Beleid en communicatie Deel Beleid Cursus Master na Master in Jeugdgezondheidszorg
Hilde Dierckx 2013-2014 16.11.2013
Even voorstellen
Hilde Dierckx Coördinator Netwerk GGZ Oost-Limburg Docent (plaatsvervangend) faculteit geneeskunde KU Leuven Algemeen Directeur PZ O.L.V. Brugge (vanaf 1/1/14)
En u ? Naam, werkzaam? Verwachtingen mbt het vak “beleid” ? Bijzondere wensen/vragen ?
Thema’s van de cursus (voorstel) Inleiding Organisatieleer Zelfkennis Teamrollen Leiderschapsstijlen Kwaliteit Netwerken Overheidsbeleid …. Met enkele oefeningen!
OCI/OCAI/ILS/MSAI/MBTI/Teamrollen
Praktijkoefeningen - Invullen van 6 testen - Feedback volgende lessen * individueel * groep (anoniem)
Examen casus hoofdstukken = referentiekaders integratie # topics eigen visie/mening paper 7 tot 10 pagina’s (1 week vooraf) mondelinge bespreking (ca. 1u)
Thema’s van de cursus Inleiding Organisatieleer Zelfkennis Teamrollen Leiderschapsstijlen Kwaliteit Netwerken Overheidsbeleid …. Met enkele oefeningen!
Inleiding Behandelde onderwerpen Begripsomschrijving Beleid versus beheer Beleidsdomeinen
Begripsomschrijving Beleid = het bedachtzaam en omzichtig omgaan met middelen op grond van beginselen (= missie/visie) een vooropgezette gedragslijn (= doelstelling) met het doel een organisatie de gewenste richting te doen uitgaan
Beleid versus beheer Beleid =
Beheer =
Toekomst creëren Pro-actief, vooruitzien Focus op samenhang Focus op kwaliteit
In stand houden Reactief, remediëren Focus op fouten Afwenden ongeval
Beleid voeren = sturen op hoofdlijnen (wat ipv hoe), richting geven
Beleidsdomeinen Er bestaan diverse beleidsdomeinen: personeelsbeleid, financieel beleid, gezondheidsbeleid jeugdbeleid enz.; Op verschillende niveaus: Microniveau: klinisch beleid Mesoniveau: organisatiebeleid Macroniveau: overheidsbeleid
Thema’s van de cursus Inleiding Organisatieleer Zelfkennis Teamrollen Leiderschapsstijlen Timemanagement Kwaliteit Netwerken Overheidsbeleid ….
Organisatieleer Behandelde onderwerpen: Organisatiestructuur Organisatiecultuur (Organisatieprocessen)
Organisatieleer Een organisatie kenmerkt zich door zijn: structuur: het patroon van regels, rollen & relaties; wijze van taakverdeling en coördinatie; visueel voorgesteld via een organogram en zijn cultuur: het geheel van professionele waarden en opvattingen
Organisatieleer Dawson: Structuur vormt basiskader van de organisatie Cultuur bepaalt ‘effect’ van de organisatie op het gedrag van mensen Structuur en cultuur moeten: sterk genoeg zijn om stabiliteit te creëren zodat doelstellingen bereikt kunnen worden voldoende flexibel om groei mogelijk te maken en adequaat te kunnen reageren op de omgeving
Organisatieleer ALGEMEEN Lijnfunctie: Hiërarchisch Aan wie rapporteren? Staffunctie: Ondersteunend Geen leidinggevende functie
Organisatiestructuur (Mintzberg) Elementen (oud)
Organisatiestructuur (Mintzberg) Elementen (nieuw)
Organisatiestructuur Henry MINTZBERG: Oorspronkelijk vijf types organisatiestructuren Ondernemersorganisatie Machineorganisatie Gediversifieerde organisatie Professionele organisatie Innovatieve organisatie Bijkomend twee types organisatiestructuren Ideologische organisatie Politieke organisatie
Organisatiestructuur 1. Ondernemersorganisatie (oud)
Organisatiestructuur 1. Ondernemersorganisatie (nieuw)
Organisatiestructuur 1. Ondernemersorganisatie Structuur Niet uitgebreide organisatie Autocratisch, maar informele leiderschapsstijl Allergie voor bureaucratie en staffuncties Jonge & agressieve organisatie
Organisatiestructuur 1. Ondernemersorganisatie Voorkeur omgeving Eenvoudige omgeving Dynamische omgeving
Organisatiestructuur 1. Ondernemersorganisatie Strategiebepaling Intuïtief Kennis en macht berusten bij algemeen directeur Directeur = visionair leider op grond van gedegen ervaring met topic/produkt Directeur begeestert medewerkers
Organisatiestructuur 1. Ondernemersorganisatie Voor- & nadelen Flexibel en groot aanpassingsvermogen Bewustzijn van doel Minder aandacht voor dagelijkse werkelijkheid Directeur is sterke/zwakke schakel Autocratisch & paternalistisch
Organisatiestructuur 2. Machineorganisatie (oud)
Organisatiestructuur 2. Machineorganisatie (nieuw)
Organisatiestructuur 2. Machineorganisatie Structuur Basis voert sterk gespecialiseerde routinematige werkzaamheden uit Sterk geformaliseerde communicatie Grote uitvoerende entiteiten Taken worden gebundeld op functionele basis Tamelijk gecentraliseerde beslissingsmacht Sterk onderscheid lijn/staf
Organisatiestructuur 2. Machineorganisatie Voorkeur omgeving Eenvoudige omgeving Stabiele omgeving Door bureaucratie schermt men zich af van buitenwereld
Organisatiestructuur 2. Machineorganisatie Strategiebepaling Standaardisatie van werkzaamheden Centralisering van de macht
Organisatiestructuur 2. Machineorganisatie Voor- & nadelen Bureacratisering ten gevolge van rationalisering, vermindert “denken” en “recht van initiatief” op de werkvloer Betekenis van werk wordt vernietigd → buitensporig verzuim, personeelsverloop, slordig werken Communicatiebarrières → conflicten en menselijke problemen Informele communicatie is onmogelijk
Organisatiestructuur 3. Gediversifieerde organisatie (oud)
Organisatiestructuur 3. Gediversifieerde organisatie (nieuw)
Organisatiestructuur 3. Gediversifieerde organisatie Structuur Geen geïntegreerd geheel Semi-zelfstandige eenheden verbonden door centraal “bestuur” (hoofdkantoor met divisies) Klemtoon ligt op prestaties van entiteiten in vergelijking met prestatienorm van “bestuur”
Organisatiestructuur 3. Gediversifieerde organisatie Omgeving: opsplitsing mogelijk op grond van Goederen/diensten Klanten/regio’s
Organisatiestructuur 3. Gediversifieerde organisatie Strategiebepaling Standaardisatie van resultaten Hoofdkantoor beslist over: - toewijzing activiteiten en middelen - te behalen resultaten
Organisatiestructuur 3. Gediversifieerde organisatie Voor- & nadelen Entiteit wordt “machine” door focus op resultaten Sociale aspect wordt verwaarloosd Balanced Scorecard kan helpen evenwicht te hervinden
Organisatiestructuur 4. Professionele organisatie (oud)
Organisatiestructuur 4. Professionele organisatie (nieuw)
Organisatiestructuur 4. Professionele organisatie Structuur Gedecentraliseerde bureaucratische organisatie Uitvoerders = professionals (werken onafhankelijk in nauw contact met cliënten) Gestandaardiseerde uitvoeringsregels Klemtoon ligt op uitvoeringskern die diagnosticeert Ondersteunende staf is goed uitgewerkt ten dienste van uitvoeringskern Topmanagement heeft slechts indirecte macht
Organisatiestructuur 4. Professionele organisatie Voorkeur omgeving Complexe omgeving Stabiele omgeving
Organisatiestructuur 4. Professionele organisatie Strategiebepaling Professional bepaalt zelf zijn strategie Onderwerpen strategie bestuur: - keuze personeel - verwerven externe middelen - logistieke middelen
Organisatiestructuur 4. Professionele organisatie Voor- & nadelen Professional uitermate geschikt voor taken die deskundigheid vragen Professional meestal sterk gemotiveerd als hij ‘zijn ding’ mag doen Professionals spelen baas en managen meerdere Werken veelal enkel voor eigen belang (cliënt is middel voor eigen belang) Ondersteunende staf zit klem tussen top/professionals, professionals zijn geen groep Uniek probleem = onoplosbaar
Organisatiestructuur 5. Innovatieve organisatie (oud)
Organisatiestructuur 5. Innovatieve organisatie (nieuw)
Organisatiestructuur 5. Innovatieve organisatie Structuur Ad-hocgroep van deskundigen uit diverse disciplines rond project
Organisatiestructuur 5. Innovatieve organisatie Voorkeur omgeving Complexe omgeving Dynamische omgeving
Organisatiestructuur 5. Innovatieve organisatie Strategiebepaling Geen vooropgestelde strategie, moet soepel inspelen op eisen omgeving Veel geavanceerde initiatieven ten koste van storingen en verspilde middelen Niet gestandaardiseerd, niet conventioneel, niet bureaucratisch Werkt soepel en informeel Geen hiërarchie en geen rechtstreeks toezicht
Organisatiestructuur 5. Innovatieve organisatie Voor- & nadelen Leven met chaos is niet iedereen gegeven
Organisatiestructuur Samenvatting Configuratie
Kernelement van de organisatie (macht)
Innovatieve organisatie Ondernemersorganisatie Machineorganisatie
Ondersteunende staf
Professionele organisatie Gediversifieerde organisatie
Uitvoerende kern
Strategische top Technostructuur
Tussenliggend niveau
Organisatiestructuur Enkele voorbeelden
Voornaamste coördinerende mechanismen Onderlinge afstemming Rechtstreeks toezicht Standaardisatie van arbeidsprocessen Standaardisatie van bekwaamheden Standaardisatie van resultaten
Type decentralisatie
Selectieve decentralisatie Verticale en horizontale decentralisatie Beperkte horizontale decentralisatie Horizontale decentralisatie Beperkte verticale decentralisatie
Organogram UZ Leuven (oud)
Organogram CGG De Drie Stromen
Organogram CGG Zuid-Oost-Vlaanderen
Organogram CAW Zenne en Zoniën
Organisatiestructuur Vertaling naar sector (oud) PMS/MST/CGG vóór de fusie
CLB/CGG 1ste fase na de fusie 2de fase: sterkere integratie bv gemeenschappelijke nieuwe infrastructuur 3de fase: meer aangepaste diversifiëring??
Organisatiestructuur Vertaling naar sector (nieuw) PMS/MST/CGG vóór de fusie
CLB/CGG 1ste fase na de fusie 2de fase: sterkere integratie bv gemeenschappelijke nieuwe infrastructuur 3de fase: meer aangepaste diversifiëring??
Organisatieleer Behandelde onderwerpen Organisatiestructuur Organisatiecultuur Organisatieprocessen
Organisatiecultuur Drie onderwerpen Algemeen Organizational Culture Inventory (OCI) Organizational Culture Assessment Inventory (OCAI)
Organisatiecultuur Algemeen Definitie Geheel van - waarden die vanzelfsprekend worden geacht - onderliggende veronderstellingen - verwachtingen - het collectieve geheugen - de dominante leiderschapsstijlen - de taal en de symbolen - definities die in de organisatie aanwezig zijn De wijze waarop men het “hier nu eenmaal doet”
Organisatiecultuur Algemeen Organisatiecultuur zorgt voor: een gevoel van identiteit ongeschreven en vaak onuitgesproken richtlijnen stabiliteit van het sociaal systeem Organisatiecultuur is bepalend voor: effectiviteit van organisatie motivatie medewerkers
Organisatiecultuur Drie onderwerpen Algemeen Organizational Culture Inventory (OCI) Organizational Culture Assessment Inventory (OCAI)
OCI Organisatiecultuur = samenspel van 12 stijlen Er zijn 4 passief/defensieve stijlen Er zijn 4 agressief/defensieve stijlen Er zijn 4 constructieve stijlen
OCI Er zijn 4 passief-defensieve cultuurstijlen Bekrachtigend mensgericht, veiligheid zoekend & relatie ondersteunend Conventioneel = mensgericht, veiligheid zoekend & menszekerheid Afhankelijk = mensgericht, veiligheid zoekend & menszekerheid Vermijdend = mensgericht, ontwikkeling zoekend & menszekerheid
OCI Bekrachtigende cultuurstijl Medewerkers willen instemming en acceptatie van collega’s Problemen en zwakheden organisatie worden niet gemeld Verschillen en ideeën worden geminimaliseerd Laag prestatieniveau, lage kwaliteit, weinig motiverende jobs, gevoel onder capaciteit te werken Korte termijndoelen > lange termijndoelen
OCI Conventionele cultuurstijl Traditionele en conventionele organisatie Draait op regels en afspraken Onderdrukt verandering en vernieuwing Risico’s & conflicten worden vermeden Hiërarchische organisatie met eenrichtingscommunicatie Gestandaardiseerde werkprocedures Goede prestaties worden niet beloond Slechte prestaties en fouten worden bestraft Werkproces (hoe doen)> prestaties (hoe goed doen)
OCI Afhankelijke cultuurstijl Hiërarchische controle Geen participatie, alles wordt met meerdere besproken Men doet enkel wat opgedragen is en werkt minimalistisch Gebrek aan individueel initiatief, flexibiliteit en besluitvaardigheid Straf moet conformering bevorderen Beloning is mogelijk, maar niet noodzakelijk Cultuur kan oorzaak zijn voor verschillend gedrag op werk/elders
OCI Vermijdingscultuurstijl Medewerker wordt gestraft voor fouten, maar niet beloond voor succes → medewerker vermijdt verantwoordelijkheid, mislukking, zelf te beslissen of risico’s te nemen Nietsdoen is vaak beter dan iets doen Oorzaken van slecht functioneren worden niet opgelost Strategische planning en flexibiliteit is minimaal Doeltreffendheid van organisatie is minimaal Persoonlijke voldoening en engagement = gering Cultuur kan oorzaak zijn van verschillend gedrag op werk/elders
OCI Er zijn 4 agressief-defensieve cultuurstijlen: Oppositioneel = taakgericht, veiligheid zoekend & taakzekerheid Machtsgeoriënteerd = taakgericht, veiligheid zoekend & taakzekerheid Competitief = taakgericht, veiligheid zoekend & taakzekerheid Perfectionistisch = taakgericht, ontwikkeling zoekend & taakontwikkeling
OCI Oppositionele cultuurstijl: Confrontatie & kritiek leveren > creativiteit & risico’s durven nemen Negativisme wordt beloond Ideeën worden niet geuit Medewerkers worden geacht de problemen en fouten bij anderen aan de kaak te stellen Cultuur kan oorzaak zijn van verschillend gedrag op werk/elders
OCI Machtsgeoriënteerde cultuurstijl: Organisatie wordt rigide gecontroleerd en gestructureerd Leiding nemen en ondergeschikten controleren wordt beloond, mits men onderdanig is t.a.v. meerdere Cultuur beperkt opwaartse communicatie Geen participatie Problemen worden niet effectief opgelost Klemtoon ligt op controle & straf → medewerkers trachten organisatie tegen te werken Cultuur kan oorzaak zijn van verschillend gedrag op werk/elders
OCI Competitieve cultuurstijl: Het overtreffen van collega’s wordt beloond Samenwerking en daardoor ook effectiviteit vermindert Grote beloning voor wie anderen overtreft; geen beloning (= straf) voor wie goed, maar minder goed dan anderen presteert Onrealistische prestatienormen verminderen de motivatie Leidinggevenden passen verwachtingen aan in functie van hun concurrentiestrijd → onduidelijke instructies voor medewerkers Cultuur kan oorzaak zijn van verschillend gedrag op werk/elders
OCI Perfectionistische cultuurstijl: Medewerkers moeten eng bepaalde doelen bereiken, alles zorgvuldig controleren en mogen geen fouten maken → medewerker verliest algemeen doel uit het oog, richt zich op details en ervaart stress Flexibiliteit van de organisatie en prestaties & motivatie van medewerkers zijn niet optimaal Medewerkers werken wel hard, maar niet op ware capaciteit
OCI Er zijn 4 constructieve cultuurstijlen: Prestatiegerichte = taakgericht, ontwikkeling zoekend & taakontwikkeling Zelfactualiserende = taakgericht, ontwikkeling zoekend & taakontwikkeling Mensgericht-stimulerende = mensgericht, ontwikkeling zoekend & relatieondersteuning Relatiegerichte = mensgericht, ontwikkeling zoekend & relatieondersteuning
OCI Prestatiegerichte cultuurstijlen: Medewerkers worden aangemoedigd de dingen goed te doen Nagestreefde doelen = uitdagende & realistisch Medewerkers vinden organisatie efficiënt, kwalitatief, cliëntgericht & flexibel Medewerkers zijn goed gemotiveerd, voelen zich “passen” in de organisatie en zijn tevreden over de organisatie
OCI Zelfactualiserende cultuurstijl: Van medewerkers wordt eerder creativiteit en kwaliteit verwacht dan kwantiteit Taakverwezenlijking is even belangrijk als individuele groei en tevredenheid Organisatie is innovatief & flexibel, levert kwalitatieve producten en diensten en trekt eminente personeelsleden aan Medewerkers zijn sterk gemotiveerd, voelen zich “passen” in de organisatie en zijn tevreden over de organisatie Medewerkers kunnen terugvallen op elkaar
OCI Mensgericht-stimulerende cultuurstijl: Uitgangsgedachte = groei en welzijn groepsleden komt organisatie ten goede Organisatie is participatief Medewerkers zijn ondersteunend, helpend & geïnteresseerd in ideeën van collega’s Organisatie legt klemtoon op training en opleiding Medewerkers zijn autonoom en benutten grote variëteit van bekwaamheden Goede prestaties worden beloond; povere prestaties worden niet gestraft, wel gecorrigeerd Medewerkers zijn sterk gemotiveerd, voelen zich “passen” in de organisatie en zijn tevreden over de organisatie
OCI Relatiegerichte cultuurstijl: Klemtoon ligt op goede interpersoonlijke relaties tussen collega’s & op tevredenheid medewerkers Collega’s behandelen elkaar vriendelijk en delen informatie, opinies en gevoelens Organisatie is “leuke” plek om te werken Medewerkers weten wat van hen verwacht wordt en voelen zich daar goed bij Productiviteit < gezelligheid, maar toch effectieve organisatie
Organisatiecultuur Drie onderwerpen Algemeen Organizational Culture Inventory (OCI) Organizational Culture Assessment Inventory (OCAI)
OCAI Organisaties worden beschreven op grond van het model van de concurrerende waarden d.i. op grond van hun situering op twee dimensies: interne gerichtheid en integratie versus externe gerichtheid en differentiatie flexibiliteit en vrijheid van handelen versus stabiliteit en beheersbaarheid
OCAI Samengebracht geeft dit vier kwadranten:
Familiecultuur
Adhocratiecultuur
Hiërarchische cultuur
Marktcultuur
stabiliteit en beheersbaarheid
externe gerichtheid en differentiatie
interne gerichtheid en integratie
flexibiliteit en vrijheid van handelen
OCAI De adhocratiecultuur Kenmerken Innovatie en pionierende initiatieven Ontwikkeling van nieuwe diensten en producten Taak leidinggevende ondernemerschap en creativiteit van medewerkers bevorderen (= faalruimte creëren) activiteiten bevorderen die voorsprong op rest van sector veroorzaakt of in stand houdt
OCAI De adhocratiecultuur (vervolg) Behoefte aan toekomstvisie georganiseerde anarchie gedisciplineerde verbeeldingskracht een leidinggevende die de visie bepaalt
OCAI De familiecultuur Kenmerken doortrokken van gemeenschappelijke waarden en doelstellingen individualiteit en wij-gevoel Taak leidinggevende participatie, betrokkenheid en loyaliteit van medewerkers bevorderen medewerkers ondersteunen en tegemoetkomen aan hun behoeften (= zorg dragen voor medewerker)
OCAI De familiecultuur (vervolg) Behoefte aan ontwikkeling personeel goede relatie met cliënten een leidinggevende die motiveert
OCAI De hiërarchische cultuur Kenmerken gericht op efficiëntie, betrouwbaarheid & voorspelbaarheid zorg voor beheersbaarheid van organisatie Taak leidinggevende zorgen voor een geformaliseerde en gestructureerde werkplek goed coördineren en organiseren, d.i. mensen volgens vastgelegde procedures laten werken
OCAI De hiërarchische cultuur (vervolg) Behoefte aan bureaucratie regels, specialisatie & hiërarchie een leidinggevende die analyseert
OCAI De marktcultuur Kenmerken gericht op transacties met de externe omgeving werkt resultaatsgericht (kwartaalcijfers, ambitieuze doelstellingen en vast klantenbestand) Taak leidinggevende zorgen voor externe positionering en beheersbaarheid zorgen voor concurrentievoordeel, hoog rendement en klantgerichtheid
OCAI De marktcultuur (vervolg) Behoefte aan productiviteit resultaten en winst vechtlust bij personeel een leidinggevende die opdrachten geeft
OCI/OCAI/ILS/MSAI/MBTI/Teamrollen
Praktijkoefeningen - Invullen van 6 testen - Feedback volgende les * individueel * groep (anoniem)
