Bankovní institut vysoká škola Praha. Efektivní styl řízení a vedení lidí. Bakalářská práce

Bankovní institut vysoká škola Praha

Efektivní styl řízení a vedení lidí Bakalářská práce

Petra Šálková

Duben 2010

Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra managementu firem a institucí

Efektivní styl řízení a vedení lidí Bakalářská práce

Autor:

Petra Šálková Bankovnictví, Bankovní management

Vedoucí práce:

Praha

Ing. Evžen Sýkora, CSc.

Duben, 2010

Prohlášení: Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci zpracovala samostatně a s použitím uvedené literatury.

V Liberci, dne 30. 4. 2010

Petra Šálková

Poděkování Ráda bych poděkovala panu Ing. Evženovi Sýkorovi, CSc. za spolupráci a pomoc při tvorbě mé bakalářské práce.

Anotace: Cílem bakalářské práce „Efektivní styl řízení a vedení lidí“ je objasnění stylů řízení a jejich působení na efektivitu práce. V teoretické části je popsána osobnost manažera, styly řízení, typologie členů týmu, motivace a způsoby rozvoje pracovníků. V praktické části jsou analyzovány styly řízení sedmi vedoucích týmů dané společnosti, typologie členů týmu a působení motivačních prostředků. Identifikace stylů řízení, typologie členů týmů, motivace a spokojenost zaměstnanců je porovnávána pomocí dotazníkového šetření. Na závěr jsou stanoveny doporučení managementu, které mohou vést ke zvýšení efektivity práce a spokojenosti zaměstnanců.

Annotation: The aim of my bachelor ´s thesis „Effective management style and leadership“ is explanation of management styles and their action on. The theoretical part describes manager personality, management styles, team member´s typology, motivation and ways of employees developments. The practical part analyses management styles of seven teamleaders of the company, typology of the team and effectiveness of motivational assets. Identification of management styles, team member´s typology, motivation and employees satisfaction is comparing through the use of questionnaires. At the conclucion are defined recommendations to management which can onwards to work effectiveness increases and employees satisfaction.

Obsah práce: Úvod ...................................................................................................................................... 7 1.TEORETICKÁ ČÁST ........................................................................................................ 8 1.1.Kdo je lídrem ................................................................................................................... 8 1.2.Kdo je lídrem podle Petera Urs Bendera ......................................................................... 9 1.3.Vlastnosti a kvality úspěšného manažera ........................................................................ 9 1.4. 10 chyb v manažerské práci dle Johna Reha ................................................................ 10 2. STYLY ŘÍZENÍ .............................................................................................................. 11 2.1. Správná volba stylu řízení ............................................................................................ 11 2.2. Volba stylu řízení podle zralosti pracovníků ................................................................ 11 2.3. Druhy stylů řízení ......................................................................................................... 12 2.4. Chování manažerů podle R. Blake a J. Mouton ........................................................... 12 2.5. Chování manažerů podle J. Plamínka .......................................................................... 13 2.6. Jak být úspěšným vedoucím ......................................................................................... 15 2.7. Správná volba ............................................................................................................... 16 2.8. Síly ovlivňující styl vedení ........................................................................................... 17 2.8.1. Síly uvnitř vedoucího týmu .................................................................................... 17 2.8.2. Síly v týmu ............................................................................................................. 17 2.8.3. Síly v situaci ........................................................................................................... 18 3. TYPOLOGIE ČLENŮ TÝMU ........................................................................................ 19 3.1. Myslitel (Plant) ............................................................................................................. 19 3.2. Vyhledávač zdrojů (Resources Investigator) ................................................................ 21 3.3. Koordinátor (Co-ordinator, Chairman) ........................................................................ 22 3.4. Formovač (Shaper) ....................................................................................................... 23 3.5. Vyhodnocovatel (Monitor-Evaluator) .......................................................................... 25 3.6. Týmový pracovník (Team Worker) .............................................................................. 26

5

3.7. Realizátor (Implementer) .............................................................................................. 27 3.8. Dokončovatel (Finišer) ................................................................................................. 28 3.9. Specialista (Specialist).................................................................................................. 30 3.10. Typy podřízených ....................................................................................................... 31 3.10.1. Pilíř ....................................................................................................................... 31 3.10.2. Nadšenec .............................................................................................................. 32 3.10.3. Rozbuška .............................................................................................................. 32 3.10.4. Příživník ............................................................................................................... 33 4. MOTIVACE A ROZVOJ PRACOVNÍKŮ..................................................................... 34 4.1. Motivace pracovníků .................................................................................................... 34 4.2. Druhy motivace ............................................................................................................ 34 4.5. Deset kroků k dosažení vysoké úrovně motivovanosti podle Armstronga .................. 38 4.6. Rozvoj lidí .................................................................................................................... 39 4.6.1 Koučování ............................................................................................................... 39 4.6.2 Hodnotící pohovory ................................................................................................ 40 4.6.3. Zpětná vazba .......................................................................................................... 40 5. PRAKTICKÁ ČÁST ....................................................................................................... 41 5.1. Typologie stylu řízení ................................................................................................... 42 5.2. Metodologie analýzy řídících stylů .............................................................................. 44 ZÁVĚRY A DOPORUČENÍ .............................................................................................. 60 Seznam použité literatury .................................................................................................... 64 Seznam obrázků, tabulek a grafů......................................................................................... 65 Seznam příloh ...................................................................................................................... 66

6

Úvod Cílem bakalářské práce bylo objasnit styly řízení a jejich působení na efektivitu práce. Využívala jsem osobních zkušeností s vedením lidí, absolvovaných školení a osobních konzultací s managementem společnosti. V teoretické části popisuji, kdo je a může být lídrem, typologii jednotlivých členů týmu, jejich přínos a naopak riziko pro celý tým. Zabývám se styly řízení a ptám se, jaký styl je tedy ten nejlepší. Na závěr teoretické části popisuji různé teorie motivace a možnosti pro rozvoj pracovníků. Praktická část je věnována metodologii stylu řízení a určení konkrétního stylu sedmi vedoucích pracovníků ve společnosti, kterou jsem si vybrala pro svůj výzkum. Styly řízení a jejich efektivnost využívání jsem určila pomocí dotazníkového šetření. Zabývala jsem se spokojeností zaměstnanců a působení motivačních faktorů na zaměstnance. V závěru shrnuji veškeré výsledky z výzkumu a stanovuji oblasti, na které by se měl management společnosti více zaměřit a pomohl tak k vyšší efektivitě práce Celá práce mi znovu připomněla, jak důležitá je motivace, individuální přístup a rozvoj pracovníků. Některé výsledky z dotazníkových šetření byly pro mě velmi překvapivé a budou předány celému managementu jako doporučení pro případné změny. Získané údaje mohou především pomoci dané společnosti zlepšit efektivnost využívání stylů jednotlivých vedoucích týmů a sloužit jako podklad ke změně motivace a zvýšení spokojenosti zaměstnanců.

7

1.Teoretická část 1.1.Kdo je lídrem Zapomeňme na předsudky o výlučnosti postavení lídra. Kdokoliv se může stát lídrem, pokud jsou ostatní přesvědčeni, že ho mají poslouchat. Lidé poslouchají z různých důvodů: 1. Strach – pokud nebudeme poslouchat, bude následovat trest. 2. Konvence – posloucháme mistra, protože je to mistr nebo seznam vedoucích pracovníků stanoví, kdo je náš přímý nadřízený nebo platí, že nejstarší člen řeší naše spory. S tím úzce souvisí i setrvačnost – vždy jsme dělali to, co nám říká šéf. Zastánci tohoto principu si nemusí uvědomovat, že jednají právě takto. 3. Respekt – lidé mohou akceptovat vedoucího, protože obdivují některou jeho osobní vlastnost: energii, sebedůvěru, odhodlání, znalosti, kompetenci, moudrost, odvahu. Takové kvality jsou pro vedoucího víc, než jen popularita mezi podřízenými. 4. Důvěra – Lidé mohou poslouchat, protože věří ve schopnost vedoucího pomoci jim dosáhnout cílů, které jim přinášejí uspokojení. Důvěřují vedoucímu, že se bude starat o jejich zájmy. To neznamená totéž, jako dávat jim to, co chtějí. Pokud se mají formální nadřízení stát skutečně akceptovanými vedoucími svých pracovních týmů, musí si získat autoritu u týmu. Vzhledem k tomu, že vedoucí jsou v určitém smyslu konkurencí pro neformální vedoucí, byli by nerozumní, kdyby se spoléhali na negativní síly strachu a konvence. Z dlouhodobého hlediska respekt a důvěra skupiny zajistí vedoucímu lepší postavení. Cílem není svrhnout neformální vedoucí – to se obvykle vůbec nedoporučuje. Pozitivnější je získat podporu neformálních seskupení pro cíle stanovené organizací. Neformální vedoucí působí méně problémů, když vidí, že si formální nadřízený zaslouží respekt a dokáže , že je hoden důvěry. Lídr by měl být zodpovědný za vedení skupiny lidí, řešit problémy uvnitř skupiny a rozhodovat o činnostech, které by měla skupina realizovat, schvalovat „směr“. Být komunikátorem, předávat a získávat informace v rámci týmu i celé organizace. Reprezentovat organizaci, zvládat roli inovátora pro rozvíjení a pomáhat při rozvíjení nových nápadů a myšlenek. Rozhodovat o tom, jakou práci budou dělat jednotlivci uvnitř

8

skupiny. Reagovat na konflikty a problémy s disciplínou a zvládat je řešit. Umět vyjednávat a diskutovat o výkonech a práci jednotlivců, provádět pravidelné hodnotící pohovory s podřízenými. A samozřejmě rozvíjet a realizovat školící programy pro podřízené + koučování.1 „Zjistil jsem, že vynikajícím lídrem je člověk, který dokáže přimět jiné lidi k tomu, aby dělali něco, do čeho se jim nechtělo a aby to dělali rádi.“ (Harry S. Truman)

1.2.Kdo je lídrem podle Petera Urs Bendera Lídrem podle Petera Urs Bendera2 je někdo, kdo vede někoho nebo něco na cestě někam jinam, zejména jde-li napřed, rozhoduje o kurzu nebo směru dalšího postupu, řídí činnost, aktivity nebo výkonnost druhých, jde v čele a je první z mnoha. Ve své knize Niterný leadership poukázal na to, že spousta lidí vidí stále v roli lídra pouze maximum něčeho, jako je prodej, peníze nebo moc. Skuteční lídři přemýšlejí sami za sebe. Berou na sebe odpovědnost. Mají větší vnitřní motivaci k zahajování nových projektů a vytrvalost k jejich dotažení do konce. Lídři si osvojují širší škálu dovedností a schopnost zvládat více úkolů naráz. Vědí, že všechny jejich zájmy jsou propojené, umějí dobře poslouchat. Vidí, co druzí potřebují a podporují je v dosahování jejich cílů. A protože se nerozpakují dávat na oplátku - dostávají.

1.3.Vlastnosti a kvality úspěšného manažera „Pedler, Boydell a Burgoyne se na základě svého výzkumu domnívají, že existuje jedenáct vlastností nebo kvalit, které mají úspěšní manažeři 1. znalost základních faktů 2. odpovídající odborné znalosti 3. soustavná citlivost na události 4. analytické dovednosti a dovednost řešit problémy a rozhodovat/posuzovat 5. sociální dovednosti a schopnosti 6. emoční pružnost 1

Vedení lidí, Gradua-CEGOS, s.r.o. URS BENDER, Peter. Niterný leadership. 1. vyd. Praha: Management Press, s.r.o., 2008. ISBN 978-80-7261-069-3. str. 16-23 2

9

7. proaktivita, iniciativa 8. kreativita 9. duševní čilost, bystrost 10. vyvážené zvyky a dovednosti učit se 11. znalost sama sebe“3

1.4. 10 chyb v manažerské práci dle Johna Reha 1) Myslí si, že všechno vědí (namísto toho by měli spíše naslouchat lidem okolo a žádat o jejich připomínky). 2) Každému dávají najevo, kdo má v rukou moc (podřízení ale většinou vědí, kdo je jejich manažer). 3) Mění, na co přijdou ( přitom pokud mu dosavadní postupy nevyhovují, neznamená to nutně, že by byly špatné). 4) Obávají se cokoliv udělat (nový manažer si totiž někdy nebývá jist, zda jej do firmy přijali či do funkce povýšili správně). 5) Neudělají si čas na seznámení s podřízenými. 6) Ztrácejí příliš mnoho času se svými nadřízeným (nový manažer by si měl uvědomit, že byl nadřízeným přijat, aby mu ulehčil práci). 7) Nedělají si starosti s potencionálními problémy nebo s problémovými zaměstnanci. 8) Nechrání své podřízené (manažer se přitom musí stavět za svůj tým, aby si získal jeho důvěru a loajalitu). 9) Vyhýbají se jakékoliv odpovědnosti (odpovědnost jde ruku v ruce s autoritou). 10) Nechtějí působit lidsky (to, že se někdo stane šéfem ještě neznamená, že se nemůže usmívat, nebo se dopouštět chyb).4

3

ARMSTRONG, Michael; STEPHENS, Tina. Management a leadershhip. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2008. ISBN 978-80-247-2177-4. str. 45 4 Vedení lidí, Gradua-CEGOS, s.r.o.

10

2. Styly řízení 2.1. Správná volba stylu řízení Každý má určité vrozené tendence k určitému stylu řízení, záleží na osobě manažera. Jaké styly vedení existují a jaký styl je tedy ten správný? Manažer by měl volit správný styl řízení na základě zralosti svých pracovníků a zralosti psychologické. Mírou zralosti pracovníků je připraven splnit úkol, je dána dovednostmi a technickými znalostmi potřebnými ke splnění úkolů. Zralost psychologická spočívá v připravenosti následovatelů přijmout odpovědnost za splnění úkolů.

2.2. Volba stylu řízení podle zralosti pracovníků Přikazování (direktivní styl řízení S1) – vhodné pro nezralé pracovníky, kteří si nevědí rady, zapracovávají se do úkolů. Vedoucí by je měl vést krok za krokem, určovat, co a jak dělat a na jejich práci dohlížet. Přesvědčování (koučovací styl řízení S2) – vhodný styl pro podřízené, kteří mají již dovednosti a nechtějí pouze bez rozmyslu přijímat pokyny. Manažer bude vysvětlovat své rozhodnutí a získávat je pro aktivní plnění úkolů. Participování (podporující styl řízení S3) – omezení pozornosti manažera, lidé se učí zvládat problémy sami. Manažer ponechává na nich, jaký přístup k problémům zvolí a nové věci rozhodují společně. Delegování (styl řízení S4) – vhodný styl pro pracovníky vyspělé odborně i psychicky, kteří zvládají úkoly samostatně. Manažer jim pomáhá při mimořádných událostech a věnuje se strategickým záležitostem.5

5

Firemní zdroje: Vedení lidí, Gradua-CEGOS, s.r.o.

11

2.3. Druhy stylů řízení 3. KOUČOVACÍ STYL

2. PARTICIPATIVNÍ STYL

Silná orientace na vztah a růst lidí,

Lidé se podílí na stanovování cílů,

manažerovi záleží především na motivaci

spolupráce vedoucího a podřízených,

pracovníka, vede formou koučovacích otázek.

významná orientace na vztah.

4. VOLNÝ STYL

1. DIREKTIVNÍ STYL Silná orientace manažera na činnost,

Manažer vytváří podmínky a deleguje i rozhodovací pravomoci. Nechává pracovníky pracovat samostatně.

direktivní přikazování, stanovování úkolů a cílů pro podřízené bez diskuzí a konzultace.

Tabulka č. 1: Druhy stylů řízení Zdroj: Autor

2.4. Chování manažerů podle R. Blake a J. Mouton Robert Blake a Jane Mouton vyslovili tezi, že chování manažerů je funkcí dvou proměnných. A to sociálního aspektu – zájem o lidi a výrobního aspektu – starost o produkci.

1,9

9,9 5,5

1,1

9,1

Tabulka č. 2: Manažerská mřížka R. Blake a J. Mouton Zdroj: Autor Tyto dvě funkce vyjádřili v mřížce, kde na vertikální ose je nanesena orientace na lidi a na horizontální ose orientace na uložený úkol. Každá osa má stupnici od 1-9, označující vzestupně rostoucí váhu každého faktoru. Protneme-li tyto hodnoty navzájem, vznikne tzv. manažerská mřížka.

12

Mezníky tohoto chování jsou tyto styly: 1-1 – ochuzený management, manažer se neorientuje ani na lidi, ani na úkol, těžištěm zájmu manažera je hlavně on sám 1-9 – management venkovského klubu – v činnosti manažera převládá silná orientace na lidi, ale malý zájem o úkol, dbá na vytváření mezilidských vztahů, snaží se vytvořit přátelskou atmosféru, odpovídající pracovní tempo, ale velmi málo se stará o dosažení výrobních cílů 9-1 – manažer se silně orientuje na okolí a málo se zajímá o lidi, tento manažer je převážně technokratem a soustředí se na řízení výrobních operací, je dosaženo účinného pracovního výkonu, aniž by byl příliš brán zřetel na vytváření mezilidských vztahů 9-9 týmový manažer – tato relace představuje nejžádanější kombinaci, kdy manažer má značný zájem o lidi i o produkci, umí spojit starost o plnění výrobních úkolů se starostí o dobré mezilidské vztahy a spokojenost pracovníků 5-5 – představuje střední zájem o oba faktory, tzn. o lidi i o produkci.6

2.5. Chování manažerů podle J. Plamínka Hlavním úkolem lídra je vytvořit afmosféru, klima, partnerství (důvěra, respekt, tolerance). Dobrý lídr se orientuje jak na výsledky, tak na lidi, chce, aby lidé byli užiteční. Jiří Plamínek7 vytrvalým dotazováním manažerů a jejich podřízených a pozorováním manažerů při reálném řízení dospěl k přesvědčení, že bude účelné doplnit dvojici parametrů, které používají R. Blake a J. Moulton, tedy míru zaměření na úkoly a na lidi, ještě o dva další, totiž o míru soustředění manažera na vlastní osobu a na formální aspekty řízení. V upraveném schématu jsou stále identické styly řízení jako v původní mřížce, odlišené osy jsou zřejmé ve chvíli, kdy se pokusíme popsat a vysvětlit změny řídících stylů. Vedle rutinního řízení (řídím, když musím) a různých typů řízení proměnlivého, jde především o čtyři následující základní styly. „Direktivní řízení – charakteristický vysokou citlivostí manažera jednak vůči úkolům (tedy věcnému aspektu činnosti) a kromě toho i vůči vlastní osobě a pozici. Při 6

Firemní zdroje: Vedení lidí, Gradua-CEGOS, s.r.o. PLAMÍNEK, Jiří. Vedení lidí, týmů a firem. 3. vydání Praha: Grada Publishing, a.s., 2008. ISBN 978-80-247-2448-5. str. 140-141 7

13

direktivním řízení rozhoduje manažer, přičemž hlavními kriterii jsou plnění úkolů a udržování respektu. Direktivní řízení je běžné ve většině českých podniků a státních institucí. Formální řízení – je kombinací zvýšené pozornosti manažera k procesním formalitám a k vlastní osobě. Jde o řízení na efekt, formální pořádek a množství výkazů a formulářů, dusí kreativitu a skrývá nedostatečnou dynamiku. S formálním řízením v ryzí podobě se můžeme setkat zejména ve státní správě, určité jeho prvky ovšem nejsou cizí ani některým manažerům tržního sektoru. Liberální řízení – tento styl, kterému se občas říká přátelský, je charakteristický zbrklým nabízením práv a odpovědnosti podřízeným. Lidé nepřipraveni na odpovědnost dokážou zpravidla velmi rychle vytvořit pozoruhodný chaos nebo založit systém byrokratických formalit, analogický tomu, který produkuje formální řízení. I když tento systém vzniká „zdola“, motiv se neliší – je jím alibismus. Liberální manažer bývá zpočátku oblíbený, jeho styl ovšem příliš nepřeje dosahování dobrých výsledků, takže se při prvních potížích rychle obrací proti němu. Liberální řízení bývá k vidění v neziskovém sektoru, pokud se ukáže ve světe byznysu, bez výjimky má jepičí život. Týmové řízení – tento styl věnuje zvýšenou pozornost úkolům a lidem. Manažer má dostatek pochopení pro lidské zájmy a vztahy, ale nezapomíná proto na cíle a úkoly, pro které byla firma či skupina založena. Forma není klíčová, ustupuje věci. Do pozadí se dostává také osoba manažera, který především poskytuje prostor členům týmu a koordinuje jejich úsilí. V české praxi je týmové řízení poměrně vzácné.“ Plamínek do diagramu schematicky zakreslil výsledky jeho pozorování spontánních změn stylů řízení manažerů pověřených řízením skupin. Šipky naznačují nejobvyklejší trendy. Podle Plamínka se ukazuje, že vývoj obvykle začíná u direktivního, liberálního nebo formálního řízení a směřuje buď k řízení direktivnímu, rutinnímu, nebo týmovému.

14

Obrázek č. 1: Modifikovaná manažerská mřížka Zdroj: J.Plamínek: Vedení lidí, týmů a firem. 2008, str. 141

2.6. Jak být úspěšným vedoucím Když nastane problém nebo požadavek, který musí podřízení zpracovat, vedoucí často řeší dilema, jaký styl vedení zvolit. Mají se přiklonit k direktivnímu stylu nebo liberálnímu? Volba není jednoduchá – pro každou situaci je široká škála možností. 1. Dávání příkazů: Vedoucí rozhodne, co dělat. Může nebo nemusí vzít v úvahu pocity podřízených ve vztahu k příkazu. Očekává, že podřízení budou poslouchat. 2. „Prodej“ rozhodnutí: Vedoucí rozhodne, co dělat. Kromě toho, že dá rozkazy, přesvědčuje své podřízené, aby je akceptovali – když pozná, že by mohli odporovat. 3. Vysvětlování rozhodnutí: Vedoucí rozhodne, co dělat, ale dá svým podřízeným možnost diskutovat o jejich myšlenkách a úmyslech. To mu umožní odhalit skrytý dopad jeho rozhodnutí a rozpracovat podrobnější detaily pro jeho realizaci. 4. Rozhodnutí je otevřené změně: Stále ještě má vedoucí iniciativu při rozhodování, ale je ochotný vyslechnout nápady a myšlenky podřízených, než udělá konečné rozhodnutí. Změní ho, když přijdou s lepší myšlenkou. 5. Volba z nápadů (názorů) podřízených: Vedoucí definuje problém, nebo co je potřeba. Podřízení navrhnou způsob, jak ho zvládnout – dají vedoucímu množství alternativ. Vedoucí vybere ten nejslibnější.

15

6. Stanovení problému – rozhoduje skupina: Vedoucí definuje problém a hranice, v jejichž rámci musí být učiněno rozhodnutí. Podřízení proberou své nápady a rozhodnou jako skupina, co dělat. 7. Definování hranic, v jejichž rámci má skupina naprostou svobodu: v rámci hranic, které stanoví vedoucí (nebo nadřízený specifikuje pro vedoucího), podřízení definují a analyzují problémy, jak je vidí oni, a rozhodnou jako skupina co dělat. Vedoucí slíbí předem, že pomůže realizovat jakékoliv rozhodnutí.8

2.7. Správná volba Neexistuje jediné „nej“ pro všechny situace. Schopní vedoucí využívají škálu stylů vedení v závislosti na situaci, problému a podřízených. V každé otázce si přesně stanoví své vlastní potřeby a potřeby ostatních v organizaci, které budou ovlivněny jejich metodami vedení: nadřízení, kolegové, lidé v ostatních odděleních. Také chápou své podřízené a posoudí jejich připravenost pro růst a rozvoj. Pokud jsou na místě pokyny, potom je vydávají – rozkazují. Pokud je na místě zapojení ostatních, zapojí je. Velikost svobody, kterou podřízení mají, se neměří pouhým počtem rozhodnutí, která pomohli udělat. Důležitější je význam rozhodnutí. Několik menších rozhodnutí jim nedá nijak zvláštní pocit z rozhodování, ať mají jakoukoliv svobodu při svém zapojení. Velké rozhodnutí, i v úzkých mezích, demonstruje daleko větší důvěru jejich vedoucího v ně. Při jakémkoliv rozhodování musí být podřízeným jasné, jak velkou míru autority má vedoucí v úmyslu použít. Pokud vedoucí zamýšlí rozhodnout něco autokraticky, ale skupina má dojem, že jim je tento úkol delegován, pravděpodobně budou zmateni a nepřístupní. Pokusit se „přimět je, aby si mysleli, že to byl od začátku jejich nápad“ je riskantní. Daleko lepší je být čestný a vyjasnit jim, co jim bude delegováno a co ne. Když se jednou vedoucí rozhodnou dát svým týmům svobodu rozhodovat, musí se zamyslet nad tím, jakou roli budou hrát. Někdy by se měl tým nechat rozhodovat sám – především, pokud by je zapojení vedoucího brzdilo. V jiných případech může vedoucí

8

Firemní zdroje: Vedení lidí, Gradua-CEGOS, s.r.o.

16

pomoci jako další člen skupiny, ale pouze, pokud dokáže skupina vedoucího v té roli skutečně přijmout lépe než jako vyšší autoritu. Vedoucí týmu nemohou popírat svou zodpovědnost za rozhodování svých podřízených. Musí přijmout jakákoliv rizika, kdykoliv delegovat týmu svobodu rozhodování. Delegace není způsob, jak se zbavit zodpovědnosti.9

2.8. Síly ovlivňující styl vedení Ve všech situacích při volbě stylu vedení působí na vedoucího týmu tři druhy sil.10

2.8.1. Síly uvnitř vedoucího týmu Přesvědčení a tendence ve vlastním vedení – někteří vedoucí týmu pracují ve větší pohodě jako direktivní vedoucí. Mohou argumentovat tím, že jsou placeni za to, že nesou zodpovědnost za rozhodování a za jejich rozpracování a výsledky. Jiní pracují přirozeněji jako „první mezi rovnými“, dělí se o mnoho svých funkcí se svými podřízenými. Mohou mít názor, že lidé by měli mít co mluvit do plánování a rozhodování, které ovlivňuje jejich práci, a které má přispívat k jejich růstu a rozvoji. Vedoucí týmů se mezi sebou hodně liší v tom, kolik důvěry mají obecně v ostatní lidi. To ovlivňuje jejich názor na podřízené a také jejich ochotu věřit v kompetentnost a dobré úmysly svých lidí. Vedoucí týmů, kteří zapojují své podřízené, musí být připraveni na to, že výsledek je méně předvídatelný, než když mají svobodu se rozhodovat sami. Někteří mají nízkou hranici tolerance vůči nejistotě. Zdá se, že jiným vyhovuje méně stabilní prostředí, zvažování rizika, která mohou vyvstat, je to výzva pro jejich nervy a úsudek.

2.8.2. Síly v týmu Lidé se hodně liší v tom, jakou míru svobody potřebují. Někteří dávají přednost silnému vedoucímu, na delegování zodpovědnosti pohlížejí jako na zbavování se nepříjemných povinností. Jiní dávají přednost větší svobodě, vidí v tom hold svým schopnostem a smyslu pro zodpovědnost. 9

Firemní zdroje: Vedení lidí, Gradua-CEGOS, s.r.o.

17

Někteří podřízení mají nižší hranici tolerance vůči nejistotě, kterou pociťují, když mají svobodu sami rozhodovat. Dávají přednost jasně stanoveným direktivám. Jiní berou rádi na sebe rizika spojená se samostatným rozhodováním většího sebeřízení. Pokud jsou podřízení zvyklí na silné vedení, zřejmě budou nesví, když se je vedoucí týmu pokusí zapojit do procesu rozhodování. Pokud na druhé straně jsou zvyklí na větší zapojení, budou špatně snášet vedoucího týmu, který bude dělat všechna rozhodnutí autokraticky. Podřízení nemohou účinně participovat, pokud je problém nad jejich chápání. Mají zájem o problém a mají pocit, že je důležité ho řešit. Chápou cíle organizace a cítí za ně zodpovědnost? Odpověď naznačí druh a míru rozhodování, kterou může vedoucí týmu úspěšně delegovat. Tým, který je dobře sehraný a je zvyklý pracovat společně, bude mít vypracované návyky při spolupráci, které se vyplatí ve společném plánování a při procesu rozhodování. Nový tým, nebo skupina bez této soudržnosti a důvěry jednoho v druhého, bude méně efektivní při stylu vedení s vyšší účastí podřízených.

2.8.3. Síly v situaci Hodnoty a tradice v organizaci jsou důležité vlivy. Některé organizace očekávají, že jejich vedoucí budou dynamičtí, rozhodní a přesvědčiví. Jiné kladou větší důraz na jeho schopnosti v mezilidských vztazích. Takové faktory tlačí buď směrem k direktivnímu nebo liberálnímu vedení. Mohou zde působit i praktické vlivy – velikost a stabilita pracovních jednotek, jejich geografické rozmístění, síla a radikálnost odborů, současná ekonomická a marketingová situace organizace. Tyto faktory mohou zúžit škálu použitelných stylů vedení. Styl vedení je částečně ovlivněn osobností vedoucího. Je také výrazně ovlivněn pozicí, v níž se nachází. Mnoho neúspěchů může být ve skutečnosti způsobeno prací a tlaky, které sebou tato práce přináší. Problém, který volá po posouzení a zkušenostech víc, než po velmi specializovaných znalostech, může být úspěšněji zvládnut participativním vedením. Skupiny spíše než jednotlivci snáze přijímají riskantní, ale nezbytná rozhodnutí. Ale tam, kde jde o fakta a

10

Firemní zdroje: Vedení lidí, Gradua-CEGOS, s.r.o.

18

řešení je poměrně komplexní, je lepší zvládat toto řešení osobně. Klíčovou otázkou je „slyšel jsem názory všech, kteří mohou přispět užitečnými znalostmi nebo nápady?“ Časový tlak je zřejmě největší tlak, který vedoucí týmu pociťuje. Čím naléhavější je potřeba akce, tím obtížnější je zapojit podřízené. Byla by chyba dospět k závěru, že kdokoliv, kdo se snaží udělat všechny kroky, které jsem uvedla výše, bude nevyhnutelně úspěšným vedoucím. Vedoucí musí být citlivý k potřebám situace a vědět, kdy je v pořádku jednat nebo se rozhodnout, kdy konzultovat se skupinou a kdy delegovat. Především musí být flexibilní a schopen sladit své akce s požadavky situace, nést zodpovědnost a skládat účty za práci své skupiny a plně využívat předností, schopností a vlastností jednotlivců ve své skupině. Jedním slovem na závěr, jaký by měl být vedoucí? Efektivní.

3. Typologie členů týmu „Dr. Meredith Belbin se zabýval několik let úspěšností manažerských týmů a určil devět klíčových týmových rolí, které jsou základem efektivnosti týmu. Každá role je spojena s určitým typem osobnosti, vrozených povahových vlastností a nabitých životních zkušeností. Jeho výzkum prokázal, že kombinace různých osobností v týmu, může mít největší vliv na úspěch – nebo neúspěch – celého týmu. Optimálně složený tým s vyšší efektivností byl měl podle Belbina obsahovat všech devět týmových rolí nebo tři až pět lidí, kteří budou vykonávat současně několik rolí. Následné popisy týmových rolí vycházejí zejména z práce R. Mereditha Belbina, které volně interpretoval v souladu s vlastními zkušenostmi František Bělohlávek, který také využil výzkumu Fishera, Huntera a Macrossona.

3.1. Myslitel (Plant) Je to kreativní člověk, který vidí věci jinak než ostatní. Přemýšlí nad tím, co ostatní považují za samozřejmé. Tam, kde si ostatní kladou různé bariéry a říkají „to nejde“, je myslitel povznesen a uvažuje, jak by to mohlo jít. Jeho myšlení se ubírá nějakými jinými

19

cestami a uvědomuje si skutečnosti, které jiní opomíjejí. Myslitelé obvykle nebývají příliš průbojní ani komunikativní na rozdíl od svých spolupracovníků, vyhledávačů zdrojů. Své nápady neumějí tak dobře prodat ani prosadit, protože jejich vyjadřování bývá poněkud neobratné. Spíše jsou tiší a přemýšlejí nad problémem poněkud stranou týmové diskuze. Často jsme při týmovém komunikačním cvičení zažili, že člověk, který přichází s optimálním řešením, seděl nenápadně v pozadí a patřil mezi lidi s nejmenším počtem vstupů do diskuze. Tým v závěru dosáhl podstatně horšího skóre. Při srovnání svého vysokého počtu bodů s nízkým skórem skupiny rozpačitě odpovídají: „Já jsem to vlastně říkal, ale vy jste to nějak zamluvili.“ Typické vlastnosti osobnosti Zvídavost, kreativita, introverze, samostatnost myšlení, rozvážnost. Přínos pro tým Přínosem myslitelů je především jejich kreativita, schopnost nacházet nové odlišné pohledy na věc a řešení. Myslitelé se také stávají nositeli změn. Vidí nedostatky tam, kde je ostatní nevnímají, a neberou stav věci za daný a samozřejmý. Mají sklon posouvat věci dopředu. Inovační kapacita názorově odlišných jedinců je zvláště cenná v současném neustále se měnícím prostředí. (De Dreu, 2001) Přijatelné slabé stránky Myslitelé jsou často zahlceni svými nápady. Dopracování těchto nápadů a jejich realizace jsou pro ně ale poněkud obtížné, protože je to příliš nebaví. Často mezitím přijdou na řadu dalších zajímavých myšlenek, týkajících se jiné oblasti, a na své původní ideje poněkud zapomenou. Neprůbojnost myslitelů a špatná schopnost formulovat nápad přesvědčivě často vede k jejich stažení z diskuze, případně k tomu, že se urazí, protože jim ostatní věnují malou pozornost, a přeruší komunikaci. Jsou nekonformní, odlišní, chovají se jinak než ostatní. Následkem toho jsou považovány za podivíny, lidi méně důvěryhodné, jejich úsudek je nějaký „ujetý“. Ostatní se pak na jejich nápady často dívají přes prsty jako na zvláštní a málo reálné. To, spolu s nepříliš rozvinutými komunikačními dovednostmi, vede tým k nechuti přijímat jejich náhledy.

20

Riziko pro tým Pýcha na vlastní nápady může vést od snahy jejich prosazování za každou cenu k neochotě přijmout jakékoliv odlišné řešení až po odmítání spolupráce. Myslitelé mohou zablokovat týmové úsilí a tím se stávají reálným nebezpečím. Je-li myslitelů ve skupině více, stává se, že každý z nich rozvíjí své myšlenky, obtížně slučitelné s představami ostatních, a týmové úsilí se rozdělí do různých směrů.

3.2. Vyhledávač zdrojů (Resources Investigator) Tito živí, komunikativní a poněkud neposední jedinci jsou schopni vyhledat a sehnat cokoliv – lidi, informace, finance, zařízení. Mají mnoho kontaktů a vždy vědí, kam se obrátit. Podobně jako myslitelé jsou i vyhledávači zdrojů zvídaví a kreativní. Na rozdíl od uzavřených myslitelů, kteří v ústranní promýšlejí své teorie, vyhledávači jsou rychlí, extrovertovaní a hovorní. Reagují okamžitě a bez dlouhého rozvažování. Belbin o nich napsal: „jsou vždy mimo pracoviště, a pokud už jsou někdy na pracovišti, tak telefonují“. Typické vlastnosti osobnosti Zvídavost, kreativita, flexibilita, extroverze, otevřenost v komunikaci, odvaha, pohotovost, impulzivnost. Přínos pro tým Největším přínosem vyhledávače zdrojů je zprostředkování vztahů týmu s okolím, schopnost kontaktovat lidi, zkoušet cokoliv nového, reagovat na výzvy. Jejich tvořivost je však zaměřena konkrétněji, ve srovnání s teoretickými mysliteli jsou vyhledávači zdrojů praktickými lidmi akce a své nápady ihned promítají do reálných činů. Vše nové je pro ně výzvou a stimulem k neprodlené mobilizaci úsilí. Bez dlouhého přemýšlení jednají a úspěšně domlouvají zakázky či dodávky. Mají schopnost získat a okouzlit zákazníka, přesvědčit partnera o svém názoru a takticky vyjednat ideální podmínky smlouvy nebo obchodu. Přijatelné slabé stránky Nadšení obyčejně nevydrží dlouho. Obrovský entuziazmus a verva, se kterou se pouští vyhledávač do akce, má omezené trvání. Tito lidé trpí neschopností dlouhodobě se

21

koncentrovat na jednu činnost. Po určité době je projekt přestává bavit a jejich pozornost se přenáší do úplně jiné oblasti. Vyhledávač zdrojů musí být stále stimulován. Riziko pro tým V extrémních případě může pozdější snížení zájmu o věc skončit nedotažením akce a ztrátou zákazníka. Získání významného zákazníka a skvěle navázaný kontrakt s ním přechází do fáze zdlouhavého vyjednávání o podmínkách kontraktu s potřebou řešit celou řadu detailů. Nekonečná jednání s introvertovaným partnerem hnidopichem také nejsou zvlášť zábavná ve srovnání s novými atraktivními projekty. Tam, kde rychlá a nápaditá akce přechází do rozvleklého dotahování, se vyhledávač zdrojů ztrácí a to je chvíle, kdy se příležitosti mohou chopit konkurenti. Stejně tak nadměrná pružnost vyhledávače může přejít do nekázně, neustálé změny v ujednáních, nepřesnost v plnění dohod a malá disciplína vedou k negativním reakcím ze strany partnera.

3.3. Koordinátor (Co-ordinator, Chairman) Jde o první z dvojice vedoucích rolí. Je to vedoucí demokratický, přátelský a mírný až měkký. Má dostatek sebedůvěry, ale neprosazuje se za každou cenu. Jsou to lidé vysoce odpovědní a zaměření na cíl, avšak uvědomují si, že cíle mohou dosáhnout jen díky členům svého týmu. Nepostrádají kázeň a systematičnost, na druhé straně jsou však dostatečně pružní k tomu, aby dokázali lidi takticky usměrňovat, nikoliv dirigovat. Typické vlastnosti osobnosti Příjemnost, klid, sebedůvěra, sebekontrola, extroverze, svědomitost, kázeň, obětavost, taktičnost, citlivost, povolnost, důvěřivost. Přínos pro tým Koordinátoři jsou přirozenými vůdci týmu díky svému zaměřeni na cíl týmu a schopnosti odhalovat rezervy, přitom však umějí respektovat názory spolupracovníků. Dokáží dobře odhadovat potenciál lidí, které řídí, a snaží se jim poskytovat příležitost k jeho naplnění. Takticky slaďují potřeby firmy s potřebami jednotlivců. Umějí usměrnit skupinovou diskuzi tak, aby s využitím všech členů tým dosáhl optimálního výsledku. Důvěra ve schopnosti ostatních vede koordinátory k úspěšnému delegování úkolů.

22

Možnost projevit své schopnosti a docílit ocenění je jistě silnou motivací pro každého. Právě koordinátoři dosahují vysoké úrovně dovednosti motivovat různé členy týmu s využitím nehmotných nástrojů, jako je pochvala, osobní uznání, stimulace myšlení. Přijatelné slabé stránky Koordinátoři se nevyznačují mimořádnou průbojností. Je pro ně primární úspěch týmu, nikoliv vlastní sebeprosazení, a proto, někdy až příliš ochotně, přenechávají úkoly jiným. Jsou spokojeni, že si uvolnili ruce a vytvořili prostor pro jiné úkoly. Jejich důvěřivost někdy vede k přecenění spolupracovníků a s tím spojené nedostatečné kontrole jejich práce. Protože koordinátoři jsou založeni týmově a orientováni na dobré vztahy mezi lidmi, málokdy vnucují ostatním vlastní názory, spíše se snaží uspokojovat potřeby druhých. Z toho pak vyplývá vysoká ovlivnitelnost koordinátorů názory spolupracovníků i tam, kde by bylo potřeba prosadit lepší vlastní postup. Riziko pro tým V případě nezbytné potřeby je koordinátor schopen podniknout rázné opatření vůči týmu nebo vůči jednotlivým členům a přitvrdit, avšak takové jednání mu není přirozené, bude se mu vyhýbat a odkládat je. Tato nerozhodnost může u části týmu vést ke snížení morálky, u ostatních pak k nespokojenosti s příliš nedůsledným vedením.

3.4. Formovač (Shaper) Jde – vedle koordinátora – o druhou vedoucí roli, která je však spojena s autoritativním, direktivním, tvrdým stylem řízení. Formovači jsou lidé nadaní vysokou a nepolevující energií, kterou nasazují pro dosažení výsledků. Nenechají se zdeptat překážkami, ani výhradami či neochotou ostatních. Jsou nároční a kritičtí, neurotičtí a netrpěliví, na chyby ostatních reagují hněvivě. Čas a termíny jsou pro ně důležité – proto spěchají a snaží se postupovat co nejrychleji a nejefektivněji, i když někdy jde o efektivnost zdánlivou – při větší rozvaze by mohl být i výsledek lepší. Typické vlastnosti osobnosti Energičnost, cílevědomost, bojovnost, rozhodnost, vytrvalost, extroverze, kritičnost, náročnost, neuroticizmus, impulzivnost, vznětlivost.

23

Přínos pro tým Formovač vidí před sebou především výsledky a je připraven udělat cokoliv pro jejich dosažení. Umí se plně soustředit na úkol, netrpí roztěkaností, ani na chvíli nezapomene, kam je potřeba se dostat, a tímto směrem vyvíjí tlak na ostatní. Časté historky o vedoucích formovačích se zabývají tím, jak nově jmenovaný šéf dokázal díky svému odhodlání a důraznosti překročit plán nebo zdvojnásobit výsledky předtím ztrátové oblasti. V krizové situaci jsou neocenitelní. K tomu je nezbytná dynamičnost a vysoká energie. Dodává průběžně formovači ono vysoké pracovní nasazení a bojovnost, aniž by potřeboval odpočinek (nebo se domnívá, že nepotřebuje odpočinek). Důležitou hodnotou pro formovače je čas. Nemají rádi zdržování. Formovači se vyznačují ctnostmi starověkých válečníků – dokáží se rozhodovat pohotově a většinou i správně. Rychle si udělají obrázek o situaci, neprodleně přijmou řešení a neprodleně je uplatní. Přijatelné slabé stránky Formovači jsou připraveni jít ihned k věci a rychle rozhodovat. Jsou to lidé nervózní a netrpělivý. Snadno se rozčílí. Stále spěchají, myslí rychle, vyjadřují se stručně, jednají neprodleně. Jakékoliv zdržování, mluvení o ničem stejně jako dlouhé rozebírání problémů je dráždí. Jsou sebejistí a často okouzleni sami sebou. Mají sklon jednat nekompromisně, necitlivě až bezohledně. Schází jim tolerance pro odlišné názory jiných členů týmu, nejsou příliš ochotni jim naslouchat a potlačují je, nezajímá je dopad jejich záměrů na jednotlivce, nestarají se o to, zda jim opatření prospěje, nebo uškodí. Jsou příliš silně zaměřeni na výsledky. Kritika je nevybíravá a často také nespravedlivá, protože vedoucího nezajímají důvody problémů, pochvala není téměř žádná s odůvodněním: „Nejsme tu přece proto, abychom se plácali po ramenou, jak jsme dobří.“ Riziko pro tým Nemají chuť k důkladným analýzám a netrápí se srovnáváním různých hledisek, které pro ně znamenají zabíhání do podrobností a ztrátu času. V tom může spočívat jejich slabost – uniknou jim důležité detaily nebo aspekty problému, a to může vést sice k rychlému, ale k chybnému rozhodnutí. Jejich rozhodování je unáhlené. Dělají závěr na základě několika málo podnětů. Názory dvou zákazníků na produkt jim stačí k tomu, aby udělali definitivní rozhodnutí. Říkali jsme, že se rozhodují rychle a většinou správně, ale „většinou“ bohužel

24

neznamená „skoro vždy“. Na rozdíl od krizové situace, kdy zdržení může znamenat prohru nebo smrt, při strategických rozhodnutích dlouhodobého charakteru je „jen“ většinová správnost přepychem: podcenění drobné vstupní informace může znamenat miliardové ztráty. Bezohledné chování může vést až k rozvrácení týmu. Neustále vyvolávání konfliktů, stejně jako nevybíravé jednání lidí demotivuje. Tak se můžeme setkat například s prodejním týmem, který má velmi dobré výsledky, ale lidé odcházejí jeden za druhým. Prodejce s nejlepšími výsledky reagoval po nepřiměřené kritice na slova oblastního manažera „Jestli se vám tu nelíbí, tak jděte“ odpovědí: „ Souhlasím, navrhoval bych rozvázání pracovního poměru dohodou od prvního“.

3.5. Vyhodnocovatel (Monitor-Evaluator) Chladný, zdánlivě nezúčastněný člen týmu, který aktivity ostatních sleduje jakoby zpovzdálí bez zájmu, bez nadšení, až se jeví, že úsilí ostatních bojkotuje. Ale ve chvíli, kdy se zdá, že konečně přišel úspěch, že tým našel správné řešení a je důvod k radosti, zasahuje. Svým typicky ledovým způsobem komentuje stinné stránky úspěchu nebo nereálnost řešení. Dokáže vnímat situaci z více aspektů a uvědomovat si možná rizika. Typické vlastnosti osobnosti Chladnost, opatrnost, svědomitost, skepse, nadhled, pesimizmus, neuroticizmus, úzkostnost. Přínos pro tým Vyhodnocovatelé brání tým před rizikem a unáhleným rozhodnutím. Vnímají problém šíře než ostatní členové, jsou skeptičtí vůči jejich nadšení a reálně odhadují možné důsledky. Jsou odolní vůči emocím a vždy si uchovávají chladnou hlavu. Srovnávají, kalkulují, předvídají. Tito lidé přinášejí týmu strategický nadhled. Zatímco ostatní jsou soustředěni na operativní řešení problému, zhodnocovatelé vnímají situaci v širším kontextu, v různých aspektech, které ostatním nedocházejí. Zatímco ostatní hledají technické opatření, vyhodnocovatel vnímá také obchodní, ekonomické nebo sociální aspekty celé záležitosti.

25

Přijatelné slabé stránky Skepse, snižování vzletných myšlenek, nadměrná kritičnost, vyvolávají v ostatních členech týmu demotivaci. Díky opakované – byť oprávněné – kritice možných akcí roste v týmu přesvědčení, že jakákoliv aktivita je v podstatě nesmyslná, a nastupuje únava. Riziko pro tým Nápady potřebují prostor, aby se mohly rozvíjet. Naivní myšlenka může být stimulem k jiným podnětům a postupně může být poněkud změněna a přepracována až k použitelnému řešení. Vyhodnocovatel je nebezpečný tím, že může dobré myšlenky zabít už v zárodku. Zdá se, že jeho neprůstřelné logické argumenty nedávají žádnou šanci najít východisko, a to odrazuje spolupracovníky od dalšího hledání. Nápad zatím rozvíjí jiný, konkurenční tým, kde nepůsobí tak tvrdá kritika.

3.6. Týmový pracovník (Team Worker) Týmoví pracovníci jsou dobrosrdeční, přátelští lidé, kteří stavějí nade vše dobré vztahy mezi lidmi a pohodu v týmu. Sami jsou hodní, rádi pomáhají ostatním a domnívají se, že ti druzí jsou v podstatě podobní, jenom navenek sem tam drobně zazlobí. Na ostatních vidí hlavně to dobré a to negativní se snaží tolerovat a omlouvat. Jsou nenároční, neprosazují sebe ani své zájmy, důležitější je pro ně uspokojení potřeb ostatních lidí a respekt vůči jejich názorům. Chyby hledají spíše na sobě. Týmový pracovník je šťastný, jsou-li šťastní ostatní. Hlavním argumentem pro rozhodnutí není ekonomický přínos, ale zda to pomůže lidem, nikomu neublíží. Typické vlastnosti osobnosti Příjemnost, vřelost, citlivost, taktičnost, nekonfliktnost, nerozhodnost, neprůbojnost. Přínos pro tým Týmoví pracovníci vytvářejí v týmu pozitivní atmosféru a pozitivní mezilidské vztahy. Všímají si, zda se někomu neubližuje, a včas mu přicházejí na pomoc. Stane-li se, že je někdo ponechán mimo, snaží se ho vtáhnout do týmu, aby nebyl zklamaný. Pokud se někdo nevyjadřuje, ptají se na jeho názor.

26

Jsou to taktici, kteří vycítí blížící se hádku a elegantně konfliktu předejdou stočením diskuze k jinému tématu nebo uklidněním rozvášněných protivníků. Pokud už konflikt nastane, jsou schopni jej usměrnit pozitivním směrem a zahrát doztracena. Přijatelné slabé stránky Týmoví pracovníci jsou nerozhodní, pokud jde o závažná rozhodnutí. Je pro ně obtížné zaujmout jednoznačné stanovisko. Jsou-li dotázáni, na které straně jsou, nevědí a dostávají se do stresu. Pro ně je na prvním místě tým a dobré vztahy v něm, přičemž samotné téma sporu je až druhořadé. Takové či onaké rozhodnutí by pro mě znamenalo, že jedna strana bude poškozena a bude z toho smutná. Snaží se proto rozhodnutí oddálit, problém potlačit, nebo alespoň najít vhodný kompromis. Riziko pro tým Dokážou ostatní pozitivně motivovat, ale je pro ně velmi těžké vyvinout tlak a řešit kritickou situaci. Neradi sdělují lidem nepříjemné informace a je-li to nutné, snaží se z toho nějakým způsobem vykroutit. Necítí se dobře, mají-li někoho kritizovat nebo postihnout a opět hledají únikové cesty nebo kritiku překroutí tak, že nakonec působí spíše jako pochvala. Takové jednání může vést k nerespektování ze strany týmu a ke zjištění členů, že si mohou dovolit cokoliv a stejně se nic nestane.

3.7. Realizátor (Implementer) Realizátoři jsou velmi spolehliví lidé s mimořádnou disciplínou a praktickými organizačními schopnostmi. Věří, že jakákoliv činnost vyžaduje systém, řád, pravidla, a pokud systém existuje, je nutno ho bezvýhradně dodržovat. Mají rádi postupy, normy, harmonogramy a vadí jim jejich narušování. Bojí se anarchie a drobné porušení pravidel již považují za první krok k chaosu a bezvládí. Typické vlastnosti osobnosti Svědomitost, spolehlivost, odpovědnost, kázeň, systematičnost, vytrvalost, rozvážnost, důslednost, nepružnost.

27

Přínos pro tým Přínosem realizátora je v první řadě systém. Tito jedinci vnášejí systém do chaosu a řád do nepořádku. Pravidla rádi tvoří, ale také naprosto samozřejmě respektují normy vytvořené ostatními. Ochotně přijímají postupy a metody řízení a učí se jim, protože jsou rádi, když se ve svém rozhodování a jednání mohou o nějakou metodu nebo postup opírat. Pravidla se snaží přenášet i na práci ostatních. Jsou dobří praktiční organizátoři, kteří stojí na zemi, a dokážou přepracovat do praktické podoby i vzletné nápady myslitelů nebo vyhledávačů zdrojů. Přijatelné slabé stránky Úžasně vymyšlený systém má jistá úskalí – byl vypracován v určité době a za určitých okolností, avšak život je poněkud nepředvídatelný a jde stále dál. Po určité době pravidla systému přestanou být aktuální a bylo by možná efektivnější postupovat odlišně. Ale to se realizátorovi, který vypracoval tak úžasný systém, vůbec nelíbí. Realizátor je nepružný, a tak se změnám brání a snaží se realitu naroubovat na jednou stanované zásady. Je poněkud setrvačný, a pokud chceme výjimku z normy, přijímá ji velmi neochotně. Pokud chceme normu změnit zcela, narazíme. Riziko pro tým Posedlost systémem může vést až k byrokracii. Realizátor se zatne, nekompromisně lpí na zavedených pořádcích a bojkotuje jakoukoliv změnu. V dynamickém prostředí trhu se pak takoví lidé stávají nebezpečím pro firmu, zvláště pokud mají vliv na ostatní spolupracovníky, které získávají na svou stranu proti novotám. Změna se neprosadí, firma stagnuje a uvolněný prostor získává konkurence.

3.8. Dokončovatel (Finišer) Svými povahovými rysy se podobá zhodnocovateli, avšak liší se od něho svým zaměřením na detail a neschopností nadhledu. Je to člověk soustředěný na detaily. Nic pro něho není dostatečně dokonalé a na každém ukončeném projektu najde ještě nedostatky, které je třeba dodělat – dotáhnout šrouby, které se zdály být utažené, opravit chyby na omítce, která vypadala jako perfektní, rozšířit o další tabulky analýzu, která působila jako naprosto vyčerpávající apod.

28

Typické vlastnosti osobnosti Neuroticizmus, úzkostnost, introverze, svědomitost, důkladnost, důslednost, pečlivost, perfekcionizmus, nepružnost. Přínos pro tým Dokončovatel je nositelem kvality. Jeho preciznost a zaměření na detail mu umožní vyloučit jakoukoliv vadu na práci týmu a odvést naprosto dokonalý výsledek. Nesnáší nedbalost, polovičatost a lajdáctví. Neovlivněn tlakem času ani poznámkami spolupracovníků, soustředěnosti, odstraňuje jeden nedostatek za druhým, dokud neusoudí, že dílo je dokonalé. Tam, kde kolegové ztrácejí dech a práci opouštějí, nastupuje dokončovatel se svou schopností dotáhnout práci do konce. Spolehlivě najde sebemenší nedostatky a doplní je. Nedokonalou práci dovede k dokonalosti, nekompletní zprávu dopracuje k úplnosti, nepřesný odhad k exaktní jednoznačnosti. Přijatelné slabé stránky Je to perfekcionista, okouzlený detailem. Detailizmus je jeho neštěstím. Postrádá schopnost nadhledu, tvorby vize a širší perspektivu. Ulpívá na detailech a unikají mu věci podstatné. Soustředí se na precizní dopracování úkolu a zapomíná na to, že se blíží termín předání. Pro dokončovatele je velmi obtížné delegovat. Mají minimální důvěru vůči spolupracovníkům, kteří jsou podle dokončovatelů nedbalí, nespolehliví a lehkomyslní. Pociťují potřebu mít stále všechno pod kontrolou a delegování díky tomu ztrácí smysl. Neustálým poukazováním na množství podrobností se stávají otravnými a nezáživnými. Jejich prezentace je nekonečná a mají sklon k zabíhání. Cítí se dotčení tím, že jim ostatní nevěnují pozornost. Riziko pro tým Tým může nezvládnout práci ve stanoveném termínu, pokud je závislý na činnosti dokončovatele. Práce na různých podrobnostech zabere mnoho času a díky tomu dokončovatel nestačí svým kolegům, kteří dokáží odhadnout přijatelnou úroveň kvality. Posedlost detaily a panický strach z chyb vede k neúměrnému trvání práce na projektech.

29

3.9. Specialista (Specialist) Tato role byla doplněna až v novějších Belbinových pracích. Svým způsobem je mimořádná, protože není tolik ovlivněna osobností nositele, nýbrž stojí na jeho vysoké úrovni odborných znalostí. Pro specialistu je typické obrovské zaujetí pro svůj obor a vysoká koncentrace na oblast svého zájmu. Vše ostatní je pro něj podružné. Odborný rozvoj je pro něj nejvyšší hodnotou, které je připraven obětovat své pohodlí, kariéru i zdraví. Dokáže strávit mnoho hodin studiem odborné literatury či časopisů, řeší-li problém, nikdo ho nedokáže odtrhnout, dokud nepřijde záležitosti na kloub. Typické vlastnosti osobnosti Nevyznačuje se obvyklými typickými povahovými rysy. Specialisté mohou být uzavření introverti nebo společenští extroverti, mohou být klidní a vyrovnaní nebo prudcí a impulzivní, najdou se mezi nimi chladní racionalisté stejně jako citliví lidumilové. Přínos pro tým Pro tým jsou přínosem svou profesionalitou. Vyznačují se rozsáhlými a hlubokými odbornými znalostmi ve svém oboru. Umějí ostatním poradit s jakoukoliv odbornou otázkou, pokud se týká jejich působnosti, a skoro vždy najdou nějakou cestu, jak problém vyřešit. Nenajdou-li ji, znamená to, že řešení neexistuje. Své návrhy dokáží doložit množstvím poznatků z odborné literatury nebo praxe v jiných organizacích. Jejich návrhy však nemusejí být vždy reálné ani laciné – to jsou aspekty, nad které je specialista poněkud povznesen. Specialista dodává týmu image. Jeho jméno dává týmu vážnost v odborném světě, často i mezi laiky, kteří si uvědomují jeho význam. On to však nedělá kvůli své slávě – on pouze pracuje na problémech, které ho velmi baví. Přijatelné slabé stránky Vysoká vazba na určitý obor vytváří jednostrannou orientaci – zaujetí, věnované jeho oblasti znalostí, plně zabírá veškerý specialistův čas a musí být kompenzováno nezájmem o ostatní věci, které už nemůže stíhat. Tak se dostává do určité izolace a ztrácí nadhled. Pracuje-li v týmu spolupracovníků ze stejného oboru, ještě více se ponoří do svého světa.

30

Pracuje-li v mezioborovém týmu, není příliš ochoten chápat problémy ostatních (a ani to moc neumí) a má sklon vnímat úkol pouze z pohledu svého útvaru. Riziko pro tým Jednostranná orientace k další nesnázi, kterou je špatná komunikace. Specialisté používají vlastního jazyka, který je ostatním nesrozumitelný nebo jen částečně srozumitelný. Po několikrát opakovaném vysvětlování téhož problému s ovládáním softwaru si účetní a zásobovač netroufají říci, že stejně nic nepochopili. Nechtějí vypadat jako hlupáci, zatímco informatik není s to pochopit, proč znovu a znovu dělají tutéž chybu, když jim to už třikrát vysvětlil, a za hlupáky je stejně považuje. Svou odbornou hantýrkou však hovoří také finančníci a technologové. Vedle neznalosti odborného jazyka se setkáváme také s neochotou vidět problém očima jiného. Komunikační bariéry a neschopnost spolupráce vedou ke krachu týmového úsilí a neřešení problémů.“11

3.10. Typy podřízených Výše jsem uvedla týmové role, podle kterých můžeme stanovit určité chování pracovníka v týmu. Ovšem podřízené můžeme rozlišit i z jiného pohledu, kdy záleží, jak dlouho již zastává určitou pozici, jaké již načerpal zkušenosti, v delším procesu se může změnit i proces motivace, co ho na začátku kariéry motivovalo, pro něj již nyní není podstatné, mohlo dojít ke změnám priorit apod. Proto bych typy podřízených rozdělila ještě do čtyř skupin a popsala, jak se k daným typům chovat, jaké je riziko a jaký styl vedení je pro ně nejvhodnější.

3.10.1. Pilíř Patří mezi pracovníky, kteří se dostali na své pozici na vrchol, tzn. mají nadstandardní odborné znalosti i výkony, jsou oporou ostatních členů týmu i svého vedoucího. Jsou spolehliví, zodpovědní a zvládají náročnější úkoly. Jak se k nim chovat:

11

BĚLOHLÁVEK, František. Jak vést svůj tým. Praha: Grada Publishing, a.s., 2008. ISBN 978-80-247-1975l -7. str. 29-

40

31

Oceňovat jejich práci, dávat komplexní a strategické úkoly, projevovat vděčnost za pomoc (neformálně), větší zodpovědnost, sdílení jejich zkušeností, snažit se je udržet a požádat je, aby spolupracovali s Nadšenci. Kde je riziko? Mohou odejít ke konkurenci, dotýká se jich, jsou-li vedoucím vnímáni jako průměrní zaměstnanci, jsou demotivováni, pokud vidí, že ostatní dělají méně za stejnou odměnu, jednoduché úkoly je nudí a hrozí jim vyhoření, protože mohou přebírat příliš zodpovědnosti. Doporučený styl vedení: Volný.

3.10.2. Nadšenec Zpravidla jsou to noví pracovníci, kteří jsou nadšeni novou prací. Ještě nezískali dostatek zkušeností, proto mohou často chybovat a být si nejistí. Zpravidla zvládají spíše jednodušší úkoly a potřebují mít ve svém vedoucím nebo jiném členovi týmu podporu. Jak se k nim chovat? Vedoucí by je měl učit, trénovat, pomáhat jim věřit si, ukázat jim jejich úspěch, vést je citlivě, udržet jejich zájem a naučit je učit se od Pilířů. Kde je riziko? Nadšenci by se měli často kontrolovat kvůli chybovosti. Často ztrácí motivaci, pokud se někdo nebude věnovat jejich rozvoji. Mohou mít pocit, že jsou ztraceni ve velkých úkolech (je třeba naučit je postupovat krok za krokem). Doporučený styl vedení: Participativní.

3.10.3. Rozbuška Většinou jsou to bývalí Pilíře, kteří nebyli správně motivováni. Svou práci zvládají profesionálně, ale již jim chybí nadšení a chuť dělat něco navíc. Jejich aktivita se vytrácí nad rutinními úkoly. Již si získali svou pozici, jsou respektováni a nechtějí na tom nic měnit. Jak se k nim chovat?

32

Měli by být motivováni cíly a termíny. Od vedoucího by měli dostávat obtížné, samostatné úkoly, výzvy, učinit je viditelnějšími a ujistit je o jejich důležitosti. Vedoucí by s Rozbuškami měl jednat formálně, ptát se jich, jak si představují budoucnost a nabídnout jim odměny. Kde je riziko? Jejich motivace stojí převážně na vnějších stimulech, mohou ohrožovat pozici vedoucího (ostatní mohou toleranci k Rozbuškám vnímat jako ztrátu autority vedoucího). Rozbušky se nechtějí příliš angažovat, přesunují úkoly na ostatní, nechtějí se vzdát své pozice. Dávají špatný příklad, demotivují Nadšence, zavalují prací ostatní. Často nemají motivaci ke sdílení zkušeností, vidí to jako riziko, drží si informace. Rozbušky jsou pohodlní, nemají rádi změny, přesto mohou odejít ke konkurenci. Doporučený styl vedení: Koučovací.

3.10.4. Příživník Patří mezi ty, co vedoucí stojí spoustu času a energie, přesto většinou u nich nedochází k žádným nadstandardním výkonům. Naopak demotivují ostatní a vnášejí tak negativní náladu do týmu lidí. Vedoucí pak věnuje čas rozvoji někomu, kdo to neocení, nemá zájem se rozvíjet, na úkor ostatních, o kterých si může myslet, že jeho „péči“ nepotřebují. Jak se k nim chovat? Úkolovat je jednoduše a krátkodobě s častou kontrolou, aby vedoucí viděl, jestli se zlepšili. Příživníci by měli mít termíny, kdy musí ukázat zlepšení, když neukáží, bylo by možné je propustit. Kde je riziko? Příživníci demotivují, dávají špatný příklad, ohrožují pozici vedoucího, tím, že podle něho ukazují, že neumí vyřešit nekompetentnost nebo mají špatný úsudek o lidech. Vyžadují mnoho pozornosti. Doporučený styl vedení: Direktivní.12

12

Firemní zdroje: Školení pro operační vedoucí týmu, M.C. TRITON, spol. s.r.o.

33

4. Motivace a rozvoj pracovníků Manažeři stráví až 60ˇ% svého času řešením problémů spojených s lidmi. Proč? Často kvůli nedostatku informací o tom, proč jejich lidé jednají tak, jak jednají a co je motivuje. Motivace je pro proces vedení lidí klíčem k úspěchu. Vést lidi znamená je motivovat – uvádět do pohybu směrem ke společným cílům. Na jedné straně je samozřejmě velmi důležité nastavit spravedlivé podmínky spolupráce. Z hlediska motivace je však důležité dbát na faktory, které způsobují pozitivní pocity. V manažerské praxi máme k dispozici mnoho prostředků pro to, abychom lidi motivovali, jejichž společným zájmem je kvalitní komunikace.

4.1. Motivace pracovníků Motiv – k činnosti, kterou člověk vykonává, má zpravidla nějaký, z jeho hlediska závažný popud. K označení této skutečnosti se užívá termín motiv. Jsou to pohnutky vědomého jednání určitého jedince orientované na dosažení nějakého cíle. Odrážejí hodnoty a potřeby jednotlivce. Motivace – označuje všechny vnitřní podněty, které člověka vedou k určité činnosti, k určitému jednání či chování. Stimulace – představuje působení na psychiku člověka zvnějšku, působení v jehož důsledku dochází k určitým změnám jeho činností, prostřednictvím změny psychických procesů, prostřednictvím změny jeho motivace.

4.2. Druhy motivace Vnitřní motivace je potěšení z práce a člověku přináší do života určité vnitřní uspokojení nebo naplnění. Je vnitřně uspokojovaný tím, že si zvyšuje odbornost, získává nové vědomosti, zkušenosti, poznává nové lidi a jeho práce přináší užitek, proto na sebe může být hrdý. Vnější motivací je naopak pouze prostředek k dosažení určitého cíle a motivací se tak stává motivační stimul jako je např. odměna.

34

4.3. Druhy stimulace Pozitivní stimulace se používá, aby zaměstnanec podával lepší nebo vyšší výkony a následně byl za to odměněn. Tento druh stimulace dnes již využívá spoustu firem, mezi nejčastější patří bonusy, prémie, provize z prodeje nebo možnost postupu. Negativní stimulace je tzv. motivace strachem. Může jít o hrozby postihu, výpovědí apod. Nepatří mezi klasické a vhodné formy motivace, ale bohužel je občas používána. Její následek je pak ale spíše negativní. Některé typy lidí nejsou schopni tento druh motivace unést. Finanční stimulace se stává spíše právem než odměnou. Finanční odměny nejsou trvalou hodnotou. Zaměstnanec peníze s radostí využije, ale na odměnu rychle zapomene. Finanční odměny mají sklon být očekávanou odměnou. Zaměstnanci často nevědí za co jsou odměňování. Peníze nemají takový vliv na lépe placené zaměstnance, uznání ocení každý. Nefinanční stimulací je pochvala, uznání nebo naopak pokárání. Pochvala je nejzákladnější a nejlevnější nástroj, který máme k dispozici a bohužel ho spoustu manažerů neumí správně použít. Rizikem je pak nevědomost zaměstnance co dělá dobře a co ne. Pochvala by měla být upřímná, ve vhodnou příležitost a vhodný čas, je dobré pochválit i drobné zlepšení. Chválit můžeme přede všemi, kárat bychom měli mezi čtyřma očima.

4.4. Teorie motivace Je spoustu teorií motivace, aby usnadnili lídrům lépe pochopit chování lidí a použít způsob motivace, který je pro ně nejvhodnější. Každý člověk je rozdílný, proto je potřeba každého motivovat individuálně. „Ve svém příspěvku Vybrané teorie motivace k vedení lidí uvádí jeho autor Martin Hájek, že mezi nejznámější teorie patří Maslowova hierarchie potřeb. Maslow tvrdí, že lidé jsou poháněni dosáhnout svého maximálního potenciálu, ovšem pokud se jim do cesty

35

nepostaví překážky. Tyto překážky zahrnují hlad, žízeň, finanční problémy a vůbec všechno, co lidem brání v jejich plném rozvoji. Jedním z nejvýznačnějších výzkumníků v této oblasti byl americký psycholog Abraham Maslow (*1908 - †1970), který uvedl v roce 1943 svoji slavnou hierarchii potřeb. Tato teorie tvrdí, že lidé jsou motivováni určitými potřebami a že tyto potřeby tvoří hierarchickou strukturu, která je tvořena dvěma hlavními skupinami: potřebami odstranění nějakého nedostatku (tzv. D-potřeby, jako Deficiency Needs) a potřebami dosažení něčeho (tzv B-potřeby, od Being Values). Nejsou-li uspokojeny D-potřeby, je pociťována úzkost a snaha odstranit nedostatek, snaha zaplnit chybějící potřebu. Je-li potřeba uspokojena, není pocit žádný. A to je významný rozdíl od potřeb B-skupiny, ve které nejen, že existuje dobrý pocit z naplnění těchto potřeb, ale naplněním této potřeby jsme dokonce motivováni o to více. V rámci D-potřeb existují čtyři hierarchické úrovně: nejprve člověk uspokojuje své základnější lidské potřeby, které jsou dány evolucí, a když je má uspokojeny, teprve pak se snaží o naplňování neuspokojených potřeb vyšších. Pokud se objeví nedostatek v nižších vrstvách, člověk se nebude starat o vrstvy vyšší a vrátí se zpět k uspokojování těch základních.“13

Obrázek č. 2: Maslowova hierarchie potřeb Zdroj: Autor 13

HÁJEK, Martin. Vybrané teorie motivace k vedení lidí. [on-line]. [cit. 2010-03-20] Dostupný z www:

36

Fyziologické potřeby. Jedná se o primární potřeby lidského těla, jako je např. potřeba potravy a vody. Pokud tyto potřeby nejsou uspokojeny, žádné další potřeby člověka nemotivují. 1. Potřeby jistoty a bezpečí. Když jsou fyziologické potřeby uspokojeny, člověk se zaměřuje na uspokojení hierarchicky vyšších potřeb a těmi jsou v tomto případě potřeby jistoty a bezpečí. Mezi potřeby bezpečí patří ochrana před tělesným poškozením, nemocí, ekonomickým strádáním a neočekávanými pohromami. 2. Sociální potřeby. Tyto potřeby se vztahují ke společenské povaze lidí a jejich potřebě sdružování a touze po přátelství. Na této úrovni se již nejedná o potřeby fyzické jako na předchozích dvou úrovních. Neuspokojení této potřeby může ovlivnit duševní zdraví jedince. 3. Potřeby uznání. Zahrnují jak potřebu vědomí významu pro ostatní lidi (sebeúcta), tak potřebu skutečného uznání od ostatních lidí. Uznání musí být ale pociťováno jako oprávněné a zasloužené. Uspokojení těchto potřeb vede k pocitu sebedůvěry a prestiže. 4. Potřeby seberealizace. Je to potřeba člověka plně rozvinout svůj talent a schopnosti. Maslow definuje tyto potřeby jako „touhu člověka být víc a víc než je, být vším, čím je člověk schopen se stát“ (Donnelly J., 1997).“14 „F. Herzberg přišel s teorií, kterou nazval dvoufaktorová teorie. Tato teorie tvrdí, že existují tzv. hygienické faktory a motivátory. K čemu nám tato teorie bude? Herzberg tvrdí, že přítomnost hygienických faktorů motivaci nevytváří. Pokud nejsou hygienické faktory přítomny, způsobují nespokojenost. Jsou-li motivátory přítomny, vyvolávají vysokou míru motivace, jejich nepřítomnost ovšem nevyvolává velkou nespokojenost. Lidé ve firmách vnímají hygienické faktory jako něco, na co mají prostě nárok (mzda, pracovní podmínky). Vnímají ji tedy jako samozřejmost, která ale nevede k motivaci. Pokud hygienické faktory nejsou, jsou lidé nespokojeni. Na druhé straně motivátory, pokud jsou přítomny, vyvolávají motivaci (uznání, povýšení, možnost osobního růstu, pocit odpovědnosti za plnění cílů firmy). Pokud motivátory nejsou, nevede to k přílišné nespokojenosti. Teorie nám říká, že: Uspokojení z práce ovlivňují motivátory a hygienické faktory.

14

Firemní zdroje: Školení pro operační vedoucí týmu, M.C. TRITON, spol. s.r.o.

37

Motivace a výkon se zlepšuje, jestliže mají lidé náročné, ale přijatelné cíle a dostávají zpětnou vazbu. Lidé jsou motivovanější, když se s nimi zachází slušně a spravedlivě. Je dobré více vnímat vazbu mezi strategií odměňování, motivací a pracovním výkonem. Na odměňování je třeba se dívat i z pohledu pracovníka. Jednáme s lidmi jako se zainteresovanými partnery, naplňujeme jejich očekávání, jsme transparentní? Možná nevnímáme možnosti nepeněžních odměn: uznání, příležitost k rozvoji, příležitost ke kariéře, kvalita pracovního života. Je dobré uvědomit si rozdíl mezi peněžními stimuly a nepeněžními odměnami a rozlišovat mezi výkonem a přínosem.“15

4.5. Deset kroků k dosažení vysoké úrovně motivovanosti podle Armstronga16 1. Dohodnout se na náročných, ale dosažitelných cílech. 2. Vyjasnit očekávání toho, jak by se lidé při vykonávání své práce měli chovat. 3. Poskytovat zpětnou vazbu týkající se výkonu. 4. Nabízet za dosahování výsledků vhodné peněžní odměny. 5. Nabízet také vhodné nepeněžní odměny, jako je uznání a pochvala za úspěšné výsledky. 6. Upozorňovat na vazbu mezi výkonem a odměnami. 7. Vytvářet pracovní role, které poskytují lidem pocit úspěšnosti a příležitost k využívání jejich dovedností a schopností a k samostatnému rozhodování 8. Vybírat a rozvíjet vedoucí týmů, kteří budou schopni efektivně vést lidi a budou je umět motivovat 9. Poskytovat lidem zkušenosti a vzdělávání, které budou rozvíjet znalosti a dovednosti potřebné ke zlepšování výkonu 10. Ukazovat lidem, co musejí dělat, aby rozvíjeli kariéru

15

CHARVÁT, Jaroslav. Firemní strategie pro praxi. Praha: Grada Publishing, a.s., 2006.ISBN 80-247-1389-6. str. 54

16

ARMSTRONG, Michael, STEPHENS, Tina. Management a leadership. Praha: Grada Publishing, a.s., 2008. ISBN 97880-247-2177-4. str. 70.

38

4.6. Rozvoj lidí 4.6.1 Koučování Je procesem poskytování zpětné vazby s cílem dosáhnout zlepšení. Koučování uvolňuje potenciál člověka a umožňuje maximalizovat jeho výkon.17 „V

rozhovoru Lenka Schilderová, výkonná ředitelka společnosti Koučink Centrum,

nazvaný Koučink přímo od zdroje: Otcové zakladatelé míří do Prahy uvádí, že jedněmi ze zakladatelů koučování, ke kterým se hlásí, či čerpá z nich celá řada českých koučů, jsou Američan Timothy Gallwey a Angličan Sir John Whitmore. Oba se léta zabývali metodami zvyšování osobní i profesní výkonnosti lidí. Od roku 1972 Gallwey propaguje myšlenkový přístup nazvaný "Inner Game"(vnitřní hra). Ze spolupráce Gallweye a Whitmora vznikl jeden ze základních pracovních nástrojů koučování. Přehledný systém otázek provázaný ještě s dalšími metodami vedení lidí, který J. Whitmore nazval GROW (Goals - cíle, Reality - realita, Options - možnosti řešení, Will - vůle, akční plán), podle toho na jaké oblasti se klient s pomocí kouče soustředí. Nová metoda se jejím tvůrcům osvědčila nejprve ve sportu. Pak ji s úspěchem uplatnili i při vedení manažerů při zvyšování jejich výkonnosti. Tímto přístupem se jim pak i dařilo měnit firemní kultury společností z různých oborů směrem k vyššímu výkonu, ale také spokojenosti zaměstnanců i celé firmy. O takové firmě se pak říkalo, že je vedena koučovacím stylem. Tedy prioritou byla důvěra ve schopnosti lidí, samostatnost, zodpovědnost zaměstnanců za sebe i firmu a obrovský prostor pro tvořivost. Jako příklad často John Whitmore uvádí firmu SEMCO, kde odpovědnost manažerů dosáhla tak vysoké úrovně, že jim majitel nabídl, aby si pro další rok navrhli sami výplatu, tak aby byli spokojeni a firma prosperovala.“18

17

18

Teamleader v roli kouče, FBE, Expertis Zdroj: Koučink přímo od zdroje: Otcové zakladatelé míří do Prahy. [on-line]. [cit. 2010-03-21] Dostupný z www:



39

4.6.2 Hodnotící pohovory Těžištěm hodnotícího pohovoru je pracovní výkon hodnoceného. Rozhovor by měl být orientován na dosažené výsledky, možnosti zlepšení, identifikace slabých stránek. V rámci těchto pohovorů hodnotící stanoví společně s hodnotitelem nové cíle a často bývá po ukončení proveden písemný záznam. Manažeři často podceňují důležitost těchto rozhovorů a spíše se orientují na negativní stránky, vedou monolog a posuzují více osobnost než výkony. Takové rozhovory poté bývají příčinou demotivace zaměstnanců. Manažeři by měli správně uplatnit dovednosti jako schopnost jasně definovat cíl, odhadnout druhého člověka, eliminovat nežádoucí faktory (předčasné závěry, osobní sympatie a antipatie).

4.6.3. Zpětná vazba Přijetí a sdělování kritiky je základní asertivní dovedností. Zpětná vazba by měla být zdravou komunikaci mezi manažerem a podřízeným, a je nezbytné uvědomit si její důležitost. Právě pozitivním výsledkem dobré zpětné vazby je zvýšení motivace a úspěšnosti, a je také prostředkem ocenění pokroku. Působí také jako „barometr“ ukazující, jak si stojíme. Ztěžujícími faktory pro zpětnou vazbu mohou být zábrany pracovníků vyslovit všechny své nápady a myšlenky, mlčení v případě rozdílného názoru, vedení monologu nadřízeného atd. Proces zpětné vazby můžeme rozdělit do tří fází: Před – pozorování, vytyčení krátkodobého cíle, příprava. Během – průběžné poskytování zpětné vazby – posilující a rozvojové, stanovování následných kroků, vyjádření uznání. Po – kontrolní schůzka – koučování, plány do budoucna.19

19

Teamleader v roli kouče, FBE, Expertis

40

5. Praktická část Cílem mé bakalářské práce je identifikace stylu řízení a jejích působení na efektivitu práce. Pro identifikaci stylů jsem si vybrala Telefonní centrum banky XY – oddělení Péče o klienty, kde působí sedm vedoucích, kteří vedou 10 členů týmu – specialistů péče o klienty. Pro představu o náplni práce bych následně popsala pozici, kompetence a pracovní prostředí specialistů péče o klienty a vedoucích. Hlavní náplní specialisty péče o klienty je poskytování kvalitních informací o produktech a službách v plném rozsahu při příchozích hovorech a v oblasti telefonního prodeje produktů a služeb s cílem maximalizace prodejních výsledků a při dosažení vysokého stupně spokojenosti klientů se službami. Profesionální komunikace s klienty i neklienty, podílení se na vytváření podpůrných materiálů pro přípravu kampaní, napomáhat při zaškolování a zapojování juniorů. Mezi hlavní náplň vedoucího specialistů péče o klienty je vést, kontrolovat, hodnotit a školit specialisty. Mezi požadované dovednosti patří profesionální komunikace, znalost produktů a služeb v plném rozsahu, prodejní dovednosti, schopnost vést lidi. Specialisté jsou odměňováni variabilní složkou mzdy, která je rozdělena na manažerský bonus a výkonnostní bonus. Bonus je standardně vyplácen čtvrtletně. Výkonnostní bonus je stanoven na základě výpočtu podle vzorce, kde jsou zahrnuty prodejní výsledky a výsledky z měsíčního hodnocení specialisty. Manažerský bonus stanovuje vedoucí týmu na základě vlastního posouzení. Specialistu oceňuje podle dosažených odborností, aktivity, loajality, samostatnosti a dalších náležitostí, které nejsou přímo měřitelné v rámci výkonnostního bonusu. Mezi benefity společnosti patří stravenky, příspěvek na životního pojištění a penzijní připojištění, bankovní výhody, pracovní volno s náhradou mzdy, finanční výpomoc při dlouhodobé pracovní neschopnosti, poukázky, které je možné uplatnit např. v síti cestovních kanceláří, na léky, lázeňské programy, sportovní, kulturní a vzdělávací akce. Několikrát do roka jsou vyhlášeny vedoucím útvaru péče o zákazníka motivační soutěže o nejlepšího prodejce nebo specialisty s nejlepší efektivitou prodeje. Specialisté jsou odměňováni poukázkami v různé výši podle umístění v soutěži.

41

Pracovní činnost celého telefonního centra je sledována systémy, tzn. že pokud specialista nedodrží přihlášení na PC v rozsahu své pracovní doby, musí si chybějící dobu napracovat nebo vysvětlit důvod. Striktně musí být také dodržovány stanovené přestávky. Vedoucí týmu denně kontroluje dodržení pracovní doby, přestávek a efektivity práce. Na kontrolu má k dispozici systém, který generuje celý proces pracovní doby – čas přihlášení, odhlášení na PC, doba každého hovoru, doba práce po hovoru apod. Pokud např. specialista pracuje po hovoru viditelně nepřiměřenou dobu, je nutné tuto dobu vysvětlit vedoucímu. Veškeré hovory v telefonním centru jsou nahrávány. Každý měsíc vedoucí hodnotí náhodně vybrané hovory, aby byla zajištěna spravedlnost pro specialisty, proto jsou hovory vybírány systémem náhodně. Výsledky hodnocení těchto hovorů se promítá do vzorce pro výpočet výkonnostního bonusu. Předávání hodnocení probíhá elektronicky, kde má specialista možnost přeposlechnout hodnocené hovory a přečíst komentáře vedoucího, poté následuje ústní rozbor hovorů, stanovení silných stránek, prostorů pro zlepšení, doporučení a cíle na další období.

5.1. Typologie stylu řízení Pro určení stylu jsem zvolila dotazník – analýza řídícího stylu, který definuje vlastní styl řízení a zároveň také vyhodnotí jaký styl řízení vedoucímu vyhovuje nejméně. Dotazník se skládá z dvaceti typických pracovních situací. Dále k určení stylu samozřejmě využiji své osobní zkušenosti s danými vedoucími, kteří jsou moji kolegové. Vedoucí č. 1 Primárním stylem, který využívá je participativní, jako sekundární stejně koučovací a direktivní. Styl, který by měla více rozvinout je volný styl řízení. Vyšší hodnota v grafu 24 naznačuje vysokou flexibilitu stylu, což znamená, že více méně vyvážené používá všechny čtyři styly řízení. Efektivita stylu je na úrovni 49, což znamená, že pro daných 20 situací si vybrala více vynikajících řídících stylů.

42

Vedoucí č. 2 Primární stylem, který využívá je participativní, jako sekundární koučovací styl, který by měla více rozvinout je volný a direktivní styl řízení. Vyšší hodnota v grafu – 22 naznačuje vysokou flexibilitu stylu. Efektivita stylu je na úrovni 56, což znamená, že pro daných 20 situací si vybrala více vynikajících řídících stylů. Vedoucí č. 3 Primární stylem, který využívá je koučovací, jako sekundární participativní. Styl, který by měl více rozvinout je direktivní styl řízení. Vyšší hodnota v grafu – 20 naznačuje vysokou flexibilitu stylu. Efektivita stylu je na úrovni 46, což znamená, že pro daných 20 situací si vybral více přijatelných řídících stylů. Vedoucí č. 4 Primární stylem, který využívá je koučovací, jako sekundární participativní. Styl, který by měla více rozvinout je direktivní styl řízení. Vyšší hodnota v grafu – 24 naznačuje vysokou flexibilitu stylu. Efektivita stylu je na úrovni 53, což znamená, že pro daných 20 situací si vybrala více dobrých řídících stylů. Vedoucí č. 5 Primární stylem, který využívá je participativní, jako sekundární koučovací. Styl, který by měla více rozvinout je volný a direktivní styl řízení. Vyšší hodnota v grafu – 20 naznačuje vysokou flexibilitu stylu. Efektivita stylu je na úrovni 40, což znamená, že pro daných 20 situací si vybrala více přijatelných řídících stylů.

Vedoucí č. 6 Primární stylem, který využívá je koučovací, jako sekundární participativní. Styl, který by měla více rozvinout je direktivní styl řízení. Nižší hodnota v grafu – 16 naznačuje menší flexibilitu stylu. Efektivita stylu je na úrovni 46, což znamená, že pro daných 20 situací si vybrala více přijatelných a dobrých řídících stylů. Vedoucí č. 7 Primární stylem, který využívá je koučovací, jako sekundární participativní. Styl, který by měla více rozvinout je volný styl řízení. Vyšší hodnota v grafu – 20 naznačuje vysokou

43

flexibilitu stylu. Efektivita stylu je na úrovni 35, což znamená, že pro daných 20 situací si vybrala více přijatelných řídících stylů.

5.2. Metodologie analýzy řídících stylů Z typologie řídících stylů všech vedoucích je zřejmé, že téměř všichni využívají participativního stylu vedení zejména jako primární styl nebo sekundární. Naopak téměř všichni vedoucí by se měli zaměřit na rozvoj direktivního řízení, který většina používá nejméně. Ovšem, co se týče flexibility stylu, více méně všichni používají všechny čtyři styly řízení efektivně. Vysokou efektivitu, což znamená, že si vedoucí vybírali více vynikajících řídících stylů splnili pouze dva vedoucí, dobrý styl pouze jeden a ostatní čtyři vedoucí spíše přijatelné styly. Pro získání vysokého hodnocení efektivity stylu nestačí pouze vykazovat vysokou úroveň flexibility, ale musí také umět vybrat styl řízení, který je pro danou situaci nejvhodnější. Aby vedoucí lépe pochopili, jak můžou zlepšit výsledky efektivity, bude jim doporučeno prozkoumat vhodnost jimi vybraného stylu. Výsledek čtyř nebo více odpovědí v kategorii špatných a přijatelných v jednom stylu řízení znamená, že při výběru řídícího stylu neberou v úvahu úroveň rozvoje jednotlivce nebo skupiny, s nimiž spolupracují. Pro verifikaci, jaký styl řízení je efektivnější pro toto oddělení a zda jsou zaměstnanci spokojeni a dostatečně motivování svým vedoucím jsem použila dotazník. Dotazník obsahoval otázky zaměřené především na motivaci, rozvoj, spokojenost, komunikaci a zájem ze strany vedoucího. Dotazník byl anonymní, pro zajištění ochrany respondentů. Obsahoval 21 otázek. 19 otázek bylo uzavřených, respondent volil pouze z možnosti ano/ne a 2 otevřené, které se týkaly motivace s možností výběru. Dotazníkem bylo osloveno 68 zaměstnanců ze 7 týmů. 5 týmů je po 10 zaměstnancích, 2 týmy nemají plný stav, zaměstnanců je pouze 9. Všechny dotazníky byly kompletně vyplněny a po dohodě s managementem dané společnosti bude jejich výstup sloužit jako podklad pro zlepšení podmínek a úvahu o možnosti určitých změn. Další dotazník sloužil pro určení týmových rolí v každém týmu. Zastoupení jednotlivých rolí je zobrazeno v grafech.

44

Respondenti: Pohlaví Věk (v letech) Dosažené vzdělání: žena muž 18-25 26-35 36-45 46-55 SŠ bez maturity SŠ s maturitou VŠ 59 9 21 37 5 5 2 62 4 Tabulka č. 3: Údaje o složení výběrového souboru Zdroj: Autor Tým 1 Skládá se z 9 členů, vedoucí používá participativní styl řízení s vysokou efektivitou využívání stylů. Členové týmu se necítí být dostatečně motivováni a nedostatečně finančně ohodnoceni, naopak jsou vedoucím podporováni v osobním rozvoji s dostatečným prostorem pro seberealizaci. Dá se říci, že jsou hrdí, že pracují pro tuto společnost a jsou spokojeni se systémem organizace, vůbec neuvažují o práci v jiné společnosti. Komunikace ze strany nadřízených funguje také v pořádku a téměř všem vyhovuje způsob vedení svého nadřízeného.

MOTIVACE Pochvala od vedoucího při dobrém splnění úkolu Dostatečné finanční ohodnocení za výkon své práce Dostatečná motivace

TÝM 1 ANO NE 100% 0% 20% 80% 30% 70%

ROZVOJ Chuť k dalšímu rozvoji po pochvale nadřízeným Podpora nadřízeného pro rozvoj nebo kariérový postup Dostatečný prostor pro seberealizaci

100% 100% 90%

0% 0% 10%

SPOKOJENOST Spokojenost s celkovým systémem organizace a řízením Dobrá atmosféra mezi kolegy v týmu Spokojenost s pracovním prostředím Hrdý, že pracují pro tuto společnost Uvažují o práci v jiné společnosti

70% 90% 70% 80% 0%

30% 10% 30% 20% 100%

KOMUNIKACE Dostatečná zpětná vazba o svém výkonu Srozumitelnost cílů a úkolů Včasné a srozumitelné předávání informací

100% 70% 70%

0% 30% 30%

45

ZÁJEM O DRUHÉ Vaše názory a pocity jsou brány nadřízeným v úvahu Opora v nadřízeném při problému Zvládání konfliktních situací nadřízeným Vyhovující způsob vedení nadřízeného Autorita v nadřízeném

90% 90% 100% 100% 100%

10% 10% 0% 0% 0%

Tabulka č. 4: Výsledek dotazníku tým 1 Zdroj: Autor

Tým 1 - týmové role

týmový pracovník 56%

specialista 11%

vyhledávač 11%

formovač 11%

vyhodnocovatel 11%

Graf č. 1: Tým 1 – týmové role Zdroj: Autor Tým 2 Skládá se z 10 členů. Vedoucí tohoto týmu také používá participativní styl řízení a má vysokou efektivitu stylů. Členové týmu se cítí být motivováni a podporováni k rozvoji. Nad polovinu členů není spokojeno s řízením organizace, přesto jsou hrdí, že pracují pro tuto společnost. Mají dostatečnou zpětnou vazbu, cíle a úkoly jsou téměř všem jasné, ale informace jim nejsou předávány včas a srozumitelně. 30% nevyhovuje způsob vedení jejich nadřízeného, přesto v něm všichni mají autoritu a cítí v něm oporu.

46

MOTIVACE Pochvala od vedoucího při dobrém splnění úkolu Dostatečné finanční ohodnocení za výkon své práce Dostatečná motivace

tým 2 ANO NE 100% 0% 40% 60% 80% 20%

ROZVOJ Chuť k dalšímu rozvoji po pochvale nadřízeným Podpora nadřízeného pro rozvoj nebo kariérový postup Dostatečný prostor pro seberealizaci

100% 80% 70%

0% 20% 30%

SPOKOJENOST Spokojenost s celkovým systémem organizace a řízením Dobrá atmosféra mezi kolegy v týmu Spokojenost s pracovním prostředím Hrdý, že pracují pro tuto společnost Uvažují o práci v jiné společnosti

40% 90% 60% 90% 10%

60% 10% 40% 10% 90%

KOMUNIKACE Dostatečná zpětná vazba o svém výkonu Srozumitelnost cílů a úkolů Včasné a srozumitelné předávání informací

80% 70% 20%

20% 30% 80%

ZÁJEM O DRUHÉ Vaše názory a pocity jsou brány nadřízeným v úvahu Opora v nadřízeném při problému Zvládání konfliktních situací nadřízeným Vyhovující způsob vedení nadřízeného Autorita v nadřízeném

80% 90% 80% 70% 100%

20% 10% 20% 30% 0%

Tabulka č. 5: Výsledek dotazníku tým 2 Zdroj: Autor

47

Tým 2 - týmové role realizátor 10%

týmový pracovník 50%

specialista 10%

vyhledávač 10%

vyhodnocovatel 10%

formovač 10%

Graf č. 2: Tým 2 – týmové role Zdroj: Autor

Tým 3 Skládá se z 10 členů, vedoucí používá koučovací styl řízení spíše s nižší efektivitou využívání stylů. Naprostá většina členů se cítí být dostatečně motivována a finančně ohodnocena za výkon své práce, vedoucí je podporuje k rozvoji a téměř všichni jsou spokojeni se systémem organizace. Atmosféru v týmu hodnotí všichni naprosto pozitivně a jsou hrdí, že pracují pro tuto společnost. Jsou dostatečně informováni včas a srozumitelně. Všichni souhlasí s tím, že jejich vedoucí bere jejich názory a pocity v potaz a zvládá konfliktní situace.

MOTIVACE Pochvala od vedoucího při dobrém splnění úkolu Dostatečné finanční ohodnocení za výkon své práce Dostatečná motivace

tým 3 ANO NE 100% 0% 70% 30% 100% 0%

ROZVOJ Chuť k dalšímu rozvoji po pochvale nadřízeným Podpora nadřízeného pro rozvoj nebo kariérový postup Dostatečný prostor pro seberealizaci

90% 100% 80%

48

10% 0% 20%

SPOKOJENOST Spokojenost s celkovým systémem organizace a řízením Dobrá atmosféra mezi kolegy v týmu Spokojenost s pracovním prostředím Hrdý, že pracují pro tuto společnost Uvažují o práci v jiné společnosti

90% 100% 60% 100% 20%

10% 0% 40% 0% 80%

KOMUNIKACE Dostatečná zpětná vazba o svém výkonu Srozumitelnost cílů a úkolů Včasné a srozumitelné předávání informací

80% 90% 90%

20% 10% 10%

ZÁJEM O DRUHÉ Vaše názory a pocity jsou brány nadřízeným v úvahu Opora v nadřízeném při problému Zvládání konfliktních situací nadřízeným Vyhovující způsob vedení nadřízeného Autorita v nadřízeném

100% 80% 100% 90% 90%

0% 20% 0% 10% 10%

Tabulka č. 6: Výsledek dotazníku tým 3 Zdroj: Autor

Tým 3 - týmové role realizátor 10%

specialista 10%

týmový pracovník 60%

vyhledávač 10%

koordinátor 10%

Graf č. 3: Tým 3 – týmové role Zdroj: Autor

49

Tým 4 Skládá se z 10 členů, vedoucí používá koučovací styl řízení spíše s vyšší efektivitou využívání stylů. Členové týmu se necítí být dostatečně finančně ohodnoceni za výkon své práce, vedoucí je chválí při dobrém splnění úkolu, přesto se jen polovina z nich cítí, být dostatečně motivována. Přes polovinu týmu nemá dostatečný prostor pro seberealizaci, téměř přes polovinu, ale cítí podporu pro rozvoj. Pouze 50% členů je hrdá, že pracuje pro tuto společnost, ale jen dva uvažují o práci v jiné společnosti. S dostatečnou zpětnou vazbou, srozumitelností úkolů a včasném předání informací většina souhlasí. Téměř většina cítí oporu ve svém nadřízeném, 40% necítí ve svém nadřízeném autoritu.

MOTIVACE Pochvala od vedoucího při dobrém splnění úkolu Dostatečné finanční ohodnocení za výkon své práce Dostatečná motivace

tým 4 ANO NE 100% 0% 30% 70% 50% 50%

ROZVOJ Chuť k dalšímu rozvoji po pochvale nadřízeným Podpora nadřízeného pro rozvoj nebo kariérový postup Dostatečný prostor pro seberealizaci

90% 60% 40%

10% 40% 60%

SPOKOJENOST Spokojenost s celkovým systémem organizace a řízením Dobrá atmosféra mezi kolegy v týmu Spokojenost s pracovním prostředím Hrdý, že pracují pro tuto společnost Uvažují o práci v jiné společnosti

40% 100% 60% 50% 20%

60% 0% 40% 50% 80%

KOMUNIKACE Dostatečná zpětná vazba o svém výkonu Srozumitelnost cílů a úkolů Včasné a srozumitelné předávání informací

90% 100% 70%

10% 0% 30%

ZÁJEM O DRUHÉ Vaše názory a pocity jsou brány nadřízeným v úvahu Opora v nadřízeném při problému Zvládání konfliktních situací nadřízeným Vyhovující způsob vedení nadřízeného Autorita v nadřízeném

80% 90% 90% 70% 60%

20% 10% 10% 30% 40%

Tabulka č. 7: Výsledek dotazníku tým 4 Zdroj: Autor

50

Tým 4 - týmové role

týmový pracovník 60%

dokončovatel 10%

inovátor 10%

vyhledávač 20%

Graf č. 4: Tým 4 – týmové role Zdroj: Autor Tým 5 Skládá se z 10 členů, vedoucí používá participativní styl řízení spíše s nižší efektivitou využívání stylů. Polovina týmu se necítí být dostatečně motivována a dostatečně finančně ohodnocena. Téměř většina nemá prostor pro seberealizaci, i když podporu od nadřízeného pro další rozvoj cítí téměř všichni. 60% členů uvažují o práci v jiné společnosti, téměř všichni nejsou spokojeni s celkovým systémem organizace a pracovním prostředím. Pouze polovina si myslí, že jim jsou informace předávány včas a srozumitelně, cílům a úkolům rozumí 70% členů. Více než polovina vnímá, že jejich názory jsou brány v potaz a v nadřízeném může mít oporu. Přesně půlka týmu si myslí, že nadřízený nezvládá konfliktní situace, téměř všem ovšem jeho styl vyhovuje.

MOTIVACE Pochvala od vedoucího při dobrém splnění úkolu Dostatečné finanční ohodnocení za výkon své práce Dostatečná motivace

tým 5 ANO NE 80% 20% 40% 60% 50% 50%

ROZVOJ Chuť k dalšímu rozvoji po pochvale nadřízeným Podpora nadřízeného pro rozvoj nebo kariérový postup Dostatečný prostor pro seberealizaci

80% 80% 30%

51

20% 20% 70%

SPOKOJENOST Spokojenost s celkovým systémem organizace a řízením Dobrá atmosféra mezi kolegy v týmu Spokojenost s pracovním prostředím Hrdý, že pracují pro tuto společnost Uvažují o práci v jiné společnosti

20% 80% 20% 50% 60%

80% 20% 80% 50% 40%

KOMUNIKACE Dostatečná zpětná vazba o svém výkonu Srozumitelnost cílů a úkolů Včasné a srozumitelné předávání informací

60% 70% 50%

40% 30% 50%

ZÁJEM O DRUHÉ Vaše názory a pocity jsou brány nadřízeným v úvahu Opora v nadřízeném při problému Zvládání konfliktních situací nadřízeným Vyhovující způsob vedení nadřízeného Autorita v nadřízeném

70% 70% 50% 90% 70%

30% 30% 50% 10% 30%

Tabulka č. 8: Výsledek dotazníku tým 5 Zdroj: Autor

Tým 5 - týmové role specialista 20% týmový pracovník 60% vyhledávač 10%

koordinátor 10%

Graf č. 5: Tým 5 – týmové role Zdroj: Autor

52

Tým 6 Skládá se z 10 členů, vedoucí používá koučovací styl řízení spíše s nižší efektivitou využívání stylů. Větší polovina se cítí být dostatečně motivována, ale pouze půlka týmu dostatečně finančně ohodnocena. I když jsou nadřízeným podporováni pro rozvoj, necítí dostatečný prostor pro realizaci. Víc než polovina není spokojena s řízením firmy a pracovním prostředí, ale všichni jsou hrdi na to, že zde pracují. Všichni mají dostatečnou zpětnou vazbu o svém výkonu, ale nemyslí si, že jim jsou další informace předávány včas a srozumitelně. Naprostá většina cítí ze strany nadřízeného absolutní zájem a podporu, celkově všem vyhovuje jeho styl vedení.

MOTIVACE Pochvala od vedoucího při dobrém splnění úkolu Dostatečné finanční ohodnocení za výkon své práce Dostatečná motivace

tým 6 ANO NE 100% 0% 50% 50% 70% 30%

ROZVOJ Chuť k dalšímu rozvoji po pochvale nadřízeným Podpora nadřízeného pro rozvoj nebo kariérový postup Dostatečný prostor pro seberealizaci

90% 90% 30%

10% 10% 70%

SPOKOJENOST Spokojenost s celkovým systémem organizace a řízením Dobrá atmosféra mezi kolegy v týmu Spokojenost s pracovním prostředím Hrdý, že pracují pro tuto společnost Uvažují o práci v jiné společnosti

40% 80% 30% 100% 20%

60% 20% 70% 0% 80%

KOMUNIKACE Dostatečná zpětná vazba o svém výkonu Srozumitelnost cílů a úkolů Včasné a srozumitelné předávání informací

90% 70% 30%

10% 30% 70%

ZÁJEM O DRUHÉ Vaše názory a pocity jsou brány nadřízeným v úvahu Opora v nadřízeném při problému Zvládání konfliktních situací nadřízeným Vyhovující způsob vedení nadřízeného Autorita v nadřízeném

100% 100% 80% 100% 100%

0% 0% 20% 0% 0%

Tabulka č. 9: Výsledek dotazníku tým 6 Zdroj: Autor

53

Tým 6 - týmové role

dokončovatel 10% specialista 20%

týmový pracovník 70%

Graf č. 6: Tým 6 – týmové role Zdroj: Autor Tým 7 Skládá se z 9 členů, vedoucí používá koučovací styl řízení spíše s nižší efektivitou využívání stylů. Téměř všichni se necítí být dostatečně finančně ohodnoceni. Podporu pro rozvoj a prostor pro realizaci vnímají členové týmu pozitivně. Větší polovina je spokojena s řízením organizace a pracovním prostředím. Všichni jsou hrdí, že pracují pro tuto společnost. Zpětnou vazbu a srozumitelnost cílů a úkolů hodnotí většina kladně, ovšem menší polovina si myslí, že informace nejsou předávány včas a srozumitelně. Členové ví, že jejich názory a pocity jsou brány v potaz, v nadřízeném mají oporu. Ne všichni si myslí, že jejich nadřízený zvládá konfliktní situace a několika z nich nevyhovuje ani jeho styl vedení.

MOTIVACE Pochvala od vedoucího při dobrém splnění úkolu Dostatečné finanční ohodnocení za výkon své práce Dostatečná motivace

TÝM 7 ANO NE 100% 0% 20% 80% 70% 30%

ROZVOJ Chuť k dalšímu rozvoji po pochvale nadřízeným Podpora nadřízeného pro rozvoj nebo kariérový postup Dostatečný prostor pro seberealizaci

100% 90% 80%

54

0% 10% 20%

SPOKOJENOST Spokojenost s celkovým systémem organizace a řízením Dobrá atmosféra mezi kolegy v týmu Spokojenost s pracovním prostředím Hrdý, že pracují pro tuto společnost Uvažují o práci v jiné společnosti

60% 100% 60% 100% 10%

40% 0% 40% 0% 90%

KOMUNIKACE Dostatečná zpětná vazba o svém výkonu Srozumitelnost cílů a úkolů Včasné a srozumitelné předávání informací

80% 80% 60%

20% 20% 40%

ZÁJEM O DRUHÉ Vaše názory a pocity jsou brány nadřízeným v úvahu Opora v nadřízeném při problému Zvládání konfliktních situací nadřízeným Vyhovující způsob vedení nadřízeného Autorita v nadřízeném

100% 90% 60% 70% 70%

0% 10% 40% 30% 30%

Tabulka č. 10: Výsledek dotazníku tým 7 Zdroj: Autor

Tým 7 - týmové role

dokončovatel 22%

specialista 11% týmový pracovník 34% vyhledávač 11%

koordinátor 22%

Graf č. 7: Tým 7 – týmové role Zdroj: Autor

55

Výsledek dotazníků celkem

ANO NE

Autorita v nadřízeném Způsob vedení nadřízeného Zvládání konfliktů Opora Názory a pocity Předávání informací Srozumitelnost cílů a úkolů Zpětná vazba Práce v jiné společnosti

Hrdý, že pracují pro tuto společnost Pracovní prostředí Atmosféra v týmu Spokojenost se systémem Prostor pro seberealizaci Podpora pro rozvoj Rozvoj po pochvale Dostatečná motivace Dostatečné finanční ohodnocení Pochvala 0%

20%

40%

60%

80%

100%

Tabulka č. 11: Výsledek dotazníků celkem Zdroj: Autor

Jako pozitivní hodnotím především, že pracovníci jsou podporováni pro rozvoj, ve svém vedoucím cítí oporu, jejich názory nejsou přehlíženy a mají dostatečnou zpětnou vazbu. Jako velký klad vidím také, že nejlepšího výsledku dosáhla pochvala od nadřízeného, která vyšla i v rámci dotazníkového šetření jako nejdůležitější nefinanční motivace. Prostorem pro zamyšlení zůstává téměř poloviční nespokojenost se systémem, opožděné nebo vůbec žádné nepředávání informací a nespokojenost s finančním ohodnocením.

56

týmové role

realizátor dokončovatel 3% 6% specialista 12% inovátor 1% vyhledávač 10%

týmový pracovník 56%

koordinátor 6% formovač 3% vyhodnocovatel 3%

Graf č. 8: Týmové role Zdroj: Autor

Z celkových výsledků týmových rolí je zastoupení týmových pracovníků 56 %. Již při přijímání na pozici specialisty péče o zákazníky je jedním z kritérií pro přijmutí týmový duch. Je to logické, tato práce je spíše rutinní než kreativní, parametry a cíle jsou jasně dané. Navíc jsou pracovníci denně úzce v kontaktu se všemi členy svého i ostatních týmů a pozitivní atmosféra a vztahy mezi sebou jsou téměř nutností, aby práce pro ně nebyla jen honbou za dosahováním nejvyšších výkonů. Právě přátelské prostředí a pohoda v týmu je motorem ke zvládnutí společných cílů. Ze zkušeností a zpětných reakcí od pracovníků, kteří odešli na jinou pozici v rámci společnosti nebo odešli za jinou prací vím, že přátelská atmosféra a týmová spolupráce je to, co v nové pozici postrádají. Druhým nejvyšším zastoupení je specialista, což je odpovídající, protože v rámci každého týmu je jeden nebo více odborníků, kteří se specializují na specifický druh práce. Pro představu se jedná o pracovníky, kteří obsluhují klienty v anglickém jazyce nebo VIP klientelu, pro danou pozici je nutné mít vyšší odbornost.

57

MOTIVACE Další součástí dotazníku bylo jaká motivace z oblasti finanční, nefinanční a benefitů je pro členy týmů nejvíce motivující a naopak jaké faktory je nejvíce demotivují.

Finanční motivace 100 80 60 40 20 0 zvýšení platu

bonusy

soutěže

Graf č. 9: Finanční motivace Zdroj: Autor

Nefinanční motivace 30 25 20 15 10 5 0 pochvala

uznání

delegování

Graf č. 10: Nefinanční motivace Zdroj: Autor

58

možnosti kariery

seberealizace

Benefity

stravenky 78 poukázky 19

jiné 1,5

příspěvky do PF 1,5

Graf č. 11: Benefity Zdroj: Autor

Nejvíce demotivující nespravedlivé ohodnocení chování nadřízeného špatná nálada v týmu špatná spolupráce jiných týmů nefunkční, pomalé systémy měření výkonu stresové situace nedostatečná chvála, uznání špatné pracovní prostředí 0

10

20

Graf č. 12: Nejvíce demotivující Zdroj: Autor

59

30

40

50

60

Závěry a doporučení Cílem této bakalářské práce bylo objasnění stylů řízení a jejich použití, identifikace stylu řízení a jejich působení na efektivitu práce, typologie členů týmu, působení motivačních prostředků a volba určitého stylu vedení pro jednotlivé typy podřízených. Pro analýzu stylů řízení jsem zvolila společnost Telefonní centrum XY, kde jsem identifikovala styly řízení u sedmi vedoucích týmů. Z typologie řídících stylů všech vedoucích je zřejmé, že téměř všichni využívají participativního a koučovacího stylu vedení zejména jako primární nebo sekundární styl. Direktivní a volný styl vedoucí používají nejméně. Vzhledem k typu práce, kdy stanovování úkolů a cílů je předem jasně dané od vrcholového managementu je téměř nemožné, aby se pracovníci na jejich stanovování podíleli. Proto by bylo vhodné, aby vedoucí v těchto případech používali více direktivního stylu vedení, kdy v kombinaci s participativním a koučovacím stylem pracovníky vhodně motivovali a podíleli se společně na dosahování cílů společnosti. Volný styl by měl být použit zejména pro zralé pracovníky – specialisty, kteří zvládají úkoly samostatně. Na základě dotazníku jsem hodnotila také flexibilitu stylu, kde výsledkem je, že všichni vedoucí používají všechny čtyři styly řízení efektivně. Vysokou efektivitu, což znamená, že si vedoucí vybírali v dotaznících více vynikajících řídících stylů splnili pouze dva vedoucí, dobrý styl pouze jeden a ostatní čtyři vedoucí spíše přijatelné styly. Pro získání vysokého hodnocení efektivity stylu nestačí pouze vykazovat vysokou úroveň flexibility, ale musí také umět vybrat styl řízení, který je pro danou situaci nejvhodnější. Aby vedoucí lépe pochopili, jak můžou zlepšit výsledky efektivity, bude jim doporučeno prozkoumat vhodnost jimi vybraného stylu. Výsledek čtyř nebo více odpovědí v kategorii špatných a přijatelných v jednom stylu řízení znamená, že při výběru řídícího stylu neberou v úvahu úroveň rozvoje jednotlivce nebo skupiny, s nimiž spolupracují. Další dotazník sloužil pro určení týmových rolí v každém týmu. Z celkových výsledků týmových rolí je nejvyšší zastoupení týmových pracovníků. Již při přijímání na pozici specialisty péče o zákazníky je jedním z kritérií pro přijmutí, týmový duch. Denně pracovat v týmu lidí není nic lehkého a pro někoho nepředstavitelné. Špatná nálada v rámci dotazníkového šetření vyšla jako třetí nejvíce demotivující složka, proto pozitivní

60

atmosféra v týmu a pozitivní mezilidské vztahy jsou velmi důležité a právě týmoví pracovníci ji vytvářejí. Druhou nejvýše zastoupenou týmovou rolí je specialista. Na základě osobních zkušeností bývají právě tito specialisté zástupci vedoucích týmů. Pro vedoucí se stávají podporou v produktové oblasti, oporou a spojkou mezi vedoucím a týmem. Jejich odbornost a znalost je velkým přínosem, protože ji předávají ostatním členům týmu, zpravidla si berou pod svá „křídla“ nováčky a vedoucí se může spolehnout, že pod jejich vedením přispěje specialista k jejich vyšší kvalifikovanosti. Vedoucí by si měl zejména uvědomit, že ke každému členovi v týmu by měl vždy přistupovat individuálně, není možné motivovat a kárat stejným způsobem týmového pracovníka a specialistu. Pracovníky můžeme rozdělit nejen podle týmových rolí, ale také do skupin podle délky vykonávané pozice, kompetencí, odbornosti a dalších aspektů. Pro pracovníky jako jsou pilíře a rozbušky, kteří mají již zkušenosti, odborné znalosti, plní obtížnější úkoly a postupně ztrácí motivaci je vhodné použít volný a koučovací styl. Naopak pro nové pracovníky, které můžeme nazvat nadšenci, ti potřebují získat jistotu a pomoc s rozvojem. Nejvhodnějším stylem je styl participativní. Řídit direktivně potřebují především ti, kteří vyžadují hodně pozornosti, dlouho a těžko se rozvíjejí a především nás stojí hodně času. Právě kvůli rozdílným osobnostem v týmu a dosažené „Status Quo“ pozice u jednotlivých pracovníků by měl vedoucí efektivně střídat styly vedení. Pro verifikaci, zda jsou zaměstnanci spokojeni a dostatečně motivování svým vedoucím jsem použila další dotazník. Dotazník obsahoval otázky zaměřené především na motivaci, rozvoj, spokojenost, komunikaci a zájem ze strany vedoucího. Z výsledků dotazníků tvoří největší nespokojenost se systémy, která může úzce souviset z výsledky z dotazníku, co je pro pracovníky nejvíce demotivující, kde téměř polovina respondentů zvolila odpověď – nespravedlivé ohodnocení. Z toho plyne doporučení, aby se management společnosti zaměřil buď na změnu systému, který pracovníkům nepřipadá spravedlivý nebo vedoucí musí věnovat více času rozborem hodnocení s ujištěním, zda pracovník správně pochopil, proč a jakým způsobem byl hodnocen, jinak systém hodnocení ztrácí na efektivitě. Překvapivým výsledkem, který rozhodně pracovníky nemotivuje je chování nadřízeného.

61

12% pracovníků není spokojeno s chováním nadřízeného. Stejně jako vedoucí poskytuje podřízenému zpětnou vazbu o jeho výkonu, měl by jednou za čas udělat průzkum v rámci svého týmu na svou vlastní osobu. Mnoha pracovníkům nemusí vyhovovat styl jednání a chování svého nadřízeného, nepochopí správně jeho reakci nebo mu může reakce svého nadřízeného připadat nepřiměřená. V případě, že pracovník otevřeně nesdělí svému vedoucímu, že jeho chování v něm vyvolává stres a nechápe jeho reakce nebo mu sdělí svůj názor, ale vedoucí nedokáže přijímat kritiku a naopak v něm reakce vyvolá hněv, je nejlepším řešením jednou za čas udělat v rámci svého týmu anonymní průzkum – zpětnou vazbu, kde by se pracovníci mohli vyjádřit, jaké chování nebo reakce v různých situacích jim vadí a jak na ně působí. Bude záležet už na samém vedoucím, zda se nad výsledky, ať už pozitivními nebo negativními zamyslí a bude z nich chtít něco vytěžit nebo naopak zlepšit. Navíc si vedoucí tímto krokem, že ho zajímá názor jeho podřízených a má snahu pracovat také na sobě nebo popřípadě vysvětlit, proč v určitých situacích tak jedná, zvýší autoritu a prestiž. Podřízení vždy ocení přístup, kdy nejsou pouze oni v roli hodnoceného, ale hodnotitele. Další složkou nespokojenosti, kterou pracovníci uváděli je nedostatečné finanční ohodnocení. Zde vyvstává otázka, zda opravdu zvýšit plat a věřit, že pracovníci po zvýšení platů budou spokojeni. Ovšem na jak dlouhou dobu? Zde vidím jako doporučení, aby vedoucí více podporovali rozvoj pracovníků nejen v rámci dané pozice, ale motivovali je pro změnu pozice v rámci společnosti, kde finanční ohodnocení může být vyšší. Vedoucí mohou využít pozitivního výsledku z dotazníku, že pracovníci cítí ve svém vedoucím oporu a berou v potaz jejich názory a pocity. Společnost změny podporuje a patří mezi její strategie a dle zpětné vazby od managementu se pracovníci, kteří změní pozici v rámci společnosti, těší uznání a kariérovému postupu, právě díky zkušenosti z této pozice, odborné znalosti a disciplinovanosti. Dalším prvkem pro zvýšení spokojenosti zaměstnanců je zlepšení a zrychlení předávání informací, které je pro tento typ činnosti téměř nutností. Ze svých vlastních zkušeností vím, jak může být nepříjemné a demotivující, když novou informaci pracovník slyší dříve od klientů než od managementu. Pozitivním výsledkem je, že nejlepšího výsledku dosáhla pochvala od nadřízeného, která vyšla i v rámci dotazníkového šetření jako nejdůležitější nefinanční motivace. Zde se

62

potvrdilo, že pochvala je nejzákladnější a nejlevnější nástroj, který máme k dispozici a vedoucí to vědí a dokážou ho správně použít. Jasným vítězem v oblasti benefitů jsou stravenky, výsledek bude předán managementu pro případ, kdyby se společnost někdy rozhodovala pro zrušení nebo omezení některého z benefitů. Z těchto výsledků by bylo zřejmé, že jejich zrušení by pracovníky nejvíce zasáhlo. Veškeré výstupy a poznatky z této práce budou předány managementu dané společnosti a budou sloužit jako zpětná vazba, podklad pro zlepšení podmínek a úvahu o možnosti určitých změn.

63

Seznam použité literatury Bibliografie 1. ARMSTRONG, Michael; STEPHENS, Tina. Management a leadershhip. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2008. ISBN 978-80-247-2177-4. 2. BĚLOHLÁVEK, František. Jak vést svůj tým. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2008. ISBN 978-80-247-1975 -7. 3. CHARVÁT, Jaroslav. Firemní strategie pro praxi. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2006. ISBN 80-247-1389-6. 4. PLAMÍNEK, Jiří. Vedení lidí, týmů a firem. 3. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2008. ISBN 978-80-247-2448-5. 5. URS BENDER, Peter. Niterný leadership. 1. vyd. Praha: Management Press, s.r.o., 2008. ISBN 978-80-7261-069-3.

Elektronické zdroje 6. HÁJEK, Martin. Vybrané teorie motivace k vedení lidí. [on-line]. [cit. 2010-03-20] Dostupný z www: 7. Koučink přímo od zdroje: Otcové zakladatelé míří do Prahy. [on-line]. [cit. 2010-0321] Dostupný z www:

Firemní zdroje: Vedení lidí, Gradua-CEGOS, s.r.o., 2006, 2007. Teamleader v roli kouče, FBE, Expertis, 2008. Školení pro operační vedoucí týmu, M.C. TRITON, spol. s.r.o., 2008.

64

Seznam obrázků, tabulek a grafů Obrázek č. 1: Modifikovaná manažerská mřížka ............................................................... 15 Obrázek č. 2: Maslowova hierarchie potřeb ....................................................................... 36 Tabulka č. 1: Druhy stylů řízení .......................................................................................... 12 Tabulka č. 2: Manažerská mřížka R. Blake a J. Mouton ..................................................... 12 Tabulka č. 3: Údaje o složení výběrového souboru............................................................. 45 Tabulka č. 4: Výsledek dotazníku tým 1 ............................................................................. 46 Tabulka č. 5: Výsledek dotazníku tým 2 ............................................................................. 47 Tabulka č. 6: Výsledek dotazníku tým 3 ............................................................................. 49 Tabulka č. 7: Výsledek dotazníku tým 4 ............................................................................. 50 Tabulka č. 8: Výsledek dotazníku tým 5 ............................................................................. 52 Tabulka č. 9: Výsledek dotazníku tým 6 ............................................................................. 53 Tabulka č. 10: Výsledek dotazníku tým 7 ........................................................................... 55 Tabulka č. 11: Výsledek dotazníků celkem ......................................................................... 56 Graf č. 1: Tým 1 – týmové role .......................................................................................... 46 Graf č. 2: Tým 2 – týmové role .......................................................................................... 48 Graf č. 3: Tým 3 – týmové role .......................................................................................... 49 Graf č. 4: Tým 4 – týmové role .......................................................................................... 51 Graf č. 5: Tým 5 – týmové role .......................................................................................... 52 Graf č. 6: Tým 6 – týmové role .......................................................................................... 54 Graf č. 7: Tým 7 – týmové role .......................................................................................... 55 Graf č. 8: Týmové role ....................................................................................................... 57 Graf č. 9: Finanční motivace .............................................................................................. 58 Graf č. 10: Nefinanční motivace......................................................................................... 58 Graf č. 11: Benefity ............................................................................................................ 59 Graf č. 12: Nejvíce demotivující ........................................................................................ 59

65

Seznam příloh Příloha č. 1: Dotazník – Analýza řídícího stylu Příloha č. 2: Vyhodnocení analýzy řídícího stylu Příloha č. 3: Jaká je moje typická role v týmu? Příloha č. 4: Vyhodnocení testu: Týmové role Příloha č. 5: Anonymní dotazník

66

Příloha č. 1

DOTAZNÍK – Analýza řídícího stylu Tento dotazník použijete k analýze svého stylu řízení Vyplnění tohoto dotazníku vám pomůže definovat váš vlastní styl řízení. Zároveň také vyhodnotí, jaký styl řízení vám vyhovuje nejméně. Jak vyplnit tento dotazník Tento dotazník se skládá z dvaceti typických pracovních situací, kterých se vždy účastní jeden vedoucí pracovník a jeden nebo více zaměstnanců. Představte si, že jste vedoucí pracovník. V každé situaci zaškrtněte písmeno takového rozhodnutí, o kterém si myslíte, že nejlépe popisuje to, jak byste se chovali. Zaškrtněte pouze jednu možnost.

1. Požádal jste novou zaměstnankyni, aby napsala zprávu, která by podpořila nákup nového vybavení pro vaší divizi. Pracovnice se však potřebuje o daném vybavení dozvědět více, aby mohla provést důkladné rozhodnutí o jednotlivých možnostech a nákladech. Také už ví, že tento úkol výrazně zasáhne do jejího už tak nabitého programu. Co uděláte?



A. Řekneme jí, že tu zprávu chcete. Vysvětlíte jí, co ve zprávě chcete mít. Nastíníte jí jednotlivé kroky, které musí udělat proto, aby se seznámila s novým vybavením. Domluvíte si s ní týdenní schůzky, při kterých budete sledovat, jak celá věc postupuje.

 B. Požádáte ji, aby zprávu napsala. Prodiskutujete s ní její význam. Požádáte ji, aby vám řekla termín, do kterého zprávu připraví. Poskytnete jí zdroje, o kterých si myslí, že je bude k tomuto úkolu potřebovat. Pravidelně ji budete kontrolovat a sledovat, jak celá věc postupuje.

 C. Řeknete jí, že tu zprávu chcete, a prodiskutujete s ní její význam. Vysvětlíte jíl co ve zprávě chcete mít. Nastíníte kroky, které musí udělat proto, aby se seznámila s novým vybavením. Vyslechnete její poznámky a využijete jejich myšlenek, kdykoliv to je možné, Naplánujete si týdenní setkání, abyste mohl sledovat její postup.

 D. Požádáte ji, aby zprávu napsala. Prodiskutujete s ní její význam. Zjistíte bariéry, o kterých si myslí, že musí být odstraněny, a zároveň zjistíte strategie, které tyto bariéry odstraní. Požádáte ji, aby stanovila termín dokončení zprávy a pravidelně ji budete kontrolovat, abyste mohl sledovat její postup. 2. Vaši řešitelé tvrdě pracovali na dokončení zprávy za celou divizi. Do této skupiny přišel nový člen. Na konci příštího týdne musí prezentovat údaje o nákladech, ale neví nic o náležitostech a formátu zprávy. Nový člen má velký zájem dozvědět se více o své roli v dané skupině. Co uděláte?

 A. Přesně mu řeknete, co je potřeba. Specifikujete formát a náležitosti. Představíte ho ostatním členům řešitelského týmu. V průběhu dalšího týdne ho budete často kontrolovat, abyste mohl monitorovat jeho postup a upřesnit jakékoliv úpravy.



B. Zeptáte se ho, jestli pro něho můžete udělat něco, co by mu pomohlo. Představíte ho ostatním členům řešitelského týmu. Zjistíte od něho, co si myslí, že potřebuje k tomu, aby se s požadovanou zprávou „pohnul z místa“. V průběhu dalšího týdne ho budete často kontrolovat, abyste měl přehled, jak si vede.

 C. Vyspecifikujete formát zprávy a potřebné informace a zjistíte jeho nápady. Představíte ho každému členovi týmu řešitelů. V průběhu dalšího týdne ho budete často kontrolovat, abyste mohl vidět, jak se zpráva vyvíjí, a pomoci mu úpravami.

 D. Uvítáte ho a představíte členům řešitelského týmu, kteří by mu s úkolem mohli pomoci. V průběhu dalšího týdne ho budete kontrolovat, abyste měl přehled, jak si vede. 3. Právě jste zaznamenal problém s výkonností jednoho z vašich lidí. Vypadá to, jako by se v přístupu k práci objevil styl „to mě nezajímá“. Dokončení zadaného úkolu zajistilo pouze vaše neustálé naléhání. Podezříváte ho, že

nemá dostatek zkušeností k tomu, aby dokončil vysoce důležitý úkol, který jste mu zadal. Co uděláte?

 A. Vyspecifikujete kroky, které udělal, a výstupy, které chcete dostat. Vyjasníte si časový plán a administrativní náležitosti. Velmi často budete kontrolovat, jestli zadaný úkol postupuje tak, jak by měl.

 B. Vyspecifikujete kroky, které musí udělat, a výstupy, které chcete dostat. Zeptáte se ho na jeho nápady a podle možností je začleníte. Požádáte ho, aby se s vámi podělil o své pocity vztahující se k tomuto přidělenému úkolu. Velmi často budete kontrolovat, jestli zadaný úkol postupuje tak, jak by měl.

 C. Začleníte ho do řešení problémů tohoto úkolu. Nabídnete mu pomoc a podpoříte ho v tom, aby v zájmu dokončení projektu používal své vlastní nápady a myšlenky. Požádáte ho, aby se s vámi podělil o své pocity vztahující se k tomuto úkolu. Velmi často budete kontrolovat, jestli zadaný úkol postupuje tak, jak by měl.

 D. Vysvětlíte mu, jak důležitý je tento úkol. Požádáte ho, aby vám sepsal svůj plán pro dokončení daného úkolu a aby vám poslal jeho kopii. Velmi často budete kontrolovat, jestli zadaný úkol postupuje tak, jak by měl. 4. Složení vašich pracovních skupin se z důvodu restrukturalizace společně změnilo. Úroveň odváděné práce se snížila. Neplníte termíny a váš vedoucí má obavy. Členové skupiny chtějí zlepšit své výkony, ale potřebují více znalostí a dovedností. Co uděláte?

 A. Požádáte je, aby vypracovali jejich vlastní plán pro zlepšení svých výkonů. Budete jim k dispozici a rád pomůžete, když o to budete požádán. Zeptáte se jich, které školení by podle svého názoru potřebovali, aby mohli zlepšit své pracovní výkony, a poskytnete jim zdroje, které potřebují. Budete i nadále sledovat jejich výkony.

 B. Prodiskutujete s nimi svůj plán na řešení daného problému. Požádáte je o jejich připomínky, a pokud to je možné, začleníte jejich myšlenky do svého plánu. Vysvětlíte důvody svého plánu. Budete sledovat jejich pracovní výkony, abyste viděl, jak je váš plán realizován.

 C. Nastíníte jim specifické kroky, které byste chtěl, aby v zájmu řešení daného problému následovali. Budete specifický ohledně času, který je k tomu potřeba, a ohledně dovedností, které chcete, aby se naučili. Budete i nadále sledovat jejich výkony.

 Pomůžete jim stanovit plán a podpoříte je v kreativitě. Podpoříte jejich plány a dále budete sledovat jejich výkony. 5. Z důvodů škrtů v rozpočtu je nutné provést konsolidaci. Požádal jste velmi zkušenou členku oddělení, aby se o konsolidaci postarala. Tato žena pracovala ve všech částech vašeho oddělení. V minulosti většinou sršela ochotou pomoci. Zatímco vám se zdá jako ta nejlepší, která by úkol mohla provést, ona je k tomuto úkolu lhostejná. Co uděláte?



A. Znovu ji ujistíte o důležitosti úkolu. Nastíníte jí kroky, které by měla podniknout, aby tento projekt zvládla. Požádáte ji o její nápady a pokud možno je

využijete, ale ujistíte se, že bude postupovat podle vašeho všeobecného přístupu. Často ji budete kontrolovat, abyste viděl, jak se věci vyvíjejí.

 B. Znovu ji ujistíte o důležitosti úkolu. Požádáte ji, aby projekt realizovala, protože se zdá dobrý. Dáte ji vědět, že jste připraven pomoci. Budete trpělivý, ale často ji budete kontrolovat, abyste viděl, co již udělala.

 C. Znovu ji ujistíte o důležitosti úkolu. Požádáte ji, aby vymezila ten nejlepší způsob, jak k danému projektu přistoupit. Pomůžete ji rozpracovat jednotlivé možnosti a podpoříte ji, aby používala své vlastní nápady. Často ji budete kontrolovat, abyste viděl, jak se věci vyvíjejí.

 D. Znovu ji ujistíte o důležitosti úkolu. Nastíníte ji celkový plán a vyspecifikujete jednotlivé kroky, které chcete, aby udělala. Často ji budete kontrolovat, abyste viděl, jak jsou jednotlivé kroky implementovány. 6. Už podruhé v jednom měsíci máte problém s jedním z vašich zaměstnanců. Jeho týdenní zprávy o postupu byly dodány nekompletní a se zpožděním. Loni tento zaměstnanec včas podával precizní kompletní zprávy. Tentokrát je to poprvé, co s ním o tomto problému hovoříte. Co uděláte?

 A. Řeknete mu, aby zlepšil kompletnost a včasnost své administrativy. Projdete části zprávy, které jsou nekompletní. Ujistíte se, že daný zaměstnanec ví, co se od něj očekává, a že ví, jak vyplnit každou část zprávy. Budete i nadále sledovat jeho pracovní výkony.

 B. Požádáte ho, aby svou administrativu dodával včas a kompletní bez toho, abyste na něj vyvíjel nátlak. Budete i nadále sledovat jeho pracovní výkony.

 C. Prodiskutujete s ním standardy týkající se kompletnosti a včasnosti. Vyslechnete jeho připomínky, ale ujistíte se, že í, co se od něj očekává. Projdete každou část zprávy a odpovíte na jeho případné dotazy. Tam, kde je to možné, použijete jeho vlastní nápady. Budete i nadále sledovat jeho pracovní výkony.



D. Zeptáte se ho, proč je jeho administrativa nekompletní. Vyslechnete jeho připomínky a uděláte, co bude ve vašich silách, abyste mu pomohl pochopit důležitost úplnosti a včasnosti. Budete i nadále sledovat jeho pracovní výkony. 7. Požádal jste jednoho z vašich starších zaměstnanců, aby převzal nový projekt. V minulosti byly jeho pracovní výkony zcela výjimečné. Projekt, který jste mu svěřil, je velmi důležitý pro budoucnost vaši pracovní skupiny. Váš zaměstnanec je novým úkolem nadšen, ale neví, kde začít, protože se mu nedostává informací o projektu. Váš vztah k tomuto zaměstnanci je dobrý. Co uděláte?

 A. Vysvětlíte mu, proč si myslíte, že právě on má ty potřebné dovednosti. Zeptáte se ho, jaké problémy očekává, a pomůžete mu projít alternativní řešení. Zůstanete s ním ve velmi častém kontaktu, abyste ho mohl podporovat.



B. Vyspecifikujete, jak by měl daný projekt řešit. Definujete aktivity nutné k dokončení jeho práce. Pravidelně ho budete kontrolovat, abyste viděl, jak se věci vyvíjejí.

 C. Požádáte ho, aby vytvořil plán dokončení projektu během dvou týdnů a jeho kopii vám poslal ke schválení. Bez vyvíjení nátlaku mu poskytnete dostatek času na to, aby začal. Často mu budete nabízet podporu.

 D. Nastíníte mu, jak by měl projekt být řešen, a získáte od něj jeho vlastní nápady, ale ujistíte se, že budou v souladu s vaším všeobecným nástinem. Pravidelně ho budete kontrolovat, abyste viděl, jak se věci vyvíjejí. 8. Jeden z vašich zaměstnanců se cítí nejistý při práci, kterou jste mu přidělil. Vy však víte, že je velmi kompetentní a že má dovednosti, které mu umožňují zadaný úkol úspěšně splnit. Termín dokončení je velmi blízko. Co uděláte?

 A. Podělíte se s ním o vaše obavy vyplývající z termínu dokončení. Pomůžete mu prozkoumat alternativní kroky a podpoříte ho v používání jeho vlastních myšlenek. Často ho budete kontrolovat a nabízet svou podporu.

 B. Prodiskutujete s ním vaše obavy vyplývající z termínu dokončení. Nastíníte mu akční plán,. Kterého by se měl držet, a podchytíte jeho reakce na tento plán. Upravíte plán a pokud je to možné, se ujistíte, že bude sledovat váš všeobecný nástin. Často ho budete kontrolovat, abyste viděl, jak se věci vyvíjejí.

 C. Vyspecifikujete důvody, proč by daný úkol měl být dokončen včas. Nastíníte mu kroky, které by měl začít sledovat. Požádáte ho, aby provedl navržené kroky. Často ho budete kontrolovat, abyste viděl, jak postupuje.



D. Zeptáte se ho, jestli má nějaké problémy, ale necháte ho problém vyřešit samotného. Připomenete mu blížící se termín dokončení bez toho, abyste na něj vyvíjel nátlak. Požádáte ho o aktuální informaci za tři dny. 9. Vaši zaměstnanci vás požádali o to, abyste zvážil změnu v systému podávání hlášení. Navrhované změny vám dávají smysl. Vaši zaměstnanci si uvědomují potřebu změny. Členové vašeho týmu jsou velmi kompetentní a velmi dobře spolupracují. Co uděláte?



A. Pomůžete jim prozkoumat alternativní systémy podávání hlášení. Budete k dispozici pro řízení jejich skupinové diskuse. Budete podporovat jimi připravený plán. Budete je kontrolovat, abyste viděl, jak implementují svůj plán.

 B. Systém hlášení navrhnete sám. Vysvětlíte racionální důvody vašeho návrhu. Vyslechnete jejich reakce, požádáte je o jejich nápady a využijete jejich doporučení, pokud to je možné. Budete je kontrolovat, abyste viděl, jak zavádějí váš systém.

 C. Umožníte zaměstnancům, aby si nový systém hlášení vyvinuli sami. Umožníte jim jejich plán po vašem schválení implementovat. Po nějakém čase je zkontrolujete a zdokumentujete jejich postup.

 D. Vytvoříte systém podávání hlášení sám. Vysvětlíte jim, jak váš systém bude pracovat, a zodpovíte jejich případné dotazy. Budete je kontrolovat, abyste věděl, jestli se drží vašeho systému. 10. V důsledku organizační změny vám bylo přiděleno šest nových lidí, jejichž pracovní výkony v posledních třech měsících klesaly. Vypadá to, že nemají znalosti a dovednosti potřebné k tomu, aby vykonávali svou novou práci, a

jejich přístup k práci se vlivem změny ještě zhoršil. Co uděláte při schůzce vaší skupiny?

 A. Připomenete jim jejich výkonnostní trend za poslední tři měsíce. Požádáte je, aby se rozhodli, co s tím budou dělat, a stanovíte termín pro implementaci jejich řešení. Budete monitorovat jejich postup.

 B. Připomenete jim jejich výkonnostní trend za poslední tři měsíce. Vyspecifikujete akční kroky, které chcete, aby následovali. Poskytnete jim konstruktivní informace o tom, jak zlepšit jejich pracovní výkony. Budete pokračovat v monitorování jejich pracovních výkonů.

 C. Připomenete jim jejich výkonnostní trend za poslední tři měsíce. Nastíníte jim kroky, které chcete, aby následovali, vysvětlíte proč a požádáte je o zpětné informace. Kde to je možné, využijete jejich nápady, ale ujistíte se, že souhlasí s vašim všeobecným přístupem. Budete pokračovat v monitorování jejich pracovních výkonů.

 D. Připomenete jim jejich výkonnostní trend za poslední tři měsíce. Zeptáte se jich, proč jejich pracovní výkony klesají. Vyslechnete jejich připomínky a nápady. Pomůžete jim vytvořit jejich vlastní plán na zlepšení pracovních výkonů. Budete sledovat jejich pracovní výkony. 11. Záznamy o pracovních výkonech člena vašeho oddělení za posledních 12 měsíců jsou výborné. Velmi se těší na výzvy, které s sebou přináší nadcházející rok. Rozpočet a cíle jednotlivých jednotek se oproti loňskému roku příliš nezměnily. Co byste udělal na schůzce s tímto pracovníkem, která by se týkala diskuse o akčním plánu na příští rok?

 A. Požádal byste ho, aby vám předložil ke schválení nástin svých cílů a svůj akční plán pro příští rok. Dále byste mu řekl, že pokud bude mít nějaké dotazy, tak mu zavoláte.

 B. Připravil byste seznam cílů a akční plán, o kterém si myslíte, že by jej v příštím roce byl schopen splnit. Tento materiál byste mu poslal, a poté byste s ním setkal, abyste zjistil, zda má nějaké dotazy.

 C. Připravil byste seznam cílů a akční plán, o kterém si myslíte, že by jej v příštím roce byl schopen splnit. Setkal byste se s ním a prodiskutoval jeho reakce a doporučení. Upravil byste plán na základě jeho myšlenek, ale zajistil byste možnost konečných rozhodnutí.

 D. Požádal byste ho, aby vám poslal nástin jeho cílů a akčního plánu pro příští rok. Jeho plán a cíle byste společně zkontrolovali. Naslouchal byste jeho nápadům a pomohl mu prozkoumat různé alternativy. Nechal byste ho, aby u svého plánu a u svých cílů provedl konečná rozhodnutí. 12. Záznamy o pracovních výkonech vaši jednotky za poslední 2 roky jsou výborné. Nicméně, nedávno jste prožil tři zásadní nezdary způsobené faktory, které nespadají pod vaši kontrolu. Pracovní výkony jednotky a její morálka silně upadly a váš vedoucí si již dělá starost. Co uděláte při schůzce vaší skupiny?

 A. Prodiskutujete nedávné nezdary. Sdělíte jim specifické kroky, které chcete, aby následovali v zájmu zlepšení svých pracovních výkonů. Budete pokračovat ve sledování jejich pracovních výkonů.



B. Zeptáte se jich, co si myslí o nedávných nezdarech. Vyslechnete jejich poznámky, podpoříte je a pomůžete jim s využitím jejich vlastních nápadů na zlepšení pracovních výkonů. Budete pokračovat ve sledování jejich pracovních výkonů.



C. Prodiskutujete nedávné nezdary. Objasníte jim kroky, které chcete, aby následovali v zájmu zlepšení svých pracovních týmů. Vyslechnete jejich nápady, a pokud to je možné, začleníte je do svého návrhu. Zdůrazníte výsledky. Podpoříte je v jejich snaze. Budete pokračovat ve sledování jejich pracovních výkonů.



D. Bez vyvíjení nátlaku prodiskutujete nedávné nezdary. Požádáte je, aby si stanovili termín pro zlepšení pracovních výkonů, a každého z nich budete neustále podporovat. Budete pokračovat ve sledování jejich pracovních výkonů. 13. Právě vám byla přidělena nová zaměstnankyně, která ve vaší jednotce bude provádět důležitou práci. Ačkoliv je nezkušená, je velmi optimistická a věří, že tuto práci zvládne. Co uděláte?

 A. Dopřejete jí dostatek času na to, aby zjistila, co její práce vyžaduje a jak ji má dělat. Vysvětlíte jí, proč je její práce důležitá. Řeknete jí, aby vás kontaktovala v případě, že bude potřebovat pomoc. Budete sledovat, jak si vede.



B. Vyspecifikujete, jaké výsledky od ní očekáváte a kdy je očekáváte. Jasně vydefinujete kroky, které by měla provést, aby dosáhla požadovaných výsledků. Ukážete jí, jak má svoji práci dělat. Budete sledovat, jak si vede.

 C. Prodiskutujete s ní, jaké výsledky od ní očekáváte a kdy je očekáváte. Jasně vydefinujete kroky, které by měla provést, aby dosáhla požadovaných výsledků. Pokud možno využijete její myšlenky, ale ujistíte se, že váš všeobecný plán bude dodržen. Budete sledovat, jak si vede. 14. Váš vedoucí vás požádal, abyste výstupy své jednotky zvýšil o 15%. Víte, že je to možné, ale vyžaduje to vaše aktivní zapojení. Abyste si udělal trochu času, musíte předat úkol vývoje nového systému na kontrolu nákladů jednomu ze svých zaměstnanců. Osoba, o kterou máte zájem, má se systémy na kontrolu nákladů velkou zkušenost, ale není si jistá, zda tento úkol zvládne sama. Co uděláte?

 A. Přidělíte jí úkol a vyslechnete její připomínky. Vysvětlíte jí, proč si myslíte, že právě ona má zkušenosti, které ji pomohou zvládnout tento úkol. Pomůžete ji prozkoumat alternativní přístupy, pokud to bude považovat za užitečné. Dodáte ji odvahu a podpoříte ji poskytnutím potřebných zdrojů. Budete sledovat, jak si vede.

 B. Přidělíte jí úkol a vyslechnete její připomínky. Prodiskutujete kroky, které by měl a podniknout, aby úkol splnila. Požádáte ji o její nápady a doporučení. Po zapracování jejich myšlenek se pokud možno přesvědčíte, že bude následovat váš všeobecný přístup. Budete sledovat, jak si vede.

 C. Přidělíte jí úkol. Vyslechnete její připomínky, ale problémy ji necháte vyřešit samotnou. Poskytnete jí čas na to, aby se přizpůsobila, a vyhnete se přímým dotazům na výsledky. Budete sledovat, jak si vede.

 D. Přidělíte jí úkol. Vyslechnete její připomínky a budete se snažit minimalizovat její pocity nejistoty tím, že jí přesně řeknete, jak tento úkol zvládnout. Nastíníte jí kroky, které by měla podniknout. Budete podrobně sledovat, jak si vede. 15. Váš vedoucí vás požádal, abyste určil někoho, kdo bude členem celopodnikového řešitelského týmu. Tento řešitelský tým bude vypracovávat doporučení pro restrukturalizaci podnikového kompenzačního plánu. Vybral jste vysoce produktivní zaměstnankyni, která ví, co si její spolupracovníci o stávajícím kompenzačním plánu myslí. Tato zaměstnankyně již úspěšně vedla jiný řešitelský tým. O tento úkol má zájem. Co uděláte?

 A. Úkol ji přidělíte, ale řeknete jí, jakým způsobem by měla reprezentovat názor svých spolupracovníků. Požádáte ji, aby vám během dvou dní následujících po každé schůzce řešitelského týmu připravila zprávu o postupu.



B. Požádáte ji, aby úkol přijala. Pomůžete jí sestavit názor, který bude v řešitelském týmu zastávat. Pravidelně jí budete kontrolovat.

 C. Úkol jí přidělíte. Prodiskutujete s ní, co by měla udělat proto, aby názory jejich spolupracovníků byly řešitelskou skupinou vzaty v úvahu. Zeptáte se na její nápady a přesvědčíte se, že dodržuje váš všeobecný přístup k věci. Požádáte ji, aby vám podávala zprávu po každé schůzce řešitelského týmu.

 D. Úkol jí přidělíte. Požádáte ji, aby vás informovala o vývoji. Pravidelně ji budete kontrolovat. 16. Z důvodu nemoci v rodině jste byl nucen vynechat dvě schůzky výboru, který řídíte. Při účasti na příští schůzce zjistíte, že výbor pracuje dobře a postupuje směrem ke splnění svých cílů. Všichni členové skupiny přicházejí na schůzky připraveni, aktivně se jich účastní a vypadají, že svůj postup berou optimisticky. Nejste si jistý, jaká by měla být vaše role. Co uděláte?

 A. Poděkujte členům výboru za jejich dosavadní práci. Necháte výbor pokračovat v práci tak, jak to dělal při předešlých dvou schůzkách.

 B. Poděkujte členům výboru za jejich dosavadní práci. Stanovíte program pro příští schůzku. Začnete řídit aktivity výboru.

 C. Poděkujete členům výboru za jejich dosavadní práci. Uděláte všechno možné, aby se členové výboru cítili důležití a zainteresovaní. Budete se snažit získat alternativní myšlenky a doporučení.

 D. Poděkujete členům výboru za jejich dosavadní práci. Stanovíte program pro příští schůzku, ale zároveň se pokusíte získat jejich myšlenky a doporučení. 17. Vaši pracovníci jsou velmi kompetentní a velmi dobře samostatně pracují. Jejich entuziasmus je díky nedávnému úspěchu velký. Jejich pracovní výkony jako skupiny jsou vynikající. Nyní musíte stanovit cíle pro jednotlivé jednotky na příští rok. Co uděláte při schůzce skupiny?



A. Pochválíte je za loňské výsledky. Začleníte skupinu do řešení problémů a stanovování cílů pro příští rok. Podpoříte je v jejich kreativitě a pomůžete jim prozkoumat jednotlivé alternativy. Budete sledovat implementaci jejich plánu.

 B. Pochválíte je za loňské výsledky. Pobídnete je ke zlepšení stanovením nových cílů pro příští rok. Nastíníte akční kroky, které je pro dosáhnutí těchto cílů nutné podniknout. Budete sledovat implementaci svého plánu.

 C. Pochválíte je za loňské výsledky. Požádáte je, aby stanovili cíle pro příští rok, a nadefinujete akční plán nutný k dosáhnutí těchto cílů. Budete připraven na požádání přispět do jejich diskuse. Budete sledovat implementaci jejich plánu.

 D. Pochválíte je za loňské výsledky. Stanovíte cíle pro příští rok a nastíníte akční kroky, které jsou nutné k dosáhnutí těchto cílů. Budete se snažit získat jejich nápady a doporučení a pokusíte se je do plánu začlenit. Budete sledovat implementaci svého plánu. 18. Vy a váš vedoucí víte, že vaše oddělení potřebuje sadu nových pracovních postupu pro zlepšení dlouhodobé pracovní výkonnosti. Členové oddělení by rádi provedli nějaké změny, ale protože mají své specializované funkce, nemají dostatek znalostí a zkušeností k tomu, aby pochopily „velký obraz“. Co uděláte?

 A. Nastíníte jim nové postupy. Budete organizovat a řídit jejich implementaci. Začleníte skupinu do diskuse o alternativách. Pokud možno budete využívat jejich doporučení, ale zajistíte, aby odpovídala vašemu všeobecnému přístupu. Budete sledovat, jak používají nové postupy.

 B. Nastíníte a předvedete jim nové postupy. Skupinu budete v počátečním stádiu používání nových postupů přesně navigovat. Budete sledovat jejich používání.



C. Začleníte skupinu do diskuse o tom, jak by nové postupy měly vypadat. Podpoříte jejich iniciativu a kreativitu při tvorbě nových postupů. Pomůžete jim prozkoumat možné alternativy. Podpoříte používání postupů. Budete pečlivě sledovat výsledky.

 D. Požádáte skupinu, aby formulovala a implementovala sadu nových postupů. Zodpovíte jejich otázky týkající se informovanosti, ale zodpovědnost za úkol přenesete na ně. Budete pečlivě sledovat používání nových postupů. 19. Nedávno jste byl jmenován vedoucím vaší divize. Od doby, kdy jste do této pozice nastoupil, jste zaznamenal propad v pracovních výkonech. Proběhly změny v technologii a vaši pracovníci si ještě neosvojili nové dovednosti a techniky. Nejhorší ale je, že vypadají, jako by neměli žádnou motivaci se tyto nové dovednosti naučit. Co uděláte při schůzce skupiny?

 A. Prodiskutujete propad pracovních výkonů vašich pracovníků. Vyslechnete jejich připomínky. Požádáte je o jejich řešení na zlepšení pracovních výkonů. Vyjádříte svou víru v jejich strategie. Zdůrazníte jejich snahu v minulosti, ale budete sledovat jejich pracovní výkony při uplatňování jejich nových strategií.



B. Nastíníte jim nutné nápravné opatření, které byste chtěl, aby provedli. Prodiskutujete s nimi tento nástin a začleníte do něj jejich myšlenky, ale budete

sledovat, jestli váš nápravný akční plán implementují. Budete sledovat jejich pracovní výkony.

 C. Řeknete ji o propadu jejich pracovních výkonů. Požádáte je, aby analyzovali problém a připravili vám sadu akčních kroků ke schválení. Stanovíte termín pro tento plán. Budete sledovat jejich implementaci.



D. Nastíníte a budete usměrňovat nezbytné nápravné akce, které chcete, aby provedli. Nadefinujete role, zodpovědnost a standardy. Často budete kontrolovat, zda se jejich pracovní výkony zlepšují. 20. Všiml jste si, že jedna z vašich 20 zaměstnanců určité úkoly nedokončuje správně. Předložila vám nepřesné a neúplné zprávy. Není při plnění těchto úkolů vůbec entuziastická a často si myslí, že administrativa je ztrátou času. Co uděláte?

 A. Řeknete jí, že předkládá nepřesné a nekompletní zprávy. Prodiskutujete kroky, které by měla podniknout, a objasníte jí, proč jsou tyto kroky důležité. Požádáte ji o jejich návrhy, ale ujistíte se, že odpovídají vašemu všeobecnému nástinu.



B. Řeknete jí, že předkládá nepřesné a nekompletní zprávy. Požádáte ji, aby si stanovila své vlastní administrativní termíny a aby je také dodržela. Poskytnete jí více času na to, aby svou práci mohla dělat pořádně. Budete sledovat její pracovní výkony.

 C. Řeknete jí, že předkládá nepřesné a nekompletní zprávy. Zeptáte se jí, co s tím hodlá dělat. Pomůžete jí sestavit plán pro řešení jejich problémů. Budete sledovat její pracovní výkony.

 D. Řeknete jí, že předkládá nepřesné a nekompletní zprávy. Specifikujete kroky, které by měla podniknout, včetně příslušných termínů. Předvedete jí, jak by měla vypracovávat zprávy. Budete sledovat její pracovní výkony.

Příloha č. 2

VYHODNOCENÍ ANALÝZY ŘÍDÍCÍHO STYLU Řídící styl Úkoly 1. Své odpovědi k dotazníku zaznamenejte do sloupců Flexibilita stylu označených S1, S2, S3 nebo S4. U všech situací (1-20) zaškrtněte písmeno, které koresponduje s vaší odpovědí. 2. Jakmile dokončíte tento krok, opakujte postup u sloupců. Efektivita stylu označených P, F, G nebo E. 3. Zapište počet zaškrtnutých písmen v každém z osmi sloupců do vyhodnocovacího listu, sečtěte sloupce a zapište získané hodnoty do rámečků označených Celkem. Flexibilita stylu Hlavička sloupců u Flexibility stylu odpovídají čtyřem stylům řízení: S1 – vysoká orientace na úkoly, slabé pocitové chování S2 – vysoká orientace na úkoly, silné pocitové chování S3 – silná pocitovost, nízká orientace na úkoly S4 – slabá pocitovost, nízká orientace na úkoly Sloupec (S1, S2, S3 a S4) s nejvyšším počtem zaškrtnutých písmen představuje váš primární styl řízení. Toto číslo zapište do čtverce v příslušném kvadrantu Matice primárního stylu.

Flexibilita stylu

S1

S2

S3

S4

1

A

C

D

B

2

A

C

B

D

3

A

B

C

D

4

C

B

D

A

5

D

A

C

B

6

A

C

D

B

7

B

D

A

C

8

C

B

A

D

9

D

B

A

C

10

B

C

D

A

11

B

C

D

A

12

A

C

B

D

13

B

C

D

A

14

D

B

A

C

15

A

C

B

D

16

B

D

C

A

17

B

D

A

C

18

B

A

C

D

19

D

B

A

C

20

D

A

C

B

Celkem

Řídící styl Sloupec s nejvyšším počtem zaškrtnutých písmen určuje váš primární styl. Toto číslo zaneste do kvadrantu „Matice primárního stylu“. V případě, že u vašeho primárního stylu máte nerozhodnou situací, zapište počty z každého uváděného stylu do příslušných kvadrantů. Kterýkoliv sloupec se čtyřma nebo více zaškrtnutými písmeny jinými než je váš primární styl (styly) prozrazuje váš sekundární styl řízení. Toto číslo (čísla) zaneste do příslušného kvadrantu „ Matice sekundárního stylu“. Kterýkoliv sloupec s méně než čtyřma zaškrtnutými písmeny můžete považovat za styl, který byste měl rozvinout. Toto číslo zanese do příslušného kvadrantu „Matice rozvojového stylu“. Hodnocení flexibility stylu Pro výsledek Flexibilita stylu vypočítejte rozdíl mezi 5 a každým součtem. Odečítejte v obou směrech. Nevšímejte si plusového nebo záporného znaménka. Tato čísla pak zapište do rámečků, které najdete pod sloupci „Flexibilita stylu“. Sečtěte všechny čtyři čísla v rámečcích a jejich součet zapište do rámečků nadepsaného „mezisoučet“. Získaný mezisoučet pak odečtěte od čísla 30 a zapište získanou hodnotu do rámečku „Hodnocení flexibility stylu“. Hodnota se může pohybovat v rozmezí 0-30. V „Grafu flexibility stylu“ pak nakreslete šipku až k odpovídající hodnotě. Nižší hodnota naznačuje menší flexibilitu stylu, což znamená, že si v každé situaci vybíráte stále jeden nebo dva stejné styly. Vyšší hodnota naznačuje vysokou flexibilitu styl, což znamená, že více méně vyvážené používáte všechny čtyři styly řízení. Efektivita stylu Sloupce Efektivity stylu jsou nadepsány písmeny P=poor=špatný, F=fair=přijatelný, G=good=dobrý, E=excellent=vynikající. Součty výskytu položek zapište do spodní části těchto sloupců. Počet naznačuje, jak často vybíráte špatnou, přijatelnou, dobrou nebo vynikající odpověď. Hodnocení Efektivity stylu Pro získání výsledku vynásobte každý součet zapsaný ve sloupcích P, F, G, a E číslem uvedeným nad příslušným rámečkem pod sloupci „Efektivity stylu“. Výsledky zaznamenejte do těchto rámečků. Sečtěte všechny čtyři čísla a výsledek zapište do rámečku „Hodnocení efektivity stylu“. Hodnoty s mohou pohybovat v rozmezí 20-80. Nižší výsledek naznačuje nízkou efektivitu stylu, což znamená, že jste si pro oněch 20 situací vybrali více špatných a přijatelných stylů. Vyšší výsledek ukazuje vysokou efektivitu, což znamená, že si vybíráte více dobrých a vynikajících řídících stylů. V Grafu efektivity stylu pak nakreslete šipku až k odpovídající hodnotě. Diagnóza stylu Indexy ve sloupcích špatné a přijatelné efektivity styly jsou řídící styly, které jste si vybrali, když jste zaškrtli odpovědi A, B, C nebo D. Zaznamenejte počet vámi vybraných Stylů 1 ve sloupcích špatný a přijatelný a získaný údaj zapište do čtverce v kvadrantu S1 Matice diagnózy stylu. Tento postup pak opakujte pro výběry Stylu 2, Stylu 3 a Stylu 4 ve sloupcích špatný a přijatelný.

Efektivita stylu

P

F

G

E

1

B4

D3

A

C

2

D4

B3

C

A

3

D4

B3

A

B

4

A4

D3

B

C

5

D1

B4

A

C

6

A1

C2

B

D

7

C4

A3

D

B

8

C1

B2

D

A

9

D1

B2

A

C

10

A4

B1

D

C

11

B1

C2

D

A

12

A1

C2

D

B

13

A4

D3

C

B

14

D1

B2

C

A

15

A1

C2

B

D

16

B1

D2

C

A

17

B1

D2

A

C

18

D4

C3

A

B

19

C4

A3

D

B

20

B4

C3

D

A

Celkem

Zdroj: Firemní zdroje

Příloha č. 3

Jaká je moje typická role v týmu? Instrukce: Přečtěte si otázky v následujícím testu a označte křížkem v příslušném políčku, nakolik různé odpovědi vystihují váš přístup k práci. Na konci najdete návod k vyhodnocení. A. Vyhovuje mi práce, která vyžaduje: 1) vymýšlení nových nápadů a řešení 2) shánění informací, kontaktů, věcí 3) povzbuzování ostatních 4) úspěšné zvládání krizových situací 5) vysokou kritičnost a nadhled 6) neustálou spolupráci s lidmi 7) promyšlený postup a řád 8) vysokou koncentraci na pečlivé provedení 9) hluboké odborné znalosti

Ne Ne Ne Ne Ne Ne Ne Ne Ne

zčásti zčásti zčásti zčásti zčásti zčásti zčásti zčásti zčásti

ano ano ano ano ano ano ano ano ano

Ne Ne Ne Ne Ne Ne Ne Ne Ne

zčásti zčásti zčásti zčásti zčásti zčásti zčásti zčásti zčásti

ano ano ano ano ano ano ano ano ano

Ne Ne Ne Ne Ne Ne Ne Ne Ne

zčásti zčásti zčásti zčásti zčásti zčásti zčásti zčásti zčásti

ano ano ano ano ano ano ano ano ano

B. Pro výsledky mojí práce je typické: 10) mé provedení je odlišné od toho, jak to dělají ostatní 11) maximální využití dostupných informací 12) využití podnětů spolupracovníků 13) vysoký výkon a množství práce 14) důsledné odstranění všech možností rizika 15) ohled na ty, kteří v práci na produktu budou pokračovat 16) systém nebo zpracování v souladu s normami 17) precizní provedení do posledního detailu 18) vysoká profesionální úroveň C. V průběhu týmové diskuze přispívám zejména tím, že: 19) hledám nový pohled na věc 20) poukazuji na možnosti, které mám k dispozici 21) snažím se zjišťovat názory tichých členů týmu 22) dodávám ostatním energii a naléhám na jejich úsilí 23) umím upozornit na slabé stránky navrhovaných řešení 24) snažím se předcházet konfliktům nebo konflikty urovnávám 25) snažím se diskuzí organizovat 26) analyzuji situaci a navrhované varianty řešení 27) přináším svůj odborný pohled

D. Vadí mi práce, která: 28) je rutinní, bez možností přinést kreativní myšlenky 29) je izolovaná, bez kontaktu s ostatními lidmi 30) je spojena s tvrdým přístupem vůči jiným lidem 31) nepřináší viditelné výsledky a možnosti srovnání výkonu 32) vyžaduje rychlé pohotové jednání bež času na analýzu situace 33) vyžaduje nepříjemná rozhodnutí 34) je velmi dynamická a podléhá neustálým změnám 35) vyžaduje rychlé tempo bez ohledu na kvalitu 36) neumožňuje využití mé odbornosti

Ne Ne Ne Ne Ne Ne Ne Ne Ne

zčásti zčásti zčásti zčásti zčásti zčásti zčásti zčásti zčásti

ano ano ano ano ano ano ano ano ano

Ne Ne Ne Ne Ne Ne Ne Ne Ne

zčásti zčásti zčásti zčásti zčásti zčásti zčásti zčásti zčásti

ano ano ano ano ano ano ano ano ano

Ne Ne Ne Ne Ne Ne Ne Ne Ne

zčásti zčásti zčásti zčásti zčásti zčásti zčásti zčásti zčásti

ano ano ano ano ano ano ano ano ano

E. Mezi moje nejlépe rozvinuté dovednosti patří: 37) kreativní řešení problémů 38) komunikace a vyjednávání 39) motivování a vedení lidí 40) řešení krizových situací 41) kritické hodnocení návrhů 42) naslouchání a vcítění 43) dobrá organizace práce a řízení času 44) důkladná analýza situace 45) odborné aktivity F. Mou slabou stránkou je: 46) nedotahování myšlenek do reálné podoby 47) nesoustředěnost, snadno ztrácím zájem 48) ovlivnitelnost, působením ostatních lidí 49) netrpělivost, menší citlivost vůči pocitům a potřebám ostatních 50) odstup, neschopnost dosáhnout nadšení 51) nerozhodnost, snaha nikomu neublížit 52) nepružnost, nechuť ke změnám 53) nedostatek nadhledu, ulpívání na podrobnostech 54) obtížné pochopení odlišných odborných přístupů

G. Kdybych měl potřebné znalosti a zkušenosti, asi bych se nejlépe cítil v profesi: 55) marketingového specialisty, který vymýšlí kampaně pro produkty 56) obchodníka, který získává nové zákazníky 57) manažera, který rozvíjí potenciál lidí a motivuje je 58) manažera, který dokáže zvládat krizové situace 59) controllora, který objektivně vyhodnocuje stav firmy 60) personalisty, který rozvíjí pozitivní vztahy mezi lidmi 61) logistika, který organizuje přepravu a skladování materiálu 62) pracovníka kvality dodavatelů, který vyhodnocuje kvalitu dodávaného materiálu 63) specialisty, který zajišťuje dodržování odborných nároků

Zdroj: BĚLOHLÁVEK, František. Jak vést svůj tým

Ne Ne Ne Ne Ne Ne Ne Ne

zčásti zčásti zčásti zčásti zčásti zčásti zčásti zčásti

ano ano ano ano ano ano ano ano

Ne

zčásti

ano

Příloha č. 4

Vyhodnocení testu: Týmové role a) Přidělte odpovědím body: Odpověď ne je hodnocena O body Odpověď zčásti je hodnocena 1 bodem Odpověď ano je hodnocena 2 body

b) Vepište body do tabulky a sečtěte řádky: A 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

B 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18.

C 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27.

D 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. 36.

E 37. 38. 39. 40. 41. 42. 43. 44. 45.

F 46. 47. 48. 49. 50. 51. 52. 53. 54.

G 55. 56. 57. 58. 59. 60. 61. 62. 63.

součet

Role Novátor Vyhledávač Koordinátor Formovač vyhodnocovatel týmový pracovník Realizátor Dokončovatel Specialista

c) Vyneste výsledky pro každou roli do následujícího grafu: inovátor vyhledávač koordinátor formovač vyhodnocovatel týmový pracovník realizátor dokončovatel specialista

nevhodná role 0 1 2 3 0 1 2 3 0 1 2 3 0 1 2 3 0 1 2 3 0 1 2 3 0 1 2 3 0 1 2 3 0 1 2 3

4 4 4 4 4 4 4 4 4

5 5 5 5 5 5 5 5 5

přijatelná role 6 7 8 6 7 8 6 7 8 6 7 8 6 7 8 6 7 8 6 7 8 6 7 8 6 7 8

Zdroj: BĚLOHLÁVEK, František. Jak vést svůj tým

9 9 9 9 9 9 9 9 9

10 10 10 10 10 10 10 10 10

optimální role 11 12 13 11 12 13 11 12 13 11 12 13 11 12 13 11 12 13 11 12 13 11 12 13 11 12 13

14 14 14 14 14 14 14 14 14

Příloha č. 5 ANONYMNÍ DOTAZNÍK MOTIVACE 1. Pochválí Vás nadřízený při dobrém splnění úkolu?

ANO

NE

2. Cítíte se dostatečně finančně ohodnocen za výkon své práce?

ANO

NE

ANO

NE

3. Jaký druh motivace je pro Vás nejúčinnější: Finanční: vyberte 1 možnost zvýšení platu bonusy soutěže Nefinanční: vyberte 1 možnost pochvala uznání delegování náročnějších úkolů možnost kariérového postup prostor pro seberealizaci Benefity: vyberte 1 možnost stravenky poukázky příspěvky do PF.. Jiné: (uveďte): 4. Celkově lze říci, že jste dostatečně motivován?

5. Co Vás demotivuje? Ohodnoťte dle stupně demotivace 1 - nejméně domotivuje, 9 - nejvíce demotivuje špatná nálada v týmu chování/jednání nadřízeného nespravedlivé ohodnocení nefunkční, pomalé systémy špatné pracovní prostředí nedostatečná chvála, uznání měření výkonu špatná spolupráce s kolegy z jiných týmů/útvarů stresové situace jiné (uveďte): ROZVOJ 6. Cítíte chuť k dalšímu rozvoji, když jste nadřízeným pochválen?

ANO

NE

7. Podporuje Vás nadřízený pro rozvoj nebo kariérový postup?

ANO

NE

8. Máte dostatečný prostor pro seberealizaci?

ANO

NE

SPOKOJENOST 9. Jste spokojen s celkovým systémem organizace a řízením ve vaší firmě?

ANO

NE

10. Cítíte se dobře mezi kolegy v týmu?

ANO

NE

11. Jste spokojen s pracovním prostředím?

ANO

NE

12. Jste hrdý, že pracujete pro tuto společnost?

ANO

NE

13. Uvažujete o práci v jiné společnosti? KOMUNIKACE 14. Máte dostatečnou zpětnou vazbu o svém výkonu?

ANO

NE

ANO

NE

15. Jsou Vám cíle a úkoly vždy jasně dané, víte, co se od Vás očekává?

ANO

NE

16. Jsou Vám předávány informace včas a srozumitelně?

ANO

NE

ZÁJEM O DRUHÉ 17. Bere Váš nadřízený v úvahu Vaše názory a pocity?

ANO

NE

18. Víte, že při jakémkoliv problému, máte ve svém nadřízeném oporu?

ANO

NE

19. Dokáže Váš nadřízený čelit konfliktním situacím a v klidu je vyřešit?

ANO

NE

20. Vyhovuje Vám způsob vedení Vašeho nadřízeného?

ANO

NE

21. Je pro Vás Váš nadřízený autoritou?

ANO

NE

Pohlaví žena

muž

Věková kategorie: 18 – 25 let 26 – 35 let 36 – 45 let 46 – 55 let

Dosažené vzdělání: SŠ bez maturity SŠ s maturitou

VŠ