Beleid en communicatie. Deel Beleid. Cursus Master na Master in Jeugdgezondheidszorg. Hilde Dierckx

Beleid en communicatie Deel Beleid Cursus Master na Master in Jeugdgezondheidszorg

Hilde Dierckx 2012-2013 15.12.2012

Even voorstellen

Hilde Dierckx Coördinator Netwerk GGZ Oost-Limburg Docent (plaatsvervangend) faculteit geneeskunde KU Leuven Bestuurder vzw VCLB Leuven – vzw De Mobil (inloopteam K&G)

1

En u ? Naam, werkzaam? Verwachtingen mbt het vak “beleid” ? Bijzondere wensen/vragen ?

Thema’s van de cursus (voorstel) Inleiding Organisatieleer Zelfkennis Teamrollen Leiderschapsstijlen Kwaliteit Netwerken Overheidsbeleid …. Met enkele oefeningen!

2

OCI/OCAI/ILS/MSAI/MBTI/Teamrollen/Teamaudit

Praktijkoefeningen - Invullen van 7 testen - Feedback volgende lessen * individueel * groep (anoniem)

Examen casus hoofdstukken = referentiekaders integratie # topics eigen visie/mening paper 7tal pagina’s (1 week vooraf) mondelinge bespreking (ca. 1u)

Thema’s van de cursus Inleiding Organisatieleer Zelfkennis Teamrollen Leiderschapsstijlen Kwaliteit Netwerken Overheidsbeleid …. Met enkele oefeningen!

3

Inleiding Behandelde onderwerpen Begripsomschrijving Beleid versus beheer Beleidsdomeinen

Begripsomschrijving Beleid = het bedachtzaam en omzichtig omgaan met middelen op grond van  beginselen (= missie/visie)  een vooropgezette gedragslijn (= doelstelling) met het doel een organisatie de gewenste richting te doen uitgaan

Beleid versus beheer Beleid =

Beheer =

Toekomst creëren Pro-actief, vooruitzien Focus op samenhang

In stand houden Reactief, remediëren Focus op fouten

Focus op kwaliteit

Afwenden ongeval

Beleid voeren = sturen op hoofdlijnen (wat ipv hoe), richting geven

4

Beleidsdomeinen Er bestaan diverse beleidsdomeinen:  personeelsbeleid,  financieel beleid,  gezondheidsbeleid  jeugdbeleid  enz.; Op verschillende niveaus:  Microniveau: klinisch beleid  Mesoniveau: organisatiebeleid  Macroniveau: overheidsbeleid

Thema’s van de cursus Inleiding Organisatieleer Zelfkennis Teamrollen Leiderschapsstijlen Timemanagement Kwaliteit Netwerken Overheidsbeleid ….

Organisatieleer Behandelde onderwerpen: Organisatiestructuur Organisatiecultuur (Organisatieprocessen)

5

Organisatieleer Een organisatie kenmerkt zich door zijn:  structuur: het patroon van regels, rollen & relaties; wijze van taakverdeling en coördinatie; visueel voorgesteld via een organogram en zijn  cultuur: het geheel van professionele waarden en opvattingen

Organisatieleer Dawson:  Structuur vormt basiskader van de organisatie  Cultuur bepaalt ‘effect’ van de organisatie op het gedrag van mensen  Structuur en cultuur moeten:  sterk genoeg zijn om stabiliteit te creëren zodat doelstellingen bereikt kunnen worden  voldoende flexibel om groei mogelijk te maken en adequaat te kunnen reageren op de omgeving

Organisatieleer ALGEMEEN  Lijnfunctie:  Hiërarchisch  Aan wie rapporteren?  Staffunctie:  Ondersteunend  Geen leidinggevende functie

6

Organisatiestructuur (Mintzberg) Elementen (oud)

Organisatiestructuur (Mintzberg) Elementen (nieuw)

Organisatiestructuur Henry MINTZBERG:  Oorspronkelijk vijf types organisatiestructuren  Ondernemersorganisatie  Machineorganisatie  Gediversifieerde organisatie  Professionele organisatie  Innovatieve organisatie  Bijkomend twee types organisatiestructuren  Ideologische organisatie  Politieke organisatie

7

Organisatiestructuur 1. Ondernemersorganisatie (oud)

Organisatiestructuur 1. Ondernemersorganisatie (nieuw)

Organisatiestructuur 1. Ondernemersorganisatie  Structuur  Niet uitgebreide organisatie  Autocratisch, maar informele leiderschapsstijl  Allergie voor bureaucratie en staffuncties  Jonge & agressieve organisatie

8

Organisatiestructuur 1. Ondernemersorganisatie  Voorkeur omgeving  Eenvoudige omgeving  Dynamische omgeving

Organisatiestructuur 1. Ondernemersorganisatie  Strategiebepaling  Intuïtief  Kennis en macht berusten bij algemeen directeur  Directeur = visionair leider op grond van gedegen ervaring met topic/produkt  Directeur begeestert medewerkers

Organisatiestructuur 1. Ondernemersorganisatie  Voor- & nadelen  Flexibel en groot aanpassingsvermogen  Bewustzijn van doel  Minder aandacht voor dagelijkse werkelijkheid  Directeur is sterke/zwakke schakel  Autocratisch & paternalistisch

9

Organisatiestructuur 2. Machineorganisatie (oud)

Organisatiestructuur 2. Machineorganisatie (nieuw)

Organisatiestructuur 2. Machineorganisatie  Structuur  Basis voert sterk gespecialiseerde routinematige werkzaamheden uit  Sterk geformaliseerde communicatie  Grote uitvoerende entiteiten  Taken worden gebundeld op functionele basis  Tamelijk gecentraliseerde beslissingsmacht  Sterk onderscheid lijn/staf

10

Organisatiestructuur 2. Machineorganisatie  Voorkeur omgeving  Eenvoudige omgeving  Stabiele omgeving Door bureaucratie schermt men zich af van buitenwereld

Organisatiestructuur 2. Machineorganisatie  Strategiebepaling  Standaardisatie van werkzaamheden  Centralisering van de macht

Organisatiestructuur 2. Machineorganisatie  Voor- & nadelen  Bureacratisering ten gevolge van rationalisering, vermindert “denken” en “recht van initiatief” op de werkvloer  Betekenis van werk wordt vernietigd  buitensporig verzuim, personeelsverloop, slordig werken  Communicatiebarrières  conflicten en menselijke problemen  Informele communicatie is onmogelijk

11

Organisatiestructuur 3. Gediversifieerde organisatie (oud)

Organisatiestructuur 3. Gediversifieerde organisatie (nieuw)

Organisatiestructuur 3. Gediversifieerde organisatie  Structuur  Geen geïntegreerd geheel  Semi-zelfstandige eenheden verbonden door centraal “bestuur” (hoofdkantoor met divisies)  Klemtoon ligt op prestaties van entiteiten in vergelijking met prestatienorm van “bestuur”

12

Organisatiestructuur 3. Gediversifieerde organisatie  Omgeving: opsplitsing mogelijk op grond van  Goederen/diensten  Klanten/regio’s

Organisatiestructuur 3. Gediversifieerde organisatie  Strategiebepaling  Standaardisatie van resultaten  Hoofdkantoor beslist over: - toewijzing activiteiten en middelen - te behalen resultaten

Organisatiestructuur 3. Gediversifieerde organisatie  Voor- & nadelen  Entiteit wordt “machine” door focus op resultaten  Sociale aspect wordt verwaarloosd  Balanced Scorecard kan helpen evenwicht te hervinden

13

Organisatiestructuur 4. Professionele organisatie (oud)

Organisatiestructuur 4. Professionele organisatie (nieuw)

Organisatiestructuur 4. Professionele organisatie  Structuur  Gedecentraliseerde bureaucratische organisatie  Uitvoerders = professionals (werken onafhankelijk in nauw contact met cliënten)  Gestandaardiseerde uitvoeringsregels  Klemtoon ligt op uitvoeringskern die diagnosticeert  Ondersteunende staf is goed uitgewerkt ten dienste van uitvoeringskern  Topmanagement heeft slechts indirecte macht

14

Organisatiestructuur 4. Professionele organisatie  Voorkeur omgeving  Complexe omgeving  Stabiele omgeving

Organisatiestructuur 4. Professionele organisatie  Strategiebepaling  Professional bepaalt zelf zijn strategie  Onderwerpen strategie bestuur: - keuze personeel - verwerven externe middelen - logistieke middelen

Organisatiestructuur 4. Professionele organisatie  Voor- & nadelen  Professional uitermate geschikt voor taken die deskundigheid vragen  Professional meestal sterk gemotiveerd als hij ‘zijn ding’ mag doen  Professionals spelen baas en managen meerdere  Werken veelal enkel voor eigen belang (cliënt is middel voor eigen belang)  Ondersteunende staf zit klem tussen top/professionals, professionals zijn geen groep  Uniek probleem = onoplosbaar

15

Organisatiestructuur 5. Innovatieve organisatie (oud)

Organisatiestructuur 5. Innovatieve organisatie (nieuw)

Organisatiestructuur 5. Innovatieve organisatie  Structuur  Ad-hocgroep van deskundigen uit diverse disciplines rond project

16

Organisatiestructuur 5. Innovatieve organisatie  Voorkeur omgeving  Complexe omgeving  Dynamische omgeving

Organisatiestructuur 5. Innovatieve organisatie  Strategiebepaling  Geen vooropgestelde strategie, moet soepel inspelen op eisen omgeving  Veel geavanceerde initiatieven ten koste van storingen en verspilde middelen  Niet gestandaardiseerd, niet conventioneel, niet bureaucratisch  Werkt soepel en informeel  Geen hiërarchie en geen rechtstreeks toezicht

Organisatiestructuur 5. Innovatieve organisatie  Voor- & nadelen  Leven met chaos is niet iedereen gegeven

17

Organisatiestructuur Samenvatting Configuratie

Kernelement van de organisatie (macht)

Innovatieve organisatie Ondernemersorganisatie Machineorganisatie

Ondersteunende staf

Professionele organisatie Gediversifieerde organisatie

Uitvoerende kern

Strategische top Technostructuur

Tussenliggend niveau

Voornaamste coördinerende mechanismen Onderlinge afstemming Rechtstreeks toezicht Standaardisatie van arbeidsprocessen Standaardisatie van bekwaamheden Standaardisatie van resultaten

Type decentralisatie Selectieve decentralisatie Verticale en horizontale decentralisatie Beperkte horizontale decentralisatie Horizontale decentralisatie Beperkte verticale decentralisatie

Organisatiestructuur Enkele voorbeelden

18

Organogram UZ Leuven (oud)

Organogram CGG De Drie Stromen

Organogram CGG Zuid-Oost-Vlaanderen

19

Organogram CAW Zenne en Zoniën

20

Organisatiestructuur Vertaling naar sector (oud) PMS/MST/CGG vóór de fusie

CLB/CGG 1ste fase na de fusie 2de fase: sterkere integratie bv gemeenschappelijke nieuwe infrastructuur 3de fase: meer aangepaste diversifiëring??

Organisatiestructuur Vertaling naar sector (nieuw) PMS/MST/CGG vóór de fusie

CLB/CGG 1ste fase na de fusie 2de fase: sterkere integratie bv gemeenschappelijke nieuwe infrastructuur 3de fase: meer aangepaste diversifiëring??

21

Organisatieleer Behandelde onderwerpen Organisatiestructuur Organisatiecultuur Organisatieprocessen

Organisatiecultuur Drie onderwerpen  Algemeen  Organizational Culture Inventory (OCI)  Organizational Culture Assessment Inventory (OCAI)

Organisatiecultuur Algemeen  Definitie  Geheel van - waarden die vanzelfsprekend worden geacht - onderliggende veronderstellingen - verwachtingen - het collectieve geheugen - de dominante leiderschapsstijlen - de taal en de symbolen - definities die in de organisatie aanwezig zijn  De wijze waarop men het “hier nu eenmaal doet”

22

Organisatiecultuur Algemeen  Organisatiecultuur zorgt voor:  een gevoel van identiteit  ongeschreven en vaak onuitgesproken richtlijnen  stabiliteit van het sociaal systeem  Organisatiecultuur is bepalend voor:  effectiviteit van organisatie  motivatie medewerkers

Organisatiecultuur Drie onderwerpen  Algemeen  Organizational Culture Inventory (OCI)  Organizational Culture Assessment Inventory (OCAI)

OCI Organisatiecultuur = samenspel van 12 stijlen  Er zijn 4 passief/defensieve stijlen  Er zijn 4 agressief/defensieve stijlen  Er zijn 4 constructieve stijlen

23

OCI Er zijn 4 passief-defensieve cultuurstijlen  Bekrachtigend mensgericht, veiligheid zoekend & relatie ondersteunend  Conventioneel = mensgericht, veiligheid zoekend & menszekerheid  Afhankelijk = mensgericht, veiligheid zoekend & menszekerheid  Vermijdend = mensgericht, ontwikkeling zoekend & menszekerheid

OCI Bekrachtigende cultuurstijl  Medewerkers willen instemming en acceptatie van collega’s  Problemen en zwakheden organisatie worden niet gemeld  Verschillen en ideeën worden geminimaliseerd  Laag prestatieniveau, lage kwaliteit, weinig motiverende jobs, gevoel onder capaciteit te werken  Korte termijndoelen > lange termijndoelen

OCI Conventionele cultuurstijl  Traditionele en conventionele organisatie  Draait op regels en afspraken  Onderdrukt verandering en vernieuwing  Risico’s & conflicten worden vermeden  Hiërarchische organisatie met eenrichtingscommunicatie  Gestandaardiseerde werkprocedures  Goede prestaties worden niet beloond Slechte prestaties en fouten worden bestraft  Werkproces (hoe doen)> prestaties (hoe goed doen)

24

OCI Afhankelijke cultuurstijl  Hiërarchische controle  Geen participatie, alles wordt met meerdere besproken  Men doet enkel wat opgedragen is en werkt minimalistisch  Gebrek aan individueel initiatief, flexibiliteit en besluitvaardigheid  Straf moet conformering bevorderen  Beloning is mogelijk, maar niet noodzakelijk  Cultuur kan oorzaak zijn voor verschillend gedrag op werk/elders

OCI Vermijdingscultuurstijl  Medewerker wordt gestraft voor fouten, maar niet beloond voor succes  medewerker vermijdt verantwoordelijkheid, mislukking, zelf te beslissen of risico’s te nemen  Nietsdoen is vaak beter dan iets doen  Oorzaken van slecht functioneren worden niet opgelost  Strategische planning en flexibiliteit is minimaal  Doeltreffendheid van organisatie is minimaal  Persoonlijke voldoening en engagement = gering  Cultuur kan oorzaak zijn van verschillend gedrag op werk/elders

OCI Er zijn 4 agressief-defensieve cultuurstijlen:  Oppositioneel = taakgericht, veiligheid zoekend & taakzekerheid  Machtsgeoriënteerd = taakgericht, veiligheid zoekend & taakzekerheid  Competitief = taakgericht, veiligheid zoekend & taakzekerheid  Perfectionistisch = taakgericht, ontwikkeling zoekend & taakontwikkeling

25

OCI Oppositionele cultuurstijl:  Confrontatie & kritiek leveren > creativiteit & risico’s durven nemen  Negativisme wordt beloond  Ideeën worden niet geuit  Medewerkers worden geacht de problemen en fouten bij anderen aan de kaak te stellen  Cultuur kan oorzaak zijn van verschillend gedrag op werk/elders

OCI Machtsgeoriënteerde cultuurstijl:  Organisatie wordt rigide gecontroleerd en gestructureerd  Leiding nemen en ondergeschikten controleren wordt beloond, mits men onderdanig is t.a.v. meerdere  Cultuur beperkt opwaartse communicatie  Geen participatie  Problemen worden niet effectief opgelost  Klemtoon ligt op controle & straf  medewerkers trachten organisatie tegen te werken  Cultuur kan oorzaak zijn van verschillend gedrag op werk/elders

OCI Competitieve cultuurstijl:  Het overtreffen van collega’s wordt beloond  Samenwerking en daardoor ook effectiviteit vermindert  Grote beloning voor wie anderen overtreft; geen beloning (= straf) voor wie goed, maar minder goed dan anderen presteert  Onrealistische prestatienormen verminderen de motivatie  Leidinggevenden passen verwachtingen aan in functie van hun concurrentiestrijd  onduidelijke instructies voor medewerkers  Cultuur kan oorzaak zijn van verschillend gedrag op werk/elders

26

OCI Perfectionistische cultuurstijl:  Medewerkers moeten eng bepaalde doelen bereiken, alles zorgvuldig controleren en mogen geen fouten maken  medewerker verliest algemeen doel uit het oog, richt zich op details en ervaart stress  Flexibiliteit van de organisatie en prestaties & motivatie van medewerkers zijn niet optimaal  Medewerkers werken wel hard, maar niet op ware capaciteit

OCI Er zijn 4 constructieve cultuurstijlen:  Prestatiegerichte = taakgericht, ontwikkeling zoekend & taakontwikkeling  Zelfactualiserende = taakgericht, ontwikkeling zoekend & taakontwikkeling  Mensgericht-stimulerende = mensgericht, ontwikkeling zoekend & relatieondersteuning  Relatiegerichte = mensgericht, ontwikkeling zoekend & relatieondersteuning

OCI Prestatiegerichte cultuurstijlen:  Medewerkers worden aangemoedigd de dingen goed te doen  Nagestreefde doelen = uitdagende & realistisch  Medewerkers vinden organisatie efficiënt, kwalitatief, cliëntgericht & flexibel  Medewerkers zijn goed gemotiveerd, voelen zich “passen” in de organisatie en zijn tevreden over de organisatie

27

OCI Zelfactualiserende cultuurstijl:  Van medewerkers wordt eerder creativiteit en kwaliteit verwacht dan kwantiteit  Taakverwezenlijking is even belangrijk als individuele groei en tevredenheid  Organisatie is innovatief & flexibel, levert kwalitatieve producten en diensten en trekt eminente personeelsleden aan  Medewerkers zijn sterk gemotiveerd, voelen zich “passen” in de organisatie en zijn tevreden over de organisatie  Medewerkers kunnen terugvallen op elkaar

OCI Mensgericht-stimulerende cultuurstijl:  Uitgangsgedachte = groei en welzijn groepsleden komt organisatie ten goede  Organisatie is participatief  Medewerkers zijn ondersteunend, helpend & geïnteresseerd in ideeën van collega’s  Organisatie legt klemtoon op training en opleiding  Medewerkers zijn autonoom en benutten grote variëteit van bekwaamheden  Goede prestaties worden beloond; povere prestaties worden niet gestraft, wel gecorrigeerd  Medewerkers zijn sterk gemotiveerd, voelen zich “passen” in de organisatie en zijn tevreden over de organisatie

OCI Relatiegerichte cultuurstijl:  Klemtoon ligt op goede interpersoonlijke relaties tussen collega’s & op tevredenheid medewerkers  Collega’s behandelen elkaar vriendelijk en delen informatie, opinies en gevoelens  Organisatie is “leuke” plek om te werken  Medewerkers weten wat van hen verwacht wordt en voelen zich daar goed bij  Productiviteit < gezelligheid, maar toch effectieve organisatie

28

Organisatiecultuur Drie onderwerpen  Algemeen  Organizational Culture Inventory (OCI)  Organizational Culture Assessment Inventory (OCAI)

OCAI Organisaties worden beschreven op grond van het model van de concurrerende waarden d.i. op grond van hun situering op twee dimensies:  interne gerichtheid en integratie versus externe gerichtheid en differentiatie  flexibiliteit en vrijheid van handelen versus stabiliteit en beheersbaarheid

OCAI Samengebracht geeft dit vier kwadranten:

Familiecultuur

Adhocratiecultuur

Hiërarchische cultuur

Marktcultuur

externe gerichtheid en differentiatie

interne gerichtheid en integratie

flexibiliteit en vrijheid van handelen

stabiliteit en beheersbaarheid

29

OCAI De adhocratiecultuur  Kenmerken  Innovatie en pionierende initiatieven  Ontwikkeling van nieuwe diensten en producten  Taak leidinggevende  ondernemerschap en creativiteit van medewerkers bevorderen (= faalruimte creëren)  activiteiten bevorderen die voorsprong op rest van sector veroorzaakt of in stand houdt

OCAI De adhocratiecultuur (vervolg)  Behoefte aan  toekomstvisie  georganiseerde anarchie  gedisciplineerde verbeeldingskracht  een leidinggevende die de visie bepaalt

OCAI De familiecultuur  Kenmerken  doortrokken van gemeenschappelijke waarden en doelstellingen  individualiteit en wij-gevoel  Taak leidinggevende  participatie, betrokkenheid en loyaliteit van medewerkers bevorderen  medewerkers ondersteunen en tegemoetkomen aan hun behoeften (= zorg dragen voor medewerker)

30

OCAI De familiecultuur (vervolg)  Behoefte aan  ontwikkeling personeel  goede relatie met cliënten  een leidinggevende die motiveert

OCAI De hiërarchische cultuur  Kenmerken  gericht op efficiëntie, betrouwbaarheid & voorspelbaarheid  zorg voor beheersbaarheid van organisatie  Taak leidinggevende  zorgen voor een geformaliseerde en gestructureerde werkplek  goed coördineren en organiseren, d.i. mensen volgens vastgelegde procedures laten werken

OCAI De hiërarchische cultuur (vervolg)  Behoefte aan  bureaucratie  regels, specialisatie & hiërarchie  een leidinggevende die analyseert

31

OCAI De marktcultuur  Kenmerken  gericht op transacties met de externe omgeving  werkt resultaatsgericht (kwartaalcijfers, ambitieuze doelstellingen en vast klantenbestand)  Taak leidinggevende  zorgen voor externe positionering en beheersbaarheid  zorgen voor concurrentievoordeel, hoog rendement en klantgerichtheid

OCAI De marktcultuur (vervolg)  Behoefte aan  productiviteit  resultaten en winst  vechtlust bij personeel  een leidinggevende die opdrachten geeft

OCI/OCAI/ILS/MSAI/MBTI/Teamrollen/Teamaudit

Praktijkoefeningen - Invullen van 7 testen - Feedback volgende les * individueel * groep (anoniem)

32