Bachelorscriptie: Simon Verduijn Studentnummer: Datum: Leerkring: Bestuur en Beleid Codenummer: USG Jaar: Bachelor 3,

De woningcorporatie slaat nieuwe wegen in bij maatschappelijke verantwoording

Bachelorscriptie: Simon Verduijn Studentnummer: 0460397 Datum: 20-4-2007 Leerkring: Bestuur en Beleid Codenummer: USG06.303 Jaar: Bachelor 3, 2006/2007 Docenten: Dr. Albert Meijer en Dr. Marianne van de Steeg Opleiding: Bestuur- en Organisatiewetenschap, Universiteit Utrecht

bacheloronderzoek maatsc happelijke verantwoor ding

2

bachelor onder zoek maatsc hap pelijke ver antwoor ding

Voorwoord In het kader van de leerkring “Bestuur & Beleid” die ik heb gevolgd aan de Utrechtse School voor Bestuur- en Organisatiewetenschap van de Universiteit Utrecht, presenteer ik u met trots mijn bacheloronderzoek naar maatschappelijke verantwoording bij de woningcorporatie Portaal. Voor u ligt het resultaat van ongeveer vier maanden onderzoek. Dat had ik echter niet alleen gedaan en gekund. Daarom maak ik hier graag van de gelegenheid gebruik om enkele mensen te bedanken die hebben bijgedragen aan het onderzoeksproces en het onderzoeksresultaat.

In de eerste plaats bedank ik Cor van Montfort die mij geholpen heeft met het richting geven aan het onderzoek in de prille oriëntatiefase. Daarnaast bedank ik mijn voormalig afdelingsmanager van Portaal Klantenservice en de voorzitter van de Raad van Bestuur van Portaal die mij vriendelijk toegang en toestemming hebben verleend om dit onderzoek bij hun organisatie uit te voeren; respectievelijk Dagmar Veehof en Koos Parie. Tevens wil ik de vijf respondenten van Portaal bedanken die hun tijd en kennis voor mij beschikbaar hebben gesteld. Dit zijn Koos Parie, Victor Verhoeven, Mart Bartholomeus, Reijnder-Jan Spits en Ivo Vermaas. Ook buiten de interviews om hebben zij zich voor vragen en informatie beschikbaar gesteld. Daarnaast wil ik de vijf respondenten van externe organisaties bedanken die ook hun tijd en kennis voor dit onderzoek beschikbaar hebben gesteld. Gert Beffers, Wiljo Lems, Nancy Kok, Hans Stahl en Ron Hulshof ben ik dan ook mijn bijzondere dank verschuldigd.

Vervolgens wil ik graag mijn medestudenten van de leerkring bedanken die hun inzicht en ervaring gedeeld hebben over het doen van onderzoek en de kwaliteitscriteria die daar aan verbonden zijn. Daarnaast wil ik de drie studenten bedanken met wie ik in de focusgroep heb samengewerkt. Dit zijn Maartje Brans, Suzanne Giesbers en Bart de Goeij. Zij heb inhoudelijke feedback gegeven op vele conceptstukken van dit onderzoeksrapport en eerdere onderzoeksontwerpen en hebben mij met vragen verder geholpen.

Daarnaast ben ik de leerkringdocenten, Marianne van de Steeg en Albert Meijer dankbaar voor het geven van een goed onderhouden cursus en leertraject waarin zij tevens hun eigen kennis en expertise deelden. Tot slot ben ik Albert Meijer dankbaar die in zijn rol als senior-onderzoeker mij telkens weer stimuleerde om scherp en nauwkeurig te zijn door het geven van nieuwe inzichten en uitgebreide feedback. Simon Verduijn, Veenendaal, April 2007

3


4


Inhoudsopgave 1 Inleiding 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5

De woningcorporatie slaat nieuwe wegen in Beweging en onduidelijkheid Maatschappelijke druk en verantwoordelijkheid Focus en vraagstelling Leeswijzer

DEEL 1: THEORETISCHE VERKENNING

2 Theoretische verkenning 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6

2.7 2.8 2.9 2.10 2.11

Inleiding theoretische verkenning Verantwoording en rekenschap De verbreding van de publieke verantwoording Governancevragen en verbreding De maatschappelijke onderneming Maatschappelijk verantwoord ondernemen en maatschappelijke verantwoording Procesgerichte voorwaarden voor beleidsvorming Resultaatgerichte voorwaarden voor beleidsvorming Procesgerichte en resultaatgerichte beleidsvorming Synthese van de theoretische verkenning Verwachtingen

DEEL 2: METHODISCHE VERANTWOORDING 3 Methoden en technieken 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5

Inleiding methoden en technieken Operationalisatie Verantwoording keuze casusselectie Halfgestructureerde diepte-interviews Verantwoording keuze respondenten 3.5.1 Portaal 3.5.2 Stakeholders 3.6 Verantwoording keuze documenten 3.7 Verantwoording wijze van analyse

9 9 10 13 14 16 23 23 23 22 28 29 31 33 36 38 41 43 51 51 52 54 55 56 56 57 58 59

5


DEEL3: BEVINDINGEN 4 Kenmerking woningcorporatie 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7

Inleiding deelvraag 1 Ontstaan woningcorporatie Ontwikkelingen in de 20e eeuw Verzelfstandiging van de volkshuisvesting Gevolgen verzelfstandiging Verantwoording van de woningcorporaties Conclusies

5 Betekenisgeving van Portaal aan de maatschappelijke verantwoording

6

5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6

65 65 65 66 67 68 69 70

71

Inleiding deelvraag 2 De gefuseerde woningcorporatie Portaal Verbreding doelstelling Portaal Omgaan met de druk op verantwoording Het Bod als reactie op maatschappelijke ontwikkelingen Middelen om maatschappelijke verantwoording te meten 5.6.1 Verantwoording over maatschappelijke doelstellingen 5.6.2 Verantwoording over leefbaarheid met Het Bod 5.7 Conclusies

71 71 73 74 76 78 78

6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6

83 83 84 87 89 91

6 Betrokkenheid en invloed van stakeholders in de beleidsvorming

Inleiding deelvraag 3 Van wie is de woningcorporatie Portaal Stakeholders beïnvloeden maatschappelijke doelstellingen Vermaatschappelijking van verantwoording met het Bod. Stakeholders beïnvloeden beleidsvorming met het Het Bod Conclusies

7 Stakeholders en tevredenheid over interactie en invloed

7.1 Inleiding deelvraag 4 7.2 De gemeente en Portaal-Utrecht 7.2.1 Relatie en dialoog 7.2.2 Verantwoordelijkheid corporatie

79 80

83

93

93 94 64 95


7.2.3 Het Bod 7.2.4 Nadruk van tevredenheid 7.2.5 Conclusies 7.3 Bewonersorganisatie de Bundeling en Portaal-Utrecht 7.3.1 Relatie en dialoog 7.3.2 Verantwoordelijkheid corporatie 7.3.2 Het Bod 7.3.4 Nadruk van tevredenheid 7.3.5 Conclusies 7.4 Bewonersorganisatie de huurderbelangenvereniging en Portaal-Utrecht 7.4.1 Relatie en dialoog 7.4.2 Verantwoordelijkheid corporatie 7.4.3 Het Bod 7.4.4 Nadruk van tevredenheid 7.4.5 Conclusies 7.5 De welzijn- en zorgorganisatie en Portaal-Utrecht 7.5.1 Relatie en dialoog 7.5.2 Verantwoordelijkheid corporatie 7.5.3 Het Bod 7.5.4 Nadruk van tevredenheid 7.5.5 Conclusies

DEEL 4: CONCLUSIES

96 97 98 99 99 100 100 101 102 103 103 104 104 104 106 107 107 108 108 109 110

8 Conclusies

115

9 Theoretische reflectie

123

10 Aanbevelingen

131

11 Reflectie op het onderzoeksproces

135

Literatuur

139

Bijlagen

143

Bijlage A: Topiclijst Bijlage B: Structuur operationalisatie Bijlage C: Contact gegevens respondenten Bijlage D: Het Bod

143 145 147 149

7


8

Hoofdstuk 1: De woningcorporatie slaat nieuwe wegen in


Hoofdstuk 1

1.1 De woningcorporatie slaat nieuwe wegen in “Portaal slaat nieuwe wegen in bij het nemen van haar maatschappelijke verantwoordelijkheid en biedt aan de komende vijf jaar extra inspanningen te leveren, met name in kwetsbare wijken. Er zal door Portaal de komende jaren meer geïnvesteerd worden in wijken, en in mensen[..] De voorstellen voor deze wijken pakken we samen met wijkbewoners, partners en betrokkenen op. Er zit daarvoor met opzet ruimte in onze voorstellen. En voor bewoners is er financiële ruimte om hen op professionele manier te ondersteunen in hun participatie. Onze plannen mogen dan ook worden gezien als een aanbod, als een uitnodiging om met verhoogde inzet samen met ons aan deze wijken te werken.” Het Bod van Portaal Utrecht voor de periode 2007-2011

Woningcorporatie Portaal wil nieuwe wegen inslaan, maatschappelijke verantwoordelijkheid nemen en extra inspanningen verrichten in met name kwetsbare wijken. Zo staat het omschreven in Het Bod van PortaalUtrecht die verzonden is naar stakeholders uit de lokale omgeving. Samen met mensen in de wijk en betrokken stakeholders wil Portaal concreet betekenis geven aan haar maatschappelijke verantwoordelijkheid en daar ook verantwoording over afleggen. Het onderzoeksrapport dat voor u ligt zal gaan over deze betekenisgeving van maatschappelijke verantwoordelijkheid bij woningcorporaties, en in het specifiek Portaal. Portaal wil stakeholders betrekken in haar maatschappelijke verantwoording en met hen gezamenlijk de beleidsvorming invullen. De nieuwe weg die Portaal wil inslaan past binnen de recente ontwikkelingen in de volkshuisvestingssector. Woningcorporaties zoeken steeds naar nieuwe vormen van verantwoording en wegen waarop zij hun maatschappelijke verantwoordelijkheid op zich kunnen nemen. Vanuit de politiek en de maatschappij is er druk om de kwaliteit van hun dienstverlening te kunnen waarborgen en bewijzen waarbij zij geacht worden signalen van de omgeving te gebruiken en verwerken in beleidsplannen en -voornemens. De Wetenschappelijke Raad voor Regeringsbeleid (WRR) stelde onlangs in 2004 bijvoorbeeld in het rapport “Bewijzen van goede dienstverlening” dat de overheid organisaties zou moeten verplichten klanten en belangengroepen informatie te verschaffen over hun dienstverlening. Zo is in de maatschappij beweging en verbreding te constateren met betrekking tot verantwoording van organisaties.

9


10

Los van maatschappelijke verantwoording, dat later veel uitgebreider aan bod zal komen, is verantwoording zelf al een thema dat bij de bij nationale overheid al lang lastig te bespreken blijkt te zijn. In eerste instantie denkt men bij verantwoording dan ook al direct aan de overheid, de tweede kamer, de regering, het kabinet en haar ministers. Wij Nederlanders stellen ons vertrouwen in de politiek en geven hen het mandaat om beslissingen te nemen in het belang van de gehele maatschappij. Verantwoording wordt hierdoor steeds vaker als kern van de publieke taak van de overheid gepresenteerd. Het is een icoon en symbool geworden voor behoorlijk bestuur en verantwoord overheidsoptreden.1 Er heeft echter in Nederland een verbreding en vermaatschappelijking plaatsgevonden van verantwoording bij de overheid en bij organisaties. Verantwoording richt zich steeds meer op de verantwoording van maatschappelijke keuzes, functioneren en geleverde prestaties zoals al te zien is in ``Het Bod`` van Portaal (zie kader vorige pagina). De logische herkenbare verticale politieke verantwoording kent zijn aanvulling in horizontale verantwoording naar burgers, belangengroepen en betrokkenen. Dit heeft niet alleen zijn gevolg gehad op ministeries die vandaag de dag werken aan rapporten over integriteit en milieubewustheid binnen hun departement, maar ook op een breed scala aan typen organisaties. Ondernemingen zien in dat verantwoording van hen wordt gevraagd vanuit verschillende hoeken en zijn bereid om in die vraag te voorzien. Het regent de afgelopen jaren dan ook aan spetterende websites, jaarverslagen, benchmarks, governancecodes en veelbelovende missie- en organisatiedoelstellingen van de meest uiteenlopende organisaties. 1.2 Beweging en onduidelijkheid Hoewel er informatie wordt verstrekt op het internet door organisaties blijft het vaak onduidelijk hoe organisaties nu daadwerkelijk inspelen op hun verantwoordelijkheid en de vraag naar maatschappelijke verantwoording. Zo blijkt bijvoorbeeld dat de klant veel mondiger is geworden en veel meer vraagt van organisaties dan vroeger. Ook belangengroepen laten meer van zich horen en trachten al in een vroeg stadium de beleidsvorming te beïnvloeden. De vraag is echter wie, en in welke mate, verantwoordelijk is voor de verantwoording en de uitwerking daarvan op het beleid. Wie zijn de belangengroepen en tot wie kunnen belangengroepen zich bijvoorbeeld richten als de dienstverlening en verantwoording niet goed is. Vanuit het wetenschappelijke debat blijken er vele invalshoeken mogelijk. In het theoretisch kader zal naar voren komen hoe complex het begrip ´verantwoording´ wetenschappelijk zelf al niet is. Zo blijkt tevens de 1

Bovens M., (2005), blz 26


relatie tussen de verschillende actoren betrokken bij verantwoording niet altijd even helder in te kaderen en te zijn gedefinieerd. Dat probleem doet zich helemaal voor bij organisaties die tussen de overheid en de burger opereren zoals bij ‘de maatschappelijke onderneming’ als de woningcorporatie. Binnen de welzijnssector, de gezondheidszorg, het onderwijs en de volkshuisvesting zijn er tal van organisaties die in hun beleid om moeten leren gaan met de eisen van verschillende actoren en hun belangen. Organisatie binnen deze sectoren hebben vaak eenzelfde doelgroep als de overheid voor ogen. Zij hebben zich om die reden soms strak te houden aan kaders en regels die de overheid stelt. Anderzijds kennen zij als geen ander de druk van de burger en stakeholders die een veel actievere houding zijn gaan aannemen. De assertieve burger wordt mondig en dient serieus te worden genomen als klant en ontvanger van de dienstverlening die deze organisaties leveren. Maatschappelijke dienstverleners als deze moeten zich sinds de privatiseringsstromen en invoering van het marktwerkingsprincipe steeds meer presenteren en profileren ten opzichte van collega-organisaties in de kwaliteit van dienstverlening. Juist doordat het karakter van de dienstverlening sterk overeenkomt binnen deze sectoren proberen zij zich steeds meer te onderscheiden van vergelijkbare organisaties doordat juist de invloed van de burger op het beleid en de organisatie serieus dient te worden genomen.

Op zowel theoretisch als empirisch vlak is de verkenning en ontdekking van de verschillende invloeden en effecten van deze groeiende vraag naar verantwoording beperkt. Met dit onderzoek wil ik bijdragen aan een beter begrip van ‘maatschappelijke’ verantwoording en concrete invulling daarvan in de beleidsvorming van deze maatschappelijke ondernemingen die operen in een web van belangen en belangengroepen. Vanuit dit onderzoek wil ik inzicht verschaffen in een van de bovengenoemde sectoren van organisaties met een gemengd profiel en kijken waar de tevredenheid op maatschappelijke verantwoording van afhangt bij stakeholders. In dit onderzoek zal de volkshuisvesting centraal staan en een woningcorporatie als casus dienen. Juist voor een organisatie als deze zijn de kansen en risico’s niet duidelijk in beeld. 2 De meeste indelingen en verantwoordingsarrangementen zijn namelijk gericht op de publieke óf private sector. De organisaties zoals wooncorporaties, ziekenhuizen en scholen schipperen tussen deze twee indelingen. In de literatuur en in onderzoeken is de link tussen maatschappelijke verantwoording en invloed daarvan op beleid niet altijd even helder. Laat staan de invloed daarvan op de tevredenheid van stakeholders daarover. De aandacht in dit 2

Algemene Rekenkamer, (2006), blz 45

11


onderzoek zal dan ook gericht zijn op de wijze waarop de woningcorporatie Portaal invulling geeft aan maatschappelijke verantwoording en de invloed daarvan op de tevredenheid van stakeholders over de beleidsvorming van deze maatschappelijke onderneming. De organisatie die goed luistert naar zijn omgeving, verstandig opereert in het omringende krachtenveld en goed uitlegt welke keuzes zij maakt en waarom, zal – zo is de veronderstelling van veel private én publieke organisaties – eerder zijn doelen bereiken, betere prestaties leveren en op meer draagvlak kunnen rekenen stelt de Rekenkamer3. Concurrentieverhoudingen en een toenemende maatschappelijke druk om ‘maatschappelijk verantwoord’ te handelen maken voor deze organisaties het omgaan met stakeholders tot een belangrijke praktijk in haar verantwoording. In het krachtenveld van belangen en uiteenlopende belangengroepen zoekt de woningcorporatie naar manieren waarop zij signalen uit de omgeving kan verwerken en de relatie met belanghebbenden kan vormgeven door hen te betrekken in de beleidsvorming.

12

Het Netwerk Toekomst Maatschappelijke Ondernemingen (NTMO) houdt zich bezig met het waarderen van maatschappelijke verantwoording, zij stelt dat voor de beoordeling van goed functioneren en verantwoording van de onderneming, een goed bestuur, adequate interne checks en balances en de ontwikkeling van branchespecifieke instrumenten voor externe transparantie zoals visitatie en benchmarking nodig zijn. Daarnaast vindt het NTMO dat de maatschappelijke stakeholders op gestructureerde wijze moeten worden betrokken bij het uitstippelen van de strategische koers van de onderneming waarbij de maatschappelijke verantwoording richting belanghouders op systematische wijze moet plaatsvinden. Volgens het NTMO zit de dialoog met belanghebbenden in de genen van een maatschappelijke onderneming. Deze dialoog, aangevuld met verantwoording aan de belanghebbenden vormt, naast intern toezicht, het fundament van relaties en vertrouwen. De maatschappelijke onderneming moet volgens het platform responsief zijn ingesteld. Cruciaal is daarbij dat wordt aangegeven wat er door de omgeving is gevraagd, in overleg is afgesproken en wat wel of niet is gerealiseerd om welke reden.4 Hierin kan de maatschappelijke onderneming zijn maatschappelijke legitimiteit waarborgen. Het heersende idee hierbij is dat verantwoording meer moet inhouden dan alleen de financiële verantwoording. Dit zullen we ook zien bij de behandeling van de theoretische literatuur rondom de verbreding van verantwoording en rekenschap. Door maatschappelijke 3 4

Algemene Rekenkamer, (2003) NTMO, juli 2005, Groeipad bestuur en toezicht maatschappelijke ondernemingen


verantwoording tracht men zich door middel van jaarverslagen en informatieverstrekking zichzelf te profileren waarbij nieuwe communicatievormen worden toegepast met stakeholders.

1.3 Maatschappelijke druk en verantwoordelijkheid Maatschappelijke organisaties, zoals woningbouwverenigingen, hebben zich onder druk van een andere financiering meer ondernemend opgesteld. Van Leeuwen, voorzitter van het NTMO en de branchevereniging Aedes voor woningcorporaties, benoemt enkele functies waarin volgens hem maatschappelijke ondernemingen zich onderscheiden. Volgens hem onderscheiden zij zich door het overdragen van waarden en normen, empowerment, het versterken van de ‘civil society’ en het verbreden van de democratische basis en legitimiteit. 5 In het rapport van de WRR wordt ook gesproken van het overdragen van waarden en normen op het gebied van sociaal gedrag en publieke moraal. Netwerkvorming van organisaties die in dezelfde omgeving werkzaam zijn zou moeten plaatsvinden om de inspanningen van elkaar wederzijds te ondersteunen en over te dragen, stelt de WRR.6 Van Leeuwen ziet empowerment van de maatschappelijke onderneming als het primair richten op de kwetsbaren in de samenleving die het zelfstandig zonder steun van de overheid en deze organisaties niet redden. Emancipatie en empowerment zijn dan vergelijkbare begrippen waarbij wordt gezocht naar manieren om mensen de regie over de kwaliteit van hun eigen leven te kunnen laten voeren en eigen initiatief verder te kunnen ontplooien. Dit is terug te zien in Het Bod van Portaal in Utrecht. Empowerment speelt specifiek een rol in de motivatie voor het aanbod: “Onder het motto ‘niet pamperen maar empoweren’ gaat Portaal met partners in de wijk meer inzetten op het vroegtijdig signaleren van problemen en op een samenhangende maatschappelijke begeleiding en op de ondersteuning van bewoners en van de buurt”.7 De legitimiteit van de maatschappelijke onderneming ligt in haar maatschappelijke verankering en inbedding waarbij vrijwillige organisaties en verenigingen zich in de civil society steeds vaker professioneel als stichting representeren onder een andere financiering. Volgens van Leeuwen brengt dit in de meeste maatschappelijke ondernemingen een verandering teweeg in het karakter van de relaties met ‘klanten’ en ‘stakeholders’ waarbij de van oorsprong maatschappelijke organisaties zich meer ondernemend zijn gaan opstellen. Zij zullen zich om die reden de invloed van belangenhouders op het beleid dienen te waarborgen en het vertrouwen zoeken vanuit de maatschappelijke Leeuwen, W.D., (2005) Leeuwen, W.D., (2005) 7 Het Bod Portaal Utrecht 5 6

13


samenleving. Van Leeuwen pleit dat door de het betrekken van burgers en stakeholders bij de uitvoering en bij de totstandkoming van het beleid de maatschappelijke ondernemingen zich onderscheiden van ‘gewone’ ondernemingen of van ‘gewone publieke taakorganisaties’. Verantwoording zou zich dan ook in eerste instantie moeten richten op de burgers en de stakeholders als fundament die ook het proces kunnen waarborgen waarbij de overheid toezicht houdt op het proces. De maatschappelijke onderneming staat middenin de samenleving en de samenleving is de burger. De Algemene Rekenkamer noemt in dit verband het belang van ‘stakeholderdialoog’ waarbij het om wederzijds uitwisselen van informatie gaat tussen stakeholders en de organisatie. Het betrekken van stakeholders kán als voordeel hebben dat er draagvlak wordt gecreëerd voor het beleid van de organisatie. Daarnaast kan stakeholderdialoog als instrument worden gebruikt waarmee tot betere besluitvorming en betere prestaties kan worden gekomen. 8

14

1.4 Focus en vraagstelling Zoals duidelijk is geworden opereert de maatschappelijke onderneming in dit krachtenveld van uiteenlopende belangen en belangengroepen waarbij zij zoekt naar manieren waarop zij signalen uit de omgeving kan verwerken en de relatie met belanghebbenden kan vormgeven door hen te betrekken bij de beleidsvorming. De wijze waarop stakeholders deze maatschappelijke verantwoording waarderen zal ook invloed hebben op de tevredenheid over de wijze van betekenisgeving aan de maatschappelijke verantwoordelijkheid van de woningcorporatie. Voor de corporatie kan het doel van het betrekken van stakeholders in haar beleidsvorming gelegen zijn in het nastreven van vrijwillige maatschappelijke verantwoording of in het zoeken naar nieuwe manieren om draagvlak te kunnen creëren onder verschillende stakeholders vanuit rationeel oogpunt. Hier zal in de theoretische verkenning dieper op worden ingegaan. De empowerment en de meer professionele profilering waar van Leeuwen het over had zag men eind januari bijvoorbeeld nog terug in het nieuws over woningcorporaties. Zo heeft een groep van 21 woningcorporaties “De Vernieuwde Stad”, aangesloten bij branchevereniging Aedes, afgesproken dat zij de komende jaren de investeringen in achterstandswijken zullen verdubbelen tot 2020 jaarlijks 2,5 miljard. De corporaties trekken per jaar ook nog eens 200 miljoen euro, een verdrievoudiging van het huidige bedrag, uit voor leefbaarheid en sociale activiteiten in deze kwetsbare wijken. De woningcorporaties zien het als hun ‘verantwoordelijkheid’ om de achterstanden in de verpauperde wijken in te lopen en mensen in de 8



maatschappij een kans te geven zoals ook uit Het Bod van Portaal blijkt. Toch stelt de Vereniging van Nederlandse Gemeenten (VNG) dan dat het “prima is als corporaties deze wijken een impuls willen geven. Maar de gemeente is en blijft regisseur''.9 Dit roept vragen op over de reikwijdte van de maatschappelijke verantwoordelijkheid van de woningcorporatie en over datgene waar men maatschappelijke verantwoording over moet afleggen. Corporaties zien zich sinds de verbreding van maatschappelijke verantwoording steeds meer als regisseur van wijken. Zij rekenen zich rijk met een dergelijke status en willen zo ook door de maatschappij worden aangekeken. Van wie is de corporatie en wie kan er ter verantwoording worden geroepen als het slecht gaat in de kwetsbare wijken? Corporaties voelen zich verantwoordelijk om in te lopen op deze achterstanden, niet alleen in kwaliteit van de woningen zelf, maar ook van de leefomgeving en sociale activiteiten van bewoners. De VNG denkt daar vooralsnog duidelijk anders over. Maar hierbij vooral van belang is, is dat een bredere verantwoordelijkheid tevens leidt tot een bredere wijze van verantwoording afleggen. Dit onderzoek zal daar over gaan. Maatschappelijke verantwoording en de tevredenheid daarover van stakeholders zal centraal staan (zie onderstaand schema). Het vermoeden is dat naarmate de invloed van stakeholders in het kader van maatschappelijke verantwoording toeneemt, ook de tevredenheid van stakeholders toeneemt over de wijze waarop de corporatie betekenis geeft aan maatschappelijke verantwoording in haar beleidsvorming.

Schematische weergave onderzoeksthema’s

De pijlen staan voor het proces, de invloed, de betrokkenheid, de dialoog, interactie openheid, participatie etc. Maar ook voor waardering, oordeel, tevredenheid en vertrouwen. De relatie tussen de onderdelen zal in de rest van dit onderzoek worden onderzocht. De onderzoeksvraag heeft betrekking op de wijze waarop maatschappelijke verantwoording betekenis krijgt in de beleidsvorming van Portaal en de tevredenheid van stakeholders daarover. Het zijn namelijk de stakeholders die worden aangesproken om gezamenlijk met 9

Het Parool (23-01-2007)

15


de corporatie de problemen in de wijken op te pakken. Hun tevredenheid daarover is dan ook relevant omdat die de samenwerking en het onderlinge vertrouwen kan vergroten of verkleinen. De centrale vraagstelling in dit onderzoek luidt als volgt: Welke invloed heeft de maatschappelijke verantwoording bij de woningcorporatie Portaal, op de tevredenheid van stakeholders?

16

Het kan zijn dat de Portaal maatschappelijke verantwoording vooral vanuit rationeel oogpunt benaderd om voldoende draagvlak te kunnen creëren op legitieme wijze. Het is dan ook interessant in hoeverre Portaal de stakeholder toelaat bij de beleidsvorming. Daarnaast is het interessant om te zien of, en wanneer, stakeholders tevreden zijn met de huidige wijze van maatschappelijke verantwoording in de beleidsvorming van de woningcorporatie Portaal. De nadruk zal liggen op de wijze waarop Portaal betekenis geeft aan maatschappelijke verantwoording in haar beleidsvorming en de tevredenheid van stakeholders daarover. Uiteindelijk hoop ik te kunnen achterhalen of de onderzoeksorganisatie in het kader van maatschappelijke verantwoording op een systematische procesmatige wijze belangengroepen betrekt bij het uitstippelen van de strategische koers en het beleid van de organisatie en of dat invloed heeft op de tevredenheid van stakeholders. Bij de methodische verantwoording zal de hoofdvraag worden geoperationaliseerd. De deelonderwerpen hebben in ieder geval betrekking op “De kenmerking van de woningcorporatie Portaal”, “De invulling van maatschappelijke verantwoording door Portaal”, “De wijze waarop stakeholders worden betrokken in de beleidsvorming van Portaal” en “De tevredenheid van stakeholders over maatschappelijke verantwoording”. Deze deelonderwerpen zullen tevens aan bod komen in het theoretisch kader en de rest van het onderzoek. De begrippen zullen verder worden uitgewerkt en uitgelegd vanuit de theorie en de empirische praktijk bij Portaal. Zoals zal blijken uit het volgende hoofdstuk kies ik voor een definitie van maatschappelijke verantwoording waarbij ik dit zal beschouwen als een interactief proces waarbij zowel stakeholders als de corporatie zelf bij betrokken zijn. De rol van de organisatie en stakeholders zullen hierbij ook worden besproken.

1.5 Leeswijzer Alle hoofdstukken zullen afzonderlijk worden ingeleid. Hoofdstuk 2 zal de theoretische basis geven voor het onderzoek. Deze theoretische basis is nodig om te komen tot een heldere operationalisatie in hoofdstuk 3. Daarin


wordt ook verantwoordt op welke wijze respondenten en onderzoeksmethoden zijn gekozen, hoe de empirische data zal worden geanalyseerd etc. Vanaf hoofdstuk 4 zullen de empirische deelvragen worden beantwoord. Hoofdstuk 4 zal dan ook inzicht geven in de ontwikkelingen op het gebied van de volkshuisvesting. Hoofdstuk 5 zal inzicht geven in de wijze waarop Portaal invulling geeft aan maatschappelijke verantwoording. In hoofdstuk 6 zal de wijze waarop stakeholders betrokken worden in de beleidsvorming worden besproken. In hoofdstuk 7 zal gekeken worden naar de tevredenheid per stakeholders over de maatschappelijke verantwoording van Portaal die betekenis krijgt in de beleidsvorming. In hoofdstuk 8 zal een antwoord worden gegeven op de centrale vraagstelling en zullen de conclusies worden getrokken. In hoofdstuk 9 vindt een theoretische reflectie plaats op de verwachtingen die naar aanleiding van de theoretische verkenning in hoofdstuk 3 zijn geformuleerd. In hoofdstuk 10 zullen enkele aanbevelingen voor Portaal worden geformuleerd. Daarna zal in hoofdstuk 11 gereflecteerd worden op het onderzoeksproces. Als laatste wordt gebruikte literatuur gepresenteerd in de literatuurlijst en zijn de bijlagen toegevoegd.

17


18


19


20


theoretische verkenning

21


22

Hoofdstuk 2: Theoretische verkenning


Hoofdstuk 2

2.1 Inleiding theoretische verkenning Om een antwoord te krijgen op de hoofdvraag is het van belang eerst te kernschetsen waar in dit onderzoek verder hoofdzakelijk over zal worden gesproken, namelijk maatschappelijke verantwoording van de maatschappelijke onderneming, de interactie tussen stakeholders en Portaal en de invloed daarvan op hun beleidsvorming waarbij ik dit geheel als een proces zal bekijken vanuit het perspectief van de onderzoeksorganisatie en haar stakeholders. Hieronder zal gezocht worden naar een theoretisch kader op dit gebied om binnen dat raamwerk vervolgens empirische onderzoeksvragen te operationaliseren en de methode en technieken te kunnen verantwoorden. De empirische onderzoeksvragen en de methoden en technieken zullen in het volgende hoofdstuk aan bod komen.

In dit hoofdstuk zal eerst worden ingegaan op wat kan worden verstaan onder ‘verantwoording’. Vaak wordt verantwoording namelijk door elkaar gehaald met vergelijkbare begrippen zoals ‘verantwoord’ en ‘verantwoordelijk’. Vervolgens zal worden aangegeven op welke wijze er een verbreding heeft plaatsgevonden van verantwoording. Deze “vermaatschappelijking” is in het vorige hoofdstuk ook naar voren gekomen, hieronder zal dit worden uitgediept en theoretisch duidelijker worden verantwoord binnen een bredere cyclus van sturen, beheersen, verantwoorden en toezicht houden; ‘het corporate governance gedachtegoed’. Tevens zal de rol en definitie van een maatschappelijke onderneming worden besproken. Vervolgens zullen verschillende definities worden besproken met betrekking tot het begrip ‘maatschappelijke verantwoording’. Ik zal in dat deel dan ook een keuze maken voor de definitie die ik hanteer en waar ik de nadruk op leg in dit onderzoek. Daarna zal gekeken worden hoe maatschappelijke verantwoording in het proces invulling kan worden gegeven in de beleidsvorming. Vervolgens zal naar de resultaatgerichte beleidsvorming worden gekeken en daarna zullen die vanuit Stone worden bekritiseerd. Hierna zal de oogst van deze theoretische verkenning worden weergeven in de synthese daarvan. Als laatste zullen in dit hoofdstuk enkele verwachtingen worden geformuleerd waarop in de theoretische reflectie wordt teruggekomen. 2.2 Verantwoording en rekenschap Verantwoording moet worden onderscheiden van vergelijke begrippen in de Nederlandse taal. ´Verantwoording´, ´verantwoord´ en ´verantwoordelijk´ zijn namelijk allemaal begrippen die op elkaar lijken

23


24

maar niet eenzelfde betekenis hebben stelt Bovens. ´Verantwoord´ is een evaluatiebegrip wat een positief waardeoordeel uitspreekt. Criteria zijn hierbij onduidelijk en afhankelijk van context en spreker. ´Verantwoordelijk´ en ´verantwoordelijkheid´ geven een bepaalde toetstand aan en zijn in vele gevallen synoniemen voor óorzaak´, áansprakelijkheid´, ´vermogen´, ´plicht´ of ´deugd´. Deze begrippen zijn dus niet zonder meer uitwisselbaar of toepasbaar in dezelfde contexten hoewel zij taalkundig op elkaar lijken. Het belangrijkste verschil dat Bovens aanhaalt tussen verantwoording en verantwoordelijkheid is proces en toestand. Men kan verantwoordelijkheid hebben, maar verantwoording hiervoor moeten afleggen. Het eerste lijkt het tweede vooraf te gaan maar het lastige is echter dat vaak dat pas tijdens het proces van verantwoording de verantwoordelijkheden worden vastgesteld. De analyse van verantwoording vergt echter een andere analyse dan verantwoordelijkheid volgens Bovens. Verantwoording of rekenschap betreft namelijk de analyse van vraag en antwoord waarin de uitvoering of de mate van aansprakelijkheid wordt beoordeeld, in plaats van het inhoudelijk bepalen van de bevoegdheden, taken en aansprakelijkheden. 10 In de rest van dit onderzoek zullen verantwoording en rekenschap als twee op dezelfde wijze te interpreteren begrippen worden beschouwd. De meeste simpele vorm van verantwoording die Bovens noemt is verantwoording waarbij “de actor zich verplicht voelt om zijn optreden uit te leggen en te rechtvaardigen tegenover een forum”.11 De àctor´ kan zowel een individu, organisatie als een virtuele entiteit zijn. De ‘verplichting’ kan zowel informeel als formeel van aard zijn. Verticale verantwoording is de formele macht van het forum over de actor. Bij horizontale verantwoording is geen sprake van een hiërarchische relatie of van formele verplichtingen tot het afleggen van verantwoording. Bij diagonale verantwoording is er sprake van een tussenvorm van toezicht en controle door een instelling buiten en in de schaduw van de originele hiërarchie12. Rechtvaardiging van optreden uit zich dan in het aantonen van de juistheid van handelen en optreden die bevestigend dient te worden beantwoord door het forum waarbij sprake is van een relatie. Bovens onderscheidt verantwoording dan ook van publieksvoorlichting omdat bij verantwoording de actor zich ‘verplicht’ voelt informatie te verstrekken over zijn optreden. Dit is het eerste element uit de verantwoordingsrelatie tussen actor en forum die Bovens benoemd die afhankelijk van de context is ingericht. Het gevolg van dit eerste element, of eerste fase, is dat het forum de mogelijkheid dient te hebben de actor nadere vragen te stellen of Bovens M., (2005), blz 26, 27 Bovens M., (2005), blz 28 12 Bovens M., (2005), blz 40, 41 10 11


met hem in gesprek te gaan over de aard van de informatie en de waardering van het optreden. Een ander element is de bevoegdheid tot beoordeling en het hiervan afleiden van sancties. De zwaarte van de verantwoording hangt af van de relatie tussen actor en forum en de mogelijkheid van het forum om te oordelen en in debat te gaan. 13 Verantwoording wordt zwaarder naarmate het forum meer de gelegenheid krijgt tot het stellen van vragen, in debat te gaan en te oordelen.14 Het zwaarst is de verantwoording als het forum informele of formele sancties kan verbinden aan een eventueel negatief oordeel. 15 Hieronder staat schematisch weergegeven hoe Bovens dat bedoelt voor de actor en het forum. Het schema is iets aangepast aan de praktijk en daarnaast is “de actor” vervangen voor “de organisatie”, en “het forum” voor “de stakeholder”. De fase waarin een organisatie en de stakeholder zich in bevinden heeft invloed op de zwaarte van de verantwoording. fase 1

Verantwoording fase 2

Er is spake van een relatie tussen organisatie en stakeholder waarbij de organisatie zich verplicht voelt om informatie en uitleg te verstrekken over zijn eigen optreden,

de stakeholder nadere vragen kan stellen over de aard van de informatie, de waardering van het optreden, het een oordeel uitspreekt

25 fase 3

en de organisatie sancties op kan leggen.

Fasering verantwoording

De Vries en Van Dam benaderen in hun boek het realiseren en invullen van publieke verantwoordelijkheid vanuit het idee van politiek-bestuurlijk management. Zij koppelen interne verantwoording van goed bestuur aan externe verantwoordingsmechanismen. Het belangrijkste element is volgens hen openheid. Die openheid is tweeledig want zij verwijst zowel naar transparantie van wat zich binnen de organisatie afspeelt, als naar de openheid van de ambtelijke organisatie ten opzichte van de samenleving. De samenleving kan alleen vertrouwen schenken aan een organisatie die inzicht biedt in haar activiteiten en expliciet openstaat voor veranderingen in maatschappelijke opvattingen. 'Vertrouwen en openheid zijn twee zijden van dezelfde medaille', volgens de auteurs. De auteurs voegen het Voorbeelden van lichte verantwoording zijn maatschappelijke jaarverslagen en internetsites wat als minimale vorm van verantwoording kan worden beschouwd volgens Bovens. Handvesten, protocollen en benchmarks zijn volgens Bovens geen vormen van verantwoording omdat er een relatie ontbreekt met het forum totdat echter de organisatie zich verplicht voelt de informatie te verstrekken aan het forum met tekst en uitleg. 14 Voorbeelden zijn visitatiecommissies met zelfstudierapporten en oordelen met eventuele sancties. 15 Voorbeeld hiervan is de strafrechtelijke verantwoording. 13


vereiste aspect van vertrouwen toe aan de relatie tussen actor en forum die Bovens beschrijft. Alleen wederzijds vertrouwen, openheid en transparantie kan zorgen voor een positieve waardering van verantwoording.16

26

2.3 De verbreding van de publieke verantwoording De verantwoording waar Bovens, De Vries en Van Dam voornamelijk over spreken is die in relatie tot overheidsinstellingen. In het themanummer van Bestuurskunde over publiek rekenschap gaan verscheidene auteurs verder in op de verbreding van het publiek rekenschap of de publieke verantwoording. Zij constateren dat de fora, onderwerpen en vormen van publieke verantwoording veranderen. Rekenschap zien zij als een verzamelterm waarbij “op verschillende manieren informatie over prestaties, maatschappelijke effecten, financiën of bedrijfsvoering van een organisatie ter beschikking komt van gebruikers of toezichthouders”17. Zij maken het onderscheid tussen het zelf initiatief nemen van de actor als publieke verantwoording en het verstrekken van verzamelde informatie door een “derde partij” in het kader van maatschappelijke controle. De meest klassieke vorm van publiek rekenschap is net als bij Bovens de verantwoording van de overheid via de ministers aan de volksvertegenwoordiging. Dit om er voor te zorgen dat de actor, de overheid, de wil van het volk blijft uitoefenen en op die wijze de legitimiteit kan worden gewaarborgd. De informatie die verstrekt wordt betreft volgens Brandsen, Meijer en van Montfort met name de rechtmatigheid, doelmatigheid en onderdelen van de bedrijfsvoering. Zij constateren twee verbredingtendensen die zij ‘de dubbele helix van het publiek rekenschap’ noemen. De tendensen zijn verschillend, maar hangen nauw met elkaar samen en zijn samen één beweging. Zo worden vanuit de eerste tendens aan andere hoofdgroepen en fora gericht met informatie over bedrijfsvoering en prestaties. Aan klanten en gebruikers en potentiële klanten en kritische volger wordt vanuit deze verantwoordingsrelatie informatie verstrekt en beschikbaar gesteld over prestaties en kwaliteit van de dienstverlening, over maatschappelijk en professioneel handelen. De tweede tendens richt zich op de toenemende mate van manieren en instrumenten van verantwoording zoals maatschappelijke controle met niet alleen een bredere verantwoording aan stakeholders, maar ook waarbij meer mogelijkheden worden gecreëerd voor maatschappelijke controle door stakeholders en met behulp van meer interactie met Jouke de Vries en Marcel van Dam (red.), Politiek-bestuurlijk management - Een blik achter de gouden muur, Samsom, Alphen, 1998 in Montfort C.J. van., Michels A.M.B., (1999) 17 Brandsen, T., Meijer, A. ., en Montfort C. van., (2005), blz 3 16


stakeholders. Ook volgens Bovens verhoogt interactie de waarde en zwaarte van verantwoording. De verbreding van verantwoording uit zich in governance, professionalisering van raden van toezicht en versterking van interne sturings-, beheersings en verantwoordingsprocessen. Ook andere wijzen worden geëxploreerd zoals benchmarking waarbij prestaties en bedrijfsvoeringprocessen worden gespiegeld aan andere organisaties volgens de Algemene Rekenkamer.18.

De Algemene Rekenkamer spreekt in plaats van verbreding of horizontalisering van verantwoording, liever over vermaatschappelijking van de publieke verantwoording die volgens hen niet uitsluitend hoeft plaats te vinden in de vorm van de traditionele verantwoording zoals (jaar)verslaggeving, maar via nieuwe vormen zoals websites of op specifieke belangengroepen gerichte communicatie. Essentieel vindt de Rekenkamer dat de belanghebbenden zich op basis van de door de organisatie zelf verstrekte informatie een betrouwbaar beeld kunnen vormen van alle aspecten van het functioneren van die organisatie. Het jaarverslag blijft echter wel het belangrijkste toetsbare verantwoordingsdocument waar het bestuur op kan worden aangesproken door belangengroepen.19 De Rekenkamer constateert dat het bij horizontale verantwoording veelal gaat om informatievoorziening, overleg en raadpleging. Als instrumenten voor maatschappelijke verantwoording noemt de Rekenkamer vier instrumenten voor ‘maatschappelijke’ verantwoording: ´governance´, het gebruik van kwaliteitsinstrumenten, stakeholderdialoog en maatschappelijk verantwoord handelen. De Rekenkamer pleit om publieke organisaties zich niet alleen te laten verantwoorden over prestaties en financiën, maar ook over de wijze waarop zij kwaliteit borgen (kwaliteitszorgsystemen), de wijze waarop zij communiceren met hun omgeving en signalen uit die omgeving verwerken (‘stakeholderdialoog’), het functioneren van het bestuur en de raad van toezicht (‘governance’) en de wijze waarop zij maatschappelijk verantwoord handelen (‘maatschappelijke 20 verslaggeving’). In relatie met de hoofdvraag zal het stakeholderdialoog de aandacht krijgen uit wat de Rekenkamer bepleit. Ook de WRR spreekt in het rapport “Bewijzen van goede dienstverlening” over een verbreding van verantwoording. Zij stellen dat het daarbij enerzijds gaat om een verbreding van de functie van adviseren en leren: Algemene Rekenkamer, (2003), blz 59; Benchmarking is primair een instrument om de kwaliteit van de processen en de prestaties binnen een organisatie te verbeteren door het opstellen van operationele doelen 19 Algemene Rekenkamer, (2003), blz 89 20 Eijlander, Ph., en Lauwerier, R., (2004), blz 20 18

27


28

niet alleen sanctioneren en rekenschap afleggen). Anderzijds betreft het een verbreding van de partijen aan wie verantwoording wordt afgelegd: niet alleen de toezichthouder maar ook andere belanghebbenden. Het gaat er daarbij om dat verslagen meer bevatten dan alleen financiële gegevens gericht aan aandeelhouders, maar aan een breder publiek met meer op hun toegespitste informatie. Ook bij ondernemingen geldt dus dat met maatschappelijke verslaglegging een breder publiek wordt gezocht. De informatie die wordt verstrekt over het functioneren en de prestaties is niet zozeer gericht op toezichthouders maar op een brede kring van belanghebbenden.21. Het buiten de toezichtrelatie om verantwoording afleggen aan belanghebbenden die invloed hebben op het beleid (zoals burgers, klanten, collega-instellingen en collega-professionals) is een minder verplichtende (maar actievere) taak dan het onder toezicht staan. Het vindt vaak plaats op basis van vrijwilligheid. Het dilemma hierbij is echter dat het vaak onduidelijk is wie de belanghebbenden zijn en welke functie die is toebedeeld. Die blijkt namelijk vaak onduidelijke gedefinieerd te zijn volgens de WRR. Belanghebbenden en stakeholders kunnen echter juist veel toevoegen aan het te voeren beleid stelt zij. Stakeholders bezitten relevante lokale kennis en hebben een gedeeld belang voor het oplossen van problemen en hebben de mogelijkheid direct toe te zien op de implementatie van besluiten22. Verder is bij de vormgeving van verantwoordingsarrangementen volgens de WRR een sterker accent nodig op het leervermogen van instellingen.

2.4 Governancevragen en verbreding Duidelijk wordt dat verantwoording onderdeel blijkt van tevens een bredere cyclus van sturen, beheersen, verantwoorden en toezicht houden teneinde de organisatiedoelstellingen te realiseren. Het ministerie van financiën noemt verantwoording een onderdeel van het Ćorporate governance´ gedachtegoed23. De definitie die zij hanteren voor Corporate governance is: “Het besturen en beheersen van ondernemingen, de verantwoording die daarover wordt afgelegd en het toezicht dat daarop wordt uitgeoefend ten behoeve van belanghebbenden”.24 Corporate goverance wordt hiermee een verzamelterm voor zaken die horen bij verantwoording. Enerzijds het besturen zelf waarvoor verantwoording dient te worden afgelegd en anderzijds het toezicht dat daarop wordt uitgeoefend ten behoeve belanghebbenden. Hieruit valt te herleiden dat de aandacht voor governancevraagstukken van goed bestuur past in de ontwikkelingen die gaan in de richting van een steeds groter wordende WRR, (2004), blz 202 WRR, (2004), blz 204-207 23 Brandsen, T., Meijer, A. ., en Montfort C. van., (2005), blz 9 – 15 24 Ministerie van Financiën, (1999), blz 9-10 zie ook: Algemene Rekenkamer, (2006), blz 13, 14 21 22


vraag naar verantwoording en transparantie rond de top van een organisatie. Hieraan gaat een steeds groter wordend bewustzijn van de noodzaak van checks en balances van belangengroepen en belanghebbenden aan vooraf. Corporate governance onderscheidt zich van Government governance omdat het hier overheidsorganisaties betreft die door de overheid in het leven zijn geroepen. Het is echter beide ten behoeve van de vraag van belanghebbenden. Het begrip “Governance” is hiermee voor de onderneming het scheppen van waarborgen voor het realiseren van doelstellingen van de onderneming. Ze zijn primair gericht op het intern functioneren en zijn van belang voor de kwaliteit van de prestaties en het vertrouwen van de buitenwereld in het functioneren van de betreffende organisatie. 25 Schrijvers stelt dat voor corporate governance vooral de relatie tussen bestuurders, aandeelhouders en commissarissen van belang is terwijl voor maatschappelijk verantwoord ondernemen de verhouding relevant is met een grotere groep van belanghebbenden. We zullen zien dat in andere literatuur dit onderscheid ook wordt aangehouden. 26 De nadruk in dit onderzoek ligt op de verhouding tussen de verschillende vele belangen en belanghebbenden en hun deelnemersrol. Bij maatschappelijk verantwoord ondernemen domineren vragen over samenwerking en spelen meerdere belanghebbenden een rol in de vorming van het beleid van de maatschappelijke onderneming zoals we zagen bij de verbreding en vermaatschappelijking van verantwoording.27 2.5 De maatschappelijke onderneming Binnen de verbreding van verantwoording past de horizontalisering van verantwoording en de vermaatschappelijking van verantwoording. ‘Maatschappelijke verantwoording’ is in opmars stellen van Montfort, Brandsen en van Est, maar dan wel vooral bij op winst gerichte ondernemingen. Voordat er verder in zal worden gegaan op ‘maatschappelijke verantwoording’ is het belangrijk dit samen te zien met een groeiende tendens bij maatschappelijke ondernemingen naar verantwoording. Er zal worden gekeken naar wat men kan verstaan onder ‘een maatschappelijke onderneming’. Op politiek niveau is er discussie over wat er precies kan worden verstaan onder een ´maatschappelijke onderneming´. Het kabinet wil de rolverdeling tussen burgers, maatschappelijke organisaties en de overheid vernieuwen. In mei 2002 gaven de burgers een signaal van ongenoegen af dat leidde tot voorstellen voor herstel van verbondenheid van de burger met de publieke zaak28. Op die manier moet de verantwoordelijkheid Algemene Rekenkamer, (2003), blz 40, 41 Schrijvers, E.K., (2004), blz 6 27 Schrijvers, E.K., (2004), blz 14, 15 28 Leeuwen, W.D., (2005) 25 26

29


30

voor de inrichting van de samenleving bij meer actoren dan alleen de overheid komen te liggen, werd toen gezegd. Men wilde burger meer macht geven op buurten wijkniveau. Hiervoor werd het noodzakelijk geacht dat er daarbij basisregels en bevoegdheden wordt vastgesteld waarbij de verantwoordelijkheid zou moeten worden teruggelegd bij de burgers en hun maatschappelijke organisaties. De burger zou weer verleid moeten worden om mee te praten. Winsemius zegt daarover dat “het een misverstand is dat mensen er geen mening over hebben. Het systeem is er alleen niet op gericht de burger een stem te geven”29. Toch bleef de taak, reikwijdte en verantwoordelijkheid van de maatschappelijke onderneming onduidelijk gedefinieerd. Onder leiding van Herman Wijffels heeft in 2006 een interdepartementale werkgroep in opdracht van de Minister van Justitie dan ook de noodzaak onderzocht van een wettelijke regeling voor een aparte rechtsvorm voor maatschappelijke ondernemingen. De commissie stelde voor om een aparte wet of regeling op te nemen van de basiskenmerken van een maatschappelijke onderneming. Deze kenmerken zouden zijn: het hebben van een bestuur, een raad van toezicht en een belanghebbendenvertegenwoordiging met enquêterecht. Vanuit de politiek zijn deze kenmerken echter nog niet aanvaard. 30 Toch is er het streven van het nieuwe kabinet Balkenende IV om de ‘maatschappelijke onderneming’ als rechtsvorm in het Burgerlijk Wetboek op te nemen. 31 Het NTMO waarin verschillende brancheverenigingen zijn vertegenwoordigd, heeft ook gezocht naar kenmerken van maatschappelijke ondernemingen. Volgens hen zit de maatschappelijke onderneming tussen overheid en burger en in een marktsituatie waarin zij mede onderhevig is aan ontwikkelingen die zich op de betreffende markten voordoen. Een maatschappelijk onderneming is dan ‘een organisatie die opereert in een marktsituatie, maar die tegelijkertijd haar middelen aanwendt om de samenleving te dienen’32. Een maatschappelijke onderneming kan dan worden omschreven als een onderneming die ten eerste goederen en diensten voortbrengt, ten tweede is vormgegeven als privaatrechtelijk rechtspersoon, ten derde een maatschappelijk doel nastreeft dat is vervlochten met het algemeen belang en ten vierde waarvan het financiële overschot niet wordt uitgekeerd maar wordt aangewend voor ‘het maatschappelijk doel’ dat de onderneming nastreeft.33 Maatschappelijke ondernemingen zijn veelal voortgekomen uit particulier initiatief en leveren producten en diensten op gebieden als NRC Handelsblad (4-5-2005) Algemene Rekenkamer, (2006), blz 46 31 Aedesnet, (20-2-2007) 32 NTMO, (2003) 33 NTMO, (juli 2005) 29 30


onderwijs, zorg en huisvesting vanuit een maatschappelijke doelstelling 34. Ook het kapitaal en de middelen dienen vanuit dit perspectief de maatschappelijke doelstelling. De maatschappelijke ondernemingen stellen zichzelf scherpe eisen ten aanzien van de eigen bedrijfsvoering en aan de wijze van verantwoording aan maatschappelijke belangenhouders volgens het NTMO. Hieronder wordt ingegaan op wat nu precies kan worden verstaan onder maatschappelijk verantwoord ondernemen en maatschappelijke verantwoording. Daarnaast zal worden duidelijk gemaakt welke definitie ik hanteer voor maatschappelijke verantwoording in het vervolg van dit onderzoek.

2.6 Maatschappelijk verantwoord ondernemen en maatschappelijke verantwoording Maatschappelijke verantwoording is een containerbegrip 35 wat het moeilijk maakt om te definiëren wat maatschappelijk verantwoord ondernemen en maatschappelijke verantwoording is. Maatschappelijk verantwoord ondernemen gaat volgens Schrijvers over het handelen zelf wat het maakt tot een bepaald type ondernemen. 36 Schrijvers koppelt de maatschappelijke verantwoording los van het ondernemen zelf. Er zijn grofweg twee tendensen geweest de afgelopen jaren met betrekking tot maatschappelijk verantwoord ondernemen. Enerzijds is dat de tendens waarbij bedrijven maatschappelijk verantwoord willen ondernemen. Dit zijn bedrijven die van bedrijfsmatig operen zich meer richten op maatschappelijk ondernemen. Anderzijds zijn er van oorsprong maatschappelijke organisaties, zoals woningbouwverenigingen of omroeporganisaties, die zich onder druk van een andere financiering meer ondernemend zijn gaan opstellen.37 De Algemene Rekenkamer onderscheidt hierbij verschillende motieven voor maatschappelijk verantwoord ondernemen. Maatschappelijke verantwoord ondernemen geeft ondernemingen de mogelijkheid om zich positief te onderscheiden van anderen. Zo zou maatschappelijke verantwoord ondernemen voor een positief imago zorgen omdat maatschappelijke groeperingen beginselen van maatschappelijk verantwoord ondernemen waarderen. Daarnaast zorgt het voor betrokkenheid en binding van werknemers, maakt het de onderneming aantrekkelijk voor nieuwe medewerkers en leidt het tot maatschappelijke acceptatie.38 Schrijvers geeft aan, in lijn met wat de Rekenkamer vanuit dit perspectief hierover zegt, dat het maatschappelijk verantwoorde karakter NTMO, website SER, (15-12-2000), blz 9 36 Schrijvers, E.K., (2004), zie ook: SER, (15-12-2000) 37 Donk, W.B.H.J. van de, Hendriks, F., (2001) 38 Algemene Rekenkamer, (2003), blz 36 34 35

31


32

van ondernemen een bepaalde mate van overeenstemming veronderstelt tussen wat ondernemingen doen en wat maatschappelijk aanvaard wordt. Het afleggen van verantwoording is dan een middel om inzicht te geven in de mate waarin geprobeerd wordt die overeenstemming daadwerkelijk te bereiken. Vanuit dit perspectief betreft maatschappelijk verantwoord ondernemen een ‘gerichtheid op maatschappelijke doelen binnen het streven naar winst, in samenspel met een in principe onbeperkt aantal belanghebbenden waarbij het afleggen van verantwoording een belangrijke plek inneemt’. Het kernpunt is dan dat maatschappelijk ondernemen meervoudig is en niet alleen bestaat uit het nastreven van winst. Maatschappelijke verantwoording is vanuit deze interpretatie een onderdeel van het maatschappelijke verantwoord ondernemen. In de literatuur wordt wel gesproken van people, profit en planet.39. Ook het platform voor Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (Het MVOplatform) sluit zich bij een dergelijke definitie aan en noemt het “een proces waarmee een bedrijf de verantwoordelijkheid neemt voor consequenties van haar handelen op sociaal, ecologisch en economisch gebied in de hele keten en daarover verantwoording aflegt en de dialoog aangaat met belanghebbenden”. 40 Een andere beschrijving geeft Jonker die stelt dat maatschappelijk verantwoord ondernemen betekent dat “een bedrijf strategisch en structureel inhoud geeft aan haar maatschappelijke rol (op het gebied van duurzaamheid, sociale aspecten, mensenrechten) die verder gaat dan de (nationale) wet voorschrijft.” Maatschappelijk verantwoord ondernemen is dan een ontwikkeling waar men als bedrijf niet omheen kan vanuit concurrentieoverwegingen. 41 De Sociaal Economische Raad (SER) definieert maatschappelijk verantwoord ondernemen als: “de zorg voor maatschappelijke effecten van het functioneren van een onderneming en het afleggen van de verantwoording daarover”. Het kabinetsstandpunt voegt naar aanleiding van het SER-advies daaraan toe dat het maatschappelijk karakter vooral besloten ligt in de actieve en vrijwillige maatschappelijke rol die een bedrijf op zich neemt en die verder gaat dan het in acht nemen van wettelijke voorschriften.42 De wijze waarop en de reden waarom verantwoording nodig is wordt niet nader omschreven. Duidelijk wordt in ieder geval dat de maatschappelijke organisatie zijn meerwaarde kent in zijn product of dienst voor de maatschappij.43 Schrijvers, E.K., (2004), blz 33 Schrijvers, E.K., (2004), blz 39 41 Algemene Rekenkamer, (2003), blz 35 42 Algemene Rekenkamer, (2003), blz 35,36 43 Leeuwen, W.D., (2005) 39 40


Uit de bovenstaande definities van maatschappelijke verantwoord ondernemen vallen grofweg twee kernbelangen te herleiden Dat is ten eerste het bewust richten van de ondernemingsactiviteiten op waardecreatie in drie dimensies: profit, people en planet, en daarmee op de bijdrage aan de maatschappelijke welvaart op langere termijn. Ten tweede is er het kernbelang van het onderhouden van een relatie met de verschillende belanghebbenden op basis van doorzichtigheid en dialoog, waarbij antwoord wordt gegeven op gerechtvaardigde vragen uit de maatschappij. Dit vanuit het perspectief van de onderneming als samenwerkingsverband van verschillende belanghebbenden (stakeholders) waarbij de ondernemer voortdurend deels conflicterende belangen tegen elkaar afweegt.44 In de rest van dit onderzoek en voor de beantwoording van de hoofdvraag zal ik het tweede kernbelang aanhouden. ‘Maatschappelijke verantwoording’ zie ik dan als: Het afleggen van verantwoording van een actor aan een forum over het proces van het onderhouden van een relatie met verschillende belanghebbenden die geschiedt op basis van doorzichtigheid, gestructureerde dialoog en debat waarbij antwoord wordt gegeven op gerechtvaardigde vragen uit de maatschappij.

In deze definitie komen ook de elementen terug die Bovens onderscheidt als kenmerken van verantwoording. Naar mijn mening past deze kijk op maatschappelijke verantwoording binnen de vermaatschappelijkingtendens van de traditionele verantwoording en de nadruk op het zich verplicht voelen tot verantwoording van organisaties. In dit onderzoek zal ik de nadruk leggen op het proces van onderhouding van de relatie met belanghebbenden vanuit mijn eigen definitie. “De vragen uit de maatschappij” zullen zijn die van de georganiseerde instellingen en niet zozeer die van de individuele burger. Vanuit het perspectief van maatschappelijke verantwoording, en dus het voeren van een gestructureerd dialoog met “de maatschappij”, is het belangrijk te kijken naar hoe de organisatie dit proces kan worden ingevuld. Hieronder zal ik daar verder op in gaan. 2.7 Procesgerichte voorwaarden voor beleidsvorming In dit onderdeel zal gekeken worden naar de wijze waarop stakeholders betrokken kunnen worden bij de beleids- en besluitvorming van organisaties. Zoals uit mijn bovenstaande definitie blijkt zou maatschappelijke verantwoording een proces moeten zijn waarbij relaties worden onderhouden, gestructureerd dialoog plaatsvindt en verantwoording hierover wordt afgelegd. Idealiter zou maatschappelijke 44


33


34

verantwoording bij organisaties dus moeten worden vormgegeven en concreet worden in deze relatie, de dialoog en het onderhoud daarvan. De Bruijn en Heuvelhof geven aan op welke wijze stakeholders bij besluitvorming kunnen worden betrokken. De Bruijn en Heuvelhof zijn geïnteresseerd in het procesmanagement en de wijze van besluitvorming op organisatorisch niveau. Procesmanagement gebruiken de auteurs in plaats van de vergelijkbare begrippen zoals ‘stakeholder-management’, ‘interactieve beleidsvorming’ en ‘open-besluitenvorming’. Procesmanagement en procesmatige besluitvorming hebben twee kernpunten stellen zij: Een initiator betrekt andere partijen bij de besluitvorming en niet de inhoud maar het proces van de besluiten beleidsvorming staat centraal.45 De initiatiefnemer in deze procesbenadering zet zijn focus op de belangen van de belangen van zijn belangrijkste stakeholders. Om zijn beleidsplannen te kunnen uitvoeren tracht hij draagvlak te verwerven door stakeholders invloed te geven op de vormgeving van het initiatief waardoor het aantrekkelijk wordt voor stakeholders om hun steun te verlenen in de ontwerping en implementeren van beleid. Invloed van stakeholders zou dus leiden tot draagvlak, steun en tevredenheid van stakeholders over de beleidsvoornemens. Het kernelement van het proces is de beschrijving van de problematiek die moet leiden tot een oplossing hiervan. Regels en afspraken over het proces dienen daarbij te worden beschermd. Hierbij is volgens de Bruijn en Heuvelhof een bepaalde rol toebedeelt aan een procesmanager die als architect de procesbenadering opzet, het besluitvormingsproces faciliteert en het aantal inhoudelijke randvoorwaarden beperkt houdt. In de praktijk is de procesmanager meestal ook de initiator. Procesmatige besluitvorming start volgens de Bruijn en Heuvelhof bij een identificatie van de belangrijkste betrokkenen en hun belangen en niet bij de inhoud van het probleem. Het proces en niet de inhoud staat centraal. Gezamenlijk met de stakeholders wordt dan gezocht naar een probleemdefinitie en naar de identificatie van oplossingen die voor elke partij voldoende aantrekkelijk dient te zijn om zich hier aan te committeren.

De veronderstelling van de Bruijn en Heuvelhof is dat deze procesbenadering voordelen oplevert met betrekking tot het draagvlak van het beleid. Door draagvlak te creëren van verscheidene betrokkenen zullen zij niet alleen hun eigen belangen in de beleidsvorming betrekken maar ook hun kennis en expertise. Dit bevordert uiteindelijk de kwaliteit van het proces en het resultaat. Daarnaast bevordert dit de transparantie 45

Bruin, H. de, en Heuvelhof, E. ten., (2001), blz 193


van besluitvorming omdat van te voren duidelijk is gesteld onder welke condities partijen kunnen meebeslissen en kunnen oordelen over een eerlijk proces. Nadelen zijn er ook omdat er geen garantie is voor een oplossing van het probleem. Daarnaast is er kans op conflict en vergroting van tegenstellingen tussen belangengroepen. Doordat machtsverhoudingen tussen betrokkenen vaak al vast liggen bestaat er de kans van rem op vernieuwing. Daarnaast is volgens critici de bereidheid en mogelijkheid van participanten om te participeren niet altijd aanwezig. Daarnaast kunnen machtsverhoudingen hier van invloed zijn op het proces doordat een procesbenadering excommuniceert waardoor de betrokkenen met weinig macht niet kunnen meebeslissen. Volgens de Bruijn en Heuvelhof komt dit doordat elke vorm van participatie, bepaalde partijen uitsluit. Daarnaast stellen critici de rol en het gezag van de nieuwe rol en positie van de procesmanager ter discussie. Wie neemt bijvoorbeeld de rol van procesmanager op zich en welke macht heeft die. Daar komt bij dat het proces zo moet worden ingericht dat betrokkenen in staat zijn zich te committeren aan het proces. Als laatste ‘bezwaar’ tegen procesbenadering is de gespannen relatie hiermee met snelle besluitvorming. Een dergelijke benadering vergt veel tijd en energie van betrokken partijen die zich ook niet per definitie volledig committeren met het proces. Om in te spelen op deze nadelen en bezwaren stellen de Bruijn en Heuvelhof eisen aan een succesvolle procesbenadering. Belangrijk is dat procesafspraken worden geëxpliciteerd en duidelijk wordt gemaakt welke organisaties en stakeholders kunnen participeren, wie vertegenwoordigers zijn, wat het mandaat is van de vertegenwoordigers, welke beslisregels gelden en binnen welke (inhoudelijk en financiële) randvoorwaarden het proces zal verlopen. Hiervoor is integriteit, openheid en transparantie nodig. Het procesontwerp moet aan een vijftal eisen voldoen stellen de Bruijn en Heuvelhof ten slotte. 1 2 3

Voldoende partijen moeten van mening zijn dat er sprake is van een probleem die alleen door samenwerking kan worden opgelost. Het procesontwerp moet integer en open zijn wat betekent dat de betrokkenen er zeker van kunnen zijn dat aan hun belangen in voldoende mate wordt tegemoet gekomen en dat zij voldoende invloed kunnen hebben op het eindresultaat. Kernbelangen en –waarden van de partijen moeten worden beschermd. De core interest van de actor kan niet ter discussie staan.

35


4 5

De voortgang dient te worden gewaarborgd en dienen voldoende prikkels te zijn voor de partijen om zich te blijven inzetten voor een werkbare oplossing. Het inhoudelijke resultaat van het proces moet voldoen aan de eis van voldoende kwaliteit. Om ook de inhoudelijke kwaliteit van het resultaat te kunnen waarborgen moet het inhoudelijke oordeel een rol spelen in de besluitvorming. Het vragen van experts om advies kan bijdragen aan kwalitatief goede oplossingen en gedegen interactie met belanghebbenden. Zij kunnen informatie oordelen en wellicht nieuwe inzichten inbrengen.

Als voldaan wordt aan deze eisen zal dit volgens de Bruijn en Heuvelhof ten goede komen aan de kwaliteit van het proces, het resultaat en dus impliciet ook de betrokkenheid en tevredenheid van alle belanghebbenden.

36

2.8 Resultaatgerichte voorwaarden voor beleidsvorming Bij de behandeling van het procesmanagement van de Bruijn en Heuvelhof heb ik gekeken naar de wijze waarop procesmatig beleid kan worden gevormd en hoe daar stakeholders bij zouden moeten worden betrokken. Toch geven ook deze auteurs te kennen dat er nadelen zijn verbonden aan deze wijze van beleidsvorming. Met hun vijf eisen proberen zij voorwaarden te stellen om de kwaliteit van het proces en uiteindelijk het resultaat te waarborgen. Toch blijft het, ondanks deze eisen, onduidelijk hoe de beleidsvorming kan worden beoordeeld. In dit onderdeel zal ik kort ingaan op de kwaliteitseisen die aan beleid dienen te worden gesteld volgens Hoogerwerf. Hoogerwerf behandelt in zijn boek de normatieve wijze voor het ontwerpen van beleid. Hierbij maakt hij onderscheid tussen de theorie en de empirie waarbij in de praktijk kan worden bekeken hoe implementatie van beleid uiteindelijk verloopt. Met het ontwerpen van een beleid bedoelt Hoogerwerf het uitdenken, beargumenteren en formuleren van beleid. Hierbij is het weloverwegen van beleid belangrijk waardoor de kans op een mislukte implementatie kan worden verkleind. Beleid is dan een denkproces waarbij informatie en machtsuitoefening een belangrijke plaats innemen en nauw met elkaar zijn verbonden.

Om tot een beoordeling van beleid te komen stelt Hoogerwerf twee kwaliteitseisen centraal, ´rationaliteit´ en ´legitimiteit´. Rationeel is beleid als de argumentatie en de redenering waarop het beleid berust houdbaar is. De legitimiteit hangt af van de aanvaardbaarheid van het beleid voor de betrokkenen. Dit kan concreet worden in een oordeel over de inhoud, het


proces of de effecten van het beleid. Betrokkenen worden door Hoogerwerf breed beschouwd en kunnen ook groeperingen en belangengroepen voorstellen. Bij het ontwerpen van beleid hoort men te streven naar een zo legitiem en rationeel mogelijk beleid stelt hij 46. Deze rationaliteit en legitimiteit kunnen worden vergroot als het beleid berust op betrouwbare informatie over doelen, instrumenten, uitvoering en effecten. Hieronder onderscheid ik de acht stappen die Hoogerwerf onderscheidt. Hoewel zijn stappenplan is opgesteld voor de beleidsmaker in dienst van de overheid zal in dit onderzoek de link worden gelegd met de beleidsvorming op kleinschaliger en lokaler organisatorisch niveau. 1 2 3 4 5 6 7 8

Analyse van de opdracht tot het ontwerpen van een beleid. Analyse van het beleidsprobleem. Analyse van oorzaken van de problematische situatie Formulering van het einddoel en de bijbehorende evaluatiecriteria. Het overwegen van mogelijke beleidsinstrumenten met hun te verwachten bijdragen aan het bereiken van het einddoel (het voorlopige beleidsinstrumentenmodel). Het ontwerpen van de organisatie en het proces van de beleidsuitvoering. Afweging van de verwachte kosten en baten van toepassing van de mogelijke beleidsinstrumenten. De uiteindelijke formulering van het beleidsontwerp, met inbegrip van een beleidsmodel.

Hoogerwerf’s stappenplan is inductief, analytisch en resultaatgericht. Het streven is om de aangedragen alternatieven door de beleidsontwerpen door belangengroepen te laten begrijpen en ondersteunen. Alle stappen in de beleidsvorming moeten een logische samenhang vertonen met de feiten en de context. Een brede ondersteuning en aanvaardbaarheid van beleidsvoorstellen is in het bijzonder belangrijk voor het slagen van het beleid. Relevant hierbij is volgens Hoogerwerf de verschillende doelen en machtsposities van verschillende belanghebbenden in de beleidsvorming. Macht speelt een belangrijke rol in bijvoorbeeld de hoeveelheid aan informatie. De hoeveelheid en waarde van informatie die je als actor hebt heeft invloed op diens rol. Uiteindelijk is beleid volgens Hoogerwerf enerzijds wetenschapsbeoefening en het uitdenken, maar anderzijds is het ook een proces van ´politieke´ machtsvorming. Dit uitdenken en uitvechten en deze spanningsvelden dienen echter zoveel mogelijk gescheiden te worden gehouden volgens hem om uiteindelijk de 46

Hoogerwerf, A. (red.), (1998 ), blz 13-15

37


beleidsvorming zo rationeel en legitiem mogelijk te maken. De vraag is echter hoezeer dat mogelijk is.

2.9 Procesgerichte en resultaatgerichte beleidsvorming Hoogerwerf legt de nadruk op de inhoudelijke voorwaarden voor beleidsvorming met als doel een zo kwalitatief goed mogelijk resultaat. Zijn benadering van beleidsvorming is dan ook resultaatgericht. De Bruijn en Heuvelhof leggen de nadruk op de procesmatige voorwaarden voor beleidsvorming waarbij stakeholders en belanghebbenden worden betrokken in dat proces zodat zij zich gaan committeren aan het beleidsvormingsproces.

38

In dit onderdeel zaal aan de hand Stone beide benaderingen nader beschouwd worden. Daarnaast worden de spanningsvelden voor beide benaderingen verder uitgewerkt. Stone stelt namelijk in haar boek over paradoxen in de beleidsvorming de mate van rationaliteit en eenduidigheid van doeleinden ter sprake die Hoogerwerf juist pretendeert. Begrippen en doelen kunnen verschillend worden geïnterpreteerd waardoor moeizaam overeenstemming mogelijk is tussen deelnemers aan interactieve beleidsvorming volgens haar. Soms kunnen verschillende actoren denken een gemeenschappelijk doel na te streven maar hierover eigenlijk in de uiteindelijke beleving danig over te verschillen47. Dit heeft ook gevolgen voor de procesbenadering waarbij dus ondanks open besluitvorming er geen overeenstemming is in doelen. Stel dat bijvoorbeeld kernbelangen van deelnemers aan het proces sterk verschillen dan komt dit ook het uiteindelijk resultaat niet ten goede. Daarnaast is het volgens Stone bij dialoog, of het nemen van beslissingen, van belang wie uiteindelijk de macht heeft om te beslissen of de knoop door te hakken48. Hierbij speel de macht en de mate van dominantie en rol.

Volgens Hoogerwerf heeft beleidsvorming te maken met het uitdenken en uitvechten. Als kernwaarden, kernbelangen en doelstellingen tussen verschillende belanghebbenden zonder dat dit tot consensus leidt dan zal dit vermoedelijk spanningsvelden creëren.49 Er kan dan ook onenigheid zijn over de normatieve veronderstellingen en relaties tussen waarden en normen. Maar ook over causale veronderstellingen over relaties tussen oorzaken en gevolgen. Of bijvoorbeeld over finale veronderstellingen over de relatie tussen doeleinden en middelen. Deze veronderstellingen van verschillende betrokkenen hebben invloed op de uiteindelijke beleidsvorming in het eerder genoemde stappenplan van Hoogerwerf en Stone, D., (1997), blz 37; In het hoofdstuk 1 werd al het voorbeeld genoemd omtrent de discussie van de ``Regie in de Buurt``tussen gemeente en de woningcorporaties 48 Stone, D., (1997), blz 241 49 Hoogerwerf, A. (red.), (1998 ), blz 35, 36 47


dus ook op het resultaat. Stone noemt het stappenplan van Hoogerwerf het concept van rationele besluitvorming.

Volgens Stone denkt men bij dit stappenplan puur in oorzaak-gevolg relatie bij het overwegen van alternatieven. Er wordt rationeel geredeneerd en gehandeld. Voorbeelden zijn kosten-baten analyses en de risico-baten analyse van alternatieven. De effecten op lange termijn genieten dan volgens Stone minder aandacht. Stone laat zien dat beleidsvorming niet alleen een model kan zijn van rationele beslissingen. Rationele beslissingsmodellen worden volgens haar gebruikt door mensen met belangen in het resultaat die om die reden de overtuigingskracht van zulke modellen gebruiken. In een rationeel model zijn vaststaande doelen de standaard waarmee beleid ook wordt geëvalueerd. Daarom moeten doelen duidelijk geformuleerd zijn. Maar volgens haar zijn juist vage doelen belangrijk in de “polis” om extra draagkracht voor meningen, standpunten en alternatieve te krijgen. Ambiguïteit is dan onvermijdelijk. Elke stap uit het concept van rationele beleidsvorming van Hoogerwerf is voor de belanghebbenden een strategie om de controle te behouden of te krijgen op dit proces. Volgens haar is het rationele stappenplan in vier stappen te onderscheiden waarbij elke stap problemen kan opleveren voor een goed proces en uiteindelijk goed resultaat.

De eerste stap is het definiëren van doelen. Het volgende is het bedenken van alternatieven. De derde stap is het in acht nemen van de consequenties van de alternatieven. De laatste stap is het kiezen voor het beste alternatief. Hieronder zal ik kort deze vier stappen uitwerken aan de hand van de problemen die Stone benoemd.

1. Het definiëren van doelen Doelen staan bloot aan constante verandering doordat de belangen van mensen veranderen waardoor zij niet als stabiel evaluatie punt kunnen dienen. Doelen kunnen niet gemeten worden, maar men kan wel door de symbolische betekenis van die doelen draagkracht vergaren of vijanden maken. Bij het definiëren van doelen zou volgens Stone duidelijkheid moeten worden zien te verkregen in de ambiguïteit van doelen. Ambigue doelen moeten expliciet worden gemaakt want elk doel en begrip levert verschillende interpretaties op. Zij zegt: “For each concept there are several plausible but conflicting claims that can be made in it’s name”50. 50

Stone, D., (1997), blz 37

39


2. Het bedenken van alternatieven Alternatieven controleren is in essentie volgens Stone een politiek getint spel. Alternatieven kunnen wel of niet op de agenda terecht komen en dat is afhankelijk van de machtsinvloed van de betrokken actoren. Door juist de alternatieven in succesverhalen of rampverhalen te verhullen kunnen alternatieven gunstig of juist ongunstig uit de bus komen. Betrokkenen presenteren zo ieder op hun eigen manier de oplossing die voor hen het meest gunstig is en datgene dat het aantal alternatieven beperkt, waarbij een gebrek zou zijn aan verbeeldingsvermogen en aandacht voor de praktijk.

40

3. Het in acht nemen van consequenties van alternatieven De wijze waarop de consequenties van alternatieven worden gecontroleerd en kosten worden geteld is tevens van belang op de manier waarop een alternatief overkomt. Betrokkenen kunnen een bepaalde strategie toepassen in de analyse van de consequenties van hun beleid. Volgens Stone zijn er onmetelijk veel consequenties per alternatief waardoor de mogelijkheden vaag blijven en het onduidelijk is waar de grens wordt getrokken en door wie. Elke rationele analyse wordt gevormd door de structuur van belangen die het punt omringen. De kosten en baten van diffuse, ongeorganiseerde belangen zullen niet zo gauw worden geteld, terwijl de mogelijkheden en consequenties van geconcentreerde belangen zwaar zullen wegen is Stone van mening. 4. Het kiezen voor het beste alternatief De uiteindelijke beslissing reageert sterk op de manier waarop de kosten en baten worden geportretteerd in beelden. Actoren zullen al snel een bepaalde actie beschrijven alsof de ´gehele samenleving´ er wat aan heeft hoewel het eigenlijk weinig omvat. De constructies en presentaties van alternatieven en de selectie van consequenties dragen bij aan het maken van het beslissingen. Vanuit het rationele model kijkt men dan volgens Stone meer naar de maximale winst terwijl men vanuit het polismodel de kosten analyseert en de wijze waarop alternatieven worden geportretteerd door taal en symbolen om vervolgens te kiezen voor het beste alternatief.

Stone stelt dan ook dat beleid wordt gevormd terwijl je het uitvoert. Beleidsvorming is dan een constant proces van probleemdefinitie en herdefinitie waarbij voortdurend belangen en belangengroepen op elkaar inspelen. Het is een interactief proces waarbij actoren problemen definiëren, op de agenda zetten, oplossingen bedenken, daarover beslissen, die beslissingen uitvoeren door het inzetten van middelen en het geheel evalueren terwijl het wordt uitgevoerd`: Policy actions are really ongoing strategies for structuring relationships and coordinating behaviour


to achieve collective actions” 51. Complicaties leveren dit echter op met betrekking tot de machtsverdeling tussen verschillende actoren. Daar waar Hoogerwerf vooral de rationaliteit en legitimiteit van beleidsvorming benadruk, legt Stone de nadruk op de strijd en ambiguïteit die beleidsvorming kenmerkt. Zij ziet het hele proces van beleidsvorming als een spanningsveld waar verschillende actoren hun belangen in naar voren brengen.

Op die manier komt men weer uit bij toch de procesmatige eisen die de Bruijn en Heuvelhof stellen aan beleidsvorming. Ook Stone noemt dus het spel en de interactie tussen stakeholders en de organisatie waarbij gezocht wordt naar draagvlak voor de doelstellingen. Alle auteurs lijken het er in ieder geval over eens te zijn dat de mate van consensus en overeenkomsten tussen interpretaties over de voorwaarden voor het proces van beleidsvorming en de voorwaarden voor het uiteindelijk resultaat, van invloed zijn op de kans van slagen van de implementatie van beleid in de praktijk. Alleen leggen zij zoals duidelijk is geworden de beslissende succesfactoren bij een ander element in de beleidsvorming.

2.10 Synthese van de theoretische verkenning In dit hoofdstuk is ingegaan op de belangrijkste onderwerpen met betrekking tot maatschappelijke verantwoording, het betrekken van stakeholders in de beleidsvorming en de tevredenheid van stakeholders over de beleidsvorming op procesgericht en/of resultaatgericht vlak. Allereerst is gekeken naar een beter begrip van maatschappelijke verantwoording en de vermaatschappelijking van (publieke) verantwoording. Uit het vorige hoofdstuk viel al wel op te maken dat de druk vanuit de maatschappij en overheid is toegenomen op de corporaties onder invloed van een andere financiering. Door de vermaatschappelijking moet de organisatie leren omgaan met de stakeholders en betrokkenen bij hun organisatie. Hierbij wordt voortdurend om verantwoording gevraagd door stakeholders omdat ook de legitimiteit van de maatschappelijke onderneming van de corporatie ligt in de lokale verankering en inbedding. Er wordt vanuit de behandelde theorie vanuit gegaan dat corporaties de invloed van stakeholders op hun eigen beleidsvorming dienen te waarborgen om ook het vertrouwen te winnen van die betrokken stakeholders. Van de corporaties verwacht men dat zij inspelen op maatschappelijke vragen en ontwikkelingen door hun verantwoordelijkheid te nemen en daar verantwoording over af te leggen. Zoals echter bleek uit de stukken van de Algemene Rekenkamer en de 51

Stone, D., (1997), blz 259

41


WRR vindt deze maatschappelijke verantwoording bij veel organisaties nog niet helder plaats.

42

Uiteindelijk heeft de hele verhandeling van het eerste deel van het theoretisch kader mij in staat gesteld om maatschappelijke verantwoording vanuit de theorie te begrijpen. Dit heeft mij in staat gesteld om uiteindelijk te komen tot een eigen definitie waarin de verschillende elementen van verantwoording, vermaatschappelijking, de relatie tussen actor (organisatie) en forum (stakeholder,) gestructureerd dialoog en debat met stakeholders op basis van vragen en wensen vanuit de maatschappij in terugkomen. Hiermee bleef echter de wijze waarop dit invloed heeft op de beleidsvorming nog niet helemaal uitgediept. Ook de vraag waar de stakeholder nu tevreden over zou moeten zijn bleef onduidelijk. Daarom is aan de hand van de Bruijn en Heuvelhof het procesgerichte, en aan de hand van Hoogerwerf de resultaatgerichte beleidsvorming, besproken. Door in het proces stakeholders te betrekken kan draagvlak worden gecreëerd voor het beleid stellen de Bruijn en Hoogerwerf heel duidelijk. Dus door stakeholders te laten meedenken en meebeslissen leidt dit tot een hogere mate van tevredenheid onder alle participanten. Hoogerwerf is resultaatgericht en heeft een stappenplan opgesteld aan de hand waarvan de beleidsvorming moet voldoen om te kunnen komen tot een kwalitatief goed beleidsresultaat. Het beleid zelf (het resultaat) dient aan de kwaliteitseisen te voldoen van rationaliteit en legitimiteit. Hoogerwerf gaat daarmee veel meer uit van het perspectief van de organisatie waarbij zij vanuit hun eigen overtuiging draagvlak en legitimiteit zoekt bij belangenhouders. De benadering van de Bruijn en Heuvelhof sluiten meer aan bij de door mij gekozen definitie van maatschappelijke verantwoording. Stone gaat verder in op de mogelijke knelpunten bij beleidsvorming van zowel de procesmatige als de resultaatgerichte benadering. Voor mijn onderzoek is het vanuit dit kader vooral interessant om te onderzoeken naar de nadruk van de verschillende actoren. De casusorganisatie zelf en de verschillende stakeholders. Bij de organisatie gaat het vooral om de wijze van invulling van hun maatschappelijke verantwoording in de beleidsvorming, en voor de stakeholders de tevredenheid over die maatschappelijke verantwoording in de beleidsvorming en hun eigen veronderstelde invloed in dat proces en/of op dat resultaat. Vandaar dat bij de operationalisatie beide perspectieven zullen worden meegenomen van zowel de organisatie als de stakeholders.


2.11 Verwachtingen Op grond van het theoretische kader en de synthese van de theoretische verkenning zullen hier enkele verwachtingen worden geformuleerd in relatie met de maatschappelijke woningcorporatie, maatschappelijke verantwoording, beleidsvorming en tevredenheid van stakeholders. Verwachting 1: Doelstelling maatschappelijke organisatie Gezien de ontwikkelingen op het gebied van de vermaatschappelijking van verantwoording zouden maatschappelijke organisaties zoals de woningcorporatie zich onder een toenemende druk zich primair richten op de zwakkeren en kwetsbaren in de samenleving die het zonder steun van de overheid en deze dienstverlenende maatschappelijke organisaties zichzelf niet zouden kunnen handhaven. Mijn verwachting is dat gezien het karakter van de woningsector ook Portaal zich primair richt op de zwakkeren in de samenleving. De doelgroep van de corporatie zou dan gezien vanuit hun maatschappelijke verantwoordelijkheid zich moeten richten op die doelgroep.

Verwachting 2: Verandering legitimiteit maatschappelijke organisatie De legitimiteit van de huidige maatschappelijke organisatie zou moeten liggen in haar maatschappelijke verankering en inbedding waarbij zij zich steeds professioneler gaan presenteren onder een andere financiering. De veronderstelling is dat dit een verandering teweeg brengt in de relatie tussen de organisatie en haar stakeholders doordat zij zich meer ondernemend zijn gaan opstelling. Mijn verwachting is gezien deze maatschappelijke legitimiteit en financiering Portaal zich ondernemender is gaan opstellen en zich lokaal tracht te profileren als een maatschappelijke organisatie om haar legitimiteit te vergroten. Mijn vermoeden is dat de huurder veel meer als klant zal worden gezien dan als “shareholder” van de organisatie.

Verwachting 3: Verantwoording en verantwoordelijkheid Volgens Bovens wordt de verantwoordelijkheid meestal pas vastgelegd tijdens het proces van verantwoording. Dit betekent dat maatschappelijke taken en verantwoordelijkheden tijdens het proces van maatschappelijke verantwoording waarschijnlijk zouden worden vastgelegd. Mijn verwachting is dat bij Portaal de verantwoordelijkheid onduidelijk is en die pas tijdens het proces, zoals bijvoorbeeld Het Bod, van maatschappelijke verantwoording duidelijk wordt. Daarnaast is mijn vermoeden dat ook bij Portaal en de respondenten verantwoording en verantwoordelijkheid vaak door elkaar zullen worden gehaald. Tevens bleek dat de taak, reikwijdte en verantwoordelijkheid van de maatschappelijke organisatie vaak onduidelijk gedefinieerd is. Mijn

43


vermoeden is dat dit bij het speelveld waarin stakeholders en de organisatie fungeren ook sprake is van onduidelijkheid over deze zaken.

Verwachting 4: De zwaarte van verantwoording Vanuit de definitie van Bovens is het interessant te bezien in welke mate er sprake is van verantwoording en in welke fase de verantwoording zich bevindt. Hierbij spelen tevens de horizontalisering van verantwoording mee omdat er daarbij geen sprake is van een hiërarchische relatie of van formele verplichtingen tot het afleggen. Mijn verwachting is dat bij de corporaties men zich in het begin van fase twee bevindt omdat het bij maatschappelijke organisaties nog altijd vrij onduidelijk lijkt te zijn op basis waarvan stakeholders hun waardering en oordeel kunnen baseren en uitspreken. Daarnaast denk ik gezien de horizontalisering en vermaatschappelijking van verantwoording dat de wijze van verantwoording hierdoor bij een breder scala aan belanghebbenden komt te liggen waardoor verantwoording losser wordt.

44

Verwachting 5: Instrumenten voor maatschappelijke verantwoording Volgens de Algemene Rekenkamer zijn er vier instrumenten voor ‘maatschappelijke’ verantwoording: ´governance´, het gebruik van kwaliteitsinstrumenten, stakeholderdialoog en maatschappelijk verantwoord handelen. In het kader van mijn definitie van maatschappelijke verantwoording zou stakeholderdialoog de nadruk dienen te krijgen in de beleidsvorming, met de stakeholder. Dat is ook mijn verwachting. Verwachting 6: Betrekken van stakeholders in het proces van beleidsvorming en tevredenheid De organisatie kan in de beleidsvorming betekenis geven aan haar maatschappelijke verantwoording. De Bruijn en Heuvelhof geven handvatten voor het betrekken van stakeholders in de beleidsvorming. De vraag is echter of stakeholders misschien niet veel meer de nadruk leggen op de rationaliteit van het beleid en het resultaat van de beleidsvorming. Ook dit is mogelijk zoals bij de behandeling van Hoogerwerf duidelijk werd. Volgens Hoogerwerf hangt de rationaliteit af van de kwaliteit van de legitimiteit die concreet wordt in een oordeel over de inhoud, het proces of de effecten van het beleid. Mijn verwachting is dat het proces in het kader van maatschappelijke verantwoording in eerste instantie de voorkeur krijgt omdat hierin duidelijk naar voren dient te komen of dat de stakeholder invloed heeft en kan uitoefenen. Mijn vermoeden is dan ook dat de tevredenheid afneemt naarmate de stakeholder later in het beleidsvormingsproces wordt betrokken.


Naar aanleiding van mijn definitie van maatschappelijke verantwoording zou Portaal zelf idealiter maatschappelijke verantwoording moeten vormgegeven en concreet laten worden in hun relatie de dialoog met de stakeholder en daarover verantwoorden. Hierbij wens ik de wijze waarop Portaal hier invulling aan geeft van direct invloed heeft op de waardering van maatschappelijke verantwoording. Graag benadruk ik hier nog dat maatschappelijke verantwoording door mij wordt gezien als een proces. Een proces waarbij stakeholders invloed willen hebben en ook krijgen van de maatschappelijke organisatie om te komen tot beleid dat een maatschappelijk draagvlak kent. Mijn verwachting is, mede bepaald door de beschreven literatuur, dat door het betrekken van stakeholders bij het nemen van beslissingen in de beleidsvorming de legitimiteit, aanvaardbaarheid, transparantie en kwaliteit van het proces van maatschappelijke verantwoording in de beleidsvorming kan worden vergroot. Mijn vermoeden is dan ook dat de stakeholder vooral de nadruk zal leggen op het gestructureerde dialoog en de procesgerichte eisen aan beleidsvorming waarbij de nadruk op het resultaat minder de aandacht krijgt. Zoals duidelijk is geworden hebben alle door mij gestelde verwachtingen te maken met maatschappelijke verantwoording van de corporatie die zij betekenis zouden moeten geven in hun beleidsvorming door stakeholders hierbij te betrekken en dialoog met hen te voeren over doeleinden maar ook over de procesmatige aanpak. Op grond hiervan is mijn vermoeden dat de tevredenheid en waardering van de stakeholder over de maatschappelijke verantwoording van Portaal wordt bepaald.

In relatie met maatschappelijke verantwoording en tevredenheid van stakeholders is dus vooral van belang op grond waarvan zij hun tevredenheid over maatschappelijke verantwoording van de corporatie laten bepalen. Is het voor stakeholders bijvoorbeeld vooral van belang dat het beleid rationeel en/of legitiem moet zijn? Zijn zij gezien de wijze waarop de actor invulling geeft aan maatschappelijke verantwoording tevreden bij een aanvaardbaar procesvorm van beleidsvorming of juist bij uiteindelijk een zo rationeel beredeneerd en te implementeren beleidsresultaat waarbij dialoog en interactie van ondergeschikt belang is?

In het volgende hoofdstuk zal ik trachten te komen tot een nadere operationalisatie van mijn hoofdvraag om later te ontdekken of mijn verwachtingen vanuit de empirische praktijk kunnen worden bevestigd of niet.

45


46


47


48


methodische verantwoording

49


50

Hoofdstuk 3: Methoden en Technieken


Hoofdstuk 3

3.1 Inleiding Methoden en Technieken In de aanbevelingen van de Wetenschappelijke Raad voor Regeringsbeleid (WRR) leggen zij met betrekking tot bewijzen van goede dienstverlening, de verantwoordelijkheid voor de inrichting van de relaties met belanghebbenden, bij de dienstverlenende organisaties zelf. Wie die belanghebbenden zijn en hoe zij bij het beleid worden betrokken, wordt door de organisaties zelf bepaald al dan niet naar aanleiding van de vraag naar verantwoording. Dienstverlenende organisaties verplichten zich echter om inzicht te geven in de wijze waarop de relaties met de belanghebbenden worden vormgegeven stelt de WRR.52 Toch lijkt het er op alsof de maatschappelijke organisatie zelf bepaald hoe en in hoeverre zij invulling geven aan maatschappelijke verantwoording en zij stakeholders betrekken in de beleidsvorming. Toch is mijn vermoeden dat op stakeholders hun tevredenheid over maatschappelijke verantwoording laten bepalen door de wijze waarop zij gestructureerd en procesmatig worden betrokken in de beleidsvorming. Maar om een antwoord te vinden op die hoofdvraag dient deze eerst geoperationaliseerd te worden. Daarom is de hoofdvraag geoperationaliseerd in drie empirische onderzoeksvragen. Er is ook een vierde onderzoeksvraag toegevoegd om inzicht te krijgen in de geschiedenis van de volkshuisvestingsector en om de betekenisgeving van maatschappelijke verantwoording beter te begrijpen.

Uiteindelijk wil ik inzicht krijgen in de vormgeving van deze relaties en het betrekken van stakeholders in de beleidsvorming binnen het kader van de maatschappelijke verantwoording van de woningcorporatie Portaal. Maatschappelijke verantwoording zie ik als een proces waarbij zowel stakeholders als de corporatie bij zijn betrokken. De rol van de stakeholders en organisatie en hun relatie met elkaar zullen daarom ook worden besproken. Op basis van de theoretische verkenning, de door mij gehanteerde definitie van maatschappelijke verantwoording, de synthese van die data en mijn verwachtingen worden eerst de empirische onderzoeksvragen geoperationaliseerd. Elke keer wordt aangegeven waarom de deelvraag relevant is en waar ik antwoord op hoop te krijgen. Vervolgens zullen de casusselectie en methodes worden verantwoord. Daarna zal de keuze voor respondenten en documenten worden besproken en als laatste de wijze van analyse van de bevindingen. 52

WRR, (2004), blz 241, zie ook: Poorter., K., (2006), blz 90

51


3.2 Operationalisatie Hieronder staan de vier onderzoeksvragen die zijn opgesteld en die zijn geoperationaliseerd. De totale vragenlijst met tevens deze topics en deelvragen zijn te vinden Bijlage A. In Bijlage B staat de gehele uitwerking van de operationalisatie met de indicatoren. 1

52

Wat kenmerkt de huidige maatschappelijke woningstichting? Deze empirische deelvraag is gekozen omdat ik eerst inzicht wens te krijgen in de huidige organisatie. Ik zal kijken naar de kenmerken van de organisatie en de maatschappelijke ontwikkelingen die betrekking hebben op de voor hen relevante gebieden. Daarnaast zal gekeken worden naar de verantwoordelijkheid van de organisatie vanuit de historie. Wat is de oorspronkelijke reden van bestaan van de woningcorporaties. In de theoretische verkenning werd al geconstateerd dat veel dienstverlenende organisaties met een oorspronkelijk publieke taakstelling zich onder een andere financiering zich meer ondernemend zijn gaan opstellen. Gekeken zal worden of daarvan ook sprake is (geweest) bij Portaal. Daarnaast zal worden gekeken naar de rol en invloed van de overheid op de legitimiteit en verantwoording van de corporatie. Uit de verhandeling van de vermaatschappelijking bleek namelijk al dat onder invloed van een andere financiering deze maatschappelijke organisaties zich meer zijn gaan profileren en breder zijn gaan oriënteren. Deze onderzoeksvraag is vooral bedoeld om de organisatie goed te kunnen plaatsen vanuit het oogpunt van de corporatie en volkshuisvestingsector zelf. Het kenmerken en begrijpen van de organisatie vormt de basis voor het beantwoorden van de hoofdvraag en de overige onderzoeksvragen. 2

Hoe geeft de woningstichting betekenis aan de maatschappelijke verantwoording? Met deze vraag hoop ik scherper te krijgen voor wie de organisatie zich verantwoordelijk voelt om horizontale verantwoording aan af te leggen en hoe zij dat concreet doet. Hierbij wordt eerst nader ingegaan hoe de organisatie er uit ziet, welke ontwikkelingen en veranderingen uit de organisatiegeschiedenis van belang zijn geweest voor Portaal. Ook zal gekeken worden naar hoe Portaal omgaat met de druk om verantwoording en de vermaatschappelijking daarvan. Daarmee komt ook de vermaatschappelijking van de doelstellingen van Portaal aan bod. Evenals de missie en visie van de corporatie. Daaruit zal worden geanalyseerd voor wie de corporatie zich verantwoordelijk voelt en hoe zij daar verantwoording over aflegt.


3

Hoe worden stakeholders betrokken in de beleidsvor ming door Portaal? Met deze vraag wordt getracht te achterhalen welke invloed stakeholders hebben op de beleidsvorming van de corporatie. Hierbij speelt de vraag naar de legitimiteit van de organisatie. Van wie is de corporatie dus eigenlijk? Daarnaast zal gekeken worden naar hoe de organisatie haar beleid vormt en dan met name in het kader van haar doelstellingen en Het Bod. Op deze beide thema’s wordt dieper op ingegaan. Mede om te achterhalen wat de motieven zijn voor het al dan niet betrekken van stakeholders in de beleidsvorming en de uiteindelijke invloed van stakeholders daarin. 4

Zijn de lokale stakeholders tevreden over de interactie met Portaal en de invloed die zij hebben op de beleidsvorming? Met deze vraag wil ik kijken naar de rol en macht van de stakeholders zoals zij die zelf waarderen. Vinden stakeholders dat zij serieus worden genomen in het beleidsvormingsproces? Wat vinden stakeholders van de verantwoordelijkheid van de corporatie? Deze vragen zullen vooral gericht zijn op, en vanuit het perspectief van, de stakeholders. Gekeken zal worden naar wie bijvoorbeeld de initiator is en wie uiteindelijk beslissingen neemt in de beleidsvorming. Daarnaast krijgt hier de “tevredenheid” van iedere afzonderlijke stakeholder de nadruk. Hierbij zal gekeken worden naar de procesgerichte beleidsvorming in het kader van Het Bod. Tevens zal gekeken worden of het resultaat en de inhoud misschien niet veel belangrijker is voor de tevredenheid van de stakeholder.

Deze onderzoeksvragen zullen worden gebruik voor de onderzoeksmethoden, interviews en documentenanalyse. Bij de interviews zullen nog enkele slotvragen worden doorgesproken met de respondent. Dit zal gaan over hoezeer de organisatie zich onderscheidt van andere organisaties en corporaties in de maatschappelijke dienstverlening en -verantwoording. Daarnaast zal worden gevraagd in hoeverre men de eigen wijze en vorm maatschappelijke verantwoording en toepassing daarvan in de beleidsvorming geslaagd vindt en in hoeverre er verbeteringen mogelijk zijn in de wijze en vorm van maatschappelijke verantwoording en toepassing daarvan in de (toekomstige) beleidsvorming. Vervolgens volgt de logische vraag hoe men dat denkt aan te pakken. Als laatste zullen in de interviews de onderbelichte en niet behandelde thema’s kort worden doorgenomen. Dit betreffen vragen of opmerkingen van de respondent over alle behandelde topics en onderwerpen of zaken die ik als onderzoeker nog iets wil uitdiepen. In Bijlage A zijn de formats

53


voor de interviews te vinden zoals gezegd en in Bijlage B staat de gehele uitwerking van de operationalisatie met de indicatoren.

54

3.3 Verantwoording keuze casusselectie Er is gekozen voor een woningcorporatie uit de sector volkshuisvesting. Het brede kader en de motivering daarvoor leest u terug in de inleiding. Argumenten voor de onderzoekscasus zijn vooral van praktische aard naast de genoemde theoretische keuzes. Ik als onderzoeker heb namelijk al ervaring met deze specifieke organisatie. Sinds juli 2006 ben ik parttime werkzaam als klantenservicemedewerker in vestiging te Veenendaal waar ik (de onderzoeker) zelf tevens woonachtig ben. Gedurende dit onderzoek werden de werkzaamheden en verplichtingen die ik heb als werknemer ook voortgezet. Om echter wel onafhankelijk dit onderzoek te doen is er bewust gekozen voor onderzoek op een ander niveau dan waar de onderzoeker zelf werkzaam is. Als werknemer op de klantenservice ben ik de eerste telefonische contactpersoon voor de klant en relatie. Door deze ervaring als frontoffice medewerker die de klant direct te woord staat ben ik op de hoogte van de actuele knelpunten en problemen op dit terrein voor zowel de organisatie, als de klant. Dit heeft dan betrekking op klachten van dienstverlening en afhandelingen van hoofdzakelijk (reparatie-)verzoeken. Zoals echter duidelijk is geworden zal dit onderzoek zich richten op de maatschappelijke verantwoording en tevredenheid van stakeholders. Dit betreft een onderzoek op een hoger beleidsniveau dan waar de onderzoeker zich primair vanuit zijn werkzaamheden mee bezig houdt. Zelf ben ik dus geen volledig participerend lid of medewerker van de organisatie doordat het een bijbaan betreft, hierdoor zie ik de kans op vervlechting van de privé, werk en onafhankelijke onderzoeksrelatie kleiner worden. Voordeel dat wel uit dit gegeven kan worden gehaald is dat ik als onderzoeker al bekend ben met de organisatie, de organisatiestructuur en organisatiecultuur. Voor aanvang van het onderzoek had ik daar al enig inzicht en ervaring mee. Ook bijvoorbeeld met de sector volkshuisvesting waar ik tot voorkort geen kennis en interesse voor had ontwikkeld. Verder was het uit praktisch oogpunt gemakkelijk om aan informatie en respondenten te komen voor het onderzoek. Bij de verantwoording van de onderzoeksmethode “interviews” zal hier dieper op worden ingegaan. De drempel om ingang te vinden in de organisatie was verlaagd en bood de mogelijkheden om de diepte in te kunnen gaan zonder volledig afhankelijk te zijn van één contactpersoon als ‘gatekeeper’ van de organisatie. Gezien de beperkte tijd en middelen die mij als zelfstandig onderzoeker worden geboden zijn de mogelijkheden voor dit onderzoek begrensd. Het


is van belang om de resultaten ook vanuit dit perspectief te begrijpen. In dit onderzoek zal met de beschikbare middelen en binnen de beschikbare tijd van tien weken gezocht worden naar een zo waarheidsgetrouw mogelijk beeld van de empirische werkelijkheid aan de hand van het theoretisch kader en operationalisatie. Daarnaast was ik in grote delen voor het empirische gedeelte van mijn onderzoek afhankelijk van de toegeleverde documenten en informatie die de organisatie mij geeft. Doordat ik echter al vanuit mijn positie in de organisatie toegang heb tot interne informatie kan ik hierin ook voor een groot deel zelfstandig te werk gaan waarvoor ik ook toestemming heb gekregen van de organisatie. Alle namen, e-mailadressen en telefoonnummers zijn voor mij toegankelijk en ik kon zelfstandig een ieder benaderen binnen de organisatie die ik zou willen. Dit vergrootte mijn bewegingsvrijheid en bood mogelijkheden het vertrouwen dat respondenten in de onderzoeker hebben, te vergroten. Daarnaast heb ik ook alle respondenten kenbaar gemaakt dat ik tevens werkzaam ben bij Portaal en welke invloed dit heeft op het onderzoek. Zoals in de inleiding al is aangegeven betreft de woningcorporatie een organisatie die zich begeeft tussen het publieke en private domein. Vanuit verschillende hoeken wordt er druk uitgeoefend op de corporatie en zijn dienstverlening. De kennis die ik met dit onderzoek hoop op te leveren aan de hand van casusorganisatie, is inzicht bieden voor Portaal over de wijze waarop zij omgaan met maatschappelijke verantwoording en stakeholders in de beleidsvorming en wat stakeholders daarover verwachten. De corporatie die ik zal gaan beschrijven is een grote corporatie met zo’n 60.000 woningen. Dit maakt het tot een representatieve organisatie waar mogelijkerwijs ook andere (kleinere en grotere) organisaties iets van zouden kunnen leren. Zij hebben zich als één van de eerste gestort op het serieus rekening houden met maatschappelijke verantwoording. Mijn hoofddoel blijft echter het inzicht verschaffen over het genoemde onderwerp bij deze specifieke organisatie. Daarbij hoop ik kennis te kunnen generen die bruikbaar zal zijn voor andere woningcorporaties die worstelen en spelen met maatschappelijke verantwoording en hun relatie met stakeholders.

3.4 Halfgestructureerde diepte-interviews Diepte interviews kunnen als belangrijke aanvullende informatie bij de documentenanalyse worden gezien. Mede daarom is daar voor gekozen omdat ze complementair kunnen worden gebruikt om antwoorden te vinden op de hoofd- en onderzoeksvragen op empirisch vlak. Dat wat mensen op papier zetten in beleidsplannen en dat wat aan het publiek wordt gepresenteerd onder de noemer van ‘maatschappelijke verantwoording’ kan een vertekend beeld zijn van het proces en de

55


mensen die daarachter schuilgaan. Alles wat op schrift staat is eerst uitgedacht en uitgewerkt door individuen. Om de diepte in te kunnen gaan acht ik het dan ook noodzakelijk om de organisatie zelf, de mensen en beleidsmakers binnen de organisaties aan het woord te laten. Zij zijn van de eerste hand betrokken bij de beleidsontwikkeling en het omgaan met keuzes voor verantwoordingsvormen en voeren van dialoog met stakeholders. Ik verwachtte dat beleidsmakers, de voorzitter van de Raad van Bestuur (RvB) en mensen van de afdeling Strategie en Onderzoek (S&O) het meeste met de verantwoording, dialoog, het beleid en de strategische keuzes te maken hebben. Uit verkennende interviews bleek echter dat juist de regio’s en de medewerkers daar veel meer contact hebben met de belangrijke en lokale stakeholders. Daarom werden ook deze mensen worden geïnterviewd. De interviews zullen het karakter van een diepte interview hebben om aan de hand van geoperationaliseerde topics het interview half te structureren. Hierdoor is er openheid voor de respondent om in- en aan te vullen. Er is de ruimte geweest om in de interviews te praten over de belangrijke thema’s die spelen in het kader van mijn hoofdthema.

56

3.5 Verantwoording keuze respondenten De respondenten zijn verschillend gekozen en verschillend benaderd. Hieronder zal ik kort beschrijven hoe de verschillende organisaties en respondenten zijn gekozen. In het hoofdstuk over de bevindingen zullen de karakters en relaties veel uitgebreider aan bod komen. 3.5.1 Portaal De respondenten in de organisatie zijn verschillende geselecteerd. Op eigen initiatief via de manager de afdeling waar ik zelf werkzaam ben, heb ik contact gelegd met de voorzitter van de Raad van Bestuur en de directeur van de afdeling Strategie en Onderzoek voor beleidsontwikkeling (S&O). Na het interview met de directeur van S&O heb ik besloten om te kiezen voor het onderzoeken van de relaties met regionale stakeholders, die is voor de organisatie het meest interessant en hebben ook het meest te maken met klanten en organisaties. Daarop is gekozen voor het interviewen van nog een aantal personen op belangrijke posities in de organisatie. Hieronder staan de respondenten van Portaal weergegeven in een tabel. Landelijk Beleid Voorzitter RvB Koos Parie Directeur S&O Ivo Vermaas

Lokaal beleid Utrecht Regiodirecteur Victor Verhoeven Directiesecretaris Mart Bartholomeus Gebiedsmanager Reijnder-Jan Zuid Spits

Respondenten ter vertegenwoordiging van Portaal


3.5.2 Stakeholders Na een oriëntatie bij de organisatie Portaal zijn een aantal stakeholders geselecteerd. Gekozen is om de belangrijkste stakeholders zich te laten vertegenwoordigen in mijn onderzoek. Dit zijn de huurdersbelangenvereniging, de koepelorganisatie voor alle huurderbelangenverenigingen in Utrecht (dus ook voor de andere corporaties in Utrecht), de beleidsafdeling van de gemeente, een wijkservicecentrum/wijkbureau en een welzijnsorganisatie. Hieronder staan alle respondenten weergegeven in een tabel. Organisatie HuurdersbelangenHuurderstaal vereniging

Bewonersorganisatie De Bundeling Utrecht Gemeente Utrecht Beleidsafdeling Wonen Gemeente Utrecht

Welzijnsorganisatie

Wijkbureau Zuid-West Cumulus-Welzijn

Functie Voorzitter+ coördinatiegroep van alle HBV’s van Portaal in de verschillende regio’s. Voorzitter Stedelijk Beleidsadviseur afdeling Wonen Manager en leidinggevende Opbouwwerker

Respondent Henk Stahl

Ron Hulshof Wiljo Lems Nancy Kok

Gert Beffers

Respondenten voor de vertegenwoordiging van lokale stakeholders

Binnen de gemeente heb ik gekozen om tevens een manager op wijkniveau te kiezen. De gemeente Utrecht is een complexe organisatie. Op wijkniveau heeft Portaal regelmatig contact met de wijkbureaus voor bijvoorbeeld projecten en herstructureringsvraagstukken. In de beschrijving van het karakter van de relaties bij de bevindingen zal ik dieper ingaan op deze stakeholders en hun relatie met Portaal. Alle respondenten hebben te maken met Portaal. Zoals zal blijken is Huurderstaal de enige die alleen met Portaal te maken heeft en nauwelijks met andere corporaties. De overige respondenten fungeren in een krachtenveld van meerdere corporaties en belangengroepen. De belanghebbenden, belangenhouders, belangengroepen of stakeholders uit de maatschappij op lokaal niveau zijn dus hoofdzakelijk meegenomen in dit onderzoek. De relatie tussen de top van de casusorganisatie en de overheid zullen kort aan bod komen maar de stakeholders op landelijk niveau zijn niet geïnterviewd. Uit oriënterende gesprekken bleek dat de veronderstelde interactie voornamelijk plaatsvindt in de relatie tussen lokale stakeholders en de corporatie op regio niveau. Daarnaast worden

57


deze stakeholders door Portaal als de belangrijkste en meest interessante gezien. In Bijlage C staan de contactgegevens vermeld van alle respondenten.

3.6 Verantwoording keuze documenten Beleid wordt op schrift gesteld. Plannen, beleidscycli, projecten, jaarverslagen etc bieden de meeste concrete houvast voor mij als onderzoeker in gedocumenteerde geschreven teksten. Aan mij de taak als onderzoeker om dit scherp te analyseren en onderzoeken. Er is bewust gekozen voor de combinatie van interviews en documentenanalyse. Voornamelijk de jaarverslagen van de afgelopen jaren zijn bestudeerd. Daarnaast zijn er enkele interne documenten meegenomen in de analyse. Ik ben voor een deel afhankelijk geweest van de bij de organisatie beschikbare informatie en toelevering. Door ook eigen toegang tot de organisatie heb ik uiteindelijk de volgende documenten geanalyseerd uit de tabel. Gebruikte documenten A Portaal, “Een rijke historie voor een jonge organisatie” B Portaal Jaarverslag 2002 “Jaarverslag 2002” Portaal Jaarverslag 2003 “Allemaal Portaal” Portaal Jaarverslag 2005 “In Evenwicht” C Portaal, “Het vinden van evenwicht” D Het Bod Portaal-Utrecht E Portaal werkt in de buurt, 58 projecten uit de regio’s F Portaal, “Sturen op prestaties; toelichting op het Vermogensallocatiemodel” G Aedes Governancecode

58

Al deze documenten hebben te maken met de verantwoording, maatschappelijke verantwoording en recentelijke ontwikkelingen op het gebied van de volkshuisvesetingsector landelijk en lokaal. Op meerdere vlakken hebben deze stukken mijn inzicht op empirische vlak in de centrale probleemstelling vergroot. Gekozen is om niet alle losse stukken mee te nemen in de tabel die ik heb bestudeerd. Hieronder staat in het kort weergegeven wat deze documenten hebben opgeleverd. A B C

Het boekje van Portaal over hun rijke historie heeft inzicht geboden in de ontwikkeling van de volkshuisvesting en Portaal zelf. De jaarverslagen hebben inzicht gegeven in de ontwikkelingen die Portaal doormaakte de recente jaren en op welke wijze zij signalen uit de maatschappij oppikten. Het interne document over de missie en visie, “Het vinden van evenwicht” van Portaal heeft inzicht gegeven in de wijze waarop de


D E F G

corporatie concreet en beleidsmatig is omgegaan met de ontwikkelingen op het gebied van maatschappelijke verantwoording. Het Bod van Portaal Utrecht heeft inzicht gegeven in de wijze waarop Portaal in de beleidsvorming stakeholders wil betrekken om met hen de dialoog aan te gaan. Het projectboekje “Portaal werkt in de buurt” heeft bijgedragen aan een beter begrip van concrete ontwikkelde beleidsvoornemens en projecten die ontwikkeld en uitgevoerd zijn in samenwerking met stakeholders. Het Vermogensallocatiemodel, “Sturen op prestaties”, van Portaal heeft inzicht gegeven in de worsteling van Portaal in het afleggen van verantwoording over middelen en doelen. De Aedes Governancecode heeft inzicht geboden in de wijze waarop corporaties onderling met elkaar afspraken maken over de wijze van verantwoording en dialoog met stakeholders.

3.7 Verantwoording wijze van analyse Zoals aangegeven zullen de interviews en de documenten gebruikt worden voor de beantwoording van de empirische deelvragen. Voor de interviews zijn de geoperationaliseerde vragenlijsten gebruikt. Zie Bijlage A. De interviews zijn opgebouwd aan de hand van de geoperationaliseerde topics. De interviews zijn digitaal opgenomen en op de computer gezet voor analyse. Vervolgens zijn alle interviews nageluisterd en uitgeschreven. Daarna zijn de antwoorden van de respondenten onderverdeeld onder de verschillende topics, indicatoren. Uit de analyse van de resultaten zijn op grond van overeenstemming in reacties de resultaten samengevoegd binnen de deelvraag tot logische thema’s. Zie het schema in Bijlage B. De nadruk bij de analyse van de interviews van Portaal was gelegen in het achterhalen en beschrijven van betekenisgeving van Portaal aan maatschappelijke verantwoording in de beleidsvorming. De vijf interviews met Portaalmedewerkers zijn gebruikt voor hoofdzakelijk de beantwoording van de tweede en derde deelvraag. Voor de beantwoording van de eerste deelvraag is het boekje van Portaal gebruikt, “Een rijke historie voor een jonge organisatie”. Tevens is hierbij het interview met Ivo Vermaas, directeur Strategie en Onderzoek veelvuldig voor gebruikt.

Voor de beantwoording van de tweede en derde deelvraag is tevens gebruik gemaakt, naast de interviews met Portaalmedewerkers, van de documenten: Het Bod, de jaarverslagen, het projectenboekje, het vermogensallocatiemodel van Portaal, het interne document “Missie en Visie” en de Aedesgoverancecode.

59


Voor de beantwoording van de laatste deelvraag zijn de vijf interviews met de stakeholders gebruikt. Hiervoor zijn geen documenten gebruikt. Wel heb ik gecontroleerd of bijvoorbeeld het adviesrecht van de bewonersorganisatie was vastgelegd in het Stedelijk Protocol. De nadruk in deze interviews is gelegd op hun perspectief op de wijze waarop Portaal betekenis geeft aan verantwoording, op welke wijze zij dialoog voeren met de corporatie en wat voor hen de tevredenheid bepaald over de beleidsvorming in het Bod bepaald. De nadruk in de gesprekken is tevens gelegd op de tevredenheid over de maatschappelijke (resultaatgerichte) doelstellingen van Portaal, en Het Bod dat als belangrijk beleidsvormingsproces naar voren is gekomen.

60


61


62


bevindingen

63


64

Hoofdstuk 4: Kenmerking woningcorporatie


Hoofdstuk 4

4.1 Inleiding Deelvraag 1 “De woningcorporatie” is niet begonnen als een stichting. In 1901 toen de woningwet geïntroduceerd werd waren er al wel “woningbouwverenigingen” die ontstonden vanuit gezondheids- en arbeidsproductiviteitmotieven maar nog zeker geen stichtingen. Straks wordt er ingegaan op deze verschuiving. Eerst wil ik in gaan op de geschiedenis van de volkshuisvestingsector, Portaal en het ontstaan van woningbouwverenigingen. Hierbij zal ook de relatie met de overheid, de maatschappij en de corporatie worden besproken. Het meest ingrijpende was de verzelfstandiging en diens gevolgen. Deze zullen apart worden besproken. Daarnaast wordt er nog kort aandacht besteed aan de landelijke actoren aan wie de corporatie verantwoording verschuldigd is. De empirische deelvraag die in dit hoofdstuk centraal staat is:

Wat kenmerkt de huidige maatschappelijke woningstichting?

Een antwoord zal worden gezocht op deze deelvraag aan de hand van de hierboven genoemde thema’s.

4.2 Ontstaan woningcorporatie Het hebben van een dak boven je hoofd is altijd één van de basisbehoeften geweest van de burger, en werkgevers in de 19e eeuw zagen in dat om de productiviteit te verhogen een minimale woonkwaliteit voor arbeiders nodig was. De woonomstandigheden van de werkende klasse was dan ook ronduit beroerd waarbij grote gezinnen in kleine ruimte woonden met weinig licht en nauwelijks sanitaire voorzieningen. 53 Vanuit de werkgeversverenigingen en ook arbeidsverenigingen zelf zijn toen de eerste woningbouwverenigingen ontstaan. In 1851 is de eerste woningbouwcorporatie opgericht “tot het verschaffen van geschikte woningen aan de arbeidende klasse”.54 Deze waren self-supportive en hadden dus geen staatsteun. De woningwet uit 1901 heeft de basis gelegd voor de Volkshuisvesting zoals we die nu kennen. Ook de overheid wilde kwaliteitseisen kunnen stellen en financiële steun geven voor het bouwen van woningen en garanderen dat mensen konden genieten van een minimale woonkwaliteit. De taak die de woningbouwvereniging werd toebedeeld was dan ook eenduidig. Zij hadden als taak het “bouwen en beheren van woningen.” 53 54

Portaal, (2003), De rijke historie historie van een jonge organisatie Wikipedia, Woningcorporatie

65


De geschiedenis van Portaal gaat terug tot 1890 in Leiden. De “woningbouwvereniging Werkmanswoningen” was opgericht door twee notabelen met als doel de slechte woonomstandigheden van de lagere klassen te verbeteren. Heel concreet betekende dit het opruimen van krotten die onder die omstandigheden tegenwoordig geen “huizen” genoemd zouden worden. Met de totstandkoming van de woningwet kreeg Portaal als één van de bestaande 40 woningbouwverenigingen een erkende status en kon de woningbouwvereniging Werkmanswoningen gebruik maken van overheidssubsidie om nieuwe sociale woningen te bouwen.

66

4.3 Ontwikkelingen in de 20 e eeuw Tot de tweede wereldoorlog zijn er verenigingen bij gekomen totdat dit na de tweede oorlog een grote vlucht nam door het grote tekort aan woningen. Veel woningen waren verwoest, er was geen geld, geen materiaal en de woningnood nam toe. De wederopbouw moest tot stand komen en de overheid heeft zich toen intensief bemoeid met de sociale woningbouw. De woningbouwvereniging was toen vooral een taakorganisatie te noemen, de overheid bepaalde regels en corporaties voerden die uit binnen dat kader. Het was in die tijd ook de gemeente die zelf nog bouwde, zij hadden de grond in hun bezit. In korte tijd zijn na de oorlog veel nieuwbouwwijken uit de grond gestampt door sterke sturing overheid. Toen de woningen gerealiseerd waren werden ze overgedragen aan woningbouwverenigingen. Kwaliteit speelde minder een rol, vooral de bouw stond centraal van veelal flats en andere vormen van hoogbouw. Aan de uitstraling, variatie en gericht doelgroepenbeleid werd niet gedacht. De Woningcorporatie Mitros is een voorbeeld van een corporatie die eerst in het beheer was van de gemeente Utrecht. Mitros is één van de collegecorporaties voor Portaal in Utrecht. De woningbouwverenigingen hadden hun eigen statuten en een eigen bestuur die meestal gerund werden door huurders zelf. Zij konden zo heel direct zelf bepalen wat er verbeterd moest worden en wie dat zou gaan doen, huurders zelf of ingehuurde aannemers. In de jaren zestig draaide het in de volkshuisvesting om grootschaligheid en doordat deze organisaties groeiden werd een professionelere instelling en indeling verwacht van de verenigingen. Om namelijk in aanmerking te komen voor een woning moest men lid zijn van de organisatie. Op deze manier kon de corporatie zelf bepalen wie daarvoor in aanmerking kon komen. Maar de vreemde constructie was dat mensen lid konden worden van de vereniging ook al was men geen huurder.


Met betrekking tot toewijzing van woningen is men toen overgegaan naar een gemeentelijk geregeld woonruimteverdeelsysteem. Dit zorgde voor gemeenschappelijke regels die op de sociale huisvestingssector van toepassing zijn die er voor moesten zorgen dat de klant en huurder beschermd kon worden om willekeur bij de toewijzing van bijvoorbeeld burgers met een zwakke positie te beschermen. Tevens kwam er huurprijsbescherming en huurbescherming waardoor mensen niet zomaar uit huis konden worden gezet door een woningbouwvereniging. De kwaliteit van de woningen kreeg weer aandacht. Ook stagneerde de groei van het aantal corporaties in de jaren 70. Veel corporaties fuseerden, ook de oorspronkelijke Portaal-corporaties kenden in 1979 fusies. Het motief voor de fusies van Portaal was om als grote organisatie een vuist te kunnen maken om de handen ineen te slaan op de gebieden van herstructurering, nieuwbouw en wonen en zorg.55 4.4 Verzelfstandiging van de volkshuisvesting In de jaren 80 ging de discussie in de volkshuisvesting wéér over de woningnood. Wanneer houdt die op en waarom wordt deze sterk gereguleerd door de overheid, was de heersende gedachte. Voor veel producten en diensten was deze regulering van de overheid er al langer niet meer, zoals bijvoorbeeld bij koopwoningen. De politieke teneur en die van de brancheverenigingen was dat “die woningbouwverenigingen die nog zo sterk aan de leiband van de overheid lopen”, eigenlijk zelfstandige organisaties konden worden, geeft Ivo Vermaas aan. Ivo Vermaas is directeur van de afdeling Strategie en Onderzoek bij Portaal.

Vervolgens bracht deze teneur het debat op gang onder leiding van staatssecretaris Heerma. Leningen van de rijksoverheid werden afgelost omdat de overheid op die huidige wijze meer als bank te werk ging met daarbij nog eens een hele lage rente, terwijl het in de rijksbegroting een grote post was. Subsidies en leningen werden helemaal terugbetaald door de Woningbouwverenigingen en gesaldeerd. Corporaties bleven wel verantwoordelijk voor hun kerntaak maar kregen daarvoor geen subsidies meer. Zij moesten nu zelf voor de financiering zorgen. Dit had tevens tot gevolg dat corporaties een grote mate van zelfstandigheid kregen in het bepalen van de investeringen. De overheid heeft nog wel invloed politieke op de corporatie omdat zij ieder moment “een wet in het leven roepen”, zegt Ivo Vermaas.

55

Portaal, (2004), blz 22

67


4.5 Gevolgen verzelfstandiging De reden die wordt gegeven voor de lange afwezigheid van de discussie op het gebied van maatschappelijke verantwoording wordt vanuit Portaal gezien door de relatie van de corporaties met de overheid. De corporatie liep als het ware “aan de leiband” van de overheid. De overheid bepaalde wat er gebeurde en ook de minister was verantwoordelijk. De overheid legde de nadruk op bouwen en verbeteren van woningen. Dit was het belangrijkste issue. “Bouwen bouwen bouwen” en iedereen was ook heel erg voor die rol van de corporatie geeft Ivo Vermaas aan. Vanaf het moment dat eigenlijk Heerma eind jaren tachtig de toon zette door de financiering van de corporaties drastisch te wijzigen kon de overheid niet meer beslissen of dat er überhaupt werd gebouwd waardoor zij de sturing kwijtraakten op de volkshuisvesting. Dit had tot gevolg dat daar waar een minister eerst op kon sneuvelen, nu geen sprake meer van was. Het werd niet gezien als een ongewenste tendens door een politieke en maatschappelijke meerderheid. Deze verzelfstandiging vond men werkelijk nodig.

68

Gevolg was tevens dat corporaties (inmiddels ook woonstichtingen genoemd) zich gingen gedragen als zelfstandige bedrijven die hun eigen verantwoording regelden. Er was geen ander platform dan de eigen raad van toezicht of raad van commissarissen om het functioneren van de corporatie te beoordelen. Door deze slechte constructies konden de bestuursleden zonder veel ervaring, gemakkelijk misbruik maken van hun nieuwe vermogenspositie. Voorbeelden zijn volgens Ivo Vermaas, directeur van Strategie en Onderzoek van Portaal, hoge salarissen van directeuren en investeringen in vreemde projecten die nauwelijks meer tot de kerntaak behoorden. De druk nam hierdoor na de verzelfstandiging logischerwijs vanzelf toe op deze wanprestaties. Portaal vindt het terecht en begrijpelijk dat hier opwinding over ging ontstaan. “De corporaties hebben het eigenlijk over zichzelf afgeroepen” zegt Ivo Vermaas. De overheid en politieke partijen wilden weten wat corporaties met hun vermogen deden en eisten een duidelijke wijze van verantwoording. Prestaties bleven achter en de kwalitatieve woningnood nam toe. Daar waar er na de oorlog vooral kwantitatieve tekorten waren richtte men zich nu meer op de kwalitatieve aspecten van de huisvesting evenals dus de verantwoording over de financiering. De corporatie ontdekte de wereld van de boekhouding en zag dat hun vastgoed, dat letterlijk “goed vast zat”, veel waard werd. Woningen die vanaf bijvoorbeeld 1960 werden afgeboekt staan in 2010 als nul in de boeken. Corporaties beseften dus dat ze veel geld in handen hadden, en kregen. In tijden van bezuinigingen keek men dan ook altijd verlekkerd naar de woningcorporaties met hun grote financiële vermogens geeft Ivo Vermaas aan. Portaal vindt deze


gedachtegang begrijpelijk waardoor de corporatie ook al lange tijd een belangrijke en dominantie positie wordt toebedeeld.

4.6 Verantwoording van de woningcorporaties Om ondanks de verzelfstandiging toch toezicht te kunnen blijven houden op de volkshuisvesting is onder staatssecretaris Heerma in 1988 het Centraal Fonds voor de Volkshuisvesting opgericht. Daarnaast was er het Waarborgfonds Sociale Woningbouw (WSW) die de leningen waarborgde van de woningcorporaties. Het Centraal Fonds was volgens Heerma een solidariteitsfonds vàn en vóór woningcorporaties. Later nam het Centraal Fonds het financiële toezicht van de gemeenten over en beoordeelde zij de financiële positie van individuele corporaties en van de sector als geheel en werd zij onafhankelijk eind jaren 90. Daarnaast adviseerde het Fonds het Rijk over de financiële positie van nieuwe corporaties, statutenwijzigingen en ook fusies. Sinds 2001 richt het fonds zich op de financiële positie van alle corporaties. Het Centraal Fonds stelt verder jaarlijks beleidsregels vast wat een verplichting is uit de Woningwet. Ook het Besluit Beheer Sociale-Huursector (BBSH) komt voort uit het wettelijke kader van de woningwet. In dat besluit staan wetsartikels, voorwaarden, regels voor instellingen die in de volkshuisvestingsector werkzaam zijn. De vraag en aandacht naar verantwoording van de woningcorporatie is er volgens Portaal altijd wel geweest, maar was na de verzelfstandiging veel losser en vanuit de overheid veel moeilijker greep op te krijgen. Corporaties moesten op landelijk niveau aan de minister van volkshuisvesting (VROM) verantwoording afleggen. De minister kon vanuit zijn positie invloed uitoefenen op het beleid van de corporatie. Maar die kon, zoals bleek, niet meer bepalen of er überhaupt gebouwd kon worden.

Hoewel de verantwoording losser werd naar de overheid maakten corporaties onderling wel vrijwillig afspraken over hoe verantwoording kon worden geregeld in brancheverenigingen. Portaal is aangesloten bij de branchevereniging Aedes. Twee jaar geleden is men met de Aedescorporaties gestart met een pilot over visitatiecommissies. Corporaties zijn in gesprek met onafhankelijk instellingen die speciaal bevoegde licenties hebben om tweejaarlijkse visitaties kunnen uitvoeren. Zij kunnen de bedrijfsvoering en de behaalde resultaten beoordelen en leidt niet tot vrijblijvendheid. Er zijn plannen bij Portaal om deze eind van dit jaar door te voeren. Koos Parie, voorzitter van de RvB van Portaal, ziet de visitatiecommissie als “de accountant van maatschappelijke doelstellingen van de woningcorporatie.” Het gebruiken van visitatiecommissies in de verantwoording is een voorbeeld waarop de

69


corporatie heden ten dage invulling wil geven aan maatschappelijke verantwoording. Op deze verdere invulling van maatschappelijke verantwoording van de woningcorporatie Portaal zal bij de behandeling van de volgende empirische deelvragen op worden teruggekomen. Evenals op de visitatiecommissies.

70

4.7 Conclusies De huidige woningcorporatie wordt gekenmerkt door een grote mate van zelfstandigheid. Toch waren de eerste corporaties self-supportive en hadden zij geen staatsteun, totdat de woningwet van kracht ging en de overheid zich ging bezighouden met de woningbouwvereniging. De overheid had een grote mate van invloed op de corporaties en konden bepalen wanneer er wat gebouwd moest worden. De overheid subsidieerde de woningbouwvereniging en had daardoor ook veel invloed. Door politieke discussies en heersende meningen bij een meerderheid werden de woningbouwverenigingen verzelfstandigd en omgedoopt tot stichtingen onder een andere financiering. Dit had echter tot gevolg dat er nauwelijks toezicht, controle en verantwoording meer was over prestaties en vermogensbestedingen. De overheid en politieke partijen wilden daarom duidelijkheid over wat corporaties met hun vermogen deden en zij eisten een duidelijke wijze van verantwoording. Door toezicht vanuit het centraal fonds werd wel toezicht gehouden op de woningcorporaties, maar de overheid had niets meer te zeggen over of er überhaupt gebouwd kon worden. Verantwoording werd losser. Maar ondanks dat corporaties zich gingen verenigen in brancheverenigingen gaf dit het publiek onvoldoende inzage in de wijze waarop corporaties met hun maatschappelijke vermogen en verantwoordelijkheid omgingen. Geconcludeerd kan worden dat de vraag naar verantwoording er altijd wel is geweest maar nooit echt heel concreet of duidelijk geregeld en vooral gefocust was op bestedingen. Toch hebben de woningcorporaties tot de druk na de verzelfstandiging met verantwoording altijd vrij losjes kunnen omgaan. Bij de behandeling van de volgende deelvraag zal nog duidelijker naar voren komen dat de huidige corporaties daar nu zeker niet meer mee kan wegkomen. Vragen uit de maatschappij leiden tot maatschappelijke verantwoording bij woningcorporaties. Dit betekent dat corporaties concreet invulling moeten gaan geven aan hun maatschappelijke verantwoording. Portaal dus ook.

Hoofdstuk 5: Betekenisgeving van Portaal aan maatschappelijke verantwoording


Hoofdstuk 5

5.1 Inleiding deelvraag 2 Zoals de behandeling van de vorige deelvraag naar voren kwam is dat in de loop van de jaren de meningen over de rol en financiering van de corporatie verschilden. Het meest centrale punt van omslag in mening was in de eind jaren tachtig toen de verzelfstandiging in gang werd gezet. Vervolgens is vooral eind jaren negentig weer de discussie op gang gekomen over rol en verantwoordelijkheid van de corporatie, met name in de kwetsbare wijken. In dit hoofdstuk staat dan ook de volgende deelvraag centraal: Hoe geeft de woningstichting betekenis aan de maatschappelijke verantwoording?

Eerst zal worden besproken hoe de gefuseerde woningcorporatie zichzelf in 2002 als “nieuwe” woningcorporatie presenteerde en hoe zij daarmee omgingen. Vervolgens komt de verbreding van de doelstelling van de corporatie Portaal ter sprake. Daarna zal gekeken worden naar de wijze waarop Portaal met de druk op maatschappelijke verantwoording is omgegaan. Het Bod, al eerder genoemd, is een concreet voorbeeld van invulling van Portaal aan maatschappelijke verantwoording in de beleidsvorming. Het Bod kan dan ook worden gezien als een reactie op de vraag naar maatschappelijke verantwoording en op maatschappelijke ontwikkelingen. Naast de maatschappelijke doelstellingen van Portaal zal daarom ook de invulling van het Bod apart de aandacht krijgen. Als laatste zal voor de beantwoording van deze deelvraag de middelen voor maatschappelijke verantwoording worden besproken. 5.2 De gefuseerde woningcorporatie Portaal De corporatie introduceerde zich in het jaarverslag van 2002 als een Nederlandse woningcorporatie die ontstaan is uit een fusie tussen de Genuagroep en Portaal Woonstichting. In totaal hebben 16 woningbouwverenigingen en –stichtingen aan de basis gestaan van het huidige Portaal. Portaal gezamenlijk is verantwoordelijk voor 60.000 huishoudens in verschillende regio’s, hieronder schematisch weergegeven.

71


Portaal Landelijk

Arnhem/Nijmegen

Utrecht

Eemland

Leiden

Regiostructuur Portaal

72

Nadat de corporatie Portaal net gefuseerd was legde zij de nadruk op de toegankelijkheid van de organisatie. Men wilde de huurder een lage drempel geven om de relatie te onderhouden. Landelijk wilden zij een blok maken en door risicospreiding, schaalvoordelen, efficiënte inzet van middelen een krachtige rol spelen in het Nederlandse volkshuisvestingsbeleid. De ambities waren van een andere aard dan nu. De nadruk was om vanuit bedrijfsmatige context en met gezonde financiële verhoudingen die krachtige rol te vervullen in vergelijking met anderen die actief zijn op de woningmarkt. Men legde de nadruk op bereikbaarheid, klantgerichtheid en een bedrijfsmatige aanpak. In wijken richtte men zich op “Schoon, heel, groen en veilig”. Portaal was enigszins behoudend voor de toekomst en leek in 2002 vooral eerst orde op zaken te willen stellen bij de eigen onderneming. Men stelde zich vrij afhankelijk op van de maatschappelijke en vooral economische ontwikkelingen die zij toen nog niet voorzagen maar die mogelijkerwijs wel van invloed konden zijn op het beleid van Portaal.56 Daar waar Portaal op landelijk niveau als gefuseerde onderneming sterk wilde staan lijken zij sinds de regioaanpak juist de nadruk op fysieke nabijheid en relatieve kleinschaligheid te leggen onder het motto “groot door klein te zijn” en “de kracht van de combinatie”. De regio’s zijn niet volledig autonoom en zij ontlenen hun identiteit aan datgene waar Portaal voor staat. Het idee was om optimaal te kunnen reageren op de wensen en behoeften in de specifieke regio’s. Men wilde:  Een gevarieerd woningaanbod leveren  Beheren en klantgestuurd ontwikkelen  Een vitale leefomgeving  Zelfstandig wonen faciliteren.  De markt (keuze)vrij maken

Het idee was om van Portaal “een klantgerichte en klantgedreven organisatie te maken die wordt onderschreven als voorwaarde om blijvend 56

Portaal, (2003), Jaarverslag 2002, blz 31


invulling te geven aan de doelstelling en daarmee het bestaansrecht van Portaal als maatschappelijk ondernemer”.57 In 2003 kreeg de lokale verankering meer betekenis. Toch bleven de andere zaken zoals in 2002 zijn omschreven in het jaarverslag centraal staan, zoals een klantgerichte dienstverlenende organisatie. Wel geeft men aan dat de centralisatie van de ondersteunende diensten is geslaagd en men dat nu goed op orde heeft. Ook de thema’s “veilig, schoon, compleet en groen” bleven van belang en werden concreet in een aparte afdeling voor Leefomgeving in de verschillende regio’s. De Raad van Commissarissen is dan ook het volgende van mening: Wonen houdt niet op bij de voordeur maar strekt zich uit over de hele wijk. Veiligheid, netheid, groenvoorzieningen, verkeersveiligheid, het zijn stuk voor stuk punten die het plezier van het wonen – en daarmee de verhuurbaarheid op termijn - kunnen maken en breken.58 De “klant” blijft afgebakend en worden omschreven als de huurders van Portaal. Portaal wilde het wonen plezierig maken voor haar huurders door het verbeteren van veiligheid, netheid en groenvoorzieningen. Daarbij bleef van belang het zo goed mogelijk van dienst zijn van de klant. Daarom is een aparte afdeling voor de klantenservice in het leven groepen en zijn er ook op andere gebieden stafdiensten en centrale diensten opgezet. Vooral de structuur werd onder de loep genomen en verbeterd, pas daarna kon men zich goed richten op de leefbaarheid in wijken en het wijkregisseurschap in wijken. 5.3 Verbreding doelstelling Portaal De kerntaak van de woningcorporatie is volgens Portaal sinds de woningwet niet veranderd. Hoewel soms net iets anders geformuleerd kan de doelstelling van de corporatie als volgt worden omschreven:

De doelstelling is primair het betaalbaar huisvesten van mensen met een achterstand. Dit doet zij met (maatschappelijk) vastgoed. Dat is nog steeds de kerntaak van de corporatie en hoewel ze dat met een andere financiering en organisatievorm doen, is die hetzelfde gebleven. Volgens Portaal is het sociale oogmerk dat corporaties nastreven na de verzelfstandiging niet losgelaten. “Mensen met een achterstand” kan verschillend worden omgeschreven maar het komt er op neer dat het gaat om mensen met een achterstand op sociaal, economisch of bijvoorbeeld psychisch gebied en om die reden niet zelfstandige betaalbare woonruimte kunnen vinden. Dit zijn mensen die niet volledig op eigen benen kunnen staan of geheel zelfstandig geschikte woonruimte kunnen 57 58

Portaal, (2003), Jaarverslag 2002, blz 39 Portaal, (2003), Jaarverslag 2002, blz 18

73


vinden. Dit moet dan ook betaalbaar zijn voor hen die daar op zijn aangewezen. Portaal voegt aan de doelstelling ook andere aspecten toe op het gebied van “wonen, zorg en leefbaarheid”. Zij verbreden de doelstelling van alleen het huisvesten van mensen, en leggen ook de nadruk op de kwaliteit van de leefomgeving, woonomgeving of leefbaarheid. Hierbij zien zij het ook als noodzakelijk en als een verlangen van de maatschappij om niet alleen te investeren in huizen en steen alleen, maar ook in leefbaarheid, sociale welzijn, financiële problemen van huishoudens, het voorkomen van het op straat komen van gezinnen en het zoeken naar oplossingen voor problemen achter de deur. De vraag die Portaal zichzelf daarbij evaluatief stelde was: Heb ik de mensen die ik huisvest gelukkiger gemaakt? zegt Victor Verhoeven regiodirecteur van Utrecht. Hoewel er geen duidelijke maatstaven zijn om dat te meten is dat wel wat men zich afvraagt. Portaal is daarom op zoek om te kijken hoe breed zij willen gaan in haar kerntaak en doelstellingen.

74

Een opmerkelijk verschil of verbreding van de opvatting ten opzichte van een paar jaar geleden is dat “wonen niet ophoudt bij de voordeur en zich uitstrekt over de hele wijk”, maar dat “problemen in de wijk” juist hun oorzaak kunnen hebben voor problemen achter de voordeur. Portaal ziet nu ook haar verantwoordelijkheid op het gebied van maatschappelijke problemen zoals een afnemende sociale cohesie dat leidt tot anonimiteit, vervreemding, onveiligheid en angst. Dit is ook wat men concludeert in het WRR-rapport “Vertrouwen in de buurt” waar Portaal naar verwijst. Samenvattend richten de doelstellingen zich op de kwaliteit woningen in enge zin, de dienstverlening en de leefomgeving. Maar ook op specifiek doelgroepenbeleid en het huisvesten van deze groepen met een achterstand.

5.4 Omgaan met de druk op verantwoording Ondanks de vooruitstrevendheid van de woningcorporaties en Portaal nam vanaf begin 2000 de kritiek toe vanuit de dagbladen, artikelen en media, volgens Ivo Vermaas de directeur van Strategie & Onderzoek. Er was al sprake van verantwoording, en er waren al prestatieafspraken en jaarverslagen, maar die werden als te mager beschouwd. Portaal heeft ervaren dat hoewel de corporatie netjes haar taak uitvoerde zij toch slecht kon laten zien wat ze nu daadwerkelijk aan het doen waren. Corporaties werden daar vervolgens op aangesproken door gemeente en de overheid. De corporatie zit daarmee volgens Vermaas in “in de hoek waar de klappen vallen omdat ze toch heel erg neergezet zijn als corporaties die heel veel geld hebben en slecht gepresteerd hebben”. Dit is niet wat Portaal bestrijdt maar zich wel door aangesproken voelt. Volgens Vermaas heeft dit de druk op


intensivering over het afleggen van verantwoording aan de maatschappij vergroot hoewel de kerntaak hetzelfde is gebleven. Portaal uit dat en vindt dat zij “zonder overdrijven, behoorlijk onder vuur liggen” 59. Volgens hen gaat de discussies veelal over “het werkveld van de corporatie, haar legitimatie en verantwoording, en de prestaties en de financiële positie”60.

Portaal plaatst zichzelf als organisatie in het maatschappelijk middenveld en voelt zich verantwoordelijk om, mede dankzij haar maatschappelijke verankering en goede vermogenspositie, maatschappelijke prestaties te leveren. Zij willen werken als maatschappelijke onderneming. Transparantie en legitimiteit worden daarbij veel fundamenteler zegt de voorzitter van de voorzitter van de RvB van Portaal, Koos Parie. Dit is terug te zien in de doelstelling van Portaal en het jaarverslag van 2005 waarin het zoeken naar evenwicht centraal stond. Portaal wil de slag maken van een centraal geleide organisatie naar een woningcorporatie met ruimte voor lokaal en regionaal maatwerk. De rol van de regio’s werd belangrijker maar wel vanuit een gemeenschappelijke visie en missie. Koos Parie ziet dit als het laten zien van “een ander geluid”. Hij ziet de corporatie graag ontwikkelen naar “een zelfbewuste woningcorporatie met een duidelijke maatschappelijke opdracht”61. De klant blijft daarmee net als in 2002 belangrijk, evenals de bijzondere doelgroepen en de verantwoording over het eigen financiële bezit. In het jaarverslag verwoordt Portaal ook de druk van de politiek en samenleving op de woningcorporaties om oplossingen te zoeken voor woningnood, het betaalbaar houden van de huren en het investeren in leefbaarheid en veiligheid in buurten en wijken. Daarnaast voelen zij zich bekritiseerd met verwijten over gebrek aan transparantie en openheid en het ontbreken van een heldere structuur om verantwoording af te leggen aan stakeholders. Toen omschreven als “de huurders, de lokale politiek en de samenleving als geheel”. De reactie van Portaal was het formuleren, uitwerken, wegen en vastleggen van doelstelling en ambities om ook inspanningen te kunnen meten aan doelstellingen. Doelstellingen staan hierbij centraal als verantwoordingsinstrument voor Portaal. Alles wat de woningcorporatie kan en wil doen moet in het verlengde liggen van de doelstellingen die zij in 2005 hebben geformuleerd. Onder deze druk en nadruk op maatschappelijke verantwoording presenteerde Portaal zich op de volgende wijze in het maatschappelijke jaarverslag van 2005: Portaal, (2005), Het vinden van evenwicht Portaal, (2005), Het vinden van evenwicht 61 Portaal, (2006), Portaal Jaarverslag 2005, voorwoord 59 60

75


“Portaal is een open maatschappelijke organisatie die in dialoog met haar landelijke en lokale stakeholders er voor zorgt, of naar streeft, dat:  Haar huurders kunnen rekenen op een goed onderhouden woning met service en zorg op maat in een leefbare buurt, waar zij zich prettig voelen;  Haar huurders een mate van vrijheid hebben om hun leefomgeving in te richten;  Onze klanten en de woningzoekenden met een laag inkomen betaalbaar kunnen (blijven) wonen;  Er extra inspanningen verricht worden voor mensen of groepen die, vanwege bijzondere omstandigheden, geen toegang tot de woningmarkt hebben.”62

76

Portaal wilde aan deze dialoog en vitalisering van wijken een positief vervolg geven. De nadruk zal in de toekomst blijven liggen op de leefomgeving en de vitaliteit van de wijk. Tevens wil men activiteiten opzetten die gericht zijn op het herstellen van de sociale cohesie waarbij het volgens Portaal draait om respect, sociale samenhang en betrokkenheid. Voorbeelden daarvan zijn het opstellen van leefbare omgangsvormen, het voorkomen en bestrijden van overlast, het begeleiden en huisvesten van bijzondere klanten en het bestrijden van illegaal woongedrag. Dit willen zij concreet maken in de samenwerking met huurders en maatschappelijke organisaties. Hierbij willen zij de regierol naar zich toetrekken. Daarnaast wilde zij in 2005 inspelen op de behoeften van bewoners door ook de betrokkenheid te vergroten. Portaal wil namelijk dat mensen zo zelfstandig mogelijk, met de daarbij passende verantwoordelijkheden, kunnen wonen. Begin 2005 is bij Portaal de discussie gestart hoe Portaal het beste kan worden ingericht en bestuurd. Men wilde kijken naar wat er in de omgeving gebeurt en wat zij voor haar omgeving kan betekenen. Ze wil de nadrukkelijke verantwoordelijkheid nemen voor maatschappelijke vraagstukken die aan wonen en hun doelstellingen zijn gerelateerd zoals “Leefbaarheid, wonen en zorg” naast de kernthema’s van “Schoon, heel, groen en veilig”. 5.5 Het Bod als reactie op maatschappelijke ontwikkelingen Het Bod wordt gezien als een hele concrete manier waarop Portaal wil investeren in maatschappelijk ondernemerschap. Het is tevens een maatschappelijke doelstelling van Portaal, zoals bleek uit de doelstellingen, om te investeren in leefomgeving. Het Bod ligt dus in het 62

Portaal, (2006), Portaal Jaarverslag 2005, blz 4


verlengde van haar doelstellingen. De corporatie reageert pragmatisch op ontwikkelingen en ervaart een bepaalde achterstalligheid van aandacht voor zaken omtrent leefbaarheid van de wijk, complexen en individuele huurders. Portaal zegt daarover zelf dat zij zagen dat bijvoorbeeld de gemeente deze taken rond leefbaarheid nauwelijks of niet oppakten. Na herhaaldelijk de gemeente hierop aan te spreken maar door beperkte resultaten voelden zij zichzelf genoodzaakt in te spelen op deze trends. Reinder-Jan Spits gebiedsmanager, zegt dan ook: “Ik ben pragmatisch, als de gemeente het niet oppakt, dan vind ik dat wij het aan onze huurders verplicht zijn om het op te pakken”. Dit is echter ook per regio afhankelijk, want het kan zijn dat de gemeente het juist heel goed op orde heeft. Dan is de corporatie niet de eerste die zegt: “laat ons dat maar doen”, legt Reinder-Jan Spits uit. Om zichzelf meer te profileren als maatschappelijke organisatie en zichtbaar werk te leveren is men bij Portaal sinds het begin van 2006 bezig met het ontwikkelen en op poten zetten van Het Bod. Achterstallige wijken worden aangepakt bij de verschillende regiobedrijven. Het motief hierachter ligt vooral in het sociale volgens de corporatie want vanuit haar kerndoelstelling is zij dit niet verplicht. Daar komt bij dat men bij Portaal zich terdege bewust is dat dit mede waardevermeerdering van vastgoed oplevert. Verbeteringen aan de kwaliteit van de leefomgeving geeft positieve impulsen aan de waarde van het vastgoed. Dit erkent de Portaal zelf ook maar geeft daarbij aan dat de tevredenheid van de huurders invloed heeft op de leefbaarheid (op lange) termijn en dus ook de waardering van de wijk en woningen. Dit is voor alle partijen een gunstige ontwikkeling. Koos Parie, voorzitter van de RvB, bevestigt de twee voornaamste redenen: de sociale motieven en het motief voor de waardevermeerdering van het vastgoed, los van de kwaliteit van de woningen zelf.

Portaal wil zich met Het Bod profileren als corporatie en belangrijke samenwerkingspartner. Dit doen ze door zich te richten op het regisseurschap van de corporatie in de wijk. Eerder gaf ik al aan dat men een aparte afdeling in het leven heeft geroepen bij de verschillende regio’s die zich bezighouden met deze zaken omtrent leefbaarheid. Portaal vindt het een vak apart en wil daar ook eigen mensen en eigen budget voor beschikbaar stellen. Ze willen mensen een prettige woonomgeving geven maar ook betaalbare huisvesting. Het huisvesten van mensen met een sociale achterstand blijft de kerntaak van de corporatie Portaal. Dat is ook waar het meeste geld op begroot word; de fysieke gesteldheid van woningen. Op alle vlakken wil Portaal vooral laten zien wat ze doen. Vanuit de geschiedenis van de corporatie valt dit te begrijpen zoals duidelijk

77


werd. Het blijft een kunst om te laten zien wat je doet, en helemaal als het dan een subjectief begrip als leefbaarheid betreft zoals dat centraal is gesteld in Het Bod.

5.6 Middelen om maatschappelijke verantwoording te meten Portaal blijft op zoek naar hoe breed zij moeten en kan gaan. Ze zijn er van overtuigd dat klanten meer verwachten dan een goede dienstverlening alleen. Maar de vraag blijft onduidelijk beantwoord in hoeverre en waarover de corporatie kan worden afgerekend. Er zijn geen duidelijke kwaliteitscriteria aan de hand waarvan de corporatie over tien jaar kan worden afgerekend over de doelstellingen en de leefbaarheid in Het Bod. Hieronder zal ik eerst kort ingaan de wijze waarop de doelstellingen van Portaal worden gemeten. Vervolgens op het streven naar leefbaarheid uit Het Bod.

78

5.6.1 Verantwoording over maatschappelijke doelstellingen Volgens Portaal liggen de oorzaken van woonproblemen niet alleen voor en achter de deur, maar ook in de directe leefomgeving en wellicht nog meer van de kwaliteit van buurten en wijken63. Portaal wil hierover verantwoording afleggen door te laten zien wat zij doen op eigenlijk alle gebieden die het woongenot kunnen bederven van haar huurders. Concreet willen zij laten zien in cijfers hoeveel mensen ze bijvoorbeeld huisvesten met een laag inkomen, hoeveel huishoudens met een midden inkomen, huisvesten van bijzondere doelgroepen etc. Op drie indicatoren op basis van de eerder genoemde doelstellingen uit 2005, die nog steeds van kracht zijn, wil men daarnaast de klanttevredenheid meten en waarderen. Dit is de kwaliteit woningen in enge zin, de dienstverlening en de leefomgeving. Op basis van de doelstellingen en dit streven van de corporatie worden de middelen afgesteld. Reinder-Jan Spits, gebiedsmanager van Portaal, zegt hierover: “Het streven is er al bij de Portaal nu gaat het alleen nog om het inzetten van middelen”. Het enige criterium dat hij hanteert is of dat de middelen efficiënt en effectief zijn. Als daar mogelijkheden in worden gezien wil men het als corporatie “gewoon doen”. Deze pragmatische instelling zullen we hieronder zullen terugzien bij Het Bod. Het Bod is dan ook een voorbeeld van Portaal waarbij het betekenis wil geven aan de maatschappelijke doelstelling van het verbeteren van de “Leefomgeving”. Maar over de (maatschappelijke) doelstellingen wordt verantwoording achteraf gedaan op basis van het resultaat. De corporatie verantwoordt 63

Portaal, (2005), Het vinden van evenwicht, blz 4


hier over in haar jaarverslag en kan hier ook door iedereen op worden aangesproken.

5.6.2 Verantwoording over leefbaarheid met Het Bod Belangrijke instrumenten om te verantwoorden op het gebied van leefbaarheid zijn jaarverslagen, persberichten en meest recentelijk Het Bod van Portaal uit begin 2007. Het Bod wil zal hier gebruikt worden als voorbeeld waarmee Portaal wil laten zien hoe zij betekenis geeft aan maatschappelijke verantwoording en haar maatschappelijke verantwoordelijkheid in wijken. Met Het Bod wil men bij Portaal haar maatschappelijke verantwoording op het gebied van leefbaarheid (één van de Portaal-doelstellingen) in de beleidsvorming concreet maken. Maar juist met zachte investeringen blijkt het lastig om hiervoor meetbare criteria op vast te stellen zoals in Het Bod met de investeringen in achterstandswijken. Landelijk gezien blijken de laatste weken ook de criteria voor de top-40 probleemwijken niet bij iedereen tevredenheid te genieten. Veel wijken vallen buiten de criteria en komen daardoor niet in aanmerking voor subsidie. Sommige gemeentes en wijken voelen zich hierdoor verongelijkt, de criteria zouden belangrijke wijken uitsluiten. Ook op het gebied van leefbaarheid en zichtbaarheid bij de beloofde prestaties uit Het Bod blijft het onduidelijk waarover de corporatie straks verantwoording moet afleggen. Naast de al eerder genoemde concrete en abstracte resultaten van een nadrukkelijkere aanwezigheid van buurtbeheerders en een (gevoelsmatige) betere waardering van woongenot, leefbaarheid, schoon, groen, heel en veilig in de buurten.

Voor Portaal zijn tevredenheidindexen bij de waardering van de kwaliteit van de leefbaarheid en het woonplezier van groot belang. Die klanttevredenheidindex weegt het zwaarst voor de corporatie. Door onderzoeken en enquêtes probeert Portaal cijfers toe te kennen aan verschillende aspecten van de leefomgeving op basis van resultaten uit de enquêtes onder huurders. Over deze tevredenheidindexen wordt verantwoordt in de jaarverslagen. Het minimale streven is een 7 op alle onderdelen.

Andere mogelijkheden om de kwaliteit van de leefbaarheid te meten zijn de indexen en cijfers van de Politie over de mate van overlast en criminaliteit in de verschillende wijken. Ook is er per wijk een “sociaaleconomische kaart” en daarnaast geldt ook de mate van marktwaardeontwikkeling als een indicatie voor de leefbaarheid volgens Portaal. Daarnaast zijn er wijkscans en doelgroepenmonitoren.64 Tevens 64

Portaal, (2006), Portaal Jaarverslag 2005, blz 25,26

79


hanteert Portaal zelf het Vermogensallocatiemodel waarmee men wil kijken hoe effectief bepaalde middelen zijn in het bereiken van doelstellingen. Portaal is hier best trots op omdat ze dit model, samen met de hulp van externen, hebben ontwikkeld.

In een intern document naar aanleiding van een bijeenkomst over het “Sturen op Prestaties” geeft Portaal aan dat zij “willen sturen op prestaties om als woningcorporatie en maatschappelijk ondernemer op de meest effectieve en efficiënte wijze haar doelstellingen en ambities te willen en moeten realiseren”. Alle maatregelen, beleidsvoorstellen en/of projecten moeten als voorwaarde hebben dat zij op een zo efficiënt en effectief mogelijk wijze een bijdrage kunnen leveren aan het realiseren van de volkshuisvestelijke ambities van Portaal.

80

Toch is daar ook de bekentenis van Portaal dat je eigenlijk niet precies weet wat bijdraagt aan de ambities en doelstellingen en in welke mate. Reinder-Jan Spits gebiedsmanager, zegt dat het vooral gevoelsmatige keuzes zijn die men maakt die en achteraf wil evalueren. Maar men weet nooit zeker in hoeverre uiteindelijk bijvoorbeeld een leer-werkbedrijf heeft bijgedragen aan de ervaren leefbaarheid in een wijk. “We weten eigenlijk niet wat efficiënter en effectiever is ” zegt Reinder-Jan Spits. Daarnaast kan het zo zijn dat in de ene wijk een leer-werk bedrijf heel erg positief gewaardeerd wordt terwijl men daar in een andere wijk niets van moet hebben. Portaal legt zelf de nadruk op het kijken naar trends. Eén klanttevredenheidsonderzoek is onvoldoende om vergaande conclusies uit te trekken. Daarom wil Portaal het klanttevredenheidsonderzoek jaarlijks laten terugkeren om op basis van tendensen conclusies te trekken op het gebied van leefbaarheid en woongenot. Beide termen zijn namelijk geen absolute begrippen. Als de tendensen die zij in hun eigen onderzoeken terug ziet en bevestigd worden in andere onderzoeken, monitors en scans, bevestigd dit voor Portaal de uitgaven die zij doet in wijken en gebieden. Maar zonder al die cijfers en onderzoeken: “Weet ik wel wat er aan de hand is in Kanaleneiland”, zegt de gebiedsmanager. Portaal wil dus ook voorzichtig zijn met het absoluut maken van de klanttevredenheidsonderzoeken en de resultaten die daar uit voort komen. 5.7 Conclusies Portaal was na de fusering niet sterk gericht op maatschappelijke stakeholders. De nadruk lag op de interne bedrijfsvoering en de relatie met de klant. In 2005 werd men nadrukkelijker in haar maatschappelijke doelstellingen op het gebied van “wonen, zorg en leefbaarheid”. De klant


was de huurder en die stond centraal. Portaal gaat met haar huidige doelstelling breder dan alleen het huisvesten van mensen. Portaal wil mensen ook gelukkiger maken en hen prettiger laten wonen door de kwaliteit van de leefomgeving, woonomgeving of leefbaarheid beter te maken. Het blijft een zoektocht voor Portaal om gaan met vragen vanuit de maatschappij. Wel weten zij tijdens die zoektocht in te springen op maatschappelijke problemen zoals een afnemende sociale cohesie en verloedering van wijken. Daarin wil Portaal sinds de afgelopen twee jaar haar verantwoordelijkheid nemen. De verantwoordelijkheid die Portaal daarin neemt is breder dan haar taakstelling. De verantwoording over het proces en de resultaten wil men doen door in de beleidsvorming met het Bod invulling te geven aan maatschappelijke verantwoording. Met de doelstellingen lag de nadruk op de resultaatgerichtheid. Portaal wil verder vooral verantwoorden over het inzetten van middelen op basis van effectiviteit en efficiency en uiteindelijk zichtbare resultaten.

Tevens reageert de corporatie pragmatisch op ontwikkelingen en ervaart een bepaalde achterstalligheid van aandacht voor zaken omtrent leefbaarheid van de wijk, complexen en individuele huurders waarop zij willen inspringen. Onduidelijk blijft nog waarop de corporatie over enkele jaren concreet verantwoording moet afleggen en aan wie. In de procesmatige beleidsvorming bij Het Bod wil Portaal maatschappelijke stakeholders betrekken en zich door hen laten beïnvloeden. In het volgende hoofdstuk staat de invloed en betrokkenheid van deze lokaal maatschappelijke stakeholders centraal

81


82

Hoofdstuk 6: Betrokkenheid en invloed stakeholders in de beleidsvorming


Hoofdstuk 6

6.1 Inleiding deelvraag 3 Afgelopen jaren is zoals gebleken steeds relevanter geworden van wie de corporatie nu eigenlijk is. Een antwoord op de vraag van wie de corporatie nu uiteindelijk is heeft namelijk betrekking op wie gerechtvaardigd zou moeten kunnen zijn om invloed op de beleidsvorming en maatschappelijke verantwoording van Portaal uit te oefenen. Voor het over invloed van stakeholders te hebben, wordt daarom voor de beantwoording van de deelvraag eerst ingegaan op de deze legitimiteitvraag. De deelvraag die centraal staat in dit hoofdstuk is: Hoe worden stakeholders betrokken in de beleidsvorming door Portaal?

Na de legitimiteitvraag zal worden ingegaan op de wijze waarop Portaal zich met het opstellen van haar maatschappelijke doelstellingen heeft laten beïnvloeden door stakeholders. Vervolgens zal worden ingegaan op de vermaatschappelijking van verantwoording met Het Bod. Met de behandeling van Het Bod zal duidelijk worden dat Portaal daarin concreet wil samenwerken, betrekken en het dialoog wil aangaan met lokale stakeholders in de beleidsvorming.

6.2 Van wie is de woningcorporatie Portaal Nu de bestedingen in probleemwijken actueel is geworden door de versterkte discussie over de rol van woningcorporaties krijgt ook Portaal te maken met de meest essentiële vragen voor een organisatie: Van wie is de organisatie eigenlijk en waarom ben ik ter aarde? Vanuit de maatschappij wordt er gezocht bij corporaties om antwoord te krijgen op deze vraag. Portaal erkent dat dit een relevante vraag en actuele vraag is. Voor corporaties is dit mede belangrijk omdat de dit altijd gevolg heeft op het aanwenden van vermogen. Portaal refereert in die discussie al snel aan voor hen gezaghebbende rapporten van de WRR en vindt dat zij de ruimte moet krijgen om zich te profileren om haar rol als wijkregisseur stevig te kunnen neerzetten in het kader van Het Bod, nu en in de toekomst. Dit concluderen zij uit bijvoorbeeld het WRR-rapport “Bewijzen van goede dienstverlening” waarin gesteld wordt dat professionele instellingen, zoals zijzelf, méér ruimte moeten krijgen om hun werk goed te kunnen doen. Formeel en juridisch gezien, zo benadrukt ook Portaal, is de corporatie echter van niemand. Maar eigenlijk vindt men bij de woningcorporatie dat de corporatie eigenlijk van de huurder is maar dat de eerdere nadrukkelijke invloed van de huurder bij de corporatie als stichting drastisch is verandert door de overheid. Vanuit de geschiedenis van de

83


volkshuisvesting is dan ook te zeggen dat de huurders geen shareholders meer zijn. Zij zijn geen lid van de corporatievereniging, maar hebben uiteraard nog wel altijd direct baat bij het beleid dat de corporatie voert.

Koos Parie, voorzitter van de RvB, zegt daarover: “De corporatie is formeel van niemand maar dient zich in hoge mate in haar activiteiten te verantwoorden aan iedereen in de lokale situatie voor wie het werk van de corporatie betekenis heeft.” Dit zijn dan dus de maatschappelijke partijen, de huurders, de gemeente, de zorginstellingen etc. Het voordeel van de corporatie is dat zij lokaal verankerd is en vele partijen kent. Ze kan een dominante rol vervullen op het gebied van wonen, zorg en leefomgeving. Toch heeft dit wel tot gevolg dat ook de druk toeneemt, en helemaal die van de huurders die toch altijd het gevoel hebben dat zij (gevoelsmatig) het meeste recht hebben op invloed op wie Portaal is en waar zij haar vermogen aan uitgeeft.

84

6.3 Stakeholders beïnvloeden maatschappelijke doelstellingen De doelstellingen van Portaal zijn topdown opgesteld door de RvB. Die zijn vervolgens voorgelegd aan de directeuren van de regiobedrijven en ook al de managers van Portaal. De weging en waardering van de doelstellingen zijn van belang voor de budgettering van Portaal. In overleg met Stakeholders is gekeken of de gradaties die Portaal aanbracht overeenkwam met die van de stakeholders zoals de wethouders in de gemeentes waar Portaal actief is en de huurderbelangenverenigingen. Portaal geeft aan dat daar weinig verschil in zat. De doorslag in de wegingen en gradaties maakt Portaal heel bewust zelf. “Maar stel dat Portaal afwijkt”, zegt de voorzitter van de RvB, “dan leggen we ook uit waarom we tot andere of afwijkende keuzes zijn gekomen. Hierover willen we verantwoorden en stellen we ons kwetsbaar op.” Stakeholders worden gebruik in de normale beleidscyclus van het maken van plannen, die voorleggen aan stakeholders, zich door hen laten beïnvloeden, zelf definitieve keuzes te maken en die vervolgens wereldkundig te maken en op basis van de resultaten te verantwoorden. Zie het schema hieronder:

Beleidsvorming

plannen maken

voorleggen aan stakeholders

laten beinvloeden en zelf beslissen

publiceren

verantwoording op basis van resultaten

Wijze van beleidsvorming


In het jaarverslag staat het op de volgende wijze geformuleerd: “Op centraal niveau wordt het bedrijfsbeleid op hoofdlijnen ontwikkeld door het directeurenoverleg en de Raad van Bestuur, waarna de verschillende directeuren dat beleid verder invullen en toesnijden op de specifieke (lokale) situatie.”65 Het verder invullen gebeurd dan in het voorleggen aan stakeholders, zich door hen laten beïnvloeden en vervolgens zelf beslissen. Over de resultaten verantwoordt men vervolgens en stelt Portaal nieuwe plannen op af. Het risico van het laten meebeslissen door stakeholders van het beleid is dat dit ook met zich meebrengt dat “zij beslissen over je portemonnee terwijl ze niet verantwoordelijk zijn voor je portemonnee”, zegt Koos Parie de voorzitter van de RvB. Portaal is daar in haar beleids- en bedrijfsvoering wél verantwoordelijk voor. De toezichthouders kijken naar de financiële continuïteit en daar is Portaal ook verantwoordelijk voor. Stakeholders zijn daarover niet verantwoordelijk en worden dan ook niet ter verantwoording geroepen over de financiële continuïteit. Toch wil het bestuur van Portaal vooral stakeholders laten zien dat zij het niet zijn die alles bepalen. Van buiten en binnen heerste vaak het idee dat in “Baarn alles wordt bepaald”. Portaal reageert daar op door te laten zien dat ze werken met regio’s en regiodirecteuren die verantwoordelijk zijn voor wat er in die regio gebeurd. “De regio is de plek waar het echt gebeurd”, zegt Ivo Vermaas directeur van Strategie en Onderzoek. Ivo Vermaas geeft aan dat Portaal hier nog wel in zou kunnen winnen. Portaal is slagen aan het maken maar zou door het betrekken van stakeholders bij de formulering van doelstellingen de maatschappelijke verantwoording aan kracht kunnen bijzetten.

Portaal gaat daar volgens Ivo Vermaas wel steeds verder in. Hij vindt dat Portaal en de woningcorporaties eerst methodisch moet doorhebben wat ze belangrijk vinden zodat ze die methode intern netjes en transparant kunnen maken. De volgende stap zou zijn “om je af te vragen of je bereidt bent om die doelstellingen door stakeholders mee te laten formuleren”, zegt Ivo Vermaas. Huurprijsbeleid, kwaliteitsbeleid en onderhoudsbeleid wordt echter al interactief gedaan zegt Portaal. Huurderbelangenverenigingen hebben daarin adviesrecht. Toch is dit adviesrecht niet altijd bindend en de vraag is nog in hoeverre dat echt interactief plaatsvindt met effectieve inspraak van stakeholders. Hier kom ik later op terug. Voor de corporatie is de wettelijke verplichting er echter niet om stakeholders mee te laten beslissen en formuleren over hun doelstellingen. Wel is het zo dat corporaties die zijn aangesloten bij de 65

Portaal, (2003), Jaarverslag 2002, blz 36

85


Aedes branchevereniging zich committeren aan de afspraken die ze daar als collega-corporaties maken. Portaal is daar ook bij aangesloten. In de nieuwe Aedes governancecode van januari 2007 66 staat in een aparte paragraaf vermeldt hoe maatschappelijke verantwoording en beleidsbeïnvloeding door stakeholders betekenis zou moeten krijgen. Drie principes zijn daarbij geformuleerd: Principe 1: Het bestuur hanteert een visie op de maatschappelijke positie van de woningcorporatie als uitgangspunt voor zijn beleid. Het bestuur vertaalt die visie in een missie en beleidsdoelstellingen. Het bestuur betrekt belanghebbenden bij beleidsvorming en voert met hen een dialoog over de uitvoering van het beleid. Het bestuur geeft inzicht in de realisatie van de beleidsdoelstellingen en communiceert hierover met relevante belanghebbenden. Principe 2: De woningcorporatie voorziet in een vorm van overleg met de door haar benoemde belanghebbenden over het door de woningcorporatie voorgenomen beleid en de uitvoering daarvan. In het governance hoofdstuk in het jaarverslag verantwoordt de woningcorporatie de vorm van overleg die zij heeft gekozen. De door de woningcorporatie benoemde belanghebbenden worden tenminste eenmaal per jaar in het overleg betrokken. Principe 3: De woningcorporatie laat zich een keer per vier jaar visiteren waarbij een gestructureerd oordeel wordt gegeven over het volkshuisvestelijk en maatschappelijk presteren. Visitatie is een gezamenlijke verantwoordelijkheid van bestuur en raad van commissarissen.

86

De daarbij uitgewerkte afspraken leggen belangrijke verantwoordelijkheden bij het bestuur van de woningcorporatie. Daaruit komt verder naar voren dat de bestuurders hierover beslissingen moeten nemen. Portaal is op het gebied van bovenstaande principes al aan de slag gegaan. De communicatie vindt al plaats, het overleg gebeurt minimaal één keer per jaar en men wil zich al laten visiteren door een onafhankelijke commissie. Het doel van de visitatiecommissies valt op, die ligt vooral in het beoordelen van de maatschappelijke doelstellingen. De uitwerking bij het derde principe is als volgt geformuleerd: 3.1 Visitatie heeft betrekking op het volkshuisvestelijk en maatschappelijk presteren, op de wijze waarop belanghebbenden in de gelegenheid zijn gesteld invloed uit te oefenen op het beleid en op de kwaliteit van de governance.

66

Governance code woningcorporaties., (1-1-2007)


3.2 Het visitatierapport, alsmede het standpunt terzake van bestuur en raad van commissarissen, wordt op de website van de woningcorporatie geplaatst. 3.3 Het visitatierapport wordt besproken in het overleg met belanghebbenden op basis van het standpunt van bestuur en raad van commissarissen.

In de visitatierapporten zal dus naar voren komen op welke wijze belanghebbende in de gelegenheid zijn gesteld invloed uit te oefen op het beleid en de kwaliteit van governance. Die zullen ze moeten publiceren op hun website en moeten bespreken in overleg met belanghebbenden. Zoals al naar voren kwam zal Portaal ook hiermee concreet te maken krijgen. Gekozen is om niet deel te nemen aan de pilot van de visitatiecommissie om dat Portaal zelf intern de zaakjes nog niet helemaal op orde had.

6.4 Vermaatschappelijking van verantwoording met het Bod. De woningcorporatie kan zelf beslissen wat ze meer willen doen aan taken dan wat wettelijk is bepaald in de woningwet, of wat overeen is gekomen in de governancecode. Vermaas, directeur van Strategie en Onderzoek, zegt dat Portaal en corporaties “Meer op hun bord kan pakken dan wat van ze gevraagd wordt, Het Bod is daar een voorbeeld van.” Wettelijke gezien is men dan ook niet verplicht hierover verantwoording af te leggen. De activiteiten die Portaal beoogd met het Bod gaan een stap verder dan de oorspronkelijke taakstelling. Door nog actiever maatschappelijk vastgoed te ontwikkelingen en dit aan te bieden op lokaal en sociaalmaatschappelijk niveau, wil Portaal echter haar eigen rol in de wijk aan kracht bijzetten door middel van het wijkregisseurschap. Bij maatschappelijke verantwoording vindt men het belangrijk dat je laat zien dat je rekening hebt gehouden met wat leeft in de maatschappij en wat de maatschappij belangrijk vindt om te ondernemen. “De maatschappij” zijn dan die partijen waarvan “de activiteiten van de corporatie van betekenis voor zijn”, zegt Koos Parie voorzitter van de RvB. Maatschappelijke verantwoording uit zich dan op regionaal niveau door vooral het faciliteren van anderen van wie de activiteiten van de corporatie van betekenis zijn in de wijk. Voorbeelden die Portaal hierover geeft zijn buurthuizen, ontmoetingsruimten, leerwerkbedrijven etc. Hieronder staan enkele voorbeelden, globaal omschreven, ter verbetering van de leefbaarheid van de kwetsbare wijken in Utrecht. Zie de tabel op de volgende pagina voor enkele voorbeelden.

87


Thema en doel Werkloosheid Integratie

Criminaliteit en hangjongeren

Veiligheid

Middel Leer-werkbedrijven

Samenwerking ROC’s

Het aanbieden van stageen werkplekken aan hangjongeren bij het opknappen of renoveren van (mutatie) woningen.

ROC’s, Gemeente, Politie maar ook met eigen aannemers

Buurthuizen en lokale ontmoetingsruimten

Maatschappelijke Welzijnsorganisaties

Aanwezigheid in wijken van Portaalopzichters en politieagenten

Politie (gemeente) en eigen gebiedsopzichters

Voorbeelden van activiteiten voor leefbaarheid

88

Het Bod van Utrecht is voornamelijk gericht op de kwetsbare wijken Kanaleneiland en Overvecht. Portaal wil daar beginnen met het leveren van een actieve bijdrage in deze twee wijken voor het verbeteren van de maatschappelijke perspectieven van de wijk en haar bewoners. PortaalUtrecht wil dat concreet maken door te investeren in:  Het uitbreiden en ontwikkelen van maatschappelijke activiteiten die tot verbetering van de sociale cohesie, het leefklimaat, de identiteit en de kansen van bewoners en buurten leiden, zoals: individuele begeleiding en ondersteuning van bewoners (Achter de voordeur en vervolgaanpak), het realiseren van 2 ontmoetings/activiteitenruimten, 2 projecten voor de opvang en begeleiding van kwetsbare klanten, het helpen organiseren en sponsoren van sociale en culturele buurt-activiteiten, het realiseren van 2 woonfoyers/werkhotels voor kwetsbare jongeren, en middelen beschikbaar stellen voor activiteiten en begeleiding (‘fonds wijkempowerment’)  Het helpen versterken van de sociaal-economische structuur en het nemen van initiatieven die daaraan kunnen bijdragen, zoals: het met ROC’s en anderen opzetten van een leerbedrijf, het aanbieden van kleinschalige goedkope bedrijfsruimte aan startende ondernemers, coaching en andere diensten; middelen voor


ondersteunende activiteiten en eventuele tekorten op vastgoed (‘stimuleringsfonds wijkeconomie’).67

“Portaal-Utrecht”, zegt Victor Verhoeven de regiodirecteur, “wil de verantwoordelijkheid nemen en dragen in het garanderen en faciliteren van een bepaald welzijnsniveau van de mensen in onze woningen wonen”. Dit betekent, naast de eerder genoemde voorbeelden, dat Portaal intensief buurtbeheer en een goede structuur voor sociale interactie en controle wil faciliteren. Portaal wil extra buurtbeheerders aanstellen en ontmoetingsruimtes creëren voor mensen in de buurt en welzijnsorganisaties om activiteiten te organiseren en op te zetten.

6.5 Stakeholders beïnvloeden beleidsvorming met het Het Bod Het doel is een actievere rol in de wijk, zoals we zagen bij het wijkregisseurschap, de wijze waarop deze doelstellingen uit Het Bod concreet tot stand kunnen komen moet nog nader worden uitgewerkt de komende maanden. Om die reden is dit “Bod” verstuurd als een uitnodiging aan maatschappelijke partijen, gemeentes, scholen en andere zorgen welzijnsinstellingen om gezamenlijk problemen in de wijken aan te pakken. Reijnder-Jan Spits, gebiedsmanager, geeft aan dat er bewust is gekozen voor het label van “Het Bod” tegen bijvoorbeeld een “Plan”. Bij een plan lijken de middelen al vast te liggen, maar bij een Bod valt er nog over te praten. Dat is ook de insteek zoals die is geformuleerd in Het Bod: “Onze plannen mogen dan ook worden gezien als een aanbod, als een uitnodiging om met verhoogde inzet met samen ons aan deze wijken te werken” staat er in de eerste zin van het Bod68. Reinder-Jan Spits zegt dan ook: “We willen ook dat gesprek aan, het is een bod dat vraagt om een tegenbod of reactie.” Dit is ook zo overgekomen op de verschillende stakeholders en de tijd breekt nu aan om de gesprekken en overleggen te voeren om te komen tot concrete afspraken.

Het doel is daarbij het belangrijkst, over de middelen kan je het later gezamenlijk hebben. De methode is niet leidend, het gaat om het doel en het gemeenschappelijk streven bij Portaal, niet om de middelen. ReinderJan Spits gebiedsmanager zegt dan ook: “Dat is het sterke van Het Bod; we gaan gewoon aan de slag. Het Bod is verbijzondering van een gedachte en versnelling die al langer leefde”. Het is nu aan de regiodirecteur om alle gesprekken met stakeholders te organiseren. Victor Verhoeven, de regiodirecteur van Portaal Utrecht wil die informatie naar boven halen uit de gesprekken om te kijken waar het geld dat door Het Bod voor PortaalUtrecht beschikbaar is zo goed mogelijk in te zetten. Victor Verhoeven, regiodirecteur, redeneert hierbij op de volgende manier: 67 68

Het Bod Portaal Utrecht, (2007) Het Bod Portaal Utrecht, (2007)

89


Gesprekken met stakeholders in het kader van Het Bod

Wat is er nodig

Wat is er aan de hand

Wat is mijn ambitie

Wat is nodig om die ambitie te realiseren Samen met partners formuleren en realiseren

Gesprekken met stakeholders in het kader van Het Bod

90

Men is verschillend van mening of deze zaken grensoverschrijdend zijn geeft Portaal aan. Enerzijds is men van mening dat de corporatie gezien haar dominante positie op het gebied van huisvesting een belangrijke rol vervuld in de wijk. Daarnaast hebben zij het vermogen om te investeren in maatschappelijke doelen. Anderzijds zijn er huurders die vinden dat Portaal vooral en eerst moet investeren in de kwaliteit van de woningen zelf en dan pas in de kwaliteit van de woonomgeving. Dit blijkt bijvoorbeeld uit de eerste resultaten van het Portaal Klantenpanel waarop huurders online kunnen reageren op de stellingen, enquêtes en discussies. Het geluid of kritiek van, schoenmaker blijf bij je leest, investeer in steen alleen en blijf bij de kerntaak hoort men naast de vraag naar maatschappelijke verantwoording steeds vaker onder huurders 69. Op deze tendens van Portaal, versterkt door de huidige maatschappelijke discussie rond “de top-40 probleemwijken” en de investering die voortvloeien uit Het Bod, wordt verschillend gereageerd door stakeholders. Bij de behandeling van de stakeholders en hun tevredenheid zal daar verder op worden ingegaan in het volgende hoofdstuk. Portaal zelf realiseert zich in ieder geval wel dat men als woningcorporatie moet oppassen dat zij geen dingen gaat doen waar zij helemaal geen verstand van hebben. De dingen waar andere organisaties beter in zijn kan beter aan hen worden overgelaten. Die organisaties kan de woningcorporatie faciliteren en ondersteunen maar veel verder moet wil Portaal niet gaan. Toch zijn daar ook die pragmatische redenen en waren er respondenten die niet uitsluiten dat wanneer Portaal constateert dat anderen bepaalde taken niet goed uitvoeren, en zij denken het zelf beter te kunnen, het ook weer niet valt uit te sluiten dat Portaal er iets mee doet. De grenzen zijn dus nog altijd vaag, en hoewel de respondenten van Portaal aangeven dat het altijd moet bijdragen aan de doelstellingen die je opstelt zijn er altijd grensgevallen. Maar een keertje een uitglijder maken vindt men dan ook niet zo erg geven Reijnder-Jan Spits (gebiedsmanager) Dit kwam naar voren in meerdere interviews waaronder die met Koos Parie, Ivo Vermaas, Reijnder-Jan Spits en Victor Verhoeven 69


en Koos Parie (voorzitter van de RvB) aan. Dat hoort er nu eenmaal bij als Portaal vooruitstrevend te werk wil gaan. Maar het geld komt uiteindelijk wel van de huurder vandaan en daarom willen zij daar voorzichtig en verantwoord mee omgaan. 6.6 Conclusies Stakeholders worden op verschillende manieren betrokken in de beleidsvorming door Portaal. Toch valt op dat Portaal voorzichtig is met de mate van invloed en zeggenschap die zij stakeholders willen geven. De corporaties is in de positie om hierover zelf te beslissen omdat de corporatie formeel van niemand is. Portaal wil zich wel laten beïnvloeden door stakeholders bij bijvoorbeeld het opstellen van doelen maar zich niet oor hen laten sturen. De keuze voor doelstellingen en gradaties daarin hebben invloed op de bestedingen van Portaal. Over deze bestedingen dient Portaal verantwoording af te leggen en niet de stakeholders. Zolang de wettelijke verplichting er niet is zal de noodzaak of verplichting er voor Portaal niet zijn om stakeholders meer sturing te geven.

Met Het Bod gaat Portaal echter wel die kant op. Door haar doelstelling te verbreden en zich op lokaal niveau bezig te houden met maatschappelijke vraagstukken zal zij de hulp nodig hebben van de spelers in dat speelveld. Omdat Portaal zich bewust is dat niet alleen te kunnen wil men stakeholders betrekken in de beleidsvorming en het opstellen van plannen. Deze beleidsvorming waarbij in het proces ruimte wordt gegeven aan stakeholders om zich hierin te betrekken, krijgt de komende maanden gestalte. Wat opvalt is dat Portaal zelf de doelstellingen centraal stelt en niet de middelen in het Bod, terwijl zij in de opzet van Het Bod juist heel veel ruimte schept voor een open en transparante procesmatige beleidsvorming. Geconcludeerd kan worden dat Portaal in haar doelstellingen resultaatgericht is en de nadruk legt op rationaliteit en legitimiteit, en zij in de uitwerking daarvan in middelen met het Bod zich op het proces lijkt te richten. Of het Bod daadwerkelijk succesvol procesgericht zal uitpakken in de praktijk is vooralsnog onduidelijk. Hier is pas zekerheid over zodra tevens de resultaten van het Bod bekend zijn.

91


92

Hoofdstuk 7: Stakeholders en tevredenheid over interactie en invloed


Hoofdstuk 7

7.1 Inleiding deelvraag 4 Portaal wil een cultuur uitdragen waarin zij opzoek gaat naar reflectie. Men wil niet dat het eenrichtingsverkeer is maar wil iets terugkrijgen van de maatschappij en haar stakeholders. Men wil iets betekenen voor haar stakeholders en zij willen stakeholders serieus nemen in het bespreken van hun plannen en zich door hen laten beïnvloeden. Stakeholders zijn voor Portaal “die partijen voor wie de activiteiten van Portaal op lokaal niveau van betekenis zijn”. In dit onderdeel wil ik ingaan op enkele belangrijke stakeholders van Portaal-Utrecht zoals uitgelegd in het hoofdstuk Methoden en Technieken. De collegecorporaties vinden elkaar in corporatieoverstijgende zaken in de Stichting Utrechtse Woningcorporaties waar de directeur van Portaal-Utrecht momenteel voorzitter van is. De STUW zal niet apart aan bod komen als stakeholder, wel is zij apart vermeldt in het onderstaande schema omdat afspraken met collega-corporaties in STUW-verband veel invloed hebben de volkshuisvesting in Utrecht en het beleid dat de woningcorporaties uitvoeren. Portaal zelf geeft steeds aan dat de lokale stakeholders als de belangrijkste stakeholders kunnen worden gezien. Hierbij komen telkens voornamelijk de huurders en de gemeente in terug. De gemeente wordt gezien als een contractpartij waarmee concrete afspraken worden gemaakt. De huurder wordt hoofdzakelijk gezien als klant zonder formele invloed.

Dit onderzoek richt zich op de lokale stakeholders van Portaal in de regio Utrecht. Toch geeft men aan dat het heel erg van de lokale/regionale situatie kan afhangen hoe er wordt omgegaan met stakeholders. In Utrecht is men in ieder geval trots op de wijze waarop ze betekenis geven aan de gebiedsaanpakken en de overleggen. Omdat vergelijkend materiaal ontbreekt in mijn onderzoek kan ik hier geen conclusies aan verbinden. Wel bevestigde bijvoorbeeld De Bundeling dat men in andere gemeentes nog wel eens jaloers kijkt naar hoe “wij” het hier in de gemeente Utrecht hebben georganiseerd. Verschillen in aanpak van regio’s vindt Portaal geen probleem, “als iets werkt in een bepaalde regio moet je dat niet doorbreken”, zegt Koos Parie voorzitter van de RvB van Portaal. In de onderstaande paragrafen zullen de drie belangrijkste stakeholders worden besproken. Eerst zal per stakeholder worden aangegeven hoe de interactie en het dialoog met deze stakeholders vorm krijgt en op welke wijze zij dus stakeholder-specifiek worden betrokken in de beleidsvorming. Dit is allemaal geanalyseerd vanuit het perspectief van de stakeholder van de stakeholder. Daarom zal ook de tevredenheid over de wijze waarop Portaal betekenis geeft aan maatschappelijke

93


verantwoording in de beleidsvorming worden besproken per stakeholder. Dit heb is verdeeld in mening van de corporatie over de reikwijdte van de verantwoordelijkheid van Portaal en vervolgens hun opvattingen over de wijze waarop Portaal procesmatig in haar beleidsvorming stakeholders wil betrekken in het ontwikkelen van plannen op het gebied van leefbaarheid in het Bod. Ten slotte zal gekeken worden naar waar de nadruk ligt bij de tevredenheid van de stakeholder over maatschappelijke verantwoording en de wijze waarop dit voor hen concreet wordt in de beleidsvorming van Portaal. Daarmee zal per stakeholder antwoord gegeven worden op de volgende deelvraag: Zijn de lokale stakeholders tevreden over de interactie met Portaal en de invloed die zij hebben op de beleidsvorming?

94

Eerst zal de gemeente worden besproken vanuit de afdeling Wonen en het wijkbureau. Vervolgens zullen twee bewonersorganisaties in Utrecht worden besproken. In eerste instantie de Bundeling en vervolgens de huurderbelangenvereniging van Portaal-Utrecht, Huurderstaal. Als laatste zal apart de welzijnsorganisatie Cumulus-Welzijn worden besproken.

7.2 De gemeente en Portaal-Utrecht Hieronder zal de relatie en dialoog met betrekking tot de gemeente Utrecht en Portaal-Utrecht worden besproken. Daarnaast wat volgens de gemeente Utrecht de verantwoordelijkheid is van de woningcorporatie. Vervolgens wordt aangeven of de gemeente Utrecht tevreden is over de beleidsvorming in het Bod van Portaal. Als laatste zal worden gekeken naar de nadruk van tevredenheid. Vervolgens zullen enkele conclusies worden geformuleerd. 7.2.1 Relatie en dialoog De gemeente is een formele relatie, stakeholder, belangengroep of partner van de corporatie op het gebied van wonen. Of andersom geredeneerd, op het gebied van wonen is de corporatie de belangrijkste gesprekspartner voor de gemeente. De afspraken tussen de gemeente en de corporatie zijn dan ook bindend voor beide partijen. De wethouder, hoofd van de afdeling Wonen, de beleidsadviseur van de Afdeling en de wijkmanagers hebben veel contact en overleg met Portaal op wijk en sectorniveau. Zo voert de regiodirecteur van Portaal-Utrecht regelmatig gesprekken met de wethouder van de gemeente. Die gesprekken zijn er vooral om elkaar bij te praten en informatie uit te wisselen. De daadwerkelijke beleidsvoorbereidingen beginnen op de afdelingen voor beleidsontwikkeling van beide organisaties. Daarnaast heeft ook de


voorzitter van de RvB soms gesprekken met de wethouders in de gemeentes waar Portaal actief is. Deze gaan hoofdzakelijk over het functioneren van de regiodirecteuren.

Andere concrete momenten van contact tussen Portaal en de gemeente is het “wethoudersoverleg” geweest. Portaal heeft afgelopen december een overleg georganiseerd met de gemeenschappelijke wethouders uit de regio’s waar Portaal werkzaam is. Dit was om overeenstemming te kunnen realiseren ten aanzien van verwachtingen en doelstellingen. Portaal heeft van de gelegenheid gebruik gemaakt om uit te leggen wat haar doelstellingen zijn en hoe zij die willen realiseren.

De gemeente ziet Portaal als een soort bondgenoot met hetzelfde maatschappelijke doel. Zij vinden elkaar dus bijna op elke onderwerp dat de volkshuisvestingsector betreft. Het karakter van de gesprekken is hoofdzakelijk formeel, zakelijk en in de onderhandelsfeer.

Het gemeentelijk beleid over bijvoorbeeld herstructurering wordt bedacht op beleidsniveau, maar ook de wijkbureaus zijn hierbij betrokken. Zij functioneren als een soort schakel tussen de gemeente en de bewoners en zijn wijkgericht. Ook met de corporaties hebben zij te maken in bijvoorbeeld het opstellen van projecten in buurten en straten. Zo onderhouden zij ook contacten en netwerken met maatschappelijke organisaties, scholen en bijvoorbeeld ondernemers. Voor het organiseren en ondersteunen van bewonersorganisaties voelt het wijkbureau zich niet verantwoordelijk, zij zien dit als de taak van de corporatie om bijvoorbeeld 60 procent draagvlak te creëren bij sloop en herstructureringsplannen zoals is overeengekomen in conventenanten tussen de gemeente en Portaal. Het organiseren van wijkraden waar ook bewoners aan deelnemen is wel weer voor de verantwoordelijkheid van de gemeente. Daarom is het wijkbureau in Kanaleneiland gebied ZuidWest een laagdrempelig “servicebureau” geworden doordat in hetzelfde gebouw maatschappelijke organisaties gehuisvest zijn waardoor meerdere diensten worden aangeboden aan de wijkbewoners. 7.2.2 Verantwoordelijkheid corporatie Voor iedere corporatie geldt volgens Wiljo Lems, beleidsadviseur van de afdeling Wonen van de gemeente Utrecht, de verantwoordelijkheid dat zij “voorzien in het huisvesten van huishoudens die daar niet op eigen gelegenheid in kunnen voorzien, of daar niet in slagen. De zwakkeren, de lager betaalde mensen, mensen die door fysieke of sociale vaardigheden niet in staat zijn op eigen initiatief een woning te verkrijgen. Maar ook lager betaalden”. De gemeente legt de verantwoordelijkheid en doelstelling van

95


de corporatie breder uit dan oorspronkelijk was vastgelegd in de woningwet.

7.2.3 Het Bod De respondenten van de gemeente zien de actieve rol en profilering van de corporatie in het Bod als een gunstige en goede ontwikkeling. Zij vinden de corporatie de belangrijke spelers die een verschil kunnen maken in een wijk of buurt. Corporaties kunnen heel goed “problemen signaleren” zegt wijkmanager Nancy Kok, “zij kunnen achter de voordeur kijken en dat kunnen maar weinigen”. In relatie met overlast en sociale problemen kan de corporatie een belangrijke rol vervullen. Portaal neemt die ook vindt de gemeente, ze ondersteunen projecten in verband met overlast en bijvoorbeeld “laatste-kans-beleid” voor huurders die ernstige overlast veroorzaken. Portaal heeft laten zien daarin initiatief te nemen, dingen op te pikken en daar ook financieel aan bij te dragen is de ervaring van de gemeente. Juist in een tijd dat de overheden te maken hebben met bezuinigingen is dat alleen maar wenselijk.

96

Een voorbeeld is het onderhoud van woonwagens in Utrecht. Het contract met de aannemer die tot voorkort het onderhoud verzorgde loopt aan zijn einde, dit is door Portaal opgepikt en zij zullen de woonwagens in hun beheer gaan nemen. Wiljo Lems vindt Portaal een geoliede organisatie, en had eerst het idee dat ze zich vooral op de middeninkomens richtte, “maar de laatste jaren worden ze socialer en richten ze zich ook op socialere woningen. Zoals bijvoorbeeld de woonwagens die de corporatie in haar beheer gaat nemen”. “Het Bod is door iedereen omarmd”, zegt Wiljo Lems dan ook. Juist dit soort investeringen in de zachte kant worden zeer gewaardeerd en door de gemeente gestimuleerd, voor hen is het een soort ontlasting als corporaties daarin gaan investeren. Daarnaast ziet men Het Bod als een aanbod aan de gemeente van Portaal. Portaal wil zich laten beïnvloeden in haar beleidsvorming en plannen maken samen met stakeholders. Daar is de gemeente er één van en speelt men graag op in Ook is de gemeente zeer te spreken over de gebiedsaanpak, de nadruk op leefbaarheid en het aanwezig zijn in de wijk van gebiedsmanagers. De wijkmanager benadrukt dat het aanpakken van de problemen achter de voordeur een integrale aanpak vereist. Hier horen meerdere partijen bij te zijn betrokken om die aanpak te kunnen bewerkstelligen. Toch blijft Portaal, en ook andere corporaties, langzaam in het op poten zetten van de herstructurering bijvoorbeeld in Kanaleneiland. Dit mag van de wijkmanager wel allemaal wat vlotter en minder stroperig. Het heeft ook lange tijd geduurd voordat de corporatie het nodig achtte om bepaalde buurten te slopen. Hierin is de gemeente afhankelijk van de


corporaties. Toch ervaart ook zij dat er wel steeds betere afspraken en plannen uit de samenwerking voortkomen.

Zowel Wiljo Lems als Nancy Kok geven aan dat Portaal met Het Bod een positieve ontwikkeling aan het doormaken is. Op het gebied van sociale betrokkenheid en investeringen laat zij andere corporaties in Utrecht duidelijk achter zich. De gemeente vindt dat de corporatie goed hierover communiceert en steeds meer bereidheid toont om met de gemeente en andere stakeholders samen te werken. In het begin van de oprichting van de gefuseerde organisatie Portaal verliep dat nog wel eens moeizaam in de communicatie. Toch merkt men dat Portaal en haar medewerkers een veel meer betrokken houding aannemen, dichter bij de huurders staan en ook de huurders steeds beter leren kennen. De individuele medewerker van Portaal krijgt de ruimte om dingen aan te pakken geeft de wijkmanager aan. Dit is ook dankzij de organisatiecultuur van Portaal. “Er zit een verschil in type medewerkers, maar de corporatie neemt dan ook mensen aan die daar bij passen”. Hier zal de cultuur en een juiste werving en selectie aan bijdragen. 7.2.4 Nadruk van tevredenheid De tevredenheid van de gemeente hangt nauw samen met de wijze waarop afspraken procesmatig worden opgesteld en tot welk resultaat die leiden. Belangrijke afspraken met betrekking tot de beleidsvorming tussen de corporatie en de gemeente worden vastgelegd in prestatieafspraken. Gedurende dit onderzoek liepen de onderhandelingen over de prestatieafspraken van de komende jaren nog volop. We zullen ook zien dat de andere stakeholder, De Bundeling, bij deze onderhandelingen aanwezig was. Punten uit Het Bod van Portaal moeten nog gestalte krijgen in concrete afspraken. In de prestatieafspraken is men hier al mee bezig geweest. Ook zaken uit eerdere convenanten zijn hierin bijvoorbeeld meegenomen. De gemeente en de corporatie zijn hierbij tevens bezig geweest om de afspraken concreet en meetbaar te maken. Door het evalueren van deze afspraken over enkele jaren kan worden gekeken en beoordeeld of afspraken goed en voldoende zijn nagekomen. Partijen kunnen hierop ook worden aangesproken. Zowel de gemeente als de corporatie is verantwoordelijk voor het uitwerken en bewerkstelligen van de gemaakte afspraken. De gemeente geeft aan dat het voor hen belangrijk is om met corporaties, en Portaal, duidelijke en heldere afspraken te maken over het proces en de inhoud. In het verleden waren afspraken te “vrijblijvend” zegt Nancy Kok. Door te werken aan prestatieafspraken kunnen die afspraken goed worden vastgelegd waardoor partijen ook aansprakelijk kunnen worden gesteld en verantwoordelijk kunnen worden gehouden. Wel blijft

97


terugkomen in de gesprekken dat het bezit van de woningen in het beheer zijn van de corporaties. Als de corporaties iets niet wil dan heeft de gemeente weinig poten om op te staan. De gemeente maakt zich niet zo’n zorgen over het verlies van de regie in de wijk. “Verlies regie is van een later stadium” geeft Wiljo Lems aan. Wel is het iets waar de gemeente mee zit. Zowel de gemeente als de corporatie weten nog niet goed hoe dit in de toekomst zich zal ontwikkelen, maar zowel Portaal als de gemeente hebben het vertrouwen in een goede samenwerking en dialoog in de toekomst over het opstellen van gemeenschappelijke doeleinden.

98

7.2.5 Conclusies De gemeente kan als contractuele relatie van de corporatie via onderhandelingen invloed uitoefenen op de procesmatige beleidsvorming en de inhoudelijke uitkomsten van afspraken. Afspraken over inhoud en proces zijn voor hen beide van belang. Dit is voor het instrument om invloed uit te oefen op de beleidsvorming van Portaal. Het stelt hen later ook in staat om de corporatie ter verantwoording te roepen omdat dit bindende afspraken zijn. Het Bod wordt door de gemeente gezien als het concreet betekenis trachten te geven aan de maatschappelijke verantwoordelijkheid en maatschappelijke verantwoording van de woningcorporatie. Zij zien daarin het initiërende en open maatschappelijk bewuste karakter van Portaal specifiek terug en zij onderkennen en benadrukken de maatschappelijke doeleinden van Portaal. Door toenemende bezuinigingen bij de gemeente is men tevreden met de huidige positionering van Portaal. Over de rol, taak en invloed van de corporatie in de toekomst is men niet zeker.


7.3 Bewonersorganisatie de Bundeling en Portaal-Utrecht Hieronder zal de relatie en dialoog met betrekking tot de bewonersorganisatie de Bundeling en Portaal-Utrecht worden besproken. Daarnaast wat volgens de Bundeling de verantwoordelijkheid is van de woningcorporatie. Vervolgens wordt aangeven of de Bundeling tevreden is over de beleidsvorming in het Bod van Portaal. Als laatste zal worden gekeken naar de nadruk van tevredenheid. Vervolgens zullen enkele conclusies worden geformuleerd. 7.3.1 Relatie en dialoog De vereniging de Bundeling bestaat uit de Utrechtse bewonersorganisaties van alle corporaties die in Utrecht actief zijn. Portaal wordt door de Bundeling dan ook gezien als één van de gesprekpartners. De Bundeling spreekt nooit de individuele corporaties. De Bundeling ziet zichzelf dan als overlegpartij voor de gemeenschappelijke woningcorporaties die zijn georganiseerd in de STUW, en daarnaast de gemeente. Zij spreken namens de huurderbelangenverenigingen, die op hun buurt weer spreken namens de bewonerscommissies en alle bewoners van “hun” woningcorporatie. Toch is de reikwijdte breder en voelt de Bundeling zich de vertegenwoordiging van alle inwoners van Utrecht.

De bundeling

Mitropool

Huurderstaal

99

ABOU

STOK

Bewonerscomissie Individuele huurder Officiële vertegenwoordiging De Bundeling

Mitropool is de huurderbelangenverenigingen van Mitros, ABOU is de huurderbelangenverenigingen van de SSH, STOK is de huurderbelangenverenigingen van Stichting BO-EX ’91 en Huurderstaal is de huurderbelangenverenigingen van Portaal regio Utrecht. Bij elkaar betreffen het tussen de 600 a 700 actieve bewonerscommissies. De Bundeling is in het leven geroepen door de huurderbelangenverenigingen zelf. Zij spreken op het hoogste abstractieniveau in het drie partijen overleg met de corporaties en de gemeente. Meest recentelijk is dat bijvoorbeeld geweest in het kader van


de prestatieafspraken in de gemeente Utrecht voor de komende 4 jaar. De Bundeling vervult daarin een adviesrol en de Gemeente Utrecht en de STUW komen daarin tot bindende afspraken.

7.3.2 Verantwoordelijkheid corporatie Ron Hulshof, voorzitter van de Bundeling, vindt dat de verantwoordelijkheid van de corporatie ligt in het op een goede manier de juiste doelgroepen te faciliteren op de woningmarkt. De doelgroepen zijn volgens hen “met name de groepen die vanuit sociaal economische positie een wat slechtere startpositie hebben op de woningmarkt.” De verantwoordelijkheid voor het tegengaan van de verloedering van wijken ligt bij zowel de gemeente als de corporaties volgens de Bundeling. “Gemeente en corporatie grijpen daarbij met hun verantwoordelijkheid als wafelijzers in elkaar”. Beiden hebben belang bij een goede leefbaarheid van de wijk. Zij hebben ook de kennis en de invloed om van betekenis te kunnen zijn in wijken. Het aanpakken van verloedering en leefbaarheid vereist een integrale aanpak van de verschillende partijen in de gemeente Utrecht en “er is echt gezamenlijk actie nodig om de neergang te keren”. Maar daar heb je wel een paar “trekkers” voor nodig en volgens De Bundeling is de corporatie daar vanuit haar financiële positie er één van. 100

7.3.2 Het Bod De Bundeling vindt Portaal “Een corporatie in beweging”. De beweging vinden zij de goede kant op gaan en zij ervaren dat Portaal steeds beter haar huurders leert kennen. Dat gaat volgens hun observatie verder dan alleen het contact met huurders over de maandelijkse huurrekeningen. “Naast oog voor de fysieke kant, beginnen zij ook oog te krijgen voor de sociale en de economische effecten van maatregelen” zegt Ron Hulshoff. Dit ziet hij concreet terug in de aanstelling van gebiedsmanager van Portaal die nadrukkelijk hun gebied in beeld beginnen te krijgen. Ron Hulshof zegt daarover: “We merken dat we in het overleg dat we met verschillende corporaties voeren, Portaal zich in dat opzicht toch wel begint te onderscheiden”. De ontwikkelingen op het gebied van het Bod van Portaal vindt men erg belangrijk. Bewoners zien ook in dat problemen in een wijk niet alleen te maken heeft met de fysieke gesteldheid, maar ook met de sociale gesteldheid van een wijk, buurt of complex. Het is een meervoudige problematiek. Als de corporatie en gemeente hier dan in willen investeren is dat een gunstige ontwikkeling. Juist de stille problematiek verdient de aandacht en daar richt Portaal zich op in het Bod. Die moet worden aangepakt zoals problemen op het gebied van schuldsanering, drugverslaving, mensen met psychische, psychiatrische problemen. Maar ook het aanpakken van jeugdwerkloosheid en overlastjongeren. De


Bundeling constateert dat corporaties wel begrijpen dat wanneer de leefbaarheid toeneemt ook de aantrekkelijkheid van een buurt toeneemt en de waarde van het bezit daar. De corporatie is dan een belangrijke partij die vanuit naar maatschappelijk vastgoed “enorme impulsen kan geven aan wijken”. 7.3.4 Nadruk van tevredenheid Voor de Bundeling is het vooral belangrijk dat processen goed gestroomlijnd worden. Zij bemoeien zich niet inhoudelijk met de verdere uitwerking van bijvoorbeeld prestatieafspraken en plannen uit Het Bod. De Bundeling is tevreden als het proces goed is. Ron Hulshof zegt dan ook: “Als wij afspraak een hebben met de corporatie en daar staat een poot onder, dan zijn wij tevreden en dan zijn wij klaar.” Zodra zij echter merken dat afspraken niet worden nageleefd probeert men daar wel de STUW op aan te spreken. Als dat niet lukt probeert men bij de gemeentecommissies aan te kloppen om op die manier een iets formelere en dwingendere weg te kiezen. In het kader van de huidige lopende prestatieafspraken zijn er voorbeelden waarbij de Bundeling niet tevreden is over de wijze waarop de gemeente en Portaal om zijn gegaan met de adviezen van de Bundeling. Zonder ook maar een argumentatie of uitleg zijn die zaken niet meegenomen in de prestatieafspraken. Als de Bundeling hier geen uitleg over krijgt zullen ze naar de gemeentecommissie stappen omdat zij zich wel verantwoordelijk voelen voor de bewoners van Utrecht. Maar de verantwoordelijkheid voor implementatie van afspraken legt de Bundeling duidelijk bij de gemeente en corporatie zelf.

Verder constateert de Bundeling een gebrek aan vertrouwen tussen bewoners, gemeente en corporaties (dus niet alleen Portaal). In de communicatie gaat het namelijk “vaak mis tussen corporatie en huurders” en dat is niet bevorderlijk voor het beleidsvormingsproces. Nu hebben bewoners nog vaak het idee bij herstructureringsplannen dat ze “uitgerookt” worden door de woningcorporaties. Voor de toekomst en de nog uit te werken plannen bij het Bod vinden zij dan ook dat het voor Portaal, “het belangrijkste is om te werken aan vertrouwen bij bewoners”. Een goed middel daarbij is volgens Ron Hulshof om te beginnen met het aanbieden van dingen aan bewoners dan te beginnen met iets te vragen van bewoners. In het kader van maatschappelijke verantwoording zou dit dan betekenen dat om überhaupt het dialoog aan te gaan met stakeholders er een basis nodig is van wederzijds vertrouwen. De corporatie heeft hierin volgens de Bundeling een belangrijke verantwoordelijkheid en dient daarover ook verantwoording af te leggen.

101


7.3.5 Conclusies De Bundeling is een overlegpartij en kan vanuit haar adviserende positie invloed uitoefenen op de procesmatige beleidsvorming. Zij zijn duidelijk niet geïnteresseerd in het resultaat. Het kernbelang van hun is er voor te zorgen dat de beleidsvorming procesmatig tussen bewoners (huurderbelangenverenigingen), corporaties en de gemeente goed verloopt. Voorwaarden stelt de Bundeling dan ook aan het proces en de waarborging dat bewoners vertegenwoordigd zijn en advies kunnen geven. In het driepartijenoverleg is de adviserende rol van de Bundeling ook overeengekomen met de STUW en de gemeente. Toch valt te concluderen dat het uiteindelijk de gemeente en de corporaties zijn die bindende afspraken maakt en niet de Bundeling. Dat zijn de verantwoordelijke partijen die verantwoording dienen af te leggen over de gemaakte afspraken over het proces en de uitkomst. Voor de aanpak van stille problematiek, sociale achterstand en verloedering in probleemwijken is vanuit het perspectief van de Bundeling zowel de corporatie als de gemeente verantwoordelijk. Verder stelt de Bundeling voor als voorwaarde voor een goed beleidsvormingsproces een basisvertrouwen tussen de betrokkenen centraal. 102


7.4 Bewonersorganisatie de huurderbelangenvereniging en Portaal-Utrecht Hieronder zal de relatie en dialoog met betrekking tot de huurderbelangenvereniging en Portaal-Utrecht worden besproken. Daarnaast wat volgens de huurderbelangenvereniging de verantwoordelijkheid is van de woningcorporatie. Vervolgens wordt aangeven of de huurderbelangenvereniging tevreden is over de beleidsvorming in het Bod van Portaal. Als laatste zal worden gekeken naar de nadruk van tevredenheid. Vervolgens zullen enkele conclusies worden geformuleerd.

7.4.1 Relatie en dialoog De huurderbelangenvereniging Huurderstaal behartigt de belangen van alle huurders van Portaal in Utrecht. Zij beperken zich niet meer tot alleen de belangen van leden van Huurderstaal maar ook tot die van niet-leden. Daarnaast behartigt de huurderbelangenvereniging de belangen van de bewonerscommissies die op complexniveau werken. Zij proberen bewonerscommissies op te zetten en hen te ondersteunen op het gebied van materiaal en kennis. De huurderbelangenvereniging dankt haar positie vooral aan het draagvlak en mandaat van huurders die zij vertegenwoordigen. Dit is een sterk mandaat van bijna 19.000 woningen en haar huurders. De huurderbelangenvereniging wordt door zichzelf en de corporatie als een van de belangrijkste stakeholder gezien van de corporatie. Regelmatig is er dan ook overleg met de RvB van Portaal, de Raad van Commissarissen en de collega huurderbelangenverenigingen van Portaal in andere regio’s. Portaal geeft zelf aan dat de huurderbelangenvereniging een belangrijke stakeholder is maar ook een lastige. Doordat huurders en de woningbouwvereniging vroeger veel nauwer met elkaar verbonden hadden en de huurders ook veel meer formele zeggenschap hadden is de relatie tussen deze stakeholders wel veranderd.

In het Stedelijk Protocol is verder afgesproken hoe de adviesrol van de bewonersorganisatie wordt geregeld. Doordat de gemeente en corporaties zich aan dit protocol hebben gecommitteerd zijn zij verplicht huurderbelangenverenigingen en andere bewonersorganisatie te ondersteunen en hun te laten adviseren. Toch is de corporatie, zoals we gezien hebben, dit in de meest strikte zin niet verplicht. Wel hebben de corporaties hierover, in STUW-verband en met de Bundeling, afspraken gemaakt waarop kan worden teruggevallen. Met het mandaat van alle huurders van Portaal achter ziet Huurderstaal zichzelf als een serieus te nemen stakeholder van de woningcorporatie.

103


7.4.2 Verantwoordelijkheid corporatie De voorzitter van de huurderbelangenvereniging Huurderstaal, Hans Stahl, vindt dat Portaal verantwoordelijk is “voor het leveren van een basiskwaliteit van de woningen en de leefomgeving.” Hij vindt dat Portaal gemeenschapsgeld heeft en dat verplicht is om te investeren zolang dat maar niet ten koste gaan aan een goede kwaliteit van woningen. Ook deze stakeholder legt de verantwoordelijkheid en doelstelling van Portaal, en de woningcorporatie, breder uit dan zoals die is omschreven in de woningwet. De huurders voelen dan ook dat de corporatie uiteindelijk hun geld in bezit heeft en dat ook wijs moet besteden. Huurderstaal erkent dat veel huurders vooral gericht zijn op de kwaliteit van hun eigen complexen en woningen. Het kernbelang voor hen is de kwaliteit van hun woning en complex. Zaken zoals goed onderhoud en een schone openbare ruimtes zijn de primaire verlangens. Toch zijn er ook andere problemen in wijken zoals werkloosheidsniveau, criminaliteit, overlast en problemen achter de deur. Zo legt ook Huurderstaal zelf, net als Portaal, de nadruk op de leefbaarheid van de wijken en de sociale problematiek. Ook hierin ligt de verantwoordelijkheid bij de corporatie.

104

7.4.3 Het Bod Huurderstaal is terughoudend wat betreft de nieuwe plannen van Portaal in het kader van Het Bod. Zij zien graag dat Portaal eerst intern alle zaakjes goed op orde krijgt omdat daar veel mis gaat. Met de gebiedsaanpak in Utrecht is men in bij Huurderstaal wel tevreden, dit is namelijk iets wat zij al jaren terug hebben geadviseerd aan Portaal. Leefbaarheid is reëel en dat onderkent Huurderstaal. Maar vanuit hun perspectief gaan er organisatorisch bij Portaal nog zoveel mis dat de noodzaak tot korte termijn denken voor het moment de voorkeur zou moeten genieten. Huurderstaal kijkt nauwelijks naar het proces. Voor hen is het resultaat en de zichtbaarheid van beleid het belangrijkste. Dit is waar huurders op kunnen terugvallen. Pas als plannen concreet zijn zou er volgens Huurderstaal pas sprake kunnen zijn van verantwoording.

7.4.4 Nadruk van tevredenheid Bij Huurderstaal is veel ontevredenheid over de werkwijze van Portaal. Hoewel ze de vooruitstrevendheid van woningcorporaties en Portaal in bijvoorbeeld Het Bod, waarderen, stellen zij hier toch enkele vraagtekens bij. Volgens Hans Stahl wil Portaal “teveel en te snel”. Het ligt volgens hem niet aan de gemotiveerdheid, die is er wel, maar “Portaal is nog altijd naar binnen gericht en de communicatie verloopt moeizaam”. Huurderstaal geeft aan dat Portaal niet de juiste medewerkers op de juiste plekken heeft zitten. Veel medewerkers switchen vaak van functies waardoor ook vaak niet de juiste kennis aanwezig is bij medewerkers van Portaal. Hans Stahl zegt bijvoorbeeld over het Stedelijk Protocol: “Wij hebben het idee dat wij


het dan vaak nog beter weten dan zij wat er allemaal in staat”. Daarnaast klaagt Huurderstaal dat bij verschillende overleggen de stukken vaak niet voldoende op tijd binnen zijn waardoor zij door die gesprekken door hen moeilijk kunnen worden voorbereid. Zij moeten er dan herhaaldelijk achteraan zitten als ze informatie willen en krijgen dan ook maar moeilijk de juiste mensen te pakken. Hier zijn wel aanvaringen over geweest geeft Hans Stahl aan. Nu zijn er afspraken gemaakt om dit in de toekomst wel op tijd te regelen zodat Huurderstaal gedegen advies kan geven. Hans Stahl zegt dan ook dat “Corporaties verwachten dat we op dezelfde professionele manier werken als zij. Hierbij is een verschil in verwachting en beleving. Wij zijn geen professionele instelling en we werken met vrijwilligers terwijl de corporatie een professioneel advies vraagt”. Anderzijds valt op dat Huurderstaal zich juist onderschat voelt qua kennis en expertise. Dit valt op omdat zij qua professionele verwachtingen juist overschat worden zoals zij zelf aangeven. De crux ligt dan waarschijnlijk vooral in de financiële en fysieke ondersteuning die de huurderbelangenvereniging graag wil van de corporatie om zo professioneel mogelijk te kunnen functioneren om aan hun eigen, en die van de corporatie, verwachtingen te kunnen voldoen. Daarnaast heerst er soms een soort “vijandigheid” Hans Stahl, “We worden door mensen van Portaal toch vaak gezien als “de vijand” en ze voelen zich al vrij snel op de vingers getikt en hebben liever niet dat HBV-gezeur”. Wel blijkt ook uit de respons van Huurderstaal, dat bewonersorganisaties zeer afhankelijk zijn van de “goedwillendheid” van de corporatie. Portaal is in ieder geval wel bereid om mee te denken met Huurderstaal. Een voorbeeld daarvan is de enquête die bij het klanttevredenheidsonderzoek is gebruikt. De afdeling van Ivo Vermaas, Strategie en Onderzoek, helpt Huurderstaal bij het ontwikkelen van een eigen enquête. Dit soort ondersteuningen, ook in de huisvesting van het kantoor van Huurderstaal, zijn er wel. Toch lijkt het gevoel van ontevredenheid op andere vlakken dieper te liggen. Uiteindelijk wil de huurderbelangenvereniging altijd meer en meer betrokken worden bij beslissingen en beleidsvorming, al blijft voor hen het resultaat het belangrijkst. Daarnaast zien zij graag dat Portaal beter gaat communiceren, de HBV niet als vijand ziet en uiteindelijk goed en concreet laat zien wat zij beogen en wat zij daadwerkelijk doen. Pas dan kan er sprake zijn van kwalitatief goede verantwoording over plannen en doeleinden, als er resultaten zijn.

105


106

7.4.5 Conclusies De huurderbelangenvereniging heeft een adviserende rol en voert veel overleg met de corporatie. Zij hebben adviserende bevoegdheden en mogen dan ook door corporaties niet genegeerd worden. Volgens Huurderstaal is er tussen Portaal een verschil in verwachting ten aanzien van de rol van de Huurderstaal. Huurderstaal is vooral tevreden als het resultaat vanuit hun perspectief goed is. De procesmatige beleidsvorming is daarbij minder belangrijk al geven zij wel aan dat men in de voorbereidingen voor de overleggen te weinig tijd krijgt van de corporatie om gedegen advies te geven. Huurderstaal heeft toen om invloed uit te kunnen oefenen op dit proces aangestuurd op het maken van afspraken hierover. Zij hebben hierover afspraken kunnen maken met Portaal om dit in de toekomst beter te stroomlijnen. De waardering en tevredenheid ten aanzien van maatschappelijke verantwoording is vanuit het perspectief van Huurderstaal vooral gelegen in duidelijke, goede, concrete en zichtbare resultaten ten aanzien van beleidsvoornemens van Portaal. Verder komt naar voren dat Huurderstaal ervaart beperkt invloed te kunnen uitoefenen omdat adviezen en kritiek die geuit wordt maar mondjesmaat wordt opgepikt. Dit komt niet ten goede aan de waardering van de te verantwoorden keuzes op het gebied van maatschappelijke verantwoording, terwijl zij wel vinden dat de leefbaarheid in wijken de verantwoordelijkheid is van de corporatie.


7.5 De welzijn- en zorgorganisatie en Portaal-Utrecht Hieronder zal de relatie en dialoog met betrekking tot de welzijnsorganisatie en Portaal-Utrecht worden besproken. Daarnaast wat volgens de welzijnsorganisatie de verantwoordelijkheid is van de woningcorporatie. Vervolgens wordt aangeven of de welzijnsorganisatie tevreden is over de beleidsvorming in het Bod van Portaal. Als laatste zal worden gekeken naar de nadruk van tevredenheid. Vervolgens zullen enkele conclusies worden geformuleerd. 7.5.1 Relatie en dialoog De welzijnsorganisatie is geen formele stakeholder van Portaal. Zij kunnen geen formele druk uitoefenen op het beleid van de corporatie. Wel komen Portaal en bijvoorbeeld welzijnsorganisatiecumulus tot afspraken. De welzijns- en maatschappelijke organisaties werken samen met de corporaties. Bijvoorbeeld in het ondersteunen van projecten zoals begeleid wonen, opvang voor daklozen, speelgarages voor kinderen en kunstzinnige projecten etc. Er kan hierbij gedacht worden aan een heel scala aan soorten organisaties. Bijvoorbeeld scholen, zorginstellingen en maatschappelijke organisaties. Portaal sponsort/ondersteund veel van deze instellingen in wijken en buurten. Dit gebeurd op hele verschillende wijzen. Portaal verantwoord over projecten met deze maatschappelijke organisaties in een speciale uitgave “Portaal werkt in de buurt” van 2006. Portaal heeft hiermee als doel het prettiger samen wonen in wijken. Zoals al eerder naar voren kwam, mede om de verloedering tegen te gaan en de (sociale) leefbaarheid en betrokkenheid van bewoners in de wijken te vergroten.

Iemand die heel nauw betrokken is bij het activeren en ondersteunen van bewoners in buurten op lokaal niveau is de opbouwwerker. Ik heb gesproken met een opbouwwerker van Cumulus-Welzijn, Gert Beffers. Opbouwwerkers fungeren als een soort bruggenbouwer tussen huurders en de woningcorporatie in deelgebieden van wijken. Zij richten zicht op het herstellen van het vertrouwen tussen de verschillende woningcorporaties in Utrecht waaronder Mitros, Boex, SSH en Portaal, maar ook die van huurders met Politie, gemeentelijke diensten en andere maatschappelijke instellingen. Hun voornaamste rol is op een informele wijze mensen betrekken bij de wijk door hen ook verantwoordelijkheden te geven. Vierenhalfjaar geleden startte opbouwwerker Gert Beffers van Cumulus-Welzijn bijvoorbeeld met zijn werk in een deel van de wijk Overvecht. Het doel was sociale activering door sociale emancipatie. In een diverse achtergestelde wijk met veel mensen met een sociale achterstand vinden mensen het vaak moeilijk om zichzelf te uiten en hulp te zoeken. In de wijk waar deze opbouwwerker werkzaam is zijn 30% van de bewoners autochtoon. De overige 70% bestaat uit allochtonen. Daarvan zijn 30%

107


Marokkaans, 20% Turks, 13% Antiliaans en de laatste 7% zijn vluchtelingen. Cumulus helpt deze mensen om zelf initiatieven te kunnen nemen en bijvoorbeeld deel te nemen in een bewonerscommissie van een complex of beheergroep van een speeltuin. Hierin vindt zij ondersteuning van Portaal in geld maar ook in huisvesting.

7.5.2 Verantwoordelijkheid corporatie De welzijnsorganisatie vindt dat de corporatie verantwoordelijk is voor het huisvesten van mensen met een zwakke positie. Dit zijn mensen uit de achterstandswijzen zoals zojuist beschreven. De welzijnsorganisatie vindt dat de corporatie vooral verantwoordelijk is van de ondersteuning van zaken die bijdragen aan het herstellen van sociale cohesie in wijken. Wel geven zij aan dat de corporatie deze expertise en kennis niet in eigen huis heeft en zich daarom dient te richten op het (financieel en huisvestelijk) ondersteunen van maatschappelijke organisaties zoals de welzijnsinstelling.

108

7.5.3 Het Bod De welzijnsorganisatie vindt de huidige ontwikkeling op het gebied van een toenemende betrokkenheid van Portaal voor maatschappelijke vraagstukken op wijkniveau positief. Dit betekent namelijk dat welzijnsorganisaties in de wijken en bij de mensen veel concreter hulp kunnen bieden dan vroeger het geval was. Als corporaties geld willen investeren in het herstellen van de sociale cohesie is dat alleen maar wenselijk vanuit het oogpunt van Cumulus. Cumulus merkt ook dat Portaal concreet investeert in de wijken, zo hebben zij in de achterstandswijk Overvecht bijvoorbeeld een eigen appartementswoning beschikbaar gesteld als ontmoetingsruimte voor activiteiten van bewonerscommissies, werkgroepen, allochtone vrouwenclubs en de opbouwwerkers zelf. Dit wordt als zeer concreet en erg positief ervaren. Portaal is dat vanuit hun oogpunt niet verplicht om te doen maar toch doen ze het. Het ligt binnen hun mogelijkheden te zeggen: we doen het niet. “Het is hun eigen keuze” zegt Gert Beffers. Wel zitten er volgens Gert Beffers risico’s in het zachte investeren: “Het blijft nog altijd de vraag hoeveel deze investeringen nu zullen gaan opleveren”. Hierbij moeten risico’s worden genomen door de corporatie Portaal. Dat er dan wel eens geld over de balk wordt gegooid of dat een project mislukt is vanuit het strategisch oogpunt en de lange termijn visie van de corporatie wel begrijpelijk. Toch begeeft Portaal zich daarmee “op glad ijs”, zegt Gert Beffers, “maar is het een goede zaak dat Portaal serieus omgaat met hun verantwoordelijkheid en visie”.


7.5.4 Nadruk van tevredenheid De welzijnsorganisatie vindt het belangrijk dat er overeenstemming tussen Portaal en Cumulus is in het centrale thema, visie en uitgangspunt. Pas dan weet men beter waar men over praat en kan men goed kijken wie wat in huis heeft en wie op welke wijze de ander kan ondersteunen bij het gezamenlijk realiseren van deze taken en verantwoordelijkheden. Als partijen samen een probleem in de wijk hetzelfde ervaren is er mogelijkheid tot vruchtbare samenwerking vanuit het perspectief van Cumulus. Men moet het samen willen oplossen, kijken wie wat in huis heeft en vervolgens op een gemeenschappelijk doel afkoersen. Gert Beffers zegt dat Gert Beffers dat: “Je beter kan kijken naar wat je verbindt dan wat je van elkaar scheidt”. Verder vinden zij Portaal erg ambities en goed bezig. Ze vinden het een moderne organisatie die haar sociale taken op zich willen nemen en niet alleen geld in stenen stoppen. Wel merkt Gert Beffers op dat Portaal een trotse organisatiecultuur uitdraagt en graag sier maakt met projecten. In de communicatie verloopt het wat de opbouwwerker goed met Portaal. Hij treft daar gedreven en ervaren werkers aan. Beffers benadrukt juist kundigheid en de sterke communicatieve vaardigheden van de medewerkers van Portaal. Met de andere corporatie in “zijn” wijk, Mitros, verloopt de communicatie veel moeizamer en is het moeilijker om dingen gedaan te krijgen. Bij Portaal voelt de opbouwwerker zich serieus genomen. Inspraak vindt men niet zo belangrijk. Gert Beffers vindt het ook niet nodig om te beslissen voor de corporatie waar zij hun geld aan moeten geven, hij ziet dat niet als zijn verantwoordelijkheid. Daarnaast geeft hij aan dat zij niet de kennis en expertise over de woonsector hebben om daar überhaupt in mee te beslissen. Wel is natuurlijk duidelijk dat de welzijnsorganisatie graag ziet dat corporaties investeren in leefregelprojecten, opknapbeurten van speeltuinen etc. Het doet het aanzien van de wijk en de betrokkenheid van de bewoners in een flat vergroten. Als mensen bepaalde verantwoordelijkheden krijgen, zoals het onderhouden van een speelplaatsje, voelen zij zich serieus genomen en meer betrokken bij hun wijk. Dit geeft alleen maar positieve impulsen aan de wijk en de leefbaarheid daarvan.

Gert Beffers is dan ook tevreden met de huidige samenwerking en ziet dat graag vermeerderen. Hij vindt het verder vooral belangrijk om het wederzijds vertrouwen te blijven voeden en ook daar in te investeren. Want juist dat vertrouwen in gemeente en corporaties zijn vaak ver te zoeken bij huurders en dat is wel nodig als de corporatie de vitaliteit in wijken wil vergroten zoals men beoogd met het Bod.

109


110

7.5.5 Conclusies De welzijnsorganisatie heeft geen formele invloed op de corporatie en is geen formele stakeholder van de corporatie. Pas als er afspraken gemaakt zijn kan zij zich beroepen op de verantwoordelijkheid van de corporatie om die na te komen. De organisatie is in zeer hoge mate afhankelijk van de toegankelijkheid en bereidheid tot samenwerking van Portaal. Toch kunnen zij dankzij concrete ondersteuningen en investeringen van Portaal goed hun werk doen. Portaal heeft meer macht in wijken maar weet vaak bewoners niet te bereiken en betrekken. In het activeren, mobiliseren en betrekken van bewoners is de rol van de welzijnsorganisatie essentieel. Voor het oplossen van problemen achter de deur of het aanbieden van maatschappelijke ondersteuning heeft de corporatie de kennis en expertise niet in eigen huis. Deze zullen en worden uitbesteedt aan de organisaties die daarvoor zelf de juiste expertise in huis hebben. In inspraak en invloed op de beleidsvorming van Portaal en de doelstelling van de corporatie is men niet geïnteresseerd. Het nemen van maatschappelijke verantwoordelijkheid, het nemen van initiatief en het komen tot concrete afspraken en resultaten is voor hen het belangrijkst. Van invloed op de procesmatige beleidsvorming over doelstellingen is geen sprake. Wel kan men aan tafel zitten met Portaal in het kader van Het Bod.


111


112


conclusies

113


114

Hoofdstuk 8: Conclusies


Hoofdstuk 8 Conclusies

Nu de bevindingen en resultaten zijn gepresenteerd zal nu gekomen worden tot een antwoord op de centrale vraagstelling. De centrale onderzoeksvraag is als volgt geformuleerd. Welke invloed heeft de maatschappelijke verantwoording bij de woningcorporatie Portaal, op de tevredenheid van stakeholders?

Portaal weet het meest concreet betekenis te geven aan haar maatschappelijke verantwoordelijkheid in haar maatschappelijke doelstellingen. In de maatschappelijke verantwoording weet Portaal het sterkst betekenis te geven in het Bod. Toch wordt de tevredenheid van stakeholders met de beleidsvorming en maatschappelijke verantwoording van Portaal het sterkst bepaald door de mate waarin de corporatie goed presteert en resultaten boekt. De nadruk ligt dus bij de meeste stakeholders op het resultaat en de inhoud in plaats van het gestructureerde dialoog en debat en het verantwoorden daarover wat in dit onderzoek bij maatschappelijke verantwoording centraal is gesteld. Het proces van het onderhouden van de relatie met verschillende stakeholders op basis van gestructureerd dialoog en debat op basis van gerechtvaardigde vragen uit de maatschappij zou normatief gezien een soort automatische op zichzelf moeten zijn die ook concreet is vastgelegd. Bij Portaal is van gestructureerde dialoog nauwelijks sprake, maar zij is gezien de ontwikkelingen op het gebied van maatschappelijke verantwoording de afgelopen twee jaar wel vooruitgang aan het boeken. Voornamelijk in Het Bod dat ook in deze conclusie nadrukkelijk naar voren zal komen. Eerst zal in deze conclusie de betekenisgeving van de woningcorporatie Portaal aan maatschappelijke verantwoording in haar beleidsvorming worden besproken. Vervolgens zal de invloed van de maatschappelijke verantwoording in de beleidsvorming, op de tevredenheid van stakeholders, aan bod komen. Hiermee zal een antwoord worden gegeven op de centrale vraagstelling. Betekenisgeving van de woningcorporatie Portaal aan maatschappelijke verantwoording in haar beleidsvorming Pas sinds de afgelopen jaren speelt maatschappelijke verantwoordelijkheid bij de corporatie en haar stakeholders. De nadruk op verantwoording lag tot een paar jaar geleden voornamelijk in het doen van verantwoordde bestedingen en een open en transparante

115


116

verantwoording daarover. De wijze van verantwoording was naar landelijke stakeholders en die was vrij los te noemen. Ongeveer tien jaar na de verzelfstandiging van de volkshuisvesting werd de maatschappelijke verantwoordelijkheid van corporaties een belangrijk onderwerp doordat hun eigen vermogen groeide, de overheid bezuinigde en ondertussen de sociale cohesie en vitaliteit in achterstandswijken afnam. Stille problematiek zoals onveiligheid, criminaliteit, overlast, werkloosheid en persoonlijke problemen van huurders nam toe. Van de corporatie werd vervolgens verwacht dat zij gingen inspelen in hun verantwoording op de maatschappelijke ontwikkelingen. De overheid en ook de huurders hadden hun directe sturing met de verzelfstandiging verloren waardoor hun invloed op de beleidsvorming van de corporatie wegviel. Formeel hadden deze stakeholders geen invloed terwijl de dominante en “rijke” positie van de corporatie toenam. Portaal en de hele volkshuisvestingsector realiseerden zich dat hierdoor hun maatschappelijke verantwoordelijkheid en maatschappelijke verantwoording daarover steeds belangrijker werd. Vanuit het perspectief van de corporatie groeide het besef om maatschappelijke en lokaal betrokken te zijn bij problemen in buurten en wijken om mede verloedering tegen te gaan en de waarde van vastgoed te verbeteren. Om maatschappelijke partijen en vooral de huurder en de overheid tevreden te houden is Portaal zich toen concreet gaan richten op het zichzelf profileren als maatschappelijk bewuste organisatie met oog voor zowel de fysieke kant van wonen, als de sociale aspecten van wonen betreffende leefbaarheid en zorg. Doordat Portaal vlak na de fusering in 2002 nog sterk bezig was met het geordend krijgen van de eigen organisatie richtte men zich vooral op bereikbaarheid en toegankelijkheid van de eigen klanten. In 2005 was men pas toe aan concrete verbreding en vermaatschappelijking van doelstellingen. De doelstellingen zijn voor Portaal het belangrijkste om zich over te verantwoorden. Hierop wordt alle beleidsvorming afgestemd en dit zijn de punten waarop de corporatie zichzelf aanspreekbaar acht en zich op wil laten afrekenen. Met het op eigen initiatief verbreden van doelstellingen werd daarmee dus ook de noodzaak tot het afleggen van verantwoording daarover breder en belangrijker. Door maatschappelijke doelstellingen op het gebied van “wonen, zorg en leefbaarheid” moest dit ook concreet worden gemaakt in de beleidsvorming. Verantwoording over financiën aan landelijke stakeholders was onvoldoende. Als Portaal huurders gelukkiger wilde maken en hen prettiger wilde laten wonen door de kwaliteit van de leefomgeving, woonomgeving of leefbaarheid beter te maken, werd ook verantwoording daarover noodzakelijk en verwacht.


Over haar doelstellingen en middelen verantwoordt Portaal in het jaarverslag. Door verantwoording af te leggen over doelen en het inzetten van middelen op basis van efficiency en effectiviteit verwachten zij te kunnen voldoen aan de verantwoordingsdruk vanuit de maatschappij op de corporatie. Portaal wil verantwoorden over het inzetten van middelen op basis van effectiviteit en efficiency en zichtbare resultaten waarbij zij pragmatisch reageert op ontwikkelingen. Door echter zich toe te leggen op het oplossen van sociale problematiek en opleving van wijken had dit tot gevolg dat Portaal hier niet de expertise en kennis voor in eigen huis had. Het investeren in steen, onderhouden van woningen en het leveren van betaalbare huisvesting met vastgoed was nog wel aan te voldoen door Portaal, maar het significant van betekenis zijn bij problemen van huurders achter de deur was nog onmogelijk op eigen krachten. Voor het inzetten van middelen om de maatschappelijke doelstellingen te bereiken zijn anderen nodig realiseerde Portaal. Met het Bod wil Portaal dan ook invulling geven aan maatschappelijke verantwoording in de beleidsvorming door in het proces van de beleidsvorming stakeholders uit te nodigen voor dialoog. De uitnodiging verstuurde Portaal naar lokale stakeholders om lokaal, dicht bij de huurder en op wijk niveau, van maatschappelijke betekenis te kunnen zijn. Door het formuleren van maatschappelijke doelstellingen herkenden stakeholders en Portaal zich in elkaars visie en missie. Dit bracht de basis en het vertrouwen die nodig was voor een eventuele succesvolle samenwerking. Toch is Portaal nog voorzichtig in het betrekken van stakeholders in de beleidsvorming en van gestructureerde dialoog en duidelijk stakeholdermanagement is dan ook nauwelijks sprake. Problematisch lijkt dat voor Portaal en de stakeholders echter nog niet te zijn geworden. Door namelijk op een tactisch moment in te spelen op de behoeften van stakeholders heeft Portaal het voor elkaar gekregen dat Het Bod en haar maatschappelijke doelstellingen door iedereen worden omarmd. Vele betrokkenen in wijken zien nu hun kans schoon om hun (gedeelde) belangen met de corporatie in de wijk verwezenlijkt te krijgen door financiële ondersteuning uit het aanbod van Portaal.

Bij het opstellen van de doelstellingen van Portaal kwam terug dat stakeholders de corporatie konden beïnvloeden, maar niet sturen omdat zij geen verantwoording hoefden af te leggen over de prestaties en financiële continuïteit van de corporatie. Met Het Bod gaat Portaal echter wel richting het sturing geven aan stakeholders. Althans zo presenteert Portaal zich Het Bod door “nieuwe wegen” in te willen slaan. Portaal wil stakeholders betrekken in de beleidsvorming en het opstellen van plannen op lokaal maatschappelijk niveau. In de beleidsvorming bij Het Bod is in

117


het proces ruimte gegeven aan stakeholders om zich hierin te mengen. Zij krijgen de mogelijkheid om te anticiperen op de beleidsvoornemens van Portaal.

118

Zoals duidelijk werd moet voor alle partijen Het Bod de komende maanden gestalte krijgen. Vooralsnog lijkt te kunnen worden geconcludeerd dat Portaal in haar doelstellingen resultaatgericht is, en in de uitwerking daarvan in middelen, zoals met het Bod, procesgericht is. Toch kan pas, als het proces daadwerkelijk concreet gaat worden en ook de resultaten uit het Bod zichtbaar worden, definitieve conclusies hierover worden getrokken. Het is namelijk mogelijk dat stakeholders straks in het proces de ruimte krijgen maar uiteindelijk over het resultaat weinig te zeggen hebben. Zoals duidelijk werd bij het opstellen van de maatschappelijke doelstellingen van Portaal in 2005 kregen stakeholders namelijk wel invloed maar geen zeggenschap. Hoewel de motieven daarover van Portaal helder waren, met betrekking tot de verantwoordelijkheid voor financiële continuïteit en het afleggen van verantwoording, had dit ook kunnen betekenen dat stakeholders zich distantiëren van de doelstellingen van Portaal en ontevreden werden over maatschappelijke verantwoording van Portaal. Portaal stelde bij het opstellen van de doelstelling ook heel duidelijk dat zij het uiteindelijk zijn die de beslissingen nemen en niet huurder of andere stakeholders. In welke mate de resultaatgerichtheid van de doelstellingen terug zal komen in de nog te ontwikkelen plannen met Het Bod blijft dus vooralsnog onduidelijk. Wel is Portaal er in geslaagd om stakeholders over haar maatschappelijke doelstellingen te overtuigen Portaal geeft dus de laatste paar maanden met Het Bod voornamelijk maatschappelijke verantwoording over de wijze waarop zij stakeholders willen betrekken in de beleidsvorming en het dialoog willen aangaan in het proces, terwijl hierbij nog geen mogelijkheid is tot resultaatgerichte verantwoording omdat die simpelweg nog niet allemaal geboekt zijn. Verantwoording achteraf op basis van resultaten komt wel voor in de jaarverslagen en speciale uitgaven van Portaal, zoals het projectenboekje uit 2006 van “Portaal werkt in de buurt”. In deze documenten wil Portaal achteraf laten zien wat zij hebben gedaan met de gerechtvaardigde vragen uit de maatschappij door te verantwoorden over klanttevredenheidsonderzoeken, sociaaleconomische kaarten, wijkmonitors, overlast en werkloosheidcijfers etc. Portaal wil de komende jaren vooral verantwoorden over tendensen in regio’s wijken en buurten. Door gebruik te maken van de bovengenoemde meetinstrumenten trachten zij voldoende te verantwoorden over maatschappelijke keuzes die zij maken. Maar ook willen zij heel concreet verantwoorden in cijfers


over doelgroepenbeleid en besteedde investeringen in het kader van al hun doelstellingen.

Onbeantwoord blijft echter nog de nadruk van tevredenheid van stakeholders over de maatschappelijke verantwoording in de beleidsvorming. Daarom zal de invloed van de bovengenoemde zaken op de tevredenheid van stakeholders worden besproken.

Tevredenheid van stakeholders over de maatschappelijke verantwoording in de beleidsvorming van Portaal De invloed van stakeholders op de beleidsvorming is verschillend. Afhankelijk van de specifieke stakeholder is ook de invloed geregeld. Wat geconcludeerd kan worden is dat de mate van invloed door Portaal zelf sterk bepaald wordt in relatie met alle stakeholders. Telkens weer kan de Portaal zelf beslissen hoezeer en in welke mate zij zich laten beïnvloeden. De dominante rol en lokale verankering zijn zeer groot. Maatschappelijke organisaties, de gemeente en bewonersorganisaties zijn telkens afhankelijk van de “goodwill”, de bereidheid tot samenwerken en het maatschappelijk bewustzijn van de corporaties. De gemeente en huurderbelangenvereniging en de bewoners-overlegpartij de Bundeling hebben aan de onderhandelingstafel de mogelijkheid om invloed uit te oefenen op de beleidsvorming van de corporatie. Maar uit eindelijk is het de corporatie die zelf beslist over haar beleid. Dit past bij de cultuur van Portaal waarin zij graag haar stakeholders overtuigd van haar eigen doel, missie en visie.

De dialoog dat Portaal initieert en aangaat met stakeholders ligt vooral op het vlak van informatie-uitwisseling. Daarnaast kijken stakeholders in de gesprekken met Portaal naar wijzen waarop zij gezamenlijk de doelstelling van zichzelf en Portaal kunnen bewerkstelligen. Samen trachten ze te zoeken naar mogelijkheden om de leefbaarheid van wijken te vergroten en problemen aan te pakken zoals dat invulling gaat krijgen in Het Bod. Bij Portaal heerst vooral de pragmatische aanpak, bij de welzijnsorganisatie en de huurderbelangenvereniging de gevoelsmatige aanpak. Portaal wil dingen gedaan krijgen, de huurders en de welzijnsorganisatie wil serieus genomen worden en betrokken bij initiatieven. Maar toch kijkt de bewonersorganisatie uiteindelijk naar de resultaten en willen zij leefbaarheid zichtbaar zien en concreet hebben. Met betrekking tot maatschappelijke verantwoording onderkennen stakeholders de initiërende aanpak van Portaal en haar open maatschappelijk bewuste karakter, maar men is uiteindelijk pas daadwerkelijk tevreden als zichtbaar resultaten worden geboekt.

119


Stakeholders zien Het Bod als een concretisering van de doelstelling van Portaal op het gebied van leefbaarheid. Daarnaast kunnen zij door de uitnodiging van Portaal via onderhandelingen invloed uitoefenen op de procesmatige beleidsvorming en de inhoudelijke uitkomsten van afspraken. De enige stakeholder die hoofdzakelijk op het proces was gericht was een uitzondering. Buiten de bewonersorganisatie de Bundeling willen stakeholders met betrekking tot maatschappelijke verantwoording uiteindelijk simpelweg resultaten zien. Beleidsvorming wordt vanuit het perspectief van de stakeholders pas waardevol als zij concreet worden in bindende afspraken waarbij de corporatie als belangrijke speler samen met de gemeente haar verantwoordelijkheid neemt op alle gebieden die met de problematiek in wijken te maken hebben. Dit vereist wat betreft de stakeholders een integrale aanpak van alle betrokkenen in de wijken, dus ook de huurders zelf.

120

Verder valt op in het kader van hun tevredenheid dat alle stakeholders vooral serieus willen worden genomen met een wederzijds vertrouwen. Als zij merken dat ze bij de onderhandelingen en overleggen serieus worden genomen en maatschappelijke keuzes door de corporatie worden uitgelegd, vergroot dit hun tevredenheid. De wens tot invloed op procesvorming spuit er niet van af maar is wel degelijk aanwezig. Wellicht komt dit doordat stakeholders tot nog toe hebben ervaren maar moeizaam wat met de corporatie te kunnen bereiken. Portaal was enkele jaren geleden nog vooral naar binnen gericht en op de eigen klanten terwijl zij zich nu veel breder oriënteren en ook maatschappelijke organisaties betrekken in hun beleidsvorming. Door de nieuwigheid en de onervarenheid van alle betrokkenen op het gebied van maatschappelijke verantwoording is het waarschijnlijk voor alle betrokkenen lastig om concreet te maken wat maatschappelijke verantwoording van de woningcorporatie volgens hen betekent en waar volgens hen de sleutel tot een succesvolle procesgerichte en resultaatgerichte beleidsvorming ligt. Portaal weet ondanks haar recentelijke fusering, en onwennigheid op het gebied van maatschappelijke verantwoording, ferme stappen te nemen richting een maatschappelijk bewuste organisatie die concreet in haar beleidsvorming stakeholders betrekt en daardoor ook draagvlak, betrokkenheid en tevredenheid weet te creëren bij stakeholders. Het Bod is daarmee een duidelijke, concrete en heldere stap geweest die zeer positief gewaardeerd wordt. Dit brengt wel met zich mee dat Portaal de verwachtingen ten aanzien van haar eigen verantwoordelijkheid en prestaties hoog inzet. Een heel scala aan maatschappelijke organisaties tracht aanspraak te maken op de bestedingen van Portaal en zullen dit waarschijnlijk nu ook blijven doen.


Toch is mijn norm en definitie zo goed als onveranderd gebleven. Zolang Portaal transparant en heldere verantwoording weet af te leggen over hoe zij gestructureerd met haar stakeholders in dialoog treedt; dit proces op basis van doorzichtigheid onderhoudt; prestaties zichtbaar maakt; concreet weet in te spelen op vragen uit de maatschappij op lokaal niveau; de tevredenheid van stakeholders over hun betrokkenheid en invloed op de beleidsvorming kan waarborgen, zal Portaal de komende jaren verzekerd zijn van een dominante lokale maatschappelijke verankering in kwetsbare wijken om ook daar haar maatschappelijke verantwoordelijkheid concreet betekenis te kunnen geven.

121


122

Hoofdstuk 9: Theoretische reflectie


Hoofdstuk 9

Theoretische reflectie Om theoretisch te reflecteren is natuurlijk de definitie die ik heb gehanteerd voor maatschappelijke verantwoording het meest interessant. Zoals ik al eerder stelde bij de synthese van de theoretische verkenning heeft de hele verhandeling van het eerste deel van het theoretisch kader mij in staat gesteld om maatschappelijke verantwoording vanuit de theorie te begrijpen en definiëren. In die definitie zijn de verschillende elementen van verantwoording, vermaatschappelijking, de relatie tussen actor (organisatie) en forum (stakeholder,) gestructureerd dialoog en debat met stakeholders op basis van vragen en wensen vanuit de maatschappij in teruggekomen. Maatschappelijke verantwoording, had ik omschreven als het afleggen van verantwoording van een actor aan een forum over het proces van het onderhouden van een relatie met verschillende belanghebbenden die geschiedt op basis van doorzichtigheid, gestructureerde dialoog en debat waarbij antwoord wordt gegeven op gerechtvaardigde vragen uit de maatschappij. Met de reflectie op de verwachtingen zal ook de bovenstaande definiëring worden besproken. Daarnaast zullen ook soms bij de verwachtingen aanbevelingen worden omschreven. Hieruit zal ook vanuit theoretisch perspectief duidelijk worden wat dit onderzoek heeft opgeleverd. Daarnaast zal in deze theoretische reflectie aan het einde nog enkele mogelijkheden voor vervolgonderzoek worden gegeven.

Verwachting 1: Doelstelling maatschappelijke organisatie Mijn verwachting was dat de corporatie zich in het kader van empowerment zich primair zou richten op de zwakkeren in de samenleving. Deze verwachting kan worden bevestigd. De corporatie richt zich in haar doelstelling primair op het betaalbaar huisvesten van mensen met een achterstand. Dit zijn mensen die niet op eigen benen geschikte huisvesting kunnen regelen. Zij zijn daarbij afhankelijk van anderen, en op het gebied van wonen van de woningstichting. Deze doelstelling is sinds de verzelfstandiging van de woningcorporatie niet losgelaten. Wel is de doelstelling breder geworden en richt de corporatie zich ook op het ondersteunen van mensen met economische, psychische en sociale problemen. Deze mensen kunnen dus niet meer op eigen benen geschikte huisvesting vinden, maar kunnen daarnaast ook niet zelfstandig op eigen benen leven en wonen.

123


Verwachting 2: Verandering legitimiteit maatschappelijke organisatie Mijn verwachting was dat de woningcorporatie zich ondernemender zou gaan opstellen en zich lokaal zou trachten te profileren om haar legitimiteit te vergroten. Daarnaast had ik het vermoeden dat de huurder veel meer als klant zou worden gezien dan als shareholder van de organisatie.

124

Deze verwachting kan voor een groot deel worden bevestigd. De woningcorporatie tracht zich beduidend beter en meer te profileren. In haar beleidsvorming tracht zij ook het draagvlak en de legitimiteit te vergroten. De klant werd voordat de woningbouwvereniging een stichting werd, gezien als een formele direct invloedrijke shareholder. De verwachting kan bevestigd worden dat de huurder tegenwoordig formeel niet als shareholder wordt gezien, maar informeel wel. Zowel de corporatie als de huurder zelf beschouwt zichzelf als de belangrijkste stakeholder en zij ziet het financiële bezit van de corporatie als de hunne. Kort na de verzelfstandiging werd de huurder vooral als klant gezien. De toegankelijkheid voor de klant moest worden vergroot. De corporatie had een bedrijfsmatige insteek en wilde de klant als directe belanghebbende bij hun beleid, tevreden stellen. Gezien de ontwikkelingen met betrekking tot maatschappelijke verantwoording is niet meer alleen de huurder klant, ook andere stakeholders zijn klanten geworden van de corporatie. Het duidelijkste voorbeeld daarvan zijn de welzijn- en zorginstellingen die tot de discussie omtrent maatschappelijke verantwoording weinig betrokken werden bij de beleidsvorming van corporaties. De legitimiteit ligt nu bij een breder maatschappelijk draagvlak sinds de discussie. Verwachting 3: Verantwoording en verantwoordelijkheid Mijn verwachting was dat tijdens het proces van verantwoording de verantwoordelijkheid pas zouden worden vastgelegd. Daarnaast was mijn vermoeden dat de respondenten verantwoording en verantwoordelijkheid vaak door elkaar zouden halen waardoor de taak, reikwijdte en verantwoordelijkheid van de maatschappelijke organisatie vaak onduidelijk bleef. Bevestigd kan worden het proces van verantwoording bijdraagt aan het definiëren van verantwoordelijkheden. Toch blijft de concrete verantwoordelijkheid van de corporatie niet duidelijk gedefinieerd. De woningwet en de overheid bieden de corporatie ruimte om zelf in te vullen op welke wijze zij haar verantwoordelijkheid invult en daarmee omgaat. Vanuit het perspectief van de corporatie mag de taakstelling en het bestaansrecht van de corporatie best duidelijker gedefinieerd worden dan


nu. Een aanscherping van de woningwet zou kunnen bijdragen aan een heldere afbakening van de maatschappelijke verantwoordelijkheid van de corporatie. Nu is het nog vooral zo dat corporaties met elkaar, en met vooral formele stakeholders, afspraken maken waaraan zij zichzelf committeren. Hoe concreter de afspraak, bijvoorbeeld in de prestatieafspraken in Utrecht, des te duidelijker de verantwoordelijkheid van de betrokken partijen. Dus zodra afspraken concreet worden in het proces van maatschappelijke verantwoording in de beleidsvorming van Het Bod worden verantwoordelijkheden op schrift gesteld die later ook geëvalueerd kunnen worden. Nu is het nog zo dat corporaties onderling de taak, reikwijdte en verantwoordelijkheid van hun organisaties vaststellen. Het zou vanuit maatschappelijk perspectief beter zijn als corporaties hierover het dialoog aangaan met maatschappelijke stakeholders. Dit zal ook in de toekomst (want vooralsnog overheerst de steun van stakeholders nog wel) bijdragen aan een groter en steviger draagvlak van stakeholders als zij weer vraagtekens zullen zetten bij de maatschappelijke verantwoordelijkheid en verantwoording. Zoals ik echter in de conclusie al aangaf is maatschappelijke verantwoording bij woningcorporaties voor alle betrokkenen een relatief nieuw begrip. Het is dan tot dit moment voor corporaties misschien wel het verstandigst geweest om zelf de verantwoordelijkheden vast te stellen. In de toekomst echter voor het draagvlak en een grotere tevredenheid van stakeholders, zou de corporatie gezamenlijk met stakeholders (waaronder collega-corporaties) op zoek moeten gaan naar een heldere afbakening van haar verantwoordelijkheid. Het proces van maatschappelijke verantwoording, zoals in het Bod, kan daar aan bijdragen.

Verwachting 4: De zwaarte van verantwoording Volgens Bovens hangt de zwaarte van verantwoording af van de fase waarin de actor zich bevindt. Mede door horizontalisering van verantwoording is er geen sprake meer van een hiërarchische relatie of formele verplichting tot het afleggen van verantwoording. Mijn verwachting was dat men zich (zie schema volgende pagina) in het begin van fase twee zou bevinden. Daarnaast was mijn vermoeden dat verantwoording bij een breder scala aan belanghebbende zou komen te liggen waardoor de verantwoording losser wordt.

Bevestigd kan worden dat er geen sprake meer is van een hiërarchische relatie of formele verplichting tot het afleggen van verantwoording over maatschappelijke doelstellingen. De formele verplichting tot verantwoording over besteding is wel geregeld in bijvoorbeeld het Besluit Beheer Sociale-Huursector (BBSH) en het Centrale Fonds voor de

125


Volkshuisvesting. Door de vermaatschappelijking hebben stakeholders wel meer invloed op de beleidsvorming en de verantwoording, maar zij kunnen nog geen sancties opleggen op de organisatie. Wel kan geconcludeerd worden dat de corporaties aan een breder scala aan stakeholders. Hierdoor wordt de verantwoording diffuser en onduidelijker. fase 1

Verantwoording

Er is spake van een relatie tussen organisatie en stakeholder waarbij de organisatie zich verplicht voelt om informatie en uitleg te verstrekken over zijn eigen optreden,

fase 2

de stakeholder nadere vragen kan stellen over de aard van de informatie, de waardering van het optreden, het een oordeel uitspreekt

fase 3

en de organisatie sancties op kan leggen.

Fasen van verantwoording volgens Bovens

126

Wat betreft de fase van verantwoording valt op dat de corporatie met Het Bod zich in fase twee bevindt maar van het concreet beoordelen en verbinden van sancties is geen sprake. Het gaat vooral om de procesmatige aanpak en het bespreken van middelen om gemeenschappelijke doelen te bereiken. Bij het opstellen van doelen bevond de corporatie zich in fase twee. Stakeholders werden uitgenodigd maar moesten uiteindelijk vanuit het perspectief van de corporatie worden overtuigd van het gelijk aan hun zijde. De stakeholder kon tijdens deze gesprekken wel vragen stellen en haar mening uiten maar het was de corporatie die de beslissing nam. Van het opleggen van formele sancties door maatschappelijke stakeholder is op geen enkel vlak sprake. De stakeholder kan de corporatie beïnvloeden maar niet sturen of formeel sanctioneren. Toch moet hierbij worden opgemerkt dat de corporatie met het zich laten visiteren door visitatiecommissies zich wel willen laten beoordelen en informeel sanctioneren. Dit is in de Governancecode afgesproken door corporaties zelf. De rapporten van de visitatiecommissies moeten publiekelijk openbaar worden gemaakt en voor iedereen beschikbaar worden gesteld. Bovens zag dit als de zwaarste vorm van verantwoording. Mijns inziens zou de verantwoording nog zwaarder zijn als de stakeholder de organisaties direct en formeel kan sanctioneren. Doordat echter het bestuur verantwoordelijk blijft voor financiële continuïteit en legitieme bestedingen, en niet de stakeholder, lijkt deze vorm van directe sanctionering nog niet reëel vanuit in ieder geval het perspectief van de woningcorporatie.


Verwachting 5: Instrumenten voor maatschappelijke verantwoording De Algemene Rekenkamer noemde vier instrumenten voor maatschappelijke verantwoording: ´governance´, het gebruik van kwaliteitsinstrumenten, stakeholderdialoog en maatschappelijk verantwoord handelen. Vanuit mijn definitie was mijn verwachting dat het stakeholderdialoog de nadruk zou moeten krijgen in de beleidsvorming omdat dit de manier zou zijn om stakeholders tevreden te stellen.

Tot Het Bod geïntroduceerd werd kon de stelling gemakkelijk verdedigd worden dat stakeholderdialoog niet de nadruk krijgt in de beleidsvorming van de corporatie. Pas met het Bod wil men namelijk heel duidelijk en gericht de dialoog met stakeholders aangaan. Hoewel dit proces nog niet gestructureerd plaatsvindt, is daar wel de intentie van het aangaan van stakeholderdialoog. Voordat Het Bod geïntroduceerd werd en voor de discussie omtrent maatschappelijke verantwoording was het belangrijkste instrument in de verantwoording het “corporatie governance” van de interne bedrijfsvoering en bestedingen. Het “maatschappelijke handelen” kreeg pas met de discussie gestalte in de beleidsvoering van de corporatie. Het gebruik van “kwaliteitsinstrumenten” krijgt vooral invulling in de klanttevredenheidsonderzoeken waar de corporatie in 2005 mee is gestart. Aan de hand van deze tevredenheidonderzoeken wil de corporatie de effectiviteit van haar maatschappelijke doelstellingen haar maatschappelijke handelen meten en vervolgens kijken naar tendensen.

Vanuit mijn definitie zou het gestructureerde stakeholderdialoog de nadruk dienen te krijgen in de verantwoording. Dit is niet het geval. De nadruk ligt op de andere kwaliteitsinstrumenten. Wel is de tendens te constateren dat stakeholders meer betrokken worden zoals in het Bod. Maar van het gebruik maken van stakeholderdialoog als kwaliteitsinstrument is geen sprake. De corporatie zou in Het Bod het stakeholderdialoog heel gericht kunnen benoemen en gebruiken in de verantwoording en beleidscyclus en dit ook toepassen op andere beleidsonderdelen. Verwachting 6: Betrekken van stakeholders in het proces van beleidsvorming Mijn verwachting met betrekking tot het motief van de corporatie voor betrekken van stakeholders in de beleidsvorming ligt in het verlengde van de vorige verwachting. In relatie tot de tevredenheid van stakeholders over maatschappelijke verantwoording in de beleidsvorming vooral procesgericht zou zijn. Dit blijkt niet zo te zijn zoals ook al naar voren kwam in de conclusie. De corporaties hebben meer oog in de beleidsvorming voor rationaliteit en legitimiteit voor draagvlak. Het

127


opstellen van doelstellingen bij Portaal was hier het meest duidelijkste voorbeeld van. Het motief was om vanuit rationeel motief draagvlak te creëren onder stakeholders en betrokkenen. Het oordeel van stakeholders over het inhoudelijk resultaat, de definiëring en gradaties van de doelstellingen, was belangrijker dan oordelen over het proces. Mijn verwachting dat het proces in het kader van maatschappelijke verantwoording de voorkeur krijgt kan dus ten aanzien van het opstellen van doelstellingen niet worden bevestigd. Ook de tevredenheid van stakeholders over de maatschappelijke verantwoording van Portaal was gelegen in uiteindelijk het resultaat en het concreet zichtbaar maken van doelstellingen. De nadruk van de meeste stakeholders ligt (nu) dus niet in hun oordeel over de dialoog en debat en het verantwoorden door de corporatie. Dit was echter wel centraal gesteld in dit onderzoek bij maatschappelijke verantwoording.

128

Toch blijf ik normatief vasthouden aan de opvatting dat een gestructureerd dialoog met stakeholder bijdraagt aan de maatschappelijke verantwoording en dus ook aan de tevredenheid van stakeholders hoewel dit nu nog niet sterk speelt. Mijn verwachting is dan ook dat dit tijdens de onderhandelingen in het kader van het Bod ook naar voren zal komen. Ik vermoed dat mede in deze en toekomstige beleidsvorming stakeholders in het proces zichzelf een veel dominantere rol toe-eigenen waardoor zij ook, zoals bij de Bruijn en Heuvelhoff, voorwaarden zullen stellen aan deze dialoog en verwachten dat de corporatie hier nadrukkelijker over verantwoordt. Door de nieuwigheid van het “concept” van maatschappelijk verantwoording weten alle betrokkenen nog niet zo goed hoe ze dat kunnen invullen en welke eisen er aan moeten worden gesteld. Naarmate stakeholders meer ruimte krijgen in de beleidsvorming zullen ze die zichzelf ook meer toe-eigenen en pleiten dat ze daar ook recht op hebben. Dit kan tot gevolg hebben dat de corporatie meer onder druk komt te staan door hoge verwachting en “eisen” over het proces van maatschappelijke verantwoording. Ik vermoed voor de toekomst dat verantwoording over het proces belangrijker zal worden voor stakeholders en dus ook de corporatie Met mijn definiëring van verantwoording hoop ik te hebben bijgedragen aan een belangrijkere nadruk op het belang van gestructureerd stakeholderdialoog. Uiteraard hoop ik dan ook dat de corporatie hier concreet invulling aan zal geven. Met Het Bod werkt men daar al naar toe. Hoe dan ook, het is een “nieuwe weg” die men mijn inziens gezamenlijk moet inslaan en verkennen.


Mogelijkheden voor vervolgonderzoeken Wat ik in dit onderzoek onderschat heb is de rol van de collegacorporaties in de beleidsvorming. In het onderzoek zijn stakeholders vooral beschouwd als maatschappelijke organisaties waarvoor de acties van de corporatie voor van betekenis zijn. Toch blijkt ook de rol en samenwerking met collega’s in relatie met maatschappelijke verantwoording erg belangrijk te zijn. Het zijn niet zozeer de maatschappelijke stakeholder die samen met de corporatie de (maatschappelijke) verantwoordelijkheid en taakstelling definiëren. Het zijn vooral de collega-corporaties die binnen de brancheverenigingen tot consensus en afspraken komen. In vervolgonderzoek zou deze samenwerking centraal kunnen worden gesteld. Want blijkbaar voelen de corporaties zich gezamenlijk ook duidelijk verantwoordelijk voor maatschappelijke problemen en tendensen die actie van de corporaties vereisen. Daarnaast staat Het Bod in de kinderschoenen. De hele uitwerking moet nog invulling krijgen bij Portaal. Maar ook op nationaal niveau waarbij corporaties gaan investeren in de 40 probleemwijken, moet het beleid nog uitgevoerd worden. In het kader van maatschappelijke verantwoording zou vervolgonderzoek dit proces kunnen evalueren met betrokkenen. Dit onderzoek kan, zoals in dit onderzoek, met lokale stakeholders in het kader van het Bod. Maar dit onderzoek zou ook, in het kader van de 40 probleemwijkenaanpak, met landelijke stakeholders kunnen worden uitgevoerd. Veel respondenten uit dit onderzoek gaven aan dat een dergelijk onderzoek vanuit maatschappelijk perspectief wenselijk zou zijn.

Daarnaast zou een uitgebreider empirisch onderzoek wenselijker zijn. Hierbij kan gedacht worden aan een groter aantal respondenten binnen de woningcorporatie, maar ook meerdere stakeholders uit bijvoorbeeld andere regio’s van Portaal. Maar ook stakeholders op landelijk niveau. Idealiter zouden daar ook andere corporaties, dan Portaal, in worden betrokken om meer en beter vergelijkend onderzoek te kunnen doen. De reikwijdte en generaliseerbaarheid van dit onderzoek is daardoor beperkt. Tevens zou theoretisch het belang van stakeholderdialoog in de procesmatige beleidsvorming verder worden uitgediept en empirisch worden getest bij andere dienstverlenende organisaties. Tevens zou een vergelijkend onderzoek over de wijze van maatschappelijke verantwoording en de tevredenheid daarover van stakeholders in andere sectoren kunnen worden uitgevoerd. Bijvoorbeeld bij zorgen onderwijs instellingen.

129


130

Hoofdstuk 10: Aanbevelingen


Hoofdstuk 10 Aanbevelingen

Op basis van de resultaten en de conclusies wil ik nog kort enkele aanbevelingen formuleren voor de woningcorporatie Portaal.

Gestructureerd stakeholderdialoog In het kader van maatschappelijke verantwoording is in de praktijk gebleken dat stakeholders vooral resultaatgericht zijn. Toch is Portaal met Het Bod zich gaan richten op een goede procesmatige wijze van beleidsvorming om de legitimiteit en het draagvlak van het beleid te vergroten. In de toekomst zal stakeholderdialoog belangrijker worden in het onderhouden van relaties met stakeholders. Om daarin draagvlak te creëren en behouden is het van belang dat Portaal dit gestructureerd uitdenkt en uitvoert in de maatschappelijke verantwoording in de beleidsvorming. Hierbij is het essentieel om de stakeholder duidelijk te positioneren. Het Belanghouders IDentificatietool is een instrument dat de SEV in samenwerking met Futura (corporaties) en Avans Hogescholen heeft ontwikkeld dat kan bijdragen aan het (h)erkennen en positioneren van verschillende (soorten) belanghouders. Ook het Maatschappijrelatiemanagement (MRM) Positioneringinstrument, kan hieraan bijdragen. Invloed van stakeholders vastleggen Het bleek dat de invloed van de verschillende stakeholders niet altijd even duidelijk was geformuleerd. Daarnaast geeft Portaal aan zich wel te willen laten beïnvloeden door stakeholders, maar niet te laten sturen. Voor stakeholders is het tot nog toe vooral belangrijk gebleken om afspraken helder te formuleren en vast te leggen zodat de verantwoordelijkheid en de rol van Portaal in de beleidsvorming en beleidsuitvoering duidelijk is. Doelstellingen en (bindende) afspraken kunnen namelijk in interpretatie door elkaar gaan lopen als bijvoorbeeld de aansprakelijkheid belangrijk wordt bij het niet slagen van beleid. Door het vastleggen van afspraken over het beleidsvormingsproces in samenwerking met stakeholders kan in een vroeg stadium worden geanticipeerd op ambiguïteit over doelstellingen en middelen onder alle betrokkenen. De ontwikkeling of de weg die men met Het Bod is ingegaan, dient dan ook te worden voortgezet en concreet te worden gemaakt.

131


132

Afhankelijkheidsrelatie van stakeholders Het Bod geeft andermaal direct uiting aan de afhankelijkheid van stakeholders van de corporatie. Alle lokale stakeholders die actief zijn in wijken zijn vaak in grote mate afhankelijk van (de bestedingen van) Portaal. Vooralsnog lijkt dit geen problemen op te leveren voor de corporatie omdat zij de maatschappelijke druk aankan en het vanuit de maatschappij gewenst is dat de corporatie een dergelijke dominante rol vervuld. Dit betekent echter wel dat de corporatie vooral moet blijven presteren op een kwalitatief hoog niveau. De dominante positie van Portaal zal hierdoor blijven toenemen en de vraag is tot hoever en wanneer dit geaccepteerd wordt. Portaal zal zich moeten realiseren of het voor hen wenselijk is dat een dergelijk breed scala aan maatschappelijk betrokken partijen in grote mate van hen afhankelijk worden en blijven. Stel dat bijvoorbeeld de financiering van de corporaties weer bij het rijk gaat liggen en van de corporaties nog altijd wordt verwacht dat zij maatschappelijke verantwoording afleggen over hun maatschappelijke doelstellingen en prestaties. Omdat dan het rijk weer kan beslissen over bestedingen zit de corporatie dieper verstrengeld in een web van belangen en verwachtingen die zij niet meer op eigen financiering kunnen waarmaken. Tevredenheid waarborgen Het meest belangrijke dat Portaal kan worden geadviseerd is het waarborgen van de tevredenheid van stakeholders over de maatschappelijke verantwoording die betekenis krijgt in de beleidsvorming. Concreet in het gestructureerde dialoog en debat met stakeholders waarbij de stakeholders de mogelijkheid krijgen om vragen te stellen en de corporatie ter verantwoording kunnen roepen over het proces en de resultaten, Het Bod en de maatschappelijke doelstellingen. Om de kwaliteit te kunnen waarborgen dient de stakeholder zoveel mogelijk betrokken te worden, hun inbreng serieus te worden genomen en dit alles te worden vastgelegd in beleidsafspraken. Dit zal de legitimiteit en het draagvlak vergroten en versterken evenals de maatschappelijke acceptatie van het beleid dat de corporatie voert. Voor iedere betrokkene is maatschappelijke verantwoording een relatief nieuw concept dat het beste gezamenlijk kan worden verkend en uitgediept. Of zoals dat in de conclusie is geformuleerd: Zolang Portaal transparant en heldere verantwoording weet af te leggen over hoe zij gestructureerd met haar stakeholders in dialoog treedt; dit proces op basis van doorzichtigheid onderhoudt; prestaties zichtbaar maakt; concreet weet in te spelen op vragen uit de maatschappij op lokaal niveau; de tevredenheid van stakeholders over hun betrokkenheid en invloed op de beleidsvorming kan waarborgen, zal Portaal de komende jaren verzekerd


zijn van een dominante lokale maatschappelijke verankering in kwetsbare wijken om ook daar haar maatschappelijke verantwoordelijkheid concreet betekenis te kunnen geven.

133


134

Hoofdstuk 11: Reflectie op het onderzoeksproces


Hoofdstuk 11

Reflectie op het onderzoeksproces Het zijn intensieve maanden voor me geweest en ik ben dan ook zeer op mezelf aangewezen geweest. Ik heb voortdurend getracht om het onderzoek doen zo goed mogelijk te laten verlopen. Door interesse voor het onderzoeksthema en door gelukkig een gezonde mate van discipline is alles groot en deels volgens schema, en naar tevredenheid, verlopen. Ik heb dan ook, ondanks het intensieve karakter, genoten van een goed onderhouden cursus met diverse interessante en verdiepende onderwerpen. Tijdens het doen van onderzoek heb ik mij bijvoorbeeld verdiept in wetenschapsfilosofie, de grondslagen van de bestuurskunde, verschillende schrijfstijlen en het opstellen van (kwaliteit)eisen aan het doen van een goed onderzoek en rapportage daarover. Ik hoop dan ook dat de ervaring die ik heb opgedaan samen met studiegenoten zijn terug te zien in dit resultaat. De input van medestudenten en de senioronderzoeker hebben mij steeds in staat gesteld om mijn onderzoek te verbeteren, aan te scherpen en diepte en kwaliteit te geven. Zoals ik al in het voorwoord zei ben ik hen hier dan ook zeer dankbaar voor. In dit hoofdstuk wil ik kort enkele zaken uit het onderzoeksproces toelichten. Het voert te ver om elk onderdeel van het onderzoeksproces hier te behandelen daarom heb ik een willekeurige selectie gemaakt.

Oriëntatie Ik had mij heel breed georiënteerd toen ik begon aan de cursus. Wel heb ik gezocht naar onderwerpen die binnen de thema’s vielen die de leerkring aanbood, “informatisering”, “Europeanisering” en “verantwoording”. Het moge duidelijk zijn waar mijn keuze uiteindelijk op is gevallen. Door mijn algemene interesse voor beleid en maatschappelijke vraagstukken was mijn oog gevallen tijdens mijn werkzaamheden als klantenservicemedewerker bij Portaal op hun jaarverslagen en interne documenten. Daarnaast las ik op “intranet” regelmatig de weblogs van Koos Parie, de voorzitter van de RvB, waarbij mij opviel dat hij het heel belangrijk (b)leek te vinden om stakeholders te betrekken bij het opzetten van plannen en projecten. Daarnaast benoemden zij hun eigen verantwoordelijkheid en streven. Hierdoor ben ik Portaal op een andere manier gaan bekijken en kreeg ik de interesse om daar onderzoek naar te gaan doen bij Portaal. Door werkcolleges op de faculteit en de actualiteit hierover bij Portaal en in het

135


nieuws werd mijn interesse versterkt. Toch had ik nog toestemming nodig van Portaal, en die heb ik dan ook gelukkig vrij snel gekregen.

Afbakenen Het focussen en afbakenen van het onderzoeksthema was een lastige klus. Maatschappelijke verantwoording bleek in de wetenschappelijke literatuur een nog niet sterk uitgediept thema te zijn. Uiteindelijk ben ik door de artikelen die werden aangeboden in de leerkring op weg geholpen en ben ik van daaruit verder gaan zoeken in bijvoorbeeld rapporten van de Algemene Rekenkamer en de WRR. Veel informatie was tevens via internet opvraagbaar en daardoor werd het verkennen en afbakenen van mijn onderzoek gemakkelijker. De kern kwam uiteindelijk te liggen op de betekenisgeving van maatschappelijke verantwoording en de tevredenheid daarover van stakeholders.

136

De onderzoeksvraag Het bedenken en vasthouden van een onderzoeksvraag was niet gemakkelijk. Ik heb een week voor de afronding van mijn onderzoek deze nog moeten aanpassen. Eerst was mijn insteek om te onderzoeken welke invloed maatschappelijke verantwoording had op de (interactieve) beleidsvorming van de organisatie. Beide thema’s bleken echter in de praktijk heel dicht bij elkaar te liggen. Daarom heb ik meer de nadruk gelegd op de tevredenheid van stakeholders over de beleidsvorming en maatschappelijke verantwoording omdat hierbij het effect veel duidelijker was. Daarnaast kon ik op deze wijze de stakeholders veel beter tot hun recht laten komen door hun tevredenheid nadrukkelijk te laten terugkomen. Wel had dit tot gevolg dat ik hele presentatie van de bevindingen en conclusies moest aanpassen. Hierdoor heb ik ondanks mijn uitgedachte strakke planning nog aardig wat moeten schuiven voordat ik dit bacheloronderzoek kon presenteren op 18 april 2007. Afnemen van interviews Het afnemen van interviews is me goed bevallen. Het waren prettige gesprekken. De respondenten waren stuk voor stuk enthousiast over het onderwerp en bereid daarover hun kennis en inzicht met mij te delen. Wel merkte ik dat we tijdens de interviews door de vele interessante aspecten van het thema, soms nog de kern van het onderwerp uit het oog verloren. Interviews duurden soms dan ook langer dan het geplande uur. Dit heb ik niet erg gevonden omdat ik bewust de ruimte wilde geven aan respondenten om andere zaken omtrent het centrale thema aan bod te laten komen. Toch denk ik, hier op reflecterend, dat ik vaker de regie had


kunnen terugnemen om weer te kunnen terugkeren naar de kern. Hier zal ik bij een volgend onderzoek beter op trachten in te spelen

Actualiteit van het onderwerp Verder werkte het zeer motiverend om met iets bezig te zijn wat jezelf en de maatschappij interesseert en bezighoudt. Afgelopen maanden kwamen de probleemwijken voortdurend terug en de woningcorporaties hebben goed van zich (moeten) laten horen. Wat dat echter wel tot gevolg had was dat het tijdens het onderzoek soms moeilijk was om concreet en expliciet te worden. Juist doordat het Bod en het thema zo actueel is blijkt het dat veel betrokkenen “het nog allemaal niet zo goed weten”. Mijn hoop/verwachting dat er sprake was van gestructureerd dialoog kon dan ook niet helemaal worden bevestigd. Ik had mijn verwachting misschien iets te hoog ingezet. Toch ben ik daar niet negatief over. Ik heb me juist hierdoor ook goed kunnen richten op de zaken die stakeholderdialoog bevestigen. Daarnaast heb ik naar aanleiding van de conclusies en in de theoretische reflectie verwachtingen kunnen uiten over het onderhouden van relaties met stakeholders en het gestructureerde dialoog dat daar normatief bij zou moeten horen. Uiteraard heb ik hier in mijn aanbevelingen ook op aangestuurd.

Zelf verantwoorden Wat tot slot nog opviel was dat ik als onderzoeker eigenlijk hetzelfde aan het doen was als dat wat ik onderzocht, voortdurend verantwoording afleggen over het proces en het resultaat. Tijdens het proces en in de gesprekken met medestudenten, docenten, respondenten en belangstellenden, heb ik telkens, tijdens dialoog en interactie, moeten verantwoorden welke keuzes ik maakte en wat ik deed met de input van deze betrokkenen. Ik ben aangesproken op (tussentijdse) resultaten en het proces dat ik gekozen heb. Uiteindelijk heb ik veel autonomie gekregen maar toch ben ik ook sterk gebonden geweest aan de criteria die wij, en de wetenschap, opstelden. Hierdoor heb ik toch nog een beetje “aan de leiband” van de wetenschap bestuurskunde gelopen. Maar dat vind waarschijnlijk niemand erg, het bevorderd als het goed is de rationaliteit, legitimiteit, betrouwbaarheid en validiteit van mijn onderzoeksproces en – resultaat. Mijn laatste woorden Ik heb met plezier dit onderzoek uitgevoerd. Ik heb ook echt het idee dat mijn kennis en inzicht in het thema sterk is verrijkt. De woningcorporatie en maatschappelijke verantwoording en de relatie met stakeholders is echt voor mij gaan “leven”. Je bent in staat voortdurend dat wat je bestudeerd in literatuur te relateren aan dat wat je in de praktijk

137


tegenkomt. Ik heb dan ook echt het idee dat ik iets nuttigs heb onderzocht en neergezet en een waardevolle bijdrage heb geleverd aan kennis voor de bestuurskundige en wetenschapper, Portaal, de volkshuisvestingsector, de beleidsmedewerkers, de stakeholders en alle andere betrokkenen en geïnteresseerden in maatschappelijke verantwoording.

Graag bedank ik als laatste de lezer voor zijn of haar interesse en aandacht! Ik groet u vriendelijk,

Simon Verduijn April 2007, Veenendaal

138

Contactgegevens Simon Verduijn

Website: www.doncartel.nl

Utrechtse School voor Bestuurs- en Organisatiewetenschap Bijlhouwerstraat 6 3511 ZC Utrecht Telefoon: 030-2538101 Fax: (030) 253 72 00 E-mail: [email protected]

Website: www.usg.uu.nl

Literatuur


Literatuur

Geraadpleegde literatuur: Algemene Rekenkamer, (2003), Verbreding van de publieke verantwoording; Ontwikkelingen in maatschappelijke verslaglegging, kwaliteitszorg en governance Algemene Rekenkamer, (2006), Goed bestuur tussen publiek en privaat Bovens, M., (1998), The Quest for Responsibility. Accountability and Citizenship in Complex Organisations, Cambridge University Press, Cambridge

Bovens M., (2005), Publieke verantwoording: Een analysekader. In: W. Bakker & K. Yesilkagit, Publieke verantwoording, Boom, Amsterdam, pp. 25 – 55 Brandsen, T., en Montfort C. van., (2005), Verantwoording, interactie en governance: leren van het bedrijfsleven? Een vergelijking tussen ontwikkelingen in het bedrijfsleven en de publieke sector, Bestuurskunde, Vol. 14, Nr. 1, pp. 9 – 15 Brandsen, T., Meijer, A. ., en Montfort C. van., (2005), De dubbele helix van publieke rekenschap, Bestuurskunde, Vol. 14, Nr. 1, pp. 3 – 8 Bruin, H. de, en Heuvelhof, E. ten., (2001), 'Procesmanagement', in: T. Abma en R. in't Veld (red.), Handboek Beleidswetenschap, Boom, Amsterdam

Donk, W.B.H.J. van de, Hendriks, F., (2001), Bewegingen op het middenveld; De bestuurskunde van maatschappelijk besturen, Bestuurskunde, Vol. 10, Nr. 1, pp. 2 –3 Eijlander, Ph., en Lauwerier, R., (2004), Regulering van het bestuur van de maatschappelijke dienstverlening; Eenheid in verscheidenheid?, WRR, webpublicatie 4

Hoogerwerf, A. (red.), (1998), Het ontwerpen van beleid. Een handleiding voor de praktijk en resultaten van onderzoek, Samsom, Alphen a/d Rijn, 2e druk

139


Leeuwen, W.D., (2005), Publieke verantwoording door maatschappelijke ondernemingen; Het fundament ligt in de wijk, Bestuurskunde, Vol. 14, Nr. 1, pp. 41 – 46 Ministerie van financiën, (1999), Rapport Government Governance, Den Haag, blz 9-10

Montfort C.J. van., Michels A.M.B., (1999), Publieke verantwoordelijkheid en verantwoording; Een overzicht van enkele nieuwe publicaties, Bestuurskunde, Vol. 8, Nr. 7, blz. 41 – 46 NRC Handelsblad, (4-5-2005), Burger kan zijn mening niet kwijt

Poorter., K., (2006), Quickscan Belanghoudersparticipatie; Inspiratie voor participatie, SEV-programma Vernieuw(d) maatschappelijk ondernemerschap, Amsterdam Portaal, (2003), De rijke historie historie van een jonge organisatie

140

Portaal, (2003), Jaarverslag 2002

Portaal, (2004), Jaarverslag 2003; Allemaal Portaal Portaal, (2005), Het vinden van evenwicht, Baarn

Portaal, (2006), Portaal Jaarverslag 2005; In evenwicht

Portaal, (2006), Portaal werkt in de buurt; 58 projecten uit de regio’s Arnhem, Nijmegen, Utrecht, Leiden en Amersfoort, eerst druk Portaal, (2007), Sturen op prestatie: toelichting op het Vermogensallocatiemodel

Schrijvers, E.K., (2004), Lessen uit coporatie governance en maatschappelijk verantwoord ondernemen, WRR, webpublicatie 3 SER, (15-12-2000), De winst van waarden; Advies over maatschappelijk ondernemen, Den-Haag, Vol. 11 Stone, D., (1997), Policy Paradox. The art of political decision making, Norton and Company, New York/London


WRR, (2003), Waarden, normen en de last van het gedrag, Amsterdam University Press, Amsterdam

WRR, (2004), Bewijzen van goede dienstverlening, Amsterdam University Press, Amsterdam Geraadpleegde websites:

Aedesnet, http://www.aedesnet.nl

Aedesnet,(20-2-2007), Maatschappelijke onderneming in BW is ultieme erkenning, http://www.aedesnet.nl/nieuws,2007/02/Maatschappelijkeonderneming-in-BW-is-ultieme-erke.html 20 februari 2007, Algemene Rekenkamer, http://www.rekenkamer.nl Bestuurskunde, http://www.bestuurskunde.nl/

Het Bod van Portaal Utrecht,(2007), Extra maatschappelijke betrokkenheid en inzet Portaal voor de periode 2007-2011, http://www.portaal.nl/Portals/0/pdf/Hetbodutrecht.pdf Het Parool (23-01-2007), Miljarden voor oude wijken in steden, ANP: Utrecht, http://www.parool.nl/nieuws/2007/JAN/23/bin2.html Maatschappijrelatiemanagement (MRM), http://www.mrm.nu/ NTMO, http://www.ntmo.nl/

NTMO, (2003), De waarde van de maatschappelijke onderneming geborgd, http://www.ntmo.nl/downloads/download.php?downloadid=5

NTMO, (juli 2005), Groeipad bestuur en toezicht maatschappelijke onderneminge, http://www.aedes.nl/cgibin/as.cgi/0317000/c/start/file=/9317000/1/j9vvgbwib0omgz9/vh22iqoec p2i NTMO, Wat is een maatschappelijke onderneming?, http://www.ntmo.nl/index2.php?pagina=pagina.php?webtekstid=12 Platform MVO, http://www.mvo-platform.nl/

Portaal Woningstichting, http://www.portaal.nl

141


SEV, http://www.sev.nl/

VROM, Dossier Woningcorporaties, http://www.vrom.nl/pagina.html?id=19597

Governance code woningcorporaties., (1-1-2007), De AedesCode, http://www.aedes.nl/cgibin/as.cgi/0317000/c/start/file=/9317000/1f/j9vvgfdd5hlagsj/vhblaqm phcyg?s0n=vgcdpsfxjmxp Stedelijk Protocol DUO, stedelijk protocol overleg en ASP bij de Utrechtse herstructurering, (24-5-2005), http://www.mitros.nl/pdf/stedelijk%20protocol%20per%2024%20mei %202005.pdf Wikipedia, Woningcorporatie, http://nl.wikipedia.org/wiki/Woningcorporatie

142


Bijlage A: Topiclijst

Welke invloed heeft de maatschappelijke verantwoording bij de woningcorporatie Portaal. op de tevredenheid van stakeholders?

Kenmerking woningcorporatie  Hoe en waaruit is de woningbouwvereniging ontstaan  Welke ontwikkelingen uit de historie van de woningsector zijn belangrijk geweest voor de rol van de woningcorporatie  Welke ontwikkelingen uit de historie van de Portaal zijn belangrijk geweest voor de rol van Portaal  Welke gevolgen hadden die ontwikkelingen  Hoe is de verantwoording van de corporatie op landelijk niveau geregeld

Betekenisgeving van Portaal aan de maatschappelijke verantwoording  Welke globale structuur kent Portaal  Welke ontwikkelingen en veranderingen uit de geschiedenis van de organisatie zijn van belang geweest voor Portaal  Op welke wijze is Portaal omgegaan met de druk om verantwoording en de vermaatschappelijking daarvan  Wat zijn de (maatschappelijke) doelstellingen van Portaal  Wat is de visie en missie van Portaal  Voor wie is de corporatie verantwoordelijk  Aan wie legt Portaal verantwoording af  Waarover legt Portaal verantwoording af  Welke rol speelt Het Bod in de verantwoording Betrokkenheid en invloed van stakeholders in de beleidsvorming  Waarin ligt de legitimiteit van de woningcorporatie  Van wie is de corporatie  Hoe wordt beleid gevormd bij de organisatie  Welke invloed hebben stakeholders in het formuleren van de maatschappelijke doelstellingen  In hoeverre speelt overleg met stakeholders een rol bij de totstandkoming van beleid  Waarom is een Bod nodig?  Hoe worden stakeholders betrokken in de beleidsvorming omtrent Het Bod Stakeholders en tevredenheid over interactie en invloed op de beleidsvorming  Vindt er interactie plaats tussen stakeholders en de organisatie

143


     

144

Wie neemt initiatief tot dialoog Op welke wijze vindt de stakeholder dat hij betrokken wordt in de beleidsvorming van Portaal Welke spanningsvelden spelen er in de interactie met stakeholders Welke eisen stelt de stakeholder aan een succesvol proces Welke eisen stelt de stakeholder aan een succesvol resultaat Is de stakeholder tevreden over:  De relatie en het dialoog met Portaal  De verantwoordelijkheid van de woningcorporatie  De beoogde voornemens uit het Bod  Waar ligt voor de stakeholder de nadruk van tevredenheid over de beleidsvoering van Portaal

Slotvragen  In hoeverre vindt men de wijze en vorm van maatschappelijke verantwoording van Portaal en toepassing daarvan in de beleidsvorming geslaagd  In hoeverre zijn er verbeteringen mogelijk in de wijze en vorm van maatschappelijke verantwoording en toepassing daarvan in het beleid en op de tevredenheid van de stakeholder  Hoe is men van plan dit aan te pakken of te gaan doen  In hoeverre is men nu tevreden over de huidige vorm van maatschappelijke verantwoording van Portaal in de beleidsvorming  In hoeverre is men in de toekomst tevreden over de huidige vorm van maatschappelijke verantwoording van Portaal in de beleidsvorming Opmerkingen, vragen toevoegingen onder- en niet-belichte onderwerpen? Andere belangrijke respondenten?


Bijlage B: Structuur operationalisatie Kenmerking woningcorporatie Ontstaan woningcorporatie

Ontwikkelingen in de 20e eeuw

Verzelfstandiging van de volkshuisvesting Gevolgen verzelfstandiging Verantwoording van de woningcorporaties

Betekenisgeving van Portaal aan de maatschappelijke verantwoording Ontstaan woningcorporatie Portaal Doelstellingen van Portaal De druk op verantwoording Het Bod als reactie op maatschappelijke ontwikkelingen Middelen om maatschappelijke verantwoording te meten doelstellingen Leefbaarheid

Betrokkenheid en invloed van stakeholders in de beleidsvorming Van wie is de woningcorporatie Portaal Invloed stakeholders op maatschappelijke doelstellingen

Operationalisatie

Vermaatschappelijking van verantwoording met het Bod. Invloed van stakeholders in de beleidsvorming met het Het Bod

Stakeholders en tevredenheid over dialoog en invloed op de beleidsvorming De gemeente en Portaal-Utrecht Relatie en dialoog Verantwoordelijkheid corporatie Het Bod Nadruk van tevredenheid

Bewonersorganisatie de Bundeling en Portaal-Utrecht Relatie en dialoog Verantwoordelijkheid corporatie Het Bod Nadruk van tevredenheid

Bewonersorganisatie, de huurderbelangenvereniging en Portaal-Utrecht Relatie en dialoog Verantwoordelijkheid corporatie Het Bod Nadruk van tevredenheid

De welzijn- en zorgorganisatie en Portaal-Utrecht Relatie en dialoog Verantwoordelijkheid corporatie Het Bod Nadruk van tevredenheid

145


146


Bijlage C: Contactgegevens respondenten* Portaal

Voorzitter RVB, Koos Parie Email [email protected] Telefoon 0800-PORTAAL Website www.portaal.nl Directeur Portaal-Utrecht, Victor Verhoeven Email [email protected] Telefoon 0800-PORTAAL Website www.portaal.nl Directiesecretaris, Mart Bartholomeus Email [email protected] Telefoon 0800-PORTAAL Website www.portaal.nl Gebiedsmanager, Reijnder-Jan Spits Email [email protected] Telefoon 0800-PORTAAL Website www.portaal.nl Directeur S&O, Ivo Vermaas Email [email protected] Telefoon 0800-PORTAAL Website www.portaal.nl

Stakeholders

Opbouwwerker Cumulus, Gert Beffers Email [email protected] Telefoon 0302617406 Website www.cumuluswelzijn.nl Beleidsadviseur Wonen Utrecht, Wiljo Lems Email [email protected] Telefoon 0302864481 Website www.utrecht.nl/smartsite Manager Wijkbureau Zuid-West, Nancy Kok Email [email protected] Telefoon 0302869000 Website www.utrecht.nl Voorzitter Huurderstaal, Hans Stahl Email [email protected] Telefoon 0302869000 Website www.huurderstaal.nl Voorzitter De Bundeling, Ron Hulshof Email [email protected] Telefoon 0302361861 Website www.bundeling.nl

*Exacte persoonlijke contactgegevens van respondenten in deze versie van het rapport om privacyredenen niet weergegeven

147

Bachelorscriptie: Simon Verduijn Studentnummer: Datum: Leerkring: Bestuur en Beleid Codenummer: USG Jaar: Bachelor 3,

Recommend Documents