BAB IV PEMECAHAN MASALAH. Diperlukan suatu metodologi pemecahan masalah, agar langkah langkah

BAB IV PEMECAHAN MASALAH 4.1 Metodologi Pemecahan Masalah Diperlukan suatu metodologi pemecahan masalah, agar langkah‐langkah pelaksanaan tugas akhir berjalan sistematis dan terencana. Metodologi pemecahan masalah ini selain memberikan tahapan‐tahapan dalam pelaksanaan, juga sebagai pembatas agar penelitian proyek akhir ini dapat membahas permasalahan secara efektif dan efisien. Tugas akhir ini bertujuan untuk menganalisis gaya kepemimpinan dikaitkan dengan tingkat kematangan bawahan di PT (Persero) Angkasa Pura II dengan menggunakan penelitian survey. Dalam Metodologi Penelitian, Sukardi (2003) menjelaskan bahwa penelitian survey adalah merupakan salah satu dari jenis penelitian deskriptif. Survey gathers data at particular point in time with the intention of decribing the nature of existing condition, or identifying standards against which existing condition can be compared, or determining the relationship that exist between specific evens (Cohen dan Nomion, 1982). Studi pustaka menggunakan referensi dari buku‐buku maupun sumber informasi lainya, seperti jurnal ilmiah. Pengumpulan data dilakukan dengan melalui kuesioner yang diberikan kepada karyawan, disamping pengamatan langsung di lapangan. Analisis dan interprertasi terhadap hasil pengumpulan data kuesioner maupun hasil pengamatan langsung di lapangan dilakukan dengan menggunakan teori dan alat bantu lainnya. 24

Adapun kerangka penelitian adalah seperti pada gambar 4.1 Perubahan Paradigma Perusahaan

Menyusun formulasi permasalahan

1) Apa gaya kepemimpinan yang apaling dominan di PT AP II? 2) 3)

Berapakah tingkat kematangan bawahan di PT AP II? Apakah gaya kepemimpinan yang paling dominan tersebut telah sesuai dengan tingkat kematangan bawahan?

Studi pustaka

Penyusunan kuesioner dan pengumpulan data

- Kuesioner Atasan ‐ Kuesioner Bawahan

Pengolahan Data Menggunakan software : MS Excel & SPSS Tahapan‐tahapan : • Data Umum • Data Preferensi • Penentuan atribut‐atribut yang perlu

Analisis dan pembahasan hasil pengolahan data

Kesimpulan dan Rekomendasi

Saran

Gambar 4.1 Diagram alir metodologi pemecahan masalah

25

4.2 Studi Pustaka Penelitian survey sering pula disebut sebagai penelitian normatif atau penelitian status. Tidak membatasi dengan satu atau beberapa variabel. Menggunakan variable serta populasi sesuai dengan tujuan penelitian yang hendak dicapai. Hasil dari penelitian digunakan untuk tujuan sebagai berikut:

Penelitian direncanakan untuk ditindaklanjuti dengan perbaikan atau penelitian‐penelitian lain yang lebih spesifik.

Dapat melakukan eksplorasi dan deskriptif sebagai tujuan penelitian.

Dapat melakukan klasifikasi terhadap permasalahan yang hendak dipecahkan kemudian.

Dengan perubahan paradigma PT Angkasa Pura II yang berorientasi pada non aeronautika maka pemimpin yang ada di organisasi PT Angkasa Pura II harus mengadopsi perubahan tersebut. Perubahan paradigma ini akan menentukan pola dan gaya kepemimpinan seseorang sehari‐hari, selama pemimpin mengarahkan organisasi menuju kesuksesan di masa depan. Kepemimpinan adalah sebuah hubungan yang saling mempengaruhi di antara pemimpin dan pengikut (bawahan) yang menginginkan perubahan nyata yang yang mencerminkan tujuan bersamanya. Unsur kunci dari definisi ini adalah seperti pada gambar 4.2.

Pengaruh

Keingian Niat

Pengikut

Kepemimpinan

Tujuan Bersama

Tanggungjawab pribadi

Perubahan

Gambar 4.2. Unsur‐unsur Pokok dalam Kepemimpinan 26

Kepemimpinan melibatkan hubungan pengaruh yang mendalam, yang terjadi di antara orang‐orang yang menginginkan perubahan signifikan, dan perubahan tersebut mencerminkan tujuan yang dimiliki oleh pemimpin dan pengikutnya (bawahan). Pemimpin harus membangun arah dan visi organisasi yang jelas sehingga karyawan merasa mempunyai rasa keterarahan, yang akan memunculkan komitmen mereka untuk mewujudkan visi dan tujuan tersebut. Pemimpin dituntut untuk mampu membangun keterlibatan penuh dan rasa komunitas bersama, di mana karyawan mampu belajar dan berkemban. Menurut Morgan Mc Call & Michael Lombardo (1983), terdapat 7 alasan pokok kegagalan seorang pemimpin yaitu : a.

Tidak sensitif, tidak peduli, suka melakukan intimidasi, omong besar;

b.

Dingin, menjaga jarak, dan arogan;

c.

Mengkhianati kepercayaan pribadi;

d.

Terlalu ambigius, egosistik, bermain politik, mementingkan diri sendiri;

e.

Mempunyai masalah kinerja dengan dunia bisnis;

f.

Tidak mampu mendelegasikan dan membangun tim kerja;

g.

Tidak mampu memilih bawahan yang tepat.

Pemimpin harus bisa membangun arah dan visi organisasi yang jelas sehingga merasa mempunyai rasa keterarahan, yang akan memunculkan mereka untuk mewujudkan visi dan tujuan perusahaan. Pemimpin juga dituntut untuk mampu menciptakan budaya dan iklim organisasi, di mana kreativitas, integritas, profesionalisme, komitmen, tanggung jawab, dan kualitas prima menjadi roh yang mendarah daging di seluruh organisasi. Seorang pemimpin dituntut untuk dapat mengkomunikasikan visi dan mengembangkan budaya yang dimiliki bersama dan menyusun seperangkat nilai‐nilai pokok di dalam organisasi yang menjadi pedoman utama untuk mencapai tujuan tertinggi organisasi. Pemimpin harus melibatkan bawahan 27

sebagai pemikir, pelaksana dan mendorong rasa kebersamaan akan komitmen dan kepemilikan organisasi. Kepemimpinan mendorong kedekatan emosional, memberikan penghargaan pada bawahan, menunjukkan bahwa mereka merupakan aset yang berharga bagi organisasi. Pemimpin menghargai kontribusi orang lain dan menunjukkan pada bawahan bahwa kontribusi mereka sangat dihargai. Pemimpin mendorong keberanian untuk menerima kegagalan dan kesalahan,

mendengar

apa

yang

dikatakan

bawahan,

menunjukkan

kepercayaannya pada orang lain dan mau belajar dari orang lain atau bawahan. Pemimpin dituntut untuk mempunyai pemikiran yang terbuka, mau menerima ide‐ide baru, rela menerima kritikan dan mau belajar serta mendengarkan kebenaran yang disampaikan bawahannya. Pemimpin dituntut untuk menciptakan hubungan personal dengan orang lain, berempati dengan kebutuhan orang lain daripada kebutuhannya sendiri, dan secara tulus menerima pertentangan pendapat daripada menuntut bawahan untuk patuh dan setuju dengan pendapatnya. Pemimpin harus untuk tidak saja menuntut kualitas produk dan pelayanan, tetapi dituntut juga untuk menekankan terciptanya kualitas hubungan yang baik dengan bawahan, kualitas komunikasi yang manusiawi, dan kualitas kesejahteraan antara pemimpin dan bawahannya. Terdapat beberapa teori kepemimpinan yang dikenal, diantaranya adalah menurut Desler (1982) yang membaginya dalam 3 pendekatan, yaitu: a.

Pendekatan Ciri; Pendekatan ini menganalisa kepemimpinan berdasarkan ciri‐ciri/atribut tertentu dari seorang pemimpin yang efektif dan kurang efektif. Dalam pendekatan ciri tersebut, ditetapkan enam ciri kepemimpinan efektif, yaitu: 1) kemampuan untuk melaksanakan pengawasan (supervisor ability); 2) berperetasi dalam pekerjaan (occupational achievement); 3) cerdas (intelegent); 4) membutuhkan aktualisasi diri (self actualization need); 5) tegas (deciseveness)

28

Selain itu juga ciri‐ciri kepemimpinan efektif lainnya adalah pemrakarsa/inisiatif, percaya diri, tegas, pintar menganalisa masalah, mampu mengatasi permasalahan dan konsisten terhadap keputusan yang dibuat. b.

Pendekatan Perilaku Pendekatan ini menganalisa kepemimpinan berdasarkan fungsi dan gaya kepemimpinan dalam organisasi. Bidang yang dijadikan sasaran analisa adalah dimensi tugas dandimensi manusia dalam organisasi. Dalam pendekatan ini aspek perilaku pemimpin dijadikan dasar untuk menjelaskan kepemimpinan efektif. Fungsi kepemimpinan dipandang memiliki dua fungsi utama yaitu: 1) fungsi untuk memecahkan masalah yang berhubungan dengan tugas yang meliputi memberi usulan pemecahan masalah, memberi informasi tambahan, dan memberi ide‐ide; 2) fungsi sosial yang meliputi pertolongan atau dukungan terhadap kelompok agar bekerja dengan baik seperti menjadi dukungan terhadap kelompok agar bekerja dengan baik seperti menjadi penengah bila terjadi konflik di dalam kelompok, mengembangkan kemampuan bawahan dalam pengambilan keputusan dan menghargai pendapat bawahan.

c.

Pendekatan Situasional Pendekatan ini menyatakan bahwa gaya kepemimpinan yang paling sesuai tergantung pada situasi di mana pemimpin bekerja. Menurut Stoner (1995) pemimpin yang efektif adalah seorang yang menerapkan gaya kepemimpinan yang sesuai atau tepat dengan tuntutasn situasi tertentu, agar pegawai mau dan dapat bekerja dengan baik. Salah satu pendekatan situasional tentang kepemimpinan adalah teori Situasional Hersey & Blanchard. Teori ini berfokus pada karakteristik kematangan bawahan sebagai kunci pokok situasi yang menentukan keefektifan perilaku seorang pemimpin. Menurut mereka bawahan 29

memiliki tingkat kesiapan dan kematangan yang berbeda‐beda sehingga pemimpin harus menyesuaikan gaya kepemimpinannya agar sesuai dengan situasi kesiapan dan kematangan bawahan (Hersey & Blanchard, 1982). Terdapat 4 gaya kepemimpinan situasional yaitu: 1) Memberi tahu/telling (S1) Gaya ini ditandai dengan komunikasi satu arah, bersifat instruksi‐ instruksi yang mengusahakan bawahan secara ketat di dalam menyelesaikan tugas‐tugasnya. Pada gaya S1 ini pemimpin lebih banyak

memberitahukan,

membimbing,

mengarahkan,

dan

menentukan peranan bawahan. Gaya ini sangat sesuai ketika kesiapan dan kematangan anak buah rendah (R1) yang ditandai dengan keterampilan dan keahlian yang rendah serta kurangnya motivasi dalam bekerja. Situasi ini menuntut pemimpin untuk tegas dalam mengarahkan dan mengatasi bawahan sehingga instruksi‐instruksi yang diberikan oleh pemimpin menjadi pedoman pokok bagi bawahan di dalam menyelesaikan tugasnya. Kesiapan anak buah yang rendah yang ditandai dengan ketidakmampuan dan kurangnya motivasi, membutuhkan peran pemimpin yang lebih besar agar bawahan tidak salah dalam menyelesaikan tugasnya dan agar setiap pekerjaan bisa diselesaikan bawahan secara baik. 2) Mempromosikan/selling (S1) Gaya ini ditandai dengan komunikasi dua arah dari pemimpin walaupun masih memberikan pengarahan tetapi pemimpin meminta masukan dari bawahan sebelum membuat keputusan. Pemimpin juga memberikan dukungan sosio emosional agar bawahan turut bertanggung jawab dalam pekerjaannya. Gaya ini sangat sesuai dengan kesiapan dan kematangan bawahan yang dalam kategori sedang (R2) yang ditandai dengan kemampuan serta keahlian yang rendah tetapi memiliki motivasi yang kuat. Keadaan ini menuntut pemimpin untuk masih memberikan instruksi, tetapi juga memberikan dorongan serta 30

sedikit kebebasan untuk aktualisasi diri agar motivasi bawahan semakin tinggi, rasa tanggung ajwabnya terhadap pekerjaan semakin tinggi, dan akhirnya secara perlahan‐lahan bawahan semakin matang. 3) Berpartisipasi/participating (S3) Gaya ini ditandai dengan kerjasama antara pemimpin dan bawahan dalam pengambilan keputusan, melalui komunikasi dua arah, dan memberikan kemudahan akses informasi penting. Pemimpin selalu melibatkan bawahan untuk berpartisipasi di dalam setiap aktivitas kerja. Dengan memberikan kesempatan partisipasi luas kepada bawahan, maka motivasi bawhan akan semakin berkembang dengan baik. Keyakinan bawahan akan kemampuannya semakin mantap sehingga bawahan akan bisa bekerja secara mandiri di kemudian hari. Gaya ini sangat sesuai dengan kesiapan anak buah yang masuk dalam kategori sedang (R3), yang ditandai dengan kemampuan dan keahlian tinggi yang dimiliki bawahan, tetapi kurang motivasi untuk mengaktualkan kemampuannya tersebut. Situasi ini akhirnya menuntut pemimpin untuk mengajak peran serta bawahan agar mau berpartisipasi secara aktif sehingga secara perlahan‐lahan motivasi mereka akan berkembang dengan optimal. Adanya partisipasi dari bawahan akan menimbulkan keyakinan diri bawahan bahwa mereka mampu melaksanakan tugas yang dibebankan kepada mereka untuk diselesaikan 4) Mendelegasikan/delegating (S4) Gaya ini ditandai dengan kebebasan dan pendelegasian tugas serta wewenang yang luas kepada bawahan. Pemimpin hanya memberikan sedikit memberikan pengarahan dan pengawasan, karena kemampuan dan keahlian bawahan yang sangat tinggi dalam menyelesaikan tugasnya dengan efektif dan efisien. Gaya mendelegasikan ini sangat sesuai dengan keadaan bawahan yang masuk di dalam kategori kesiapan tinggi (R4), yang ditandai dengan kemampuan dan keahlian 31

yang tingi dari bawahan, serta adanya motivasi yang tinggi menjadi syarat utama bagi bawahan sebelum mereka menerima pendelegasian tugas. 4.2.1 Perilaku Tugas Perilaku tugas adalah kadar sejauh mana pemimpin menyediakan arahan kepada orang‐orangnya, dengan memberitahukan kepada mereka apa yang harus dilakukan, kapan melakukannya, dan di mana melakukannya. Hal ini berarti bahwa pemimpin menyusun tujuan dan menetapkan peranan mereka (Hersey, 1992). Tabel 4.1 Dimensi perilaku tugas dan indikatornya Dimensi Perilaku Tugas

Indikator Pelaku

(Bagaimana pemimpin......)

Menyusun Tujuan Mengorganisasikan Menetapkan batas waktu Mengarahkan Mengendalikan

Menetapkan tujuan yang perlu dicapai bawahan Mengorganisasikan situasi kerja bagi bawahan Menetapkan batas waktu bagi bawahan Memberikan arahan spesifik Menetapkan dan mensyaratkan adanya laporan reguler tentang kemajuan pelaksanaan pekerjaan

4.2.2 Perilaku Hubungan Perilaku hubungan adalah kadar sejauh mana pemimpin melakukan hubungan dua arah dengan orang‐orangnya, menyediakan dukungan, dorongan dan memudahkan perilaku yang berarti pemimpin secara aktif menyimak dan mendukung upaya orang‐orangnya dalam pelaksanaan pekerjaan mereka. Perilaku ini ditunjukkan dengan kadar upaya pemimpin untuk membina hubungan pribadi dengan para pegawainya. Hal ini berarti pemimpin secara aktif menyimak dan mendukung upaya orang‐orangnya dalam pelaksanaan pekerjaan mereka. 32

Tabel 4.2 Dimensi perilaku hubungan dan indikatornya Dimensi Perilaku Tugas

Indikator Pelaku

(Sejauh mana pemimpin......)

Memberikan dukungan

Memberikan dukungan dan dorongan Melibatkan bawahan dalam diskusi yang bersifat “memberi” dan “menerima” aktivitas kerja Memudahkan interaksi di antara bawahan Berusaha mencari dan mendengarkan pendapat dan kerisauan bawahan Memberikan umpan balik tentang prestasi orang‐orangnya

Mengkomunikasikan

Memfasilitasi interaksi Aktif Mendengarkan

Memberikan umpan balik

4.2.3 Komponen Kematangan Menurut McClelland (1951, dalam Hersey, 1992) terdapat tiga komponen kematangan. Pertama orang‐orang yang bermotivasi prestasi memiliki karakteristik tertentu yang sama, termasuk kematangan untuk menyusun tujuan yang tinggi tetapi masih terjangkau, lebih menekankan prestasi pribadi daripada imbalan keberhasilan, dan keinginan untuk memperoleh balikan atau tugas yang dilakukan daripada balikan sikap. Kedua, dalam hubungannya dengan pendidikan dan/atau pengalaman bahwa tidak ada perbedaan konseptual di antara keduanya. Ketiga, pendidikan dan/atau pengalaman mempengaruhi kemampuan dan motivasi prestasi mempengaruhi kemauan. Dengan demikian, dalam menentukan kematangan dalam hubungannya dengan kemampuan dan kemauan terdapat dua dimensi yaitu kematangan kerja (kemampuan) dan kematangan psikologis (kemauan). 33

4.2.3.1 Kematangan Pekerjaan Kematangan pekerjaan dikaitkan dengan kemampuan untuk melakukan sesuatu. Hal ini berkaitan dengan pengetahuan dan keterampilan. Orang‐orang yang memiliki kematangan pekerjaan yang tinggi dalam bidang tertentu memiliki pengetahuan, kemampuan danpengalaman untuk melaksanakan tugas‐tugas tertentu tanpa arahan dari orang lain. Seseorang yang tinggi kematangan kerjanya boleh jadi akan mengatakan: ”Saya benar‐benar berbakat dalam bagian pekerjaan saya. Saya dapat bekerja sendiri tanpa memerlukan bantuan dari atasan.” 4.2.3.2 Kematangan Psikologis Kematangan psikologis dikaitkan dengan kemauan atau motivasi untuk melakukan sesuatu. Hal ini erat kaitannya rasa yakin dan keikatan orang‐orang yang sangat matang secara psikologis dalam bidang atau tanggung ajwab tertentu merasa bahwa tanggung jawab memiliki rasa percaya diri, dan merasa dirinya mampu dalam aspek pekerjaan tertentu merupakan hal yang penting. Mereka tidak membutuhkan dorongan ekstensif untuk mau melakukan hal‐hal dalam bidang tersebut, Komentar orang yang sangat matang secara psikologis kemungkinan besar adalah: ” saya sangat menyenangi aspek pekerjaan saya atau atasan saya tidak perlu mengawasi dengan ketat atau mendorong saya untuk melakukan pekerjaan dalam bidang ini.” 4.2.4 Tingkat Kematangan Tingkat kematangan didefinisikan sebagai kemampuan dan kemauan orang‐ orang yang memikul tanggung jawab untuk mengarahkan perilaku mereka sendiri. Tingkat kematangan pegawai dapat dibedakan menjadi empat yaitu rendah (R1) berarti pegawai tidak mampu dan yakin, rendah ke sedang (R2) bearti pegawai tidak mampu tetapi yakin atau mau, sdang ke tinggi (R3) berarti pegawai mampu tetapi tidak yakin dan teakhir adalah tinggi (R4) berarti pegawai mampu dan juga yakin atas apa yang dikerjakan. 34

Gambar 4.3 Gaya Kepemimpinan dikaitkan dengan Tingkat Kematangan Hubungan antara perilaku kematangan yang berkaitan dengan tugas dan gaya kepemimpinan dijelaskan pada gambar 4.3 di atas. 4.2.5 Gaya kepemimpinan yang sesuai dalam kaitannya dengan berbagai level kematangan Tabel. 4.3 Kesesuaian Gaya kepemimpinan dengan tingkat kematangan Level Kematangan Gaya yang sesuai R1 S1 Rendah Memberitahukan Tidak mampu dan tidak mau atau Perilaku tugas tinggi dan hubungan tidak yakin rendah R2 S1 Rendah ke sedang Mempromosikan Tidak mampu tetapi mau atau yakin Perilaku tugas tinggi dan hubungan tinggi 35

R3 Sedang ke tinggi mampu tetapi tidak mau atau tidak yakin R4 Tinggi Mampu dan mau atau yakin

S3 Mengikutsertakan Perilaku tugas rendah dan hubungan tinggi S4 Mendelegasikan Perilaku tugas rendah dan hubungan rendah

Kepemimpinan situasional tidak hanya mengajukan gaya kepemimpinan yang paling tinggi kemungkinan efektivitasnya bagi berbagai level kematangan, tetapi juga menunjukkan kemungkinan berhasil dari konfigurasi gaya lainnya apabila pemimpin tidak dapat menerapkan gaya yang diinginkan. Kemungkinan berhasil dari masing‐masing gaya bagi keempat level kematangan ini tergantung pada sejauh mana gaya tersebut dari gaya yang memiliki kemungkinan efektif paling tinggi di sepanjang kurva preskritif dalam porsi gaya pemimpin pada model tersebut sebagai berikut: Tabel 4.4 Nilai kurva preskitif dalam porsi gaya pemimpin pada model kepemimpinan Hersey and Blanchard S1 S2 S3 S4 4 3 2 1 3 4 2 1 1 3 4 2 1 2 3 4

R1 R2 R3 R4 Keterangan Tabel : R1 kemungkinan berhasil dengan S1 tinggi, S2 kedua, S3 ketiga dan S4 keempat R2 kemungkinan berhasil dengan S2 tinggi, S1 kedua, S3 ketiga dan S4 keempat R3 kemungkinan berhasil dengan S3 tinggi, S2 kedua, S4 ketiga dan S1 keempat R4 kemungkinan berhasil dengan S4 tinggi, S3 kedua, S2 ketiga dan S1 keempat 36

4.3

Pengumpulan dan Pengolahan Data

4.3.1 Kuesioner Kuesioner diperlukan untuk mendukung hasil pengamatan mengenai aktivitas yang terjadi. Data yang diambil merupakan fakta‐fakta yang sudah terjadi. Oleh karena itu kuesioner merupakan alat yang tepat, baik ditinjau dari segi waktu, biaya dan situasinya. Kuesioner yang dipergunakan dalam penelitian ini adalah seperti pada Lampiran. Dalam kuesioner diberikan petunjuk‐petunjuk agar pelaksanaan pengisian kuesioner berjalan dengan baik sesuai dengan yang diharapkan. Kuesioner terdiri atas 30 pertanyaan disamping data identitas responden yang diperlukan. Pertanyaan dalam kuesioner diusahakan sesedikit mungkin, agar waktu maupun tenaga yang harus diluangkan reponden untuk mengisi kuesioner tidak sampai membuat repot 4.3.2

Kuesioner untuk Atasan

4.3.2.1

Kuesioner Bagian I

Kuesioner ini berisi data pribadi atasan, terdiri dari data jabatan, direktorat, dan sub direktorat, 4.3.2.2

Kuesioner Bagian II

Kuesioner untuk atasan ini untuk menilai gaya kepemimpinan yang dilakukannya dalam menjadi pimpinan. Kuesioner ini terdiri dari 20 pertanyaan. Pertanyaan‐pertanyaan dalam kuesioner dapat dikelompokkan menjadi 10 kelompok.

Kelompok pertama adalah pertanyaan nomor 1. Kelompok pertanyaan ini bertujuan untuk mengetahui perilaku atasan dalam menyusun tujuan.

37

Kelompok kedua adalah pertanyaan nomor 2. Pertanyaan ini bertujuan untuk mengetahui bagaimana tindakan atasan dalam nelaksanakan fungsi mengorganisasikan.

Kelompok ketiga adalah pertanyaan nomor 3. Pertanyaan ini bertujuan untuk mengetahui tindakan atasan dalam menetapkan batas waktu tugas bawahan.

Kelompok keempat adalah pertanyaan nomor 4 sampai dengan nomor 6. Kelompok pertanyaan ini bertujuan untuk mengetahui perilaku atasan dalam mengarahkan.

Kelompok kelima adalah pertanyaan nomor 7 sampai dengan nomor 9. Kelompok pertanyaan ini bertujuan untuk mengetahui perilaku atasan dalam melaksanakan fungsinya mengendalikan.

Kelompok keenam adalah pertanyaan nomor 10 sampai dengan nomor 12. Kelompok pertanyaan ini bertujuan untuk mengetahui perilaku atasan dalam memberikan dukungan pada bawahannya.

Kelompok ketujuh adalah pertanyaan nomor 13. Pertanyaan ini bertujuan untuk mengetahui gaya atasan dalam berkomunikasi dengan bawahannya.

Kelompok kedelapan adalah pertanyaan nomor 14. Pertanyaan ini bertujuan.mengetahui interaksi atasan terhadap bawahan

Kelompok kesembilan adalah pertanyaan nomor 15 sampai dengan nomor 18. Kelompok pertanyaan ini bertujuan untuk mengetahui gaya atasan dengan bawahan dalam memberikan umpan balik.

Kelompok kesepuluh adalah pertanyaan nomor 19 sampai dengan nomor 20. Kelompok pertanyaan ini bertujuan untuk mengetahui perhatian atasan pada anak buahnya

Dalam Tabel 4.5 akan diperlihatkan kisi‐kisi dari kuesioner mengenai gaya kepemimpinan situasional. 38

Tabel 4.5 Kisi‐kisi Kuesioner Gaya Kepemimpinan Atasan No

Indikator

Pertanyaan

No Kuesioner 1

1

Menyusun tujuan

Tindakan yang dilakukan jika performansi kerja bawahan menurun drastis bahkan kualitas kerjanya tidak lagi bisa diterima, padahal sebelumnya dapat bekerja secara efektif.

2

Mengorganisasikan

3

Menetapkan waktu

4

Mengarahkan

1

Tindakan yang dilakukan jika ada bawahan yang dipindahkan dari divisi lain hanya mempunyai sedikit pengalaman di bidang tersebut, sedangkan selama ini bawahan tersebut mengerjakan tugasnya dengan baik

2

1

batas Tindakan yang dilakukan jika tugas bawahan tidak diselesaikan tepat waktu

3

1

a. Tindakan yang dilakukan jika bawahan yang di masa lalunya diberikan petunjuk dan mendukung usaha‐usaha yang dilakukan bawahan, dikerjakan dengan baik walaupun hanya seikit dorongan yang diberikan atasan, dan sekarang akan diberikan tugas baru pada bawahan tersebut;

4

3

b. Tindakan yang dilakukan jika atasan menerapkan prosedur kerja baru, tetapi bawahan tidak mempunyai keterampilan untuk melakanakannya walaupun bawahan menginginkannya; c. Tindakan yang dilakukan jika dengan dukungan dan dorongan tugas yang diberikan kepada bawahan dikerjakan dengan baik dan oleh atasan diberikan kembali tugasnya kepada bawahan untuk diselesaikan tahun berikutnya.

Jumlah

5 6

39

5

Mengendalikan

a. Tindakan yang dilakukan jika bawahan lamban dalam mengerjakan tugas dan tidak disiplin

7

b. Tindakan yang dilakukan jika bawahan tidak peduli dengan tanggung jawab yang diserahkannya

c. Tindakan yang dilakukan jika ada pergantian atasan yang banyak memberikan dorongan dan pengawasan ketat yang menghasilkan performansi baik menyebabkan performansi kerja menurun. Bawahan tampak asyik melakukan aktivitas sosial daripada mengerjakan tugasnya

3

8 9

6

Memberikan dukungan

a. Tindakan yang dilakukan jika atasan yakin bawahan memiliki ketrampilan dalam menyelesaikan tugasnya, sedangkan bawahan tidak yakin akan kemampuannya b. Tindakan yang dilakukan jika bawahan belum mempunyai pengalaman dan kurang percaya diri, sedangkan atasannya merasa bawahannya mempunyai potenti untuk mengerjakan sorang diri c. Tindakan yang dilakukan jika bawahan yang mempunyai cukup pengalamam dengan tugasnya namun tidak dapat mengerjakannya seorang diri.

10

3

11 12

7

Mengkomunikasikan Tindakan yang dilakukan jika bawahan merasa tidak mampu dalam melakukan tugas barunya

13

1

8

Memfasilitasi interaksi

14

1

Tindakan yang dilakukan jika bawahan yang dapat bekerja sendiri secara efisien dan produktif meminta bantuan atasan karena merasa tidak mampu mengatasi masalah dalam pekerjaannya

40

9

Memberikan umpan a. Tindakan yang dilakukan jika balik suatu tim kerja mengajukan perubahan jadwal kerja mereka, dan selama ini tim mereka selalu bekerja dengan baik b. Tindakan yang dilakukan jika bawahan yang sebelumnya bekerja lamban dapat memperbaiki performansi kerjanya c. Tindakan yang dilakukan jika bawahan mampu memberikan saran yang berguna, sehingga atasan percaya kemampuan bawahan tersebut. d. Tindakan yang dilakukan jika bawhan sangat kompeten dan mandiri, dan atasan mendelegasikan tanggung jawab utama pada bawahan tersebut

15

4

16 17 18

10

Aktif Mendengarkan

a. Tindakan yang dilakukan jika menemukan bawahan berdiskusi dengan penuh semangat mengenai tugas yang diberikan kepada mereka

19

b.. Tindakan yang dilakukan jika atasan yang beberapa kali tidak hadir dalam suatu pertemuan komite menemukan kemajuan ke arah pencapaian tujuan, namun atasan tidak tahu bagaimana menempatkan diri dalam komite tersebut dan peran apa yang harus dimainkannya

2

20

41

4.3.3 Kuesioner untuk Kelompok Bawahan 4.3.3.1

Kuesioner Bagian I

Kuesioner ini berisi data pribadi bawahan, terdiri dari data direktorat, sub direktorat, lama bekerja di perusahaan, pendidikan terakhir, dan jenis kelamin 4.3.3.2

Kuesioner Bagian II

Kuesioner ini diberikan pada bawahan untuk menilai karakteristik bawahan dalam melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya. Kuesioner ini terdiri dari 30 pertanyaan. Pertanyaan‐pertanyaan dalam kuesioner dapat dikelompokkan menjadi 10 kelompok.

Kelompok pertama adalah pertanyaan nomor 1 sampai dengan nomor 3. Kelompok pertanyaan ini bertujuan untuk mengetahui tingkat pengetahuan bawahan.

Kelompok kedua adalah pertanyaan nomor 4 sampai dengan nomor 6. Kelompok pertanyaan ini bertujuan untuk mengetahui apakah bawahan mempunyai pengalaman yang relevan.

Kelompok ketiga adalah pertanyaan nomor 7 sampai dengan nomor 8. Kelompok pertanyaan ini bertujuan untuk mengetahui kemampuan bawahan.

Kelompok keempat adalah pertanyaan nomor 9 sampai dengan nomor 10. Kelompok pertanyaan ini bertujuan untuk mengetahui apakah para karyawan mempunyai kepercayaan diri dalam bekerja.

Kelompok kelima adalah pertanyaan nomor 11 sampai dengan nomor 14. Kelompok pertanyaan ini bertujuan untuk tingkat komitmen bawahan dalam melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya.

Kelompok keenam adalah pertanyaan nomor 15 sampai dengan nomor 17. Kelompok pertanyaan ini bertujuan untuk mengetahui motivasi dalam bekerja, 42

Kelompok ketujuh adalah pertanyaan nomor 18 sampai dengan nomor 19. Kelompok pertanyaan ini bertujuan untuk mengetahui sikap dalam menerima perubahan.

Kelompok kedelapan adalah pertanyaan nomor 20 sampai dengan nomor 21. Kelompok pertanyaan ini bertujuan untuk mengetahui pengembangan keterampilan bawahan.

Kelompok kesembilan adalah pertanyaan nomor 22 sampai dengan nomor 26. Kelompok pertanyaan ini bertujuan untuk mengetahui harapan bawahan terkait dengan kinerjanya.

Kelompok kesepuluh adalah pertanyaan nomor 27 sampai dengan nomor 30. Kelompok pertanyaan ini bertujuan untuk mengetahui hubungan dengan lingkungan kerja

Dalam penelitian ini, pengukuran dilakukan pada situasi yang nyata dilihat menurut penilaian responden tentang apa yang dialami, bukan apa yang diinginkan. Dalam Tabel 4.6 disajikan kisi‐kisi dari kuesioner mengenai gaya kepemimpinan situasional dan kematangan. Tabel 4.6 Kisi‐kisi kuesioner Bawahan No.

Nomor Kuesioner

Jumlah

1 Tingkat pengetahuan

1,2,3

3

2 Pengalaman yang relevan

4,5,6

3

3 Kemampuan bawahan

7,8,9

3

4 Mengarahkan

10,11,12

3

5 Kepercayaan diri

13,14,15

3

6 komitmen

16,17,18

3

7 Sikap menerima perubahan

19,20,21

3

8 Pengembangan keterampilan

22,23,24

3

9 Kinerja

25,26,27

3

10 Hubungan dengan lingkungan kerja

28,29,30

3

Jumlah

Indikator

30

43

Dalam kuesioner setiap item diberi alternatif jawaban dengan bobot yang bervariasi, yaitu diberi bobot mulai dari angka 1 sampai dengan 5, seperti berikut: STS

=

Sangat Tidak Setuju diberi bobot 1

TS

= Tidak Setuju

diberi bobot 2

AS

=

Agak Setuju

diberi bobot 3

S

=

Setuju

diberi bobot 4

SS

=

Sangat Setuju

diberi bobot 5

Sebelum kuesioner dilaksanakan untuk mengambil data, telah dilakukan ujicoba pada beberapa sample. Hal ini dilakukan untuk mendapatkan hasil yang benar‐ benar dapat mengukur apa yang dimaksud. 4.4 Populasi dan Sample Populasi dalam penelitian adalah seluruh karyawan di lingkungan Kantor Pusat PT (Persero) Angkasa Pura II. Populasi berjumlah 400 orang, terdiri dari karyawan yang mempunyai jabatan Vice President setingkat, Manager, Assistant Manager, dan kelompok pelaksana. Dari jumlah populasi tersebut di atas, ditetapkan sample sebanyak 40 karyawan yang menjabat Vice President setingkat dan Manager dan 40 karyawan yang menjabat Assistant Manager dan Pelaksana. Hal ini sesuai dengan pendapat Arikunto, bahwa tidak ada ketentuan berapa sample yang diambil dari populasi, tetapi sebagai estimasi apabila responden kurang dari 100, semuanya diambil sebagai subyek penelitian, dan apabila lebih dari 100, maka dapat diambil 10% sampai dengan 15%, 20% sampai dengan 25%, atau selebihnya. Dalam usaha memperoleh informasi yang relevan dengan tujuan penelitian digunakan teknik purposive sampling, sehingga tidak semua populasi memiliki kesempatan yang sama sebagai calon responden atau sampel (non probability sampling) (Sukardi, 2002)

44

Sampel dikelompokkan ke dalam beberapa kelompok sampel secara sederhana. Penyebaran sample dapat dilihat pada Tabel 4.7. Tabel 4.7 Kelompok sampel berdasarkan jabatan No.

Kelompok

Keterangan

1 Vice President setingkat

16

2 Manager

24

3 Asssistant Manager

20

4 Pelaksana

20

4.5

Pengolahan data

Total

80

Penelitian survey merupakan kegiatan penelitian yang mengumpulkan data pada saat tertentu dengan tujuan utama (Sukardi, 2002) yaitu :

Mendeskripsikan keadaan pada saat itu

Mengidentifikasi secara terukur keadaan sekarang

Menentukan hubungan yang ada diantara kejadian

Dapat menggunakan satu metode atau lebih teknik pengumpulan data seperti wawancara, dokumentasi, angket atau kuesioner. Hipotesa penelitian survey berbentuk hipotesis yang menunjukkan arah yang pasti dan arah yang belum pasti atau masih dua arah. Pengolahan data dilakukan dengan menggunakan bantuan Microsoft Excel untuk data gathering . Sedangkan penggunaan paket program Statistical Package for the Social Sciences (SPSS) diperlukan untuk sebagai alat bantu dalam analisa. Dalam Riset Bisnis (Wibisono Dermawan, 2003), penggambaran ukuran tepusat dari distribusi menggunakan rata‐rata (mean), nilai tengah (median) atau nilai yang paling sering muncul (modus) merupakan bentuk dari analisis deskriptif. 45

Analisis Data Statistik (Cornelius Trihendardi, 2005) Crosstabs‐Correlation adalah suatu analisis hubungan antar variable dari data ordinal. Dengan menggunakan program SPSS dapat hasilkan Tabel Chi‐Square Test yang menunjukkan nilai Approximate Significant Ordinal by Ordinal Spearman. Nilai yang digunakan dalam pengolahan data untuk analisis setiap elemen adalah nilai rata‐rata dari jumlah bobot yang diberikan. Pengukuran deskriptif pada dasarnya memaparkan secara numerik ukuran tendensi sentral, dispersi dan distribusi suatu data. Tendensi sentral mengukur pemusatan data. Ada beberapa ukuran umum tendensi sentral, antara lain :

Mean atau rata‐rata adalah nilai terukur suatu data.

Median adalah niai tengah data setelah data tersebut diurut.

Modus adalah nilai yang sering muncul dari suatu data

Dispersi mengukur penyebaran suatu data. Ada beberapa ukuran umum dispersi, antara lain :

Standar Deviasi adalah nilai simpangan baku.

Standar Error Mean adalah estimasi standar deviasi dari suatu distribusi rata‐rata

Distribusi mengukur distribusi suatu data. Ada beberapa ukuran umum distribusi, antara lain :

Skewness adalah nilai kemencengan distribusi data. Apabila bernilai positif maka distribusi data akan menceng ke kanan, apabila negatif sebaliknya.

Kurtosis adalah nilai keruncingan atau tinggi distribusi data

Kenormalan suatu data dapat dilihat dari perbandingan Skewness dengan Standar Error Skewness dan perbandingan Kurtosis dengan Standar Error Kurtosis harus diantara ‐2 dan 2

Hipotesis Analisis Crosstabs‐Correlations : Ho = Tidak ada perbedaan penilaian yang signifikan terhadap elemen kuesioner. 46

H1 = Ada perbedaan penilaian yang signifikan terhadap elemen kuesioner. Jika Approximate Significant Spearman Correlation hitung > α, maka Ho diterima. Jika Approximate Significant Spearman Correlation hitung < α, maka Ho ditolak. Dengan interval kepercayaan 95%, maka nilai α = 0.05 4.6 Analisis dan Interpretasi Hasil Penelitian dilakukan dengan teknik pengumpulan data menggunakan seperangkat kuesioner yang dirancang khusus untuk itu. Dari sejumlah instrumen yang telah digunakan, disadari tidak luput dari berbagai kelemahan yang tidak dapat dihindari, diantaranya :

Jawaban‐jawaban yang telah diberikan mungkin belum sepenuhnya mencerminkan tentang kenyataan yangsesungguhnya, sehingga masih patut dipertanyakan dan dicari tahu secara lebih lanjut

Di antara responden, memiliki social setting yang berbeda, sehingga dengan kenyataan itu sudah tentu responden juga memiliki intensitas pengetahuan yang berbeda, baik pada tataran pemahaman maupun dalam praktisnya yang juga akan berbeda

Mengingat penelitian ini menyangkut tentang masalah perusahaan, maka dalam menjawab pertanyaan‐pertanyaan kelihatannya responden sangat hati‐hati dan ada diantaranya yang tidak terungkap secara nyata, utamanya menyangkut hal‐hal yang terkait dengan faktor budaya, sehingga

dengan

demikian

masih

diperlukan

pengungkapan‐

pengungkapan faktor‐faktor tersebut dalam suasana yang lebih spesifik dan trasnsparan 47

4.6.1

Kematangan Bawahan

Untuk mengetahui lebih jelas lagi tentang analisis data tentang profile responden dapat dilihat dalam Lampiran, pada pembahasan penelitian berikut ini dijabarkan profil responden karyawan pada kantor Pusat PT (Persero) Angkasa Pura II berdasarkan unit kerja, sebagai berikut:

Unit Kerja Berdasarkan unit kerja dikelompokkan kedalam kelompok unit kerja General, SDM, Finance, Komersial, Operasi dan Teknik dengan komposisi seperti dalam Gambar 4.4 UNITKERJ financial

teknik

15,0%

17,5%

general

sdm

20,0%

17,5%

operasi

komersial

15,0%

15,0%

Gambar 4.4 Kelompok Responden Bawahan Berdasarkan Unit Kerja Tabel 4.8 Tabel Kelompok Responden Bawahan Berdasarkan Unit Kerja

Valid

financial general komersial operasi sdm teknik Total

Frequency

Percent

Valid Percent

6 8 6 6 7 7 40

15.0 20.0 15.0 15.0 17.5 17.5 100.0

15.0 20.0 15.0 15.0 17.5 17.5 100.0

Cumulative Percent 15.0 35.0 50.0 65.0 82.5 100.0

48

Setelah seluruh data penelitian dikumpulkan, dilakukan pengolahan data dengan tabulasi. Dari pengamatan dan hasil pengolahan data hasil dapat disajikan sebagai berikut :

a.

Tingkat Pengetahuan

Berdasarkan data hasil penelitian untuk skor tingkat pengetahuan yang dikumpulkan mempunyai rentangan 4‐5, diperoleh nilai terendah 4, nilai tertinggi 5. Dari analisis data diperoleh rata‐rata 4.22, median 4 dan modus 4 seperti terlihat dalam Tabel 4.9.

Tabel 4.9 Skor tingkat pengetahuan N Mean Std. Error of Mean Median Mode Std. Deviation Variance Skewness Std. Error of Skewness Kurtosis Std. Error of Kurtosis Range Minimum Maximum Sum Percentiles

Valid Missing 10 25 50 75 90

40 0 4.22 .075 4.00 4 .474 .224 .387 .374 ‐1.206 .733 1 4 5 169 3.67 3.75 4.00 4.67 5.00

Berdasar rentang nilai tersebut, skewness =‐0.387 (bernilai negatif). Jadi distribusi data menceng kekiri. Perbandingan skewness dengan standar error skewness = ‐ 0.374. Nilai tersebut(x) dalam rentang –2<x<2. Kurtosis = ‐1.206 (keruncingan rendah). Perbandingan kutosius dengan standar error kurtosis = ‐0.733. Nilai

49

tersebut (x) dalam rentang –2<x<2. Sehingga dapat disimpulkan bahwa respoden cenderung setuju dengan pernyataan kuesioner. PENGETAH 14

12

10

8

6

Frequency

4 Std. Dev = .47

2

Mean = 4.22 N = 40.00

0 3.75

4.00

4.25

4.50

4.75

5.00

PENGETAH

Gambar 4.5 Distribusi data Tingkat Pengetahuan Perbandingan skewness dengan standar error skewness dan kurtosis dengan standar error kurtosis dapat disimpulkan dalam Gambar 4.5 yang memperlihatkan grafik histogram dan kurva normal dari distribusi data responden mengenai tingkat pengetahuan bawahan. Hasil analisis di atas dapat diinterpretasikan sebagai berikut:

Jumlah data yang valid adalah 40 kuesioner. Dengan komposisi General (8), Financial (6), Personal (7), Commercial (6), Technic (7) dan Operation(6)

tingkat pengetahuan bawahan berada pada nilai 4.22 dalam skala 5 yang berarti bahwa secara keseluruhan tingkat pengetahuan bawahan di kantor pusat termasuk dalam kategori tinggi.

Hasil

analisis

Crosstabs‐Correlations

menunjukkan

bahwa

nilai

Approximate Significant Ordinal by Ordinal Spearman Correlation adalah 0.717

Berdasarkan hipotesis (0.717) > (0.05), maka tidak ada perbedaan penilaian yang signifikan oleh responden yang berasal dari unit kerja berbeda terhadap tingkat pengetahuan

50

b.

Pengalaman Yang Relevan Berdasarkan data hasil penelitian untuk skor tingkat pengalaman yang relevan yang dikumpulkan mempunyai rentangan 3‐5, diperoleh nilai terendah 3, nilai tertinggi 5. Dari analisis data diperoleh rata‐rata 3.70, median 4 dan modus 4 seperti terlihat dalam Tabel 4.10 Tabel 4.10 Skor Pengalaman N Mean Std. Error of Mean Median Mode Std. Deviation Variance Skewness Std. Error of Skewness Kurtosis Std. Error of Kurtosis Range Minimum Maximum Sum Percentiles


40 0 3.70 .111 4.00 4 .699 .489 ‐.244 .374 ‐.719 .733 2 3 5 148 2.67 3.00 4.00 4.00 4.33

Berdasar rentang nilai tersebut, skewness =‐0.244 (bernilai negatif). Jadi distribusi data menceng kekiri. Perbandingan skewness dengan standar error skewness = ‐0.374. Nilai tersebut(x) dalam rentang –2<x<2. Kurtosis = ‐ 0.719 (keruncingan rendah). Perbandingan kutosius dengan standar error kurtosis = ‐0.733. Nilai tersebut (x) dalam rentang –2<x<2. Sehingga dapat disimpulkan bahwa respoden cenderung setuju dengan pernyataan kuesioner

51

PENGALAM 20

Frequency

10

Std. Dev = .70 Mean = 3.70 N = 40.00

0 2.50

3.00

3.50

4.00

4.50

5.00

PENGALAM

Gambar 4.6 Distribusi Data Pengalaman Perbandingan skewness dengan standar error skewness dan kurtosis dengan standar error kurtosis dapat disimpulkan dalam Gambar 4.6 yang memperlihatkan grafik histogram dan kurva normal dari distribusi data responden mengenai tingkat pengalaman bawahan. Hasil analisis di atas dapat diinterpretasikan sebagai berikut:

Jumlah data yang valid adalah 40 kuesioner. Dengan komposisi General (8), Financial (6), Personal (7), Commercial (6), Technic (7) dan Operation (6)

Tingkat pengalaman bawahan berada pada nilai 3.70 dalam skala 5 yang berarti bahwa secara keseluruhan tingkat pengalaman bawahan di kantor pusat termasuk dalam kategori tinggi

Hasil analisis Crosstabs‐Correlations menunjukkan bahwa nilai Approximate Significant Ordinal by Ordinal Spearman Correlation adalah 0.775

52

Berdasarkan hipotesis (0.775) > (0.05), maka tidak ada perbedaan penilaian yang signifikan oleh responden yang berasal dari unit kerja berbeda terhadap tingkat pengalaman. c.

Kemampuan bawahan Berdasarkan data hasil penelitian untuk skor tingkat kemampuan yang dikumpulkan mempunyai rentangan 3‐4 diperoleh nilai terendah 3, nilai tertinggi 5. Dari analisis data diperoleh rata‐rata 3.36, median 3,33 dan modus 3 seperti terlihat dalam Tabel 4.11 Tabel 4.11 Skor Tingkat Kemampuan Bawahan

N Mean Std. Error of Mean Median Mode Std. Deviation Variance Skewness Std. Error of Skewness Kurtosis Std. Error of Kurtosis Range Minimum Maximum Sum Percentiles


40 0 3.36 .059 3.33 3 .373 .139 .077 .374 ‐.527 .733 1 3 4 134 3.00 3.00 3.33 3.67 4.00

Berdasar rentang nilai tersebut, skewness =‐0.077 (bernilai negatif). Jadi distribusi data menceng kekiri. Perbandingan skewness dengan standar error skewness = ‐0.374. Nilai tersebut(x) dalam rentang –2<x<2. Kurtosis = ‐ 0.527 (keruncingan rendah). Perbandingan kutosius dengan standar error kurtosis = ‐0.733. Nilai tersebut (x) dalam rentang –2<x<2. Sehingga dapat 53

disimpulkan bahwa respoden cenderung setuju dengan pernyataan kuesioner. KEMAMPUA 16 14 12 10 8

Frequency

6 4 Std. Dev = .37 2

Mean = 3.36 N = 40.00

0 2.75

3.00

3.25

3.50

3.75

KEMAMPUA

4.00

Gambar 4.7 Distribusi Data Tingkat kemampuan bawahan Perbandingan skewness dengan standar error skewness dan kurtosis dengan standar error kurtosis dapat disimpulkan dalam Gambar 4.7 yang memperlihatkan grafik histogram dan kurva normal dari distribusi data responden mengenai tingkat kemampuan bawahan. Hasil analisis di atas dapat diinterpretasikan sebagai berikut:


tingkat pengalaman bawahan berada pada nilai 3.36 dalam skala 5 yang berarti bahwa secara keseluruhan tingkat kemampuan bawahan di kantor pusat termasuk dalam kategori sedang ke tinggi

Hasil analisis Crosstabs‐Correlations menunjukkan bahwa nilai Approximate Significant Ordinal by Ordinal Spearman Correlation adalah 0.732.

Berdasarkan hipotesis (0.732) > (0.05), maka tidak ada perbedaan penilaian yang signifikan oleh responden yang berasal dari unit kerja berbeda terhadap tingkat kemampuan. 54

d.

Mengarahkan

Berdasarkan data hasil penelitian untuk skor tingkat mengarahkan yang dikumpulkan mempunyai rentangan 3‐4 diperoleh nilai terendah 3, nilai tertinggi 5. Dari analisis data diperoleh rata‐rata 3.98, median 4 dan modus 4 seperti terlihat dalam Tabel 4.12 Tabel 4.12 Skor Mengarahkan N Mean Std. Error of Mean Median Mode Std. Deviation Variance Skewness Std. Error of Skewness Kurtosis Std. Error of Kurtosis Range Minimum Maximum Sum Percentiles


40 0 3.98 .051 4.00 4 .324 .105 ‐1.082 .374 1.220 .733 1 3 4 159 3.37 4.00 4.00 4.33 4.33

Berdasar rentang nilai tersebut, skewness =‐0.244 (bernilai negatif). Jadi distribusi data menceng kekiri. Perbandingan skewness dengan standar error skewness = ‐1.082. Nilai tersebut(x) dalam rentang –2<x<2. Kurtosis = 1.220 (keruncingan rendah). Perbandingan kutosius dengan standar error kurtosis = ‐0.733. Nilai tersebut (x) dalam rentang –2<x<2. Sehingga dapat disimpulkan bahwa respoden cenderung setuju dengan pernyataan kuesioner.

55

MENGARAH 30

20

Frequency

10

Std. Dev = .32 Mean = 3.98 N = 40.00

0 3.00

3.25

3.50

3.75

4.00

4.25

MENGARAH

Gambar 4.8 Distribusi Data Mengarahkan Perbandingan skewness dengan standar error skewness dan kurtosis dengan standar error kurtosis dapat disimpulkan dalam Gambar 4.8 yang memperlihatkan grafik histogram dan kurva normal dari distribusi data responden mengenai tingkat mengarahkan bawahan. Hasil analisis di atas dapat diinterpretasikan sebagai berikut:

Jumlah data yang valid adalah 40 kuesioner. Dengan komposisi General (8), Financial (6), Personal (7), Commercial (6), Technic (7) dan Operation(6)

tingkat pengalaman bawahan berada pada nilai 3.98 dalam skala 5 yang berarti bahwa secara keseluruhan tingkat mengarahkan bawahan di kantor pusat termasuk dalam kategori tinggi.

Hasil

analisis


menunjukkan

bahwa

nilai

Approximate Significant Ordinal by Ordinal Spearman Correlation adalah 0.732 Berdasarkan hipotesis (0.732) > (0.05), maka tidak ada perbedaan penilaian yang signifikan oleh responden yang berasal dari unit kerja berbeda terhadap tingkat kemampuan. 56

e.

Kepercayaan diri Berdasarkan data hasil penelitian untuk skor tingkat mengarahkan yang dikumpulkan mempunyai rentangan 3‐4 diperoleh nilai terendah 3, nilai tertinggi 5. Dari analisis data diperoleh rata‐rata 4.08, median 4 dan modus 4 seperti terlihat dalam Tabel 4.13 Tabel 4.13 Skor Kepercayaan Diri N Mean Std. Error of Mean Median Mode Std. Deviation Variance Skewness Std. Error of Skewness Kurtosis Std. Error of Kurtosis Range Minimum Maximum Sum Percentiles


40 0 4.08 .067 4.00 4 .425 .181 ‐.419 .374 ‐.647 .733 1 3 5 163 3.33 4.00 4.00 4.33 4.67

Berdasar rentang nilai tersebut, skewness =‐0.419 (bernilai negatif). Jadi distribusi data menceng kekiri. Perbandingan skewness dengan standar error skewness = ‐0.419. Nilai tersebut(x) dalam rentang –2<x<2. Kurtosis = ‐ 0.647 (keruncingan rendah). Perbandingan kutosius dengan standar error kurtosis = 0.733. Nilai tersebut (x) dalam rentang –2<x<2. Sehingga dapat disimpulkan bahwa respoden cenderung setuju dengan pernyataan kuesioner.

57

PERCYDIR 14

12

10

8

6

Frequency

4 Std. Dev = .43

2

Mean = 4.08 N = 40.00

0 3.25

3.50

3.75

4.00

4.25

4.50

4.75

PERCYDIR

Gambar 4.9 Distribusi Data Kepercayaan Diri

Perbandingan skewness dengan standar error skewness dan kurtosis dengan standar error kurtosis dapat disimpulkan dalam Gambar 4.9 yang memperlihatkan grafik histogram dan kurva normal dari distribusi data responden mengenai tingkat kepercayaan diri bawahan. Hasil analisis di atas dapat diinterpretasikan sebagai berikut:


Tingkat pengalaman bawahan berada pada nilai 4.08 dalam skala 5 yang berarti bahwa secara keseluruhan tingkat kepercayaan diri bawahan di kantor pusat termasuk dalam kategori tinggi.


58

Berdasarkan hipotesis (0.732) > (0.05), maka tidak ada perbedaan penilaian yang signifikan oleh responden yang berasal dari unit kerja berbeda terhadap tingkat kemampuan

f.

Komitmen

Berdasarkan data hasil penelitian untuk skor tingkat mengarahkan yang dikumpulkan mempunyai rentangan 3‐4 diperoleh nilai terendah 3, nilai tertinggi 5. Dari analisis data diperoleh rata‐rata 4.13, median 4 dan modus 4 seperti terlihat dalam Tabel 4.14 Tabel 4.14 Skor Komitmen



40 0 4.13 .075 4.00 4 .476 .227 ‐.315 .374 ‐1.069 .733 1 3 5 165 3.33 4.00 4.00 4.67 4.67

Berdasar rentang nilai tersebut, skewness =‐0.315 (bernilai negatif). Jadi distribusi data menceng kekiri. Perbandingan skewness dengan standar error skewness = 0.374. Nilai tersebut(x) dalam rentang –2<x<2. Kurtosis = ‐ 1.069 (keruncingan rendah). Perbandingan kutosius dengan standar error kurtosis = 0.733. Nilai tersebut (x) dalam rentang –2<x<2. Sehingga dapat disimpulkan bahwa respoden cenderung setuju dengan pernyataan kuesioner. 59

KOMITMEN 16 14 12 10 8

Frequency

6 4 Std. Dev = .48 2

Mean = 4.13 N = 40.00

0 3.25

3.50

3.75

4.00

4.25

4.50

4.75

KOMITMEN

Gambar 4.10 Distribusi Data Komitmen

Perbandingan skewness dengan standar error skewness dan kurtosis dengan standar error kurtosis dapat disimpulkan dalam Gambar 4.10 yang memperlihatkan grafik histogram dan kurva normal dari distribusi data responden mengenai tingkat komitmen bawahan Hasil analisis di atas dapat diinterpretasikan sebagai berikut:

Jumlah data yang valid adalah 40 kuesioner, dengan komposisi General (8), Financial (6), Personal (7), Commercial (6), Technic (7) dan Operation (6)

tingkat komitmen bawahan berada pada nilai 4.13 dalam skala 5 yang berarti bahwa secara keseluruhan tingkat komitmen bawahan di kantor pusat termasuk dalam kategori tinggi


Berdasarkan hipotesis (0.732) > (0.05), maka tidak ada perbedaan penilaian yang signifikan oleh responden yang berasal dari unit kerja berbeda terhadap tingkat kemampuan

60

g. Sikap menerima perubahan

Berdasarkan data hasil penelitian untuk skor tingkat mengarahkan yang dikumpulkan mempunyai rentangan 2‐5 diperoleh nilai terendah 2, nilai tertinggi 5. Dari analisis data diperoleh rata‐rata 3.58, median 3.67 dan modus 4 seperti terlihat dalam Tabel 4.15

Tabel 4.15 Skor Sikap Menerima Perubahan



40 0 3.58 .123 3.67 4 .776 .603 ‐.284 .374 .332 .733 3 2 5 143 2.33 3.33 3.67 4.00 4.93

Berdasar rentang nilai tersebut, skewness =‐0.284 (bernilai negatif). Jadi distribusi data menceng kekiri. Perbandingan skewness dengan standar error skewness = 0.374. Nilai tersebut(x) dalam rentang –2<x<2. Kurtosis = 0.322 (keruncingan rendah). Perbandingan kutosius dengan standar error kurtosis = 0.733. Nilai tersebut (x) dalam rentang –2<x<2. Sehingga dapat disimpulkan bahwa respoden cenderung setuju dengan pernyataan kuesioner.

61

CHANGE 30

20

Frequency

10

Std. Dev = .78 Mean = 3.58 N = 40.00

0 2.00

2.50

3.00

3.50

4.00

4.50

5.00

CHANGE

Gambar 4.11 Distribusi Data Sikap Menerima Perubahan

Perbandingan skewness dengan standar error skewness dan kurtosis dengan standar error kurtosis dapat disimpulkan dalam Gambar 4.11 yang memperlihatkan grafik histogram dan kurva normal dari distribusi data responden mengenai tingkat sikap menerima perubahan bawahan Hasil analisis di atas dapat diinterpretasikan sebagai berikut:


tingkat sikap menerima perubahan berada pada nilai 3.58 dalam skala 5 yang berarti bahwa secara keseluruhan tingkat sikap menerima perubahan bawahan di kantor pusat termasuk dalam kategori tinggi

Hasil

analisis


menunjukkan

bahwa

nilai

Approximate Significant Ordinal by Ordinal Spearman Correlation adalah 0.732

Berdasarkan hipotesis (0.732) > (0.05), maka tidak ada perbedaan penilaian yang signifikan oleh responden yang berasal dari unit kerja berbeda terhadap tingkat sikap menerima perubahan.

62

h.

Pengembangan keterampilan Berdasarkan data hasil penelitian untuk skor tingkat mengarahkan yang dikumpulkan mempunyai rentangan 2‐4 diperoleh nilai terendah 2, nilai tertinggi 4. Dari analisis data diperoleh rata‐rata 3.23, median 3.33 dan modus 3 seperti terlihat dalam Tabel 4.16 Tabel 4.16 Skor Tingkat Pengembangan Keterampilan N Mean Std. Error of Mean Median Mode Std. Deviation Variance Skewness Std. Error of Skewness Kurtosis Std. Error of Kurtosis Range Minimum Maximum Sum Percentiles


40 0 3.23 .075 3.33 3 .473 .223 ‐.174 .374 ‐.542 .733 2 2 4 129 2.67 3.00 3.33 3.58 4.00

Berdasar rentang nilai tersebut, skewness =‐0.174 (bernilai negatif). Jadi distribusi data menceng kekiri. Perbandingan skewness dengan standar error skewness = 0.374. Nilai tersebut(x) dalam rentang –2<x<2. Kurtosis = ‐ 0.322 (keruncingan rendah). Perbandingan kutosius dengan standar error kurtosis = 0.733. Nilai tersebut (x) dalam rentang –2<x<2. Sehingga dapat disimpulkan bahwa respoden cenderung setuju dengan pernyataan kuesioner

63

KETERAMP 30

20

Frequency

10

Std. Dev = .47 Mean = 3.23 N = 40.00

0 2.50

3.00

3.50

4.00

KETERAMP

Gambar 4.12 Distribusi Data Pengembangan Keterampilan Perbandingan skewness dengan standar error skewness dan kurtosis dengan standar error kurtosis dapat disimpulkan dalam Gambar 4.12 yang memperlihatkan grafik histogram dan kurva normal dari distribusi data responden mengenai tingkat pengembangan keterampilan bawahan. Hasil analisis di atas dapat diinterpretasikan sebagai berikut:


tingkat pengembangan keterampilan bawahan berada pada nilai 3.23 dalam skala 5 yang berarti bahwa secara keseluruhan tingkat pengembangan keterampilan bawahan di kantor pusat termasuk dalam kategori sedang ke tinggi


Berdasarkan hipotesis (0.732) > (0.05), maka tidak ada perbedaan penilaian yang signifikan oleh responden yang berasal dari unit kerja berbeda terhadap tingkat pengembangan keterampilan. 64

i.

Kinerja Berdasarkan data hasil penelitian untuk skor tingkat mengarahkan yang dikumpulkan mempunyai rentangan 2‐4 diperoleh nilai terendah 2, nilai tertinggi 4. Dari analisis data diperoleh rata‐rata 3.53, median 3.67 dan modus 4 seperti terlihat dalam Tabel 4.17 Tabel 4.17 Skor Kinerja N Mean Std. Error of Mean Median Mode Std. Deviation Variance Skewness Std. Error of Skewness Kurtosis Std. Error of Kurtosis Range Minimum Maximum Sum Percentiles


40 0 3.53 .099 3.67 4 .627 .393 ‐.757 .374 ‐.337 .733 2 2 4 141 2.33 3.33 3.67 4.00 4.33

Berdasar rentang nilai tersebut, skewness =‐0.757 (bernilai negatif). Jadi distribusi data menceng kekiri. Perbandingan skewness dengan standar error skewness = 0.374. Nilai tersebut(x) dalam rentang –2<x<2. Kurtosis = ‐ 0.337 (keruncingan rendah). Perbandingan kutosius dengan standar error kurtosis = 0.733. Nilai tersebut (x) dalam rentang –2<x<2. Sehingga dapat disimpulkan bahwa respoden cenderung setuju dengan pernyataan kuesioner.

65

KINERJA 20

Frequency

10

Std. Dev = .63 Mean = 3.53 N = 40.00

0 2.50

3.00

3.50

4.00

4.50

KINERJA

Gambar 4.13 Distribusi data kinerja

Perbandingan skewness dengan standar error skewness dan kurtosis dengan standar error kurtosis dapat disimpulkan dalam Gambar 4.13 yang memperlihatkan grafik histogram dan kurva normal dari distribusi data responden mengenai tingkat kinerja bawahan. Hasil analisis di atas dapat diinterpretasikan sebagai berikut:


tingkat kinerja berada pada nilai 3.53 dalam skala 5 yang berarti bahwa secara keseluruhan tingkat kinerja bawahan di kantor pusat termasuk dalam kategori ke tinggi


Berdasarkan hipotesis (0.732) > (0.05), maka tidak ada perbedaan penilaian yang signifikan oleh responden yang berasal dari unit kerja berbeda terhadap tingkat kinerja 66

j.

Hubungan dengan lingkungan kerja Berdasarkan data hasil penelitian untuk skor hubungan dengan lingkungan kerja yang dikumpulkan mempunyai rentangan 4‐5 diperoleh nilai terendah 2, nilai tertinggi 4. Dari analisis data diperoleh rata‐rata 4.37, median 4.33 dan modus 4 seperti terlihat dalam Tabel 4.18 Tabel 4.18 Skor Hubungan dengan lingkungan kerja N Mean Std. Error of Mean Median Mode Std. Deviation Variance Skewness Std. Error of Skewness Kurtosis Std. Error of Kurtosis Range Minimum Maximum Sum Percentiles


40 0 4.37 .064 4.33 4 .405 .164 .070 .374 ‐1.042 .733 1 4 5 175 4.00 4.00 4.33 4.67 5.00

Berdasar rentang nilai tersebut, skewness =0.070 (bernilai positif). Jadi distribusi data menceng ke kanan. Perbandingan skewness dengan standar error skewness = 0.374. Nilai tersebut(x) dalam rentang –2<x<2. Kurtosis = ‐ 1.042 (keruncingan rendah). Perbandingan kutosius dengan standar error kurtosis = 0.733. Nilai tersebut (x) dalam rentang –2<x<2. Sehingga dapat disimpulkan bahwa respoden cenderung setuju dengan pernyataan kuesioner.

67

LINGK 14

12

10

8

6

Frequency

4 Std. Dev = .41

2

Mean = 4.37 N = 40.00

0 3.75

4.00

4.25

4.50

4.75

5.00

LINGK

Gambar 4.14 Distribusi Data Hubungan dengan lingkungan kerja

Perbandingan skewness dengan standar error skewness dan kurtosis dengan standar error kurtosis dapat disimpulkan dalam Gambar 4.14 yang memperlihatkan grafik histogram dan kurva normal dari distribusi data responden mengenai tingkat hubungan dengan lingkungan kerja bawahan. Hasil analisis di atas dapat diinterpretasikan sebagai berikut:


tingkat hubungan lingkungan kerja bawahan berada pada nilai 4.37 dalam skala 5 yang berarti bahwa secara keseluruhan tingkat hubungan dengan lingkungan bawahan di kantor pusat termasuk dalam kategori tinggi

Hasil

analisis


menunjukkan

bahwa

nilai

Approximate Significant Ordinal by Ordinal Spearman Correlation adalah 0.732 Berdasarkan hipotesis (0.732) > (0.05), maka tidak ada perbedaan penilaian yang signifikan oleh responden yang berasal dari unit kerja berbeda terhadap tingkat hubungan lingkungan kerja bawahan. 68

Hasil pengolahan data kuesioner tingkat kematangan bawahan menunjukkan bahwa secara umum tingkat kematangan bawahan berada pada

tingkat

kematangan

R4,

yaitu

para

bawahan

memiliki

kemampuan/potensi dan memiliki kemampuan serta keyakinan dalam memikul tanggung jawab, sehingga mereka diperkenankan melaksanakan dan memutuskan sendiri bagaimana, di mana dan kapan suatu pekerjaan dilaksanakan. Kondisi tingkat kematangan R4 di PT (Persero) Angkasa Pura II cukup menguntungkan sebab, para bawahan dapat dituntut untuk dapat bekerja secara mandiri dengan pengawasan/kontrol yang minimal, sehingga dapat mengembangkan ide atau inisiatif yang dimiliki oleh bawahan untuk menunjang perubahan paradigma perusahaan yang berorientasi ke pendapatan non aeronautika. Kondisi kematangan bawahan ini dapat menunjang kinerja perusahaan melalui ide maupun inisiatif para bawahan atas peluang yang timbul dalam kegiatan sehingga menimbulkan inovasi dalam pengembangan pendapatan non aeronautika. 4.6.2

Karakteristik Kepemimpinan

Untuk mengetahui lebih jelas lagi tentang analisis data tentang profile responden dapat dilihat dalam Lampiran, pada pembahasan penelitian berikut ini dijabarkan profil responden karyawan pada kantor Pusat PT (Persero) Angkasa Pura II berdasarkan jabatan dan unit kerja, sebagai berikut: Berdasarkan unit kerja dikelompokkan kedalam kelompok unit kerja General,SDM, Finance, Komersial, Operasi dan Teknik dengan komposisi seperti dalam Tabel 4.18 dan Gambar 4.15

69

Tabel 4.19 Responden Atasan berdasarkan Unit Kerja finance general komersial operasi sdm teknik Total

Valid

Frequency 6 6 6 6 5 5 34

Percent 17.6 17.6 17.6 17.6 14.7 14.7 100.0

Valid Percent Cumulative Percent 17.6 17.6 17.6 35.3 17.6 52.9 17.6 70.6 14.7 85.3 14.7 100.0 100.0

UNIT

teknik

finance

sdm general

operasi komersial

Gambar 4.15 Kelompok responden berdasarkan unit kerja 4.6.3

Hasil Pengukuran Gaya Kepemimpinan Tabel 4.20 Pengukuran gaya kepemimpinan

No Resp 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

S1 X X

S2 X X

S3 X X X X X

S4 X X X 70

13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34

X

X X X

X X X X X X X X X X X X X X X X

X X

Berdasarkan hasil pengolahan data kuesioner gaya kepemimpinan seperti yang tertera dalam Tabel 4.19 Menunjukkan bahwa secara umum gaya yang diterapkan oleh atasan pada umumnya adalah gaya kepemimpinan S3 yaitu gaya kepemimpinan yang ditandai dengan penerapan perilaku hubungan tinggi dan tugas rendah. Perilaku pemimpin gaya S3 merupakan gaya kepemimpinan yang mengikutsertakan bawahan. Pemimpin perlu membuka saluran komunikasi dua arah, tukar menukar ide yang memudahkan dalam pengambilan keputusan untuk mendukung upaya bawahan dalam menggunakan kemampuan yang mereka miliki. Gaya kepemimpinan ini cukup sportif, tidak direktif dan merupakan gaya kepemimpinan yang partisipatif. Berdasarkan hasil pengolahan kuesioner gaya kepemimpinan dan kuesioner tingkat kematangan bawahan, diperoleh gambaran nilai tingkat kesesuaian adalah 3 yang artinya gaya kepemimpinan yang diterapkan oleh atasan cukup sesuai dengan tingkat kematangan bawahan. Kesesuaian antara Kondisi gaya 71

kepemimpinan di PT (Persero) Angkasa Pura II sesungguhnya kurang tepat karena dengan melihat dari tingkat kematangan bawahan seharusnya bawahan diberi kepercayaan penuh dalam menjalankan tugas‐tugasnya. Hal ini terjadi terutama disebabkan oleh kekurangpercayaan atasan atas performansi kerja bawahannya, berupa adanya pengawasan yang terus menerus sampai dengan suatu pekerjaan selesai walaupun dengan kontrol yang minimal. Kondisi ksesuaian ini dapat ditingkatkan dengan mengubah gaya kepemimpinan sehingga tingkat kesesuaian menjadi 4. Atasan sebaikmya mulai mempercayai secara penuh kemampuan bawahan dalam melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya.

72

BAB IV PEMECAHAN MASALAH. Diperlukan suatu metodologi pemecahan masalah, agar langkah langkah

Recommend Documents