgestart, binnen De Meerse maar ook met de partners in het Cultuurgebouw en de Gemeente om het theater en de omgeving weer te laten stralen.
4.6
MERK DE MEERSE IS GEFRAGMENTEERD Het merk De Meerse staat nog niet voor het totaalproduct van een gastvrij avondje uit. Er is beeldende kunst, er is theater, er is film, er is een foyer, er zijn vergaderzalen. Maar ze worden nog onvoldoende als één merk verkocht. Er is een noodzaak om tot een integrale marketingaanpak te komen. Het huidige organisatiemodel is gebaseerd op een nevenschikking van de afdelingen 14
theater, beeldende kunst, techniek en horeca waardoor er weinig samenhang is. Elke afdeling verzorgt zijn eigen pr. Marketing is vooral een onderdeel van de pr per afdeling waarbij de focus vooral ligt op de bestaande klantrelatie en minder op het vergroten van het publieksbereik van De Meerse. Marketing in de zin van behoefte-exploratie, waardecreatie, prijsverkenning en integrale innovatieve profilering vanuit de optiek van de consument, is niet als permanente activiteit in de bestaande organisatie verankerd. Om tot een integrale vermarketing van De Meerse te komen worden de marketingactiviteiten van de verschillende afdelingen bij elkaar gebracht in een nieuwe stafafdeling die nieuwe innovatieve wegen inslaat (nieuwe publiciteitskanalen, crossovers, nieuwe media, doelgroepsegmentatie etc). Enkele onderzoeken zijn verricht om tot een blauwdruk voor de nieuwe marketingafdeling te komen. Op basis daarvan worden marketinginstrumenten ontwikkeld en wordt het profiel van gastvrijheid tot leidend principe gemaakt.
4.7
AMBASSADEURSCHAP NIET VERANKERD De Meerse heeft vele vaste gasten die als ambassadeur van het merk De Meerse kunnen optreden. Dit ambassadeurschap kan versterkt worden door vaste klanten een voorkeursbehandeling te geven in een speciale vriendenclub. Daarnaast kan De Meerse zich profileren als maatschappelijk betrokken instelling door vrijwilligers aan zich binden als ambassadeurs. Met vaste klanten en vrijwilligers kan De Meerse een community van betrokken sympathisanten om zich heen verzamelen. De vrijwilliger is een nieuwe doelgroep voor De Meerse. Het gaat hier om een buitengewoon interessante doelgroep van mensen die zich betrokken voelen bij theater en beeldende kunst. Zij kunnen zich actief inzetten om De Meerse beter en meer toegankelijk te maken. Beter en meer in de zin van ruimere openingstijden en in de zin van toegevoegde service aan het Haarlemmermeerse publiek. Dit kan en zal zo ver gaan als het ophalen van publiek (taxiservice) en het achter de schermen rondleiden van publiek. Daarnaast is het denkbaar dat vrijwilligers in de toekomst een aantal verwante taken uitvoeren zoals rondleiden, bediening artiestenfoyer, begeleiden exposities etc. De vrijwilligers zullen vooral ingezet worden voor taken van gastvrouwen gastheerschap. Een eerste experiment met een kleine groep vrijwilligers is reeds gestart in Het Oude Raadhuis.
4.8
DE ZAKELIJKE MARKT NOG NIET VERBONDEN AAN DE MEERSE De zakelijke markt is een belangrijke partner voor het theater zowel voor verhuur, voorstellingen als sponsoring. Schouwburg van De Meerse staat niet op zichzelf maar wil een belangrijke schakel zijn in het maatschappelijke netwerk. Dit bestaat niet alleen uit gemeente en publiek maar ook uit de zakelijke sector. Hier profileert De Meerse zich nog onvoldoende. Samen met Meerbusiness kan een club van betrokken zakelijke ambassadeurs worden gecreëerd rondom het theater. Voor het bedrijfsleven is het theater een goed aanknopingspunt om zich positief te profileren naar de samenleving waar het bedrijf zelf deel van uit maakt. Verbinding met kunst en cultuur kan een belangrijk aspect zijn van de commerciële business. Het tonen van maatschappelijke betrokkenheid creëert goodwill naar de potentiële klantenkring. Tegelijk heeft het theater een sterke aantrekkingskracht als podium voor illusie en verbeelding van de spelende mens, de homo ludens die we diep in ons hart allemaal gebleven zijn. Sponsoring van het theater is een geaccepteerd verschijnsel dat onderdeel van het operationeel bedrijf hoort te zijn. In de begroting is een relatief bescheiden bedrag van € 50.000 opgenomen voor sponsoring om tot extra publieksaantallen, nieuwe investeringen en activiteiten te komen. Met behulp van een eigen sponsorbureau wordt de verbinding met de zakelijke markt uitgebreid. 15
5
LEREN, LEZEN, BELEVEN EN BEWONDEREN: HET NIEUWE CULTUURGEBOUW ALS VIJFDE ENTITEIT
5.1
HET CULTUURGEBOUW
ALS AUTONOOM FENOMEEN
In het Cultuurgebouw zijn vier culturele ondernemingen gehuisvest: 1. 2. 3. 4.
Poppodium Duycker, podium voor popmuziek en jongerencultuur De Meerse, theater en beeldende kunst Pier K, vertrekpunt van kunst en cultuur Bibliotheek Haarlemmermeer, centrum voor informatie, lezen en leren
Deze vier instellingen beschikken samen over een bijzonder complex van voorzieningen: 5 podiumzalen, 2 foyers, 1 restaurant, 1 popcafé, 1 VIP-room, 8 vergaderlocaties en 1 beoogd cultuurcafé. Met de Gemeente en tussen de instellingen is afgesproken samen te werken aan:
Een versterkt kunst- en cultuuraanbod Een zo rendabel mogelijke exploitatie van het cultuurgebouw Een krachtiger profilering van de vier instellingen door het Cultuurgebouw als vijfde entiteit in.
De vier cultuurinstellingen hebben afgesproken de mogelijkheden te onderzoeken om tot een brede en continue horecavoorziening te komen waarbij de verschillende onderdelen deel worden van een geïntegreerd voorzieningenconcept. De verhuur van lokalen wordt zoveel mogelijk samen gedaan met in achtneming van ieders eigen belang en vanuit de opvatting dat samenwerking meer op kan leveren in de zin van dienstverlening en inkomsten. Deze samenwerking moet nog grotendeels tot stand gebracht worden. Voor de Meerse is het belang van samenwerking gelegen in:
Versterken van de sfeer in de binnenstraat en profileren van de entree Bredere toegankelijkheid van de publieke ruimten buiten de voorstellingen Uitbreiding van de openingstijden overdag van de beeldende kunst ruimten door een permanente horecavoorziening Vergroting van het publieksbereik Verhoging van de omzet
16
5.2
HEIMWEE NAAR EEN NIEUW HART Het cultuurgebouw functioneert maar is nog niet lang niet af. De 450.000 bezoekers hebben met vallen en opstaan hun weg gevonden naar het cultuurgebouw en haar instellingen. Maar ze lopen een binnenstraat in die nog kaal en koud is en aan het Raadhuisplein staat de helft van de gevel leeg: een weinig wervende etalage voor de mooie dingen die in het inwendige gebeuren. Gemeente en gebruikers hebben de handen ineen geslagen en afgesproken om in 2012 een vervolgstap te zetten in het tot leven brengen van het Cultuurgebouw dat inmiddels de officiële naam Cultuurgebouw Haarlemmermeer heeft gekregen. Het bestuur van de Beheerstichting (bestaande uit de vier instellingen) heeft besloten vaart te maken met de doorontwikkeling van het Cultuurgebouw. Onder de prikkelende titel Heimwee naar een nieuw Hart werken de vier instellingen een visie en een actieplan uit voor een gezamenlijke toekomst. De belangrijkste elementen hierbij zijn:
Gezamenlijke afdeling Verhuur Samenwerkende backoffice in een in te richten gemeenschappelijk Dienstencentrum Een gezamenlijke programmering op basis van de bestaande kernfuncties Faceliften van de binnenstraat Invulling van de lege glaspui aan het Raadhuisplein, ook wel de Etalage genoemd, met een publieke functie De commerciële horecavoorzieningen van de instellingen worden ondergebracht in een horecaonderneming Gemeenschappelijk loket voor kaartverkoop en informatie Deze aanpak zal voor De Meerse de leidraad zijn om in de komende jaren het Cultuurgebouw te maken tot de vijfde entiteit die voor alle Haarlemmermeerders en kunst- en cultuurinstellingen het eigen Huis van Haarlemmermeer kan worden.
Passage Cultuurgebouw bij Meerjazz 2012
17
6
NAAR EEN VERNIEUWDE ORGANISATIE In het huidige organisatiemodel staan theater, beeldende kunst, techniek en horeca als min of meer nevengeschikte afdelingen naast elkaar:
Elke afdeling verzorgt zijn eigen pr en marketing waarbij de focus vooral ligt op de bestaande klantrelatie. Marketing in de zin van behoefte-exploratie, prijsverkenning en integrale innovatieve profilering vanuit de optiek van de consument en De Meerse is niet als permanente activiteit in de bestaande organisatie verankerd. De organisatie moet vernieuwd worden om de focus op waardecreatie voor de consument te kunnen vertalen in integrale samenwerking en dienstverlening, budgetverantwoordelijkheid en ondernemerschap. Hiertoe worden de afzonderlijke afdelingen samengevoegd tot nieuwe primaire producteenheden met een overkoepelende marketingcomponent: 1. Producteenheid Culturele activiteiten en Programmering 2. Producteenheid Podiumtechniek en Facilitaire dienst 3. Producteenheid Commerciële activiteiten en Horeca Deze producteenheden worden gefaciliteerd door een aantal ondersteunende afdelingen: 4. Stafafdeling Marketing en Communicatie 5. Stafafdeling Financiën en Personeelszaken 6. Directie In 2012 wordt een reorganisatie doorgevoerd die tot samenhangende nieuwe eenheden leidt die lean en mean gefaciliteerd en ondersteund worden:
18
Producteenheid Culturele activiteiten en Programmering Beeldende kunst, theater en film worden als primaire producten samengebracht in de nieuwe producteenheid Culturele activiteiten en Programmering. Het hoofd van de afdeling verricht een belangrijk deel van de programmeringstaken met haar medewerkers en geeft leiding aan de theaterfrontoffice zoals kaartverkoop en receptie. De marketing- en communicatiewerkzaamheden wordt overgeheveld naar de nieuwe stafafdeling Marketing en Communicatie. Hiermee wordt het hoofd ontlast van een aantal dubbeltaken waardoor stuwmeren van overuren en overmatige werkdruk in de toekomst vermeden worden. De afdeling Beeldende kunst wordt geïntegreerd in deze nieuwe producteenheid. Producteenheid Podiumtechniek en Facilitaire dienst De producteenheid Podiumtechniek en Facilitaire dienst wordt een onmisbare operationele schakel tussen de beide publieksgerichte culturele en commerciële producteenheden. Zonder ondersteunende techniek kunnen de andere producteenheden niet functioneren. De producteenheid Podiumtechniek en Facilitaire dienst is een dienstverlenende afdeling die producten en diensten levert aan de beide publieksgerichte producteenheden en eventueel aan derden. Zowel voor de culturele als commerciële activiteiten worden uren techniek ingehuurd en intern doorbelast. Naast de vaste ploeg worden oproeptechnici ingehuurd op basis van de vraag. Producteenheid Commerciële activiteiten en Horeca De producteenheid Commerciële en Horeca activiteiten wordt niet gesubsidieerd, hanteert een winstgevend exploitatiemodel en draagt bij aan de algehele exploitatie door de winst op omzet in de horeca en door de verhuur van ruimten aan derden. In het Plan van Aanpak 2010-2015 functioneert deze producteenheid als een cultuur-ondersteunende unit, dat wil zeggen ten dienste van en binnen de kaders van de culturele activiteiten en producten. Volgens het Plan van Aanpak 2010-2015 wordt drie jaar tijd genomen om binnen de cultuurgebonden context tot een rendabele opstart te komen. Eind 2012 zal met de gemeente worden geëvalueerd of deze para-commerciële opzet vervolgens kan worden uitgebouwd tot een commerciële opzet onder een nieuw vergunningenstelsel, wellicht in een nieuwe horeca-onderneming binnen het Cultuurgebouw. 19
Stafafdeling Marketing en Communicatie De Meerse heeft haar marketingtaak na het vertrek van de vorige directeur onvoldoende aandacht gegeven. Voorheen was de programmeringstaak mede onderdeel van de directieportefeuille. Bij het opstellen van het profiel voor een nieuwe algemeen directeur werd de programmeringstaak in zijn geheel neergelegd bij de afdeling Marketing en Communicatie. Verzuimd werd om compensatie voor de marketingtaak te regelen. Hierdoor is de afdeling overbelast geraakt: met dezelfde uren moeten én de programmeringstaak én de marketingtaak worden uitgevoerd. Dit gaat al enige jaren ten koste van de medewerkers en de marketingtaak. Dit verzuim wordt in dit beleidsplan gerepareerd. De nieuwe afdeling Marketing en Communicatie richt zich op de strategieontwikkeling en het opstellen en uitvoeren van een strategisch marketingplan op basis van de ideale marketingmix voor De Meerse. Denk hierbij aan de externe klantcommunicatie, entameren van nieuwe integrale productaanbiedingen en aantrekken van nieuwe klantsegmenten. Daarnaast verricht de afdeling klanttevredenheidsonderzoek en stelt analyses en evaluaties op voor vervolgbeleid. De marketingactiviteiten van de voormalige afzonderlijke afdelingen worden overgenomen door en samengebracht in de nieuwe marketingafdeling. Hierdoor wordt een nieuwe impuls gegeven aan marketverkenning, nieuwe vormen van communicatie en kunnen nieuwe cross-mediale producten worden ontwikkeld. Een belangrijke nieuwe taak zal de ondersteuning worden van de sponsoractiviteiten van de directie. Stafafdeling Financiën en Personeelszaken De stafafdeling Financiën en Personeelszaken levert administratieve en financiële producten en personeelszorg aan alle onderdelen van de organisatie. Samenwerking met de andere ondersteunende eenheden in het Cultuurgebouw ligt voor de hand. Dit zal waarschijnlijk geen kostenbesparing opleveren maar wel kwaliteit in de output. Directie De afdeling Directie faciliteert de hele organisatie en is verantwoordelijk voor strategisch / organisatorisch beleid en relatiebeheer / sponsoring. De afdeling wordt gefinancierd via een interne doorbelasting aan de uitvoerende producteenheden. De functie van directie-assistent wordt omgezet naar de bredere functie van managementassistent ten behoeve van het MT en de hele organisatie.
20
7
BEZUINIGEN EN HERIJKEN: EEN NIEUWE MEERJARENBEGROTING
7.1
OPLOPENDE TEKORTEN BIJ ONGEWIJZIGD BELEID Het Plan van Aanpak 2010-2015 is nu al achterhaald door de werkelijkheid en de snel wijzigende omstandigheden. Het Plan van Aanpak ging uit van een begrotingsopzet waarbij het exploitatieresultaat ongeveer gelijk stond aan het bedrag van de achtergestelde lening die in vijf jaar tijd moet worden terugbetaald aan de gemeente: Jaar
Begroot resultaat
Aflossing
netto resultaat
2011 2012 2013 2014 2015 2016
134.141 137.930 149.703 155.165 142.338 ………….
140.000 140.000 140.000 140.000 71.000 afbetaald
-/+ -/+ -/+ -/+ + ++
In het Plan van Aanpak is een aantal aannames gedaan die nu al niet meer realistisch zijn. Het groeimodel waarop het plan zich baseerde is niet meer aan de orde. De volgende ontwikkelingen maken het nodig om structureel maatregelen treffen: Bezuinigingstaakstelling gemeente (structureel € 176.000) De gemeente Haarlemmer heeft de schouwburg een bezuinigingstaakstelling opgelegd van 2,5% (€ 44.000) per 2013. Dit moeten worden gevonden door efficiencymaatregelen. Vanaf 2014 wordt nog eens 7,5% (€ 132.000) extra bezuinigd. Samen dus structureel 10% (€ 176.000). De helft hiervan dient structureel te komen uit efficiencymaatregelen en de andere helft uit product- en synergiemaatregelen. Het Oude Raadhuis (structureel tekort € 71.000) In het oorspronkelijke bedrijfsplan uit 2006 van Het Oude Raadhuis is een begroting opgenomen voor Beeldende Kunst van € 49.500. Hiervan werd in het plan € 12.800 gedekt door extra gemeentesubsidie en € 36.700 zou terugverdiend moeten worden via de horeca in Het Oude Raadhuis. Dit laatste is jarenlang vergeefs geprobeerd. De horeca in Het Oude Raadhuis is nooit winstgevend geweest, waardoor er structureel tekorten binnen de exploitatie van Het Oude Raadhuis zijn ontstaan. De bijdrage uit de horeca voor Beeldende Kunst in Het Oude Raadhuis had in 2011 circa € 41.000 moeten zijn (geëxtrapoleerd), maar in werkelijkheid was het resultaat op de horeca € 30.000 negatief. Een verschil dus van € 71.000. Dit kan gezien worden als een structureel tekort in Het Oude Raadhuis op horeca en beeldende kunst. Nullijn 2012 (structureel tekort € 20.000) De gemeente heeft besloten om in het jaar 2012 geen indexering toe te passen op de gemeentesubsidie. Aangezien de kosten voor De Meerse wel toenemen, wordt er een structureel negatief effect verwacht voor De Meerse van € 20.000. Aflossing luchtbehandeling (structurele bijdrage € 13.250) Tussen Gemeente en De Meerse is lange tijd een meningsverschil geweest over de verantwoordelijkheid voor de investering in de luchtbehandelingsinstallatie van het restaurant (€ 265.000). Afgesproken is nu dat de afschrijvingslasten van € 13.250 (looptijd 20 jaar) op deze investering ten laste van De Meerse worden gebracht middels een korting op de huursubsidie. 21
Reparatie functiehuis (structureel effect € 37.000) In het nieuwe organisatieplan (hfst 6) heeft een noodzakelijke reparatie plaatsgevonden op het onderdeel Marketing. Door overdracht van programmeringstaken bij het vertrek van de voormalige directeur naar de publiciteitsafdeling is deze afdeling overbelast geraakt: met dezelfde uren moeten én de programmeringstaak én de publiciteit én de marketingtaak worden uitgevoerd. Dit gaat al enige jaren ten koste van de medewerkers en de marketinginspanning. Daarnaast zijn er enorm veel overuren op deze afdeling gedraaid, welke jaarlijks met incidentele middelen worden gedekt. Deze omstandigheid wordt nu structureel gerepareerd en ingebed in de begroting. Autonome omstandigheden (tekort oplopend naar circa € 129.000) Door met name economische omstandigheden is De Meerse genoodzaakt de verwachtingen naar beneden bij te stellen voor wat betreft verwachte bezoekersaantallen en bezettingspercentages bij theatervoorstellingen. Ook uit verhuringen wordt minder omzet gehaald dan in eerste instantie begroot. De realisatiecijfers 2011 worden in dit beleidsplan als basis genomen voor een meer realistische benadering van de te verwachten omzetten. De effecten van deze economische omstandigheden laten op basis van 2011 een effect zien dat op kan lopen tot ruim € 142.000. Bij elkaar opgeteld hebben de hierboven beschreven ontwikkelingen het volgende effect op de oorspronkelijke begroting uit het Plan van Aanpak 2010-2015:
Oplopende tekorten bij ongewijzigde uitvoering
2012
2013
2014
2015
2016
137.930
149.703
155.165
142.338
157.938
-140.000
-140.000
-140.000
-71.000
Begroot netto resultaat PvA 2010-2015
-2.070
9.703
15.165
71.338
Nieuwe ontwikkelingen 2012-2016
2012
2013
2014
2015
2016
van Plan van Aanpak 2012-2015 Begrootte resultaten PvA 2010-2015 Aflossing schuld aan gemeente (5 jaar)
157.938
Bezuinigingen gemeente op fficiency
-
-44.000
-88.000
-88.000
-88.000
Bezuinigingen gemeente op synergie en producten
-
-
-88.000
-88.000
-88.000
Structureel tekort Het Oude Raadhuis
-71.000
-71.000
-71.000
-71.000
-71.000
Nullijn indexering 2012
-20.000
-20.000
-20.000
-20.000
-20.000
Aflossing luchtbehandeling restaurantkeuken (20 jaar)
-13.250
13.250-
-13.250
-13.250
-13.250
Reparatie functiehuis
-14.800
-37.000
-37.000
-37.000
-37.000
Autonome omstandigheden
-79.073 -108.896
-129.104
-128.150
-142.443
Nieuw netto resultaat begroting PvA 2010-2015
-200.193 -284.443 -431.189 -374.062 -301.755
22
7.2
NAAR EEN NIEUWE GEZONDE MEERJARENBEGROTING 2012-2016 De voorgaande tabel in hoofdstuk 7.1 laat oplopende tekorten zien ten opzichte van het Plan van Aanpak 2010-2015. In dit hoofdstuk worden nieuwe voorstellen gedaan om de tekorten en overheidsbezuinigingen op te vangen. Een aantal saneringsmaatregelen wordt ondernomen waarbij als uitgangspunt een realistische exploitatie-opzet wordt gehanteerd die gebaseerd is op de kosten en baten van het ervaringsjaar 2011. Deze maatregelen vallen uiteen in efficiencymaatregelen (7.2.1), productmaatregelen (7.2.2) en synergievoordelen (7.2.3). Het totaal aan voorgestelde besparingsmaatregelen leidt tot een nieuwe positieve meerjarenbegroting:
Maatregelen 2012-2016 Resultaat vóór maatregelen (zie tabel hfst 7.1)
2012
2013
2014
2015
2016
-200.193
-284.443
-431.189
-374.062
-301.755
98.000
96.000
94.000
92.000
90.000
6.000
15.000
15.000
15.000
15.000
Garantiesommen Kleine Zaal verlagen
6.000
15.000
15.000
15.000
15.000
HOR* : voorstellingen verkoop is inkoop
15.000
35.000
35.000
35.000
35.000
Horeca HOR* beëindigen
19.500
55.000
55.000
55.000
55.000
144.500
216.000
214.000
212.000
210.000
Efficency maatregelen: Voordeel afschrijvingskosten (incl. rentevoordeel) Versoberen personele en artiestenregelingen
Totaal efficiencymaatregelen Productmaatregelen: Groei aantal voorstellingen temporiseren
6.000
19.000
33.400
45.000
41.200
Beeldende Kunst in HOR* beëindigen
42.500
90.000
90.000
90.000
90.000
Totaal productmaatregelen
48.500
109.000
123.400
135.000
131.200
** 16.000
** 40.000
** 40.000
** 40.000
** 40.000
8.807
80.557
-53.789
12.938
79.445
Synergiemaatregelen: Synergie-effecten Cultuurgebouw
Resultaat na maatregelen
* HOR = Het Oude Raadhuis ** Afhankelijk van effect samenwerking in Cultuurgebouw
Hieronder worden de verschillende maatregelen naar soort (efficiency, product, synergie) uitgewerkt.
7.2.1
Efficiency maatregelen Horeca Het Oude Raadhuis afstoten (voordeel € 55.000) Zoals beschreven in paragraaf 7.1 maakt de horeca structureel verlies in Het Oude Raadhuis van circa € 30.000. Er is van alles geprobeerd om de horeca daar te laten slagen, maar dit is niet gelukt. De Meerse heeft besloten de horeca daar af te stoten. Dit bespaart dus € 30.000. Daarnaast zal over dat gedeelte van het gebouw geen huur meer betaald hoeven te worden, wat additioneel € 25.000 oplevert. 23
Garantiesommen van Kleine Zaal verlagen (voordeel € 15.000) Door minder publiek in de Kleine Zaal en dus een lagere bezettingspercentage wordt met de omzet vaak niet meer de garantiesom gehaald die betaald wordt aan de artiesten. Mede gezien de economische ontwikkelingen wordt de garantiesom voor de Kleine Zaal naar beneden bijgesteld van gemiddeld € 1.800 per voorstelling naar maximaal € 1.500 per voorstelling. Dit levert een jaarlijks voordeel op van ongeveer € 15.000. Afschrijvingslasten (voordeel op afschrijving € 80.000, rente € 18.000 aflopend) Een deel van de investeringen is goedkoper ingezet dan begroot door stevige onderhandelingen waarbij grote kortingen konden worden bedongen. Daarnaast zijn enige investeringen getemporiseerd. Hierdoor wordt een efficiencyvoordeel op afschrijvingen behaald van € 80.000. Dit brengt tevens een rentevoordeel met zich mee van € 18.000 (aflopend). Van het totale voordeel van € 98.000 zal de helft aan de bestemmingsreserve inventaris worden toegevoegd voor investeringen die nog gedaan moeten worden. De andere helft dient ter ondersteuning van de lopende exploitatie. Dit efficiencyvoordeel wordt in overleg met de gemeente tot een langeretermijn-onderdeel van de begroting gemaakt. Een nieuwe inventarisatie wordt gemaakt van de nog noodzakelijke aanpassingen en investeringen en de termijn waarop deze uitgevoerd worden. Personele en artiestenregelingen versoberen (voordeel € 15.000) De regelingen voor artiesten en personeel worden tot een minimum versoberd. Dit betekent bijvoorbeeld niet meer automatisch gratis drankjes voor artiesten. Hiermee wordt een voordeel behaald van € 15.000 op jaarbasis. Inkoop voorstellingen Het Oude Raadhuis (voordeel € 35.000) De publieksaantallen in Het Oude Raadhuis lopen terug en de inkoopkosten van de voorstellingen blijven op hetzelfde niveau. Hierdoor ontstaat er een steeds groter gat in de begroting. In 2011 was de directe kaartverkoopomzet € 62.000, terwijl de inkoopkosten van die voorstellingen € 97.000 waren. De inkoop bedroeg dus 156 % van de omzet. Dit percentage ligt normaal voor Het Oude Raadhuis op 123%. De Meerse heeft nu besloten om het aanbod in Het Oude Raadhuis alleen te rechtvaardigen indien de inkoopkosten op voorstellingen niet meer uitstijgen boven de behaalde omzetten. Deze maatregel levert dus € 35.000 per jaar op.
7.2.2
Product-maatregelen Beeldende Kunst Het Oude Raadhuis beëindigen (voordeel € 90.000) De directe kosten voor de beeldende kunst in Het Oude Raadhuis bedragen € 41.000. In het vijfjarige experiment met Het Oude Raadhuis als totaalconcept van theater, film, beeldende kunst en horeca is de doelstelling opgenomen om de directe kosten van de beeldende kunst te dekken uit de opbrengsten van de horeca in het dagcafé. Deze doelstelling is niet gehaald. Het vijfjarige experiment is afgesloten. In overleg met de gemeente heeft De Meerse besloten om het dagcafé te sluiten en de beeldende kunst in Het Oude Raadhuis over te brengen naar het Cultuurgebouw met ingang van het seizoen 2012-2013. De gemeente ziet op de begane grond graag een private horecaonderneming. In de praktijk betekent dit dat de begane grond van Het Oude Raadhuis wordt teruggegeven aan de gemeente. Dit levert aldus een besparing op van € 41.000. Daarnaast kunnen er indirecte kosten worden toegerekend van ongeveer € 24.000 (personele overhead, nutslasten, schoonmaak). En het beëindigen van de huurovereenkomst voor deze ruimte levert een besparing op van circa € 25.000 per jaar. In totaal betekent dit dus een besparing van € 90.000. Volgens de overeengekomen jaarprestaties Gemeente en De Meerse worden er 8 exposities per jaar georganiseerd in Het Oude Raadhuis. Deze opdracht wordt echter minimaal gesubsidieerd (€ 14.000 in 2011) wat weer tot overschrijdingen leidde. Voorgesteld wordt nu om deze activiteiten in een nieuwe vorm over te hevelen naar het Cultuurgebouw en het beschikbare 24
budget van € 14.000 te reserveren voor een nieuw plan voor beeldende kunst in het Cultuurgebouw. Temporisering opbouw aantal voorstellingen (voordeel oplopend naar € 45.000) In veel theaters is de programmering terug geschroefd vanwege de teruglopende omzetten. De Meerse verkeert vanwege de nieuwe Vlakke Vloerzaal nog in een stijgende lijn van het aantal voorstellingen: elk jaar worden gemiddeld 25 extra voorstellingen geprogrammeerd tot een totale stijging van 98 die bereikt moet zijn in 2015. Door temporisering van deze stijging naar een gemiddelde van 12 per jaar dalen de kosten. De temporisering betekent geen afstel. Op dit moment is het steeds moeilijker om aan de prestatienorm te voldoen door het teruglopen van het aantal producties. Dit laatste vindt zijn oorzaak in de economische laagconjunctuur en de recente bezuinigingsmaatregelen van de rijksoverheid op cultuur. De overeengekomen stijging wordt nu uitgesmeerd over een groter aantal jaren zodat er ruimte ontstaat om de bezuinigings- en synergiemaatregelen door te laten werken. Hierdoor duurt het tot en met 2020 voor het groeimodel voltooid is.
Aantal voorstellingen per seizoen Volgens Plan van Aanpak 2010-2015 * Grote Zaal Vlakke Vloerzaal Het Oude Raadhuis totaal aantal voorstellingen exposities Oude Raadhuis + Galerie Film Oude Raadhuis
2010-2011 133 90 118 341 8+8 30
2011-2012 150 100 120 370 8+8 30
2012-2013 160 110 122 392 8+8 30
2013-2014 175 120 124 419 8+8 30
2014-2015
2015-2016
190 130 126 446 8+8 33
200 140 128 468 8+8 30
Voorstel aangepast aantal voorstellingen per seizoen Beleidsplan 2010-2011 2011-2012 2012-2013 2013-2014 2014-2015 2015-2016 2012-2016 * Grote Zaal 133 150 156 162 169 175 Vlakke Vloerzaal 90 100 105 110 115 120 Het Oude Raadhuis 118 120 121 122 123 124 totaal aantal voorstellingen 341 370 382 390 407 419 aantal exposities Galerie 8 8 8 8 8 8 Film Oude Raadhuis 30 30 30 30 30 30 Voorstel aangepast aantal voorstellingen 2016-2017 2017-2018 2018-2019 2019-2020 doorloop naar 2020 * Grote Zaal 182 187 194 200 Vlakke Vloerzaal 125 130 135 140 Het Oude Raadhuis 125 126 127 128 totaal aantal voorstellingen 432 443 456 468 aantal exposities Galerie 8 8 8 8 Film Oude Raadhuis 30 30 30 30
* Hier zijn de aantallen per seizoen opgenomen. Een berekening per boekjaar (= kalenderjaar) levert per jaar iets afwijkende cijfers. Op het eind van het groeimodel zijn de aantallen weer hetzelfde. Voor de begroting wordt gewerkt met de voorstellingen per boekjaar.
25
7.2.3
Synergiemaatregelen Synergievoordeel Cultuurgebouw (€ 40.000) Door verschillende samenwerkingsverbanden binnen Het Cultuurgebouw worden synergievoordelen verwacht. Aan de synergie wordt door de vier instellingen hard gewerkt, in oktober 2012 verschijnt een ondernemingsplan Cultuurgebouw waarin alle synergiemaatregelen worden uitgewerkt, denk hierbij vooral aan een gemeenschappelijk dienstencentrum, gezamenlijke verhuur en een gezamenlijke horeca-onderneming. Nu al zijn er voordelen op de gebieden van ICT en huisvestingslasten. De verwachte synergievoordelen zijn minimaal € 40.000 per jaar.
7.3
NIEUWE BEGROTING 2012-2016 Door de te nemen maatregelen sluiten de boekjaren vrijwel allemaal met een positief saldo (behalve in 2014, het jaar waarin zowel de achtergestelde lening als de bezuinigingsmaatregelen in volle omvang op de begroting drukken). In dit beleidsplan wordt een nieuwe meerjarenbegroting 2012-2016 gepresenteerd ter vervanging van de oude meerjarenbegroting 2010-2015. In deze nieuwe begroting zijn alle bovengenoemde bezuinigingen en maatregelen verwerkt:
Nieuwe meerjarenbegroting
2012
2013
2014
2015
2016
Beleidsplan 2012-2016 Baten: Culturele opbrengsten
1.226.918
1.272.278
1.320.123
165.491
166.296
167.890
169.523
171.041
63.182
64.109
65.068
66.041
66.969
Inkomsten horeca
437.844
403.297
412.794
422.459
431.623
Inkomsten restaurant
215.294
220.664
225.941
231.312
236.404
1.950.840
1.907.725
1.776.610
55.691
52.212
52.212
4.115.260
4.086.581
4.020.639
4.088.252 4.151.199
1.303.723 1.349.189
Commerciële opbrengsten Inkomsten marketing
Subsidies Overige inkomsten Totaal baten
1.369.211 1.414.570
1.777.495 1.778.380 52.212
52.212
Lasten: Culturele kosten
1.194.650
1.206.951
1.254.753
Commerciële kosten
32.080
32.080
32.080
32.080
32.080
Marketing kosten
83.770
79.686
80.186
80.686
81.186
203.614
153.951
156.466
159.026
161.449
102.217
103.237
Horeca kosten Restaurant kosten (excl. personeel)
99.008
100.084
101.141
1.512.883
1.497.324
1.515.616
Kantoor- en bestuurskosten
274.676
273.124
273.839
274.577
275.247
Huisvestingskosten
385.322
378.889
379.413
379.944
380.452
Huur
87.173
53.840
53.840
53.840
53.840
Overige kosten
93.277
90.095
87.095
84.095
81.095
3.966.453
3.866.024
3.934.428
148.807
220.557
86.211
83.938
-140.000
-140.000
-140.000
-71.000
8.807
80.557
-53.789
12.938
Personeelskosten
Totaal lasten Exploitatieresultaat Aflossing gemeentevoorschot Exploitatieresultaat na aflossing
1.534.128 1.553.979
4.004.314 4.071.755 79.445 79.445
26
Voor een gezonde bedrijfsvoering is een gezonde reserve noodzaak. Met deze nieuwe meerjarenbegroting kan een start gemaakt worden met een zogeheten weerstandsfonds als reserve voor de organisatie. De resultaten worden volgens onderstaande tabel over de reserves verdeeld:
Exploitatieresultaat
2011
Exploitatieresultaat Aflossing gemeentevoorschot Exploitatieresultaat na aflossing
Bestemmingen exploitatieresultaat
2011
2012
2013
148.807
220.557
86.211
83.938
79.445
-140.000
-140.000
-140.000
-71.000
-
8.807
80.557
-53.789
12.938
79.445
2012
Naar bestemmingsfonds Gemeente
-140.000
2013
2014
2014
2015
2016
2015
2016
-140.000
-140.000
-71.000
-
Naar bestemmingsfonds inventaris De Meerse
49.000
48.000
47.000
46.000
45.000
Naar algemene reserve De Meerse
99.807
172.557
39.211
37.938
34.445
8.807
80.557
-53.789
12.938
79.445
Toegedeeld exploitatieresultaat
Opbouw weerstandsvermogen Algemene reservestand De Meerse
2011
2012
-292.109
2013
2014
2015
2016
-192.302
-19.745
19.466
57.404
91.849
-
49.000
97.000
144.000
190.000
235.000
Bestemmingsfonds Gemeente
491.319
351.319
211.319
71.319
-
-
Totale reservestand einde jaar
199.210
208.017
288.574
234.785
247.404
326.849
Bestemmingsreserve inventaris De Meerse
Bij dit alles moet bedacht worden dat de economische omstandigheden alsnog kunnen leiden tot nieuwe bezuinigingen en andere exploitatieproblemen. Daar tegenover zou de ingezette samenwerking in het Cultuurgebouw tot nieuw rendement kunnen leiden. Dit pleit voor een jaartot-jaar evaluatie en bijstelling op basis van de dan bekende ontwikkelingen.
27
8
PLANNEN VOOR DE KOMENDE JAREN
8.1
DE VIJF BELEIDSLIJNEN ALS GRONDSLAG VOOR TOEKOMSTIG HANDELEN De centrale focus voor de komende beleidsperiode is de klantwaarde Gastvrijheid, het beleid en de activiteiten zijn langs vijf beleidslijnen gericht op het versterken van de relatie met de publieke en de zakelijke markt. De uitwerking van dit beleidsplan wordt de komende jaren langs deze lijnen geïmplementeerd:
Het merk versterken Gastvrijheid als leidend beginsel bij alle marketingacties 100 % naamsbekendheid als ideaaldoel Nieuwe klantgroepen exploreren Crossoverprogramma’s maken van horeca, verhuur, theater en beeldende kunst Versterken profiel Vlakke Vloerzaal Programmering theater en beeldende kunst op elkaar afstemmen Benchmark inzetten voor permanente verbeteracties Nieuwe marketinginstrumenten toepassen zoals sociale media en databasemarketing Programmagids als basis van klantcommunicatie blijven ontwikkelen Nieuwe prospects voor de zakelijke markt uitwerken Nieuw sponsorprogramma uitzetten Actieve publiekscampagnes uitzetten samen met ondernemers (acties, koppelverkoop) Merk op Cultuurgebouw profileren en aanlichten De relatie met het publiek versterken Herinrichting van de Passage samen met de andere instellingen in Cultuurgebouw Gezamenlijke fysieke frontoffice, ticketservice en Uitinformatie opzetten in Cultuurgebouw Hoofdingang in Passage verleggen en theatraal profileren Barconcept benedenfoyer versterken Atmosfeer in publieke ruimten optimaliseren Zakelijke partners verbinden aan theater en beeldende kunst Jeugd en jongeren via onderwijs bereiken met gezamenlijk cultuureducatie programma Ambassadeurschap vergroten door inzet vrijwilligers als gastheer en gastvrouw De organisatie aanpassen Organisatie herinrichten naar culturele en commerciële producteenheden Beeldende kunst als kernproduct integreren met kernproduct theater in één afdeling Kennisverbreding inzake digitale en audiovisuele technieken Herinrichten afdeling Marketing Managementteam versterken door reflectie en strategisch beleid Commerciële horecadelen privatiseren (restaurant en wellicht theatercafé) Verhuur integreren in nieuwe afdeling Verhuur in Cultuurgebouw Kwetsbaarheid backoffice verkleinen door samenwerking in shared service centrum Cultuurgebouw Gastvrijheid als leidend principe hanteren bij personeelsbeleid
28
De financiële condities verbeteren Beëindigen dagcafé in Het Oude Raadhuis Beeldende kunst activiteiten overbrengen van Het Oude Raadhuis naar Cultuurgebouw Kosten en baten in horeca optimaliseren (personele inzet versus inkoop en omzet) Theaterrestaurant privatiseren naar commerciële entiteit in Cultuurgebouw Productbegroting inrichten met daarin scheiding van publieke en private geldstromen Vergaderzalen herinrichten tot verhuurbare eenheden Weerstandsvermogen opbouwen Aflossen achtergestelde lening aan Gemeente, eindtijd 2015 Financiën gezond maken door besparingsmaatregelen Vergroten omzet verhuur en horeca in aangepaste onderneming Versterken commerciële verhuringen Vlakke Vloerzaal Efficiency verhogen met partners Cultuurgebouw Synergie door meerwaarde in samenwerking Cultuurgebouw De artistieke grondwaarden verankeren Vasthouden aan verhouding 70-30 populair- experimenteel Filmhuis Het Oude Raadhuis als top op het commerciële aanbod (samen met Cinémeerse) Concentratie Oude Raadhuis op talentontwikkeling en beginnende cabaretiers Doorgroei van talent van kleine naar vlakke naar grote zaal Streven gericht op een juryprijs in De Meerse Opstarts van gezelschappen verwelkomen Streven naar minimaal 4 premières per jaar Streven naar een, aan De Meerse geassocieerd gezelschap Kleedkamers inrichten en warm water aanbrengen Voldoende ruimte voor Haarlemmermeerse amateurgezelschappen Verbetering van de theatertechniek Verbetering van de geluidstechniek voor akoestische uitvoeringen Verbetering van de digitale audiovisuele technieken
8.2
GEFASEERDE UITWERKING VAN DE ACTIEPUNTEN IN DE KOMENDE BELEIDSPERIODE Het beleidsplan beslaat een periode van vijf jaren. De bovenstaande actiepunten worden gefaseerd ingevoerd en aangepakt en in de loop van de beleidsperiode gecontinueerd. Indien zich nieuwe economische omstandigheden dan wel bezuinigingen voordoen of indien een onvoorziene substantiële strategiewijziging noodzakelijk lijkt, dan zullen dit beleidsplan, de financiële kaders en deze actieplannen aan de nieuwe situatie worden aangepast. Het Plan van Aanpak 2010-2015 blijkt nu na twee jaren al te moeten worden herzien. Het zijn ongewisse tijden met wisselende kansen en bedreigingen. Niemand kan de houdbaarheid van dit beleidsplan voorspellen. Zeker is dat het, op basis van de huidige bekende omstandigheden een solide basis vormt om De Meerse in het nieuwe Cultuurgebouw de plek te geven die de burgers van Haarlemmermeer verdienen en mogen verwachten. Voor een aantal actiepunten zullen nieuwe plannen worden gemaakt, denk aan de theatertechniek, de horeca-onderneming, de verhuurafdeling, de marketingafdeling. Deze worden in de komende beleidsperiode opgesteld en uitgewerkt in een logische fasering over de jaren. Per jaar worden de actiepunten uit dit beleidsplan uitgewerkt in een jaarplan met begroting.
29
GEFASEERDE PROJECTAANPAK BELEIDSPERIODE 2012-2016 jaar
beleidslijn
merk
publiek
2012 organisatie
financieel
artistiek
merk
publiek 2013
organisatie financieel artistiek
project - Plan profilering Gebouw en Passage en uitwerken - Nieuw sponsorplan uitwerken - Marketingplan opstellen en uitwerken - Scheiding publiciteit en marketing in kaart brengen - Plan uitwerken gezamenlijke fysieke frontoffice, ticketservice en Uitinformatie opzetten in Cultuurgebouw - Relatiemanagement gericht op verbeteren klantrelaties - Plan opstellen voor verplaatsen hoofdingang in Passage - Plan Barconcept benedenfoyer opstellen - Plan opstellen optimalisatie publieke ruimten - Businessplan organiseren op basis van sponsorplan - Vrijwilligersplan uitwerken als gastheer en gastvrouw - Nieuw beleidsplan opstellen - Organisatiemodel aanpassen naar cultuur en commercieel - Marketingafdeling inrichten - Ondernemingsplan Cultuurgebouw op- en vaststellen - Ondernemingsplan private horeca - Plan gezamenlijke verhuur opstellen - Opstellen sociaal plan ivm private horeca - Meerjaren besparingsplan indienen bij Gemeente - Personele kosten horeca terugdringen - Investeringsplan Cultuurgebouw indienen - Productbegroting opstellen - Vernieuwd investeringsplan opstellen inrichting schouwburg - Plan kleedkamers opstellen en uitwerken - Plan theatertechniek opstellen - Plan Filmhuis opstellen - Nieuw plan opstellen voor Beeldende Kunst in Cultuurgebouw - Marketingplan operationaliseren - Businessplan uitwerken - Communicatieplan uitwerken - Herinrichting van de Passage samen met de andere instellingen - Relatiemanagement gericht op verbeteren klantrelaties - Gezamenlijke fysieke frontoffice, ticketservice en Uitinformatie opzetten - Hoofdingang in Passage verleggen en theatraal profileren - Barconcept benedenfoyer uitwerken, optimalisatie publieke ruimten - Cultuureducatie programma voor vergroten bereik jongeren - Vrijwilligers inzetten als gastheer en gastvrouw - Businessplan operationaliseren - Uitwerken en uitvoeren ondernemingsplan Cultuurgebouw - Aanpassen organisatie aan private horeca-onderneming - Uitvoeren sociaal plan - Productbegroting aanpassen aan private horeca-onderneming - Besparingsplan bijstellen indien nodig - Digitaliseren filmtechniek Het Oude Raadhuis - Artistiek plan uitwerken theater en beeldende kunst 30
merk
publiek 2014 organisatie financieel artistiek merk publiek organisatie 2015
financieel
artistiek
2016
- Doorbouwen databasemarketing en relatiemanagement - Optimalisering webprofilering - Actieplan publieksbereik - Actieplan zakelijke markt - Optimaliseren publieke omgeving - Evaluatie nieuwe horeca en dienstverlening - Beleidsplan bijstellen - Evaluatie samenwerking in verhuur - Evaluatie eerste stappen shared service centre Cultuurgebouw - Nieuwe organisatorische stappen overwegen - Bijstellen financiële kaders - Evaluatie en bijstellen artistieke doelstellingen en resultaten - Jaarplan digitale en fysieke marketing - Evaluatie profilering gebouw - Relatiemanagement gericht op verbeteren klantrelaties - Inzet vrijwilligers evalueren - Bijstellen organisatorische kaders - Evaluatie na beëindiging aflossing lening aan Gemeente - Begroting bijstellen op werkelijkheid - Optimalisatie geluid, beeld en techniek - Uitbouwen relatie met gezelschappen en theaterwereld - Talentontwikkeling evalueren - Het Oude Raadhuis evalueren - Film in Het Oude Raadhuis evalueren - Gebruik Vlakke Vloerzaal evalueren
merk publiek
- Continuering, evaluatie en nieuwe plannen - Continuering, evaluatie en nieuwe plannen
organisatie financieel artistiek
- Continuering, evaluatie en nieuwe plannen - Continuering, evaluatie en nieuwe plannen - Continuering, evaluatie en nieuwe plannen
31
