BEDRIJFSOBJECTIEVEN. Missie. Business Plan BSC

1

EvoLeren is een project van Voka – Kamer van Koophandel Oost-Vlaanderen

I.s.m. volgende projectpartners: BE-ODL, BnS Engineering, IVPV-Universiteit Gent, U&I Learning, VDAB, Voka Kamer van Koophandel West-Vlaanderen, Voka – Vlaams Economisch Verbond en Volvo Cars Gent

Met de steun van: - ESF (EQUAL): bijdragen tot de ontwikkeling van de werkgelegenheid door het bevorderen van inzetbaarheid, ondernemerschap, aanpasbaarheid en gelijke kansen, en door het investeren in menselijke hulpbronnen. - De Vlaamse Overheid

EQUAL

EQUAL

EQUAL

EQUAL

EQUAL

BEDRIJFSOBJECTIEVEN Missie

p a n to n e 2 7 9 p a n to n e 3 7 0 p a n to n e 3 7 0 /5 0 %

p a n to n e 2 0 7

Visie Business Plan meer info bij Christel Geltmeyer | Voka-Kamer van Koophandel Oost-Vlaanderen Noordlaan 21 | 9200 Dendermonde t 052 33 98 00 | e [email protected]

BSC

INHOUDSTAFEL Inleiding

3

Stap 1 · Missie

7

Stap 2 · Visie

13

Stap 3 · Business plan

19

Stap 4 · Balanced scorecard

21

Revisie, communicatie en uitbreidingen

27

Ervaring spreekt…

29

Slot- en dankwoord

31

Feedbackformulier

32

1 1

Gebruikte tekens en iconen Ó Bijkomende informatie j Oefening

Dit moet u incalculeren Benodigde tijd

2 halve dagen

Geschatte doorlooptijd

1 week

Benodigde personen

- Bedrijfsleider en/of managementteam - Alle personeelsleden

Resultaatdocumenten

De fiche bedrijfsobjectieven

Ó Het boekje bedrijfsobjectieven kadert in een reeks van boekjes bij het project EvoLeren, dat KMO’s wil begeleiden naar een gestructureerd opleidingsbeleid. Het is het eerste deel in een reeks van 5. Hierop volgt het boekje ‘2. Competenties’.

2

INLEIDING Bedrijfsobjectieven bepalen wil zeggen richting geven aan de organisatie. Kmo’s zien hier meestal wel het nut van in, maar tijd en dus ook middelen hiervoor vrijmaken is een andere zaak. De dagelijkse praktijk, omzet genereren, staat ook voor de zaakvoerder bovenaan de prioriteitenlijst.Toch is dit een noodzakelijke fundering om op een doelgerichte wijze te kunnen sturen. Met deze gids willen we u een instrument aanreiken om uw bedrijfsobjectieven te detecteren en tastbaar te maken voor u en uw medewerkers. Dit trachten we te doen, uitgaande van een aantal vooraf bepaalde criteria: j Op maat van de kmo j Pragmatische aanpak, onmiddellijk aan de slag j Voorbeeld gericht j Met een korte implementatieperiode j Met op het eind van elke stap een resultaat Het bepalen van de bedrijfsobjectieven doen we op 4 niveaus: Missie Visie Business Plan BSC

Stap

Periode

Resultaat

1. Missie

oneindig

1 of enkele zinnen

2. Visie

5 jaar

1 lijst met objectieven

3. Business Plan

3 jaar

1 tabel

4. Balanced Scorecard

1 jaar

1 schema

3

4

Bedrijfsnaam

...............................................................................

Missie kernwaarden

Visie SWOT-analyse

stakeholders

Business Plan BSC

Missie

Visie

Bussiness plan 2008

2009

2010

Omzet Resultaat

5

Balanced Scorecard Financieel Kritische succesfactoren

Indicatoren

Streefwaarden

Acties

Indicatoren

Streefwaarden

Acties

Indicatoren

Streefwaarden

Acties

Streefwaarden

Acties

Klanten Kritische succesfactoren

Processen Kritische succesfactoren

Leer en groeimogelijkheden Kritische succesfactoren

6

Indicatoren

STAP 1 · MISSIE Methodiek Missie Uw missie is uw bestaansreden. Het is datgene dat uw bedrijf uniek maakt, waarmee u zichzelf onderscheidt van anderen, en tegelijk toch bevattelijk uitlegt wat u doet. Om uw missie op te stellen blijven we eerst even blijven stilstaan bij de elevator pitch. Stel u volgende situatie voor: U staat in Brussel aan de lift van het hotel waar u een belangrijke vergadering heeft op de 6e verdieping. Samen met u stapt een heer in maatpak in, modieuze stropdas, lederen aktentas in de hand. Hij spreekt u aan: “Zo, ook zakenman zo te zien. Welke verdieping?” U knikt instemmend en antwoord “6 graag.” “En wat doet het bedrijf waarvoor u werkt?” vraagt hij. U krijgt nu de tijd tot aan de 6e verdieping om uit te leggen wat uw bedrijf doet en waar het voor staat. De elevator pitch is de zin, of het aantal zinnen waarmee u in 10 seconden kan zeggen waar het op neerkomt in een begrijpelijke taal voor een buitenstaander. Het moet aantrekkelijk genoeg zijn om de interesse van de toehoorder te hebben en hem benieuwd te maken naar meer. Deze oefening helpt u om te synthetiseren, maar het geeft nog geen mission statement. Daarvoor moet u ook aangeven wat u speciaal maakt, waarom u uniek bent en welke kernwaarden u met uw bedrijf wenst uit te stralen Globaal gezien heeft uw missie dus 3 invalshoeken: j Geeft weer wat mijn onderneming doet j Geeft weer waar mijn onderneming uniek in is j Geeft weer welke waarden we met onze onderneming willen uitstralen. Uw missie bevat dus een aantal kernwoorden die gerust uit de tekst mogen springen. U kan ze accentueren door deze in het vet te zetten.

7

Ó Situering

Bedrijfsnaam

Balanced Scorecard

...............................................................................

Financieel Kritische succesfactoren

Missie

Indicatoren

Streefwaarden

Acties

Indicatoren

Streefwaarden

Acties

Indicatoren

Streefwaarden

Acties

Streefwaarden

Acties

kernwaarden

Visie SWOT-analyse

stakeholders

Business Plan BSC


Missie

Visie Processen Kritische succesfactoren

Bussiness plan 2008

2009

2010

Omzet Leer en groeimogelijkheden

Resultaat

Kritische succesfactoren

5

Stap 1. Missie

8

Periode oneindig

6

Duur 10 seconden

Indicatoren

Resultaat 1 of enkele zinnen

2. Visie

5 jaar

10 minuten


3. Business Plan

3 jaar

30 minuten

1 tabel


1 jaar

1 uur

1 schema

Als u uw missie hebt bepaald, kan u ze toetsen aan volgende criteria: j Drukt het de bestaansreden uit van het bedrijf? j Is ze vrij van jargon? Een test is om uw missie te laten lezen door een buitenstaander. Bijvoorbeeld uw buur of schoonmoeder. Zij moeten in staat zijn dit te verstaan. j Is ze kort zodat ze kan herhaald worden door elke medewerker? j Biedt ze motivatie om de gestelde missie te verwezelijken of om hier dag na dag aan te werken? Zo komt u tot een missie die u zowel intern als extern kan gebruiken. Intern moeten al uw medewerkers doordrongen zijn van uw missie. Ze moeten deze als het ware uit het hoofd kunnen opzeggen. Enkel zo kan elke werknemer steeds focussen op wat echt de ‘core-business’ van het bedrijf is. Extern kan u deze missie uitdragen naar klanten, leveranciers, prospecten, … Ze geeft een snel en begrijpelijk beeld van het doel van de organisatie en de sfeer die er hangt. Ze straalt ook uit wat belangrijk geacht wordt binnen de organisatie. Een missie is voor publicatie vatbaar. Veel ondernemingen zetten hun missie op hun website, en verwerken ze in offertes. Uw missie kan u overnemen in het daarvoor voorziene vakje van de fiche Bedrijfsobjectieven.

1

Voor de symbolisering is het mogelijk om de deelnemers in een aantal tijdschriften een foto of afbeelding te laten zoeken waaruit de waarde blijkt. 1 beeld zegt meer dan 1000 woorden is een cliché dat ook hier stand houdt.

9

j Oefening wapenschild Ofwel worden deze van bovenaf door de directie vastgelegd, ofwel worden ze door een aantal werknemers vastgelegd in een team oefening. De ‘wapenschildoefening’ kan hiervoor dienen. Het wapenschild bevat 4 kwadranten. In elk van deze kwadranten komt een kernwaarde. Deze oefening is mogelijk te doen in subgroepen. Iedere subgroep (3-4) maakt een wapenschild waarin 4 waarden van hun bedrijf worden gesymboliseerd.1 De 4 gekozen waarden worden in consensus door de subgroep vastgelegd. Het zijn waarden waarvan de subgroep vindt dat ze door iedereen van het team moeten worden gedragen. De wapenschilden worden in plenum gepresenteerd en becommentarieerd. De gemeenschappelijke waarden worden door het volledige team in consensus vastgelegd. Check of de kernwaarden voldoen aan volgende 2 criteria. Zoniet, herbekijk de kernwaarde:

A Maak ik tijd voor deze kernwaarde A Steek ik geld in deze kernwaarde Oefening Lucifer Uw missie mag niet langer zijn dan 10-15-20 seconden. Net de tijd die een lucifer nodig heeft om op te branden. Neem een lucifer, steek deze aan en verkondig uw missie. U mag niet beginnen spreken voor de lucifer brandt en moet stoppen wanneer u de lucifer los laat of hij stopt met branden. Check of uw toehoorders begrepen hebben wat uw missie inhield.

10

Voorbeelden Missie Tandtechnisch Labo Camerlynck Bestaansreden Het vervaardigen van naar maat gemaakte tandtechnische oplossingen die vallen binnen het vooropgestelde budget en die qua functionaliteit en esthetiek aan de wensen voldoet. Elevatorpitch Wij zijn een tandtechnisch labo dat tandheelkundige restauraties maakt en een zo breed mogelijk pakket aan oplossingen aanbiedt aan tandartsen. Wij werken met een gespecialiseerd team in Lovendegem dat de laatste technische evoluties op de voet volgt. Service is het sleutelwoord en we onderscheiden ons door een full service aan te bieden. Missie Camerlynck wil de modernste tandtechniek aanbieden aan de tandarts met zin voor realiteit, oog voor kwaliteit en inzet voor service. Sylva Boomkwekerijen Bestaansreden SYLVA is een gevestigde waarde en wil dit ook blijven in de markt van bos- en haagplantsoen, met een milieuvriendelijk en kwalitatief hoogstaand imago. SYLVA wil deze positie in de Europese markt en in enkele gekozen landen buiten Europa (USA, Canada, China en Oost-Europa) op een rendabele wijze uitbouwen en versterken Elevatorpitch … Sylva boomkwekerijen is gespecialiseerd in het kweken van bos-en haagplantsoen en exporteert 85% van de omzet hoofdzakelijk naar alle Europese landen. Sylva heeft een jarenlange ervaring, deskundige vakkennis, milieuvriendelijke productiemethodes en wordt aanzien als een specialist in de teelt en commercialisatie van alle boomkwekerijproducten

11

Missie Sylva wil een gevestigde waarde zijn en blijven op de markt van bos- en haagplantsoen, met een milieuvriendelijk en kwalitatief hoogstaand imago

Uw Missie Mijn bestaansreden ................................................................................................ ................................................................................................ ................................................................................................ ................................................................................................

Mijn elevator pitch ................................................................................................ ................................................................................................ ................................................................................................ ................................................................................................

Wat doen we?

Waar zijn we uniek in?

Wat willen we uitdragen?

Mijn missie ................................................................................................ ................................................................................................ ................................................................................................ ................................................................................................

A Deze missie drukt de bestaansreden uit van het bedrijf A Deze missie is begrijpbaar en vrij van jargon A Deze missie is kort genoeg om herhaald te worden A Deze missie motiveert en zet aan om ze waar te maken

12

STAP 2 · VISIE Methodiek Visie De visie stelt doelen die men op een termijn van 5 jaar kan halen. We gaan naar een lijst van concrete objectieven op die periode. De punten uit de lijst zijn antwoorden op volgende vraag. Binnen 5 jaar willen we… Schrijf de wensen uit uw visie neer. Een eerste stap om deze visie te checken is om te kijken of deze visie rekening houdt met alle stakeholders. Op de linker pagina vindt u de oefening om de stakeholders in kaart te brengen. Ga nadien na of er voor elke stakeholder iets in uw visie zit. Weet u niet waar te beginnen met het formuleren van de doelstellingen op 5 jaar, dan kan u als input een SWOT analyse maken (zie volgende pagina links). Deze brengt de huidige situatie in kaart, maar laat toe om te kijken waar we van negatief naar positief kunnen gaan (Weaknesses en Threats) of waar we nog sterker kunnen inspelen op de markt (Strenghts en Opportunities). Nu gaan we deze ruwe stenen bijwerken zodat ze concreet of SMART worden. SMART is een letterwoord en staat voor: j Specifiek Een doelstelling mag niet vaag en algemeen geformuleerd zijn, maar dient heel nauwkeurig en concreet omschreven te worden. j Meetbaar Om te kunnen nagaan of doelstellingen bereikt worden, moeten ze meetbaar zijn. Er dienen normen te worden vastgelegd. Het is immers belangrijk tussentijds en achteraf objectief te kunnen vaststellen of de beoogde doelstellingen werden bereikt. De meetbaarheid kan betrekking hebben op tal van factoren zoals: kwantiteit, kwaliteit, tijd, geld, enz. j Aanvaardbaar De doelstellingen dienen aanvaard te worden door de organisatie, teams en medewerkers. Het is immers samen met hen dat deze bereikt dienen te worden.

13

Ó

Bedrijfsnaam

Balanced Scorecard

...............................................................................


Missie

Situering

Indicatoren

Streefwaarden

Acties

Indicatoren

Streefwaarden

Acties

Indicatoren

Streefwaarden

Acties

Streefwaarden

Acties

kernwaarden

Visie SWOT-analyse

stakeholders

Business Plan BSC


Missie


Bussiness plan 2008

2009

2010


Resultaat


5

Stap

Periode

Indicatoren

6

Duur

Resultaat

1. Missie

oneindig

10 seconden

1 of enkele zinnen

2. Visie

5 jaar

10 minuten


3. Business Plan

3 jaar

30 minuten

1 tabel


1 jaar

1 uur

1 schema

j Oefening stakeholders Uit Wikipedia: Een belanghebbende ook wel stakeholder genoemd, is een persoon of organisaties, die belang heeft of betrokken is bij een specifieke organisatie, een overheidsbesluit, een nieuw product of een project. Organisaties en ondernemingen moeten altijd rekening houden met hun stakeholder. Dit kan leiden tot stakeholdermanagement (permanente analyse van de stakeholders en hun behoeften). In deze kmo-context zijn stakeholders iedereen waarmee u als ondernemer en onderneming in contact komt. Dit gaat van personeel tot overheid, van milieu tot financierders… Uw stakeholder is iemand waarmee u dient rekening te houden bij het uitwerken van uw toekomstplannen, of die daar op een of andere wijze een invloed kan op hebben. Iemand, een team of een organisatie die er rechtstreeks baat bij heeft dat u als onderneming ‘goed’ werk levert of die er last van heeft als u als je onderneming ‘slecht’ werk levert. Beperk u tot de 5 belangrijkste stakeholders.

14

j Realistisch Bij het bepalen van doelstellingen is het nuttig om even stil te staan bij de haalbaarheid en realiseerbaarheid van de doelstellingen. Als de doelstellingen te hoog gegrepen zijn, is het niet mogelijk ze te halen, wat natuurlijk demotiverend is voor de medewerker. j Tijdsgebonden Doelstellingen te bereiken binnen de 3 jaar. We zorgen er eveneens voor dat we onze objectieven j Positief formuleren We stellen wel: De software documentatie van alle nieuwe producten opstellen zodanig dat ze dermate duidelijk is dat de gebruiker het antwoord op zijn vragen sneller in de documentatie terugvindt dan via het helpdesk. We stellen niet: Vermijden van onduidelijkheden in de software documentatie. j Onder onze controle houden We zorgen ervoor dat wij ons alleen maar bezig houden met objectieven waar we zelf de macht hebben om iets aan te veranderen. Verspil geen tijd aan objectieven te stellen die niet binnen jouw invloedsfeer liggen. Als uw visie hieraan voldoet kan u deze overnemen op het daartoe voorziene vakje van de fiche Bedrijfsobjectieven.

15

j

Oefening SWOT analyse SWOT staat voor Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats, of in het nederlands Sterkten, Zwaktes, Opportuniteiten en Bedreigingen. Bij deze stap is het de bedoeling deze in kaart te brengen met betrekking tot de onderneming. Deze stap kan best gebeuren met het management-team, zo heeft u een opsomming van deze 4 aandachtspunten doorheen de hele organisatie.

Sterktes (intern) Strategische sterkten (van het bedrijf zelf) zijn elementen die richtinggevend èn onderscheidend zijn voor de toekomst van een bedrijf. Ze kunnen resulteren in een competitief voordeel van de onderneming.

Zwaktes (intern) Zwakten (Weaknesses) zijn elementen die de onderneming een nadeel kunnen opleveren en die mogelijke activiteiten in de weg kunnen staan. Deze kunnen mogelijks door een strategie gecorrigeerd worden.

Opportuniteiten (extern) Kansen (Opportunities) zijn externe elementen die mogelijkheden bieden (in combinatie met interne sterkten) voor nieuwe activiteiten en ontwikkelingen.

Bedreigingen (extern) Bedreigingen (Threats) zijn externe elementen die mogelijks nieuwe activiteiten en kansen in de weg kunnen staan.

U kan deze SWOT analyse doen over het geheel van de onderneming of met enkele specifieke invalshoeken. Zo kan u enkele specifieke klemtonen leggen door zich in de SWOT even te concentreren op (elke) stakeholder, of de 4 perspectieven van de Balanced Scorecard te gebruiken (financieel, klanten, processen en leer- en groei).

16

Voorbeeld Visie Binnen 5 jaar willen we: j Mediwet duidelijk op de kaart van externe diensten plaatsen. j Over 5 jaar 50% meer aangesloten medewerkers + 22000 personeelsleden (50% onderworpen, 50% niet onderworpen). j Omzet dienstverlening over 5 jaar verdubbelen (jaarlijks +15%). j Erkenning halen en consolideren. j Gesprekspartner worden met inspectiediensten en bestuurlijke organisaties. j Jaarlijks 50% van omzet dienstverlening laten terugvloeien naar personeel (vergaderingen, opleidingen, groepsincentives). j Over 3 jaar keurmerk investors in people praktisch toepassen.

Uw Visie Binnen 5 jaar willen we… 1.............................................................................................. ..............................................................................................

2.............................................................................................. ..............................................................................................

3.............................................................................................. ..............................................................................................

4.............................................................................................. ..............................................................................................

5.............................................................................................. ..............................................................................................

6.............................................................................................. ..............................................................................................

17

Ó Begeleidingstechniek Brainwriting Iedereen schrijft 3 ideeën op een voorgedrukt formulier. In elke groep zijn evenveel van deze formulieren als deelnemers. Nadat de ideeën zijn opgeschreven gaat het blad rond, en moet de volgende opnieuw ideeën opschrijven die hierop voortbouwen. Eén van de voordelen van deze techniek is dat deelnemers die minder extravert zijn en niet geneigd zijn om luidop ideeën te roepen gemakkelijker gebruik maken van deze techniek. Omdat er met deze techniek tijd is om te lezen en om te reflecteren zullen de opties vaak variaties zijn op gekende thema’s. Brainstorming We gebruiken brainstorming als we een brede variatie aan ideeën en ongewone opties willen bekomen. Het is een techniek die heel ‘natuurlijk’ aanvoelt in een groep. In een klassieke brainstorm worden alle opties door de begeleider opgeschreven op een flip-over. De variant waarin gebruik gemaakt wordt van post-its biedt het voordeel dat het proces versneld wordt. Er wordt 1 idee per post-it genoteerd door de deelnemers zelf en luidop geroepen zodat de andere groepsleden kunnen verder bouwen op deze opties.

18

STAP 3 · BUSINESS PLAN Methodiek Business Plan Financiën zijn een grote bekommernis van een kmo-bedrijfsleider, maar in de realiteit merken we dat niet iedereen weet wat hen in de toekomst financieel te wachten staat. Daarom is het nuttig een Businessplan op te maken dat in cijfers uitdrukt hoe de onderneming zal evolueren. Een uitgewerkt businessplan omvat naast cijfertabellen ook een verantwoording bij de cijfers. Waar en waarom wordt een hogere of lagere omzet verwacht? Welke kosten zullen stijgen? Waar is een kostenreductie vereist? Om pragmatisch te blijven, focussen we ons in eerste instantie op 2 parameters nl. omzet en resultaat (In de praktijk is dit echter uitgebreider). Deze 2 parameters gaan we als target zetten voor dit jaar en de komende 2 jaar. We krijgen een tabel met 6 cijfers die een eerste idee geven over de financiële verwachtingen van een bedrijf.

Voorbeeld Business Plan 2008

2009

2010

Omzet

1.100.000

1.260.000

1.560.000

Netto-resultaat

44.000

75.000

127.000

2008

2009

2010

Omzet

4.800.000

3.600.000

4.000.000

Netto-resultaat

-93.000

11.000

82.000

2008

2009

2010

Uw Business Plan

Omzet Netto-resultaat

19

Ó Situering

Bedrijfsnaam

Balanced Scorecard

...............................................................................


Missie

Indicatoren

Streefwaarden

Acties

Indicatoren

Streefwaarden

Acties

Indicatoren

Streefwaarden

Acties

Streefwaarden

Acties

kernwaarden

Visie SWOT-analyse

stakeholders

Business Plan BSC


Missie


Bussiness plan 2008

2009

2010


Resultaat


5

Stap

20

Periode

Indicatoren

6

Duur

Resultaat

1. Missie

oneindig

10 seconden

1 of enkele zinnen

2. Visie

5 jaar

10 minuten


3. Business Plan

3 jaar

30 minuten

1 tabel


1 jaar

1 uur

1 schema

STAP 4 · BALANCED SCORECARD Methodiek Balanced Scorecard Korte inleiding tot de Balanced Scorecard Het concept van de Balanced Scorecard behoort toe tot Kaplan & Norton. Er zijn al vele boeken over geschreven, maar in essentie komt het erop neer dat een onderneming niet enkel op financiële cijfers moet gestuurd worden. Naast het financiële perspectief onderscheiden we in een Balanced Scorecard ook het klantenperspectief, het intern proces perspectief en het perspectief innovatie (leren en groei). De integratie van deze vier perspectieven levert indicatoren op waarmee we niet alleen kunnen controleren maar ook kunnen sturen. Verticaal perspectief Een Balanced Scorecard is een ‘gebalanceerde stuurtabel’ waarin we in de verschillende perspectieven op zoek gaan naar antwoorden op een aantal vragen waarbij men de onderneming uit verschillende perspectieven gaat bekijken. Kaplan en Norton stellen ook een causale relatie vast tussen de perspectieven. Deze oorzaak-gevolg hypothese is als volgt samen te vatten: j kennis en competenties van de medewerkers vormen de basis voor alle innovaties en verbeteringen. j deze gemotiveerde medewerkers zullen zorgen voor verbetering van de interne processen. j die verbeterde processen leiden tot een hogere klantentevredenheid. j dankzij die verhoogde klantentevredenheid krijgen we betere financiële resultaten. Voor elk van de perspectieven worden Kritieke Succes Factoren bepaald, die afgeleid zijn van de strategie. De Balanced Scorecard is daarmee de visualisering en vertaling van de strategie.

21

Ó Situering

Bedrijfsnaam

Balanced Scorecard

...............................................................................


Missie

Indicatoren

Streefwaarden

Acties

Indicatoren

Streefwaarden

Acties

Indicatoren

Streefwaarden

Acties

Streefwaarden

Acties

kernwaarden

Visie SWOT-analyse

stakeholders

Business Plan BSC


Missie


Bussiness plan 2008

2009

2010


Resultaat


5

Stap 1. Missie

Periode oneindig

6

Duur 10 seconden

Indicatoren

Resultaat 1 of enkele zinnen

2. Visie

5 jaar

10 minuten


3. Business Plan

3 jaar

30 minuten

1 tabel


1 jaar

1 uur

1 schema

Waar beginnen? Bij concurrentiestrategie gaat men er vanuit dat er een spanningsveld is tussen drie mogelijke focussen in een strategie: Customer Intimacy, Operational Excellence en Product Leadership. Om een duidelijke strategie te hebben moet men zich onderscheiden in één van deze drie. Van de overige twee moet minstens een basis aanwezig zijn. Customer Intimacy De klantenrelatie staat centraal in dit begrip. Uw onderneming richt zich op het voortdurend aanpassen van het aanbod aan de wensen van de individuele klant. Belangrijk bij deze strategie is het voortdurend investeren in klantenbinding (customer loyalty), het sturen op klantwaarde (customer lifetime value) en doen van een gedifferentieerd aanbod op maat (mass customization). Voorbeeld uit de luchtvaart: privé jet die u kan inhuren Voorbeeld uit de voeding: huiskok p In de Balanced Scorecard zal de nadruk gelegd worden op Klanten.

22

Horizontaal perspectief Wat maakt deze succesfactoren meetbaar? We zoeken daarbij naar indicatoren en streefwaarden die ons vertellen of de onderneming succesvol is. Het is belangrijk om een evenwicht te hebben tussen verschillende indicatoren. Er zijn indicatoren die een ‘voorspellende’ waarde hebben, waarmee je kan sturen, bijvoorbeeld: aantal geschreven offertes. Deze indicatoren kunnen vroegtijdige waarschuwingssignalen leveren over de performantie. Daarnaast zijn er indicatoren die kijken naar de resultaten uit het verleden en waarmee u vooral kan controleren, bijvoorbeeld: verkoop. De eerste zijn vaak moeilijk te verzamelen en te meten, de tweede zijn gemakkelijker te identificeren en te meten. Tenslotte bepalen we concrete acties en wijzen we middelen en verantwoordelijkheden toe om de streefwaarden te halen. Hoe gaan we de streefwaarden realiseren? Van links naar rechts gaan we van algemeen naar heel concreet, maar ook naar meer inspraak van het personeel.

23

Operational Excellence Operational Excellence teert op doorgedreven en geperfectioneerde processen. Uw onderneming levert betrouwbare producten en diensten tegen concurrerende prijzen met zo weinig mogelijk ongemak voor de klant. Dit wordt gerealiseerd door het optimaliseren van bedrijfsprocessen, het reduceren van transactiekosten en het minimaliseren van de overhead. Voorbeeld uit de luchtvaart: Ryanair Voorbeeld uit de voeding: Mc Donalds p In de Balanced Scorecard zal vaak de nadruk gelegd worden op processen. Product Leadership Kernwoord bij Product Leadership is innovatie. Uw onderneming innoveert voortdurend op basis van creativiteit en brengt regelmatig nieuwe innovatieve producten en diensten op de markt. Daarbij gaat het om flexibele productie, focus op het innoverend vermogen van de organisatie en het verkorten van productietijden en time-to-market. Mensen spelen hierbij in kmo’s vaak een belangrijke rol. Voorbeeld uit de luchtvaart: Malaysian Airways Voorbeeld uit de voeding: Hof van Cleve (***) p In de Balanced Scorecard zal vaak de nadruk gelegd worden op Leer & Groei.

j Oefening Marktstrategie Zet uw eigen strategie uit op onderstaand assenstelsel. Let wel, u moet op alle domeinen een minimum nastreven. Voorbeeld

Uw marktstrategie OE

OE

CI

24

PL

CI

PL

Voorbeeld Balanced Scorecard Financieel Kritische succesfactoren Verbreden klanten

Indicatoren

Streefwaarden

% groei

15%

Acties

Klanten Indicatoren


Streefwaarden

A

Constante hoge kwaliteit

Aantal productklachten

< 1 per maand

B

Status bestelling opvolgen

Percentage orders met bevestiging

90%

C

Flexibele klantenservice

Reactietijd op persoonlijke aanvraag

<14 dagen

Percentage proactieve gesprekken

>80%

Acties

Processen Kritische succesfactoren A

Verbeteren productieplanning

Indicatoren

Streefwaarden

Leeftijd stock

< 8 weken

Rendement op de lijn

90%

Acties

Aantal batches t.o.v. verkocht volume B

Informatiseren klantenopvolging

Leer en groeimogelijkheden Kritische succesfactoren A. ICT vaardigheden

Indicatoren ECDL test result

Streefwaarden

Acties

> 80%

25

Mijn Balanced Scorecard Financieel Kritische succesfactoren

Indicatoren

Streefwaarden

Acties

Indicatoren

Streefwaarden

Acties

Indicatoren

Streefwaarden

Acties

Streefwaarden

Acties


Processen Kritische succesfactoren

Leer en groeimogelijkheden Kritische succesfactoren

26

Indicatoren

REVISIE, COMMUNICATIE EN UITBREIDINGEN Revisie Uw Balanced Scorecard is nu volledig. Hopelijk heeft u tussen het begin van dit traject en het einde veel bijgeleerd. Daarom is het ook belangrijk om nu heel even terug te gaan naar de recto zijde van uw Balanced Scorecard. Ligt alles nog in lijn met elkaar? Zijn er doorheen deze strategische oefening geen nieuwe inzichten gekomen die ervoor zorgen dat u bv. een andere kernwaarde of stakeholder moet opnemen? Doorheen de kritische succesfactoren op de verso zijde van de Balanced Scorecard is het mogelijk dat over de verschillende perspectieven ‘oorzaak-gevolg’ relaties te trekken zijn. Verbind deze Kritische Succesfactoren met elkaar. Hoe meer er met elkaar verbonden zijn, hoe belangrijker die wordt in uw strategie voor het komende jaar.

Communicatie De tijd die u hierin gestopt heeft, moet natuurlijk renderen. Uw medewerkers hebben bij een aantal delen reeds intensief meegewerkt aan de strategie, maar ook zij moeten volledig op de hoogte zijn en ervan doordrongen zijn. Daarom stellen we volgende communicatie naar het personeel voor: Maak uitprints van de ingevulde templates en hang deze uit op een centrale plaats (keuken, mededelingen bord, …). Mocht u reeds een gestructureerd (personeels)overleg hebben, neem het resultaat daarop mee en licht het daar toe. Het is aangewezen om de volledig ingevulde recto-verso voor iedereen afzonderlijk uit te printen of te kopiëren, zodat deze fiche een permanente bestemming aan elke werkpost of bureau kan krijgen. Hebt u geen gestructureerd overleg, dan is het toch aangewezen om het voltallige personeel hiervoor even bij elkaar te roepen. Met de tijd die u hiervoor uittrekt, laat u de prioriteit blijken.

27

Uitbreidingen We hebben nu de Bedrijfs Balanced Scorecard opgesteld. Deze is heel nuttig voor een algemeen zicht en sturing voor het hele bedrijf. U kan deze techniek echter ook op kleinere delen van de onderneming gaan toepassen. Zo kan deze kaart bijkomend ook opgemaakt worden voor teams (Team Balanced Scorecard), waarbij een aantal delen kunnen aangepast worden specifiek voor het team (Wie zijn de stakeholders van het team, hoe zien de concrete acties van het team eruit om hun streefcijfers te halen). Nog een trede lager kan deze Balanced Scorecard ook op persoonsniveau opgemaakt worden. Dit gaat dan naar individuele targets op korte termijn (ideale input naar functionerings- en evaluatiegesprekken) en doelstellingen op langere termijn (carrièreplanning).

28

ERVARING SPREEKT… Het studie- en adviesbureau WES (West-Vlaams Economisch Studiebureau) adviseert private en vooral openbare instellingen rond verschillende thema’s. Sociaal- economisch onderzoek (vandaar de naam); toeristisch economisch onderzoek; milieu; ruimtelijke ordening en training. Bij Wes werken in totaal 35 mensen. Yvan Landuyt, afdelingshoofd opleidingen van het WES (West-Vlaams Economisch Studiebureau) gebruikt een gelijkaardige invalshoek reeds geruime tijd. Hij spreekt uit ervaring: “In het begin hadden we niets, zelfs geen eigen missie. De nood ontstond doordat de vijf afdelingen heel sterk op zichzelf bezig waren en we aanvoelden dat er geen bovenbouw was. Elke afdeling werkte autonoom, maar waar we als geheel naartoe wilden was niet echt duidelijk. We moesten dus vastleggen waar Wes voor stond, wat onze visie en missie is: wie zijn we, waar staan we voor en waar willen we staan over vijf jaar. We hadden al functioneringsgesprekken en opleidingsplannen, maar die waren niet gekaderd: er moesten dus strategische objectieven komen. We zijn dus eigenlijk omgekeerd te werk gegaan.”

Valkuilen “Eén van de mogelijke valkuilen bij het opstellen van bedrijfsobjectieven is denken dat het iets statisch is: de objectieven zijn er, de bedrijfsleiding denkt dat het vastligt en men gaat binnen het kader werken, maar past het niet meer aan. Dat is nochtans nodig: je springt soms van de objectieven terug naar de visie, omdat de omstandigheden veranderen. En ik heb gemerkt dat er niet altijd een bereidheid is om alles terug in vraag te stellen. In principe zou het managementcomité jaarlijks de bedrijfsobjectieven moeten aanpassen, zeker als er belangrijke gebeurtenissen zijn. Als er iets verandert in één van de niveaus moet je beslissen om erop in te spelen of niet, en dat kan bepalend zijn voor het aanpassen van je visie.

29

Voor het personeel kan dat bedreigend overkomen, alsof men ‘altijd maar verandert’, maar zo’n business plan moet een levende materie zijn om goed te werken. Anders wordt het een zeer mechanisch systeem, iets wat je doet omdat je moet, of om andere verkeerde redenen.” “Een andere valkuil is alles ineens te willen veranderen, je moet de tijd nemen om die dingen te introduceren bij je werknemers.”

Voordelen “Het grootste voordeel is eigenlijk niet meetbaar, dat is dat iedereen zich kan refereren in het geheel. Iedereen weet in welk kader wij werken, en dat hadden wij dus niet. Dat kader ontbrak volledig: iedereen kon opleidingen aanvragen, maar er was geen enkel instrument om te meten of die bepaalde opleiding nuttig was voor het bedrijf. Door heel die oefening is dat duidelijk geworden. Iedereen kent nu de objectieven.. Uit de strategische objectieven haal je verbeteracties. Verbeteracties op het bedrijfsniveau kunnen vertaald worden naar verbeteracties op het afdelingsniveau, en dan naar een persoonlijk ontwikkelingsplan. En mede op basis daarvan wordt een evaluatie gegeven. Je krijgt dus een overzicht van wat je gedaan hebt: interne of externe opleidingen en ontwikkelingspunten, dingen waaraan je moet werken.” “Een ander groot voordeel van het systeem is de betere informatiedoorstroming. Elke afdeling is gevraagd de objectieven om te zetten naar concrete acties om die objectieven te bereiken. Zo kan elke afdeling bekijken wat hun bijdrage kan zijn voor die strategische objectieven. Die eenvormigheid vind ik ook een groot voordeel.”

Bruikbaar in elke onderneming? “Het belangrijkste is dat de bedrijfsobjectieven voor iedereen duidelijk zijn, en vooral hoe die gemeten worden. Als dat duidelijk is voor iedereen, dan kun je daar verder op werken: pancartes maken om op te hangen bijvoorbeeld, het hoeft niet allemaal geinformatiseerd te worden. Heel de waarde van zo’n plan is dat iedereen weet wat de objectieven zijn, waar we voor staan en waar we voor gaan, en dat iedereen zich via de afdeling erin weet te situeren.”

30

SLOT- EN DANKWOORD U hebt uw start niet gemist. Dit boekje rond bedrijfsobjectieven is het eerste in een reeks van 5 boekjes om een kmo bewust te laten omgaan met opleidingen. U kan nu starten met het 2e boekje rond Competenties, of hoe we op een pragmatische manier omgaan met competenties, scoring en uiteindelijk komen tot opleidingsplannen. Maar niet voordat we eerst nog een aantal mensen bedanken. En die dank gaat in de eerste plaats uit naar twee groepen die gemaakt hebben dat dit boekje er uberhaupt kwam: De deelnemende kmo’s die het traject doorliepen en zo ervoor zorgden dat de methodiek die u hier voorgeschoteld kreeg reeds was getoetst aan de praktijk en die zorgden voor de concrete voorbeelden. De zaakvoer-der(s) en werknemers van Bolton Copy, Covadak, Filad bvba, Laser Works, Liefmans brouwerij, Lucron Bioproducts, Mediwet, Sylva Boomkwekerijen, TTL Camerlynck en Aconcept nv gingen u alvast voor. De tweede groep die we wensen te bedanken zijn onze stuurgroepleden. Zij lagen mee aan de richting en de praktische uitwerking van het hele EvoLeren-traject. Zonder hun inzet ook hier geen resultaat. BE-ODL, BnS Engineering, IVPV-Universiteit Gent, U&I Learning, VDAB, Voka Kamer van Koophandel West-Vlaanderen, Voka – Vlaams Economisch Verbond en Volvo Cars Gent zijn de deskundigen van dienst. Ook gaat onze expliciete dank uit naar de Vlaamse overheid en het Europese Sociaal Fonds. Voor een project als dit zijn middelen nodig, en beide instanties deden meer dan hun duit in het spreekwoordelijke zakje. Yvan Landuyt en het West Vlaams Economisch Studiebureau kregen al een plaatsje in dit boek, maar bij deze ook nogmaals bedankt voor de bereidwillige medewerking en de mosterd. Jo Martens wensen we te danken voor de begeleiding van de kmo’s in dit traject, en het aanbrengen van methodieken om het beste uit de mens te krijgen. Tom Van Acker en Patrick Belpaire wensen we tot slot nog te danken voor het kritische nalezen en de laatste aanpassingen en inzichten En nu naar het tweede boekje! Karel Uyttersprot Gedelegeerd bestuurder KVKOV

31

FEEDBACK FORMULIER Uw ervaringen tellen voor ons! Kopieer daarom snel dit formulier en laat ons uw bevindingen weten.

Persoonsgegevens Bedrijf . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Naam . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Functie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Email . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Telefoon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Evaluatie van dit boekje Dit zijn voordelen van deze werkwijze

..................................................

................................................................................................ ................................................................................................

Dit zijn nadelen van deze werkwijze

....................................................

................................................................................................ ................................................................................................

Dit is uniek . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ................................................................................................ ................................................................................................

Opmerkingen, suggesties, … Geef ons hier uw opmerkingen door, gelieve zo concreet mogelijk te zijn ................................................................................................ ................................................................................................ ................................................................................................ ................................................................................................

A Ik heb bijkomende praktische voorbeelden van (een van) de stappen in dit boekje Gelieve deze pagina terug te sturen naar EvoLeren | Noordlaan 21 | 9200 Dendermonde F 052 33 98 01 E [email protected]

32

1

BEDRIJFSOBJECTIEVEN. Missie. Business Plan BSC

Recommend Documents